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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
CENTRO TECNOLÓGICO
MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMAS DE GESTÃO
ALESSANDRA KARINE FIGUEIREDO SILVA
NITERÓI
2007
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ALESSANDRA KARINE FIGUEIREDO SILVA
COMO AS FORMAS E FERRAMENTAS DE TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO
PODEM AGREGAR VALOR NA GESTÃO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO.
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado
em Sistema de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para a
obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de
Gestão. Área de Concentração: Sistema de
Gestão pela Qualidade Total.
Orientador: Prof. Martius Vicente Rodriguez Y Rodriguez, D.Sc.
NITERÓI 2007
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ALESSANDRA KARINE FIGUEIREDO SILVA
COMO AS FORMAS E FERRAMENTAS DE TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO
PODEM AGREGAR VALOR NA GESTÃO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO.
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado
em Sistema de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para a
obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de
Gestão. Área de Concentração: Sistema de
Gestão pela Qualidade Total.
Aprovada em:
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
Prof. Martius Vicente Rodriguez Y Rodriguez, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
____________________________________________
Prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc
Universidade Federal Fluminense
___________________________________________
Prof. Nelson Francisco Favilla Ebecken, D.Sc
Niterói 2007
AGRADECIMENTOS
Ao meu marido Leonardo Crescêncio Erthal por todo seu apoio e compreensão durante os
dias de aula, desenvolvimento da tese e minha ausência, sem ele eu não conseguiria atingir
meu objetivo.
Ao nosso filho Rodrigo Figueiredo Crescêncio Erthal, que nasceu nesse período trazendo toda
a felicidade do mundo e que irá nos acompanhar pelo resto de nossas vidas.
Aos meus pais, Armindo Freitas Silva e Florentina de Jesus Figueiredo Silva que tornaram
meu sonho realidade.
Ao meu orientador e mestre professor Martius Vicente Rodriguez por todo seu incentivo e
apoio para encontrar o caminho a ser seguido.
Aos professores e funcionários do Latec da UFF, Mestrado Profissional, e especialmente ao
professor Osvaldo Quelhas, por toda a sua presteza, simpatia e apoio durante todo esse
período em que estivemos juntos.
Aos profissionais envolvidos na elaboração de projetos da empresa selecionada, que
prontamente colaboraram respondendo a pesquisa enviada para o levantamento de dados para
conclusão da dissertação.
E a Marli, babá do Rodrigo, que ficou com ele todas as noites que precisei estudar.
“As empresas que obtiveram maior sucesso com a
gestão de projetos chegaram a esse resultado mediante
um planejamento estratégico. Seu objetivo não é
simplesmente se igualar aos concorrentes. Elas se
esforçam para superar o desempenho da concorrência.
Concretizar esse feito de maneira permanente exige
processos e metodologias que promovam o sucesso
constante, e não apenas conquistas esporádicas.”
Harold Kerzner
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo principal identificar como as formas e ferramentas de
transferência de conhecimento podem agregar valor na gestão de projetos de uma empresa do
setor de telecomunicações. A pesquisa é baseada nas práticas de gestão do conhecimento e
gerenciamento de projetos.A pesquisa adota um questionário estruturado e um tratamento
estatístico dos dados levantados, baseado no modelo proposto por Harold Kerzner,
denominado de PMMM (Project Management Maturity Model). Os resultados do trabalho
mostraram que a empresa pesquisada precisa primeiramente reconhecer a necessidade da
gestão de projetos, seus benefícios e sua aplicabilidade e precisa também utilizar-se de
técnicas e instrumentos de gestão de conhecimento que agreguem valor a gestão de projetos,
para aumentar sua eficiência e eficácia na gestão de projetos.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento; Gerenciamento de Projetos e Transferência de
Conhecimento.
ABSTRACT
The main objective of this work is to identify how the forms and tools of knowledge
transference can add value to knowledge management to a company of the sector of
telecommunications. The research is based on knowledge management practices and project
management. The research adopts a structured questionnaire and a statistical treatment of data
raised, based on Harold Kerzner model, which is called PMMM (Project Management
Maturity Model). The work results showed that the researched company needs to recognize
the necessity of the project management, its benefits and its applicability and also need to use
the techniques and instruments of knowledge management that add value to the project
management, to increase its efficiency and effectiveness in the project management.
Keywords: Knowledge Management; Project Management; Maturity in Projects and
Knowledge Transference
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 A definição clássica de conhecimento, originada em Platão, diz que ele
consiste de crença verdadeira e justificada 29
Figura 2 Espiral de criação do conhecimento organizacional 32
Figura 3 Espiral do conhecimento 33
Figura 4 Estrutura organizacional baseada no conhecimento 55
Figura 5 Valor de mercado de uma empresa 56
Figura 6 Influências da estrutura organizacional nos projetos 61
Figura 7 Organização Funcional 62
Figura 8 Organização por projeto 63
Figura 9 Organização matricial fraca 64
Figura 10 Organização matricial balanceada 64
Figura 11 Organização matricial forte 65
Figura 12 Stakeholders de um projeto 66
Figura 13 Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida70
Figura 14 Influência das partes interessadas ao longo do tempo 71
Figura 15 Interação de grupos de processos em um projeto 73
Figura 16 Arquitetura do modelo de maturidade do OPM3 82
Figura 17 Os cinco níveis de maturidade 84
Figura 18 Média gráfica das respostas dos consultores de projetos 106
Figura 19 Média gráfica das respostas dos coordenadores e/ou gerentes 108
Figura 20 Média gráfica do somatório das respostas dos consultores e coordenadores/
gerentes 109
Quadro 1 Mudança de perfil da sociedade industrial para a sociedade do
Conhecimento 37
Quadro 2 Os princípios da organização do conhecimento 38
Quadro 3 Sintetiza as ações práticas apresentadas acima 52
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Tabela de fases do modelo de maturidade 86
Tabela 2 Tabela de fatores críticos para o gerenciamento de projetos 87
Tabela 3 Etapas do nível de maturidade 104
Tabela 4 Visão geral das respostas do questionário 105
Tabela 5 Visão numérica das respostas dos consultores de projetos 106
Tabela 6 Visão numérica das respostas dos coordenadores e/ou gerentes 108
Tabela 7 Visão numérica do somatório das respostas dos consultores e coordenadores/
gerentes 109
LISTA DE SIGLAS
CMM – Capability Maturity Model
OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model
PMBOK Guide - “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMI 2004)”
PMI – Project Management Institute
PMMM – Project Management Maturity Model
PMP – Project Management Professional
SUMÁRIO
1 O PROBLEMA....................................................................................................13
1.1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................13
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA...................................................................... 19
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 20
1.3.1 Objetivo Geral.................................................................................................... 20
1.3.2 Objetivos Específicos.......................................................................................... 20
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ........................................................................... 21
1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO.............................................................................. 21
1.5.1 Contribuição Teórica ......................................................................................... 21
1.5.2 Contribuição para o Segmento........................................................................... 22
1.5.3 Contribuição para a Universidade..................................................................... 22
1.5.4 Contribuição Pessoal.......................................................................................... 22
2 GESTÃO DO CONHECIMENTO.................................................................... 23
2.1 CONCEITOS PRELIMINARES .......................................................................... 23
2.1.1 Dados e Informações .......................................................................................... 23
2.1.2 Conhecimento..................................................................................................... 25
2.1.3 Gestão do Conhecimento.................................................................................... 33
2.1.4 Técnicas e Instrumentos de Gestão do Conhecimento...................................... 42
2.1.5 Organizações Baseadas no Conhecimento......................................................... 53
3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS.............................................................. 57
3.1 CONCEITOS ESSENCIAIS EM GERÊNCIA DE PROJETOS............................59
3.1.1 Estrutura organizacional.................................................................................... 60
3.1.2 Stakeholders do Projeto ..................................................................................... 65
3.1.3 O Gerente de Projetos........................................................................................ 66
3.1.4 Ciclo de Vida de Projeto..................................................................................... 68
3.1.5 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos ..................................... 73
3.1.6 Escritório de projetos (PMO)............................................................................. 75
4 MODELOS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 77
4.1 ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL
(OPM3) ………………………………………………………………………………………78
4.2 KERZNER PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (PMMM –
MODELO DE MATURIDADE DE KERZNER)................................................................. 83
4.3 APLICABILIDADE DOS MODELOS DE MATURIDADE OPM3 E DE
KERZNER (PMMM)........................................................................................................... 88
5 ESTRATÉGIA DE PESQUISA......................................................................... 94
5.1 TIPO DE PESQUISA........................................................................................... 95
5.2 UNIVERSO E AMOSTRA .................................................................................. 96
5.3 SELEÇÃO DOS SUJEITOS.................................................................................99
5.4 COLETA DE DADOS ......................................................................................... 99
5.5 TRATAMENTO DOS DADOS.......................................................................... 100
5.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO............................................................................ 100
6 ESTUDO DE CASO – ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO.............................. 102
6.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO.................................... 102
6.2 ANÁLISE DOS DADOS DO QUESTIONÁRIO ............................................... 103
6.2.1 Resultados Obtidos com a Aplicação do questionário..................................... 104
6.3 GERAÇÃO, CODIFICAÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO NO
DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE PROJETOS........................................................... 111
7 CONCLUSÃO E SUGESTÃO DE NOVAS PESQUISAS.............................. 115
7.1 TRABALHOS FUTUROS ................................................................................. 116
REFERÊNCIAS............................................................................................................... 117
ANEXO A......................................................................................................................... 122
13
1 O PROBLEMA
A aquisição de conhecimento deve se dar por prazer e paixão. É preciso acabar de
vez com aquela história de fazer um curso somente porque a empresa quer. Preste
atenção também à velocidade das mudanças. É preciso estar pronto para mudar, para
fazer tudo diferente. Sempre.
1
1.1 INTRODUÇÃO
Uma empresa realmente é um conjunto de pessoas organizadas para produzir algo,
sejam produtos, serviços ou alguma combinação de ambos. Sua capacidade de produzir
depende daquilo que ela sabe e do conhecimento subjacente nas rotinas e equipamentos de
produção. O ativo material de uma empresa só terá valor real se as pessoas souberem o que
fazer com ele. Se “saber fazer” define o que a empresa é, então o conhecimento realmente é a
empresa num sentido importante. Entender o papel do conhecimento nas organizações pode
ajudar a responder por que algumas empresas são sistematicamente bem-sucedidas.
2
Estamos vivendo num mundo com mudanças constantes, cujos impactos provocados no
ambiente podem ser verificados em vários aspectos: a elevação do nível da educação em todo
mundo de forma a melhor preparar as pessoas para o mercado de trabalho; a afirmação do
capitalismo como sistema econômico mais eficiente; o movimento de globalização e seu
caráter expansionista de conquista de mercados, onde as empresas procuram aproveitar as
vantagens competitivas; a tecnologia e a rapidez da transmissão da informação que
atualmente são consideradas como forma de vida, e cada vez estão mais presentes como
facilitadoras das vidas das pessoas e dos processos das organizações.
3
Para a sobrevivência no mundo globalizado, as empresas enfrentam desafios maiores,
tanto na forma de inserção e interação em sociedades diversas, como no sistema de gestão
adotado. As características do cenário mundial trazem às empresas, impasses como entrar ou
1
Conteúdo do Site GeCO. Acesso em 05/03/2006. Disponível em http://www.geco.com.br/dicas.php
2
Davenport, Thomas H. . Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual.
5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
3
Freitas, M. E. Cultura Organizacional: identidade, sedução e carisma? Rio de Janeiro: Editora FGV, 2000
14
sair de mercados, formação de alianças estratégicas, desenvolvimento de cadeias produtivas
ou até mesmo decisões sobre tecnologia a ser adquirida ou implementada. Tais fatores
resultam na determinação de competitividade no mercado, condição esta, que se torna
indispensável para a sobrevivência.
4
O cerne da transformação que se está vivendo na revolução atual refere-se às
tecnologias da informação, processamento e comunicação. Estabelecem-se redes de
intercâmbios instrumentais que conectam e desconectam indivíduos, grupos, regiões e até
países em um fluxo contínuo.
Analisando o cenário dos mercados globais, percebe-se que o ciclo de vida dos produtos e
serviços encurta-se a uma velocidade muito grande. Desenvolver novas soluções demanda
investimentos crescentes, sobretudo, em pessoal qualificado, ou seja, em profissionais que se
utilizam fortemente de sua capacidade e talento para a criação de novas idéias, para a
percepção de oportunidades, para a potencialização do estabelecimento de novas e inusitadas
perspectivas para conquista de vantagens em iniciativas e empreendimentos organizacionais
até então nunca visto. A descoberta de fatores fortemente ligados ao aprendizado
organizacional apresenta-se como uma nova e permanente vantagem competitiva. Arie de
Geus, ex-vice-presidente do Royal Dutch Shell, teria afirmado que a única fonte de vantagem
competitiva economicamente viável é aprender mais rápido que a concorrência. Peter Senge
em As Cinco Disciplinas
5
, diz que os programas de aprendizagem podem ser a única fonte
sustentável de vantagem competitiva, e que o ponto de partida para que uma empresa se torne
uma organização que aprende está no engajamento de todos os membros da empresa e o passo
seguinte é incorporar as cinco disciplinas de aprendizagem:
1. Domínio pessoal: Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para
obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule
todos os participantes a alcançar as metas escolhidas.
2. Modelos mentais: consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a
imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e
decisões.
4
Neuhauser, P., Bender, R. e Stromberg, K. Cultura.com. São Paulo : Manole, 2001.
5
Senge, Peter. As cinco disciplinas. HSM Management, São Paulo, v.2, n.9, p.82-87, jul./ago. 1998.
15
3. Visão Compartilhada: é estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro
que se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão que
esse futuro seja alcançado.
4. Aprendizado em equipe: está em transformar as aptidões coletivas ligadas a
pensamento e comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam
desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos
individuais.
5. Pensamento sistêmico: é criar uma forma de analisar e uma linguagem para
descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o
comportamento dos sistemas. É essa quinta disciplina que permite mudar os
sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do mundo
natural e econômico.
Senge
6
considera que essas cinco disciplinas são programas permanentes de estudo e
prática que levam ao aprendizado organizacional, visando a obtenção das capacidades
organizacionais fundamentais da organização. O conhecimento das pessoas, num mundo
globalizado, com revoluções tecnológicas e mudanças demográficas, passar a ser um bem
valioso, onde as empresas estão em busca de colocar a disposição da organização a qual
pertencem, este capital intangível.
Stewart
7
reafirma que o que proporciona vantagem competitiva para as empresas é a soma
do conhecimento de todas as pessoas em uma organização. E para Freitas
8
, a busca da
vantagem competitiva pelas organizações, por meio da valorização dos recursos humanos e da
capacidade de gerenciamento do conhecimento, vem ocasionando o surgimento das
organizações do conhecimento. A gestão do conhecimento despontou como uma nova
sistemática de trabalho no ambiente organizacional. Esse fato conduz a uma série de
mudanças organizacionais que possibilitam a criação, a disseminação e a utilização do
conhecimento, almejando atingir os objetivos da organização.
A literatura mostra que as empresas que forem capazes de identificar, selecionar e
transferir o conhecimento adquirido na elaboração de projetos serão as mais bem-sucedidas e
6
Senge, op cit.
7
Stewart, Thomas. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
8
Freitas, op. cit.
16
as mais capazes de sobreviver no mundo competitivo atual. Para Gattoni
9
, citando Nonaka e
Takeuchi
10
e Stewart
11
, vinculados, respectivamente, ao tratamento do tema gestão do
conhecimento e do capital intelectual, enfatizam a organização fortemente baseada na
estruturação por projetos. Dentro da argumentação estabelecida por estes autores, a
abordagem orientada a projetos pode ser enriquecida com elementos específicos de gestão do
conhecimento, uma vez que permitiria que novas iniciativas organizacionais originais possam
ser reiniciadas com aproveitamento parcial ou total das experiências já vividas, tanto por parte
das equipes dos projetos anteriores (conhecimento tácito), como por parte do conhecimento
que ficou estruturado ao longo do desenvolvimento dos projetos concluídos ou ainda em
andamento (conhecimento explícito).
Assim sendo, o presente estudo de caso pretende realizar uma investigação exploratória e
qualitativa no escritório de projetos de uma empresa da área de telecomunicações. A pesquisa
tem como objetivo identificar os benefícios que as formas e ferramentas de transferência de
conhecimento podem trazer para a gestão de projetos, e ao mesmo tempo identificar o nível
de maturidade em gestão de projetos que a organização se encontra.
Como principal base referencial teórica para o estudo de gestão do conhecimento e suas
formas e técnicas de transferência, o presente trabalho adota a obra de Nonaka e Takeuchi
12
,
que estabelece que o conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças e
compromissos. O conhecimento é uma função de atitude, perspectiva ou intenção específica.
Segundo, o conhecimento, ao contrário da informação, está relacionado à ação. É sempre o
conhecimento com algum fim. E terceira, o conhecimento, como a informação, diz respeito ao
significado. É específico ao contexto e relacional. Segundo esses autores, o conhecimento só é
criado por indivíduos. Uma organização não pode criar conhecimento sem indivíduos. A
organização apóia os indivíduos criativos ou lhes proporciona contextos para a criação do
conhecimento. A criação do conhecimento organizacional, pois, deve ser entendida como um
processo que amplia “organizacionalmente” o conhecimento criado pelos indivíduos,
cristalizando-o como parte da rede de conhecimentos da organização. Esse processo ocorre
9
Gattoni, Roberto Luís Capuruço. Gestão do conhecimento aplicada à prática da gerência de projetos. Belo Horizonte:
FUMEC-FACE, C/Arte, 2004.
10
Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa. 10. ed. Rio de janeiro: Campus, 1997.
11
Stewart, op.cit.
12
Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka, op. cit.
17
dentro de uma “comunidade de interação” em expansão, que atravessa níveis e fronteiras
interorganizacionais.
Para compreensão das principais formas e ferramentas de transferência do conhecimento,
que é a outra variável analisada pela presente pesquisa, o trabalho adota obras de diversos
autores tais como Chun Wei Choo, Thomas H. Davenport e L. Prusak e Martius Vicente
Rodriguez, que apresentam várias técnicas de transferência do conhecimento.
Com base no modelo de Maturidade de Gestão de Projetos (PMMM – Project
Management Maturity Model) desenvolvido por Harold Kernzer
13
, a presente pesquisa realiza
uma investigação empírica em um escritório de projetos de uma empresa do ramo de
telecomunicações, tendo como objetivo idendificar oportunidades para melhoria no
gerenciamento de projetos, bem como identificar se as técnicas e ferramentas de transferência
de conhecimentos estão sendo utilizadas. Desta forma, o trabalho tem como objetivo
estabelecer uma base para o planejamento estratégico em gerenciamento de projetos da
empresa selecionada com o desenvolvimento de um plano de treinamento apropriado para
preencher os gaps identificados.
O segmento estudado, conhecido como gerenciamento de projetos vem se destacando de
forma vigorosa nos últimos anos, devido ao aumento da complexidade do mundo dos
negócios e à crescente competividade que faz com que as empresas tenham de responder de
forma cada vez mais rápida e eficiente aos estímulos externos. Muitas vezes, neste contexto as
falhas na execução de projetos tem sido desastrosas e para evitar que tais falhas aconteçam,
diversos mecanismos vêm sendo desenvolvidos, envolvendo desde novas metodologias de
gerenciamento até novos elementos organizacionais. E a gestão do conhecimento em
gerenciamento de projetos é um desses novos mecanismos.
