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Flávia Barros Araujo
Como transformar informações em ações de marketing:
um estudo de caso numa empresa de comércio eletrônico
Dissertação de Mestrado (Opção profissional)
Dissertação apresentada como requisito parcial
para obtenção do título de Mestre pelo
Programa de Pós-Graduação em
Administração da PUC-Rio.
Orientadora: Marie Agnes Chauvel
Rio de Janeiro
Agosto de 2007
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510877/CA
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2
Flávia Barros Araujo
Como transformar informações em ações de marketing:
um estudo de caso numa empresa de comércio eletrônico
Dissertação apresentada como requisito parcial
para obtenção do título de Mestre pelo Programa de
Pós-Graduação em Administração da PUC-Rio.
Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo
assinada.
Prof. Dra. Marie Agnes Chauvel
Orientadora
Departamento de Administração - PUC-Rio
Paulo César Motta
Departamento de Administração - PUC-Rio
Letícia Casotti
Departamento de Administração – COPPEAD/ UFRJ
Prof. João Pontes Nogueira
Vice Decano de Pós-Graduação do Centro
de Ciências Sociais - PUC-Rio
Rio de Janeiro, 30 de agosto de 2007
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510877/CA
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3
Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou
parcial do trabalho sem autorização da universidade, da autora e da
orientadora.
Flávia Barros Araujo
É bacharel em Administração de Empresas pela Universidade do
Estado do Rio de Janeiro (UERJ), graduando-se em 1997.
Trabalhou na área de Inteligência de Marketing da Souza Cruz, foi
trainee no Citibank em São Paulo e trabalha atualmente na B2W –
Companhia Global do Varejo. Seus interesses de pesquisa estão
relacionados a Marketing de Relacionamento, técnicas de
negociação e parcerias entre empresas.
Ficha Catalográfica
CDD: 658
Araujo, Flávia Barros
Como transformar informações em ações de
marketing: um estudo de caso numa empresa de comércio
eletrônico / Flávia Barros Araujo ; orientadora: Marie Agnes
Chauvel. – 2007.
120 f. ; 30 cm
Dissertação (Mestrado em Administração)–Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro,
2007.
Inclui bibliografia
1. Administração – Teses. 2. Cliente. 3. Comércio
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4
Para meus pais Mirian e Douglas,
pelo amor, apoio e confiança.
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5
Agradecimentos
Agradeço a Deus pela oportunidade de fazer este curso e por me dar forças e
saúde para conciliá-lo com meu trabalho.
Ao Vinicius Oppido de Castro pelo apoio, incentivo e companheirismo.
À minha orientadora Professora Dra. Marie Agnes Chauvel pela ajuda
incontestável, pela compreensão frente às dificuldades enfrentadas e pelas sábias
observações.
Ao Professor Dr. Paulo César Motta pelas aulas de Markerting de
Relacionamento.
À Professora Hélene Bertrand pelas aulas de Comportamento do Consumidor.
Agradeço à PUC-Rio pela excelência dos professores e colaboradores.
Agradeço aos amigos Alexandre Canalini, Sergio Campos, Anderson Ribeiro,
Vicente Rezende, Demetrius Ferreira, Ricardo Saito, Roberto Prudente, Renata
Nunes, Rodrigo Goecks, Rosa Alcione Pinto Silva, Williams Campello, Rafael
Laskier, Eduarda Berto Gouvêia, Joana Salgado, Bernardo Queima, Rafael
Araújo, Rosilaine Barros, Tarika Lima, Berenice Oppido, Camile Scanferla,
Claudia Mendes, Kátia Turon, Sully Turon, Paula Dutra, Thaiza Portella,
Frederico Junqueira Jacobsen, Daniel Saldanha, Alda Marina.
A Teresa Campos e Fabio Etienne que muito ajudaram ao longo do curso.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510877/CA
6
Resumo
Araujo, Flavia Barros; Chauvel, Marie Agnes. Como transformar
informações em ações de marketing: um estudo de caso numa empresa
de comércio eletrônico. Rio de Janeiro, 2007. 120p. Dissertação de
Mestrado – Departamento de Administração, Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro.
Nos últimos cinco anos o comércio eletrônico brasileiro cresceu de forma
significativa, fato que pode ser evidenciado através do aumento no número de
pessoas fazendo compras pela Internet e do crescimento no volume de vendas pela
Web. Paralelamente, a competição no varejo virtual tem se acirrado e a tarefa de
conquistar e manter clientes se tornado mais árdua. O objetivo desse trabalho foi o
de investigar como as informações provenientes de interações de clientes em sites
de comércio eletrônico podem ser transformadas em subsídios para a tomada de
decisões e em ações que auxiliem na gestão do relacionamento com o cliente. Para
isso, foi feita uma revisão de literatura que abordou os temas comércio eletrônico
e relacionamento com o cliente, com ênfase no uso do CRM (Customer
Relationship Management) em varejo virtual. Em seguida, foi realizado um estudo
de caso em uma das maiores lojas virtuais atuantes no país. O estudo teve por foco
o processo de captura, armazenagem, transformação e utilização das informações
de clientes dentro da organização, que foi descrito e analisado utilizando-se o
quadro conceitual construído a partir da literatura. Os resultados apontaram que as
informações de clientes da empresa analisada são utilizadas principalmente para
planejar ações de promoção de vendas e para fins de segmentação na
comunicação de ofertas. Foram identificadas algumas oportunidades para um uso
de nível mais estratégico e voltado para o estreitamento da relação com os
clientes.
Palavras-chave
Cliente, Comércio Eletrônico, Customer Relationship Management (CRM),
Informação, Lojas Virtuais, Marketing de Relacionamento.
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7
Abstract
Araujo, Flavia Barros; Chauvel, Marie Agnes. How to convert information
into marketing actions: a case study about an e-commerce company. Rio de
Janeiro, 2007. 120p. Master’s dissertation - Department of Business
Administration, Pontifícia Universidade Católica Rio de Janeiro (PUC-RJ).
In the last 5 years the Brazilian e-commerce has grown significantly, that
can be proved by the increase in the number of people who shops through Internet
and the growth in the volume of web sales. Parallel, the competition at virtual
market is tougher and the task of conquer and keep clients has become harder. The
aim of this study was to investigate how information obtained from interactions of
consumers in e-commerce web sites could be used to take decisions and actions to
enhance the managing of the relationship with customers. For this, a literature
review was done in subjects like e-commerce and relationship with customers,
especially in CRM (Customer Relationship Management) in virtual market. After
that, a case study was done about one of the biggest Brazilian companies of e-
commerce. The study focused into the grab process, storage, analysis and
handling of customer’s information inside the company, which was described and
analyzed using the literature’s conceptual pattern. The results signalized that the
company’s customer information are used mainly to plan actions of sales
promotion and to classify them for special offers. Some opportunities of usage in
a more strategic level and aiming the tightening of this relationship with
customers were identified.
Keywords
Customer, Electronic Commerce, Customer Relationship Management
(CRM), Information, Online Shops, Relationship Marketing.
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8
Sumário
1 Introdução........................................................................................................12
1.1. Contextualização do Problema...............................................................12
1.2. Formulação do Problema........................................................................14
1.3. Objetivos.................................................................................................14
1.4. Relevância do Estudo.............................................................................15
1.5. Delimitação do Estudo............................................................................17
2 Referencial Teórico..........................................................................................18
2.1. Comércio Eletrônico................................................................................18
2.1.1. O conceito de comércio eletrônico e seu surgimento.....................18
2.1.2. O conceito de Loja Virtual..............................................................24
2.1.3. Os Sites de Comércio Eletrônico no Brasil.....................................28
2.1.4. Síntese da Literatura sobre Comércio Eletrônico...........................31
2.2. O Relacionamento com o Cliente...........................................................33
2.2.1. A origem do foco no relacionamento com o cliente........................33
2.2.2. Conceitos de Marketing de Relacionamento, CRM e
Fidelização...............................................................................................36
2.2.3. A importância de se investir no Relacionamento com o Cliente.....39
2.2.4. O processo de captura e tratamento das informações de
clientes.....................................................................................................45
2.2.5. Ações de Marketing no contexto do Comércio Eletrônico..............57
2.2.6. Métricas para avaliação do desempenho de Projetos de CRM.....65
2.2.7. Panorama Atual do CRM...............................................................69
3 Metodologia.....................................................................................................71
3.1. Método de Pesquisa...............................................................................71
3.2. Empresa Estudada.................................................................................73
3.3. Coleta dos Dados...................................................................................75
3.4. Limitações do Estudo.............................................................................78
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9
4 Estudo de Caso: O caso da empresa Mercado Online S.A. ....................... 81
4.1. Tipos de dados de clientes capturados...................................................81
4.2. O processo de tratamento dos dados e os tipos de informações
criadas...........................................................................................................91
4.3. O uso das informações em tomadas de decisões.................................. 95
4.4. Tipos de ações criadas a partir de informações de clientes................... 98
4.5. Lacunas identificadas no processo....................................................... 101
4.6. Mensuração dos Resultados.................................................................105
5 Conclusões e Recomendações....................................................................107
5.1. Conclusões............................................................................................107
5.2. Recomendações para estudos futuros..................................................112
6 Referências Bibliográficas........................................................................... 113
7 Anexos............................................................................................................119
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10
Lista de figuras
Figura 1: O ciclo do comércio eletrônico............................................................. 20
Figura 2: Como a Internet influencia a estrutura da indústria..............................22
Figura 3: Evolução do Faturamento do E-commerce no Brasil...........................28
Figura 4: Por que os clientes se tornam mais lucrativos com o tempo?..............39
Figura 5: Curva de Clientes perdidos numa Companhia de Cartão de Crédito.. 40
Figura 6: A redução de 5% na taxa de clientes perdidos.................................... 41
Figura 7: Modelo de Cinco Etapas do Sistema de Conhecimento da
Informação com o gerenciamento de necessidades para cada etapa.................46
Figura 8: A Estrutura do Modelo Empresarial para o CRM................................. 48
Figura 9: The Operations and Analytics Feedback Loop……………………….... 49
Figura 10: Uma estrutura integrada de CRM...................................................... 50
Figura 11: Construindo um DW centrado no cliente através do Modelo
Empresarial.......................................................................................................... 51
Figura 12: Seqüência de criação e entrega de valor ao cliente.......................... 57
Figura 13: Exemplo de Portal na Internet e de espaços de mídia e venda.........82
Figura 14: Exemplo de resultado da busca do Google........................................83
Figura 15: Pontos de Contato com o cliente........................................................90
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11
Lista de quadros
Quadro 1: Participação das vendas por Categoria de Produtos......................... 30
Quadro 2: Evidências, na Seguradora, de mudanças nas estratégias de
gestão do relacionamento com o cliente..............................................................43
Quadro 3: Método Antigo x Novo Paradigma......................................................54
Quadro 4: Quadro resumo do referencial teórico – tópico 2.2.4......................... 55
Quadro 5: Capacidades do Comércio Eletrônico................................................ 58
Quadro 6: Quadro resumo do referencial teórico – tópico 2.2.5......................... 64
Quadro 7: Quadro resumo do referencial teórico – tópico 2.2.6......................... 68
Quadro 8: Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa.......... 72
Quadro 1: Informações capturadas nos pontos de contato com o cliente..........90
Quadro 10: Comparativo estudo de caso x referencial teórico do tópico 4.2......94
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12
1
Introdução
1.1.
Contextualização do Problema
A competição na nova economia levou a intensas mudanças nas
estratégias empresariais, principalmente no que se refere ao direcionamento do
foco para estratégias centradas no cliente (CHAN, 2005). Cada vez mais, um
número crescente de empresas tem reconhecido os benefícios de se estabelecer
e nutrir relações contínuas com seus clientes, motivo pelo qual muitas delas
começaram a redirecionar sua ênfase de transações discretas para
relacionamentos de longo prazo e com benefícios mútuos (CLAYCOMB E
MARTIN, 2002).
Além das mudanças ocorridas no cenário competitivo global e do
conseqüente reconhecimento da importância em se investir no relacionamento
com o cliente como forma de se aumentar os lucros, avanços tecnológicos como
o surgimento da Internet e, por decorrência, do comércio eletrônico, acentuaram
a pressão por melhor entender os clientes.
É possível afirmar que os compradores na Internet possuem expectativas
cada vez mais altas. Como observam Reichheld e Schefter (2000, p.113) “a
tolerância dos clientes com a inconsistência e a mediocridade está
desaparecendo rapidamente”. No passado, as localizações convenientes de
lojas, as forças de vendas agressivas e a falta geral de informações protegiam
as empresas das penalidades de fornecer qualquer coisa que não o melhor
produto e qualidade de serviço. Os consumidores eram leais por necessidade e
não por escolha. Devido à Internet, estas proteções têm sido derrubadas.
Portanto, construir lealdade superior do cliente não é mais uma das muitas
formas de aumentar os lucros. É essencial para a sobrevivência (YAMASHITA,
2003).
Comparada aos demais canais de comunicação da empresa, a Internet
tem a vantagem de permitir um entendimento mais profundo do cliente, dado a
grande quantidade de informações obtidas a partir das interações em sites na
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13
Web. No contexto do e-commerce, tal premissa se torna ainda mais verdadeira,
posto que em sites de comércio eletrônico o universo de informações de clientes
passíveis de serem capturadas vai além de dados de visitação e alcança o
universo de informações transacionais, como itens comprados e meios de
pagamento utilizados.
Prova disso é que muitas empresas, interessadas nos hábitos e
preferências de compras de seus clientes, estão desenvolvendo bancos de
dados detalhados para rastrear atividades de compras (REEDY, SCHULLO e
ZIMMERMAN, 2001). Geralmente, o comportamento anterior ajuda a prever as
ações futuras e informações como essas podem auxiliar os gerentes na tarefa de
planejar vendas ou eventos de merchandising. Padrões de comportamentos
como quantia gasta, preferências de itens ou marcas, dia ou hora da semana em
que as vendas ocorrem, forma de pagamento e outras questões similares de
segmentação eliminam grande parte das suposições nas decisões de marketing
(REEDY, SCHULLO e ZIMMERMAN, 2001).
O grande desafio, no entanto, é o uso eficiente das informações
armazenadas em banco de dados no processo de criação de valor para o
cliente. Em grande parte dos casos, os resultados de investimentos em
tecnologias para se aprimorar o relacionamento entre o cliente e a empresa
ficaram aquém do esperado (ROBERTS, LIU e HAZARD, 2005). Ao invés de
fornecerem as ferramentas necessárias para tal fim, os projetos acabaram por
criar legados de informação confinados pelas fronteiras dos sistemas e
subutilizados pela dificuldade da própria organização de fazer uso das
informações de clientes, seja por questões políticas ou culturais, seja pela falha
em se criar uma estratégia global ou mesmo pelo excesso de informações
capturadas (CHAN, 2004).
Cabe ainda comentar a deficiência das empresas nas tarefas de se
planejar taticamente ações que aprimorem o relacionamento com o cliente e de
mensurá-las de forma a se avaliar os resultados tangíveis obtidos. Poucas são
as organizações que conseguem superar o desafio de transformar as
informações de clientes em ações práticas.
Diante desse contexto, esse trabalho se propõe a investigar como as
informações de clientes podem ser transformadas em subsídios para a tomada
de decisões e serem utilizadas para gerar ações de marketing que auxiliem as
empresas na tarefa de criar e manter o relacionamento com seus clientes.
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14
1.2.
Formulação do Problema
O presente estudo tem por objetivo responder à seguinte questão: “Como
a empresa pode transformar as informações provenientes de interações de
clientes em sites de comércio eletrônico em subsídios para a tomada de
decisões e para o desenvolvimento de ações de marketing que auxiliem na
gestão do relacionamento com o cliente?”
1.3.
Objetivos
O objetivo final deste trabalho é verificar como a empresa pode
transformar as informações provenientes de interações de clientes em sites de
comércio eletrônico em ações de marketing que auxiliem na gestão do
relacionamento com o cliente e na tomada de decisões.
Para se alcançar o objetivo principal do trabalho, faz-se necessário a
definição de alguns objetivos intermediários:
Identificar quais os dados de clientes são capturados nos pontos de
contato com a empresa;
Descrever o tratamento concedido a esses dados e o tipo de
informação criada após o tratamento;
Descrever como as informações são utilizadas em tomadas de
decisões;
Identificar os tipos de ações de marketing realizadas com intuito de
interagir e se relacionar com o cliente, bem como facilitar e influenciar
o processo de decisão da compra on-line;
Identificar e descrever as lacunas nesse processo;
Verificar se os resultados obtidos a partir das ações são mensurados
e, caso negativo, se e como poderiam sê-lo.
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15
1.4.
Relevância do Estudo
O elevado índice de fracasso dos projetos de CRM (Customer Relationship
Management) não é novidade, sendo inclusive uma questão amplamente
debatida em estudos sobre o tema. Segundo Roberts, Liu e Hazard (2005),
quase dois terços das empresas que investiram em soluções tecnológicas para
CRM consideraram os resultados frustrantes.
Pode-se ainda citar a própria deficiência no nível de relacionamento com o
cliente, traduzida por ações de marketing mal segmentadas, má qualidade no
serviço de atendimento ao cliente, perda de clientes para a concorrência, ações
junto ao PROCON e juizados de pequenas causas, dentre outras conseqüências
que trazem de volta à questão da perda de rentabilidade para a empresa.
Para fins teóricos, embora os assuntos CRM e e-commerce tenham sido
objeto de discussão de vários outros projetos de dissertação no Brasil e no
exterior (ROSA, 2005; FARIA, 2001, YAMASHITA, 2003), não foram
encontrados estudos que mostrassem a aplicação prática de ações de marketing
criadas a partir de informações de clientes. É comum a existência de projetos
que se aprofundem na questão da exploração de dados a partir da criação de
um banco de dados ou mesmo na análise de dados por meio de ferramentas
estatísticas (MOE, 2001; FARIA, 2001; CHAN, 2005). É também bastante
comum encontrar artigos que escrevam sob a ótica de que o CRM não deve se
limitar ao uso da Tecnologia (ROBERTS, LIU e HAZARD, 2005; RAGINS e
GRECO, 2002; CROSBY e JOHNSON, 2000). No entanto, poucos são os
estudos que se aprofundaram na fase pós-coleta de dados, cujo foco é a criação
de estratégias e de ações de marketing de relacionamento.
O estudo tem relevância a partir do momento em que trará um caso prático
que pode ser tomado como referência por empresas e profissionais de marketing
que busquem exemplos concretos sobre como usar de modo eficiente as
informações de clientes que são capturadas e armazenadas em bancos de
dados. O estudo também se justifica pela escassez da literatura e de pesquisas
a respeito do tema proposto, mesmo com o forte impacto do surgimento do
comércio eletrônico em diversas áreas de conhecimento. Por último, cabe citar a
importância da Internet no cenário econômico atual e, portanto, da necessidade
de serem feitas pesquisas mais aprofundadas sobre o tema.
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16
Para Sterne (2000 apud YAMASHITA, 2003), a Internet seria o melhor
local para uma empresa aplicar seus esforços de serviços ao cliente na
atualidade, pois possui disponibilidade ininterrupta, oferece uma amplitude quase
ilimitada de conhecimento e ainda possui a habilidade de lembrar dos clientes
como indivíduos. Um outro fator importante é a conveniência oferecida e a
possibilidade de proporcionar serviços personalizados (BOONE e KURTZ, 2003).
Para Ghosh (1998), a Internet apresenta quatro tipos distintos de
oportunidades:
a) Permite uma ligação direta com seus clientes (ou com aqueles
com quem possua relacionamentos importantes, como
fornecedores ou distribuidores críticos), para completar
transações ou para obter, mais facilmente, informações sobre
negociação;
b) Permite à empresa ignorar ou antecipar-se a outras tecnologias
na cadeia de valor;
c) Permite à empresa desenvolver e entregar novos produtos e
serviços.
d) Uma empresa pode, conceitualmente, utilizar a Internet para se
tornar a empresa dominante no canal eletrônico de uma indústria
ou em segmentos específicos de mercado, controlando o acesso
de clientes e definindo novas regras.
Não restam dúvidas, portanto, dos diversos benefícios trazidos com o
Marketing on-line e do universo de oportunidades a serem exploradas a fim de
se criar ações que visem aprimorar o relacionamento com o cliente.
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17
1.5.
Delimitação do Estudo
Para Vergara (2005), a delimitação do estudo é o momento em que se
explica ao leitor o que fica dentro e o que fica fora do estudo. A delimitação trata
de fronteiras concernentes aos pontos que serão abordados, dado o tema e o
problema de pesquisa proposto, e ao período de tempo objeto da investigação.
O presente trabalho tem por objeto de estudo uma loja virtual do mercado
brasileiro, com foco no segmento de mercado Business to Consumer (B2C).
Buscará levantar o tipo de informação de cliente que é capturada nos diversos
pontos de contato com a empresa, os tipos de decisões empresariais tomadas
com base nessas informações e as ações de marketing criadas a fim de se
manter uma comunicação entre cliente e empresa. Procurará descrever e
analisar os elementos envolvidos nesse processo, como a captura e tratamento
dos dados, sua transformação em informações e o uso dessas informações na
tomada de decisões, buscando identificar lacunas e oportunidades nesse
processo.
Não é objeto do trabalho examinar as ferramentas de tecnologia da
informação utilizadas nesse processo, embora tal questão possa vir a tona no
decorrer da investigação. O estudo também não se propõe a investigar o ponto
de vista dos clientes da organização. Seu foco é o que é feito dentro da empresa
com as informações capturadas sobre os clientes.
No que se refere ao período escolhido, a delimitação ficará restrita aos três
últimos anos de existência da organização.
Por último, cabe ressaltar que não será objeto de estudo a mensuração do
impacto de tais ações sobre o resultado financeiro da empresa, apesar do
trabalho abordar a questão das métricas utilizadas para avaliar o desempenho
das ações de marketing realizadas pela empresa.
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18
2
Referencial Teórico
O presente estudo aprofunda-se nas áreas de conhecimento do Comércio
Eletrônico e do Marketing de Relacionamento, com ênfase no conceito de
Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM). A aplicação de tal conceito no
contexto da Internet é de particular interesse para os profissionais de Marketing,
dado a gama de ferramentas disponíveis para se criar relacionamento e a
infinidade de informações geradas pelos clientes a partir de suas interações com
lojas virtuais.
Com o intuito de embasar o estudo, foi realizada uma revisão da literatura
que abordou os temas Comércio Eletrônico e CRM (Customer Relationship
Management).
2.1.
Comércio Eletrônico
2.1.1.
O conceito de comércio eletrônico e seu surgimento
Segundo Reedy, Schullo e Zimmerman (2001), o comércio eletrônico é a
realização de comunicações e transações de negócios através de rede e
computadores, mais especificamente a compra e a venda de produtos e
serviços, e a transferência de fundos através de comunicações digitais. Para os
autores, o comércio eletrônico também pode incluir todas as funções entre
empresas e intra-empresas (tais como marketing, finanças, produção, vendas e
negociação) que viabilizam o comércio eletrônico e que usam correio eletrônico,
EDI (Electronic Data Interchange)
1
, transferência de arquivos, fax,
videoconferência, fluxo de trabalho ou interação com um computador remoto. O
1
Intercâmbio Eletrônico de Dados. É um tipo de tecnologia que permite que empresas troquem
informações entre elas de uma forma padronizada e automatizada. (Tradução livre da autora da
dissertação)
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19
comércio eletrônico pode incluir compra e venda através da World Wide Web e
da Internet, cartões inteligentes, dinheiro digital e todas as outras maneiras de
fazer negócios usando redes digitais.
No contexto do e-commerce, a Internet funciona como uma ferramenta de
comunicação e informação que ajuda a disseminar inovações de software e
hardware, desenvolvidas para oferecer conveniência às compras on-line. Em
verdade, de forma simplista, a Internet é a rede mundial de redes que possibilita
que milhões de computadores compartilhem tanto informações entre si, quanto
recursos de comunicação, bancos de dados e transações (REEDY, SCHULLO e
ZIMMERMAN, 2001). Devido à sua velocidade de crescimento e por trazer
novas formas de comunicação, para Testa, Luciano e Freitas (2006), a Internet
muda a forma de conceber e realizar negócios nas organizações e surge como
um novo e rentável canal para desenvolvimento de relações de trocas, provendo
amplo acesso a serviços, informações e recursos.
Santos, Wille e Santos (2002) conceituam o comércio eletrônico como
sendo uma ferramenta da tecnologia da informação que apóia a organização no
sentido de permitir a troca de informações em tempo real entre empresas e seus
parceiros, possibilitando, portanto, a revolução da comunicação no ambiente
corporativo.
O comércio eletrônico pode ainda ser encarado como uma atividade de
marketing que consiste na prospecção de consumidores, por meio da coleta e
análise de informações de negócio, na condução de transações entre
consumidores e na manutenção do relacionamento com consumidores através
de redes de computadores (BOONE e KURTZ, 2003).
Para Kosiur (1997), o conceito de negócio eletrônico foi criado antes da
Internet tornar-se popular. Transações eletrônicas de dados entre grandes
corporações, feitas a partir de redes privadas, como é o caso do EDI (Electronic
Data Interchange), iniciaram-se na década de 1960. Paralelamente, alguns
bancos utilizavam-se de redes dedicadas para fazer transferência eletrônica de
fundos ou EFT (Electronic Funds Tranfer)
2
.
Avanços tecnológicos ocorridos na década de 1990, como o barateamento
de softwares e hardwares, a popularização da Internet, a melhoria de infra-
estrutura telefônica e de redes, o desenvolvimento de protocolos e
especificações de padrões e, por último, o desenvolvimento de aplicativos de
2
A transferência eletrônica de fundos foi desenhada para otimizar a transmissão de pagamentos
eletrônicos. (Tradução livre da autora da dissertação)
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20
navegação mais intuitivos, impulsionaram o avanço do comércio eletrônico
(TESTA, LUCIANO e FREITAS, 2006). Todavia, apenas por volta de 1995, com
o surgimento da Amazon.com e de outras empresas é que as vendas pela
Internet começaram a ganhar força nos Estados Unidos. No Brasil, essa
tendência começou a tomar corpo apenas cinco anos depois, com o surgimento
de diversas lojas virtuais (FELIPINI, 2004a).