Apesar do evidente aumento da utilização do gerenciamento de projetos por parte das
empresas, ainda se observam altos índices de falhas em projetos. Um estudo recente
identificou que dentre 8.380 projetos de tecnologia da informação, 31,1% continham falhas
que impediam totalmente que os objetivos fossem atingidos, 52,7% estavam em processo de
recuperação de falhas ocorridas recentemente e, possivelmente, seriam completados fora do
13
Kerzner, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
18
prazo e atingindo apenas parcialmente os objetivos e 16,2% foram completados no prazo,
dentro do orçamento e de acordo com as especificações.
Crawford
14
justifica essa aparente ineficácia no gerenciamento de projetos dizendo que a
maioria dos problemas relativos aos projetos ocorrem devido à falta de processos adequados e
padronizados de gerenciamento, ou seja, a maior causa das falhas nos projetos não são as
especificidades do que realmente deu errado, mas sim a falta de procedimentos, metodologia e
padrões.
O gerenciamento de projetos isolados é somente parte do que uma empresa deve fazer
para ser competitiva atualmente. Também é crítico o conhecimento do que se passa em todos
os projetos da organização. A empresa necessita assegurar-se de que os projetos mais
importantes para a organização tenho acesso privilegiado a recursos de forma a produzir os
melhores resultados possíveis.
A Gestão do Conhecimento no Gerenciamento de Projetos surge, então, como um
elemento responsável pela minimização dos problemas, por ser uma das melhores práticas de
gerenciamento de projetos.
No contexto apresentado, o tema surgiu tendo em vista a vivência profissional da
pesquisadora, que atua dentro do segmento pesquisado, quando teve a oportunidade de
observar as dificuldades que a empresa selecionada enfrenta para gerenciar seus projetos.
Assim sendo, a presente pesquisa representa um aprofundamento dos estudos sobre
gerenciamento de projetos, que começou a ser realizado pela pesquisadora há dois anos.
Cabe ressaltar que o estudo tem por objetivo gerar uma contribuição acadêmica, tendo por
base os objetivos do MSG (Mestrado em Sistema de Gestão) que busca:
Estudar os principais mecanismos e instrumentos metodológicos capazes de auxiliar
a elaboração, análise e avaliação de planos e projetos de sistemas de gestão dentro
de um contexto de liderança e de análise de tomada de decisões.
15
14
Crawford, Kent J.; Cabanis-Brewin, Jeannette. Optimizing Human Capital with a Strategic Project Office: Select, Train,
Measure, and Reward People for Organization Sucess. Florida: Auerbach Publications, 2006.
19
Nesse sentido, a relevância do estudo em termos acadêmicos, é evidenciada, tendo em
vista que a pesquisa aborda um novo segmento e o pouco conhecimento sobre o assunto.
Em termos profissionais, o trabalho procurará evidenciar que possuir uma gestão do
conhecimento poderá gerar uma melhor satisfação dos clientes e facilitar o trabalho dos
indivíduos, o que poderá influenciar diretamente na eficiência do desenvolvimento de
projetos.
O estudo do tema possui grande viabilidade tendo em vista a vasta bibliografia existente, o
que possibilita o emprego de pesquisas realizadas por autores nacionais e estrangeiros. A
presente pesquisa realiza uma revisão bibliográfica, apresentada do capítulo 2 ao capítulo 4,
com o intuito de mostrar e discutir abordagens de diferentes autores.
No capítulo 5, a estratégia de pesquisa é apresentada, o método adotodado; o universo,
amostra, os sujeitos da pesquisa, coleta de tratamento dos dados, bem como a validação do
instrumento e limitação do método.
A apresentação e análise dos dados, capítulo 6, demonstram em gráficos e tabelas o
arranjo dos dados coletados a partir da pesquisa utilizando questionário on-line de avaliação
do nível de maturidade em projetos que a empresa se encontra.
Após a conclusão do trabalho são apresentadas algumas recomendações e sugestões, que
são alternativas de ações a serem feitas na melhoria do gerenciamento de projetos no
departamento pesquisado, de acordo com o referencial teórico estudado.
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Considerando-se como a situação problema, a necessidade de agregação de valor no
gerenciamento de projetos para adquirir maturidade na gestão de projetos, a ausência de
15
Conteúdo do Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão, divulgado no site do Latec, Mestrado Profissional
em Sistemas de Gestão. Disponível em: http://www.latec.uff.br.
Acesso em 01/11/2004.
20
técnicas de gestão do conhecimento podem dificultar a implementação de novas estratégias e
a capacidade de eficiência no gerenciamento de projetos, estabeleceu-se estudar o seguinte
problema: identificar as técnicas de gestão e transferência de conhecimento que podem trazer
ganhos na gestão de projetos da organização estudada. Para analisar este problema, foi
estudado um escritório de projetos de uma empresa do ramo de telecomunicações da cidade
do Rio de Janeiro. Assim sendo a pesquisa terá o objetivo de responder à seguinte questão:
como as formas e ferramentas de transferência de conhecimento podem agregar valor na
gestão de projetos?
1.3 OBJETIVOS
Para responder à questão formulada no problema, o presente estudo apresenta objetivo
geral e objetivos específicos:
1.3.1 Objetivo Geral
Este estudo tem como objetivo investigar as técnicas de gestão e transferência de
conhecimento que podem trazer ganhos na gestão de projetos.
1.3.2 Objetivos Específicos
Para o alcance do objetivo final, serão considerados os seguintes objetivos intermediários:
• analisar os diferentes conceitos e abordagens de gestão do conhecimento que
propriciem uma melhor eficiência na gestão de projetos;
• identificar e medir quais técnicas e formas de transferência de conhecimento estão
sendo utilizadas na organização pesquisada;
21
• analisar os modelos de maturidade, bem como os níveis de maturidade, de forma a
propiciar a compreensão das principais atividades para que se atinga um determinado
nível.
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
A presente pesquisa pretende levantar a discussão em torno da gestão do conhecimento
e sua relação com a gestão de projetos, com o objetivo de analisar comparativamente algumas
técnicas de gestão do conhecimento e como elas podem agregar valor a gestão de projetos.
Não se pretende generalizar a gestão do conhecimento ou a gestão de projetos na
organzização pesquisada. Considera-se como fator de observação somente o que for
diagnosticado nos questionários aplicados e na análise de suas informações.
Este estudo considerará como sujeitos da pesquisa, os profissionais ligados à gestão de
projetos da empresa estudada, não considerando portanto, funcionários terceirizados,
funcionários que não trabalham com projetos e funcionários que trabalham com gestão de
projetos, mas estão ligados à outras empresas do grupo.
1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
1.5.1 Contribuição Teórica
Identifica-se a relevância do estudo na pesquisa direcionada ao aumento do número de
projetos que as organizações vem trabalhando e esse aumento traz a necessidade de se adotar
cada vez mais procedimentos e processos formais para que as empresas adquiram
competividade e para que possam alinhar o gerenciamento de projetos as suas estratégias.
22
1.5.2 Contribuição para o Segmento
O segmento estudado ainda não possui um modelo definido de gestão do
conhecimento para a condução da gestão de projetos que contribua para solucionar ou
melhorar a aquisição, estruturação, armazenamento e disseminação do conhecimento
adquirido na gerência dos projetos. Assim, é importante que os profissionais envolvidos na
gestão de projetos da organização estudada conheçam as técnicas e formas de gestão do
conhecimento, para que essa gestão possa agregar valor e trazer uma melhor eficiência na
gerência de projetos.
1.5.3 Contribuição para a Universidade
Outro grande intento do trabalho é despertar o interesse acadêmico para pesquisas na
área de gestão do conhecimento e gestão de projetos, abrindo caminhos e levantando
hipóteses para outros pesquisadores. O campo de pesquisa é amplo, considerando-se o
pequeno número de pesquisas correlacionando as duas áreas.
1.5.4 Contribuição Pessoal
Cabe ainda considerar a relevância do estudo do tema para a pesquisadora. Atuando
como gerente de projetos de uma organização que trabalha com o segmento, busca soluções
para inúmeros problemas que são enfrentados no gerenciamento de projetos.
23
2 GESTÃO DO CONHECIMENTO
2.1 CONCEITOS PRELIMINARES
A literatura mostra que para falar sobre Gestão do conhecimento, primeiramente deve-
se falar de alguns conceitos preliminares tais como: dado, conhecimento propriamente dito e
gerência de projetos.
Pode-se encontrar atualmente uma vasta gama de informações sobre os itens acima
mencionados, a pesquisadora focou em trazer definições dadas por autores que se tornaram
ícones na gerência organizacional, tais como Peter Drucker, Nonaka & Takeuchi, Martius
Vicente Rodriguez, Sveiby, entre outros e referente à gerência de projetos, todos os conceitos
aqui encontrados foram buscados do “PMBOK Guide”, “A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMI 2004)”, guia publicado pelo “PMI - Project Management Institute”,
organização mundialmente conhecida onde seu objetivo é padronizar os principais conceitos,
diretrizes, princípios e melhores práticas do gerenciamento de projetos.
Antes de definir o que é conhecimento, se faz necessário deliberar o que é dado e
informação, pois é através deles que chega-se ao conhecimento.
2.1.1 Dados e Informações
Dado, é qualquer registro ou indício relacionável a alguma entidade ou evento.
Segundo a enciclopédia virtual grátis “Wikipedia (http://en.wikipedia.org/wiki/Data)”,
Os dados são quaisquer registros ou indícios relacionáveis a alguma entidade ou evento.
24
Por exemplo, um documento de identificação pode conter vários dados de uma pessoa
como nome, sexo, data de nascimento, etc. Outros exemplos de dados são a temperatura de
uma cidade, ou a área de um território. Ainda que estes pareçam, por vezes, isolados, podem
sempre englobar-se em conjuntos (as temperaturas das cidades de uma província ou país, ou
as áreas de um conjunto de territórios) ou séries (as temperaturas de uma cidade ao longo do
tempo).
Porém, um Dado não é, necessariamente, resultado de uma intenção de registrar
alguma coisa - o som produzido por um fenômeno natural, uma pegada, a sombra de um
objeto, podem ser Dados. Além disso, o registro ou indício não precisa ser físico, uma
imagem ou um valor guardado na memória de uma pessoa podem ser Dados.
Segundo o dicionário Houaiss da língua portuguesa, informação é o ato ou efeito de
informar (-se).
É o sentido que um conjunto de Dados tem para alguém. Um conjunto de Dados
representa uma Informação, para uma pessoa, quando ela consegue perceber suas relações
com outros Dados, que lhe definem um contexto e, ainda, com outros Dados e Informações
que já lhe são familiares, lembranças, impressões, experiências, etc., estabelecendo assim seu
significado para ela.
Informação é uma visão pessoal sobre um conjunto de Dados - as relações percebidas
associam ao Dado um significado próprio, na medida em que são específicas para cada
indivíduo, pois dependem de suas capacidades e experiências anteriores. Assim, um mesmo
conjunto de Dados não gera a mesma Informação para diferentes pessoas. Nos casos mais
simples, envolvendo Dados e relações menos complexas, as Informações percebidas por
diferentes pessoas poderão ser mais semelhantes. Quanto maior a complexidade da
25
Informação, mais ela dependerá do repertório anterior e da capacidade de cada indivíduo e,
portanto, mais pessoal será.
Informação é, portanto, a leitura que cada indivíduo faz de um conjunto de Dados, é o
significado que lhe atribui ao "internalizar" esses Dados.
Segundo Gattoni
16
(apud Davenport e Prusak, 1999, p. 5) considera que “dados
tornam-se informação quando o seu criador lhes acrescenta significado”. E para transformar
dados em informação, agregando valor a eles, os autores sugerem diversos processos, como a
contextualização (discriminação da finalidade dos dados), a categorização (conhecimento das
unidades de análise ou os componentes essenciais dos dados), o cálculo (possibilidade dos
dados serem analisados matemática ou estatisticamente), a correção (eliminação dos erros dos
dados) e a condensação (possibilidade de síntese dos dados para formas mais concisas), entre
outros. Gattoni, diz que os autores defendem a idéia de que “o meio de comunicação não é a
mensagem, embora ele possa influenciá-la fortemente”
Ainda segundo Gattoni
17
, a informação começa a se estruturar e ser conhecida, mesmo
que de forma inconsciente por seus administradores como uma infra-estrutura fundamental
para criação do conhecimento, posto que é matéria-prima para criação deste novo elemento.
2.1.2 Conhecimento
É a capacidade, adquirida por alguém, de interpretar e operar sobre um conjunto de
Informações. Essa capacidade é criada a partir das relações que ele estabelece sobre o
conjunto de Informações, e desse conjunto com outros conjuntos que já lhe são familiar
16
Gattoni, op cit.
17
Gattoni, op cit.
26
(incluindo experiências, impressões, valores, crenças, etc.), que lhe permitem compreendê-lo
e tirar conclusões sobre ele e a partir dele.
É uma capacidade, pois o Conhecimento é dinâmico: quem conhece pode estabelecer
novas relações, tirar novas conclusões, fazer novas inferências, agregar novas Informações,
reformular significados. Ao exercitar o Conhecimento, ele se consolida e cresce. “Quando o
conhecimento para de evoluir, ele se transforma numa opinião ou num dogma”.
18
As relações podem servir para estabelecer contextos para as Informações, realizar
comparações, categorizações, classificações, associações, etc., que definirão sua compreensão
e a capacidade operativa sobre elas.
Muitos fatores podem influir na facilidade do estabelecimento e na riqueza das
relações percebidas: experiência, insight, intuição, raciocínio lógico, etc.
Quanto maior o volume de conhecimento de alguém, maior sua facilidade de ampliá-
lo, pois não só partirá de uma base mais rica de Informações e Conhecimentos, aumentando as
referências para o estabelecimento de relações, como, provavelmente, conhecerá um
repertório maior de relações e estará também mais "treinado" para reconhecê-las.
Segundo Davenport e Prusak
19
, “o conceito de conhecimento é o de uma combinação
de experiência, valores, informações e insights de uma pessoa que leva à incorporação e
avaliação de novas experiências e outras informações”. E de acordo com Nonaka e
Takeuchi
20
, são necessárias três observações a cerca de Conhecimento e Informação:
Primeira, o conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças e
compromissos. O conhecimento é uma função de atitude, perspectiva ou intenção
18
Davenport, Thomas H; Prusak,L. Conhecimento Empresarial: Como as Organizações Gerenciam o seu Capital Intelectual.
13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
19
Davenport, Thomas H; Prusak,L, op. cit.
20
Nokaka e Takeuchi, op. cit.
27
específica. Segunda, o conhecimento, ao contrário da informação. Está relacionado à
ação. É sempre o conhecimento “com algum fim”. E terceira, o conhecimento, como
a informação, diz respeito ao significado.
Guiados pela epistemologia oriental, os autores afirmam que a criação do
conhecimento organizacional é a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento,
disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas. Eles classificam o
conhecimento humano em dois tipos:
(1) Conhecimento Explícito, do latim explicitus, quando o conhecimento está
declarado, mostrado, explicado, pode ser articulado na linguagem formal, expressões
matemáticas e manuais.
Assim, o conhecimento explícito nos leva a entender que é como aprendemos a
cozinhar, usar o computador, dirigir, preparar um relatório, gerenciar um projeto, baixar
música na internet etc. Isto é, aquelas coisas que alguém, em algum momento, explicou,
comentou, escreveu, publicou, ensinou e tornou público, ao alcance de todos.
(2) Conhecimento Tácito, do latim tacitus, quando o conhecimento não pode ser
exteriorizado por palavras, difícil de ser articulado na linguagem formal, mas importante, pois
é o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis
como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor.
Da mesma forma, do conhecimento tácito entende-se que é o chamado know-how, ou
como pessoas especiais fazem coisas diferentes, como um craque de futebol se destaca em
uma partida, como um artista de sucesso se mantém no topo naquilo que faz, como um alto
executivo consegue levar uma empresa a resultados fabulosos, dentre outros exemplos
possíveis.
28
Devido ao conhecimento tácito Ronaldinho faz gols e jogadas espetaculares, Picasso
pintava quadros geniais, Machado de Assis era excepcional na escrita, o superexecutivo
brasileiro Carlos Ghosn levou a Nissan ao crescimento, Jimi Hendrix tocava guitarra demais,
Michael Jordan era quase imbatível no basquete, Steven Spielberg faz filmes fantásticos... –
onde podemos tentar, a aprender, mas é um conhecimento que dificilmente pode ser ensinado
e transmitido.
Já o conhecimento explícito está em gramáticas, orientações, livros de receitas,
enciclopédias, manuais, aulas, emails, textos...
Dessa perspectiva, Nonaka e Takeuchi
21
, dizem que a maior parte, ou seja, o que está
“submerso” é o conhecimento tácito, aquele altamente pessoal e difícil de formalizar, o que
dificulta sua transmissão e compartilhamento com os outros, ele está profundamente
enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem como em suas emoções, valores ou
ideais. Para exemplificar de como não se consegue transmitir com facilidade o conhecimento
tácito aos outros temos, Gattoni
22
, exemplifica:
Uma criança grita de dor ao tocar o fogão quente. Um pouco de consolo e
uma medicação suave logo surtirão efeito, restando apenas uma pequena bolha.
Naquela noite, os pais, ao voltarem para casa, cumprimentam a criança como de
costume: Oi, o que você aprendeu hoje? Nada, é a alegre resposta. Porém, nunca
mais a criança tocará o queimador, a não ser cuidadosamente, mesmo que o fogão
não esteja aceso.
Segundo a Wikipédia, enciclopédia livre, o tema "conhecimento" inclui, mas não está
limitado, às descrições, hipóteses, conceitos, teorias, princípios e procedimentos que são ou
úteis ou verdadeiros. O estudo do conhecimento é a epistemologia.
21
Nonaka e Takeuchi, op. cit.
22
Gattoni, op. cit.
29
O conhecimento distingui-se da mera informação porque está associado a uma
intencionalidade. Tanto o conhecimento como a informação consiste de declarações
verdadeiras, mas o conhecimento pode ser considerado informação com um propósito ou uma
utilidade.
Figura 1. A definição clássica de conhecimento, originada em Platão, diz que ele consiste de
crença verdadeira e justificada.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Conhecimento
O conhecimento, não pode ser inserido em um computador por meio de uma
representação, pois neste caso seria reduzido a uma informação. Assim, neste sentido, é
absolutamente equivocado falar-se de uma "base de conhecimento" em um computador. No
máximo, podemos ter uma "base de informação", mas se é possível processá-la no
computador e transformar seu conteúdo, e não apenas a forma, o que nós temos de fato é uma
tradicional base de dados.
Associamos informação à semântica. Conhecimento está associado com pragmática,
isto é, relaciona-se com alguma coisa existente no "mundo real" do qual temos uma
experiência direta.
30
O conhecimento pode ainda ser apreendido como um processo ou como um produto.
Quando nos referimos a uma acumulação de teorias, idéias e conceitos o conhecimento surge
como um produto resultante dessas aprendizagens, mas como todo produto é indissociável de
um processo, podemos então olhar o conhecimento como uma atividade intelectual através da
qual é feita a apreensão de algo exterior à pessoa.
Já Nonaka e Takeuchi
23
, apresentaram duas dimensões, a epistemológica e ontológica,
referentes à criação do conhecimento.
Dimensão ontológica: Em termos restritos, o conhecimento só é criado por indivíduos.
Uma organização não consegue criá-lo sem as pessoas.
Dimensão epistemológica: Refere-se na distinção entre conhecimento tácito e
conhecimento explícito, que já mencionamos anteriormente.
Com base nessas dimensões, os autores sugerem quatro modos diferentes de conversão
do conhecimento:
(1) Socialização (conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito):
Processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, da criação do conhecimento
tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas, onde um indivíduo
pode adquiri conhecimento tácito diretamente de outros, sem usar a linguagem. Exemplos de
como a socialização é empregada pelas empresas japonesas, o primeiro seria “sessões de
brainstorming” – reuniões formais para discussões detalhadas destinadas a resolver problemas
difíceis nos projetos de desenvolvimento, o segundo seria a observação, imitação e prática e o
23
Nonaka e Takeuchi, op. cit.
31
terceiro seria as interações com os clientes antes do desenvolvimento do produto e após o seu
lançamento.
(2) Externalização (conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito)
Processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. É normalmente
orientada pela metáfora e/ou analogia. Dentre os quatro modos de conversão do
conhecimento, a externalização é a chave para a criação do conhecimento, pois cria conceitos
novos e explícitos a partir do conhecimento tácito.
(3) Combinação (conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito):
Processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. Os indivíduos
trocam e combinam conhecimentos através de meios como documentos, reuniões, conversas
ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas. O modo de combinação é realizado
quando os conceitos intermediários (como conceitos de produtos) são combinados e
integrados a conceitos principais (como a visão da empresa) a fim de gerar um novo
significado para esses últimos.
(4) Internalização (conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito):
Processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito. Relacionada ao
“aprender fazendo”. Quando são internalizadas nas bases do conhecimento tácito dos
indivíduos sob a forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado. No entanto,
para viabilizar a criação do conhecimento organizacional, o conhecimento tácito acumulado
precisa ser socializado com os outros membros da organização, iniciando assim uma nova
espiral de criação do conhecimento. Para que o conhecimento explícito se torne tácito, é
necessária a diagramação e verbalização do conhecimento sob a forma de documentos,
manuais ou histórias orais. Documentos ou manuais facilitam a transferência do
conhecimento explícito para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente as
experiências dos outros.
32
A organização deve mobilizar o conhecimento individual, ampliando-o
“organizacionalmente” através dos quatros modos de conversão de conhecimento
apresentados anteriormente, e cristalizando-o em níveis ontológicos superiores. Esse processo
forma uma espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de
interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações,
conforme a figura abaixo (NONAKA, 1997, p.82).
24
Figura 2. Espiral de criação do conhecimento organizacional
Fonte: Nonaka, 1997.
Segundo Gattoni
25
, a criação do conhecimento organizacional (que produz a inovação),
(apud Nonaka e Takeuchi) seria, uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento
tácito e o conhecimento explícito, bem como através dos diversos níveis ontológicos
(indivíduo, grupo, organização e inter-organização).
24
Boz, Marina Andrade. Práticas de Transferência do Conhecimento: um estudo de caso no Centro de Pesquisa e
Desenvolvimento da Petrobrás. Disponível em https://www.kmpress.com.br. Acesso em: 01/08/2006
25
Gattoni, op. cit.
33
Figura 3. Espiral do Conhecimento
Fonte: Nonaka, I. & Takeuchi, H., 1997
Como já foi dito anteriormente, uma empresa não cria conhecimento sozinha. Segundo
Nonaka e Takeuchi
26
, “o conhecimento tácito dos indivíduos constitui a base da criação do
conhecimento organizacional”. Sendo assim, a criação do conhecimento organizacional é um
processo em espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades
de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações.
2.1.3 Gestão do Conhecimento
Como os conceitos encontrados sobre Gestão do Conhecimento são muito vastos, a
pesquisa irá utilizar alguns dos quais considera-se serem os mais adequados ao estudo em
questão.
Primeiramente fala-se da Era atual, chamada de “Era da Hiperinformação” onde a
tecnologia está incorporada a quase todos os aspectos do dia-a-dia, no escritório, em casa, na
26
Nonaka e Takeuchi, op. cit.
34
escola. Pesquisas indicam que o total do conhecimento que existe no mundo, irá dobrar a cada
cinco anos. Milhares de informações estão a todo o momento rondando as cabeças das
pessoas e tentando chamar sua atenção. Basta experimentar contar quantas informações ou
conhecimentos novos aprende-se desde a hora que se acorda até pegar no sono à noite.
Nesta nova era de uso intensivo da Tecnologia da Informação, será cada vez mais
importante o aprendizado na organização. O conhecimento que o aprendizado vai gerar e sua
utilização pelo maior número de pessoas serão o principal diferencial competitivo na
economia.
Todos, organizações e pessoas, se dedicarão a administrar o seu conhecimento nos
próximos anos. A grande maioria entenderá o valor desse capital intelectual em suas vidas,
seu papel na lógica competitiva da economia. Estarão, pois, atentos à obtenção, à utilização e
até mesmo à medição do conhecimento.
Quanto mais o capital intelectual for predominante, mais prevalecerá nas relações de
trabalho, fatores psicológicos. Os sistemas de autoridade com ênfase no controle e na coerção
estarão definitivamente sepultados. As normas e os valores da organização serão decisivos
para definir quem irá, poderá ou mesmo quererá trabalhar para ela.
Organizações e pessoas estarão mais envolvidas na identificação das expectativas dos
outros. Reter talentos dependerá fundamentalmente disso.
A prática de Gestão do Conhecimento requer equilíbrio entre os aspectos tecnológicos
e psicológicos. A tecnologia é a base necessária para gerenciar os ativos do conhecimento e
para unir as pessoas em uma organização dispersa. Simultaneamente, visa criar incentivos
para o compartilhamento do conhecimento. É fundamental que esteja permanentemente
35
voltada para a manutenção de um ambiente organizacional que seja, acima de tudo,
inspirador.
Toffler
27
, em seu livro “A Terceira Onda”, relata que foi apenas na década de 80 é que
começa-se a ter uma economia baseada na informação, a qual ele chama de Terceira Onda ou
Terceira Revolução, onde as duas primeiras seriam:
(1) A Primeira quando a raça humana passou de uma civilização tipicamente nômade
para uma civilização basicamente agrícola, sedentária e isso ocorreu cerca de 10 mil anos
atrás.
(2) A segunda quando a raça humana passou de sua civilização predominantemente
agrícola para uma civilização basicamente industrial. Essa mudança ocorreu há cerca de 300
anos, mas muitas regiões do mundo ainda não atingiram esse estágio.
(3) E a terceira revolução está acontecendo agora, caracterizada por uma economia
baseada na informação e no conhecimento.
O que distingue uma onda da outra é, fundamentalmente, um sistema diferente de criar
riqueza. A alteração da forma de produção de riqueza é acompanhada, porém, de profundas
mudanças sociais, culturais, políticas, filosóficas, institucionais, etc.
Na primeira onda a forma de criar riqueza era cultivando a terra. Os meios de
produção de riqueza eram, portanto, a terra, alguns implementos agrícolas (a tecnologia
incipiente da época), os insumos básicos (sementes), e o trabalho do ser humano (e de
animais), que fornecia toda a energia que era necessária para o processo produtivo. Do ser
27
Toffler, Alvin. A Terceira Onda. 29. ed. São Paulo: Record, 2007.
36
humano se esperava apenas que tivesse um mínimo de conhecimento sobre quando e como
plantar e colher e a força física para trabalhar. Essa forma de produção de riquezas trouxe
profundas transformações sociais, culturais, políticas, filosóficas, institucionais, etc., em
relação ao que existia na civilização que a precedeu (civilização nomádica).
Na segunda onda, a forma de criar riqueza passou a ser a manufatura industrial e o
comércio de bens. Os meios de produção de riqueza se alteraram. A terra deixou de ser tão
importante, mas, por outro lado, prédios (fábricas), equipamentos, energia para tocar os
equipamentos, matéria prima, o trabalho do ser humano, e, naturalmente o capital (dada à
necessidade de grandes investimentos iniciais) passaram a assumir um papel essencial
enquanto meios de produção. Do ser humano passou a se esperar que pudesse entender ordens
e instruções, que fosse disciplinado e que, na maioria dos casos, tivesse força física para
trabalhar. Essa nova forma de produção de riquezas também trouxe profundas transformações
sociais, culturais, políticas, filosóficas, institucionais, etc., em relação ao que existia na
civilização predominantemente agrícola. Nós todos conhecemos bem as características desta
civilização industrial, porque nascemos nela e, em grande parte, ainda continuamos a viver
nela.
Na terceira onda, a principal inovação está no fato de que o conhecimento passou a
ser, não um meio adicional de produção de riquezas, mas, sim, o meio dominante. Na medida
em que ele se faz presente, é possível reduzir a participação de todos os outros meios no
processo de produção. O conhecimento, na verdade, se tornou o substituto último de todos os
outros meios de produção. Na guerra, por exemplo, um centímetro quadrado de silício, na
forma de um chip programado, pode substituir uma tonelada de urânio. O conhecimento se
tornou ingrediente indispensável de armamentos inteligentes, que são programáveis para
atingir alvos específicos e selecionados. Para derrotar o inimigo, freqüentemente basta
destruir seu sistema de informações.
Isso leva a crer que na civilização da terceira onda, as coisas mais importantes em uma
empresa ou uma organização são intangíveis. Na segunda onda media-se a importância ou o
37
valor de uma empresa ou organização pelo número de prédios, equipamentos e funcionários
que ela possuía, ou pela quantidade de sua produção ou de seu inventário -- tudo muito
tangível, facilmente mensurável. Na terceira onda, a importância e o valor de uma empresa ou
organização é o conhecimento que ela possui -- e esse conhecimento existe dentro da cabeça
das pessoas que lá trabalham, sendo, portanto, intangível e difícil de quantificar.
A mudança no perfil de trabalho de trabalho da sociedade industrial para a sociedade
do conhecimento, foi analisada por Rodriguez
28
através do quadro abaixo:
Sociedade Industrial Sociedade do Conhecimento
Trabalho não-especializado
Trabalho especializado e baseado em
conhecimento
Tarefas repetitivas Trabalho inovativo e com sentimento
Treinamento como um evento pontual Educação contínua
Organização funcional Times de projetos autogerenciáveis
Visão segmentada e especializada Especialista com visão sistêmica
Poder nos chefes
Poder nos clientes e nos trabalhadores do
conhecimento
Coordenação superior Coordenação entre pares
Quadro 01 - Mudança de perfil da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento.
Fonte: Rodriguez, 2002.
Sveiby
29
apresentou um outro quadro onde estão representados vários fatores da
sociedade vistos sobre o ponto de vista do paradigma industrial e do paradigma do
conhecimento.
38
Item
Vistos pelo paradigma
industrial
Vistos pelo paradigma do
conhecimento
Pessoas
Geradores de custos ou
recursos
Geradores de receitas
Base de poder dos gerentes
Nível relativo na hierarquia
organizacional
Nível relativo de
conhecimento
Luta de poder
Trabalhadores físicos versus
capitalistas
Trabalhadores do
conhecimento versus
gerentes
Principal tarefa da gerência Supervisão de subordinados Apoio aos colegas
Informação Instrumento de controle
Ferramenta para o recurso
da comunicação
Produção
Trabalhadores físicos
processando recursos físicos
para criar produtos tangíveis
Trabalhadores do
conhecimento convertendo
conhecimento em estruturas
intangíveis
Fluxo de informações
Via hierarquia
organizacional
Via redes colegiadas
Forma básica de receita Tangível (dinheiro) Intangível (aprendizado,
novas idéias, novos clientes,
P&D)
Estrangulamentos na
produção
Capital financeiro e
habilidades humanas
Tempo e conhecimento
Manifestação da produção
Produtos tangíveis Estruturas intangíveis
28
Rodriguez y Rodriguez, V. Martius. Gestão Empresarial: organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Qualitymark:
Petrobras, 2002.
29
Sveiby, Karl. A Nova Riqueza das Organizações. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
39
(hardware) (conceitos e software)
Fluxo de produção Regido pela máquina,
seqüencial
Regido pelas idéias, caótico
Efeito do porte
Economia de escala no
processo de produção
Economia de escopo das
redes
Relacionamento com o
cliente
Unilateral pelos mercados
Interativo pelas redes
pessoais
Conhecimento
Uma ferramenta ou um
recurso entre outros
O foco empresarial
Finalidade do aprendizado
Aplicação de novas
ferramentas
Criação de novos ativos
Valores do mercado
acionário
Regidos pelos ativos
tangíveis
Regidos pelos ativos
intangíveis
Quadro 02: Os princípios da organização do conhecimento.
Fonte: Sveiby, 1998.
Ao mudar do paradigma industrial para o paradigma do conhecimento ou da onda
industrial para a onda do conhecimento, muda-se a economia, o dia-a-dia da
sociedade, sua cultura, hábitos e comportamentos, e também a forma de se gerenciar
as organizações. Pelo fato de muitas organizações já terem constatado que
dependem do conhecimento e têm nele seu maior valor, o gerenciamento desse ativo
vem ganhando espaço tanto na literatura quanto nas práticas organizacionais.
30
O conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que se produz, faz, compra-se e
vende-se. Resultado: administrá-lo – encontrar e estimular o capital intelectual, armazená-lo,
vendê-lo e compartilhá-lho – tornou-se a tarefa econômica mais importante dos indivíduos,
das empresas e dos países.
30
Boz, Marina Andrade, op cit.
40
E o que seria então a gestão do conhecimento? Sveiby entende que a gestão do
conhecimento é a “arte de criar valor a partir da alavancagem dos artigos intangíveis de uma
organização”. Desenvolvendo esse raciocínio, este autor considera que os ativos intangíveis
são representados pelos seguintes elementos: estrutura externa (relacionamentos com os
clientes, parceiros e fornecedores, bem como a imagem da organização no mercado. Neste
caso, tais ativos dependem dos relacionamentos a serem mantidos com indivíduos presentes
externamente à organização), estrutura interna (patentes, conceitos, marcas, manuais,
modelos, sistemas administrativos e computadorizados, banco de dados e de informação, a
“cultura” da empresa, entre outros) e a competência dos empregados (capacidade dos
empregados para agir em uma grande variedade de situações, incluindo sua educação, suas
habilidades, experiências, energias e atitudes). Em síntese, Sveiby, considera que os ativos
intangíveis constituem-se, basicamente, de competências, relacionamentos e informações.
31
Apoiado no conceito de gestão do conhecimento de Davenport e Prusak
32
, onde a
Gestão do conhecimento compõe-se de pelo menos três etapas, a geração, a codificação, a
coordenação e a transferência do conhecimento, pode ser vista como uma coleção de
processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir
plenamente os objetivos da organização. Acredita-se sempre que os projetos ou iniciativas de
gestão do conhecimento estão apoiadas numa tríade formada por pessoas, tecnologia e
processos de negócio. Para tratar desse alinhamento, pode-se fazer um paralelo com a
definição dada por esses autores, onde eles dizem que a gestão do conhecimento é uma
"coleção de processos" e citam "atender aos objetivos da organização" pode-se rapidamente
relacionar com os processos de negócio, ou seja, a coleção de processos dita pode ser vista
como uma incorporação de processos de gestão do conhecimento - explicitação, socialização
entre outros - aos processos de negócio das organizações - processo de vendas, processo de
produção, processo de desenvolvimento de sistemas entre outros. Onde os autores falam
"criação, disseminação e utilização de conhecimentos" não falam de mais nada a não ser das
pessoas, pois conhecimento está nas pessoas, é criado pelas pessoas, é utilizado pelas pessoas,
então fica confortável fazer essa relação.
33
31
Gattoni, Roberto L. C, op cit.
32
Davenport, Thomas H; Prusak,L, op. cit.
33
Adapatação do artigo “Os três pilares da gestão do conhecimento”, escrito por Lima, Eduardo J. L.. Disponível
em http://www.kmol.online.pt/artigos. Acesso em: 20/07/2006.
41
Gattoni
34
enfatiza a gestão do conhecimento como um processo interativo de criação
do conhecimento organizacional, definindo-o como “a capacidade que uma empresa tem de
criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e
sistemas”.
Resumidamente, a gestão do conhecimento pode ser entendida como a tentativa de se
promover e administrar a geração, o compartilhamento, o armazenamento, a utilização e a
mensuração de conhecimentos, experiências e especializações nas organizações, a partir de
uma estrutura organizacional composta por tecnologias, pessoas e processos, capazes de
suportar e encorajar essa gestão.
Gestão do Conhecimento é, portanto, o processo sistemático de identificação, criação,
renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É
a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite à organização saber o
que ela sabe. Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o
comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as lideranças da
organização comprem a idéia ; e, por fim, determinar como classificar o conhecimento.
Há quatro décadas atrás, Drucker
35
já alertava para o fato de que o trabalho se tornava
cada vez mais baseado no conhecimento:
Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores
do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organização pode
transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em
desempenho.
Apesar disso, avançou-se muito pouco sobre como se devem gerenciar os
trabalhadores do conhecimento.
34
Gattoni, op. cit.
35
Drucker, Peter. Administrando para o Futuro: os Ano 90 e a Virada do Século. São Paulo: Cengage Learning, 2003.
42
A gestão do conhecimento, tem um "caráter universal", ou seja, aplica-se a empresas
de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos
organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posições quanto ao papel
da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança, disposta a enfrentar,
ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformação.
2.1.4 Técnicas e Instrumentos de Gestão do Conhecimento
Para operar com propriedade no ambiente organizacional, algumas técnicas e instrumentos
podem ser empregados para aperfeiçoar o gerenciamento do conhecimento presente ou a ser
incorporado pela organização. Seguem os principais exemplos de técnicas encontrados:
1) Bancos de Competências: chamado de “Páginas Amarelas” por Stewart
36
, ou
“mapas de conhecimento” por outros autores, refere-se ao armazenamento das
ligações entre os profissionais e as habilidades e competências que os mesmos
possuem. Seguindo seus “links”, é possível chegar-se aos indivíduos que possuem
real expertise em determinado assunto ou problema a ser desenvolvido, ao invés de
se buscar a estruturação do conhecimento tácito pertinente aos mesmos. A
utilização deste banco de links seria altamente produtiva, tanto na economia de
tempo, quanto na probabilidade de sucesso nos empreendimentos a serem
implementados. Esta é uma alternativa que exclui a possibilidade de se explicitar
todo o conhecimento de posse de uma empresa. Pelo contrário, dedica-se a
documentar as ligações para as pessoas que o detêm. No caso da empresa Ernst &
Young, por exemplo, foi implementado o Center for Business Knowledge (CBK),
departamento responsável pela base de dados das habilidades/competências dos
consultores da empresa. Desta forma, muitas vezes as experiências de grande parte
dos consultores da empresa passam para vários novos projetos, aumentando
significativamente a produtividade na obtenção de alternativas de solução. É de
43
fácil implementação e, segundo Stewart
37
“o fato de tão poucas [empresas] o terem
feito é estranho”. De acordo com Davenport
38
, ao relatar o estudo de caso da
TelTech, uma empresa que vende informação com valor agregado, um dos
principais diferenciais da empresa é manter um banco atualizado com os principais
especialistas do mundo em diversas áreas do conhecimento humano. Os assinantes
dos serviços da Teltech podem ver suas questões respondidas por cientistas,
pesquisadores e estudiosos em um determinado assunto de forma a obter o estado-
da-arte do conhecimento em questão;
2) Narrativas e histórias orais: significa contar histórias que podem ser
extremamente úteis para uma organização. A vivência de profissionais mais
experientes é um ativo extremamente valioso, principalmente porque denota
decisões que foram tomadas com respeito a contextos políticos, tecnológicos e
culturais que estiveram presentes nos cenários passados da organização. Muito
utilizado por gurus de liderança, a prática de contar histórias pode tornar um
profissional um líder em potencial, permitindo aos ouvintes o compartilhamento de
sua visão. “O que os torna líderes, e não apenas contadores de histórias, é que seus
relatos são tão convincentes que as pessoas acabam se juntando a eles” (Tichy
39
). A
3M, por exemplo, uma empresa cuja filosofia é a inovação, destaca que as “idéias
devem vir em primeiro lugar” (Reincke
40
). Nesta empresa, o ambiente é altamente
descontraído e projetado de forma que os pesquisadores troquem experiências
entre si mesmo quando estão se deslocando pela empresa. Davenport e Prusak
41
citam que a IBM, através do seu então presidente John Akers, divulgou um
memorando interno direcionado a todos os funcionários, orientando-os a
“afastarem-se dos bebedouros” e “dedicarem-se ao trabalho”. Segundo os autores
citados, a ênfase de uma companhia situada numa economia orientada para o
conhecimento deveria constar de uma frase como a seguinte: “comece a conversar
e vá trabalhar”. Estender a ferramenta acima para contemplar casos e histórias de
36
Stewart, Thomas. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
37
Stewart, op. cit.