Kosiur (1997) ainda acrescenta que, apesar de seu histórico voltado para
transações entre grandes empresas, tais como bancos e outras instituições
financeiras, o comércio eletrônico é um sistema que inclui não apenas
transações que centralizam a compra e a venda de bens e serviços para
geração direta de receita, mas também engloba transações que dão suporte à
geração dessas receitas, tais como esforços de marketing para a criação de
demanda sobre esses bens, suporte à venda e serviço de atendimento ao cliente
(veja figura 1) ou ainda, comunicação fácil e direta entre parceiros e
fornecedores.
Figura 1: O ciclo do comércio eletrônico
Fonte: KOSIUR, 1997, p.5
Buscas
Pesquisas
“Surf”na Internet
Anúncios
On-line
Pedidos
Padrões
Bens Tangíveis
Bens Intangíveis
Pedidos
On-line
Distribuição
Pós-venda
Suporte Eletrônico
ao cliente
Acesso
Clientes
Buscas
Pesquisas
“Surf”na Internet
Anúncios
On-line
Pedidos
Padrões
Bens Tangíveis
Bens Intangíveis
Pedidos
On-line
Distribuição
Pós-venda
Suporte Eletrônico
ao cliente
Acesso
Clientes
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21
Drucker (2000) afirma que o comércio eletrônico representa para a
Revolução da Informação o que a ferrovia foi para a Revolução Industrial: um
avanço totalmente inusitado e inesperado, que vem provocando transformações
aceleradas na economia, na sociedade e na política. Para Drucker (2000, p.113),
“O Comércio Eletrônico – ou seja, a emergência explosiva da Internet como
importante (e talvez com o tempo, o mais importante) canal de distribuição de
bens, serviços e empregos [...] está provocando transformações profundas na
economia, nos mercados e nas estruturas de indústrias inteiras; nos produtos,
serviços e em seus fluxos; na segmentação, nos valores e no comportamento dos
consumidores; nos mercados de trabalho e de emprego. Mas talvez seja ainda
maior o impacto exercido sobre a sociedade, a política e, sobretudo, sobre a visão
que temos do mundo e de nós mesmos”.
Para o autor, a geografia mental criada pela ferrovia ajudou a humanidade
a dominar a distância entre lugares. Na geografia mental do comércio eletrônico,
a distância foi eliminada. Existe apenas uma economia, um mercado global
inserido num ambiente competitivo sem fronteiras, onde vários ramos da
economia estão ligados ao comércio eletrônico (DRUCKER, 2000).
Na visão de Porter (2001), a Internet, vista como uma tecnologia capaz de
viabilizar o comércio eletrônico, acarretou mudanças tanto na estrutura das
indústrias quanto em sua rentabilidade. O ensino à distância, por exemplo, existe
há décadas, com aproximadamente um milhão de estudantes se comunicando
através de correspondências todo ano. Apesar da Internet ter o potencial de
expandir o ensino à distância, não foi a ferramenta que viabilizou sua criação.
Ainda segundo Porter (2001), independente de nova ou antiga ou do
segmento de mercado ao qual pertence, uma indústria tem sua atratividade
estrutural determinada por cinco forças: a intensidade da disputa entre os
competidores, as barreiras de entradas para novos competidores, a ameaça de
produtos ou serviços substitutos, o poder de barganha dos fornecedores e o
poder de barganha dos compradores. A Internet tem um impacto favorável sobre
algumas dessas forças, porém, de modo geral, ela afeta negativamente a
atratividade estrutural da indústria como mostra a figura 2.
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22
Figura 2: Como a Internet influencia a estrutura da indústria
Fonte: PORTER, 2001, p.67
Pode-se concluir, a partir da visão dos autores pesquisados, que existe um
consenso no fato do conceito de e-commerce englobar transações de negócio
através de redes e computadores. A visão mais distante das demais
apresentadas nesta revisão da literatura sobre o tema é a de Boone e Kurtz
(2003), que conceituam o comércio eletrônico como uma atividade de marketing,
porém a amplitude do conceito é inquestionável. Mesmo as atividades de
suporte à venda de produtos e serviços, tais como o marketing on-line, o
atendimento ao cliente, os processos de distribuição de produtos podem ser
incluídas no conceito. Não há dúvidas, como coloca Drucker (2000), do impacto
causado pelo surgimento do comércio eletrônico sobre a economia, a sociedade
e a humanidade, por causar uma revolução sem precedentes tanto na forma de
atuação das empresas num mercado globalizado, quanto no estilo de vida das
pessoas e no comportamento do consumidor. Tal impacto ainda se estende à
estrutura das indústrias como um todo. O grande paradoxo do advento Internet é
que, apesar dos benefícios evidentes principalmente para o consumidor –
permite fácil e amplo acesso a informações, reduz a dificuldade de se fazer
Ameaça de produtos
ou serviços
substitutos
Barreiras de
Entrada
Poder de Barganha
dos Fornecedores
Compradores
Poder de
Barganha
dos Canais
Poder de
Barganha dos
usuários finais
Rivalidade entre
os competidores
existentes
(+) A Internet pode aumentar a eficiência da
indústria de diversas maneiras. Ao aumentar
o tamanho do mercado, pode colocar a
indústria em posição de vantagem com
relação aos substitutos tradicionais.
(-) Por viabilizar novas abordagens para
atender as necessidades dos consumidores e
desempenhar novas funções, a Internet cria
novos substitutos
(+) Elimina canais poderosos
ou aumenta o poder de
barganha sobre os canais
tradicionais
(-) Redireciona o poder de
barganha para o usuário final
(acesso fácil a informações de
produtos e fornecedores)
(-) Reduz o custo de mudança
(mudar de empresa requer
apenas um click no mouse).
(-) Reduz a diferença entre os
competidores dado a dificuldade de se
manterem ofertas exclusivas
(-) Migra a competição para preço
(-) Expande o mercado geográfico,
aumentando o número de competidores
(-) Reduz os custos variáveis em relação
aos fixos, aumentando a pressão por
descontos em preços.
(-/+) O fornecimento de produtos
utilizando a Internet tende a aumentar o
poder de barganha entre os
fornecedores
(-) A Internet proporciona um canal para
os fornecedores atingirem diretamente o
usuário final, reduzindo o nível de
intervenção das empresas.
(-) A Internet tende a permitir igual
acesso aos fornecedores e direciona a
procura para produtos padronizados, o
que reduz a diferenciação.
(-) Reduz barreiras de entrada e
aumenta o número de competidores do
mercado, direcionando assim, o poder
de barganha para os fornecedores.
(-) A Internet diminui/ elimina a
necessidade de, por exemplo, contratar
uma força de vendas ou de criar um
acesso aos canais de venda existentes,
reduzindo, assim, as barreiras de entrada.
Ameaça de produtos
ou serviços
substitutos
Barreiras de
Entrada
Poder de Barganha
dos Fornecedores
Compradores
Poder de
Barganha
dos Canais
Poder de
Barganha dos
usuários finais
Compradores
Poder de
Barganha
dos Canais
Poder de
Barganha dos
usuários finais
Rivalidade entre
os competidores
existentes
(+) A Internet pode aumentar a eficiência da
indústria de diversas maneiras. Ao aumentar
o tamanho do mercado, pode colocar a
indústria em posição de vantagem com
relação aos substitutos tradicionais.
(-) Por viabilizar novas abordagens para
atender as necessidades dos consumidores e
desempenhar novas funções, a Internet cria
novos substitutos
(+) Elimina canais poderosos
ou aumenta o poder de
barganha sobre os canais
tradicionais
(-) Redireciona o poder de
barganha para o usuário final
(acesso fácil a informações de
produtos e fornecedores)
(-) Reduz o custo de mudança
(mudar de empresa requer
apenas um click no mouse).
(-) Reduz a diferença entre os
competidores dado a dificuldade de se
manterem ofertas exclusivas
(-) Migra a competição para preço
(-) Expande o mercado geográfico,
aumentando o número de competidores
(-) Reduz os custos variáveis em relação
aos fixos, aumentando a pressão por
descontos em preços.
(-/+) O fornecimento de produtos
utilizando a Internet tende a aumentar o
poder de barganha entre os
fornecedores
(-) A Internet proporciona um canal para
os fornecedores atingirem diretamente o
usuário final, reduzindo o nível de
intervenção das empresas.
(-) A Internet tende a permitir igual
acesso aos fornecedores e direciona a
procura para produtos padronizados, o
que reduz a diferenciação.
(-) Reduz barreiras de entrada e
aumenta o número de competidores do
mercado, direcionando assim, o poder
de barganha para os fornecedores.
(-) A Internet diminui/ elimina a
necessidade de, por exemplo, contratar
uma força de vendas ou de criar um
acesso aos canais de venda existentes,
reduzindo, assim, as barreiras de entrada.
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23
compras, reduz o custo de mudança para outra loja – a Internet também torna
mais difícil para as empresas converter tais benefícios em lucros (PORTER,
2001). De maneira geral, levando-se em consideração a análise das cinco forças
descritas por Porter (2001), a Internet afeta negativamente a estrutura da
indústria, pois aumenta o poder de barganha dos fornecedores e dos
consumidores, aumenta a rivalidade existente entre os competidores, reduz as
barreiras de entrada e pode viabilizar novos produtos ou serviços substitutos.
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24
2.1.2.
O conceito de Loja Virtual
Dado a delimitação do foco de pesquisa deste trabalho, é conveniente que
se faça um estudo mais apurado sobre o conceito de Lojas Virtuais, também
conhecidas como sites de Comércio Eletrônico.
Uma loja virtual é uma página na Internet na qual empresas expõem e
vendem seus produtos ou serviços e que vem acompanhada de um software de
gerenciamento de pedidos (carrinho de compras). A venda desses bens
acontece por meio do acesso de clientes ao site, da navegação para aquisição
de produtos, da entrega da mercadoria no endereço determinado pelo cliente e,
por último, no serviço de atendimento ao cliente após a venda (WIKEPEDIA,
2007) [http_1a].
3
Um bom exemplo de loja virtual é o site Submarino.com que dispõe,
atualmente, em seu sortimento de mais de 700 mil itens, distribuídos em 25
categorias de produtos. O site ainda vende pacotes turísticos, passagens
aéreas, ingressos para show e cinema e também oferece serviços como
revelação digital de fotos, listas de casamento, dentre outros (Submarino.com),
[http_2].
Segundo Felipini (2004b), dado que seu objetivo é a venda de produtos e
serviços, uma loja virtual eficiente é aquela capaz de converter o maior número
possível de visitantes em compras. O autor destaca algumas características
fundamentais para se alcançar essa meta:
Informação detalhada e objetiva sobre os produtos (ficha técnica), pois
ao contrário das lojas de rua, não possuem vendedores presentes para
auxiliar no momento de decisão da compra.
Ajudar o cliente a tomar decisões, através da explicação clara das
características de cada produto e seus benefícios, possibilitando a
indicação clara de qual é o mais adequado para sua necessidade
específica. Buscas comparativas são bons exemplos de ferramentas
que ajudam a cumprir essa função. Resumindo, a loja virtual deve
3
Apesar de não representar uma referência oficial para projetos acadêmicos, a Wikepedia foi
utilizada, por apresentar de forma simples, objetiva e completa não apenas o conceito de “Loja
virtual” , mas também outros conceitos apresentados nesse estudo.
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25
buscar o melhor custo x benefício para o cliente, visando com isso, seu
retorno para uma próxima compra.
Lojas Virtuais devem transmitir confiança ao cliente. Preços e produtos
atraentes não são garantia da efetivação da compra. Muitas vezes o
cliente não se sente seguro em realizar a transação, pois, para muitos,
a aquisição do hábito de comprar pela Internet ainda é, de certa forma,
uma novidade. Algumas medidas para transmitir segurança para o
cliente são: clareza e honestidade nas informações, orientação com
relação às medidas de segurança adotadas pelo site, páginas para
perguntas mais freqüentes, garantias de devolução de produtos,
depoimentos de outros clientes sobre o produto, dentre outras.
Os elementos citados por Felipini (2004b) são reforçados por Rosa (2005),
a partir de resultados obtidos em uma pesquisa do tipo focus group que buscava
entender como os aspectos “Usabilidade” e “Arquitetura da Informação”
influenciavam no processo de decisão da compra on-line. Para Ferreira e Leite
(2003), a usabilidade é a característica que determina se o manuseio de um
produto é fácil e rapidamente aprendido, dificilmente esquecido, não provoca
erros operacionais, oferece um alto grau de satisfação para seus usuários e
resolve, de forma eficiente, as tarefas para as quais foi projetado.
Um sistema orientado para a usabilidade possui uma interface que deve
ser usada para se executar uma tarefa sem chamar nenhuma atenção para si,
de modo a permitir que os usuários não precisem focalizar a sua energia na
interface, mas apenas no trabalho que eles desejam executar (NORMAN, 1986
apud FERREIRA e LEITE, 2003). Isso permite que a informação flua
naturalmente. Assim, os sites devem ser projetados visando atender as
necessidades e expectativas dos seus usuários, permitindo que eles direcionem
sua atenção para os objetos com os quais trabalham diretamente, que, por sua
vez, devem refletir o mundo real no qual eles trabalham (ROBERT, 1998 apud
FERREIRA e LEITE, 2003).
Por outro lado, a arquitetura da informação difere do design ou
programação visual, pelo fato de focalizar a estrutura do Website e não a
funcionalidade. TRISTÃO (2002 apud ROSA, 2005) define o termo arquitetura da
informação como sendo o design estrutural de um espaço de informações que
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26
visa facilitar a conclusão de tarefas e o acesso intuitivo ao conteúdo. De forma
resumida, a arquitetura de informação, consiste na estruturação das informações
de sistemas computacionais de forma lógica e na criação de soluções quanto à
organização visual destas informações. Envolve a organização do fluxo de
informação visando torná-la útil e inteligível (WIKEPEDIA, 2007) [http_1].
A partir de sua pesquisa sobre os aspectos “Usabilidade” e “Arquitetura da
Informação”, Rosa (2005) concluiu que políticas de privacidade claras, bom
atendimento off-line, cumprimento dos prazos de entrega, aliados à facilidade de
uso dos sites, sobretudo no que se refere ao preenchimento dos dados
cadastrais durante o processo de compra, promovem a satisfação do usuário,
aumentam seu o nível de confiança e, portanto, as chances de conclusão da
compra.
Com relação à questão do cumprimento dos prazos de entrega, Reedy,
Schullo e Zimmerman (2001) afirmam que, no contexto das compras pela
Internet, os clientes têm expectativa de retribuição instantânea, o que significa
que a velocidade e precisão de entrega dos pedidos são cruciais para alcançar
sua satisfação.
Além da velocidade de entrega, o entendimento do cliente também é
essencial para se alcançar eficiência em uma loja virtual. Reichheld e Schefter
(2000) acreditam que “a lealdade é uma necessidade competitiva: em todos os
setores, algumas empresas irão dominar o potencial da Internet para criar valor
excepcional para os clientes”. Nesse contexto, o conceito de valor percebido é
exposto por Woodruf (1997, p.142 apud Oliveira e Ikeda, 2005, p.45) como
sendo:
“[...] a preferência e a avaliação de um cliente relativas aos atributos de produtos,
desempenho desses atributos e conseqüências advindas do uso que facilitam (ou
dificultam), para esse cliente, a tarefa de atingir seus objetivos e propósitos em
situações de uso.”
Segundo Rosa (2005), alguns fatores podem interferir no processo de
conclusão da compra on-line. Dentre eles, é possível citar a falta de um canal de
comunicação eficiente para casos de troca e devolução de mercadorias e a
dificuldade de navegação, principalmente durante o processo de checkout. Tais
situações geram insatisfação no usuário e podem acarretar na desistência da
compra.
Para Faria (2001), o receio de fornecer o número do cartão de crédito é o
maior limitador de compras pela Internet. Mesmo os indivíduos que compram
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27
com freqüência reconhecem o risco, mas o relevam pelo benefício da
conveniência de comprar sem sair de casa. Com base nesse aspecto, para
reduzir a insegurança do consumidor com relação ao risco de fraude, a maioria
dos sites de comércio eletrônico ampliaram as alternativas de formas de
pagamento, através da oferta de meios como boleto bancário, débito em conta e
financiamento através de instituições financeiras
(AMERICANAS.COM)_[http_3]a.
Outro fator, além dos citados por Rosa (2005) e Faria (2001), também
pode influenciar no momento de decisão da compra: a existência de uma
concorrência ainda mais intensa no ambiente competitivo da Internet. Para
Porter (2001), a facilidade com que o usuário pode mudar de uma loja para outra
a partir de um simples clique no mouse e o avanço de tecnologias Web que
reduzem sistematicamente o custo de troca pelo cliente, são variáveis a serem
consideradas pelas empresas. Sites como o www.paypal.com oferecem moedas
virtuais - também chamadas de e-wallets – que permitem aos consumidores
comprar em diferentes lojas, sem precisarem informar seus dados pessoais e
números de cartões de crédito. Sites de busca e de comparação de preços,
também são bons exemplos de tecnologias Web que contribuem para o aumento
da concorrência e influenciam o processo de decisão de compra do consumidor.
A partir do cenário acima exposto, pode-se concluir que um dos desafios
das lojas virtuais é o de romper a inércia e a reticência do consumidor. Se por
um lado, é conveniente efetuar uma compra sem ter que sair de casa e se dirigir
a uma loja, é também muito fácil desligar o computador ou sair do site. Ou seja,
é preciso fazer com que o comprador siga o processo e acabe realizando a
transação. Isso pode ser feito através da oferta de estímulos como descontos
e/ou outros benefícios promocionais, de uma navegação agradável, da
capacidade de proporcionar segurança e confiança no cliente, tanto durante a
compra quanto no atendimento pós-venda e, por fim, pela propiciação de
informações confiáveis e objetivas a respeito do produto. Importante notar que
existe um fator em comum entre todas essas iniciativas: a preocupação com o
cliente e o atendimento de suas necessidades. Portanto, conhecer o cliente,
investigar a fundo seus desejos, comportamentos, receios e necessidades são
atitudes vitais para se criar competitividade no ambiente das vendas através da
Internet. Em última instância é preciso criar e manter um relacionamento com o
cliente e ainda, conquistar sua lealdade.
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28
2.1.3.
Os Sites de Comércio Eletrônico no Brasil
A indústria do comércio eletrônico no Brasil vem expandindo em
proporções significativas, apresentando uma média anual de crescimento de
52% (figura 2), conseqüência, dentre outros fatores, do aumento no número de
pessoas buscando comprar produtos e serviços pela Internet.
Segundo dados da Pesquisa IBOPE/ Net Ratings (2006), existem
atualmente no Brasil, cerca de 14,4 milhões de internautas ativos, dos quais 7
milhões (E-BIT, 2007) [http_4]b já realizaram compras pela Internet.
Figura 3: Evolução do Faturamento do E-commerce no Brasil
Fonte: Gráfico elaborado pela autora com base em:
Faturamento dos anos de 2001 a 2005, Revista Exame (Out. 2006)
Faturamento do ano de 2006: E-BIT, 2007 [http_4]b
A previsão para 2007 é que as vendas alcancem o patamar de R$6.4
bilhões, segundo estimativas divulgadas pelo E-BIT EMPRESA (2007) [http_4]b.
Importante ressaltar que, nos valores acima, não estão incluídas as vendas de
passagens aéreas, automóveis e leilões virtuais. O E-BIT é uma empresa de
pesquisa e marketing on-line que tem por objetivo auxiliar as empresas nas
tarefas de atrair, manter e rentabilizar seus clientes, alavancando a utilização da
Internet como um canal de relacionamento. Por meio de um sistema de
avaliação que reúne informações sobre o comércio eletrônico que são coletadas
junto aos consumidores após realizarem compras em aproximadamente 700
lojas virtuais, o E-BIT fornece informações e pesquisas para o mercado
([http_4]c: EBIT EMPRESA, 2007).
549
850
1.200
1.750
2.500
4.400
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
2001 2002 2003 2004 2005 2006
Evolução do faturamento do varejo online no Brasil
(em milhões de reais)
Média Anual de
Crescimento: 52%
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29
Para Pedro Guasti, diretor geral do E-BIT, a previsão está baseada
principalmente nas vantagens que o e-consumidor tem ao fazer compras pela
Internet. “Além da popularização dos computadores e da inserção da classe C
no mundo digital, as vendas devem aumentar devido à praticidade e velocidade
de comparar preços em um curto período de tempo e de evitar os
congestionamentos característicos em datas comemorativas como o Natal.”
([http_4]a: E-BIT EMPRESA, 2006).
Dados extraídos do Diário do Comércio (2006) reforçam as premissas
citadas por Guasti ([http_4]a: E-BIT EMPRESA, 2006). Segundo o veículo, o
aumento do número de pessoas com renda abaixo de R$1.000,00 contribuiu
para o sucesso de vendas obtido no Natal de 2006. A previsão é que a
participação da classe C nas compras via Internet aumente 40% nos próximos 5
anos. De fato, com a queda nos preços dos computadores, uma pessoa pode
comprar uma boa máquina com acesso à Internet por cerca de R$1.100,00.
Resumindo, o computador está mais acessível e a população se esforça para ter
um em casa.
Algumas informações obtidas a partir da página de relação com
investidores no site do Submarino.com [http_2] mostram que o crescimento
contínuo do comércio eletrônico no Brasil é impulsionado por:
Aumento do hábito de compras on-line entre os usuários de Internet. A
penetração de serviços como o on-line banking, a transmissão via
Internet da declaração do imposto de renda e a formação de
comunidades virtuais denotam a propensão da população brasileira
para adotar novas tecnologias.
Crescimento do acesso à Internet via conexão banda larga. De acordo
com o relatório do Credit Suisse, o Brasil possui 8,8 milhões de
usuários de banda larga (aproximadamente 4,7% da população), tendo
crescido a uma taxa anual de 88% desde 2003, devendo chegar a 21
milhões em 2010.
Sortimento limitado em lojas tradicionais. O mercado varejista brasileiro
caracteriza-se por lojas com pouco sortimento e pela ausência de
grandes category killers e megastores. Esta deficiência favorece os
varejistas on-line, uma vez que não possuem limitação de espaço de
prateleira e não necessitam replicar estoques em várias lojas.
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30
Atualmente, os dois maiores participantes do mercado de e-commerce no
Brasil são o Submarino.com e a Americanas.com. Em Dezembro de 2006, as
empresas passaram por um processo de fusão, dando origem à B2W
(Companhia Global de Varejo). A empresa recém formada valia R$1,6 bilhão
(receita bruta acumulada referente aos 9 primeiros meses de 2006) e tem
potencial de crescimento no Brasil e no mundo. (AMERICANAS.COM,
2007)_[http_3]b
Por último, com relação ao perfil de compras do mercado, dados
publicados pela revista Exame em outubro de 2006 mostram que os produtos
mais vendidos na Internet brasileira no ano de 2006 foram:
Livros, jornais e revistas
18,40%
CDs, DVDs e videos
15,90%
Eletrônicos
14,30%
Informática
8,40%
Saúde e beleza
7,90%
Eletrodomésticos
6,90%
Outros
28,20%
CAMPEÕES DE VENDA
Fonte: E-bit, junho de 2006
Quadro 2: Participação das vendas por Categoria de Produtos
Fonte: Revista Exame – Out.2006. Referência dados do E-BIT, junho de 2006.
O valor médio mensal das compras no ano de 2006 ficou em torno de
R$300,00, número que deverá crescer ao longo de 2007 (E-BIT, 2007 [http_4]b).
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31
2.1.4.
Síntese da Literatura sobre Comércio Eletrônico
O conceito de comércio eletrônico é algo bem mais amplo do que a
simples venda de mercadorias e serviços através de um site. Também envolve
transações de dados, fundos ou informações entre redes e computadores, assim
como as atividades de suporte à venda, como o atendimento ao cliente,
marketing, finanças, logística, pagamentos por produtos e serviços, dentre outras
atividades (KOSIUR, 1997). O comércio eletrônico é qualquer forma de se fazer
negócios usando redes digitais. Portanto, o conceito ainda aporta diferentes
percepções das suas potencialidades. As empresas podem usá-lo, por exemplo,
como parte de sua estratégia de vendas Business to Business (B2B) ou para
complementar métodos de venda já praticados (TESTA, LUCIANO e FREITAS,
2006).
Fiori (2001) refere-se a Business to Consumer (B2C) quando o site vende
diretamente para pessoas físicas e à Business to Business (B2B) quando o site
vende para pessoas jurídicas. Outros tipos de comércio eletrônico são
comentados pelo autor: o Business to Business to Consumer (B2B2C), cuja
estratégia é vender produtos, serviços e tecnologias a outras empresas para
aumentar suas vendas ao consumidor. É caracterizado por obter receitas através
dos negócios e não do consumidor; o Business to Business to Employees
(B2B2E) que é uma variante do B2B2C direcionada ao atendimento dos
funcionários de uma empresa e por último o Government to Business to
Consumer (G2B2C), que foca o atendimento do governo aos seus cidadãos.
A existência do comércio eletrônico tem grande impacto sobre o ambiente
competitivo, porque permitiu a criação de um mercado corporativo global, onde a
próxima loja está a apenas alguns cliques de distância (PORTER, 2001).
No Brasil, os sites de comércio eletrônico vêm crescendo em proporções
significativas – atualmente existem sete milhões de compradores on-line e a
previsão de vendas para 2007 é de R$6.4 bilhões E-BIT EMPRESA (2007)
[http_4]b. Além desses dados, ainda é preciso considerar a expectativa de
aumento do número de pessoas com acesso à Internet e fazendo compras on-
line, como é caso da Classe C, que começa a vivenciar a experiência de
compras pela Web (DIÁRIO DO COMÉRCIO, 2006).
Dado o cenário repleto de oportunidades, como também de uma
concorrência extremamente agressiva, as lojas virtuais devem cada vez mais se
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32
preparar para atender às expectativas e ansiedades de seus clientes, bem como
conquistar sua confiança. Isso pode ser feito através da criação de um site fácil
de navegar, que permita ao cliente um auto-atendimento intuitivo (ROSA, 2005),
da oferta de informações precisas e claras sobre seus produtos, da orientação
sobre qual produto é mais adequado para a necessidade de cada cliente, da
exposição clara de políticas de segurança e privacidade (FELIPINI, 2004b), de
um atendimento pós-venda de qualidade, de processos bem estruturados de
troca e devolução de mercadorias (ROSA, 2005) e, por fim, do conhecimento
dos clientes e da manutenção de um bom relacionamento com cada um deles
(REICHHELD e SCHEFTER, 2000)
No contexto das compras on-line, a tarefa de gerar valor para o cliente
através de ações que estabeleçam um bom relacionamento entre a empresa e
seus clientes ficou ainda mais árdua. Não apenas mudaram os hábitos,
comportamentos e valores do consumidor, como uma variedade de ferramentas
foram colocadas à disposição do profissional de marketing, levando-o a vivenciar
situações de tomadas de decisões constantes e mudanças de cenários, dado a
velocidade com que as ações podem ser criadas e alteradas no contexto da
Internet (BOONE e KURTZ, 2003).