38
Davenport, Thomas H; Prusak,L, op. cit.
39
Tichy, Noel. “Era uma Vez...”, EXAME, edição 391, Ano 32, N
º
13, pp. 55-58, 30/junho, 1999.
40
Reincke, Mercedes. “Visita Especial: 3M – As Idéias em Primeiro Lugar”. HSM Management. v.1, n.6, p.46-54, jan./fev.
1998a.
44
fracasso também pode agregar valor à produtividade da corporação. Num
raciocínio invertido ao anterior, demonstrar os principais fatores que levaram uma
corporação ao fracasso, seja num contexto global, seja em iniciativas isoladas,
pode enriquecer as decisões a serem tomadas em empreendimentos futuros. Mais
de uma vez Davenport e Prusak
42
constatam e enfatizam que “na economia regida
pelo conhecimento, conversar é trabalhar”;
3) Protótipos: Segundo Nonaka e Takeuchi
43
“a criação de arquétipos de processos ou
protótipos de produtos se mostra como uma eficiente forma de combinar diversos
tipos de conhecimento explícito de uma organização”. Segundo Peters
44
, os
protótipos não oferecerão necessariamente a possibilidade de responder a questões
sobre os produtos e serviços, mas sim o de facilitar a proposição de perguntas e
questionamentos que os projetistas deverão se esforçar por responder, no decorrer
do desenvolvimento de projetos de novos produtos e serviços. Em outras palavras,
um protótipo não deve ser encarado como ponto de chegada no desenvolvimento
de um produto ou serviço. Pelo contrário, deve ser visto como um dos seus
principais pontos de partida. Peters
45
cita o caso da impressora de jato de tinta da
Hewlett-Packard, a Deskjet. A partir de um protótipo, o produto final foi
desenvolvido, consolidado e disseminado em seus processos de distribuição e
vendas em escala mundial num período de apenas nove meses;
4) Cenários e Simulações: projetar modelos de como a empresa deverá reagir, e
tomar decisões em função dos contextos apresentados pode ser um exercício
extremamente profícuo para a inteligência corporativa. Choo
46
, descreve a análise
de cenários empregada pela empresa Royal Dutch Shell, que solicitou que seus
principais executivos desenvolvessem novos “mapas mentais”. A partir do início
dos anos 70, quando a empresa encontrava-se longe do topo das principais
41
Davenport, Thomas H; Prusak,L, op. cit.
42
Davenport e Prusak, op. cit.
43
Nonaka e Takeuchi, op. cit.
44
Peters, Thomas J. A Busca do UAU! São Paulo: Harbra, 1997 In Reincke, Mercedes. “Visita Especial: 3M – As Idéias em
Primeiro Lugar”. HSM Management. v.1, n.6, p.46-54, jan./fev. 1998.
45
Peters, Thomas J., op. cit.
46
Choo, Chun Wei. Knowing Organization: how organizations use information to construction meaning, create knowledge
and make decisions. New York: Oxford University Press, 1998.
45
distribuidoras de petróleo do mundo, a Shell tornou-se, utilizando-se da técnica de
elaboração de cenários, a maior das empresas petrolíferas globais, no final dos
anos 80. Capitaneada por um dos maiores especialistas de cenários conhecidos,
Arie de Geus, a Shell prosperou principalmente por “prever” a crise do petróleo de
1973, a guerra Irã x Iraque em 1981 e o surgimento da Perestroika (reestruturação
político econômica da ex-União Soviética), em 1983. Agindo segundo seus mapas
mentais pré-estabelecidos, a Shell enfrentou de forma menos traumática as
mudanças macro-econômicas efetuadas a partir destes fatos, em comparação com
as demais empresas do setor. Em uma outra abordagem, Lévy
47
enfatiza a
utilização de vídeo-game como uma poderosa ferramenta para simulações
empresariais. Segundo ele, não somente esta mais outras ferramentas de simulação
poderiam implementar situações a serem testadas em um ambiente virtual, sem que
fossem envolvidos os proibitivos custos que os protótipos de tais experimentos
demandariam. Além disso, a utilização de realidade virtual, bem como de
ferramentas de projeção de cenários do tipo what-if, das ferramentas de mineração
e de modelagem multidimensional de dados, das técnicas de mapeamento de
problemas em inteligência artificial, entre outras, permitiriam que fossem
visualizados cenários futuros prováveis bem como seus impactos no contexto
organizacional, dentro dos prazos e segundo as condições especificamente pré-
estabelecidas ou desejadas para os mesmos;
5) Metáforas, Analogias e Modelos: também explorado por Nonaka e Takeuchi
48
as
metáforas e analogias constituem forte ferramenta para a construção de
conhecimento organizacional. As imagens e simbolismos tomados das metáforas e
analogias exercem grande influência na operacionalização de marcas, processos,
produtos e serviços de uma corporação. Pode-se tomar um exemplo citado pelos
autores: a analogia de uma lata de cerveja com a minicopiadora da Canon. Neste
caso, procurou-se chegar a um componente descartável e barato para a
implementação do mecanismo de impressão da minicopiadora (o cilindro
fotossensível) de forma análoga ao que representa uma lata de cerveja, ou seja, um
dispositivo que fosse descartável e produzido em alumínio, ou seja, a baixo custo.
47
Lévy, Pierre. Tecnologias Intelectuais e Modos de Conhecer: Nós Somos o Texto.1998. Online. Documento capturado em
15/08/1999. Disponível em: http://www.portoweb.com.br /PierreLevy/nossomos.htm. Acesso em: 15/08/2005
48
Nonaka e Takeuchi, op. cit.
46
Há ainda o exemplo do Honda City e a expressão de “evolução do automóvel”.
Utilizou-se de uma metáfora tomando-se a imagem de uma esfera, que se referia a
um carro que deveria possuir um máximo de volume dentro de uma área de
superfície mínima. Desta forma, desejava-se veicular o conceito de “máximo para
o homem, mínimo para a máquina”. Além disso, considerou-se a metáfora do “Tall
Boy” para o mesmo veículo, de forma a recuperar a imagem de um rapaz alto e
belo. Neste caso, o objetivo era o de associar as mensagens de que o carro fosse
pequeno no comprimento e grande na altura, como forma para construção dos
conceitos de um carro que maximizasse o espaço para o indivíduo em seu interior,
além de ser alto, jovial e bonito. As metáforas e analogias podem ser verificadas,
ainda, nas logomarcas de empresas. Um exemplo disso é a logomarca do banco
Bradesco que, em princípio, indicaria uma árvore, mas considera que cada um de
seus elementos constituintes guarda um simbolismo relativo aos valores
corporativos da instituição, como sua tradição, a solidez do empreendimento, as
estratégias alinhadas com os objetivos de seu país sede, o Brasil, bem como as
características de seus clientes. Ainda a respeito do poder que uma marca pode
agregar em termos de ganhar a visibilidade de empresas nos mercados, Ries e
Ries
49
apresentam discussões interessantes. Outros exemplos para a utilização de
metáforas e analogias podem ser encontrados em Reincke
50
, no que se refere ao
caso da Walt Disney World. Em seus parques são utilizadas metáforas para a
própria atuação dos funcionários junto aos clientes da empresa. Por exemplo, os
funcionários são considerados como “membros de um elenco”, sendo os clientes o
“público convidado”. Todos eles possuem “papéis” (cargos, funções) a
desempenhar em cada “apresentação” (turno de trabalho). Ao “entrarem em cena”
(estarem de serviço) vestem-se com o “figurino” (uniforme de trabalho), podendo
“ir para os bastidores” (sair do serviço) quando um dos “espetáculos” (dia de
trabalho) termina. Isso torna os “atores” (funcionários) da Walt Disney World
quase que “agressivamente amistosos” com seu “público convidado” (clientes dos
parques);
49
Ries, Al; Ries, Laura. “As leis da marca”. HSM Management. v.2, n.12, p.20-24, jan./fev. 1999.
50
Reincke, op cit.
47
6) Flutuação e Caos Criativo: estimular a interação entre as inteligências da
corporação são um bom exercício para o desenvolvimento de novas abordagens e
estratégias. Um indivíduo atinge um estado conhecido como ASK (Anomalous
State of Knowledge), ou seja, quando enxerga-se “sem saída”, é instado a gerar
conhecimento que o permite “seguir em frente”. Em outras palavras, tais situações
geram um estado de excitação (ou flutuação) da mente que possibilita que sejam
criados novos conhecimentos e, a partir daí, novas alternativas de decisões e ações
a serem tomadas. Segundo este raciocínio, Nonaka e Takeuchi
51
consideram o
seguinte:
A flutuação é introduzida em uma organização, seus membros enfrentam um
‘colapso’ de rotinas, hábitos, ou estruturas cognitivas. (...) Quando enfrentamos um
colapso, temos a oportunidade de reconsiderar nosso pensamento e perspectivas
fundamentais. (...) Um colapso demanda que voltemos nossa atenção para o diálogo
como meio de interação social, ajudando-nos, pois, a criar novos conceitos, (...) [o
que] estimula a criação de conhecimento organizacional.
Além disso, Nonaka e Takeuchi
52
, (apud Taiyu Kobayashi, 1997), ex-presidente da
Fujitsu, escrevem o seguinte:
Relaxada, em um lugar confortável, raramente uma pessoa consegue pensar
friamente. Extrai-se a sabedoria de quem está a beira do abismo, lutando para
sobreviver... sem essa luta, jamais teríamos sido capazes de chegar perto da IBM.
7) Repositórios do conhecimento: normalmente tratam do conhecimento explícito
estruturado na forma de documentos. Segundo Davenport e Prusak
53
, um de seus
melhores exemplos é a Internet com sua rede de hiperlinks (a WWW – World
Wide Web), que supera as desvantagens da assimetria e da independência de
localização do conhecimento. Um de seus problemas é o do julgamento do
conhecimento, o que pode comprometer os níveis de confiança demandados.
Considerando a abordagem de mercados do conhecimento proposta por estes
autores, os repositórios do conhecimento podem empregar corretores de
conhecimento ou bibliotecários que lhe agregariam valor na localização de
conteúdo relevante. Segundo eles:
51
Nonaka e Takeuchi, op. cit.
52
Nonaka e Takeuchi, op. cit.
53
Davenport e Prusak, op. cit.
48
A web é ideal para publicar informações em múltiplos tipos de plataformas de
computador, para bancos de dados multimídia e para exibir o conhecimento que
esteja ligado a outros conhecimentos através de hipertextos.
Porém, exige uma série de componentes para oferecer toda sua potencialidade, como
mecanismos de pesquisa e gerenciadores de bancos de dados, por exemplo. Há
algumas ferramentas de tecnologia da informação, como o Lotus Notes por exemplo,
que são utilizadas para o gerenciamento de bancos de dados, criação e gerenciamento
de grupos de discussão e reprodução de bancos de dados para uso não conectado e
remoto de bancos de dados em campo. O Outlook é uma solução pronta mais
abrangente, que oferece recursos de reprodução, segurança e ferramentas de
desenvolvimento de aplicativos. Outras ferramentas oferecem recursos que permitem,
por exemplo, pesquisar bancos de dados pré-determinados e a partir de palavras chave
definidas pelos usuários, ou o rastreamento de bancos de dados externos a partir de um
quadro de conhecimento, ou seja, mapas hierárquicos de termos e relacionamentos do
conhecimento da organização. Em ambos os casos, seria interessante a implementação
de tesauros, cuja idéia subjacente é a de interligar os termos pelos quais o
conhecimento fosse estruturado, e que seriam utilizados pelos termos a serem
pesquisados, indexando o conteúdo em função dos mesmos. Um dos problemas da
pesquisa e recuperação de textos é a indexação em palavras-chave e a proximidade
destas no texto, que não oferece relevância necessariamente profunda. Segundo
Davenport e Prusak
54
, tais ferramentas de repositórios de conhecimento funcionam
bem para áreas do conhecimento mais amplos, exigindo dos seus usuários tempo (para
pesquisa e leitura) e inteligência (para sintetizar e interpretar o conhecimento
recuperado);
8)
Comunidades de prática: segundo Stewart
55
, para o desenvolvimento do capital
humano deve-se dar crédito às comunidades de prática, conhecidas como grupos
que aprendem. Segue o que este autor propõe com relação às mesmas:
As comunidades de prática surgem por consenso próprio, onde várias pessoas vêem-
se atraídas umas às outras por uma força que é tanto social quanto profissional; elas
cooperam de forma direta, sondam-se mutuamente, ensinam umas às outras,
exploram juntas um novo assunto. Não se podem criar comunidades como estas por
decreto, mas é fácil destruí-las. Elas estão entre as estruturas mais importantes de
54
Davenport e Prusak, op. cit.
55
Stewart, op. cit
49
qualquer organização onde pensar é importante; mas, quase sempre, subvertem suas
estruturas e restrições formais. As comunidades de prática são as oficinas do capital
humano, o lugar onde as coisas acontecem.
Uma outra definição, citada por Stewart a partir de um consultor da McKinsey é a
seguinte: “Um grupo de profissionais ligados informalmente uns aos outros por meio
da exposição a uma classe de problemas comuns, à busca comum de soluções e que,
em si, incorporam um conjunto de conhecimentos”. Stewart desenvolve o conceito
sobre as comunidades de prática afirmando que ninguém as possui de fato, pois
funcionam como verdadeiras e autênticas sociedades profissionais. As pessoas entram
nas mesmas e lá permanecem porque consideram que têm algo a aprender, bem como
de algo a contribuir. Neste caso, Stewart entende que o trabalho que realizam é
propriedade conjunta do grupo. Ao contrário das equipes de projeto, e das estruturas
organizacionais convencionais, as comunidades de prática são voluntárias, são
longevas e não necessariamente sentem necessidade de gerar produtos específicos.
Stewart considera que as comunidades de prática realizam a verdadeira transferência
do conhecimento, e são as responsáveis essenciais pela inovação. Davenport e Prusak
56
consideram que as comunidades de prática podem ser formalizadas através de feiras e
fóruns do conhecimento, em que os próprios funcionários expõem para os colegas
aspectos de seus projetos, esperando que aqueles que estejam interessados os
procurem de forma natural e espontânea. Eles também destacam a existência de redes
informais, não necessariamente vinculadas a um objeto de estudo específico, mas ao
simples trafegar de informações existentes nas empresas. Em algumas organizações,
este “recurso” informacional é conhecido pelo nome de “rádio peão”. Davenport e
Prusak
57
, inclusive, destacam a “fofoca” como um poderoso mecanismo de atualização
das redes informais, no interior das organizações. No que tange à tecnologia que possa
vir a suportar tais redes, tem-se a seguinte colocação de Stewart
58
:
O papel da tecnologia é dar suporte à verdadeira rede de conhecimento – a rede
informal de pessoas que conversam umas com as outras. (...) O ciclo virtuoso
começa: as pessoas aprendem a fazer coisas que se tornam histórias e que se tornam
documentos que circulam em uma rede, que as pessoas usam para aprender como
fazer as coisas. O capital humano produz capital intelectual estrutural que, por sua
vez, produz capital humano.
56
Davenport e Prusak, op. cit.
57
Davenport e Prusak, op. cit.
58
Stewart, op. cit.
50
9) Transferência do conhecimento por tradição: Sveiby
59
considera que há duas
formas de se transmitir conhecimento: por transferência de informação e por
transferência de capacidades, ou seja, por tradição. A transferência do
conhecimento através de informação dá-se de forma articulada, independente do
indivíduo, é estática, rápida e codificada, e é de fácil distribuição em massa. Por
outro lado, a transferência de conhecimento por tradição refere-se ao processo de
transmissão de conhecimento de forma tanto articulada como não articulada, pode
depender ou não do indivíduo, é dinâmica, lenta e normalmente não codificada,
sendo também de difícil distribuição em grandes volumes. Bons exemplos para
ilustrar este caso seriam o de ministrar técnicas de apresentação em público através
da leitura de um manual (por informação) ou via a demonstração de exemplos
reais de palestrantes renomados, comentando-se suas respectivas atuações. Neste
caso, a forma mais eficiente de transmissão deste tipo de conhecimento seria por
tradição, assim como era realizado com os antigos artesãos e seus mestres.
Davenport e Prusak
60
, por sua vez, defendem a idéia de criação de relações de
aprendizado mútuo, em que tanto os funcionários mais experientes quanto os mais
jovens têm a ganhar, trocando suas próprias experiências e conhecimento no dia-a-
dia de suas funções. Em algumas empresas, estes autores encontram programas
formais de orientação, tornando a transmissão do conhecimento para funcionários
mais jovens uma parte explícita das responsabilidades de cargos específicos de alto
nível (os chamados mentores do conhecimento). Em outras organizações, são
estabelecidas verdadeiras universidades corporativas, como é o caso da Disney
University, citado por Reincke
61
;
10) Equipes multidisciplinares: agregar diferentes fontes de conhecimento ao redor de
problemas específicos pode ser uma vantagem, uma vez que diferentes visões de
uma determinada questão podem ser explorados. O poder da diferença, neste caso,
é a possibilidade de que se evitem vícios de raciocínio, ou mesmo o pensamento
baseado quase que exclusivamente sob a ótica de paradigmas específicos. Nonaka
e Takeuchi
62
descrevem diversos exemplos de projetos que foram conduzidos por
59
Sveiby, op cit.
60
Davenport e Prusak, op cit.
61
Reincke, op cit.
62
Nonaka e Takeuchi, op cit.