Não há dúvidas, como afirma Drucker (2000), da revolução sem
precedentes causada pelo comércio eletrônico e dos fortes impactos sobre a
sociedade, a política e sobre a visão que nós temos do mundo. Por trás da
aparentemente simples mudança na forma de comprar, há modificações na
economia, na organização, na indústria, na legislação, empregos, formas de
consumo, de relacionamento e de criação de valor. A mudança é tão grande que
é possível afirmar que “o mundo está em meio a uma mudança na forma de
fazer comércio” (KALAKOTA e WHINSTON, 1997, p.28 apud TESTA, LUCIANO
e FREITAS, 2006, p.3).
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33
2.2.
O Relacionamento com o Cliente
Este tópico tem por objetivo explorar o tema “Relacionamento com o
cliente”, começando por sua origem, continuando pela revisão dos conceitos de
Marketing de Relacionamento, CRM (Customer Relationship Management) e
Fidelização, pela demonstração numérica da importância em se investir no
relacionamento com o cliente e ainda pelo processo de captura dos dados que
servem de apoio aos profissionais de marketing na tarefa de propor ações que
auxiliam na melhoria, manutenção e criação de um bom relacionamento entre o
cliente e a empresa.
O capítulo também irá expor as métricas usadas para a avaliação do
desempenho de projetos de CRM que foram levantadas na revisão da literatura
sobre o tema e, por último, trará um panorama atual do CRM como um todo,
obviamente, sem perder de vista o Relacionamento com o cliente inserido no
contexto da Internet.
2.2.1.
A origem do foco no relacionamento com o cliente
De acordo com Sheth e Parvatiyar (1995), o Marketing de Relacionamento
é um fenômeno novo e emergente, apesar das práticas de marketing orientadas
para o relacionamento com o cliente datarem de antes da era pré-industrial.
Nessa fase, as negociações eram feitas diretamente entre produtores e
consumidores, ambas as partes conheciam a fundo as necessidades e limites
uma da outra, havia uma maior inclinação em cooperar e, portanto, uma postura
mais orientada para o relacionamento.
Crosby e Johnson (2000) relatam que mudanças tecnológicas e sociais
ocorridas na Era Industrial permitiram a redução nos custos de produção, dando
origem ao advento da produção em massa. Nesse período, as organizações
redirecionaram seu foco para o processo de produção, buscando tornar suas
ofertas acessíveis ao maior número possível de compradores. Como já dizia
Henry Ford sobre o modelo T: “você pode ter a cor que quiser desde que seja
preto”. Nessa fase, segundo Sheth e Parvatiyar (1995), visando facilitar o
escoamento da produção, os fabricantes se viram com a necessidade de usarem
a figura do atravessador para intermediar sua relação com o cliente final, o que
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34
tornou o contato entre o cliente e a empresa ainda mais distante na Era
Industrial.
Entre 1900 e 1950, a produção se tornou tão eficiente que a oferta
ultrapassou a demanda (CROSBY e JOHNSON, 2000). De acordo com Sheth e
Parvatiyar (1995), foi nesse período que surgiram práticas de marketing
modernas como a propaganda e a promoção, cujo propósito principal era
criarem demanda e aumentarem as vendas. Logicamente, as métricas de
desempenho estavam intimamente associadas à receita e market share
4
, assim
como ainda o são para inúmeras empresas.
O período entre as décadas de 1980 e 1990 foi palco para o surgimento de
alguns fatores organizacionais e contextuais que trouxeram à tona uma visão
organizacional mais voltada para o relacionamento com o cliente (SHETH e
PARVATIYAR,1995):
Rápidos avanços tecnológicos, especialmente na área da Tecnologia
da Informação;
Adoção de Programas de Qualidade Total pelas empresas;
Expansão da indústria de serviços;
Desenvolvimento de processos organizacionais que proporcionaram
maior autonomia aos indivíduos e às equipes da empresa;
Aumento da competição levando a uma maior preocupação com a
retenção de clientes.
De forma simplificada, o conceito de Marketing de Relacionamento com o
cliente existe desde a década de 1980 e adquiriu mais destaque na década
seguinte para fazer frente ao acirramento da concorrência, uma vez que se
percebeu que reter clientes era mais lucrativo que conquistar novos.
Paralelamente ao crescimento da percepção da importância desse conceito,
ocorreram intensos avanços em aplicações da tecnologia da informação nas
organizações, permitindo às empresas desenvolver novas formas de
relacionamento seja com funcionários, parceiros ou clientes. Para Yamashita
(2003), especialmente no que diz respeito à Internet, isto traz novas
configurações às empresas ainda com implicações não plenamente
4
Participação de Mercado (Tradução livre da autora da dissertação)
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35
compreendidas, dado que a própria Internet ainda está em constante evolução,
seja na sua capacidade de transmissão, na sua taxa de penetração ou na sua
forma de acesso.
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36
2.2.2.
Conceitos de Marketing de Relacionamento, CRM e Fidelização
Dado que o foco de pesquisa deste estudo concentra-se na esfera do
Relacionamento com o cliente, é apropriado que se expliquem os conceitos de
Marketing de Relacionamento, CRM (Customer Relationship Management) e
Fidelização.
De acordo com Boone e Kurtz (2003), o Marketing de Relacionamento se
traduz no desenvolvimento e na manutenção de relacionamentos lucrativos e de
longo prazo, entre consumidores, fornecedores, funcionários e outras partes, a
fim de se alcançar benefício mútuo.
O conceito de Marketing de Relacionamento, segundo Gummerson (2005),
é mais amplo e precursor, pois a ele seguiram-se o do Marketing 1-a-1 e
posteriormente, o de CRM que, na prática, representam o mesmo pensamento
básico. Atualmente, CRM é o termo mais usado, mas até 1998 era apenas uma
sigla entre várias outras que brigavam por atenção. “CRM são os valores e
estratégias do Marketing de Relacionamento – com ênfase no relacionamento
com o cliente – transformados em ações práticas” (GUMMERSON, 2005, p.22).
O conceito proposto por Gummerson (2005) é complementado por
Peppers, Rogers e Dorf (1999) que afirmam que o Marketing de Relacionamento
com o cliente está apoiado na idéia de estabelecer uma relação de aprendizado
com cada cliente, começando por aqueles que são mais lucrativos. De fato, para
os autores, o processo de implantação de um programa de marketing 1-a-1 deve
passar por quatro etapas chave: identificar quem são seus clientes, criar uma
diferenciação entre eles, interagir com os clientes e por último, customizar
produtos e serviços de forma a atender às necessidades individuais de cada um.
Do ponto de vista de Duffy (2000) existe uma variedade de conceitos de
marketing, no entanto, todos eles funcionam como meros meios para se alcançar
um objetivo final e mais amplo: fidelizar o cliente.
Segundo Duffy (2000) fidelização é o sentimento que um cliente tem por
uma marca; é o que o leva a dobrar à esquerda e não à direita, só para ter
contato com uma determinada marca do varejo; é um fator de diferenciação,
porque gera relutância entre os clientes em experimentar outra marca. Para o
autor, a fidelização agrega enorme valor financeiro à empresa, porque prolonga
a vida útil de sua carteira de clientes, através do aumento da taxa de retenção e
do valor do total de negócios com cada cliente. Fidelização significa, portanto,
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37
manter clientes com uma determinada empresa o máximo de tempo possível e
ainda, conquistar uma parcela maior de negócios com cada um deles.
Mantendo sua premissa de que a fidelização encontra-se num patamar
mais amplo, para Duffy (2000), o CRM é um conceito importante, porém um
mero viabilizador de fidelização. De acordo com o autor, o CRM representa o
princípio por trás de uma visão geral da empresa e seus métodos de coleta,
consolidação e uso de informações sobre clientes. Seu objetivo é aumentar a
inteligência na comunicação com clientes, no estabelecimento de prioridades de
atendimento e na criação de propostas de valor e ofertas que tenham relevância
face às necessidades de cada um deles.
De forma resumida, para Duffy (2000), o CRM é a construção de uma
arquitetura de informação que faz a empresa ser centrada no cliente. Machado,
Chauvel e Ferreira (2004) suportam tal visão ao afirmarem que a maneira mais
simples de se entender o CRM é enxergá-lo como um processo que agrega
informação sobre clientes, vendas, marketing e suas tendências, com o objetivo
de aprimorar o conhecimento sobre cada um deles a fim de melhor servi-los e,
conseqüentemente, trazer mais oportunidades de negócio para a empresa.
Crosby e Johnson (2000) alertam apenas para o cuidado em se enxergar a
tecnologia como um meio para se chegar a um fim. Segundo os autores, o CRM
é uma estratégia e o objetivo de uma verdadeira estratégia de CRM é conectar
todos os aspectos de negócio da empresa e direcioná-los para a construção de
uma lealdade rentável e de longo prazo do cliente em relação à empresa.
McKenzie (2001) reforça o entendimento de Crosby e Johnson (2000) quanto ao
CRM, ao afirmar que o “CRM é uma estratégia de negócio projetada para
otimizar lucratividade, receita e satisfação do cliente [...] (McKENZIE, 2001,
p.26)”. O autor alerta apenas para o cuidado em se determinar de forma correta
quais clientes são de fato lucrativos
Pode-se assim concluir, a partir das definições expostas, que existe uma
forte relação entre os conceitos Marketing de Relacionamento e CRM, porém
existe uma diferença. O Marketing de Relacionamento tem como propósito gerir
e promover as relações entre as diversas partes relacionadas à empresa, sejam
elas funcionários, fornecedores, acionistas, sociedade e, obviamente, o cliente. A
ênfase deste estudo está no relacionamento com o cliente, o que justifica,
portanto, a necessidade de conceituação do CRM, posto que segundo
Gummerson (2005), p.22, “o CRM representa os valores e estratégias do
Marketing de Relacionamento – com ênfase no relacionamento com o cliente –
transformados em ações práticas".
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38
De forma sucinta, o CRM é uma ferramenta que agrega informações sobre
clientes, facilitando assim o entendimento de cada um deles e faz parte de uma
estratégia empresarial mais ampla (Marketing de Relacionamento) que visa
aumentar o nível de satisfação e fidelidade dos clientes assim como alavancar a
lucratividade da empresa através da maior retenção de clientes, começando por
aqueles que são mais rentáveis (PEPPERS, ROGERS e DORF, 1999). Ao
proporcionar um melhor entendimento do cliente, o CRM permite uma
comunicação mais inteligente entre cliente e empresa.
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39
2.2.3.
A importância de se investir no Relacionamento com o Cliente
Um dos pilares básicos do Marketing de Relacionamento com o cliente é o
fato de que é mais barato reter um cliente já existente do que adquirir um novo.
Em outras palavras, clientes perdidos têm um impacto surpreendente forte sobre
os lucros de uma empresa.
Essa premissa é demonstrada numericamente por Reichheld e Shefter
(2000), que revelam que uma redução de 5% na taxa de clientes perdidos, gera
um aumento nos lucros que varia de 25% a 95%. Isso acontece porque todas as
economias de custos e receitas adicionais se somam à produção de um fluxo de
lucros que cresce gradualmente ao longo da duração do relacionamento com a
empresa (REICHHELD e SASSER JR., 1990). As figuras 3, 4 e 5 suportam tais
afirmações.
A figura 3 comprova a teoria de que reter clientes o máximo de tempo
possível influencia no lucro da empresa.
Figura 4: Por que os clientes se tornam mais lucrativos com o tempo?
Fonte: Reichheld e Sasser Jr. (1990), p. 340
A figura 4 mostra o impacto nos lucros da redução de 5% no número de
clientes perdidos em uma empresa de cartão de crédito. Isso acontece, pois à
medida que as compras crescem, os custos operacionais diminuem.
Por que os clientes se tornam mais lucrativos com o tempo?
-20
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
0 1 2 3 4 5 6 7
Lucro gerado pelo preço alto (premium
price)
Lucro gerado pelas referências
Lucro gerado pela diminuição de custos
operacionais
Lucro Gerado pelo aumento do volume
de compras e pela maior assiduidade
Lucro Básico
Lucro da Empresa (*)
(*) Este modelo está baseado na
análise de diversos setores.
Custo de Aquisição
do cliente
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40
(*) Valor presente líquido dos fluxos gerados por um cliente ao longo de sua vida. Por
exemplo, para a taxa de 10% de clientes perdidos, a vida média do cliente é de 10 anos
(1 dividido pela taxa de clientes perdidos); o valor do cliente corresponde ao valor
presente líquido dos fluxos de lucros ocorridos durante o período de 10 anos.
Figura 5: Curva de Clientes perdidos numa Companhia de Cartão de Crédito
Fonte: Reichheld e Sasser Jr. (1990), p. 341
A figura 5 demonstra que o aumento nos lucros obtidos a partir da redução
de 5% na taxa de clientes perdidos varia de setor para setor.
Curva de Clientes Perididos em uma companhia de Cartão de Crédito
$20
$38
$70
$134
$300
$525
$950
$0
$200
$400
$600
$800
$1.000
50% 40% 30% 20% 10% 5% 0%
2 anos 2,5 3,3 5 10 20 30
Valor do Cliente - US$ (* )
Taxa de clientes
perdidos
Vida Média dos
Clientes
Redução de 5% na taxa de
clientes perdidos ocasiona
um aumento de 75% no valor
dos clientes
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41
Figura 6: A redução de 5% na taxa de clientes perdidos
Outros dados numéricos são expostos por Claycomb e Martin (2002) a
partir de pesquisas que comprovaram que 91% dos clientes insatisfeitos nunca
voltarão a comprar na mesma empresa em que tiveram uma experiência ruim.
Além disso, cada cliente insatisfeito repassará sua percepção negativa a respeito
da empresa para outras nove pessoas.
A redução de 5% na taxa de clientes perdidos eleva os lucros de 25% até 85%
30%
85%
75%
25%
50%
45% 45%
40%
35%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Cadeia de Lojas
de Serviços
Automotivos
Depósitos em
Agência
Bancária
Cartão de
Crédito
Seguros de
Financiamentos
Corretagem de
Seguros
Distribuição
Industrial
Lavanderia
Industrial
Administração
de Condomínio
Softw are
Aumento percentual do valor do cliente (*)
(*) Calculado por meio de uma comparação dos valores líquidos dos fluxos de lucros para a vida média dos
clientes com as taxas atuais de clientes perdidos, com os valores presentes líquidos dos fluxos de lucros
para a vida média de clientes com uma taxa 5% mais baixa de clientes perdidos.
Figura 6: A redução de 5% na taxa de clientes perdidos
Fonte: Reichheld e Sasser Jr. (1990), p. 343.
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42
Ryals (2005) reforça os benefícios citados por Reichheld e Sasser Jr.
(1990) e por Claycomb e Martin (2002) ao apresentar um estudo de caso prático
que mostra como o cálculo do valor do tempo de vida (LTV)
5
dos dez maiores
clientes de uma grande Seguradora européia, pertencentes a mercados
distintos, acarretou em mudanças positivas na estratégia de gestão dos clientes
da empresa e reforçou a importância do uso de informações de clientes para
aumento da lucratividade da empresa. Em seu estudo, o valor do cliente foi
determinado como sendo o fluxo futuro de receitas, deduzido do fluxo futuro de
custos, descontados a uma taxa de juros a fim de se chegar a um valor presente.
De forma resumida, o LTV é o lucro potencial que cada cliente pode gerar ao
longo de sua vida para uma empresa.
Os resultados obtidos levaram a mudanças na gestão do relacionamento
com o cliente, o que pode ser evidenciado através de iniciativas como maior
seletividade na prospecção e retenção de clientes, cobrança por serviços antes
gratuitos, maior noção por parte da equipe, do impacto dos preços na
lucratividade da empresa, leve aumento no cross-selling
6
e eliminação de
alguns clientes (ver quadro 2).
5
LTV: Life Time Value.
6
Cross-Selling é uma estratégia para vender outros produtos para um consumidor que já tenha
comprado ou demonstrado intenção de compra em relação a um produto. Tal estratégia é
designada para aumentar a confiança do cliente na empresa e para reduzir suas chances de perda
para a concorrência. Fonte: (WIKEPEDIA, 2007, [http_1]c). (Tradução livre da autora da
dissertação)
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43
Estratégia de
Gestão do
Cliente
Mudanças
observadas na
seguradora
Comentários dos Gerentes de
Conta
Impacto
Aquisição seletiva
de clientes
Rejeição de
clientes
"Nós queremos expandir o número
de clientes importantes, mas
queremos fazer isso de uma
maneira inteligente"
Afetou primeiramente o líder da equipe e
o diretor que foram capazes de aceitar
ou rejeitar novas contas propostas por
outras áreas.
Retenção seletiva
de clientes
Aumento na
proteção de
clientes
"Vamos focar na retenção e na
busca de mais negócios com os
clientes importantes".
O impacto foi forte. Os gerentes de conta
notaram que estavam mais focados. A
equipe percebeu melhoria na retenção
de clientes.
Alocação de
recursos e níveis
de serviço
Cobrança de
serviços antes
gratuitos
"Agora nós cobramos alguns
clientes por solicitações feitas,
antes tudo era de graça
."
"Estou na verdade pensando antes
de agir, analisando se um negócio
vale ou não a pena, quais os
benefícios para a empresa, sem a
preocupação de manter o cliente a
qualquer custo ou deixá-lo feliz".
O impacto foi muito forte. Todos os
gerentes de conta demonstraram
mudanças em seu comportamento. O
líder da equipe comentou: "estou vendo
mudanças reais no comportamento das
pessoas com quem trabalho. Eles agora
têm uma visão clara do que querem com
cada cliente, enquanto antes a
abordagem era sem bastante sem foco."
Precificação
Definição de
preços com base
no
relacionamento
"Agora tenho muito mais noção da
questão da lucratividade
".
"Acho que o cliente notou uma
mudança na nossa postura. Ele
percebeu que não vamos mais
fazer negócios a qualquer custo
como fazíamos antes."
O impacto foi considerável. Os gerentes
aprimoraram sua noção em relação à
influência da variável preço na
lucratividade da empresa. A abordagem
anterior era:"volte com um maço de
cigarro, mas não volte sem nada". O
líder da equipe relatou "a equipe agora
tem uma noção maior dos números".
Estratégia de
produto
Oferta de
produtos
correlacionados
"Nós ampliamos o programa...
Agora nós estamos pressionando
para expandir para novos territórios
e buscando novas vendas".
O impacto foi seletivo. Os gerentes de
conta que conseguiram enxergar o
potencial em suas contas abraçaram a
causa, mas outros não.
Eliminação
seletiva de
clientes
Gestão do cliente
passa para outra
equipe
"Nós devolvemos algumas contas
que colocaram sob nossa gestão".
Afetou primeiramente o líder da equipe e
o diretor que foram capazes de aceitar
ou rejeitar novas contas propostas por
outras áreas.
Quadro 3: Evidências, na Seguradora, de mudanças nas estratégias de gestão do
relacionamento com o cliente
Fonte: Ryals (2005), p. 255
Peppers, Rogers e Dorf (1999) vão no mesmo sentido que Ryals (2005) ao
afirmar que, dentre os principais motivos para se investir na gestão do
relacionamento com o cliente, estão o aumento do cross-selling, a redução da
perda de clientes, o aumento do nível de satisfação dos clientes e a redução dos
custos por transação. Os autores ainda mencionam o benefício da redução dos
gastos em propaganda, o que acontece principalmente com o uso da Internet
como veículo para propagação da lembrança da marca. No caso da
Amazon.com, por exemplo, 59% dos pedidos da empresa vêm de clientes
repetidos (PEPPERS, ROGERS e DORF, 1999).
No que se refere à importância da gestão do relacionamento no contexto
da Internet, Reichheld e Shefter (2000) apresentam uma visão contrária à
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44
opinião comum que pressupõe que os clientes são inconstantes por natureza e
que tendem a mudar de site a qualquer instante. Segundo os autores, pesquisas
recentes revelaram que os clientes mostram uma tendência à lealdade. Portanto,
tecnologias Web usadas da maneira correta podem reforçar essa tendência
inerente em ser fiel. Na prática, trata-se de uma questão de confiança. No
ambiente das transações através da Internet, dado que os consumidores não
têm contato direto com um vendedor para auxiliá-los no momento da compra e
que não podem tocar ou ver os produtos de forma clara, são obrigados a confiar
em imagens de produtos e promessas de entrega. Se o consumidor não confiar
na loja, irá comprar em outro lugar. Não é o preço que regula as transações pela
Internet, mas sim a confiança entre o cliente e a empresa.
Por último, é preciso atentar para o fato de que a tolerância do consumidor
para inconsistências e mediocridades está rapidamente desaparecendo. No
passado, localizações convenientes das lojas, forças de venda agressivas e falta
de informação levavam os consumidores a comprarem numa determinada loja
por necessidade e não por escolha. Atualmente, podem comparar fornecedores
e obter informações em tempo real. Portanto, construir uma lealdade superior
junto aos clientes não é mais uma questão de aumentar lucros. É essencial para
a sobrevivência do negócio (REICHHELD e SHEFTER, 2000).
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45
2.2.4.
O processo de captura e tratamento das informações de clientes
A criação de um bom programa de marketing apóia-se no acesso a boas
informações que são coletadas, categorizadas e guardadas para análise
presente e futura. Bancos de Dados e Data Warehouses
7
(DW) podem auxiliar
nessa tarefa.
Um Banco de Dados é uma coleção de informações relacionada a
determinados assuntos ou finalidades, como rastrear pedidos de clientes, manter
um inventário ou basicamente reunir qualquer informação num único lugar. De
forma simplificada, podem ser acessados por pessoas ou computadores por
meio de consultas (queries) e normalmente são compostos por tabelas que
contém campos e registros. No contexto das compras na Internet, informações
como páginas visitadas, itens comprados, dados cadastrais (data de nascimento,
endereço completo, nome, sexo), preço do produto comprado, forma de
pagamento, motivo de acesso à página de auto-atendimento, são exemplos de
dados, dentre inúmeros outros passíveis de serem capturados (REEDY,
SCHULLO e ZIMMERMAN, 2001).
Segundo Resnick (2002), à medida que as organizações evoluem na sua
estrutura para uma forma mais virtual, as relações entre funcionários, gerentes,
parceiros, clientes e fornecedores são criadas e terminadas com uma freqüência
maior e mais irregular, dado a facilidade com que podem terminar tais
relacionamentos. Tamanha rotatividade pode prejudicar um dos ativos mais
valiosos da empresa: seu conhecimento. Sem uma gestão apropriada, grande
parte do conhecimento adquirido pela organização, principalmente aquele não
formalizado/ tácito, pode se perder ao longo do tempo.
Resnick (2002) sugere que esse tipo de problema pode ser evitado através
da efetiva implantação de Knowledge Information Systems
8
(KMS), o que requer
a combinação da tecnologia apropriada, controle gerencial e constante
supervisão e evolução. Na visão do autor, a implantação de KMS passa por
cinco estágios: captura, armazenamento, interpretação, disseminação e auditoria
(validação dos dados), conforme exposto na figura 6:
7
Data Warehouse ou Repositório de dados é um sistema de computação utilizado para armazenar
informações relativas às atividades de uma organização em bancos de dados, de forma
consolidada. Fonte: (WIKEPEDIA, 2007, [http_1]d). (Tradução livre da autora da dissertação)
8
Sistemas de Conhecimento da Informação. (Tradução livre da autora da dissertação)
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46
Figura 7: Modelo de Cinco Etapas do Sistema de Conhecimento da Informação com o
gerenciamento de necessidades para cada etapa.
Fonte: Resnick, 2002, p.2.
Chan (2005) ainda alerta para a existência de sistemas e processos
organizacionais dispersos que, aliados à proliferação de canais de venda e de
pontos de contatos com o cliente, contribuem para a construção de visões
incompatíveis e desconexas a respeito dos clientes. Posto isso, o autor
considera essencial a criação de um modelo de negócios integrado, que unifique
todos os negócios, processos, informações e tecnologias ao longo da cadeia de
valor da empresa. A formação de uma visão holística dos clientes é um fator
crítico para o sucesso de estratégias de CRM e deve agrupar informações
obtidas a partir das interações dos clientes com as diversas áreas da empresa,
como por exemplo, vendas, marketing, call center e canais de distribuição.
Para o autor, tais interações incluem as transações realizadas nas lojas
físicas ou na Web, a participação em campanhas de malas direta, a postagem
de cupons promocionais, as dúvidas e reclamações que chegam ao call center
via chat, e-mail, telefone ou através da própria Internet, ou seja, qualquer
elemento ou ação que gere contato entre empresa e cliente. Ainda ressalta que
essas interações têm o potencial de ou levar à repetição de negócios ou ter um
efeito completamente oposto.
De acordo com Chan (2005), a organização pode falhar em obter
informações de clientes em diferentes pontos de contato devido à falta de
• Gestão da Participação
• Tecnologia
• Privacidade
Ativa/ Passiva
CAPTURA
ARMAZENAGEM
AUDITORIA
INTERPRETAÇÃO
E TRANSFORMAÇÃO
DISSEMINAÇÃO
• Modelos de Dados
• Segurança dos Dados
• Mineração de Dados
• Privacidade
Ativa/ Passiva
• Nível de Acesso
• Gestão da Participação
• Tecnologia
• Privacidade
Ativa/ Passiva
CAPTURA
ARMAZENAGEM
AUDITORIA
INTERPRETAÇÃO
E TRANSFORMAÇÃO
DISSEMINAÇÃO
• Modelos de Dados
• Segurança dos Dados
• Mineração de Dados
• Privacidade
Ativa/ Passiva
• Nível de Acesso
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47
integração e coordenação entre eles. Uma situação como essa pode levar à
existência de alguns tipos de disparidades:
Disparidade Processual e Funcional: as informações coletadas por
cada área não são compartilhadas, levando à falta de alinhamento nas
decisões empresariais. Esse tipo de disparidade é trivial entre as áreas
de Marketing e Vendas e frequentemente, leva à situações onde, por
exemplo, o cliente recebe ofertas promocionais sem que haja uma
análise prévia de seu histórico de compras. Além disso, ainda pode
prejudicar a área de atendimento ao cliente em sua capacidade de
aplicar ações corretivas rápidas em respostas às solicitações dos
clientes, criando, portanto, uma experiência negativa com a empresa.