51
equipes multifuncionais que operaram, em alguns casos, em estreita concorrência
com outras equipes internas às organizações, de forma se auto-estimularem a
desenvolver soluções melhores para um determinado tipo de problema
apresentado. Tais equipes, inclusive, podem ser auto-gerenciadas, e reunirem-se
sob a forma de forças-tarefa ou em projetos específicos. O importante, segundo
estes autores, é que estas equipes sejam flexíveis em sua forma de operação de
forma a autonomamente permitirem a integração do conhecimento de seus
integrantes, normalmente membros que possuam históricos funcionais múltiplos, e
principalmente “pessoas comuns”, em lugar de se procurar manter tais equipes ao
redor de “heróis”. Como capacitador da implementação das equipes
multifuncionais, estes autores entendem que deve existir um pré-requisito
indispensável para sua existência: a redundância. Este requisito é a existência de
informações que transcendem as exigências operacionais imediatas dos membros
da organização, intencionalmente superpondo informações da empresa, de forma a
promover o compartilhamento do conhecimento tácito através da oferta de
diferentes perspectivas sob um determinado assunto ou tema. É importante,
sobretudo, nos estágios de desenvolvimento dos conceitos de produtos ou de
projetos. Segundo estes autores, pode ser criada a partir do trabalho conjunto de
diversos departamentos funcionalmente distintos (com a eventual implementação
de equipes concorrentes), através do rodízio estratégico de pessoal, sessões de
brainstorming ou pelas redes de comunicação formais e informais. A sobrecarga de
informações, no entanto, deve ser controlada, sob pena de perda significativa de
produtividade. Segundo Davenport e Prusak
63
, tais equipes podem, inclusive, ser
virtuais, ou seja, estarem vinculadas entre si por redes de comunicação, e seus
projetos discutidos e desenvolvidos à distância entre seus participantes;
Certamente, existem diversos outros mecanismos como instrumentos e técnicas
para melhor administrar tanto a geração quanto a codificação e transferência do
conhecimento no interior das organizações. No entanto, segundo o que o trabalho
pode apurar, a maior parte destes mecanismos alternativos enquadrar-se-iam, de
uma forma ou de outra, em pelo menos uma destas categorias, quando não de
várias delas. Além disso, e de forma proposital, este trabalho se absteve de
mencionar as possíveis ferramentas de tecnologia da informação disponíveis para a
63
Davenport e Prusak, op cit.
52
automatização dos mecanismos de gestão do conhecimento, até porque esta tarefa
demandaria, inclusive, a criação de uma taxonomia adequada ao termo gestão do
conhecimento que seja adequada para as categorizações que se fizerem
necessárias. Contudo, este trabalho está mais preocupado com as principais
técnicas e instrumentos voltadas à gestão do conhecimento organizacional que
possam ser implementadas na maior parte das instituições, e que não
necessariamente demandem um grande aporte de esforços e investimentos
significativos em tecnologia da informação, por exemplo.
1. Criação de mapas do conhecimento ou
bancos de competências
Estabelecimento de links para aqueles que
detêm o conhecimento
2. Estimular as narrativas e histórias orais Ciclos de palestras internos;
Intercâmbio com profissionais de outros
setores / empresas
Re-experimento das experiências dos
outros
3. Desenvolvimento de protótipos de
soluções
Coleta de "perguntas" acerca das propostas
de solução;
Laboratórios e projetos-piloto
4. Implementar análise de cenários e
simulações
Tentativa de "enxergar o futuro" a partir de
suposições e proposições de novos
contextos
5. Utilizar metáforas, analogias e modelos
Figuras e imagens que favoreçam a
"venda" de soluções e a assimilação de
novos conceitos
53
6. Processos de flutuação e caos criativo Socialização criativa de conhecimentos;
brainstormings
7. Alimentar repositórios do conhecimento
Estruturação e explicitação do
conhecimento
8. Ser um facilitador e participante de
comunidades de prática
Grupos de discussão presenciais e virtuais
9. Promover a transferência do
conhecimento por tradição
Contratos de transferência de tecnologia
10. Compor equipes de projeto
multidisciplinares
A diversidade permite um maior acervo de
idéias para a geração de mais
conhecimento e inovação
Quadro 03: Sintetiza as ações práticas apresentadas acima.
Fonte: Autora
Existem outras técnicas e instrumentos para uma melhor administração e transferência
do conhecimento, porém a maior parte das técnicas se enquadram em pelo menos uma dessas
categorias acima. Vale ressaltar que não mencionou-se nenhuma ferramenta de automação
para a gestão do conhecimento visto que esse não é o objetivo da pesquisa pois demandaria
um outro tipo de análise.
2.1.5 Organizações Baseadas no Conhecimento
54
Presencia-se, atualmente, a multiplicação de organizações cujo principal ativo é um
bem intangível chamado conhecimento. É o caso da Microsoft, SAP, Oracle e Astra. Como
essas organizações não negociam seus ativos intangíveis, seu valor não pode ser deduzido das
transações de mercado de rotina como acontece com o valor dos ativos tangíveis. Sveiby
64
afirma que esse valor acaba por aparecer indiretamente, no mercado de ações ou quando a
organização é vendida. Desta forma, quem compra a organização paga um ágio sobre seu
valor contábil chamado na teoria contábil de fundo de comércio. O valor desse fundo é
lançado nos livros e depreciado ao longo de mais de quarenta anos. Reconhecendo o
conhecimento como o principal ativo dessas organizações, autores como Stewart
65
e Sveiby
66
passaram a denominá-las de “organizações do conhecimento”.
Segundo, Martius V. Rodriguez
67
, a revolução da Tecnologia de Informação abriu espaço
para a Sociedade do Conhecimento, que, com o processo de automação das rotinas físicas e
intelectuais, levou o homem a gastar a maior parte do seu tempo em atividades mais nobres
como criar, analisar e inovar. Dentro desse processo, a Sociedade do Conhecimento encontrou
um campo fértil para florescer e dar espaço para a diferenciação a partir dos valores
intangíveis. A proposta de Sveiby
68
é denominada “monitor de ativos intangíveis”, é uma
representação gráfica simplificada, e ao mesmo tempo, abrangente, de uma série de
indicadores relevantes que podem ser utilizados pela organização de acordo com suas
necessidades. O monitor foi concebido com base em três áreas âncoras: crescimento e
renovação; eficiência e estabilidade. As pessoas são únicas e, juntamente com as estruturas
interna e externa à organização, ilustram a classificação de ativos intangíveis apresentadas por
Sveiby
69
, classificadas em:
• Estrutura Externa: esta estrutura contempla os relacionamentos dos membros da
organização com seus clientes e fornecedores, como marcas registradas e a imagem da
organização no mercado.
64
Sveiby, op cit.
65
Stewart, op cit.
66
Sveiby, op cit.
67
Rodriguez, op cit.
68
Sveiby, op cit.
69
Sveiby, op cit.
55
• Estrutura Interna: juntamente com as pessoas, constitui-se na organização
propriamente dita. Além de conceitos, patentes, modelos, sistemas administrativos e
computacionais e a cultura organizacional. Concebe-se a estrutura interna como
responsável pelo fluxo de conhecimento existente na organização, ou seja, o suporte
para as ações dos indivíduos. Por sua vez, é a combinação harmoniosa dos elementos
desses dois grupos que constitui a tarefa da gerência organizacional.
• Competência pessoal: consiste basicamente, na capacidade de agir das pessoas em
situações diferentes, para criar tanto ativos tangíveis, quanto intangíveis. Acerca das
discussões sobre a propriedade dessa competência e sua inclusão no balanço
patrimonial, Sveiby
70
diz que “é impossível conceber uma organização sem pessoas”.
Além disso, uma organização do conhecimento tem na competência de seus
profissionais o seu ativo mais valioso.
Figura 4. Estrutura organizacional baseada no conhecimento.
Fonte: Sveiby, 1998.
O estabelecimento de indicadores, para a mensuração dos ativos de conhecimento de
uma organização, foi utilizado por Sveiby
71
para a definição do valor de mercado de uma
70
Sveiby, op cit.
71
Sveiby, op cit.
56
empresa, constituído pela soma do seu patrimônio visível e seus ativos intangíveis como
apresentado na Figura abaixo:
Patrimônio Visível Ativos Intangíveis
Ativos tangíveis
menos
Passivos visíveis
Estrutura
externa
Estrutura
interna
Competência
pessoal
Figura 5. Valor de mercado de uma empresa.
Fonte: Sveiby, 1998.
57
3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Para abordar o tema de gerência de projetos, deve-se em primeiro lugar, definir o
conceito de projeto. De acordo com o PMI - Project Management Institute (2004):
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo. Temporário significa que todos os projetos possuem um início e um final
definidos. O final é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos.
Temporário não significa necessariamente de curta duração; muitos projetos duram vários
anos, no entanto, a duração de um projeto é finita. A singularidade é uma característica
importante das entregas do projeto. Por exemplo, muitos milhares de prédios de escritórios
foram construídos, mas cada prédio em particular é único, seja porque têm proprietário
diferente, ou projeto diferente, local diferente, construtora diferente, etc.
Todas as organizações desenvolvem seus trabalhos. O trabalho pode ser realizado tanto
através de Serviços Continuados como de Projetos, porém ambos podem conviver ao mesmo
tempo. Serviços continuados e projetos têm características similares, tais como: executados
por pessoas, limitados por restrições de recursos, planejadas, executadas e controladas. Mas
como mencionado anteriormente, serviços continuados são contínuos e repetitivos enquanto
que projetos são únicos e temporários.
Salienta-se o que é peculiar num projeto, objetivo definido em função de problema ou
oportunidade, é algo não rotineiro, sob encomenda e geralmente envolve mudança e risco.
Gattoni
72
define projetos da seguinte forma:
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e
lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade.
72
Gattoni, op cit.
58
Como características principais dos projetos, observa-se as entregas exclusivas, que são
produtos, serviços ou resultados e a sua natureza temporária. Além disso, os projetos são um
meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais
normais da organização. Os projetos são, portanto, frequentemente utilizados como um meio
de atingir o plano estratégico de uma organização, seja a equipe do projeto formada por
funcionários da organização ou um prestador de serviços contratado. De acordo com
Gattoni
73
, cada projeto é um empreendimento não repetitivo, envolve uma seqüência clara e
lógica de eventos, possui um objetivo específico e bem definido, é conduzido por pessoas,
utiliza recursos e possui parâmetros bem definidos, como valores para custos, materiais,
equipamentos e prazos para cada uma de suas atividades previstas e a serem executadas.
Gattoni
74
citando Wideman, assumem que outras características devem ser consideradas com
atenção especial, como raridade, restrições (como vinculados aos fatores tempo, capital e/ou
recursos), multidisciplinaridade (requerendo integração e coordenação entre atores e áreas
diversas) e complexidade (principalmente no que tange aos aspectos de divergência de
objetivos e da mudança tecnológica constante).
O gerenciamento de projetos, é um conjunto de princípios, métodos, ferramentas e
técnicas para o planejamento, organização, alocação de recursos, direção e controle das
atividades relacionadas para alcançar um objetivo com tempo, custo e desempenho definidos.
O gerenciamento dos recursos e dos meios de comunicação para completar o trabalho
necessário é a Arte do gerenciamento de projetos; e o processamento das informações do
projeto para planejamento e controle balanceando os requisitos de custo, tempo e qualidade é
a Ciência do gerenciamento de projetos.
O valor da gestão de projetos está na existência e efetiva utilização de processos padrão
visando lidar com as contingências, para aumentar o grau de assertividade nos projetos.
Os objetivos dos projetos e das operações são fundamentalmente diferentes. A finalidade
de um projeto é atingir seu objetivo e, em seguida, terminar. Por outro lado, o objetivo de uma
operação contínua é manter o negócio. Os projetos são diferentes porque o projeto termina
73
Gattoni, op cit.
74
Gattoni, op cit.
59
quando seus objetivos específicos foram atingidos, enquanto as operações adotam um novo
conjunto de objetivos e o trabalho continua.
Os projetos são realizados em todos os níveis da organização e podem envolver uma
única pessoa ou muitos milhares de pessoas. Sua duração varia de poucas semanas a vários
anos. Os projetos podem envolver uma ou várias unidades organizacionais, como joint
ventures e parcerias.
Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a:
• Desenvolvimento de um novo produto ou serviço;
• Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização;
• Projeto de um novo veículo de transporte;
• Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado;
• Construção de um prédio ou instalação;
• Construção de um sistema de abastecimento de água para uma comunidade;
• Realizar uma campanha por um cargo político;
• Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios;
• Atender a uma cláusula contratual.
3.1 CONCEITOS ESSENCIAIS EM GERÊNCIA DE PROJETOS
60
Segundo Gattoni
75
, a partir dos conceitos e características anteriormente levantados,
considera-se que qualquer um deles possa ser utilizado como modelo adotado uma vez que
não possuem praticamente nenhuma distinção entre si.
Como as metodologias de gerenciamento de projetos variam entre as organizações em
geral, o estudo aqui desenvolvido irá se basear nos principais conceitos, diretrizes, princípios
e melhores práticas associados ao gerenciamento de projetos através do guia publicado pelo
PMI – Project Management Institute, intitulado de “PMBOK Guide”, “A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMI 2004)”.
Todavia, essa pesquisa não contempla uma revisão bibliográfica profunda acerca das
diversas abordagens encontradas para o gerenciamento de projetos. Baseia-se na abordagem
considerada ser a mais completa e que possibilitará a correlação entre os instrumentos e
técnicas de gestão do conhecimento e as práticas da gerência de projetos, através do estudo a
ser apresentado no último capítulo.
3.1.1 Estrutura organizacional
A estrutura da organização executora geralmente limita a disponibilidade de recursos
em um espectro de uma estrutura funcional a uma estrutura por projeto, com diversas
estruturas matriciais intermediárias. A figura 6 mostra importantes características relacionadas
a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais.
75
Gattoni, op cit.
61
Figura 6. Influências da estrutura organizacional nos projetos.
Fonte: PMBOK
A estrutura organizacional é um fator crítico de sucesso para a implementação de uma
estratégia organizacional. Portanto o arranjo organizacional fornece elementos para a
inferência sobre os principais direcionadores de uma estratégia organizacional.
O PMI
76
considera as seguintes estruturas organizacionais com relação a projetos:
1. Estrutura organizacional funcional: é uma hierarquia em que cada funcionário possui
um superior bem definido. A força de trabalho está dentro do departamento, os
funcionários são agrupados por especialidade. Se o coordenador do projeto precisar de
algum funcionário de um determinado departamento, ele terá que solicitá-lo para o
gerente funcional, ele não fala com o nível hierárquico mais baixo. O escopo do
projeto é influenciado pela função do departamento. Os trabalhos dentro do projeto
sobem/descem a hierarquia funcional. Suas principais vantagens estão no eficiente uso
do pessoal técnico, crescimento técnico, capacidade de transferência de tecnologia e
estabilidade. Apresenta, no entanto, desvantagens no que tange a fraca comunicação
horizontal, fraca interface com o usuário (a pessoa as vezes nem sabe quem é o
usuário ou o coordenador do projeto), falta de comprometimento com o trabalho, fraca
76
PMI – Project Management Institute
62
autoridade no projeto e um fluxo de trabalho mais lento, já que as áreas envolvidas
não se falam.
Figura 7. Organização Funcional
Fonte: PMBOK
2. Estrutura organizacional projetizada: os membros da equipe geralmente são colocados
juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do
projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade.
Segundo Gattoni
77
, os profissionais alocados aos projetos dedicam-se inteiramente a
ele, seja ao longo de todo o período, seja em etapas específicas. Os departamentos
reportam-se ou prestam serviços (subprojetos) aos diversos projetos. Como principais
vantagens, podemos citar bons controles de custos, rápida reação do time, porque está
todo mundo comprometido com o projeto, comunicação fácil e treinamento
direcionado para o projeto. No entanto algumas desvantagens são bem visíveis, tais
como, incerteza na direção técnica, ineficiente uso de especialistas, já que ocorre um
nivelamento e as vezes poderemos ter um funcionário sênior executando o trabalho de
um funcionário júnior, alocação temporária e briga interna por recursos.
77
Gattoni, op cit.
63
Figura 8. Organização por projeto
Fonte: PMBOK
3. Organizações matriciais: combinação de características das organizações funcional e
por projeto.
• Estrutura organizacional matricial fraca: mantêm muitas das características de
uma organizacional funcional e a função do gerente de projetos é mais
parecida com a de um coordenador ou facilitador do que com a de um gerente.
Assim como a funcional, a força de trabalho está fora do âmbito de projeto.
64
Figura 9. Organização matricial fraca
Fonte: PMBOK
• Estrutura matricial balanceada: reconhece a necessidade de um gerente de
projetos, mas não fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o
projeto e os recursos financeiros do projeto.
Figura 10. Organização matricial balanceada
65
Fonte: PMBOK
• Estrutura matricial forte: possuem muitas das características da organização
por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com
autoridade razoável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em
tempo integral. Normalmente o funcionário responde para dois chefes.
Figura 11. Organização matricial forte
Fonte: PMBOK
Segundo o PMI
78
, a maioria das organizações modernas envolve todas essas estruturas em
vários níveis, chamada de organização composta.
3.1.2 Stakeholders do Projeto
São indivíduos e organizações diretamente envolvidos no projeto, ou aqueles cujos
interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto, ou
66
mesmo, após sua conclusão. O Gerenciamento das expectativas dos envolvidos pode ser
trabalhoso pois cada um tem diferentes objetivos no Projeto. Isto trará conflitos. Buscar
soluções adequadas a todos pode ser o maior desafio para o gerenciamento do projeto.
Figura 12. Stakeholders de um Projeto.
Fonte: PMBOK
3.1.3 O Gerente de Projetos
O Gerente de Projetos deverá organizar e administrar processos de planejamento,
execução e controle das atividades do projeto que possibilitem considerando todas as
incertezas inerentes, levar o projeto à sua conclusão com sucesso.
Segundo o PMBOK
79
, O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos
objetivos do projeto. Gerenciar um projeto inclui:
78
PMI – Project Management Institute
79
“A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMI 2004)”
G
G
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Emprego,
Remuneração,
Crescimento
Relações
comerciais,
Lucros
Interesses
Prazo,
Custo e
Qualidade
Impostos,
Investimentos,
Políticas
Lucro,
Aumento
de
Zelo com
Meio
Ambiente
67
• Identificação das necessidades;
• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
• Balanceamento das demandas conflitantes;
• idade, escopo, tempo e custo;
• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações
e expectativas das diversas partes interessadas.
O Gerente de Projetos deve ter:
• Conhecimentos técnicos: domínio de conceitos, técnicas e metodologias;
• Conhecimentos administrativos: conhecimento das práticas, políticas e valores e dos
sistemas administrativo-financeiro e de RH da organização;
• Habilidades gerenciais, de relacionamento e políticas: deve ter competência social
para liderar (estabelecer direção, alinhar, motivar e inspirar as pessoas), se comunicar
de forma eficaz, saber ouvir e discernir se as informações recebidas são corretas, gerar
confiança, facilidade de se relacionar e negociar (para negociar objetivos e mudanças
de escopo, custo, cronograma, termos contratuais e recursos em prol do projeto),
deliberar com outros a fim de chegar a um acordo, ter influência na organização (fazer
com que “as coisas sejam feitas”), inspirar uma visão compartilhada, promover e
manter elevado nível de estímulo entre os membros da equipe, ter poder de decisão,
gerenciar e negociar conflitos e resolver problemas (definir problemas, tomar decisões
e implementar as decisões);
• Atitude: interesse por questões administrativas, disciplina de trabalho, ambição
profissional e atenção para com o ambiente externo.
68
Além disso, um bom gerente de projetos deve ser: pró-ativo, tentar novas idéias,
perseverante (orientado a objetivos), comunicativo, motivador, organizado, saber priorizar,
sensível a pessoas e situações, facilitador, treinador, inovador, bom ouvinte, planejador,
decisivo, autoconfiante, persuasivo, entusiasta, enérgico, criativo, saber delegar, etc...
Os gerentes de projetos frequentemente falam de uma “restrição tripla” – escopo, tempo e
custo do projeto – no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto. A qualidade do
projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores. Projetos de alta qualidade entregam
o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento.