Disparidade de Canal: conflitos de canais podem acontecer entre
diversas áreas e levam à falta de alinhamento em relação à gestão de
metas, informações, processos, sistemas e estruturas organizacionais.
Disparidade Operacional e Analítica: entendimentos valiosos sobre o
cliente podem ser extraídos de dados operacionais obtidos a partir de
diversos canais ou pontos de contato. Tais entendimentos, criados por
processos analíticos, podem impulsionar fortemente operações futuras.
A disparidade, no entanto, frequentemente existe em operações
analíticas e operacionais. Isso pode fazer com que, por exemplo, uma
campanha de marketing voltada para um público alvo específico não se
beneficie das estratégias gerais de cross-selling em função da falta de
integração de processos analíticos de cross-selling para esse
determinado público alvo.
Para auxiliar na construção da visão unificada dos clientes, evitando assim
disparidades, lacunas entre sistemas e decisões inapropriadas, Chan (2005)
propõe o uso do Enterprise Model Framework
9
.
Antes de aprofundar o estudo desse modelo, é preciso destacar a
diferença entre Data Warehouses e Modelo Empresarial. De acordo com Chan
(2004), existem duas abordagens utilizadas para implantar um DW. A primeira
defende a idéia um DW centralizado para toda empresa, que servirá como
9
Estrutura do Modelo Empresarial. (Tradução livre da autora da dissertação).
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48
repositório de dados para todas as fontes e a partir do qual diversos Data Marts
10
serão criados. A segunda defende a construção de Data Marts isolados do
restante da empresa como pontos de solução departamental ou necessidades
funcionais. A diferença é que o DW está num nível físico, enquanto o Modelo
Empresarial está em um nível conceitual. O conceito de Modelo Empresarial
serve como uma planta que apóia a construção física de DWs e Data Marts.
Aplicações de Usuários
Processos de Negócio
Estruturas Organizacionais
EDM Modelo Empresarial de Dados
OFM
Modelo Funcional Operacional
Visão Conceitual do CRM
Aplicações de Usuários
Visão Externa do CRM
Processos Analíticos
Estruturas de Decisão
OCRM (CRM
Operacional)
ACRM (CRM
Analítico)
EIR (Mapa das Informações Empresariais) = { Relação entre os componentes de OCRM, ACRM, CCRM e TCRM}
Redes de
Comunicação
Visão Interna do CRM
ADM
Modelo Analítico de Dados
AFM Modelo Funcional Analítico
TCRM
(CRM Técnico)
Armazenamento físico dos dados e
estrutura
Componentes
de Softwares e
Ferramentas
Plataformas de
Hardware
CCRM (CRM Conceitual)
Figura 8: A Estrutura do Modelo Empresarial para o CRM
Fonte: Chan (2005), p. 34.
O Enteprise Model Framework está apoiado em três níveis principais de
representação: externo, conceitual e interno.
No nível conceitual, a visão do CRM Conceitual consiste na definição
conceitual dos dados e funções de negócio para a gestão do relacionamento
com o cliente ao longo de unidades de negócio e de processos organizacionais.
O Modelo de Dados Conceitual consiste tanto no Enterprise Data Model para o
CRM (EDM) que apóia as requisições de dados operacionais de uma empresa
quanto no Analytic Data Model (ADM) que dá suporte às requisições de dados
analíticos de CRM. Os dados do CRM Operacional são aqueles provenientes de
transações de vendas, pesquisas, questionários e outras interações de clientes.
Os dados do CRM Analítico são os que foram agregados a partir de fontes
10
Data mart é um sub-conjunto de dados de um Data Warehouse (DW). Geralmente são dados
referentes a um assunto em especial (ex: Vendas, Estoque, Controladoria) ou diferentes níveis de
sumarização (ex: Vendas Anual, Vendas Mensal, Vendas 5 anos), que focalizam uma ou mais
áreas específicas. Seus dados são obtidos do DW, desnormalizados e indexados para suportar
intensa pesquisa. Data marts extraem e ajustam porções de DWs aos requisitos específicos de
grupos/departamentos. Fonte: (WIKEPEDIA, 2007, [http_1]e). (Tradução livre da autora da
dissertação)
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49
específicas que têm como objetivo manipular, analisar e organizar dados
atendendo a determinadas finalidades analíticas. O Modelo Funcional de CRM
se baseia no Operational Functional Model (OFM) e no Analytic Function Model
(AFM). O modelo funcional operacional define “o que é preciso ser feito”, o que
pode ser implementado por meio de diferentes processos, utilizando tecnologias
distintas. Por exemplo, a função operacional de gerenciar questionários pode ser
implementada através de um processo no call center ou por meio de um auto-
serviço de atendimento, disponibilizado na Internet, também utilizando diferentes
tecnologias. Similarmente, a função analítica de determinar as estratégias de
cross-selling pode ser implementada por meio de processamentos analíticos on-
line ou através de ferramentas de mineração de dados (Chan, 2005).
No nível externo, o modelo Operacional de CRM (OCRM) descreve os
processos de negócio, eventos, pessoas e organizações necessárias para se
implantar a operação de negócios do dia a dia. Por exemplo, o OCRM pode
incluir processos para campanhas de marketing 1-a-1, operações de call center
e aplicações Web. De forma semelhante, o modelo de CRM Analítico (ACRM) se
traduz nos diferentes tipos de estruturas analíticas para uma empresa,
suportando diversos processos em decisões, previsões e estimativas. Por
exemplo, o ACRM pode incluir processos de mineração de dados, como
modelagens estatísticas e redes neurais. Como ilustra a figura 8, o CRM
Operacional e o CRM Analítico alimentam um ao outro através de um ciclo
contínuo. Enquanto o CRM Analítico cria inteligência a respeito do cliente a fim
de promover futuras operações com o mesmo, o CRM Operacional captura
dados críticos necessários para o processo de CRM Analítico.
Figura 9: The Operations and Analytics Feedback Loop
11
Fonte: Chan (2005), p.35.
11
O ciclo de retro-alimentação operacional e analítico. (Tradução livre da autora da dissertação)
OCRM
CRM Operacional
ACRM
CRM Analítico
Dados Operacionais
Inteligência sobre o
cliente
OCRM
CRM Operacional
ACRM
CRM Analítico
Dados Operacionais
Inteligência sobre o
cliente
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50
No nível interno, o modelo Técnico do CRM (CRM) representa as
implementações físicas descrevendo tecnicamente o “como”, “onde” e “quando”.
O CRM Técnico é a visão interna dos dados em relação a sua estrutura, forma
de armazenamento, módulos de software, plataformas de hardware e redes de
comunicação. A visão interna do CRM representa, portanto, a arquitetura técnica
que dá suporte às estratégias de CRM.
Resumidamente, o conceito de Modelo Empresarial leva à separação física
das visões conceitual, externa e interna da empresa no momento da construção
de um Data Warehouse, sem perder de vista, obviamente, a importância da
preservação das conexões lógicas (CHAN, 2005).
A figura 9 mostra um modelo de DW, cuja construção teve como base
modelo lógico do The Enterprise Model Framework para o CRM.
Figura 10: Uma estrutura integrada de CRM
Fonte: Chan (2005), p.36.
No modelo proposto na figura 10, dados de interações de clientes são
capturados em vários sistemas transacionais. Dados transacionais em conjunto
com dados legados e externos são extraídos, transformados e inseridos (ETL)
em DWs ou outras fontes de armazenagem de dados operacionais (ODS) que,
Processo de
Expedição
CLIENTES
(Dados)
CRM
Externo
Processo de
Call Center
Processo de Auto
Atendimento
via Web
CRM
Conceitual
CRM
Interno
Objetos do
Banco de Dados
ERP/ Unix
Relacional
VSAM / Arquivos
do Disco Rígido
Gerenciar
Questionamentos
de Clientes
(Funções)
Processo de
Expedição
CLIENTES
(Dados)
CRM
Externo
Processo de
Call Center
Processo de Auto
Atendimento
via Web
CRM
Conceitual
CRM
Interno
Objetos do
Banco de Dados
ERP/ Unix
Relacional
VSAM / Arquivos
do Disco Rígido
Gerenciar
Questionamentos
de Clientes
(Funções)
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51
por sua vez, proporcionam as informações necessárias para alimentar DWs e
Data Marts. Como ilustrado na Figura 10, Data Warehouses e Data Marts de
clientes são mapeados a partir de suas respectivas fontes de dados que estão
conectadas de forma lógica pelo modelo conceitual de CRM. Este, por sua vez,
provê a visão integrada de DWs e Data Marts de clientes ao longo da empresa.
Figura 11: Construindo um DW centrado no cliente através do Modelo Empresarial
Fonte: Chan (2005), p.37.
No contexto das compras através de sites de comércio eletrônico, Cruz et
al. (2005) consideram que as discussões sobre o comportamento do consumidor
inevitavelmente tenderão à análise de seu historio de navegação, o que pode ser
feito a partir do registro de cada clique, seleção ou preenchimento de campo
pelo usuário. Naturalmente, buscar-se-á analisar padrões de comportamento e
de compras dos clientes durante sua navegação nas lojas virtuais. Isto servirá
para que se identifiquem perfis de compras, preferências e tendências,
permitindo, portanto, a oferta de produtos e serviços mais personalizados.
Para Cruz et al. (2005), o Data Mart de Clickstream
12
é constituído com
base na seqüência de atividades do usuário que é armazenada de forma a
permitir análises posteriores. A partir do Data Mart é possível explorar questões
como quais categorias e sessões são mais visitadas ou quais têm maior taxa de
12
O Clickstream é a gravação das atividades de um usuário em seu processo de navegação na
Internet. Inclui todos os sites e páginas visitadas pelo usuário, seu tempo de navegação, tempo de
permanência numa determinada página, ordem de visita das páginas, dentre outras informações.
Fonte: (WIKEPEDIA,2007, [http_1]f). (Tradução livre da autora da dissertação)
CCRM (Modelo Conceitual do CRM)
ADM
Modelo Analítico de Dados
EDM
Modelo Empresarial de Dados
EDM
Modelo Empresarial de Dados
AFM
Modelo
Funcional
Analítico
OFM
Modelo
Funcional
Operacional
Dados
Legados
Dados
Transacionais
Dados
Externos
Data Warehouses
de Clientes
&
Data Marts
ODS
Armazenagem
Operacional
de Dado(s)
ETL
CCRM (Modelo Conceitual do CRM)
ADM
Modelo Analítico de Dados
EDM
Modelo Empresarial de Dados
EDM
Modelo Empresarial de Dados
AFM
Modelo
Funcional
Analítico
OFM
Modelo
Funcional
Operacional
Dados
Legados
Dados
Transacionais
Dados
Externos
Data Warehouses
de Clientes
&
Data Marts
ODS
Armazenagem
Operacional
de Dado(s)
ETL
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52
conversão (percentual do número de visitas que termina em uma compra), quais
produtos são mais clicados; qual o perfil de navegação dos clientes mais
lucrativos e dos novos clientes; qual o perfil de navegação dos clientes que
geram reclamações; em quais páginas o usuário normalmente interrompe a
sessão, dentre outras pesquisas.
Um exemplo prático das considerações apresentadas por Cruz et al.
(2005) é exposto por Moe (2003) tendo como referência os dados de visitação
de um site de comércio eletrônico voltado para a venda de vitaminas e
suplementos alimentares. Foram identificados cinco perfis de cliente agrupados
de acordo com o tipo de navegação realizada pelo usuário:
Compra direta: visitas para compra direta se referem às situações onde o
comprador entra na loja com um propósito claro e definido de sair com
seu pedido feito. Normalmente, nesse tipo circunstância, o usuário já
sabe o que quer e recorre a poucas informações para tomada de
decisão.
Busca e Reflexão: como na compra direta, as visitas também têm um
objetivo claro. A diferença está no tempo em que a compra será
realizada. Nas visitas para compra direta, a venda, se ocorrer, será
imediatamente. As visitas para busca e reflexão são motivadas por uma
compra futura. A intenção dessas visitas é adquirir informação relevante
que possa ajudar na otimização da escolha do produto. Nesse caso, é
possível afirmar que o comprador tem em mente uma determinada
categoria, mas ainda não fez a escolha de qual produto específico dessa
categoria irá comprar.
Busca Desinteressada: Ao contrário das demais estratégias, esse tipo de
visita não tem um objetivo de compra em particular e é caracterizada por
uma navegação mais exploratória com a intenção de conhecer a loja.
Nesse caso, o usuário, se estimulado corretamente, poderá realizar uma
compra por impulso.
Construção de Conhecimento: nessa situação os padrões de busca
também são exploratórios e o objetivo do usuário é aprender, adquirir
conhecimento em relação a um determinado produto. Não
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53
necessariamente o consumidor está considerando fazer uma compra em
especial, porém a informação obtida pode influenciar numa compra
futura.
Superficial: um quinto grupo surgiu na pesquisa. São usuários que vieram
ao site e visitaram apenas duas páginas.
Por último, Moe (2001) acrescenta que, por meio dos dados de navegação
disponíveis a muitos sites de comércio eletrônico, é possível extrair informações
preciosas que proporcionam aos sites melhores diagnósticos e previsões mais
precisas e uma abordagem mais efetiva dos clientes.
Resumidamente, a partir das definições expostas é possível concluir que a
implementação de um DW que construa uma visão consolidada do cliente, não
apenas em lojas tradicionais do ambiente off-line, mas também em sites de
comércio eletrônico é uma ferramenta de alto valor, que viabiliza a coleta, o
armazenamento e a utilização de informações relevantes que potencializam o
relacionamento entre o cliente e a loja virtual e otimiza tomadas de decisões.
Para a construção de Data Warehouses estruturados estrategicamente, de
forma a considerar o fluxo do relacionamento do cliente com toda empresa, foi
apresentado o modelo do Enterprise Model Framework que auxilia no desenho
da estrutura lógica dos dados. Além disso, foram citados exemplos de
informações passíveis de serem capturadas a partir das interações do cliente
com empresas de comércio eletrônico, como páginas visitadas, itens comprados,
forma de pagamento, dentre outras e exemplos de pontos de contato com o
cliente, como é o caso das campanhas de mala direta e de postagem de cupons
promocionais.
Especificamente no que se refere à análise do Clickstream, a possibilidade
de identificar padrões de comportamento e perfis de cliente, permitindo assim a
oferta de soluções customizadas, aumenta a competitividade da empresa e o
valor de seus ativos de relacionamento. Como afirma Kenndey (2004), o
principal objetivo de sistemas de CRM é unificar as chamadas lacunas de
informações de clientes em um banco de dados completo. Esse tipo de atitude
cria um novo paradigma onde decisões gerenciais são tomadas com base em
informações confiáveis e previsões e estimativas tendem a ser mais assertivas,
conforme demonstra o Quadro 3.
O quadro 3 proposto por Kennedy (2004) exemplifica como o uso de
bancos de dados para consolidação de informações pode proporcionar maior
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54
assertividade nas previsões de vendas, decisões gerenciais e alocação de
recursos.
MÉTODO ANTIGO NOVO PARADIGMA
Busca por novos
clientes e Processo de
Acompanhamento
Investimentos de marketing para busca de novos
clientes são orientados com base na intuição, ao invés
de terem como suporte resultados empíricos
embasados em métricas de retorno sobre o
investimento. Distribuição manual dos estímulos de
marketing para busca de novos clientes entre a equipe
de vendas e os parceiros de canais. Métricas de
produtividade e performance são limitadas.
A geração de estímulos para busca de novos clientes é
embasada em métricas de retorno sobre o investimento,
cujos dados estão armazenados em sistemas. Como
resultado, programas de marketing são otimizados e
custos de aquisição, desenvolvimento e retenção de
clientes são reduzidos. Os estímulos são distribuídos
automaticamente entre a equipe de vendas e os
parceiros de canal a partir critérios pré-definidos
(exemplo: faixas de CEP), reduzindo ciclos de venda.
Consolidação da
Inteligência de
Relacionamento
Adquirida, desenvolvida e retida pelo vendedor de forma
caseira. Os esforços para se obter informação de
clientes são duplicados por outros departamentos.
Ativos de informação são facilmente perdidos,
raramente otimizados com o tempo e inacessíveis pela
empresa para trabalhar tais informações. Esses ativos
tendem a se perder com a eventual saída do vendedor
da empresa.
Adquirida e desenvolvida pelo vendedor e retida pela
empresa em bancos de dados como ativos de
conhecimento. Toda informação obtida durante o ciclo de
venda é retida e trabalhada posteriormente para ativar o
cliente e permitir a oferta de outros itens (cross-sell) para
aumentar receitas, prolongar a duração e o valor do
relacionamento do cliente com a empresa.
Processo de Previsão
de Vendas
Vendedores propõem suas estimativas de vendas com
detalhes limitados. A consolidação das estimativas pelos
gerentes é manual. Os números não são confiáveis e
seu aprimoramento é difícil, ao longo do tempo, dado as
limitações de infra-estrutura. Falhas nas previsões de
vendas podem aumentar o risco de exposição do
estoque e alocação errônea de recursos.
Vendedores inserem estimativas detalhadas no banco de
dados da empresa com relação a clientes e produtos. A
precisão das estimativas é revista com facilidade e pode
ser aprimorada com o tempo. Redução do risco de
exposição de estoque em função de estimativas de
vendas mais assertivas. Recursos limitados são alocados
com mais eficiência através da empresa.
Quadro 4: Método Antigo x Novo Paradigma
Fonte: Kennedy (2004), p. 38
O quadro 4 apresenta o resumo conceitual criado a partir da revisão de
literatura sobre o tema “O processo de captura e tratamento das informações de
clientes”:
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55
Conceitos Fundamentais Autores Detalhamento
Resnick (2002)
Como uma medida para se evitar que grande parte do conhecimento
adquirido pela organização, principalmente o não formalizado/ tácito, se perca
ao longo do tempo.
Chan (2005)
Como uma medida para se evitar a construção de visões incompatíveis e
desconexas a respeito dos clientes, o que prejudica o processo de tomadas
de decisões, influencia negativamente a qualidade do atendimento ao cliente,
atrapalha o alinhamento das metas e estratégias corporativas entre áreas,
dentre outras consequências. A criação de um modelo de negócios integrado
que permita a formação de uma visão holística dos clientes e que unifique
todos os negócios, processos, informações de clientes e tecnologias ao longo
da cadeia de valor da empresa é um fator crítico para o sucesso de
estratégias de CRM.
Reedy, Schullo e
Zimmerman (2001)
Banco de Dados:
coleção de informações relacionada a determinados
assuntos ou finalidades, como rastrear pedidos de clientes, manter um
inventário ou basicamente reunir qualquer informação num único lugar.
Chan (2004)
Data Warehouses (DW) e DataMarts (DM):
Existem duas abordagens
utilizadas para implantar um DW. Uma onde há um DW centralizado para
toda empresa e servirá como repositório de dados para todas as fontes e a
partir do qual diversos DMs serão criados. Outra, onde há construção de DMs
isolados do restante da empresa como pontos de solução para necessidades
distintas.
Reedy, Schullo e
Zimmerman (2001)
Páginas visitadas, itens comprados, dados cadastrais de clientes, preço do
produto comprado, forma de pagamento, etc.
Chan (2005)
Originam-se de interações dos clientes com diversas áreas da empresa:
vendas, marketing, Call Center e canais de distribuição. Portanto, é possível
guardar informações relacionadas às transações realizadas nas lojas físicas
ou na Web, à participação em campanhas de malas direta, à postagem de
cupons promocionais, às dúvidas e reclamações que chegam ao SAC via
chat, e-mail, telefone ou através da própria Internet.
Resnick (2002)
Para Resnick (2002), o tratamento da informação passa por cinco estágios:
captura, armazenamento, interpretação, disseminação e auditoria (validação
dos dados), o que tem como pré-requisito, a combinação da tecnologia
apropriada, controle gerencial e constante supervisão e evolução.
Chan (2005) propõe um modelo conceitual para tratar os dados provenientes
de interações de clientes e o divide nas seguintes etapas:
(1) Armazenagem dos Dados
(Visão Interna - arquitetura técnica):
demonstra como os dados estão fisicamente guardados, os softwares,
hardwares e rede de comunicação utilizados, tabelas em bancos de dados.
(2) Planejamento da Captura e Tratamento dos dados
(Visão Conceitual):
define, conceitualmente, os dados e funções de negócio para a gestão do
relacionamento com o cliente ao longo de unidades de negócio e de
processos organizacionais. O autor divide esse processo em duas visões:
(a)
Visão Operacional
, que decide quais dados de clientes precisam ser
capturados e que tecnologias e processos são utilizados para captura de tais
dados.
(b) Visão Analítica
, que define os dados de clientes que devem ser
manipulados e as ferramentas utilizadas para analisar os dados.
(3) Aplicação prática do processo de Captura e Tratamento de dados
(Visão Externa)
:
o autor divide o modelo em duas visões:
(a) Visão
Operacional
, que descreve os processos de negócio, eventos, pessoas e
organizações necessárias para se implantar a operação de negócios do dia a
dia.
(b) Visão Analítica:
determina os tipos de estruturas analíticas para uma
empresa, suportando diversos processos em decisões, previsões e
estimativas.
Tipo de informação criada
após o tratamento dos
dados
Cruz et al. (2005)
Categorias e sessões mais visitadas, categorias com maior taxa de
conversão, produtos mais clicados, páginas em que o usuário normalmente
interrompe a sessão.
Cruz et al. (2005)
Os dados capturados são transformados em informações que permitem
identificar padrões de comportamento, padrões de compra, preferências com
relação a um determinado produto, qual o perfil de navegação dos clientes
mais lucrativos e dos novos clientes, perfil de navegação dos clientes que
geram reclamações.
Moe (2003)
Identificação de perfis de clientes de acordo com o tipo de navegação
realizada.
Uso da informação em
decisões
Kennedy (2004)
O autor trouxe como exemplo a utilização de informações para decidir a
prioridade de novos clientes durante o processo de prospecção, na
determinação do investimento em marketing a ser realizado, no
cross-selling
de novos produtos e na elaboração de estimativas de vendas e estoques.
Estruturas para
Armazenamento de Dados
Interpretação e
transformação dos dados
Importância da
Organização dos Dados
para a Empresa
Chan (2005)
Tratamento dos Dados
Tipos de Dados de clientes
que podem ser capturadas
Quadro 5: Quadro resumo do referencial teórico – tópico 2.2.4.
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56
É importante notar que, embora Resnick (2002) mencione como ponto
fundamental a disseminação das informações dentro da organização, esse
aspecto não é aprofundado por ele, nem tratado pelos demais autores aqui
estudados. Resnick (2002) somente sinaliza que a disseminação do
conhecimento de uma organização deve ser limitada tanto por questões de
segurança, o que é controlado pelo nível de acesso a informações dado aos
usuários, quanto pela utilidade percebida de um determinado conhecimento, por
seus usuários potenciais. Dada essa escassez de informações, optou-se por não
incluir esse tópico no quadro 4.
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57
2.2.5.
Ações de Marketing no contexto do Comércio Eletrônico
Antes de explorar o assunto “ações de marketing voltadas para o contexto
do e-commerce”, que claramente podem ser auxiliadas pela construção de um
banco de dados que proporcione uma visão integrada dos clientes, é necessário
que se exponham alguns conceitos básicos de marketing a fim de se prover o
melhor entendimento de tais práticas.
Segundo Drucker (2000), uma empresa tem apenas duas funções
primárias: marketing e inovação. Todo o restante é detalhe. O papel central do
marketing na empresa deriva do fato de que o Marketing é o processo através do
qual a empresa cria valor para os clientes escolhidos. Esse valor é criado
correspondendo às expectativas de clientes. Portanto, uma empresa precisa
definir-se não a partir do produto que vende, mas sim do benefício que
proporciona aos seus clientes.
No processo de entrega de valor para o cliente, Kotler e Keller (2005)
propõem um modelo que consiste em três partes: seleção do valor que deverá
ser entregue ao cliente, fornecimento do valor selecionado e comunicação do
valor.
Figura 12: Seqüência de criação e entrega de valor ao cliente
Fonte: Kotler e Keller (2005), p.35.
No contexto da Internet, a tarefa de identificar a seqüência de criação e
entrega de valor ao cliente é bastante compensadora, posto que segundo Boone
e Kurtz (2003) o e-commerce proporciona ao profissional de marketing inúmeras
oportunidades de interação com o cliente, que normalmente não seriam
possíveis através das operações varejistas tradicionais. O Quadro 4 demonstra
as vantagens do marketing eletrônico de forma consolidada, sendo que tal
conceito pode ser entendido como o processo estratégico de criar, distribuir,
promover e precificar bens e serviços para um determinado público alvo através
Marketing Estratégico
Propa-
ganda
Promoção
de
Vendas
Força
de
Vendas
FORNECER O VALOR
Distribuição
Assistência
Busca de
Fontes
Fabricação
Determi-
nação
de preço
Desenvol-
vimento
do serviço
Desenvol-
vimento
do produto
Posiciona-
mento do
valor
Seleção/Foco
no Mercado
Segmentação
dos clientes
SELECIONAR O VALOR COMUNICAR O VALOR
Marketing Tático
Marketing Estratégico
Propa-
ganda
Promoção
de
Vendas
Força
de
Vendas
FORNECER O VALOR
Distribuição
Assistência
Busca de
Fontes
Fabricação
Determi-
nação
de preço
Desenvol-
vimento
do serviço
Desenvol-
vimento
do produto
Posiciona-
mento do
valor
Seleção/Foco
no Mercado
Segmentação
dos clientes
SELECIONAR O VALOR COMUNICAR O VALOR
Propa-
ganda
Promoção
de
Vendas
Força
de
Vendas
FORNECER O VALOR
Distribuição
Assistência
Busca de
Fontes
Fabricação
Determi-
nação
de preço
Desenvol-
vimento
do serviço
Desenvol-
vimento
do produto
Posiciona-
mento do
valor
Seleção/Foco
no Mercado
Segmentação
dos clientes
SELECIONAR O VALOR COMUNICAR O VALOR
Propa-
ganda
Promoção
de
Vendas
Força
de
Vendas
FORNECER O VALOR
Distribuição
Assistência
Busca de
Fontes
Fabricação
Determi-
nação
de preço
Desenvol-
vimento
do serviço
Desenvol-
vimento
do produto
Posiciona-
mento do
valor
Seleção/Foco
no Mercado
Segmentação
dos clientes
SELECIONAR O VALOR
Distribuição
Assistência
Busca de
Fontes
Fabricação
Determi-
nação
de preço
Desenvol-
vimento
do serviço
Desenvol-
vimento
do produto
Posiciona-
mento do
valor
Seleção/Foco
no Mercado
Segmentação
dos clientes
SELECIONAR O VALOR
Posiciona-
mento do
valor
Seleção/Foco
no Mercado
Segmentação
dos clientes
SELECIONAR O VALOR COMUNICAR O VALOR
Marketing Tático
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58
da Internet ou de ferramentas digitais, como é o caso de fax, modems, telefones
e CDROMs.
Vantagens Descrição Exemplo
Alcance Global
A habilidade de alcançar/ interagir com
qualquer pessoa conectada a um
computador
Grandes fabricantes de automóveis como Ford, Nissan
e Volvo fazem uso da Internet para alcançar
compradores em todo mundo.
Marketing 1-a-1
Criar produtos que correspondam às
especificações dos consumidores,
também chamado de personalização
.
Consumidores podem fazer pedidos de roupas
personalizadas - desde Jeans até saias e sapatos -
através de Internet
.
Marketing Interativo
Comunicação comprador-vendedor,
através de canais como Internet, CD-
ROMs, 0800 e lojas virtuais.
Intouch Group's i Stations são quiosques interativos
situados em lojas varejistas de música que permitem
que o consumidor tenham uma amostra de 30
segundos da música antes de efetivar a compra.
Marketing no momento
exato
(Right-time
Marketing)
A habilidade de servir no momento exato
em decorrência da necessidade do cliente.
Clientes FedEx podem fazer pedidos e acompanhá-los
a qualquer hora do dia (Serviço 24 x 7).
Marketing Integrado
Coordenar todas as atividades
promocionais a fim de criar uma
mensagem unificada e focada no cliente.
Profissionais de Marketing da Nike usam a logo
conhecida da marca e seu slogan "
Just do it
" tanto nas
comunicações off-line, quanto nas on-line.
Quadro 6: Capacidades do Comércio Eletrônico
Fonte: Boone & Kurtz (2003), p.134
Os elementos citados por Boone e Kurtz (2003) são reforçados por Rust e
Lemon (2001), que destacam alguns aspectos cruciais que passaram a ser
possíveis com o advento da Internet: comunicação mútua e instantânea,
personalização baseada nessa comunicação mútua e ajustes em tempo real na
comunicação com o cliente ou mesmo nas ofertas da empresa. Existem,
portanto, inúmeras ferramentas que permitem ao profissional de marketing
investir no relacionamento com o cliente.
Para Claycomb e Martin (2002), a satisfação do cliente em relação à
empresa pode ser alcançada por meio de algumas práticas que possibilitam a
construção de um bom relacionamento. Dentre as mais importantes, pode-se
citar:
Continuidade de Comunicação: esse tipo de iniciativa faz com que a
lembrança da marca ou da empresa fique mais presente no
subconsciente do comprador.
Relevância nas comunicações enviadas para o cliente: Conteúdos que
prendam a atenção do cliente e que sejam úteis aos seus interesses
ajudam a aumentar a credibilidade das comunicações envidas pela
empresa.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510877/CA
59
Qualidade de serviço, o que se traduz na consistência com que as
expectativas dos clientes são atendidas. Eles esperam, no mínimo,
serviços consistentes, justos e confiáveis.
Personalização, o que para Claycomb e Martin (2002) significa o
tratamento de cada cliente como um indivíduo único. Exemplo:
escrever “Olá, Fulano” quando o cliente entrar no site.
Diferenciação de serviço, o que significa alavancar o valor percebido
por prover serviços ou atributos de serviços não oferecidos pela
concorrência. A concepção mais próxima da diferenciação do serviço
envolve dar algo extra aos clientes. Em última instância, a empresa
deve tornar a experiência de compra do cliente mais memorável do que
seria na concorrência. Normalmente é algo apreciado pelo consumidor,
mas não necessariamente esperado.
Construção de valor adicional: é o exemplo de jantares gratuitos
oferecidos no dia do aniversário do cliente ou da oferta de descontos
especiais. Essa abordagem é mais utilizada com clientes mais
importantes no intuito retê-los.
Segundo Kosiur (1997), no contexto do comércio eletrônico, as relações 1-
a-1 não se restringem simplesmente às informações promocionais e de venda.
Um sistema Web pode facilmente permitir que os consumidores criem o desenho
do produto ou customizem pacotes de produto de acordo com seus interesses.
Esse tipo de solução seria útil para criar e manter relacionamento, dado que o
consumidor não está apenas procurando por produtos, mas sim, por soluções. O
autor ainda cita outras iniciativas que podem ajudar a passar uma imagem
positiva da empresa:
Redução do custo da transação, pois o valor percebido do cliente inclui
não apenas os atributos do produto, mas também o risco percebido e a
manutenção dos custos do produto durante seu ciclo de vida.
Redução da frustração do cliente através do desenho de um site
compatível com o seu tipo de acesso e visualização, ou seja, se a
Internet é banda larga ou não, o tipo de browser utilizado e o tamanho
da tela do monitor.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510877/CA
60
Kosiur (1997) também afirma que uma nova tecnologia é melhor aceita
quando gera conveniência para o cliente. Nesse sentido, a loja virtual
pode promover algumas ações que permitam extrair valor do potencial
oferecido pela Internet:
Disponibilizar informações sobre o produto de forma interativa.
Atualmente, o site de comércio eletrônico Americanas.com provê o
serviço do “Assistente Virtual” para a compra de alguns eletrônicos.
Esse tipo de ação auxilia o cliente no processo de decisão de compra
([http_3]a);
Combinar a busca de produtos com suas informações para um simples
“point-and-click” (um único aperto no botão do mouse);
Sugerir alternativas de produtos para os itens que estão em falta;
Permitir ao cliente o acompanhamento do status de seu pedido;
Promover o cross-selling de produtos correlacionados;
Criar assinaturas eletrônicas, para aumentar a confiança nas
transações eletrônicas;
Dividir as informações através de FAQs (Frequently Asked Questions,
perguntas mais freqüentes) ou banco de dados de perguntas e
respostas buscáveis.
Fontes da enciclopédia Wikepedia (2007) [http_1]b, citam outras
ferramentas de marketing para se criar relacionamento no contexto da Internet:
Proporcionar incentivos para que o cliente compre e retorne:
promoções de venda para esse fim podem envolver cupons virtuais,
ofertas especiais e descontos.
Promover o senso de comunidade através da criação de salas de chats
e da discussão interna das solicitações dos clientes para
enriquecimento da base de dados.
Ajudar o consumidor em sua tarefa de consumir: isso pode ser feito
através de ferramentas de comparação de funcionalidades ou atributos
de produtos ou por meio de ferramentas de buscas. O destaque de
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61
informações de componentes de produtos e comentários sobre sua
segurança também podem auxiliar no processo de venda.
Promover atenção personalizada: a personalização de sites, ofertas e
sugestões de compra pode ser uma ferramenta útil no sentido de suprir
a ausência de uma interação humana encontrada nos pontos de venda
tradicionais.
No que se refere especificamente à questão da personalização, uma visão
bastante completa é proporcionada por Rust e Lemon (2001), apesar do assunto
ter sido abordado por diversos autores.
Segundo Rust e Lemon (2001), a expectativa dos consumidores em
relação à personalização crescerá com os contínuos avanços das capacidades
tecnológicas. Para os autores, o uso do histórico de compras do cliente para
desenvolver interfaces customizadas não é suficiente para atender à expectativa
do consumidor de ser verdadeiramente conhecido pela empresa. Soluções como
filtros colaborativos
13
não são personalizadas o bastante, já que assumem que
as necessidades do cliente são estáticas e que podem ser comparadas às de
outro consumidor com necessidades semelhantes. Além disso, não levam em
consideração o fato de que um cliente tem diferentes necessidades em situações
diversas, o que pode desapontar ou confundir o consumidor. Um cliente que, por
exemplo, tenha comprado uma blusa tamanho 4 para sua filha e outra tamanho
12 para si próprio não deveria receber como oferta uma blusa tamanho 8 (média
dos tamanhos que comprou). De forma contrastante, é possível observar o
exemplo da funcionalidade “Your Personal Model” oferecida pelo site
www.landsend.com. Ao prover algumas informações como peso, altura, medidas
do corpo, o indivíduo pode ver “modelos” de si próprio, pedir dicas de estilos ou
de roupas apropriadas para determinadas ocasiões e ainda conseguir uma
atenção individualizada através de um representante virtual. Esse tipo de
personalização – também conhecida como Personalização Situacional, tem a
habilidade de identificar e responder a diferentes tipos de necessidades e
preferências de um mesmo indivíduo e será essencial para o sucesso de
estratégias de personalização.
13
Filtro colaborativo (FC) é o método de fazer previsões automatizadas sobre os interesses de um
usuário através da captura de informações relacionadas às preferências de diversos usuários. As
recomendações normalmente são para um usuário específico, mas usam informações que são
armazenadas, aos poucos, a partir de diversos usuários. Fonte: (WIKEPEDIA,2007, [http_1]g).
(Tradução livre da autora da dissertação texto)
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62
Cruz et al. (2005) defendem o uso do serviço de e-mail marketing como
uma poderosa ferramenta de comunicação com o cliente. É preciso apenas
evitar o envio de e-mails indesejados. Os autores ainda destacam tentativas de
envio de e-mails personalizados baseados nos registros do perfil de compra do
cliente. Outra iniciativa importante seria a exposição do histórico de compras do
cliente no site.
Raut (2002) aconselha reconhecer que a satisfação do cliente é um
objetivo em constante mudança e não uma meta fixa a ser alcançada. A partir do
momento em que a competição se intensifica, as empresas tendem a adotar as
mesmas práticas e alguns benefícios, antes considerados diferenciais, perdem
sua atratividade. Para o autor, algumas das maneiras de se assegurar a
satisfação do cliente através do uso de dados de clientes capturados
digitalmente são:
Criação de Programas de Incentivo: esses programas proporcionam
incentivos ao cliente para permanecer com uma determinada empresa. O
maior valor de um programa desse tipo para o cliente – em termos de
incentivos e descontos – é que a quantidade de benefícios aumentará
quanto mais ele comprar. Esse tipo de ação amarra de certa forma o
cliente à empresa, pois cria barreiras de saída;
Marketing Colaborativo: é uma estratégia de negócio que provê valor aos
clientes através de parcerias com marcas que são relevantes para o
cliente. Resumidamente, o marketing colaborativo tem como objetivo
identificar marcas de interesse do cliente e em cima disso, oferecer
incentivos para aquisição dos produtos ou serviços da marca que não
seriam possíveis no nível individual;
Marketing Pró-ativo: se resume a identificar as necessidades do cliente
antes que eles mesmos percebam, no intuito de provê-los com
informação e/ou serviço e ajudá-los na decisão de compra. A idéia é
informar sobre novas ou mais avançadas versões de produtos ou
serviços que os clientes irão solicitar sem esperar eles descubram por si
próprios. Um dado curioso trazido pelo autor é que a maior parte dos
compradores de CD não são pró-ativos, ou seja, não seguem um álbum
em particular, eles tendem a comprar por impulso quando se deparam
com um CD que esteja dentro de suas preferências musicais;
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63
Janela Única de Serviço: é a habilidade de reconhecer o cliente como
uma entidade única ao longo dos diversos produtos ou serviços que a
empresa vende. O objetivo é evitar que o cliente ouça a frase comum
“Desculpe Senhor, mais você precisa ligar para outro número se deseja
saber informações sobre outros produtos”;
Suporte 24 x7: algumas das funcionalidades que uma boa solução de e-
CRM pode prover são: sistemas automáticos de resposta que podem ser
usados para enviar alertas e e-mails (exemplo, enviar um e-mail
automático para o cliente quando seu cheque for compensado); auto-
atendimento assistido, onde o cliente pode acessar informações
relevantes da empresa com a ajuda de um atendente virtual.
De forma simplificada, pode-se afirmar que diferentes necessidades e
expectativas podem requerer diferentes informações e estratégias de contato
com o cliente. No contexto da Internet, softwares de CRM possibilitam o uso de
múltiplas fontes de dados para antecipar as preferências do consumidor, suas
necessidades e tendências de compras. A Web promete aos clientes
personalização e customização e aos profissionais de marketing um
entendimento profundo dos hábitos, sentimentos e preferências dos
consumidores (RAGINS e GRECO, 2002).
Para Reedy, Schullo e Zimmerman (2001), o mundo do marketing está
sendo testado para enfrentar mudanças contínuas, principalmente no que se
refere ao elemento “promoção” do mix de marketing. Historicamente, as
promoções envolvem comprar mídia tradicional com veículos complementares
(ou talvez de reposição), porém a necessidade de segmentação e de redução de
custos está provocando uma mudança no sentido de aumentar o uso da Web
para fins promocionais. Segundo os autores, o maior gasto em propaganda é
colocado nos 1.500 jornais diários dos Estados Unidos, dos quais todos os
líderes, estão produzindo versões on-line.
Por último, cabe acrescentar, com base na revisão do referencial exposto,
que nem todas as práticas de marketing que têm como objetivo manter o
relacionamento entre cliente e empresa se aplicam exclusivamente ao contexto
da Web, muitas delas já são adotadas em operações do mundo físico. Um
exemplo é a relevância da qualidade do serviço prestado nas operações de call
center e das premiações exclusivas para clientes mais importantes.
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64
O quadro 6 apresenta o resumo conceitual criado a partir da revisão de
literatura sobre o tema Ações de Marketing no contexto do Comércio Eletrônico:
Conceitos Fundamentais Autores Detalhamento
Segmentação de Clientes Kotler e Keller (2005)
Defendem a necessidade de segmentar clientes para comunicar o valor de um
produto ou serviço de forma mais eficiente.
Vantagens da Internet
como canal para ações de
marketing
Boone e Kurtz (2003)
Alcance global, possibilidade de personalizar produtos e serviços, proporciona
interatividade com o cliente, permite o acompanhamento de pedidos em
tempo real, permite a criação de uma campanha de marketing integrada
(mídia off-line com reforço de mídia on-line).
Claycomb e Martin
(2002)
Continuidade de Comunicação
, o que aumenta a lembrança da marca junto
ao comprador;
Relevância das comunicações
enviadas para o cliente,
através da oferta de conteúdos úteis aos interesses dos clientes;
Qualidade
de serviço
, o que se traduz na consistência com que as expectativas dos
clientes são atendidas;
Diferenciação de serviço
, o que significa alavancar o
valor percebido por prover serviços ou atributos de serviços não oferecidos
pela concorrência;
Construção de valor adicional
junto aos clientes mais
importantes.
Kosiur (1997)
Permitir ao cliente a redução do custo da transação - o valor percebido do
cliente inclui tanto os atributos do produto quanto o risco percebido e a
manutenção dos custos do produto durante seu ciclo de vida; Proporcionar ao
cliente um site compatível com o seu tipo de acesso e visualização;
Disponibilização de informações de produtos de forma interativa; facilitar a
busca de produtos; sugerir alternativas para os produtos em falta; criar
assinaturas eletrônicas, para aumentar a confiança nas transações
eletrônicas.
Wikepedia (2007)
[http_1]b
Proporcionar incentivos para que o cliente compre e retorne: promoções de
venda para esse fim podem envolver cupons virtuais, ofertas especiais e
descontos; Ajudar o consumidor na tarefa de consumir, o que pode ser feito
através de ferramentas de comparação de funcionalidades ou atributos de
produtos ou por meio de ferramentas de buscas.
Rust e Lemon (2001)
Personalização Situacional: tem a habilidade de identificar e responder a
diferentes tipos de necessidades e preferências de um mesmo indivíduo.
Raut (2002)
Disponibilização de um suporte ao cliente 24 x 7, o que é feito através
sistemas automáticos de resposta que criam alertas enviadas por e-mail; Auto-
atendimento assistido (chat on-line); Criação de Programas de Incentivo:
nesse tipo de ação, a quantidade de benefícios aumentará quanto mais o
cliente comprar; Marketing Colaborativo: é uma estratégia de negócio que
provê valor aos clientes através de parcerias com marcas que são relevantes
para o cliente.
Claycomb e Martin
(2002)
Personalização da saudação quando o cliente entra no site "Olá Fulano!". O
cliente é tratado como um indivíduo único.
Kosiur (1997)
Promover o Cross-Selling de Produtos, o que é feito com base no histórico de
compras dos clientes; Permitir ao cliente o acompanhamento do status de seu
pedido; Dividir as informações através de FAQs (perguntas mais frequentes
de clientes) ou banco de dados de perguntas e respostas buscáveis.
Wikepedia (2007)
[http_1]b
Promover atenção personalizada: a personalização de sites, ofertas e
sugestões de compra ajudam a suprir a ausência de uma interação humana;
Promover o senso de comunidade através da criação salas de chats e da
discussão interna das solicitações dos clientes para enriquecimento da base
de dados.
Cruz et al. (2005)
Envio de e-mails marketing personalizados e/ou segmentados; Exposição do
histórico de compras do cliente no site para auto-atendimento.
Raut (2002)
Marketing Pró-ativo: visa prover os clientes com informação e/ou serviço e
ajudá-los na decisão de compra. Tem como objetivo informar sobre novas ou
mais avançadas versões de produtos ou serviços que os clientes irão solicitar
sem esperar eles descubram por si próprios; Janela Única de Serviço: é a
habilidade de reconhecer o cliente como uma entidade única ao longo dos
diversos produtos ou serviços que a empresa vende a fim de promover um
atendimento unificado.
Ações para se criar
relacionamento com o
cliente
Ações de Marketing criadas
com base em informações
de clientes
Quadro 7: Quadro resumo do referencial teórico – tópico 2.2.5
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510877/CA
65
2.2.6.
Métricas para avaliação do desempenho de Projetos de CRM
Mensurar o impacto de sistemas de CRM sobre os clientes e sobre o
desempenho da empresa é um fator crítico para a obtenção do sucesso contínuo
das organizações. (ROBERTS, LIU e HAZARD, 2005). Para tanto, é necessário
que se definam métricas voltadas para objetivos centrados no cliente (CHAN,
2005).
Segundo Khirallah (2000), um dos maiores desafios inerentes a uma
estratégia de CRM é estabelecer um conjunto de métricas que meçam o sucesso
da implementação do projeto. De fato, de acordo com o exemplo citado por
Reichheld e Sasser Jr. (1990), muitas empresas atualmente não têm noção do
impacto causado nos lucros pela perda de um cliente. Prova disso é que a
maioria dos sistemas contábeis focaliza custos e receitas referentes a um
determinado período, ignorando os fluxos de caixa que poderiam ser esperados
ao longo da vida de um cliente. Reichheld e Shefter (2000) ainda revelam que
menos de 20% das empresas acompanha de forma rigorosa a evolução da taxa
de retenção de seus clientes.
Para Khirallah (2000) ao mesmo tempo em que o CRM é uma estratégia
de negócios de difícil mensuração, sua própria definição sugere a necessidade
de mensurar a qualidade das interações do cliente com a empresa e seu nível de
satisfação com essas interações. No final, o cliente demonstra sua opinião em
relação à eficácia de um projeto de CRM através de medidas como lealdade,
lucratividade e satisfação. Para a autora, existem diversas variáveis financeiras e
de marketing como unidades vendidas, custo por venda, market share
(participação de mercado), taxas de respostas às ações de marketing direto, ROI
(return on investiment, retorno sobre o investimento), dentre outras. No entanto,
o uso de tais variáveis para mensurar o impacto de projetos de CRM é limitado,
pois nenhuma dessas métricas é capaz de capturar adequadamente a qualidade
e a relevância das interações do cliente com a empresa.
Para permitir uma análise mais apurada de como a organização está
interagindo com seus clientes, a autora aponta um modelo adaptado do
Balanced Scorecard desenvolvido pelo TowerGroup como sendo o mais
apropriado para se alcançar tal objetivo. De forma resumida, o Balanced
Scorecard é uma teoria apresentada por Robert Kaplan e David Norton que
defende a idéia de que métricas financeiras por si só são insuficientes para
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510877/CA
66
avaliar o desempenho de uma organização. Para os autores, a empresa poderia
se beneficiar enormemente ao acrescentar à avaliação de seu desempenho,
métricas não financeiras como a satisfação do cliente (KHIRALLAH, 2000).
No modelo adaptado do Balanced Scorecard é importante apenas
considerar todos os seus indicadores coletivamente. Suas métricas são as
seguintes:
Lucratividade do cliente: deve se baseada no total entendimento do
comportamento do cliente e nos recursos consumidos por cada um deles;
Satisfação do Cliente: Ao contrário das pesquisas de satisfação
genéricas aplicadas normalmente, a eficácia do CRM deveria enfatizar os
tipos de interações que os clientes tiveram com a empresa. É preciso
perguntar ao cliente se a empresa realmente consegue adicionar valor de
forma coerente para cada interação que faz. Os clientes devem sentir
que as comunicações são focadas e pertinentes as suas necessidades;
Market Share (participação de mercado): permite à empresa entender se
está retendo e adquirindo clientes suficientemente, vis-à-vis as empresas
do mesmo segmento;
Wallet Share (participação na carteira/ portfolio de produtos ou serviços).
Apesar de difícil mensuração, da mesma forma que no market share, a
empresa deve olhar para fora e comparar seu desempenho com os de
seus concorrentes;
Taxa de Resposta: É uma medida que mostra se a empresa está fazendo
ofertas apropriadas a seus clientes. Taxas de resposta mais altas se
traduzem no melhor desenvolvimento de estratégias e na melhoria do
foco nos clientes;
Duração do Relacionamento: Essa medida de longevidade não é o
mesmo que lealdade do cliente. Lealdade implica em satisfação por parte
do cliente, ao passo que longevidade pode ser atribuída à inércia de um
cliente insatisfeito passivo demais para mudar de empresa. Essa métrica
provê uma idéia de como a estratégia da empresa em se manter
relevante para o cliente está funcionando;
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67
Disponibilidade do sistema/ tempo de resposta: o racional por trás da
inclusão dessa medida é a premissa de que os clientes irão julgar a
empresa de acordo com sua habilidade de criar interações significativas e
apropriadas a partir da habilidade de seus sistemas e do tempo de
resposta. Uma empresa que demora 3 dias para responder um e-mail
não tem uma estratégia efetiva de CRM.
Uma outra abordagem para se mensurar o desempenho de estratégias de
CRM é trazida por Kennedy (2004). Segundo o autor, o valor dos ativos de
relacionamento pode ser quantificado a partir de uma perspectiva de fluxo de
caixa que mede a entrada de dinheiro gerada por um grupo de clientes, a
duração e a freqüência dessas entradas e, ainda, a saída de dinheiro necessária
para adquirir e reter os clientes. De forma simplificada, o autor propõe uma forma
de calcular, no valor presente, o lucro líquido de um cliente ao longo de seu
tempo de relacionamento com a empresa.
A abordagem de Kennedy (2004) difere da de Khirallah (2000) por ser
totalmente pragmática e não se aprofundar, por exemplo, no estudo de uma
variável mais subjetiva, como a satisfação do cliente.
Cabe ainda acrescentar a visão de Duffy (2000) que sugere o uso de
grupos de controle para mensurar o resultado de ações pontuais direcionadas
aos clientes. Segundo o autor, um grupo de controle serve para isolar o impacto
de um ou mais programas de marketing. Consiste em um grupo aleatório de
clientes que são isolados do programa de marketing no intuito de comparar seu
comportamento ao dos clientes que participaram do programa. Diferenças de
comportamento como, por exemplo, aumento de receita são vistas como
atribuíveis aos programas.
No contexto do comércio eletrônico, outras análises são utilizadas para se
mensurar a efetividade de um site. Boone e Kurtz (2003) citam variáveis como
rentabilidade da empresa, número de visitas (tráfego), taxa de conversão de
clientes em pedidos e, ainda, o percentual de clientes que se deparou com um
anúncio de marketing on-line no site e se interessou em clicar. Um site que tenha
uma taxa de conversão acima da média poderá, por exemplo, investir em ações
de marketing que aumentem o tráfego da loja.
Apesar do tópico em questão não ser foco do presente estudo, sua
inclusão é relevante para essa dissertação, pois reúne a visão de diferentes
autores sobre como mensurar o impacto do uso de informações de clientes
advindas de sistemas de CRM sobre o relacionamento entre cliente e empresa.
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68
O quadro 7 apresenta o resumo conceitual criado a partir da revisão de
literatura sobre o tema “Métricas para avaliação do desempenho de Projetos de
CRM”:
Conceitos Fundamentais Autores Detalhamento
Khirallah (2000)
Para a autora, algumas variáveis financeiras e de marketing como
unidades vendidas, custo por venda, market share (participação de
mercado), taxas de respostas às ações de marketing direto, ROI
podem ser utilizadas, mas são limitadas para mensurar o impacto de
projetos de CRM. Por esse motivo, propõe a adoção das seguintes
métricas baseadas no modelo de
Balanced Score Card
: Lucratividade
do cliente, Satisfação do Cliente, Market Share (participação de
mercado), Wallet Share (participação na carteira/ portfolio de produtos
ou serviços); Taxa de Resposta; Duração do Relacionamento;
Disponibilidade do sistema/ tempo de resposta em relação às
demandas de clientes.
Kennedy (2004)
Lucro líquido de um cliente ao longo de seu tempo de relacionamento
com a empresa.
Duffy (2000)
Grupos de controle como forma de mensurar o resultado de ações
pontuais direcionadas aos clientes.
Boone e Kurtz
(2003)
Rentabilidade da empresa, aumento e redução do número de visitas
(tráfego) do site, taxa de conversão de clientes em pedidos, percentual
de clientes que se deparou com um anúncio de marketing on-line no
site e se interessou em clicar.
Métricas para
mensuração de
resultados
Quadro 8: Quadro resumo do referencial teórico – tópico 2.2.6.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510877/CA
69
2.2.7.
Panorama Atual do CRM
Apesar de ter alcançado proeminência na década de 1990, como relatado
por Sheth e Parvatiyar (1995), e dos benefícios incontestáveis trazidos a partir
de sua correta implantação dentro de algumas organizações, dados recentes
revelaram um cenário pouco otimista em relação às práticas de CRM.