A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudarem, pelo
menos um outro fator provavelmente será afetado. Os gerentes de projetos também gerenciam
projetos em resposta a incertezas. Um risco do projeto é um evento ou condição incerta que,
se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto.
3.1.4 Ciclo de Vida de Projeto
Segundo o PMI
80
, o ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um
projeto ao seu final. De um modo geral, as fases do projeto apresentam as seguintes
características:
• Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos (deliverables),
como estudos de viabilidade ou protótipos funcionais;
• No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua
execução;
80
PMI – Project Management Institute
69
• O fim da fase é marcada por uma revisão dos produtos e do desempenho do projeto até
o momento;
• Uma fase começa quando termina a outra. Quando há overlapping entre as fases,
chamamos essa prática de "fast tracking" : nesses casos, começa-se a trabalhar nas
próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente (entrega e revisão dos
produtos);
• Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;
• Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança;
• A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase é decrescente à
medida que a fase avança;
• Cada indústria apresenta diferentes fases específicas para seus projetos, sendo que
muitas têm suas fases detalhadamente descritas em padrões;
• As fases geralmente são seqüenciais e normalmente são definidas por algum
formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes
técnicos;
• Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem valor máximo durante
as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.
70
Figura 13. Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida.
Fonte PMBOK
• O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é o
maior no início do projeto. A certeza do término geralmente se torna cada vez maior
conforme o projeto continua;
• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do
produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez
menor conforme o projeto continua.
71
Figura 14. Influência das partes interessadas ao longo do tempo.
Fonte. PMBOK
A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto em geral
envolve e normalmente é definida por alguma forma de transferência técnica ou entrega. As
entregas de uma fase geralmente são revisadas, para garantir que estejam completas e exatas,
e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. Não é incomum que uma fase
seja iniciada antes da aprovação das entregas da fase anterior, quando os riscos envolvidos são
considerados aceitáveis. Essa prática de sobreposição de fases, normalmente feita em
seqüência, é um exemplo da aplicação técnica de compressão de cronograma.
Segundo Gattoni, 2004 apud PMI 2004, considera que um projeto, ao longo de seu ciclo
de vida, é composto por processos, que nada mais são senão um conjunto de ações realizadas
por pessoas e que se destinam à realização de resultados.
Os processos de um projeto poder ser classificados em uma das seguintes categorias:
72
1. Grupo de processos de iniciação: Identifica as necessidades, equação e definição do
problema, determinação dos objetivos, metas e escopo, análise do ambiente, análise
das potencialidades e recursos disponíveis, estudo da viabilidade dos objetivos,
estimativa dos recursos necessários, define e autoriza nova fase ou novo projeto.
2. Grupo de processos de planejamento: Define e refina os objetivos e planeja a ação
necessária para alcançar os objetivos e o escopo do projeto, programação das
atividades, determinação de pontos de controle, programação de recursos, estruturação
formal e elaboração do plano de projeto.
3. Grupo de processos de execução: Integra pessoas e recursos para realizar o plano de
gerenciamento do projeto, consideração do plano de projeto como trilhas e não como
lei e ativação da comunicação entre os membros do projeto. É constituído pelos
processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto.
4. Grupo de processos de monitoramento e controle: Mede e monitora regularmente o
progresso para identificar variação em relação ao plano de gerenciamento do projeto
de forma que possam ser tomadas as ações corretivas quando necessário para atender
os objetivos do projeto. O monitoramento contínuo permite que a equipe do projeto
tenha uma visão clara da saúde do projeto e destaca as áreas que exigem atenção
adicional.
5. Grupo de processos de encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou
resultado e conduz o projeto a um final ordenado. Este grupo de processos, quando
terminado, verifica se os processos definidos estão terminado dentro de todos os
grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto.
73
Os grupos de processos estão ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídas
de um processo se tornam entradas para outro processo ou são entregas do projeto. Entre os
grupos de processos e seus processos, as saídas dos processos estão relacionadas e possuem
um impacto nos outros grupos de processos.
Figura 15. Interação de grupos de processos em um projeto.
Fonte. PMBOK
3.1.5 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos
Segundo Gattoni
81
o PMI reconhece áreas de conhecimento ou de atuação para a gerência
de projetos. Neste caso, cada uma das áreas de conhecimento está definida em termos de seus
processos associados, e cada um de seus processos insere-se em cada um dos grupos de
processos já descritos acima.
81
Gattoni, op cit.
74
Seguem as áreas de conhecimento propostas pelo PMI
82
:
1. Gerenciamento de integração do projeto: Inclui os processos e as atividades
necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos
processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos.
Consiste em fazer escolhas sobre em que pontos concentrar recursos e esforço e em
qualquer dia específico, antecipando possíveis problemas, tratando-os antes de se
tornarem críticos.
2. Gerenciamento do escopo do projeto: Considera os processos necessários para
assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário e somente ele, de forma a
permitir sua execução e conclusão com sucesso. Refere-se tanto à definição do escopo
quanto de seu controle ao longo da execução do projeto.
3. Gerenciamento de tempo do projeto: Incorpora os processos necessários para realizar
o término do projeto no prazo.
4. Gerenciamento de custos do projeto: Estabelece os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja
possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.
5. Gerenciamento da qualidade do projeto: Incluem todas as atividades da organização
executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de
qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua
realização.
82
PMI – Project Management Institute
75
6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto: Considera os processos que
organizam e gerenciam a equipe do projeto.
7. Gerenciamento das comunicações do projeto: Área que emprega os processos
necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação
e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.
Fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para
comunicações bem-sucedidas.
8. Gerenciamento de riscos do projeto: Estabelece os processos que tratam da realização
de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do
gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos é atualizada
durante todo o projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são
aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade
e o impacto dos eventos adversos ao projeto.
9. Gerenciamento de aquisições do projeto: Envolve processos para comprar ou adquirir
os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para
realizar o trabalho.
3.1.6 Escritório de projetos (PMO)
Um escritório de projetos (PMO – Project Management Office) é uma unidade
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Os
projetos apoiados ou administrados pelo PMO não podem estar relacionados de outra forma
que não seja por serem gerenciados juntos.
76
O objetivo do PMO é melhorar a taxa de sucesso de projetos que continuamente
tornam-se mais complexos e tem a necessidade de ter um grupo de profissionais com
capacidade de resolver problemas críticos em relação ao gerenciamento de projetos.
Um PMO pode operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de suporte
para os gerentes de projetos na forma de treinamento. software, planilhas etc., até sendo
realmente responsável pelos resultados do projeto;
O PMO é definido pelas necessidades de negócios da organização e cresce em função
destas.
Podemos considerar as seguintes premissas básicas para um PMO:
• Estrutura adequável ao tamanho dos negócios;
• Estruturação de processos e práticas;
• Voltado a resultados, não gerador de burocracia;
• Composto por profissionais com alta capacitação em gerenciamento de projetos;
• Profundo conhecimento do negócio;
• Facilitar a priorização de iniciativas;
• Capaz de apoiar os executivos na execução de suas estratégias.
77
4 MODELOS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O dicionário Webster define maturidade como a qualidade ou estado de estar maduro.
Quando aplicado o conceito de maturidade a uma organização, refere-se ao estado em que a
organização se encontra em perfeitas condições para alcançar seus objetivos.
83
Segundo Kerzner
84
:
Maturidade e excelência em gerenciamento de projetos não podem ser
atingidas rapidamente sem um planejamento estratégico para o gerenciamento dos
projetos. As empresas atravessam seus próprios processos de maturidade e a curva
do processo de aprendizado é medida em anos. A maturidade em gestão de projetos
é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e
garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. É
importante compreender que todas as empresas atravessam seus próprios processos
de maturidade, e que se trata de um processo que deve preceder a excelência.
Uma empresa pode ser madura em gestão de projetos e não ser excelente. Excelência está
relacionada ao desenvolvimento de sistemas e processos maduros que trazem dois benefícios
adicionais, execução do trabalho com o mínimo de mudanças de escopo e os processos são
definidos de forma a causarem o mínimo de problemas para o negócio principal da empresa.
Ainda segundo o autor, deve-se medir os projetos, porque através da medição pode-se:
• Descobrir oportunidades para melhoria no gerenciamento de projetos;
• Verificar que mudanças são necessárias;
• Identificar forças e fraquezas;
83
Bouer, Ruy; Carvalho, Marly M. Metodologia singular de gestão de projetos: condição suficiente para
maturidade em gestão de projetos? Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/prod/v15n3/v15n3a05.pdf. Acesso
em: 15/09/2006
84
Kerzner, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2. ed.. Porto Alegre: Bookman, 2006.
78
• Desenvolver um plano de treinamento apropriado para preencher os “gaps”
identificados;
• E os resultados do levantamento estabelecem a base para o Planejamento Estratégico
em Gerenciamento de Projetos da empresa.
Um modelo de maturidade organizacional é uma estrutura conceitual, composta por
processos bem estabelecidos, através da qual uma organização desenvolve-se de modo
sistêmico a fim de atingir um estado futuro desejado. A cada degrau alcançado nessa jornada,
o modelo reconhece e sinaliza o amadurecimento progressivo da organização. Organizações
mais maduras deveriam, teoricamente, proporcionar resultados melhores e de modo mais
eficiente.
No caso de gerenciamento de projetos, um modelo de maturidade é aquele que aponta as
trilhas já demarcadas pelas quais as organizações deveriam passar e os marcos que deveriam
atingir sequencialmente, a ponto de perseguir o objetivo de resultados mais específicos e
previsíveis na gestão de seus projetos.
85
4.1 ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (OPM3)
O Project Management Institute – PMI, em Dezembro de 2003, concluiu a formulação
de um modelo de maturidade organizacional denominado de OPM3, Organizational Project
Management Maturity Model. O desenvolvimento desse modelo foi um projeto de pesquisa,
que envolveu a análise de, aproximadamente, 30 modelos existentes e realização de pesquisas
com mais de 30.000 profissionais de gerenciamento de projetos. Mais de 700 voluntários, de
35 países, trabalharam na criação desse modelo, inclusive voluntários do Brasil.
85
Soler, Alonso M. Maturidade Organizacional e o Modelo de Avaliação PMI-OPM3. Disponível em:
http://www.j2da.com.br/Download/Maturidade.pdf#search=%22%22OPM3%22%22. Acesso em: 25/09/2006
79
O modelo OPM3 visa oferecer uma estrutura formal capaz de traduzir estratégias em
resultados de sucesso, consistentes e previsíveis. Uma estrutura de melhoria contínua do
ambiente de gestão de projetos das organizações construída através da recomendação de
“Boas Práticas”, geralmente aceitas e previamente experimentadas por seus associados.
86
O objetivo era caracterizar os aspectos comuns aos projetos que haviam sido finalizados
com sucesso. A idéia foi criar um modelo de maturidade capaz de reforçar as seguintes
questões:
• O gerenciamento de projetos em uma organização não é simplesmente uma
metodologia para gerenciar projetos; tal tema é endereçado pelo PMBOK;
• Seu domínio estratégico inclui outras perspectivas e sistemas para assegurar a entrega
de múltiplos projetos dentro da organização;
• O modelo deve proporcionar a adequada vinculação das atividades de alinhamento das
prioridades estratégicas e da infra-estrutura que prepara o ambiente para a gestão de
projetos;
• O modelo deve fortalecer o vínculo entre a estratégia organizacional e a execução,
contribuindo para aumentar a taxa de sucesso na realização dos projetos;
• O modelo deve incluir capacidades que diferenciam as organizações, que são capazes
de traduzir a estratégia organizacional e executá-la com resultados de projetos bem-
sucedidos;
86
Ibidem
80
• Rotinas organizacionais podem tornar os projetos mais alinhados à estratégia
organizacional, incluindo a priorização de projetos, o gerenciamento do portfólio de
projetos e do ambiente organizacional mais apropriado à gestão de projetos.
A aplicação do modelo OPM3 está baseada em três elementos chave, inter-relacionados,
de modo seqüencial:
• Conhecimento dos componentes do modelo de maturidade;
• O questionário de auto-avaliação do estágio de maturidade da organização e,
• O processo de melhoria capaz de orientar gestores a deslocar a organização de um
estágio atual para um estágio futuro desejado de maturidade.
O modelo OPM3, é composto pelos seguintes elementos básicos:
1) Melhores práticas (Best Practices), forma escolhida para alcançar uma meta ou
objetivo, isto inclui a habilidade de entregar projetos com sucesso, consistentes,
previsíveis para implementação de estratégias organizacionais.
2) Capacidades (Capabilities) ou pré-requisitos associados a cada uma das melhores
práticas.
3) Resultados (Outcomes) ou efeitos que comprovam a existência de uma ou mais
Capacidades.
81
4) Indicadores chave de desempenho (Key Performance Indicators – KPIs), que
possibilitam medir os resultados atingidos.
5) Caminhos e ligações lógicas que agregam capacidades às melhores práticas.
Os componentes do modelo de maturidade OPM3 consideram a necessidade de contínuo
melhoramento e os passos a serem seguidos para se alcançá-lo. Considerando os processos de
gerenciamento definidos pelo PMBOK, os estágios a serem ultrapassados, do mais básico
para o mais avançado, com o intuito de se obter o melhoramento dos processos, são os
seguintes:
• Padronizar
• Medir
• Controlar
• Melhorar continuamente
Anteriormente mencionou-se, um conceito extraído do PMBOK, referente aos processos
organizacionais de gerenciamento de projeto, onde um projeto possui uma característica
temporária de ser empreendido para criar um produto ou serviço único. Outros dois conceitos
necessários ao entendimento do modelo OPM3, são os referentes a Programa, o qual
compreende um grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada, e o de
Portfólio, que significa a seleção e o suporte a projetos ou programas de investimentos.
Os estágios de Padronização, de Medição, de Controle e Melhoramento Contínuo deverão
ser atingidos caso a seqüência Projeto, Programa e Portfólio esteja implementada.
82
De acordo com a figura 16, a estrutura do modelo de maturidade OPM3, pode ser
entendida a partir da combinação das cinco fases dos processos de gerenciamento do
PMBOK, nos três domínios de gerenciamento, considerando a interação e o progresso através
dos quatro estágios de melhoramento de processos.
Figura 16. Arquitetura do modelo de maturidade do OPM3.
Fonte. OPM3_2, 2003
Cada melhor prática dentro do modelo é mapeada em uma ou mais localizações, ou
seja, o modelo informa onde ela se encontra dentro dos domínios de gerenciamento de
projeto, programa ou portfólio e em qual estágio de melhoramento, se como padrão, medido,
já controlado ou em melhoramento contínuo.
O time de projeto do OPM3 identificou em torno de 600 melhores práticas, 3000
capacidades e 4000 relacionamentos de dependência entre as capacidades (OPM3_2,2003).
O modelo estabelece que diante da lista de melhores práticas recomendadas, a
organização faça uma análise de viabilidade e priorização e estabeleça um plano composto
83
pela melhor seqüência de ações de melhoria, apropriadas às suas condições situacionais,
visando alcançar maior maturidade.
As capacidades são distintas entre as organizações, as quais podem traduzir o
alinhamento da estratégia empresarial em ações confiáveis e de forma repetida para resultados
de projetos bem sucedidos. Um conjunto de capacidades conduz às melhores práticas, que são
processos estáveis que conduzem a resultados também estáveis.
A aplicação do modelo OPM3 trata-se portanto de uma jornada de aprimoramento que
se sobrepõem aos objetivos imediatos e tangíveis em razão do aprimoramento real dos
processos organizacionais e da conquista de resultados mais adequados e previsíveis dos
projetos da organização.
4.2 KERZNER PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (PMMM – MODELO
DE MATURIDADE DE KERZNER)
Kerzner
87
, propõe um modelo baseado em cinco níveis de desenvolvimento para o
alcance da plena maturidade em gerenciamento de projetos. O modelo PMMM, portanto,
consegue combinar a estrutura de áreas do PMBOK (2004) com a estrutura de níveis de
maturidade do modelo Capability Maturity Model - CMM.
87
Kerzner, op cit.
84
Figura 17. Os cinco níveis de maturidade.
Fonte adaptada: Kerzner (2006).
O modelo CMM foi desenvolvido pela Carnegie Mellon University em parceria com a
SEI- Software Engeneering Institute. O CMM cuja versão integral foi lançada em 1993
apresenta cinco níveis de maturidade, sendo cada um deles caracterizado por um conjunto de
áreas-chave cuja estruturação é considerada necessária para o projeto e desenvolvimento de
softwares (CARVALHO, LAURINDO & PESSÔA, 2003).
No sentido de avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos de natureza mais
abrangente e genérica do que aqueles associados às áreas de desenvolvimento e engenharia de
software, os dois modelos conceituais que a pesquisa apresenta: Project Management
Maturity Model – PMMM, proposto por Kerzner
88
, e o Organizational Project Management
Maturity Model - OPM3, proposto pelo PMI (2003), são os mais adotados.
O autor trata a questão da maturidade no gerenciamento de projetos em termos de um
ciclo de vida com cinco estágios, conforme figura 17. Segundo o autor, o primeiro estágio é
alcançado quando há evidências do gerenciamento de projetos na empresa, ou seja, há
88
Kerzner, op cit.
85
linguagem comum sendo utilizada. O segundo estágio é atingido se há na empresa o uso
comum de processos de gerenciamento de projetos. A empresa só é considerada como tendo
atingido o terceiro estágio quando se percebe implementada uma metodologia de
gerenciamento de projetos. O quarto estágio é alcançado quando há um benchmarking da
empresa, comprovando um monitoramento de sua metodologia de gerenciamento de projetos
com base em seus concorrentes de mercado. O quinto e último estágio, denominado de
melhoria contínua aborda os processos e práticas adotados pela organização para resguardar,
consolidar, aprimorar e disseminar as lições e o aprendizado acumulado com a execução do
gerenciamento de projetos na organização.
A maturidade em gerenciamento de projetos, segundo Kerzner
89
, encontra-se focada no
estágio 3, onde a implementação da metodologia é avaliada em um ciclo de 5 fases:
• Primeira fase: embrionária, significa que a organização começa a perceber e
reconhecer os benefícios do gerenciamento de projetos; este reconhecimento ocorre,
geralmente a partir da identificação de necessidades de melhoria nos processos
internos de gerenciamento de projetos e de planos de ação decorrentes destas
necessidades, indicando o que precisa ser realizado em termos de melhorias;
• Segunda e Terceira Fases: aceitação pela alta administração e gerência, são alcançadas
quando os conceitos e práticas do gerenciamento de projetos são amplamente aceitos e
tornam-se visíveis o suporte e o comprometimento da liderança da organização no
patrocínio e condução de projetos.
• Quarta Fase: crescimento, Kerzner
90
enfatiza que é a mais crítica, pois marca o início
da criação de um processo de gerenciamento de projetos, e alerta que se deve buscar
uma padronização nas metodologias para o planejamento, execução e controle dos
projetos.
• Quinta Fase: maturidade, é difícil de alcançar em função de vários fatores, tais como a
resistência da organização em efetuar um rígido controle de prazos e custos com
89
Kerzner, op cit.
90
Kerzner, op cit.
86
relatórios periódicos dos desvios, o desenvolvimento de uma grade de competência e
habilidades em gestão de projetos e a profissionalização da função de gestão de
projetos.
Tabela 1 – Tabela de Fases do Modelo de Maturidade
Fonte adaptada: Kerzner (2006).