De acordo com Roberts, Liu e Hazard (2005), apenas recentemente
estudos rigorosos proporcionaram evidências empíricas sobre o sucesso ou
insucesso de projetos de CRM. Informações levantadas pela McKinsey &
Company apontaram que quase dois terços das empresas que investiram em
soluções tecnológicas para CRM consideraram os resultados frustrantes. Em
2004, um estudo global conduzido pela IBM entre executivos de diferentes
empresas, distribuídas entre América, Europa e Ásia, mostrou que 85% deles
sentem que os esforços financeiros feitos em projetos de CRM não foram
completamente bem sucedidos (ROBERTS, LIU e HAZARD, 2005).
De acordo com McKenzie, 2001, Greenberg, 2002 e Bannan, 2004 (apud
CHAN, 2005), as principais razões que contribuíram para o insucesso da
implantação do CRM dentro das organizações foram, por exemplo, a falha em se
criar uma ampla estratégia organizacional centrada no CRM e a incapacidade de
integrar sistemas legados com novos sistemas.
Os elementos trazidos por Chan (2005) são complementados por
Roberts, Liu e Hazard (2005), que defendem a idéia de que a tecnologia é, não
apenas um meio para se viabilizar a criação do CRM dentro de uma
organização, mas também parte de uma estratégia maior voltada para a gestão
do relacionamento com o cliente. Segundo os autores, além da questão
tecnológica, fatores organizacionais e de marketing são questões importantes
que devem ser cuidadosamente consideradas.
Outro fator fundamental para se alcançar sucesso com projetos de CRM é
a transformação da cultura organizacional, ou seja, o redirecionamento de uma
mentalidade funcional orientada para o produto para uma que seja centrada no
cliente. Tal mudança deve envolver, dentre outras iniciativas, a criação de um
time dedicado à divulgação do projeto, para se conquistar o envolvimento das
demais áreas da empresa face à importância da tarefa de se gerenciar o
relacionamento com o cliente, assim como a divisão do projeto principal em sub-
projetos a fim de se mostrar resultados parciais da iniciativa de CRM.
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70
Ragins e Greco (2002) acreditam que uma estratégia de CRM efetiva
requer a aplicação da tecnologia de forma inteligente. Para os autores, o CRM é
mais que uma solução de software: é como a informação do cliente é usada a
fim de manter uma relação contínua entre cliente e empresa. Ainda
complementam sua visão, alertando que um importante desafio a ser superado é
a necessidade de se ter uma visão holística do CRM, como parte de todo
processo organizacional, desde o marketing até a logística.
Por último, Crosby e Johnson (2000) apontam que o excesso de
informações, disponíveis a partir de sistemas de CRM, deve ser alvo de atenção
por parte dos executivos. É preciso evitar a incapacidade do uso eficaz dos
dados de clientes para tomada de decisões assertivas e para o suporte às ações
que auxiliem na manutenção do relacionamento com a empresa.
Não há dúvidas de que o CRM pode ser uma ferramenta poderosa na
criação de vantagem competitiva para as organizações. No entanto, é preciso
evitar que a falta de uma estratégia bem definida, aliada à ausência de uma
delimitação clara de objetivos que envolvam não apenas tecnologias e sistemas,
mas também pessoas, processos e principalmente, uma mudança na cultura
organizacional, sejam motivos que levem ao uso ineficaz das informações de
clientes.
No contexto de uma loja virtual, o desafio de transformar informações de
clientes em ações que aumentem sua satisfação e passem a percepção de que
a empresa o identifica e o trata como um indivíduo único é ainda maior. Não
apenas o volume de dados passíveis de serem armazenados é infinitamente
maior quando comparado a operações de lojas físicas, mas também o leque de
ferramentas disponíveis para se fazer CRM é bastante diversificado.
Prestar um serviço de excelente qualidade, dispondo de nada menos que
uma entrega rápida, informações detalhadas de produtos, um bom processo de
troca e devolução de mercadorias, dentre outras variáveis, também são pontos
de atenção que devem ser considerados na tarefa de se aumentar a satisfação
do cliente. Cada contato do cliente com a empresa, seja um e-mail enviado para
o Call Center, uma página visitada numa determinada categoria do site ou
mesmo um anúncio num site de conteúdo da Internet representam interações do
cliente, logo, percepções guardadas. Considerando que na Internet a quantidade
de possíveis interações é praticamente infinita, pode-se afirmar que a missão de
aumentar a satisfação do cliente ao tornar cada contato seu com a empresa uma
experiência agradável, é algo bastante complexo e desafiante.
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71
3
Metodologia
Neste capítulo é descrita a metodologia de estudo da dissertação. Além da
justificativa do método selecionado, esta etapa do trabalho, apresentará a
empresa objeto do estudo de caso, bem como o motivo para sua escolha.
Ademais, irá expor o processo de coleta de dados, mostrando a fonte
entrevistada dentro da empresa, os tópicos investigados e por último, como os
dados coletados foram registrados e organizados.
3.1.
Método de Pesquisa
O método utilizado foi o de estudo de caso. Segundo Yin (2005) e Goode e
Hatt (1975), esse método é adequado nos casos em que a pesquisa pretende
relacionar vários aspectos de um mesmo fenômeno. Permite, através de uma
abordagem holística, estudar várias facetas de um mesmo objeto, investigando,
em profundidade, suas relações.
Para Creswell (1997), o método de estudo de caso é escolhido para
estudar um caso com fronteiras bem definidas. O autor ainda destaca a
importância do acesso a materiais contextuais, bem como de um conjunto amplo
de informações que permitam ao pesquisador uma descrição profunda e
detalhada do caso. De fato, para Creswell (1997), o método tem como foco
desenvolver uma análise com profundidade de um único caso ou de casos
múltiplos.
Porter (1986) ainda constatou em suas investigações sobre o tema
“Estratégia” que à medida em que aumentava a complexidade das questões
examinadas, os estudos quantitativos se tornavam menos apropriados, sendo
levado, portanto, a optar pelos estudos de caso.
De acordo com Yin (2005), para definição do método de pesquisa a ser
utilizado, existem três condições que devem ser analisadas: (a) o tipo de questão
de pesquisa proposta; (b) a extensão de controle que o pesquisador tem sobre
eventos comportamentais e atuais e (c) o grau de enfoque em acontecimentos
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72
contemporâneos em oposição a acontecimentos históricos. O Quadro 8
apresenta essas três condições e mostra como cada uma delas se relaciona às
cinco principais estratégias de pesquisa nas ciências sociais que estão em
discussão em seu livro: experimentos, levantamentos, análise de arquivos,
pesquisas históricas e estudos de caso.
Yin (2005) sustenta a idéia de que o método do estudo de caso apresenta
uma vantagem comparativa sobre os demais métodos quando se pergunta
“como?” e “por quê?” a respeito de uma série de eventos contemporâneos sobre
os quais o pesquisador tem pouco ou nenhum controle.
Estratégia Forma de questão de pesquisa
Exige controle sobre
os eventos
comportamentais?
Focaliza
acontecimentos
contemporâneos
Experimento Como, por que Sim Sim
Levantamento
Quem, o que, onde, quantos,
quanto
Não Sim
Análise de arquivo
Quem, o que, onde, quantos,
quanto
Não Sim / Não
Pesquisa Histórica Como, por que Não Não
Estudo de caso Como, por que Não Sim
Quadro 9: Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa
Fonte: Yin (2005), p.24.
De forma resumida, pode-se afirmar que o método de estudo de caso é
apropriado para o trabalho em questão, pois permite uma análise em
profundidade dos aspectos relacionados ao problema proposto, possibilitando
uma leitura das diversas facetas relacionados ao fenômeno estudado.
Por último, cabe comentar que a pesquisa tem caráter exploratório, posto
que seus resultados destinam-se a fornecer pistas para novas investigações e
não devem ser generalizados nem ao fenômeno “Marketing de Relacionamento”,
nem ao setor estudado (comércio eletrônico).
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73
3.2.
Empresa Estudada
Por motivo de confidencialidade exigida pelo executivo entrevistado, houve
alteração da razão social da empresa. O conteúdo do trabalho, todavia, retrata
as informações obtidas, propiciando compreensão do perfil da empresa e
atendendo aos objetivos propostos nesse trabalho.
A empresa analisada foi fundada em 2000 com o propósito de ser o canal
de venda virtual de uma das maiores redes varejistas do Brasil. A Mercado
OnLine S.A., após apenas dois anos de existência, passou a ser uma das
maiores empresas de comércio eletrônico da América Latina e atua hoje por
meio de diversos canais de distribuição no mercado varejista: televendas,
catálogos e Internet.
A visão de negócios da Mercado Online S.A. é ser a melhor e maior
empresa de comércio eletrônico do mundo, o que consiste em:
Ser considerada pelos clientes a melhor opção de compra;
Ser considerada pelos acionistas o melhor retorno sobre o investimento;
Ser uma excelente opção de desenvolvimento profissional;
Ser um excelente canal de distribuição para seus fornecedores
Dentre as principais vantagens competitivas da Mercado Online S.A.,
pode-se citar
14
:
Baixo custo operacional: o modelo de negócio da companhia permite
vantagens de custo em relação aos varejistas tradicionais, uma vez que
atende uma base de clientes dispersa, operando de um único local e
usando tecnologia de forma intensiva. A escala obtida, em relação a
outras empresas brasileiras de varejo on-line, permite que a Mercado
Online S.A. realize maiores investimentos em infra-estrutura de logística
e em outras tecnologias que são utilizadas no comércio eletrônico,
refletindo vantagens em seus custos operacionais. Além disso, ainda é
possível citar a cultura da empresa voltada para contenção de custos
com controles extremamente rígidos.
14
Fonte: Informações obtidas no site da empresa analisada. Por motivos de confidencialidade não
foi revelado endereço do site.
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74
Sortimento Abrangente: a Mercado OnLine S.A. oferece a mais extensa
seleção de produtos entre os principais varejistas brasileiros, composta
por mais de 300.000 itens, em mais de 23 categorias de produtos. O
sortimento de produtos inclui livros, CDs, DVDs, eletrônicos,
computadores, hardware, câmeras, telefones celulares, brinquedos,
cosméticos, produtos para bebês, dentre muitos outros e ainda, serviços
como ingressos e revelação digital de fotos.
Qualidade dos Serviços: uma preocupação constante da Mercado
Online S.A. é trabalhar para garantir a satisfação do cliente através da
disponibilização de um processo de compra simples, de uma entrega
rápida e de um atendimento ágil junto aos clientes.
O faturamento mensal da Mercado Online S.A. não é uma informação
pública, porém dados divulgados em seu site, em dezembro de 2006, revelaram
que sua receita bruta anual alcançou o patamar de R$1.528 bilhão.
Considerando que em 2006, o volume total das vendas pela Internet no Brasil foi
de R$4.4 bilhões, calcula-se que a participação de mercado da Mercado Online
S.A. foi de 35%.
No que se refere ao uso dos dados de cliente para gestão do
relacionamento, a empresa considera esta uma questão importante dentro de
sua estratégia, posto que, no contexto do comércio eletrônico, existem inúmeras
formas de se usar tais informações não apenas para aumentar a satisfação do
cliente, mas também, para se aumentar as vendas da companhia através da
oferta de produtos mais focados no interesse do cliente.
A área de CRM tem como função fornecer, para outras áreas da empresa,
informações que auxiliem na tomada de decisões e que permitam a criação de
ações de marketing junto à base de clientes da Mercado Online S.A..
Por ocupar uma posição de liderança no mercado de comércio eletrônico
brasileiro, por ter práticas de negócio e estrutura tecnológica que servem de
referência para o restante do mercado e ainda pela importância dada à área de
CRM dentro de sua estratégia, a empresa Mercado Online S.A. foi escolhida
como objeto deste estudo de caso.
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75
3.3.
Coleta dos Dados
Na visão de Yin (2003), o processo de coleta de dados no método de
estudo de caso é mais complexo do que os utilizados em outros métodos de
pesquisa. Por esse motivo, algumas habilidades básicas são importantes no
perfil do entrevistador como: capacidade de fazer boas perguntas, ser bom
ouvinte, ser adaptável e flexível de forma que determinadas situações não
previstas sejam encaradas como oportunidades, ter uma noção clara das
questões que estão sendo estudadas e, principalmente, saber ser imparcial em
relação a noções preconcebidas. Portanto, para garantir a qualidade dos dados
obtidos durante o processo de coleta, o pesquisador precisa ter uma
“versatilidade metodológica” e seguir certos procedimentos formais.
Ainda segundo Yin (2003), os dados para estudos de caso podem ser
recolhidos através de diversas formas e, para utilizar cada uma dessas fontes,
são necessários procedimentos metodológicos distintos. Dentre elas, o autor cita
como as mais utilizadas: (1) Documentos e publicações, (2) estatísticas em
arquivo, (3) entrevistas, (4) observação direta, (5) observação participativa e (6)
objetos / artefatos.
O presente estudo se utiliza basicamente de (1) Documentos e
publicações; (2) Entrevista; (3) Observação Direta. Os procedimentos (2) e (3)
são comentados mais detalhadamente a seguir.
Para Yin (2003), as entrevistas representam uma fonte essencial de
evidências para estudos de caso, posto que a maioria delas trata de questões
humanas (respondentes bem informados podem dar interpretações importantes
para uma determinada situação). O autor complementa afirmando que as
entrevistas devem ser sempre consideradas apenas como um registro verbal.
Por estarem sujeitas a problemas comuns, como vieses, memória fraca e
articulação pobre ou imprecisa, o autor sugere que haja uma triangulação das
informações de forma a corroborar a entrevista com informações de outras
fontes (Yin, 2003).
A observação direta dá ao pesquisador a oportunidade de registrar os
acontecimentos em tempo real e de retratar o contexto de um evento. Os
procedimentos podem ser formais ou informais. Do ponto de vista formal, pode-
se desenvolver protocolos de observação para avaliar a incidência de certos
tipos de comportamentos durante determinados períodos de tempo no campo.
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76
Incluem-se aqui observações de reuniões, trabalho de fábrica, salas de aula e
outras atividades semelhantes. De uma maneira mais informal, pode-se realizar
observações diretas ao longo da visita de campo, incluindo aquelas ocasiões
durantes as quais estão sendo coletadas outras evidências, como aquelas
provenientes de entrevistas. Por exemplo, as condições físicas de um edifício ou
de espaços de trabalho poderão revelar alguma coisa sobre o clima ou o
empobrecimento de uma organização.
As evidências observacionais são, em geral, úteis para fornecer
informações adicionais sobre o tópico que está sendo estudado. Se o estudo de
caso for sobre uma nova tecnologia, por exemplo, observar essa tecnologia no
ambiente de trabalho prestará uma ajuda inestimável para se compreender os
limites ou os problemas dessa nova tecnologia (YIN, 2003).
No trabalho em questão, a fase coleta de informações foi realizada da
seguinte forma:
Pesquisa documental: por razões de confidencialidade, somente foram
utilizadas informações de fontes públicas, como imprensa e Internet.
Entrevista em profundidade baseada em roteiro, feita com o Coordenador
de Marketing da área de CRM (Ver roteiro no Anexo I).
Observação direta (participação da autora da dissertação em três
atividades e em uma reunião realizada na empresa).
Na entrevista com o Coordenador de CRM, o roteiro de pesquisa foi
enviado para que fosse preenchido e entregue à entrevistadora antes da
conversa pessoal. Esse procedimento facilitou o registro das informações
capturadas, posto que as conversas não puderam ser gravadas. Durante a
conversa, a entrevistadora apenas complementou os tópicos propostos no
roteiro com assuntos que se revelaram na conversa pessoal.
Os tópicos investigados foram atrelados aos objetivos intermediários desse
trabalho, portanto, focaram basicamente em:
Identificar quais dados de clientes são capturados nos pontos de contato
com a empresa;
Descrever o tratamento concedido a esses dados e o tipo de informação
criada após o tratamento;
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77
Descrever como as informações são utilizadas em tomadas de decisões;
Identificar os tipos de ações de marketing realizadas com intuito de
interagir e se relacionar com cliente, bem como facilitar e influenciar o
processo de decisão da compra on-line;
Identificar e descrever lacunas nesse processo;
Verificar se os resultados obtidos a partir das ações são mensurados e,
caso negativo, se e como poderiam sê-lo.
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78
3.4.
Limitações do Estudo
Apesar do estudo de caso ser considerado como uma forma distintiva de
investigação empírica, muitos pesquisadores ainda encaram o método com
certas restrições. Dentre as principais críticas a este método as mais comuns
estão relacionadas (YIN, 2003; GOODE e HATT, 1975):
a) À falta de Rigor Científico:
É muito comum que a subjetividade do pesquisador interfira na coleta de
dados, no registro e na análise de informações, particularmente aquelas obtidas
através de entrevista pessoal, ou mesmo na própria seleção do material a ser
incluído na descrição do caso (YIN, 2003). Segundo o autor, esse tipo de
subjetividade também é comum em procedimentos de experimentos e no uso de
outras estratégias de pesquisa.
Para evitar esse tipo de problema, a entrevistadora buscou obter, na
medida do possível, vários pontos de vista sobre o fenômeno estudado e
registrar da forma mais rigorosa possível o depoimento colhido. No intuito de
tornar o estudo de caso preciso, transcrições das respostas do entrevistado
foram utilizadas na descrição do caso. Além disso, a coleta, descrição e análise
dos dados foram efetuadas com base no quadro conceitual previamente
elaborado a partir da literatura estudada (ver quadros 4, 6 e 7 no capítulo 2), que
deu sustentação ao estudo.
b) Ao fato de o método não permitir generalizações para o universo:
Uma segunda preocupação muito comum em relação aos estudos de caso
é que eles fornecem pouca base para se fazer uma generalização científica
(YIN, 2003; GOODE e HATT, 1975). Muitos cientistas afirmam que não se pode
generalizar a partir de um caso único. A resposta para esse tipo de julgamento é
que os estudos de caso, da mesma forma que os experimentos, são
generalizáveis a proposições teóricas, e não a populações ou universos. Nesse
sentido, o estudo de caso, como o experimento, não representa uma
“amostragem”, e, ao fazer isso, seu objetivo é expandir e generalizar teorias
(generalização analítica) e não enumerar freqüências (generalização estatística)
(YIN, 2003).
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79
c) À demora do estudo, que normalmente resulta numa grande quantidade
de documentos ilegíveis:
Esse tipo de questionamento acontece muito em função da dificuldade em
traçar os limites do objeto de estudo e de saber o momento correto de parar a
coleta dos dados (YIN, 2003).
Além destas críticas com relação à utilização do método de estudo de
caso, é preciso ressaltar as limitações existentes em função das próprias
dificuldades encontradas pela autora da dissertação no momento da coleta dos
dados:
A principal dificuldade foi superar a barreira cultural existente pela
postura da empresa em não prestar qualquer tipo de declaração seja
para a imprensa, mercado ou mesmo para trabalhos universitários. Havia
um certo desconforto por parte da pessoa entrevistada, mesmo com a
garantia de que o nome da empresa não seria revelado.
Como conseqüência desse desconforto, nenhuma entrevista junto ao
colaborador da Mercado Online S.A. pode ser gravada e algumas das
perguntas feitas para se aprofundar o estudo não foram respondidas,
visando preservar a confidencialidade dos dados da empresa. A
alternativa encontrada pela autora foi realizar as entrevistas em duas
etapas. Primeiro, o roteiro da entrevista foi enviado por e-mail; após o
recebimento das respostas, foi marcada uma entrevista pessoal, na qual
cada tópico foi examinado em maiores detalhes com o entrevistado,
esclarecendo-se e aprofundando-se as respostas enviadas por e-mail.
Durante essa conversa, foram feitas anotações. Ao final da entrevista,
elaborou-se, com base nas respostas enviadas por e-mail e nas
anotações, um relatório da mesma.
Não houve acesso a nenhum tipo de documento interno da empresa.
Para minimizar o impacto desse tipo de dificuldade, a autora tentou
reconstituir os fatos com base nas informações obtidas na entrevista e
em dados coletados na imprensa e na Internet. Por esse mesmo motivo,
não houve acesso a nenhum dado numérico da empresa, a não ser
àqueles já públicos.
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80
Em função da questão cultural citada no primeiro tópico, apenas uma
pessoa aceitou responder à entrevista.
Por último, face às limitações citadas, cabe ressaltar que os resultados
deste estudo não podem ser generalizados para todos os tipos de empresas, de
modo que este trabalho não se propõe a chegar a uma conclusão definitiva
sobre o tema, posto que nada pretende ser definitivo na Administração ou na
Física. Apenas poderá servir de base para desenvolver proposições teóricas
para serem testadas futuramente.
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81
4
Estudo de Caso: O caso da empresa Mercado Online S.A.
A apresentação dos resultados da pesquisa foi estruturada de forma a
retomar os itens propostos nos objetivos intermediários e identificados como
pertinentes para o problema na revisão de literatura. Assim, o capítulo aborda,
em primeiro lugar, os tipos de dados de clientes passíveis de serem capturados.
A seguir, é descrito o processo de transformação dos dados retidos nos
diferentes pontos de contato com o cliente em informações que possam dar
subsídios para a criação de ações de marketing e para a tomada de decisões.
Por último, são relatados os tipos de ações de marketing desenvolvidas com uso
de informações tratadas e as lacunas identificadas nos processos descritos no
estudo de caso.
4.1.
Tipos de dados de clientes capturados
De acordo com o entrevistado, os dados de clientes possíveis de serem
capturados provêm de basicamente três pontos de contato do cliente com a
empresa: Internet, Televendas e Call Center. A seguir, as funções de cada um
desses pontos são brevemente apresentadas e são descritos os tipos de dados
levantados em cada um deles.
A Internet pode ser entendida como o próprio site da Mercado OnLine,
mas também engloba as mídias que criam estímulos para levar o cliente ao site,
como, por exemplo, aquelas realizadas em grandes portais, os e-mails
marketing, os sites comparadores de preços e os buscadores de palavras.
Autora: “Por Internet você quer dizer apenas site?”
Entrevistado: “O site pode ser considerado como o destino final do
cliente, mas é importante também considerar as ações on-line que têm
como objetivo levar o cliente ao site para realizar uma compra. Hoje
investimos em portais de forte presença na Web como UOL, BOL, Terra,
MSN, dentre outros. Dentro desses portais, o cliente pode chegar ao site
através de mídias dispostas em espaços publicitários existentes ou em
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82
espaços voltados exclusivamente para venda chamados de shopping. Nos
shoppings os grandes varejistas on-line estão presentes, por isso, oferecer
preços competitivos é essencial para que tenhamos um bom retorno de
vendas. Estamos também presentes nos sites de comparação de preço
(Buscapé, Bondfaro) e ainda, no Google. Existem ainda os e-mails
marketing que são enviados para nossa base de clientes e os que são
disparados para a base de clientes dos portais. Essas ações fazem com
que o internauta visite o site da empresa e com que, na maioria dos casos,
realize uma compra.”
A expressão “Portais” é bastante utilizada entre os profissionais do
mercado de e-commerce para fazer menção aos grandes sites de conteúdo,
como Terra, UOL, IG e MSN. São exemplos de mídias realizadas em espaços
publicitários dos portais os banners animados com conteúdos promocional ou
institucional conforme mostram os tópicos 1, 2 e 3 da Figura 13.
Os shoppings, como o próprio nome sugere, são espaços voltados para
venda, onde várias lojas virtuais estão presentes com ofertas agressivas para
atrair o consumidor. Os tópicos 4 e 5 da figura 13 destacam os espaços de
shopping no site UOL que foi tomado como exemplo para servir de base para as
definições apresentadas.
Figura 13: Exemplo de Portal na Internet e de espaços de mídia e venda
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
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83
O Google é um veículo extremamente eficaz para geração de tráfego para
as lojas virtuais. Através da compra de um determinado grupo de palavras, os
varejistas garantem uma posição de destaque no resultado na busca do Google.
A figura 14 demonstra como o varejista virtual de perfumes, Sacks, consegue
uma posição de destaque no resultado da busca quando o internauta procura
sobre o conteúdo “perfumes”.
Figura 14: Exemplo de resultado da busca do Google
Outro canal também utilizado para geração de tráfego para as lojas virtuais
são os sites de comparação de preços. Seu objetivo é facilitar o processo de
decisão de compra do consumidor através da comparação de preços de
produtos e, portanto, da indicação do site com preço mais atraente. O Buscapé é
um exemplo de site de comparação de preços.
Dado o volume significativo de internautas navegando tanto por portais
quanto no Google, é fundamental a presença dos varejistas on-line em tais
canais. Por ser uma ferramenta bastante utilizada para servir de suporte às
compras pela Internet, a presença dos varejistas on-line nos comparadores de
preços é igualmente importante.
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84
Em cada um dos canais de Internet, pode-se capturar dados dos clientes.
Isso também se aplica aos e-mails marketing enviados para a base de clientes.
Autora: “Que dados de clientes são guardados a partir das ações de
marketing realizadas envolvendo Portais, e-mails marketing, Google e
comparadores de preços?”
Entrevistado: “Nós guardamos, por exemplo, a quantidade de pedidos
realizados pelos clientes que clicaram numa peça publicitária exposta no
UOL e a quantidade de pedidos que foram aprovados, o que nos permite
criar um indicador de taxa de aprovação. Isso é válido para qualquer ação.
Obviamente, a venda total em reais também é armazenada, assim como
os dados cadastrais de clientes e o tipo de item comprado, o que nos
permite avaliar posteriormente, o perfil de quem comprou por essa peça.
Com isso, podemos ser mais assertivos na oferta de produtos. Diversos
outros dados também são capturados para que, ao final, possamos
mensurar o retorno sobre o investimento dessas ações e otimizar
investimentos futuros.
A mesma premissa é válida para as ações de e-mail marketing. Em função
da base de clientes que recebeu um e-mail marketing, nós avaliamos a
taxa de abertura (quantidade de clientes que receberam o e-mail x
quantidade de clientes que abriram o e-mail), taxa de conversão
(quantidade de clientes que clicaram no e-mail x quantidade de clientes
que compraram), taxa de aprovação (quantidade de pedidos feitos x
quantidade de pedidos aprovados), receita em reais e ainda, a quantidade
de clientes que pediram para não receber mais ofertas da Mercado
OnLine. Esse último indicador nos ajuda a mensurar a efetividade de
nossas ofertas.
Com relação aos buscadores de preço e Google, avaliamos basicamente o
retorno sobre o investimento, ou seja, vendas versus custos”.
O acompanhamento do percentual de clientes que se descadastraram da
base elegível a receber e-mail da Mercado OnLine também é feito, o que vai ao
encontro do que defendem Cruz et al. (2005), que alertam para o envio de e-
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85
mails indesejados. Claycomb e Martin (2002) também chamam atenção para a
relevância nas comunicações enviadas para o cliente que devem apresentar
conteúdos que prendam sua atenção e que sejam coerentes com seus
interesses.