Para a aplicação de um modelo de maturidade em gestão de projetos para o estudo em
questão, optou-se pela seleção do modelo de maturidade PMMM. Essa escolha justifica-se
pelo fato do PMMM possuir um escopo e abrangência adequados para a avaliação da
maturidade em gestão de projetos de natureza mais genérica, bem como proporciona um
esquema de avaliação disciplinado, organizado e de fácil aplicação e interpretação. Mais
87
especificamente, o instrumento selecionado para a pesquisa de campo do estudo de caso foi o
protocolo de questionário proposto pelo modelo PMMM para avaliar as fases do ciclo de vida
do nível 3 de maturidade – metodologia única. Esse instrumento é baseado em um conjunto
de 20 questões que devem ser respondidas adotando-se uma escala de avaliação de percepção
que varia de -3 (discordo totalmente) a +3 (concordo totalmente).
Os fatores que serão apresentados na tabela 2, é o que a pesquisa coloca em cheque, na
avaliação do grau de maturidade em que se encontra a empresa onde o estudo foi
desenvolvido. A separação dos pontos críticos positivos e negativos, surge como um elemento
direcionador das avaliações e, como será visto adiante, situa aonde estes elementos interagem
com o modelo utilizado pela departamento de projetos da empresa selecionada.
Tabela 2 – Tabela de Fatores Críticos para o Gerenciamento de Projetos
Fatores críticos para o sucesso Fatores críticos para o fracasso
Fase de aceitação pela alta administração
Considerar as recomendações dos
colaboradores.
Recusar-se a aceitar idéias dos colegas.
Reconhecer que a mudança é necessária. Não admitir que a mudança possa ser
necessária.
Entender a participação dos executivos no
gerenciamento de projetos.
Acreditar que o controle do gerenciamento
de projetos cabe ao nível executivo.
Fase de aceitação pelos gerentes de área
Disposição para colocar os interesses da
empresa acima dos interesses pessoais.
Relutância em compartilhar informações.
Disposição em aceitar responsabilidades. Recusar-se a aceitar responsabilidades.
Disposição em aceitar o progresso de
colegas.
Insatisfação com o progresso de colegas.
Fase de Crescimento
Reconhecer a necessidade de uma
metodologia empresarial.
Perceber a metodologia-padrão como
ameaça, e não como benefício.
Apoiar um padrão de monitoramento e de
relatório.
Não conseguir entender os benefícios do
gerenciamento de projetos
88
Reconhecer a importância do planejamento
efetivo.
Dar apenas “apoio moral” ao planejamento.
Fase de Maturidade
Reconhecer que o planejamento e os custos
são inseparáveis.
Acreditar que o estado do projeto pode ser
determinado apenas pelo planejamento.
Rastrear os custos reais. Não perceber a necessidade de rastrear os
custos reais.
Desenvolver treinamento em
Gerenciamento de Projetos.
Acreditar que o crescimento e o sucesso em
gerenciamento de projeto são sinônimos.
Fonte adaptada: Kerzner (2006).
Os fatores acima podem ser considerados de simples aplicação ao presente trabalho,
onde os projetos de telecomunicações estão focados.
4.3 APLICABILIDADE DOS MODELOS DE MATURIDADE OPM3 E DE KERZNER
(PMMM)
De acordo com as informações apresentadas anteriormente, sobre os modelos de
maturidade OPM3 e Kerzner
91
, pode-se observar que ambos são passíveis de utilização para se
avaliar o grau de maturidade em gerenciamento de projetos. O modelo OPM3 utiliza um
questionário considerado burocrático e repetitivo, além disso, existe ausência de um grau
mensurável associado à avaliação de maturidade, tal como estabelecem outros modelos de
avaliação de maturidade organizacional – que costumam medir maturidade através de uma
escala de 1 a 5 – que é o caso do modelo de Kerzner, e isso dificulta o entendimento, a
comunicação interna e o estabelecimento de metas mensuráveis e compromissos para o
aprimoramento da maturidade organizacional através do modelo OPM3. Considerando que a
organização utilizada no presente estudo, é uma empresa da área de telecomunicações, não
focada somente no desenvolvimento de projetos, optou-se pela seleção do modelo de
91
Kerzner, op cit.
89
maturidade de Kerzner. Essa escolha justifica-se pelo fato do PMMM possuir um escopo e
uma abrangência adequados para a avaliação da maturidade em gestão de projetos de natureza
mais genérica, além disso, o modelo em questão proporciona um esquema de avaliação
disciplinado, organizado e de fácil aplicação e interpretação.
Ambos os modelos, encontram-se direcionados no mesmo sentido, onde os fatores chaves
a serem utilizados na identificação da maturidade no Gerenciamento de Projetos, podem ser
organizados em cinco grandes partes:
• Ferramentas e Metodologias Empregadas no Gerenciamento de Projetos;
• Profissionais das Equipes de Projetos;
• Comprometimento Organizacional para Projetos;
• Alinhamento de Projetos com a Estratégia da Organização;
• Aplicação de Técnicas e Instrumentos de Gestão de Conhecimento no
Desenvolvimento de Projetos.
Considerando os fatores acima, direcionados para projetos de telecomunicações, que é o
caso do trabalho aqui apresentado, a pesquisa tem condições de avaliar o grau de maturidade
desejado e se existem formas de transferência de conhecimento adquirido durante a
elaboração dos referidos projetos.
Para poder entender cada um dos fatores mencionados, segue a que irão se referir os
questionamentos que serão feitos à organização em questão:
1) Ferramentas e Metodologias Empregadas no Gerenciamento de Projetos:
90
Este fator diz respeito à:
1.1) Existência de ferramentas e metodologias utilizadas no gerenciamento de
projetos;
1.2) Objetivos a serem alcançados;
1.3) Consideração de restrições e riscos;
1.4) Fatores críticos de sucesso;
1.5) Bases de acompanhamento de projetos;
1.6) Controle de qualidade nas ferramentas e metodologias de gerenciamento;
1.7) Apoio da gerência nas práticas de gerenciamento de projetos.
2) Profissionais das equipes de projetos:
São considerados:
2.1) Capacidade de liderança de equipes;
91
2.2) Treinamento em gerenciamento de projetos;
2.3) Desenvolvimento de potenciais gerentes;
2.4) Habilidade para trabalhar sob pressão;
2.5) Flexibilidade em discussões e gerenciamento de conflitos;
2.6) Bons conhecimentos da estrutura interna;
2.7) Experiências já vivenciadas em ambientes corporativos.
3) Comprometimento Organizacional para Projetos92
É notado quando o apoio ocorre dentro das características abaixo:
3.1) Técnicas, contratações, garantia da qualidade, manufatura e contabilidade;
3.2) Existência de um escritório de projetos (PMO);
3.3) Avaliações das necessidades em ambientes com múltiplos projetos.
92
4) Alinhamento de projetos com a estratégia da organização:
Deve-se observar as seguintes características:
4.1) Existência de uma metodologia-padrão que se possa utilizar repetidamente com
alta probabilidade de atingir os objetivos do projeto;
4.2) Projetos estão alinhados com o plano estratégico da organização;
4.3) Apoio organizacional ao desenvolvimento de projetos;
4.4) Excelência e eficiência em projetos;
4.5) Busca de mudanças mínimas no escopo do projeto com o intuito de não perturbar
o desenvolvimento da atividade empresarial;
5) Aplicação de Técnicas e Instrumentos de Gestão de Conhecimento no
Desenvolvimento de Projetos.
Com base nesse item, o estudo irá analisar se existe ou não a presença de técnicas e
instrumentos de gestão do conhecimento levantados no capítulo 3. Seguem as técnicas e
instrumentos que a pesquisa irá avaliar:
93
5.1) Banco de competências, que seriam as “páginas amarelas” da empresa. Base de
links para os indivíduos que detêm o conhecimento;
5.2) Narrativas e histórias orais, presentes, sobretudo em palestras em que os
participantes da equipe de projetos da DPE participam e também nos processos de
benchmarking de soluções dos projetos desenvolvidos;
5.3) Repositórios do conhecimento ocorre quando o conhecimento organizacional
explícito é armazenado e disseminado;
5.4) Transferência do conhecimento por tradição, refere-se ao processo de transmissão
de conhecimento de forma tanto articulada como não articulada;
5.5) Equipes multidisciplinares, que seria agregar diferentes fontes de conhecimento
para o desenvolvimento de projetos específicos.
94
5 ESTRATÉGIA DE PESQUISA
O processo de pesquisa envolve precisamente teoria e realidade.... Na pesquisa
científica, a escolha do método depende, e isto é muito importante, de uma postura
filosófica sobre a possibilidade de investigar a realidade. Há duas tradições em
ciência: positivismo e fenomenologia, ou método quantitativo e qualitativo.... A
estes estão associadas certas suposições e implicações metodológicas..... O que
importa saber é que teorias, técnicas e instrumentos não são neutros, mas criados
dentro de uma destas tradições.
93
Considerando a diversidade da questão e a amplitude das abordagens referentes à “gestão
do conhecimento e gerenciamento de projetos”, procurou-se enfocar a questão o mais
claramente possível tendo como ponto de partida à natureza do problema nos aspectos e
dimensões pertinentes ao tema.
Segundo Roesch
94
, a questão e a hipótese são os elementos básicos para delimitar ou
definir o foco do objeto de pesquisa, não sendo aspectos meramente formais do projeto, mas
os “atores principais” em torno do qual se desenrola o tema e suas indagações.
Optou-se por trabalhar com um estudo de caso, para responder a pergunta-chave
apresentada no capítulo dois, a partir da qual dar-se-á o desdobramento do trabalho, que visa,
em suma, evidenciar respostas às várias dimensões dessa questão central.
Assim, o estudo de caso não é um método, mas a escolha de um objeto a ser estudado. O
estudo de caso tem a finalidade de particularizar e delinear o ambiente, o sujeito ou uma
determinada situação. Amplamente usado em estudos de administração, tem se mostrado o
enfoque privilegiado daqueles que:
• Procuram saber como e por que certos fenômenos acontecem, ou
• Dedicam-se a analisar eventos sobre os quais a possibilidade de controle é reduzida,
ou quando os fenômenos analisados são atuais e só fazem sentido dentro de um
contexto específico.
93
Roesch, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e Pesquisa em Administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
95
Segundo Robert Yin
95
, o método do estudo de caso caracteriza-se pela “capacidade de
lidar com uma completa variedade de evidências – documentos, artefatos, entrevistas e
observações”, sendo que a opção da pesquisadora pelo uso desse método tem a ver com o fato
de que essa abordagem apresenta-se como “um meio de organizar dados sociais preservando o
caráter unitário do objeto social estudado”. O que distingue o método do estudo de caso de
outros métodos de pesquisa, continua o autor anteriormente citado, é que o mesmo “é uma
inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da
vida real, quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde
múltiplas fontes de evidência são utilizadas”.
De forma bastante sintética Robert Yin
96
, apresenta quatro aplicações para esse método:
1. Para explicar ligações causais nas intervenções na vida real que são muito complexas
para serem abordadas pelos “surveys” ou pelas estratégias experimentais;
2. Para descrever o contexto da vida real no qual a intervenção ocorreu;
3. Para fazer uma avaliação, ainda que de forma descritiva, da intervenção realizada;
4. Para explorar aquelas situações onde as intervenções avaliadas não possuam resultados
claros e específicos;
5.1 TIPO DE PESQUISA
Para especificação do plano de pesquisa, toma-se como base a taxionomia apresentada por
Sylvia Vergara
97
, que a classifica quanto aos fins e quanto aos meios:
94
Roesch, op cit.
95
Yin, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. São Paulo: Bookman, 2001.
96
Yin, op cit.
97
Vergara, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 4 Ed. São Paulo: Atlas, 2003.
96
1. quanto aos fins: trata-se de uma pesquisa exploratória e explicativa. Exploratória, visa
o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições, ou seja, prover o pesquisador
de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em questão. Este
tipo de pesquisa proporciona maior familiaridade com o problema, tornando-o mais
explícito e explicativo porque se busca relacionar hipóteses existentes e gerar novas
além de estruturar e sugerir modelos. É também o tipo que mais aprofunda o
conhecimento da realidade, porque explica a razão, o porquê das coisas.
2. quanto aos meios: a pesquisa é bibliográfica, documental, levantamento e estudo de
caso. Bibliográfica porque se baseia em livros que compreendem o universo de
trabalho teóricos desenvolvidos no tema investigado, adotando-se como base, as obras
de Nonaka e Takeuchi, Davenport e Prusak e Martius Rodriguez e documental porque
assemelha-se à pesquisa bibliográfica, mas todavia, as fontes que a constituem são
documentos e não apenas livros publicados e artigos científicos divulgados.
Levantamento (survey), pois caracteriza-se pela interrogação direta das pessoas
envolvidas na elaboração de projetos, cuja opinião é essencial para o referido trabalho.
Os dados coletados no levantamento sofreram um arranjo quantitativo, ou seja, os dados
apresentados são o resultado da média do somatório das respostas das questões relacionadas
as etapas, Embrionária, Executiva, Gerente de Área, Crescimento e Maturidade que compõem
o questionário baseado no modelo de Kerzner, proporcionando resultados numéricos e
gráficos, o método é assim definido por Richardson:
O método quantitativo, como o próprio nome indica, caracteriza-se pelo emprego da
qualificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento
delas por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples como percentual,
média, desvio-padrão, às mais complexas, como coeficiente de relação, análise de
regressão e etc.
5.2 UNIVERSO E AMOSTRA
A empresa estudada é líder nacional o mercado de telecomunicações e está presente no
Brasil desde 1965. Antes dessa empresa surgir, para fazer uma ligação interurbana, por
97
exemplo, esperava-se mais de um dia para conseguir. Naquela época o Brasil possuía apenas
1.326.000 telefones, três sistemas de microondas (Rio de Janeiro-São Paulo-Campinas, Rio de
Janeiro-Belo Horizonte e Rio de Janeiro-Brasília) e alguns circuitos de rádio ligando a capital
do País às capitais dos estados. Para as comunicações internacionais, só existiam 39 circuitos
de voz e alguns canais telegráficos.
Hoje o cenário mudou e o país está ligado ao resto do mundo por todos os meios de
comunicação e conta com os serviços mais avançados em telecomunicações. A organização
selecionada, com seu espírito desbravador e competitivo está sempre em busca de novos
desafios. Por isso sente-se responsável por atender às necessidades de telecomunicações do
País com as melhores soluções e um atendimento diferenciado.
Sua missão é oferecer soluções completas de telecomunicações a todo mercado brasileiro,
incluindo telefonia local, longa distância nacional e internacional, transmissão de dados,
televisão e internet, além de assegurar atendimento em qualquer ponto do território nacional
através de soluções via satélites. O conceito é simples: se existe uma necessidade, essa
empresa tem a solução específica, para cada atividade, empresa ou cliente residencial.
Ela possui a maior rede de telecomunicações do Brasil, reunindo fibras ópticas, cabos
submarinos e satélites e profissionais altamente qualificados.
Seu negócio está voltado para o fornecimento de serviços de telefonia, dados ou internet,
oferecendo um mix ideal entre tecnologia, qualidade, segurança e rentabilidade, tanto para o
mercado corporativo quanto para o residencial e também para o setor público, esses serviços
são chamados internamente de serviços de portfólio, isto é, não necessitam de nenhuma
customização para atendimento das necessidades dos clientes.
Vale ressaltar que os projetos estão ligados diretamente ao mercado corporativo, não
existindo portanto a elaboração de projetos personalizados para o mercado residencial.
No início de 2001, a presidência da empresa reforçou a orientação para que se tentasse
atender as necessidades de todos os clientes, mesmo que para isso fosse necessário o
desenvolvimento de uma solução personalizada. Com isso foi criada uma área de gestão de
98
projetos. Onde essa área elabora projetos com soluções customizadas para atendimento à
demanda dos clientes. E o universo da pesquisa refere-se a essa área.
Onde as principais funções dessa área são:
• Analisar aspectos técnicos, econômicos, legais e operacionais envolvidos numa demanda
específica de Cliente, a ser atendida por projeto especial;
• Gerenciar o processo de atendimento especial como um todo, desde a definição das
premissas de projeto até a assinatura de contrato;
• Coordenar a elaboração de soluções especiais, interagindo com múltiplas áreas
(econômica-financeira, gerência de serviço, engenharia, operação, TI, etc.);
• Identificar oportunidades de negócios, divulgando informações à Força de Vendas, no
sentido de potencializar novas aplicações;
• Interagir com as respectivas gerências de serviços, a fim de sugerir e contribuir no
desenvolvimento de novas funcionalidades aos serviços da empresa selecionada.
Missão:
Desenvolver projetos com prazos e custos compatíveis com o grau de complexidade,
permitindo à Força de Vendas atingirem suas metas e assegurando a rentabilidade do negócio.
A amostra é não probabilística intencional ou por julgamento, sendo definida pela escolha
de experts (profissionais especializados) por ser uma forma de amostragem onde os elementos
escolhidos são uma boa fonte de informação precisa. Segundo Churchill (1998), a
característica chave da amostragem intencional é que os elementos da população são
selecionados intencionalmente. Esta seleção é feita considerando que a amostra poderá
oferecer as contribuições solicitadas.
99
De acordo com Vergara
98
:
Entenda-se aqui por população, não o número de habitantes de um local [...], mas
um conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem
características que serão objeto de estudo. População amostral ou amostra é uma
parte do universo (população) escolhida segundo algum critério de
representatividade.
5.3 SELEÇÃO DOS SUJEITOS
De acordo com Vergara
99
, os sujeitos são aqueles que fornecem os dados para a
pesquisa. Desta forma, os sujeitos da pesquisa são os profissionais, coordenadores e gerentes
do departamento que desenvolve projetos personalizados e as áreas que estão ligadas a esse
departamento no desenvolvimento de projetos. O questionário on-line foi aplicado aos dezoito
profissionais envolvidos na elaboração de projetos envolvendo as áreas em questão e oito
coordenadores e/ou gerentes dessas áreas.
Para envio do questionário, procurou-se considerar os grupos mais representativos na
elaboração de projetos, não sendo considerados estagiários ou profissionais terceirizados, que
normalmente apresentam menor tempo de permanência na empresa além de não possuírem
vínculo empregatício direto.
100
5.4 COLETA DE DADOS
A pesquisa bibliográfica foi baseada em livros, publicações especializadas, sites da
Internet e dissertações com dados pertinentes ao assunto.
98
Vergara, op cit.
99
Vergara, op cit.
100
Laino, Aparecida S. de. Cultura Organizacional e os Papéis da Gestão de Pessoas: Um Estudo de Caso em
Academias de Ginástica. Disponível em: https://www.kmpress.com.br. Disponível em: 15/11/2006.
100
A pesquisa de campo foi realizada através de questionário on-line, inserido no Anexo
A. Conforme mencionado anteriormente, o questionário foi baseado no modelo de
maturidade PMMM, de Kerzner
101
, além do questionário, foram analisados também os
processos adotados pelo departamento selecionado que definem o modo como o departamento
em questão faz o gerenciamento de projetos.
O período de análise compreende-se de Janeiro de 2006 a Outubro de 2006, envolvendo
o departamento selecionado e as áreas que estão ligadas a esse departamento na elaboração de
projetos diferenciados.
5.5 TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados foram trabalhados de acordo com o modelo proposto por Kerzner, isto é, eles
foram codificados e estruturados de forma a encontrarmos o nível de maturidade na
elaboração de projetos que a organização selecionada encontra-se onde através do nível de
maturidade a pesquisa pode identificar a existência ou não de técnicas de transferência do
conhecimento, com embasamento no referencial teórico apresentado.