Na fase de captura dos dados no canal Internet, foi possível observar um
ponto que talvez pudesse ser tratado pela empresa de forma diferente. Durante
a entrevista, ficou claro que o “dado quantidade de cliques por peça publicitária”
não era armazenado, apesar de a empresa dispor de condições tecnológicas
para tal iniciativa. Na perspectiva da Mercado OnLine, o sucesso de uma ação
se traduz no total de receita por ela gerado. Ter o dado de quantidade de cliques
poderia ajudar a criar o indicador taxa de conversão já citado por Boone e Kurtz
(2003) e Cruz et al. (2005) no referencial teórico desse estudo.
Saber a quantidade de peças mais clicadas poderia ainda servir de base
para avaliar a atratividade da peça com relação aos elementos visuais utilizados
na criação e aos benefícios promocionais ofertados aos clientes ou mesmo para
replicar formatos de peças com maior quantidade de cliques. Peças com maior
taxa de conversão obviamente seriam mais eficientes.
Os dados cadastrais e relativos às compras (dados transacionais) também
são obtidos na interação do cliente com o site. Eles são necessários à realização
da compra:
Autora: “Que dados são armazenados a partir da interação do cliente com
o canal Internet?”
Entrevistada: “Primeiramente, todos os dados cadastrais do cliente e
dados transacionais da compra, todos eles são capturados durante o
processo de checkout da empresa”.
Para aprofundar o depoimento prestado pelo entrevistado na pergunta
acima, a autora da dissertação simulou uma compra na Mercado Online e obteve
as seguintes informações (os dados podem também ser acessados pelo cliente):
Dados Cadastrais: os dados cadastrais armazenados se resumem ao
nome completo, CPF, sexo, data de nascimento, telefone residencial,
telefones opcionais, e-mail do cliente, se o cliente deseja receber
ofertas e promoções da empresa, endereço completo com logradouro,
número, complemento, CEP, bairro, cidade, Estado e país.
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86
Dados Transacionais: os dados transacionais armazenados se
resumem aos itens comprados, quantidade de itens por pedido, data e
hora da compra, quantidade de pedidos feitos por um cliente,
quantidade de pedidos feitos pelo cliente que foram aprovados, forma
de pagamento utilizada, bandeira do cartão de crédito utilizada, se o
cliente comprou para presente, se o endereço de cobrança é diferente
do endereço de entrega, se a compra foi parcelada, se o cliente teve
acesso a algum tipo de promoção como frete grátis, desconto em
produto ou cupom promocional.
Por último, no que se refere aos dados de navegação dentro do site, os
mesmos são armazenados e utilizados para gerar informações como páginas
mais visitadas, quantidade de visitas por mês, quantidade de visitantes únicos
(quantidade de pessoas que visitaram o site), quantidade de visitas por
categorias, tempo médio de navegação, dentre outras informações. Por razões
de confidencialidade, não foi possível obter uma descrição mais aprofundada
dessas informações.
Para o canal Televendas, existem basicamente três maneiras do cliente
tomar conhecimento do número de telefone e assim interagir com a empresa:
Ou através do próprio site da Mercado OnLine que expõe de forma
destacada essa informação.
“é muito comum que alguns clientes entrem no site, escolham o produto de
seu interesse, mas liguem para o Televendas para realizarem a compra
com o auxílio de um operador, por assim se sentirem mais seguros.”
Ou através dos catálogos que são enviados para a base de clientes.
Ou através de ações de marketing off-line realizadas em parceria com
outras empresas.
“É comum fazermos parcerias com grandes bancos, operadoras de
telefonia celular e de cartão de crédito, por exemplo. Os clientes dessas
empresas recebem malas diretas ou encartes em faturas de cobrança
anunciando produtos da Mercado OnLine com preços exclusivos. Esse tipo
de comunicação está baseada no conceito do que a empresa chama
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87
internamente de Marketing Direto e visa gerar estímulos tanto para o site
quanto para o Televendas”.
Não foram observadas nem relatadas em entrevistas, parcerias que
promovessem valor ou diferenciais exclusivos aos clientes da Mercado Online.
Por exemplo: desconto para assistir ao lançamento de um filme ou comer num
determinado restaurante da moda. Para Raut (2002), o Marketing Colaborativo,
cujo objetivo é fornecer valor aos clientes através de parcerias com marcas que
são relevantes para eles, ajuda na tarefa de alcançar sua satisfação. A visão de
Raut (2002) suporta a sugestão de reforçar as parcerias com empresas fortes e
de marcas conhecidas com a perspectiva de se trazer benefícios exclusivos aos
clientes da Mercado OnLine.
Atualmente, quando as pessoas entram em contato com o Televendas, a
empresa armazena dados que permitem uma gestão da qualidade do
atendimento, mas não identifica, de fato, quem realizou o contato.
“Hoje não temos a informação de quem ligou. Nós guardamos a
quantidade de ligações feitas por esse canal, o tempo médio em que um
cliente é atendido, número de abandono de ligações, dentre outras
informações que nos permitam manter métricas para gestão da qualidade
no atendimento.”
Ao confrontar essa constatação com o disposto por Chan (2005) na
revisão da literatura, pode-se afirmar que a organização poderia ser mais
eficiente não apenas em capturar os dados de seus clientes no ponto de contato
“Televendas”, mas também em obter dados de seus clientes potenciais. Tal
lacuna leva a uma falta de integração no uso de informações de clientes e,
portanto, a uma disparidade operacional e analítica (CHAN, 2005). Nesse
cenário, entendimentos valiosos sobre o cliente, criados por processos
analíticos, deixam de ser extraídos de dados operacionais obtidos, dificultando o
desenvolvimento de uma visão integrada do cliente e o planejamento de ações
futuras.
O dado de qual cliente ligou poderia, por exemplo, ser utilizado para criar
ações de marketing junto àqueles clientes que ligaram, mas não efetuaram uma
compra. Ao saber qual cliente liga e o que ele busca, a empresa pode criar
caminhos para oferecer o produto ao cliente com condições de preço ou
pagamento mais agressivas. Obviamente, essa seria uma ação extrema para
converter um cliente potencial, num cliente real.
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88
Cabe ainda comentar que, da mesma forma que o canal Internet, o canal
Televendas também guarda os dados cadastrais e transacionais de clientes
capturados durante o processo de compras (checkout).
No que se refere ao Call Center, os clientes entram em contato através de
três formas: e-mail, telefone ou chat. Os motivos de contato são reclamações,
dúvidas, elogios e sugestões. Tais motivos estão dispostos numa árvore de
classificação que permite análises futuras sobre, por exemplo, os principais
motivos de reclamação por parte dos clientes. A qualidade do atendimento é
esporadicamente mensurada através de pesquisas de satisfação que solicitam,
ao final do atendimento, uma classificação entre “péssimo”, “ruim”, “bom” e
“ótimo”.
Existe ainda uma interação do cliente com a empresa no momento do
recebimento do seu pedido. Nessa etapa, sua percepção com relação à empresa
é bastante influenciada pelo nível de serviço prestado pelas transportadoras
contratadas e, segundo o entrevistado, não existe nenhuma comunicação no
intuito de gerar mais vendas ou fidelizar o cliente. Por outro lado, a empresa
disponibiliza, em uma área restrita do site, um serviço para fazer rastreamento
do pedido em seus diferentes estágios, uma prática comentada por Kosiur
(1997) como sendo importante para criar relacionamento com o cliente.
“Nós temos um ciclo de entrega do pedido que mostra o estágio da compra
do cliente. Por conseguirmos rastrear cada etapa da entrega, guardamos
essas informações”.
De forma resumida, a partir dos três principais pontos de contato com o
cliente, Internet, Televendas e Call Center, a Mercado OnLine guarda dados que
permitem identificar as diferentes ações que levaram o cliente a acessar o site
ou ligar pelo telefone e ainda, guardar dados cadastrais e transacionais atrelados
ao pedido. Ter esses dados, permite à Mercado OnLine ter uma visão das ações
e canais de venda mais rentáveis. Com os dados de motivos de contato, a
empresa também consegue mapear as principais razões que levaram os clientes
a entrar em contato com a empresa pelo Call Center.
O quadro 9 expõe os tipos de dados de clientes armazenados pela
Mercado OnLine e os compara com a literatura obtida sobre o tema “Tipos de
Informações de clientes passíveis de serem capturadas”.
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89
Pontos de
Contato
Dados armazenados - Estudo de Caso Dados Armazenados - Literatura
Origem do cliente: e-mail marketing, buscadores de preços, espaços
publicitários em portal, shopping, mídia off-line, Google, acesso direto ao
site. É possível identificar se o cliente clicou num produto disponível no
shopping do Terra e acessou o site do Mercado OnLine ou se comprou
pela Mercado OnLine por incentivo de uma campanha de e-mail
marketing enviada para sua base de clientes.
Páginas visitadas, itens comprados,
dados cadastrais de clientes, preço do
produto comprado, forma de
pagamento, etc. (REEDY, SCHULLO
e ZIMMERMAN, 2001)
Dados cadastrais do cliente e dados transacionais relacionados à
compra realizada, incluindo o canal de vendas onde a compra foi
realizada, no caso, o site.
Dados de Visitação:
páginas mais visitadas, quantidade de visitas por
mês, quantidade de visitantes únicos, quantidade de visitas por
categorias, tempo médio de navegação, etc.
Origem do cliente:
Site, catálogo e Mídias Off-line
Dados cadastrais do cliente e dados transacionais relacionados à
compra realizada, incluindo o canal de vendas onde a compra foi
realizada, no caso, o Televendas. Dados para controle da qualidade do
atendimento: quantidade de ligações, tempo médio de atendimento,
número de abandono de ligações, etc.
Forma de contato: e-mail, telefone ou chat
Motivo do contato: dúvida, reclamação, elogios ou sugestões. Os
motivos de contato ainda podem ser abertos numa árvore de classificação
do contato. Dados relativos à qualidade do atendimento ainda são obtidos
em pesquisas de satisfação.
Internet
DADOS DE CLIENTES PASSÍVEIS DE SEREM ARMAZENADOS - Estudo de Caso x Literatura
Televendas
Call Center
Dados de clientes passíveis de serem
armazenados: originam-se de
interações de clientes com diversas
áreas da empresa: vendas, marketing,
Call Center e canais de distribuição.
Portanto, é possível guardar
informações relacionadas às
transações realizadas nas lojas físicas
ou na Web, à participação em
campanhas de malas direta, à
postagem de cupons promocionais, às
dúvidas e reclamações que chegam
ao SAC via chat, e-mail, telefone ou
através da própria Internet. (CHAN,
2005)
Quadro 10: Informações capturadas nos pontos de contato com o cliente
Em seguida a figura 13 consolida os diferentes pontos de contato do cliente
citados no estudo de caso a partir dos quais dados de clientes são gravados.
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Figura 15: Pontos de Contato com o cliente
Com base no conhecimento adquirido nas entrevistas e naquele obtido na
revisão da literatura, pode-se afirmar que existem poucas diferenças entre o
proposto pela teoria e o demonstrado pelo estudo de caso. Enquanto Chan
(2005) afirma que as informações de clientes originam-se das interações de
clientes com diversas áreas da empresa como vendas, marketing, Call Center e
outros canais de distribuição, o estudo de caso reforça o disposto na literatura e
ainda detalha os estímulos que levaram o cliente a chegar em cada ponto de
contato com a empresa.
Internet
Cliente
Espaços
publicitários
em portais
Shoppings
Google
E-mail
Site
(acesso
direto)
Buscadores
de Preço
Call Center
Televendas
Telefone
Chat
E-mail
Mídias Off-LineSite
Dúvida, sugestões, elogios,
reclamações.
Mídias
Off-Line
Outros
Entrega
Catálogo
InternetInternet
Cliente
Espaços
publicitários
em portais
Shoppings
Google
E-mail
Site
(acesso
direto)
Buscadores
de Preço
Call CenterCall Center
TelevendasTelevendas
Telefone
Chat
E-mail
Mídias Off-LineSite
Dúvida, sugestões, elogios,
reclamações.
Mídias
Off-Line
OutrosOutros
Entrega
Catálogo
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91
4.2.
O processo de tratamento dos dados e os tipos de informações
criadas
O processo de tratamento consiste no armazenamento dos dados brutos
em bancos de dados, na sua transformação em informações gerenciais e
indicadores criados na base de clientes para facilitar consultas e análises e, por
fim, na consolidação do dado tratado numa estrutura que permita à empresa
construir uma visão única e integrada de seus clientes.
A construção de uma visão unificada dos clientes vai ao encontro do
pensamento proposto por Chan (2005), que adverte sobre o fato de que a
proliferação de canais de venda e de pontos de contatos com o cliente podem
contribuir para a construção de visões incompatíveis e desconexas a respeito
dos clientes. Por esse motivo, a formação de uma visão holística dos clientes é
um fator crítico para o sucesso de estratégias de CRM (CHAN, 2005).
O processo de tratamento dos dados é a seguir descrito a partir da
transcrição da resposta do entrevistado:
“Os dados são inicialmente capturados em sua forma bruta, armazenados
em Data Warehouses e organizados em estruturas mais simples de
trabalho conhecidas como data marts. Estes data mart´s fornecem
indicadores gerenciais e analíticos que simplificam as análises focadas nos
clientes. Nós utilizamos softwares estatísticos (SPSS, R) e ferramentas de
cunho tecnológico, como o PL SQL para produzir informações de caráter
sócio-demográfico, comportamental e psicográfico”.
Alguns exemplos de indicadores analíticos foram citados pelo entrevistado
para ilustrar e enriquecer sua resposta. A principal função desses indicadores é
facilitar a utilização dos dados dos clientes e o acompanhamento gerencial de
algumas variáveis. Assim, o dado cadastral “data de nascimento” é transformado
no indicador “idade”; o dado transacional “data mais antiga de pedido” é
transformado no indicador “data da primeira compra”; o dado transacional “data
mais recente de pedido” é transformado no indicador “data da última compra”. As
datas das primeira e última compras juntas produzem a informação do tempo de
sobrevivência do cliente, que é o tempo em meses entre a data da primeira e da
última compra. Por razões de confidencialidade não foram citados mais
exemplos para os indicadores gerenciais, mas foi possível perceber que grande
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510877/CA
92
parte deles origina-se dos dados cadastrais e transacionais capturados durante o
processo de compras.
As informações de cunho sócio-demográfico, comportamental e
psicográfico, obtidas com o uso de softwares estatísticos, permitem à empresa
identificar respectivamente, o perfil sócio-demográfico da base (sexo, faixa etária
e região), os segmentos de clientes com base em seu perfil de compra e as
motivações que levaram o cliente a realizar uma compra.
“As informações comportamentais derivam dos dados transacionais do
cliente, de seu histórico de compras, logo, dos dados “tipo de produto
comprado”, “canal de vendas mais utilizado”,“ponto de contato com maior
aderência”, dentre vários outros dados. Com essas informações
conseguimos identificar grupos de clientes com comportamento de compra
semelhante, traçar perfis de clientes e tratá-los de forma diferenciada. Na
prática estamos segmentando nossos clientes.
Além disso, conseguimos criar algumas informações psicográficas, como
por exemplo, a motivação de compra. Dentre as motivações de compras
mais comuns, posso citar: o interesse por descontos em produto, por frete
grátis ou ainda, por presentear. Neste último caso, um grupo de clientes
compra no site motivado, principalmente, por comprar presentes. Os dados
“embalou para presente” ou “enviou cartão de presente” nos auxiliam a
compor essa informação” .
Não houve abertura por parte da empresa para citar os segmentos de
cliente criados com base no perfil de compra nem para expor outras informações
psicográficas além da motivação de compras.
Outras informações criadas a partir dos dados de clientes são o ciclo de
vida do cliente e a rentabilidade por cliente.
“A partir de um modelo criado com base na informação de sobrevivência
pode-se construir um ciclo de vida para cada cliente. Com o ciclo de vida, a
Mercado OnLine consegue saber quais clientes reter ou ativar e, com base
nessas informações, propor ações mais assertivas.
Também nos preocupamos em avaliar quais clientes são mais rentáveis
para a empresa. O critério para mensurar a rentabilidade do cliente baseia-
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510877/CA
93
se num modelo de recência, freqüência e valor de compra (RFV) e num
modelo misto de segmentação dos clientes.”
No que tange aos dados capturados no Call Center, seu tratamento gera
informações capazes de identificar o nível de satisfação dos clientes com relação
à empresa. Não foram revelados quais indicadores são criados a partir dos
dados obtidos nas pesquisas realizadas, apenas o intuito de sua criação.
“Os indicadores são criados com base nos motivos que os clientes têm
para entrar em contato com o SAC (reclamações, dúvidas, elogios ou
sugestões) e nas pesquisas de satisfação aplicadas ao final do contato.
Esses indicadores são aprimorados para aumentar a agilidade de resposta
aos contatos realizados pelos clientes.”
Com relação aos dados de visitação, estes também recebem um
tratamento especifico, porém não são aproveitados de modo totalmente
eficiente. Ao perguntar ao entrevistado como eram utilizados os dados de
visitação e como era feito o tratamento desses dados, a resposta foi:
“O que posso dizer é que ainda existe um bom caminho a ser percorrido
para se chegar ao uso ideal dessas informações. Atualmente fazemos
pouco uso dos dados de quem clicou num determinado produto e não
comprou.
Para tratamento dos dados de navegação, não utilizamos o mesmo
processo aplicado aos dados cadastrais e transacionais, utilizamos outras
ferramentas.”
Por último, observou-se que os dados tratados ainda servem de insumo
para criação de relatórios gerencias que atendem às demandas das áreas
Comercial e Marketing. O entrevistado, não quis aprofundar a discussão desse
ponto, apenas revelou que são fornecidos, semanalmente, relatórios que
acompanham tanto o ciclo de vida do cliente, quanto o desempenho de vendas
de clientes novos e recorrentes.
O quadro 10 a seguir compara os elementos encontrados no estudo de
caso com as recomendações encontradas na revisão de literatura.
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Estudo de Caso Autor Literatura
Resnick (2002)
Aconselha o uso de bancos de dados como uma medida para se evitar que o
conhecimento adquirido pela organização, principalmente o não formalizado/
tácito, se perca ao longo do tempo.
Chan (2005)
Aconselha o uso de bancos de dados como uma medida para se evitar a
construção de visões incompatíveis e desconexas a respeito dos clientes.
Estruturas utilizadas
para guardar dados
Chan (2004)
Cita o uso de Data Warehouses (DW) e DataMarts (DM) como forma de
armazenar dados da empresa.
Ciclo de Vida do
Cliente
Ryals (2005)
Ryals (2005) apresentou um estudo de caso onde a análise do ciclo de vida
do cliente trouxe mudanças na gestão do relacionamento com o cliente,
como maior seletividade na prospecção e retenção de clientes, cobrança por
serviços antes gratuitos, maior noção por parte da equipe, do impacto dos
preços na lucratividade da empresa, leve aumento no cross-selling e
eliminação de alguns clientes.
Organização dos
Dados em Bancos e
Dados
QUADRO RESUMO - Práticas apresentadas no Estudo de Caso x Literatura
Quadro 11: Comparativo estudo de caso x referencial teórico do tópico 4.2.
Neste tópico, foi possível encontrar algumas práticas que coincidem com
o que a literatura recomenda.
No que se refere ao armazenamento dos dados em banco de dados,
Resnick (2002) aconselha a adoção de tal iniciativa como uma medida para
evitar que o conhecimento adquirido pela organização se perca ao longo do
tempo. Chan (2005), indica o uso de bancos de dados como um recurso para
criar uma visão unificada dos clientes, evitando assim, a existência de visões
incompatíveis e desconexas.
Chan (2004) ainda sugere a criação de um Data Warehouse centralizado
para toda empresa, que servirá como um repositório de dados para todas as
fontes e a partir do qual Data Marts serão criados. A mesma estratégia pode ser
observada no estudo de caso.
Por último, Ryals (2005) reforça a importância em se utilizar o ciclo de
vida como uma ferramenta de suporte a decisões gerenciais que visam prover
uma gestão mais efetiva do relacionamento com o cliente. A análise do ciclo de
vida do cliente foi uma prática observada no estudo de caso.
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95
4.3.
O uso das informações em tomadas de decisões
Os relatos sobre o uso das informações de clientes em tomadas de
decisões foram poucos enriquecedores, posto que para ilustrar esse processo
seria necessário expor informações e decisões que normalmente são
estratégicas para empresa, logo, confidenciais.
Os poucos subsídios disponibilizados pelo entrevistado revelaram que a
informação é normalmente utilizada de forma regular pelo Marketing para servir
de suporte às ações da área. Existem também situações em que alguns estudos
pontuais são solicitados pela área Comercial com o intuito de avaliar o
comportamento de compra dos clientes para uma determinada categoria de
produtos. Nesses estudos, a grande expectativa é encontrar produtos que
possam ser ofertados de forma correlacionada para se criar subsídios para
aumentar do valor médio da compra do cliente.
As informações de clientes também apóiam as análises de rentabilidade
dos canais on-line utilizados para gerar tráfego de clientes para site. É o caso,
como citado anteriormente, das ações com portais, Google e comparadores de
preços. De forma complementar, o perfil demográfico e comportamental dos
clientes auxilia na tarefa de escolha do produto mais adequado para um canal.
Ofertas assertivas aumentam o retorno sobre o investimento realizado e
promovem uma maior satisfação para o cliente.
No caso do e-mail marketing, as informações comportamentais são bons
balizadores não apenas para a escolha de produtos, mas também para o tipo de
abordagem a ser realizada junto às bases segmentadas de clientes.
Dependendo da atratividade da oferta, é possível que mais ou menos clientes
peçam para não mais receber e-mails da Mercado On-Line. Da mesma forma, é
possível que alguns diferenciais de preço tenham mais impacto sobre alguns
segmentos de cliente.
“Nós sabemos, por exemplo, que alguns clientes são mais sensíveis ao
benefício do frete grátis do que outros. Aproveitamos essas informações
para restringir a oferta desse benefício que tem um custo bastante elevado
para empresa. Nós fazemos isso, por enquanto, apenas para as ações de
e-mail marketing. Ou seja, a decisão de qual cliente será impactado é feita
com base no perfil do cliente que é construído em cima de seu histórico de
compras.”
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96
A informação proveniente dos dados de clientes também serve de base
para decidir qual a melhor segmentação a ser feita para o envio dos catálogos
promocionais:
“Periodicamente, enviamos catálogos de produtos impressos para nossa
base de clientes. Sem a informação de qual cliente é mais propenso a
comprar pelo catálogo, certamente nossos custos seriam muito mais altos,
pois impactaríamos clientes que não comprariam por esse veículo.
Também é importante a informação dos clientes que moram no mesmo
domicílio, que evita que enviemos 5 catálogos para 5 clientes residentes
na mesma moradia.
Qualquer tipo de campanha para abordar nosso cliente, precisa ser feita
com base em dados tratados para que o retorno seja potencializado e o
cliente abordado da melhor forma.”
A segmentação dos clientes é uma iniciativa aconselhada por Reedy,
Schullo e Zimmerman (2001) no referencial teórico desse estudo, pois elimina
grande parte das suposições nas decisões de marketing. Segundo os autores, o
comportamento anterior do consumidor geralmente ajuda a prever ações futuras
e a fornecer informações que podem ajudar no planejamento de vendas, eventos
ou ações.
Foi ainda possível perceber que a análise das ações de marketing mais
assertivas serve de base para decisões de futuros investimentos ou mudança de
perfil de bases de e-mail marketing. Assim, se um determinado canal oferece um
baixo retorno sobre o investimento, a empresa pode cancelar as ações futuras
planejadas para esse canal. De forma semelhante, segmentações de bases para
ações de e-mails ou catálogos que trazem uma taxa de conversão baixa,
suportam decisões de mudança de produtos ou do critério de separação da
base.
Outro exemplo trazido pelo entrevistado se refere à informação da
categoria mais visitada do site, que serviu para orientar o investimento num
projeto piloto de tecnologia. O objetivo desse projeto era armazenar os dados
gerados pelos clientes específicos que clicavam num determinado produto,
mapear seu comportamento de navegação e, por fim, gerar ações focadas.
Segundo Moe (2001), por meio dos dados de navegação disponíveis a muitos
sites de comércio eletrônico, é possível extrair informações preciosas que
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proporcionam aos sites melhores diagnósticos e previsões mais precisas e uma
abordagem mais efetiva dos clientes.
Por último, pode-se mencionar o exemplo das informações de clientes
vindas do Call Center. A informação dos produtos com maior índice de
reclamação por defeito de fabricação ou informações incompletas no site podem
suportar, respectivamente, as decisões de continuar ou não a vender o produto
ou de enriquecer a ficha técnica disposta no site. Como afirma Felipini (2004b),
informações completas de produto proporcionam o aumento de vendas e
auxiliam na tarefa de converter o maior número possível de visitantes em
compras.
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98
4.4.
Tipos de ações criadas a partir de informações de clientes
Uma das ações realizadas com o intuito de interagir e se relacionar com os
clientes são os e-mail marketing enviados para a base de clientes da Mercado
On-Line, assunto já explorado nos tópicos 4.1, 4.2 e 4.3. Cabe, todavia
complementar o tema com a exposição de alguns e-mails específicos que são
enviados com o objetivo de criar uma maior interação com os clientes:
E-mail de Feliz Aniversário oferecendo benefícios agressivos como
forma de parabenizar o cliente pela data.
E-mails personalizados, segmentados com base nos dados de
navegação do cliente pelo site, o que permite criar ações mais focadas
com taxas de conversão maiores.
A utilização de e-mails marketing vai ao encontro da estratégia proposta
por Cruz et al. (2005) que defendem o uso desse veículo como uma poderosa
ferramenta de comunicação com o cliente. Os autores ainda apontam para a
importância do envio de e-mails personalizados que devem levar em
consideração os registros de compra do cliente.
A personalização de ofertas é outro tipo de ação feita pela empresa com
informações de clientes. Nesse contexto, a Mercado OnLine se utiliza do
histórico de compras e de navegação do cliente no site para oferecer produtos
de maneira mais assertiva e assim facilitar o processo de decisão de compras:
“Nós temos, no site, uma área destinada exclusivamente a oferecer
produtos que, de acordo com análises das informações do histórico de
compras e da navegação do cliente no site, estão alinhados com suas
expectativas/ intenção de compra. É uma forma de personalizar ofertas de
produtos.”
A personalização baseada na comunicação mútua entre cliente e empresa
e os ajustes em tempo real na comunicação feita com o cliente ou mesmo nas
ofertas da empresa é, segundo Rust e Lemon (2001), uma poderosa ferramenta
que permite ao profissional de marketing investir no relacionamento com o
cliente.
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Fontes da enciclopédia Wikepedia (2007) [http_1]b destacam a importância
da personalização de sites, com ofertas e sugestões de compra personalizadas
que podem servir como um meio para suprir a ausência de uma interação
humana encontrada nos pontos de venda tradicionais.
As informações de clientes também são usadas em ações de retenção e
ativação:
“Com base na análise do ciclo de vida do cliente e na informação de
sobrevivência, abordamos os clientes mais importantes de serem retidos e
os que estão inativos. Normalmente isso é feito através da oferta de
benefícios agressivos, via e-mail marketing.”
A adoção de Programas de Fidelidade é uma medida ainda não adotada
pela Mercado OnLine. Esse tipo de ação pode, segundo Raut (2002),
proporcionar incentivos ao cliente que o motivam a permanecer comprando na
empresa e criam, consequentemente, barreiras de saída.
Por último, é relevante comentar sobre algumas práticas mencionadas no
referencial teórico desse estudo que, mesmo que não façam uso de informações
de clientes, podem tornar o processo de compras do cliente uma experiência
agradável e assim contribuir para a manutenção de um bom relacionamento com
o cliente. Com base na navegação no site da Mercado OnLine, foi possível
observar:
Venda de Garantias estendidas para alguns produtos como eletrônicos,
eletrodomésticos e produtos de informática. Essa prática ajuda a
reduzir o custo por transação e o risco percebido no momento de
efetuar uma compra e na manutenção do produto (KOSIUR,1997).
Criação de um site compatível com o tipo de acesso do cliente
(KOSIUR, 1997).
Disponibilização de informações sobre o produto de forma interativa
(KOSIUR, 1997).
Acompanhamento do status do pedido do cliente (KOSIUR, 1997).
Ofertas de produtos correlacionados (cross-selling) (KOSIUR, 1997).
Exposição das perguntas mais freqüentes no Call Center na área de
atendimento ao cliente (KOSIUR, 1997).
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100
Ajuda ao consumidor na tarefa de consumir através da disponibilização
de ferramentas de comparação de funcionalidades ou atributos de
produtos, além de mecanismos de buscas. Wikepedia (2007) [http_1]b.
Esse tipo de funcionalidade foi observado na linha de DVD Players,
mas não está disponível da linha de computadores e notebooks, onde
tal ferramenta seria bastante importante para auxiliar o cliente na
escolha do produto mais adequado.
Não foram observadas evidências da existência de uma personalização
situacional como citada por Rust e Lemon (2001). Esse tipo de
personalização tem a habilidade de identificar e responder a diferentes
tipos de necessidades e preferências de um mesmo indivíduo, pois
permite, que o cliente escolha em tempo real, os atributos de produto
que vão de acordo com sua necessidade. Essa ferramenta poderia ser
bastante útil na venda de notebooks e desktops, como ocorre no site
www.dell.com.br.
Não são oferecidos produtos similares para o caso dos itens que estão
em falta. Segundo Kosiur (1997), esse tipo de iniciativa pode ajudar a
criar uma imagem positiva do cliente em relação à empresa.
Oferta de itens em pré-venda. A Mercado OnLine oferece os
lançamentos para venda antes mesmo desses chegarem em seus
estoques. Segundo Kosiur (1997) uma nova tecnologia é melhor aceita
quando gera conveniência para o cliente. Nesse sentido, a loja virtual
pode promover algumas ações que permitam extrair valor do potencial
oferecido pela Internet, como é o caso demonstrado pela pré-venda.
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101
4.5.
Lacunas identificadas no processo
A partir do estudo de caso apresentado, foi possível identificar algumas
lacunas nos processos pesquisados e descritos anteriormente:
1) Captura da quantidade de cliques por peças publicitárias.
A primeira lacuna identificada está na captura da quantidade de cliques
obtidos a partir de uma ação realizada nos espaços publicitários de portais. A
atratividade de uma peça para venda de produtos está relacionada a duas
variáveis: ao uso apropriado dos elementos visuais para comunicação do
produto e dos benefícios definidos pela área Comercial e à escolha adequada
destes mesmos produtos e benefícios.
Atualmente o resultado da peça é mensurado através da venda realizada.
Caso uma peça não tenha uma performance satisfatória não será possível
relacionar a origem desse problema nem ao layout da peça, nem ao produto
sugerido. O problema maior não recai totalmente sobre o fato de haver um
retrabalho gerado pela troca de produtos na tentativa e erro de se reverter o
quadro de vendas insatisfatório, mas sim, na impossibilidade de chegar num
formato de layout que possa ser definido como ideal.
2) Dado de quem liga no Televendas não é armazenado.
Esse tipo de lacuna impede que a empresa crie uma visão 100% integrada
dos clientes em todos os pontos de contato existentes, o que pode criar lacunas
de processos. Esse dado poderia ser bastante valioso na segmentação dos
clientes para envio dos catálogos de produto. Caso a Mercado OnLine
identificasse que os clientes mais propensos a comprar por este veículo realizam
suas compras pelo canal Televendas, a segmentação da base de clientes para
essa campanha poderia ser composta não apenas por aqueles clientes com
maior incidência de compras por este canal, mas também pelos clientes
potenciais que ligaram no Televendas para pesquisar um produto.
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102
3) Uso de informações para estreitar o relacionamento com o cliente.
Uma lacuna evidente no estudo de caso descrito é a concentração, quase
que total, do uso de informações de clientes no planejamento de ações para
promover vendas e para fins de segmentação de clientes, com pouquíssimo foco
nas ações de nível mais estratégico direcionadas para estreitar o relacionamento
com o cliente. A inexistência de um indicador que mensure a satisfação do
cliente e a falta de foco na busca por parcerias que tragam valor ao cliente são
fatos que reforçam essa avaliação.
É verdade que oferecer preços e benefícios mais competitivos que o
restante do mercado são fatores determinantes na decisão final de compra.
Porém, em situações de equivalência de preço, produto e promoção, a decisão
de onde comprar será determinada pela loja que for mais eficiente na tarefa de
criar um vínculo com o cliente. Obviamente, outras variáveis como ter uma
entrega e um atendimento pós-venda de qualidade também influenciam
fortemente nesse processo de decisão mas, como se viu anteriormente, o
objetivo de uma estratégia de CRM é conectar todos os aspectos de negócio da
empresa e direcioná-los para a construção de uma lealdade rentável e de longo
prazo do cliente (CROSBY E JOHNSON, 2000), o que implica em otimizar a
satisfação do cliente (MCKENZIE, 2001) e aumentar sua confiança na empresa
(REICHHELD e SHEFTER, 2000).
Como afirmado por Reichheld e Shefter (2000), no contexto das compras
on-line, os clientes tendem a ser leais por natureza, pois, na prática, trata-se de
uma questão de confiança. No ambiente das transações através da Internet,
dado que os consumidores não têm contato direto com um vendedor ou não
podem tocar nos produtos, eles precisam confiar nas imagens de produtos e em
promessas de entrega. Se o consumidor não confiar na loja, irá comprar em
outro lugar. Não é o preço que regula as transações pela Internet, mas sim a
confiança entre o cliente e a empresa.
Dentro dessa perspectiva, as informações de clientes podem ser usadas
não apenas para aumentar o número de transações e a receita da empresa, mas
também podem servir de base para a construção de uma lealdade, através do
desenvolvimento de aspectos importantes como a satisfação de clientes e a
oferta de um valor superior baseado em diferenciais de difícil imitação pelos
competidores, como por exemplo o envio de e-mails marketing com ofertas
assertivas que de fato agreguem valor às expectativas dos clientes.
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103
4) Uso pouco efetivo dos dados de navegação do cliente
Com relação aos dados obtidos a partir da navegação do cliente no site, foi
possível identificar uma lacuna na etapa de utilização. O dado de qual cliente
entrou no site, colocou um produto na sacola, mas não comprou é pouquíssimo
utilizado, o que aponta uma oportunidade de aumento de vendas e de
comunicação efetiva a ser explorada. Esse tipo de informação é, certamente,
bastante importante para enriquecer o leque de produtos oferecidos aos clientes
no processo de personalização do site. Clicar num produto e colocar na sacola
demonstra um interesse de compra concreto e sem uma personalização 100%
efetiva a empresa perde a oportunidade de converter clientes potenciais em
clientes efetivos, de aumentar a freqüência e compras de seus clientes e de
prolongar o tempo de relacionamento com a empresa, o que, segundo Reichheld
e Shefter (2000), influencia diretamente na rentabilidade da empresa.
5) Inexistência de um programa de relacionamento.
A inexistência de um programa de relacionamento representa uma
oportunidade para a criação de ações que influenciem no processo de decisão
de compra. Em situações em que o cliente encontre um produto com condições
iguais em duas lojas, acumular pontos ou benefícios extras poderá ser um fator
de desempate. Segundo Raut (2002), os programas de incentivo motivam o
cliente a permanecer com uma determinada empresa, criando barreiras de
saída. Do ponto de vista do cliente, o maior valor de um programa desse tipo –
em termos de incentivos e descontos – é que a quantidade de benefícios
aumentará à medida que ele aumentar suas compras.
Obviamente esse tipo de programa deixará de ser um diferencial a partir
do momento em que a concorrência passar a oferecê-lo aos clientes, pois como
o próprio nome sugere o programa incentiva compras, mas não cria lealdade.
6) Inexistência de uma personalização situacional
Para Rust e Lemon (2001), a Personalização Situacional possibilita
responder aos diferentes tipos de necessidades e preferências de um mesmo
indivíduo a partir do momento em que permite a criação de desenhos e pacotes
de produtos customizados (KOSIUR, 1997). Oferecer esse tipo de diferencial
não apenas influencia a freqüência e o valor das compras realizadas pelos
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104
clientes, mas também pode funcionar como um mecanismo para atrair novos
clientes para comprar no site. Como já citado por Reichheld e Shefter (2000),
quanto maior o tempo de relacionamento com do cliente com a empresa, maior o
impacto positivo sobre rentabilidade da empresa.
7) Não são ofertados produtos similares em caso de falta de produto
A falta de oferta de produtos similares para o caso de produtos em falta
dificulta o processo de decisão de compra e leva à perda de um cliente para a
concorrência. Clientes perdidos são dificilmente recuperados. Esse tipo de
lacuna influencia diretamente na satisfação do cliente e na perda de
rentabilidade pela empresa.
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105
4.6.
Mensuração dos Resultados
Os dados coletados na entrevista realizada com o profissional da Mercado
OnLine apontaram o uso das seguintes métricas para mensuração de resultados
de ações realizadas junto aos clientes:
Taxa de Abertura de e-mails nas ações de e-mail marketing
Retorno sobre o investimento (ROI), principalmente nas ações junto
aos portais
Taxa de Opt-Out: quantidade de clientes que pediram para não receber
mais e-mails da Mercado OnLine.
Venda em reais
Taxa de Conversão: quantidade de pedidos feitos que foram
aprovados.
Não foram identificados indicadores que meçam a satisfação do cliente:
Autora: “Existe algum indicador que mensure a satisfação do cliente?”
Entrevistado: “Não, que me recorde”.
Segundo Reichheld e Sasser Jr. (1990), poucas empresas sabem o real
impacto de um cliente perdido. Por esse motivo, a maioria de seus sistemas
contábeis focaliza custos e receitas referentes a um determinado período e não
leva em consideração os fluxos de caixa que poderiam ser esperados ao longo
da vida de um cliente. Para Khirallah (2000), ao mesmo tempo em que o CRM é
uma estratégia de negócios de difícil mensuração, sua própria definição sugere a
necessidade de mensurar a qualidade das interações do cliente com a empresa
e seu nível de satisfação com essas interações. Ao confrontar o material obtido
no estudo de caso com o referencial teórico dessa dissertação, é possível
reforçar a lacuna apontada no tópico 4.5, item 3 que salienta a escassez de
ações de nível mais estratégico com foco no relacionamento com o cliente.
Além disso, cabe novamente destacar o referencial proposto por Khirallah
(2000) que alerta que uma empresa poderia se beneficiar financeiramente ao
acrescentar à sua avaliação de desempenho, métricas não financeiras como a
satisfação do cliente, mesmo que essa seja uma variável de difícil mensuração.
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106
Para a autora, métricas financeiras são limitadas, pois não conseguem capturar
de forma adequada a qualidade e a relevância das interações do cliente com a
empresa. Com exceção da taxa de descadastro dos e-mails enviados para a
base de clientes da Mercado OnLine, nenhuma outra métrica considera a
relevância das abordagens realizadas pela empresa junto aos clientes.
Medir a satisfação do cliente é uma tarefa de extrema importância, pois
ajuda a tangibilizar se suas interações com a empresa estão sendo pertinentes,
coerentes e lhe trazem valor (KHIRALLAH, 2000). Como cita a autora, a eficácia
do CRM deveria enfatizar os tipos de interações que os clientes tiveram com a
empresa. Numa empresa com diversos pontos de contato e possibilidades
infinitas de interações, a iniciativa de implantar um indicador que auxilie a
mensurar a satisfação do cliente nesses contatos poderia trazer benefícios
significativos na incumbência de gerir o relacionamento com o cliente.
Por outro lado, algumas variáveis como lucratividade e duração do
relacionamento são consideradas pela empresa. Ao mesmo tempo em que
Khirallah (2000) sugere que a lucratividade do cliente deve estar baseada no
total entendimento de seu comportamento e pelos recursos consumidos por
cada um deles, o estudo de caso mostra como a combinação das variáveis
recência, freqüência e valor de compra (RFV) criam um modelo capaz de gerar
subsídios para determinar a rentabilidade de um cliente.
Por último, Khirallah (2000) alerta para a importância em se acompanhar o
indicador “duração de relacionamento” como uma maneira de ter uma idéia de
como está funcionando a estratégia da empresa em se manter relevante para o
cliente. Nesse contexto, é possível afirmar que a Mercado OnLine é coerente
com o disposto na literatura por acompanhar esse indicador periodicamente.
Porém, como comentado pela própria autora, é preciso atentar para o fato de
que esse indicador não mesura lealdade, pois a longevidade do relacionamento
pode ser atribuída à inércia de um cliente insatisfeito passivo demais para mudar
de empresa.
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107
5
Conclusões e Recomendações
5.1.
Conclusões
O objetivo deste trabalho era entender como transformar informações
provenientes de interações de clientes em sites de comércio eletrônico em
subsídios para a tomada de decisões e para o desenvolvimento de ações de
marketing que auxiliem na gestão do relacionamento com o cliente. Para tanto,
foram propostos alguns objetivos intermediários que serviram para sustentar a
pergunta de pesquisa proposta no estudo:
1) Identificar quais os dados de clientes são capturados nos pontos de
contato com a empresa.
Primeiro, buscou-se compreender os tipos de dados de clientes que
podem ser armazenados a partir de suas interações com os diferentes pontos de
contato com a empresa. Quando analisado o canal Internet, concluiu-se que
tanto os dados cadastrais como sexo, data de nascimento, endereço, telefone de
contato, dentre outros, assim como os dados transacionais como item comprado,
forma de pagamento e ainda, os dados da visitação dos clientes no site, são
exemplos de dados capturados nos pontos de contato pelos quais os clientes
chegam até o site.
Quando avaliado o canal Televendas, além dos dados cadastrais e
transacionais, também são armazenados dados como quantidade de ligações,
tempo médio de atendimento e abandono de ligações. É preciso apenas alertar
para o cuidado em não se criar visões desconexas sobre os clientes em função
da lacuna identificada no estudo de caso que mostrou que um cliente único não
é identificado no momento da ligação. No Call Center, a empresa armazena os
motivos que levaram o cliente a entrar em contato para que medidas gerenciais
possam ser tomadas em cima das incidências mais críticas.
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Além de explorar quais dados são capturados, também foram mapeados
os diversos pontos de contato do cliente com a empresa. Foram identificadas as
mídias que levam o cliente ao site como portais, Google, comparadores de
preços, e-mails marketing, catálogo, além das ações realizadas em parcerias
com outras empresas como administradoras de cartões de crédito, que visam
criar estímulos para o cliente ligar no Televendas. Por último, faz-se necessário
citar o Call Center e a entrega feita pelas transportadoras contratadas. O
momento em que a entrega é realizada é bastante sensível, pois esta é a
ocasião em que o cliente finalmente concretiza suas expectativas.
2) Descrever o tratamento concedido a esses dados e o tipo de informação
criada após o tratamento.
Os dados capturados são armazenados em bancos de dados para
transformação em informações gerenciais e em indicadores que facilitarão
consultas ao banco e análises gerenciais. Dentre os indicadores criados após o
tratamento dos dados é possível citar aqueles auxiliam na tarefa de acompanhar
o tempo de relacionamento do cliente com a empresa e seu ciclo de vida: data
da primeira compra, data da última compra e sobrevivência.
Além dos indicadores gerenciais, informações sócio-demográficas,
comportamentais e psicográficas também podem ser geradas de forma a permitir
a identificação do perfil sócio-demográfico da base (sexo, faixa etária e região),
dos segmentos de clientes com base em seu perfil de compra e das motivações
que levaram o cliente a realizar uma compra no site, como por exemplo, a
motivação por presentear.
A rentabilidade do cliente é outro tipo de informação criada após o
tratamento dos dados, o que é feito com a partir de um critério que avalia a
recência, freqüência e valor de compra dos clientes.
Os dados capturados no Call Centar, geram informações que permitem
identificar, por exemplo, produtos que tenham maior índice de reclamações por
defeito de fabricação ou com fichas técnicas incompletas.
No que se refere aos dados de visitação, estes geram informações que
possibilitam mensurar as categorias e páginas mais visitadas, produtos mais
clicados, dentre outras.
De forma simplificada, as informações criadas se resumem à indicadores
criados para relatórios gerenciais e para facilitar consultas à base de dados e às
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510877/CA
109
informações comportamentais, psicográficas e demográficas que servem para
mapear os diferentes perfis de clientes.
3) Descrever como as informações são utilizadas em tomadas de decisões.
De forma resumida, as informações criadas após o tratamento dos dados
geram subsídios para apoiar as seguintes decisões:
Dar continuidade ou não a um investimento programado para um
determinado canal de vendas, o que é feito com base na informação de
receita obtida a partir desse canal e do investimento realizado (ROI).
Realizar ações de Cross-Selling em cima de alguns produtos existentes
no site afim de seu aumentar o valor médio da compra dos clientes no
site.
Escolher, a partir da informação do perfil demográfico e
comportamental dos clientes, que produtos ou benefícios para compra
são mais apropriados para determinados pontos de contato, como por
exemplo portais, e-mails marketing e catálogos. Esse tipo de
informação auxilia na tarefa de escolher ofertas mais assertivas e de
otimizar o retorno sobre o investimento realizado.
Determinar qual é a segmentação mais adequada para as ações de
catálogo.
Priorizar o investimento em projetos, como foi o exemplo do projeto de
tecnologia que tinha por objetivo identificar o comportamento de
navegação de alguns clientes, com base nos dados capturados a partir
dos cliques em determinados produtos. A categoria com maior
visitação foi escolhida para servir como piloto na implantação do
projeto.
Determinar que produtos devem ou não ser descontinuados ou ter sua
ficha técnica melhor detalhada em função da incidência de
reclamações no Call Center.
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110
4) Identificar os tipos de ações de marketing realizadas com intuito de
interagir e se relacionar com o cliente, bem como facilitar e influenciar
o processo de decisão da compra on-line.
As seguintes ações foram identificadas:
E-mails marketing de Feliz Aniversário oferecendo benefícios
agressivos como forma de parabenizar o cliente pela data e e-mails
personalizados, segmentados com base nos dados de navegação do
cliente pelo site, o que permite criar ações mais focadas com maiores
taxas de conversão.
Personalização de ofertas para o cliente no site, que se utiliza das
informações do histórico de compras e de navegação do cliente para
propor ofertas mais assertivas e que estejam de acordo com as
expectativas dos clientes.
Ações para retenção e ativação de clientes, que são feitas com base
na análise do ciclo de vida do cliente e na informação de sobrevivência,
realizadas principalmente através de e-mails marketing.
5) Identificar e descrever as lacunas nesse processo.
A lacuna mais evidente no estudo aponta para a concentração, quase que
total, do uso de informações de clientes no planejamento de ações para
promover vendas e para fins de segmentação de clientes, com pouquíssimo foco
nas ações de nível mais estratégico direcionadas para estreitar o relacionamento
com o cliente. Essa observação pode ser sustentada pela inexistência de um
indicador que mensure a satisfação do cliente e pela falta de foco na busca por
parcerias que tragam benefícios exclusivos aos clientes da Mercado OnLine.
Também foi possível constatar lacunas na captura dos dados de
quantidade de cliques por peças publicitárias e na identificação dos clientes que
ligam no Televendas. A empresa também tem uma oportunidade para a
implantação de uma personalização situacional de maneira a permitir que os
clientes possam escolher os produtos conforme com suas necessidades e de um
programa de relacionamento que aumente as barreiras de saída do cliente para
os concorrentes. A Mercado OnLine ainda tem a chance de aprimorar as
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0510877/CA
111
interações com os clientes com a oferta de itens similares no caso de falta de
alguns produtos.
Por último, as declarações da entrevista sugerem o uso pouco efetivo dos
dados de navegação com a falta de ações focadas nos clientes que clicaram em
um determinado produto, mas não efetuaram uma compra.
6) Verificar se os resultados obtidos a partir das ações são mensurados e,
caso negativo, se e como poderiam sê-lo.
A abundância de métricas voltadas para analisar os resultados financeiros
obtidos com as ações realizadas reforça a escassez de ações de nível mais
estratégico voltadas para estreitar o relacionamento com o cliente. É fato que,
promover ofertas mais assertivas e condizentes com as expectativas dos
clientes, o que é feito com base na análise do histórico de compras dos clientes,
também auxilia na tarefa de nutrir um bom relacionamento com o cliente. É
preciso apenas acrescentar indicadores gerenciais que possam avaliar se as
interações dos clientes com a empresa estão de fato sendo satisfatórias.
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112
5.2.
Recomendações para estudos futuros
Esta pesquisa limitou-se à investigação de uma empresa para descrição do
estudo e de uma única fonte dentro dessa empresa para responder ao roteiro de
pesquisa, devido à resistência cultural em se conceder entrevistas para
quaisquer fins. Além disso, não foi possível elucidar como as informações
levantadas poderiam ser utilizadas para corrigir possíveis falhas no próprio
processo, posto que o estudo de caso não trouxe à tona esse tipo de iniciativa.
Ou seja, o foco está voltado mais para ações versus resultados do que para uma
análise contínua e sistemática dos processos. Por esse motivo, recomenda-se
que trabalhos futuros considerem um maior número de empresas e de
respondentes e que levantem questões relacionadas à correção de falhas no
processo de captura, armazenagem e uso das informações.
Não foi aprofundada a questão da disseminação de informação por não
entendê-la como sendo não relevante para responder à pergunta do estudo de
caso e pela escassez de informações. Por isso, talvez seja interessante que
pesquisas futuras avaliem como a disseminação de informações de clientes
pode influenciar na gestão de seu relacionamento com a empresa.
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113
6
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119
7
Anexos
ANEXO 1 - ROTEIRO DE ENTREVISTA
O roteiro servirá de base para descrição do estudo de caso. As perguntas
elaboradas têm como objetivo atender aos objetivos intermediários do trabalho,
conforme disposto a seguir:
1º Objetivo Intermediário) Identificar quais dados de clientes são
capturados nos pontos de contato com a empresa
1. Quais pontos de contato da empresa com o cliente geram informações
passíveis de serem armazenadas?
2. Que tipos de dados de clientes são capturadas nesses pontos de
contato?
2º Objetivo Intermediário) Descrever o tratamento concedido a esses dados
e o tipo de informação criada após o tratamento ;
3. De que forma os dados capturados são tratados?
4. Existe algum tipo de relatório gerencial elaborado a partir desses dados
tratados? Qual objetivo desses relatórios? Com que periodicidade são
gerados? Quais áreas utilizam esses relatórios?
5. Os dados de visitação recebem algum tratamento específico?
6. A empresa analisa possíveis relações entre perfis de clientes, produtos
ou categorias de produto?
7. Os dados tratados permitem que a empresa acompanhe o ciclo de vida
de seus clientes?
8. Os dados tratados permitem que a empresa segmente seus clientes com
base num determinado perfil de compra?
9. Os dados tratados permitem que a empresa identifique o nível de
satisfação dos clientes com relação à empresa?
10. Os dados tratados permitem que a empresa identifique quais clientes são
mais rentáveis?
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120
11. Qual o critério utilizado para definir a rentabilidade do cliente?
12. Os dados tratados permitem que a empresa identifique a motivação que
levou o cliente a comprar no site?
3º Objetivo Intermediário) Descrever como as informações são utilizadas
em tomadas de decisões;
13. Como as informações de clientes são utilizadas em tomadas de
decisões? Poderia citar alguns exemplos?
14. Todas as informações utilizadas em tomadas de decisões precisam
necessariamente passar por algum tipo de tratamento?
15. A informação é utilizada de forma regular nas tomadas de decisões?
Sim? Não? Por quê? Se não, poderia dar exemplos?
16. De que forma as demais áreas de empresa fazem uso das informações
de cliente?
4º Objetivo Intermediário) Identificar os tipos de ações realizadas com
intuito de interagir e se relacionar com cliente, bem como facilitar e
influenciar o processo de decisão da compra on-line;
17. Que tipo de ações são realizadas com o intuito de interagir com o cliente?
Qual o objetivo principal dessas ações?
18. De que forma podem facilitar e influenciar no processo de decisão de
compra?
5º Objetivo Intermediário) Identificar e descrever lacunas nesse processo;
19. Na sua opinião, há aspectos no tratamento e fluxo da informação que
poderiam ser aperfeiçoados para uma melhor utilização da informação na
tomada de decisões? Quais?
6º Objetivo Intermediário) Verificar se os resultados obtidos a partir das
ações são mensurados e, caso negativo, se e como poderiam sê-lo.
20. As ações realizadas junto aos clientes são mensuradas de alguma
forma? Se sim, quais métricas são utilizadas para avaliar o desempenho
dessas ações?
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