Antes do questionário ser enviado, foi explicado ao entrevistado o objetivo, a relevância
da pesquisa e a importância de sua colaboração, além de ser garantida sua confidencialidade.
Buscou-se um questionário simples e abrangente capaz de responder adequadamente os
objetivos da pesquisa. O questionário foi baseado na metodologia de Kerzner, levando-se em
consideração as Médias dos Consultores de Projetos, as Médias dos Coordenadores/Gerentes
e a Média Geral. Foram feitas vinte perguntas com o objetivo de auxiliar a organização
selecionada fornecendo os dados necessários para resposta a questão chave.
5.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
101
Kerzner, op cit.
101
Segundo Churchill
102
, a característica chave da amostragem por julgamento é que os
elementos da população são selecionados intencionalmente. Esta seleção é feita considerando
que a amostra poderá oferecer as contribuições solicitadas. Caso isso não ocorra, esse tipo de
amostragem terá pouca ou nenhuma validade.
Em pesquisas com amostragem intencional, geralmente, se escolhe casos considerados
"típicos" da população em estudo para fazer parte da amostra. É muito comum que experts
(especialistas) sejam escolhidos a dar seu depoimento, considerando que eles detêm
conhecimento do assunto que está sendo pesquisado. Porém, os experts, freqüentemente,
apresentam diferentes visões a respeito do melhor caminho para escolher os elementos mais
representativos da população, ou para decidir quais, dentre o grupo escolhido, seriam os mais
representativos. Em cima dessa afirmação, Kish
103
argumenta que algumas vezes os
pesquisadores questionam que, com o uso de amostras por julgamento, ao invés de uma
população real, se estaria criando um universo hipotético. O problema é que a inferência de
dados empíricos de um universo hipotético não leva a resultados úteis se a lacuna entre este
universo e a população real for muito grande.
Verificou-se que um dos principais usos da amostragem por julgamento é a seleção de
algumas localidades para representar um país. Porém, a amostra de uma ou mais localidades
não são suficientes para representar o perfil de um país. Hansen, Hurwitz e Madow
104
concordam que o método de amostras por julgamento é enviesado, e argumentam que o viés
provavelmente poderá ser menor se forem selecionadas mais de uma localidade.
Usualmente, a amostragem por julgamento é associada a uma variedade de vieses. Os
autores Aaker, Kumar e Day
105
citam o seguinte exemplo:
Uma entrevista realizada em um shopping center pode superestimar um perfil
de respondente, pois as pessoas que fazem compras são, provavelmente, pessoas
amigáveis e que possuem tempo disponível. Muitas vezes, essas características não
102
Churchill, Gilbert A. Jr; Iacobucci, Dawn.. Marketing Research: methodological foundations (with InfoTrac). 9. ed. Ohio:
South-Western College Pub, 2004
103
Kish, Leslie. Survey sampling. Ohio: John Wiley & Sons, Inc, 1965.
104
Hansen, Morris H; Hurwitz, William N e Madow, William G. Sample survey methods and theory. Vol. I. New Tork: John
Wiley & sons, Inc., 1966.
105
Aaker, David.; Kumar, V. e Day, G. Marketing research. Massachusetts: John Wiley & Sons, Inc. 1995.
102
estão de acordo com os objetivos do estudo e dificilmente será possível quantificar o
resultado deste viés, pois o procedimento da amostragem não é bem especificado.
Sabe-se que o tamanho e a direção de erros decorrentes de amostras por julgamento
são desconhecidos, e as declarações estabelecidas a partir dos resultados da pesquisa
não são significativas. Entretanto, a amostra por julgamentos é válida, se ela se
mostrar melhor que a amostra por conveniência.
O método empregado tem algumas limitações especialmente quanto ao fato de fornecer
pouca base para generalizações científicas uma vez que, por estudar uma organização apenas,
não se constitui em amostra da população e, por isso, não há possibilidades de generalizações.
Na elaboração do questionário o emprego exclusivo de questionário estruturado para a
investigação da utilização de conceitos, técnicas e instrumentos de gestão do conhecimento no
gerenciamento de projetos impede a possibilidade de revelação como por exemplo do medo
da identificação da identidade do respondente e possíveis punições, um pequeno grau de
controle sobre a coleta de dados, pois não existe a possibilidade de se medir como os
entrevistados estavam psicologicamente, já que o fator psicológico pode influenciar
positivamente e/ou negativamente nos resultados.
6 ESTUDO DE CASO – ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO
Neste capítulo são apresentadas a análise do questionário e a interpretação dos dados por
ele gerados, abordando também os dados observados na pesquisa bibliográfica.
6.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO
Foi enviado um questionário on-line, tendo como objetivo a coleta de informações
referentes ao gerenciamento de projetos para verificar a presença ou não de técnicas e
instrumentos de gestão do conhecimento levantadas no referencial teórico.
A pesquisa não considerou nenhum projeto específico para fazer a avaliação. Nesse
período, o departamento selecionado recebeu a solicitação para o desenvolvimento de
aproximadamente 1300 projetos, o que significa uma média de 130 projetos mês.
103
Desse total de 1300 projetos, tem-se a seguinte distribuição:
• 8% perdidos, isto é, o cliente que solicitou o contrato para área de vendas, fechou
contrato com o concorrente;
• 15% ganhos; isto é, o cliente aceitou o projeto e assinou contrato com a organização
selecionada;
• 15% em negociação, isto é, são projetos que a força de vendas (solicitante) ainda não
informou se a organização selecionada foi a escolhida pelo cliente;
• 31% descartados, isto é, são projetos que foram entregues a força de vendas e ela ou o
cliente desistiram do mesmo;
• 31% cancelados, isto é, são projetos que sequer chegaram a ser desenvolvidos. E as
causas mais prováveis para o cancelamento de um projeto são: prazo para entrega do
projeto não atende e/ou não existe solução viável para atendimento.
Com o objetivo de auxiliar ao departamento selecionado fornecendo dados necessários à
avaliação, buscou-se um questionário simples e abrangente capaz de responder
adequadamente os objetivos da pesquisa. O questionário foi baseado na metodologia de
Kerzner, levando-se em consideração as Médias dos Consultores de Projetos (normalmente
chamados de gerentes de projetos), as Médias dos Coordenadores/Gerentes e a Média Geral.
Foram enviados 26 questionários, sendo 18 questionários para Consultores de Projetos e 8
questionários para Coordenadores e ou Gerentes.
Cabe ressaltar que terceirizados e estagiários não foram considerados neste estudo.
6.2 ANÁLISE DOS DADOS DO QUESTIONÁRIO
104
Os dados coletados referente ao questionário de avaliação do Nível de Maturidade em
Gestão de Projetos, estão apresentados de acordo com a sua análise estatística demonstrados,
junto ao texto, em tabelas e gráficos necessários à compreensão do modelo proposto por
Kerzner
106
.
Os resultados dos testes são dados:
• sob forma numérica: o sistema de pontuação foi traduzido da seguinte forma, uma
pontuação alta (geralmente igual ou superior a seis (+6)), no somatório das
questões específicas conforme tabela abaixo, indica que aquele estágio de
evolução para maturidade já foi atingido e estágios com escores muito baixos
indicam que aquele estágio ainda não foi atingido.
Tabela 3 – Etapas do nível de maturidade
Etapa Somatório das Respostas das Questões
Embrionária 1, 3, 14, 17
Executiva 5, 10, 13, 20
Gerente de Área 7, 9, 12, 19
Crescimento 4, 6, 8, 11
Maturidade 2, 15, 16, 18
Fonte: Kerzner (2006)
• sob forma gráfica: enquadrando os dados númericos para uma melhor visualização
do estágio alcançado.
6.2.1 Resultados Obtidos com a Aplicação do questionário.
106
Kerzner, op cit.
105
Na avaliação sugerida por Kerzner
107
, os critérios adotados pelo PMI no gerenciamento de
projetos, encontram-se inseridos em seus questionamentos, portanto, o questionário traz em
seu conteúdo subsídios necessários para verificação do status de maturidade no gerenciamento
de projetos de telecomunicações com base nas prerrogativas da gestão de projetos e
possibilitando a identificação da existência ou não de técnicas e instrumentos de gestão do
conhecimento na gestão de projetos.
Tabela 4 – Visão Geral das Respostas do Questionário
Etapas
Geral
Consultores de
Projetos
Coordenadores e/ou
Gerentes
Embrionária (1, 3, 14,
17)
-1,49
-3,61 0,63
Executiva (5, 10, 13,
20)
-2,07
-3,89 -0,25
Gerente de Área (7, 9,
12, 19)
-2,24
-1,72 -2,75
Crescimento (4, 6, 8,
11)
-0,66
-0,94 -0,38
Maturidade (2, 15,
16, 18)
-3,13 -3,89 -2,38
Fonte: Elaborada pela autora
Para uma análise mais focada, separou-se os resultados da aplicação do questionário para
os Consultores de Projetos, posteriormente os resultados dos Coordenadores e/ou Gerentes e
por último analisou-se a média geral.
107
Kerzner, op cit.
106
Como se pode observar na tabela e análise gráfica abaixo, as médias dos Consultores de
Projetos estão muito baixas, não tendo nenhuma média maior ou igual a 6 (seis), ou seja, isso
demonstra que a Etapa Embrionária ainda foi atingida, e para eles portanto, os gerentes
intermediários, bem como os gerentes seniores e a própria organização ainda não
reconheceram os benefícios e as aplicações da gestão projetos e consequentemente as formas
e ferramentas de transferência de conhecimento não estão sendo utilizadas adequadamente.
A utilização de formas e ferramentas de transferência de conhecimento conforme análise
da pesquisa bibliográfica, podem ajudar a empresa a atingir um nível de maturidade mais
satisfatório e podem também agregar valor na gestão de projetos no sentido que o trabalho
passa a ser executado com o mínimo de mudanças de escopo, reduzindo tempo de elaboração
e podem aumentar a eficiência e eficácia dos projetos.
Média dos Consultores de Projetos
-3,61
-3,89
-1,72
-0,94
-3,89
-3,61
-3,89
-1,72
-0,94
-3,89
-4,00
-3,00
-2,00
-1,00
0,00
1
2
34
5
Figura 18. Média Gráfica das Respostas dos Consultores de Projetos.
Fonte: Elaborada pela autora
Tabela 5 – Visão Numérica das Respostas dos Consultores de Projetos
Etapas
Consultores de
107
Projetos
Embrionária (1, 3, 14,
17)
-3,61
Executiva (5, 10, 13,
20)
-3,89
Gerente de Área (7, 9,
12, 19)
-1,72
Crescimento (4, 6, 8,
11)
-0,94
Maturidade (2, 15,
16, 18)
-3,89
Fonte: Elaborada pela autora
Estabelecendo a mesma análise para as médias obtidas dos Coordenadores e/ou Gerentes,
figura e tabela abaixo, observa-se que apesar das médias serem um pouco melhores que a dos
Consultores, ainda assim não se tem nenhuma nota maior ou igual a 6 (seis), indicando com
isso a mesma tendência analisada para os Consultores, isto é que a Etapa Embrionária ainda
não foi atingida, o que sinaliza a ausência de apoio concreto por parte da alta cúpula da
empresa na gestão de projetos, ainda que a pesquisa tenha identificado a importância e o
ganho efetivo que os projetos elaborados pelo departamento em questão trazem para a
organização selecionada.
108
Média dos Coordenadores/Gerentes
-2,38
-0,38
-2,75
-0,25
0,625
-3
-2
-1
0
1
1
2
34
5
Figura 19. Média Gráfica das Respostas dos Coordenadores e/ou Gerentes.
Fonte: Elaborada pela autora
Tabela 6 – Visão Numérica das Respostas dos Coordenadores e/ou Gerentes
Etapas
Coordenadores e/ou
Gerentes
Embrionária (1,
3, 14, 17)
0,63
Executiva (5, 10,
13, 20)
-0,25
Gerente de Área
(7, 9, 12, 19)
-2,75
Crescimento (4,
6, 8, 11)
-0,38
Maturidade (2,
15, 16, 18)
-2,38
Fonte: Elaborada pela autora
109
Considerando a Média Geral de todos os envolvidos na elaboração de projetos, ficam
corroboradas as análises anteriores, onde pode-se observar que a condução da gestão de
projetos pela organização selecionada ainda não é percebida como um elemento chave e
significativo para alcance do objetivo estratégico da empresa.
Média Geral
-1,49
-2,07
-2,24
-0,66
-3,13
-4,00
-3,00
-2,00
-1,00
0,00
1
2
34
5
Figura 20. Média Gráfica do Somatório das Respostas dos Consultores e
Coordenadores/Gerentes.
Fonte: Elaborada pela autora
Tabela 7 – Visão Numérica do Somatório das Respostas dos Consultores e
Coordenadores/Gerentes
Etapas Geral
Embrionária (1, 3,
14, 17)
-1,49
Executiva (5, 10,
13, 20)
-2,07
Gerente de Área (7, -2,24
110
9, 12, 19)
Crescimento (4, 6,
8, 11)
-0,66
Maturidade (2, 15,
16, 18)
-3,13
Fonte: Elaborada pela autora
Uma empresa não orientada a projetos, que é o caso da empresa selecionada, a gestão
de projetos existe apenas para dar apoio ao desenvolvimento de produtos ou às práticas da
organização, com isso consegue-se entender porque o primeiro estágio rumo a maturidade,
que é o estágio Embrionário, onde os gerentes devem reconhecer a necessidade, os benefícios
e as aplicações da gestão de projetos, ainda não foi atingido.
Isso mostra que a organização precisa primeiramente reconhecer a necessidade da gestão
de projetos, seus benefícios e sua aplicabilidade. E uma das formas de se aumentar o nível de
maturidade em projetos é com a utilização de técnicas e instrumentos de gestão de
conhecimento que agregam valor a gestão de projetos. A utilização desses meios poderá
resultar em benefícios muito maiores para o departamento em questão, que seria a
possibilidade do aumento do percentual de projetos ganhos que atualmente está em torno de
15%.
Resumindo em linhas gerais o questionário, pode-se identificar que:
1.
O departamento em questão não utiliza técnicas e instrumentos de gestão do
conhecimento adequados;
2.
A alta gerência da empresa selecionada ainda não reconhece a necessidade da gestão
de projetos. Não reconhecendo essa necessidade, consequentemente, não se reconhece
os benefícios da implementação da gestão de projetos;
3.
O departamento, apesar disso não caber a ele e sim a área de recursos humanos, não
desenvolveu um currículo de gestão de projetos (um ou mais cursos) para o
aperfeiçoamento das qualificações dos consultores de projetos;
111
4.
Utiliza-se um software como sistema de controle de projetos, porém o software é
apenas uma base de dados, não podendo ser utilizado pelos consultores no
desenvolvimento de projetos.
6.3
GERAÇÃO, CODIFICAÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO NO
DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE PROJETOS
A gestão do conhecimento nas organizações envolve a geração, a codificação e
coordenação e a transferência do conhecimento.
Quanto à geração do conhecimento, em particular, acredita-se que a utilização de uma
organização orientada à projetos, agregando os profissionais, poderá apresentar contribuições
significativas no sentido de oferecer uma gama de alternativas de soluções que poderão ser
utilizadas no desenvolvimento de projetos.
Em relação a codificação e coordenação do conhecimento, pode-se explicitar novamente
que as ferramentas utilizadas pelo departamento em questão não são as mais adequadas. Veja
abaixo cada uma das técnicas e instrumentos levantados a partir do referencial teórico deste
trabalho e se elas estão ou não presentes nos projetos da empresa selecionada:
1.
Bancos de competências: Stewart
108
cita as “Páginas Amarelas” da empresa,
que seriam uma base de links não para o conhecimento, mas para os indivíduos
que o detenham. No caso da empresa em questão, não foram desenvolvidos
mapas de conhecimento ou páginas amarelas de forma que os detentores do
conhecimento na organização fossem devida e explicitamente apontados. No
entanto, o “Sistema de Informações de Projetos” utilizado e conhecido como
SIP, é um instrumento que vinculava os projetos às pessoas que estivessem
alocadas aos mesmos. Neste caso, a partir da entrada de palavras-chave no
sistema se pode chegar às pessoas, bem como aos seus projetos
correspondentes. Mas não é possível ter uma busca por conhecimento, do que
108
Stewart, op cit.
112
chamamos de “mapas de conhecimento”, onde por exemplo se pode pesquisar
por projetos relacionados a telefonia ou a internet. Caso houvesse alguma
ferramenta que fizesse as vezes de um banco de “páginas amarelas” para a
organização, chegar-se-ia a resultados extremamente úteis, principalmente na
seleção dos componentes das equipes de projeto, na busca por atributos,
habilidades e conhecimentos especificamente desejáveis para cada caso em
particular.
2.
Narrativas e histórias orais: essa é uma técnica presente sobretudo a partir de
palestras realizadas quinzenalmente referente aos projetos relevantes, tanto
projetos ganhos quanto projetos perdidos, resultando num grau de aprendizado
alto, porém nem todos os projetos são apresentados e os documentos ou
informações apresentadas não são disponibilizados em um sistema ou
diretório, o que dificulta uma pesquisa posterior.
3.
Protótipos: técnica não utilizada.
4.
Cenários e simulações: são elaborados alguns cenários e simulações para um
determinado projeto, mas apenas por questões financeiras, sem ter-se como
objetivo direto o aprendizado ou ganho atrelado.
5.
Metáforas, analogias e modelos: não foram utilizadas ampla e formalmente
estas técnicas por parte do departamento selecionado.
6.
Flutuação e caos criativo: as sessões de brainstorming, através da criação de
um “campo” onde as idéias de cada participante pudessem ser potencializadas
visando o alcance de novas idéias e da inovação em termos das alternativas a
serem perseguidas em cada projeto, eram feitas depois do projeto ter sido
entregue e podem agregar mais valor se foram feitas antes do início dos
projetos.
7.
Repositórios do conhecimento: talvez seja o o principal instrumento de gestão
do conhecimento, porém o mesmo não é implementado de uma forma
113
adequada pelo departamento. Existe um diretório compartilhado no Windows
onde os projetos são arquivados, mas não existe a possibilidade de se
administrar e distribuir as principais bases concebidas para armazenar e
disseminar o conhecimento organizacional explícito.
8.
Comunidades de prática: técnica pouco utilizada, os profissionais envolvidos
na elaboração de projetos são facilitadores de comunidades de prática, mas eles
próprios não trocam muitas informações entre si, exceto quando tem-se as
narrativas orais.
9.
Transferência do conhecimento por tradição: técnica pouco utilizada, alguns
fornecedores desenvolvem e apresentam soluções que fazem ou que podem
fazer parte dos projetos, porém não existe um acordo formal com os esses
fornecedores ou com os fornecedores mais utilizados onde estão explícitas as
condições de transferência de conhecimento.
10.
Equipes multidisciplinares: as equipes da empresa selecionada responsáveis
pela elaboração de projetos e que fazem parte do departamento de gestão de
projetos da empresa selecionada, são necessariamente, multidisciplinares (o
que equivale a dizer multifuncionais). Este era um requisito imprescindível
para a definição das mesmas, pois as diferenças de abordagem, de experiência,
de formação, de área de atuação ou mesmo de cultura, traços de personalidade
e valores influíam diretamente no desenvolvimento dos projetos. Isso é
necessário para que se agregue mais valor.
Um outro ponto a ser destacado é a questão de treinamento, ficou evidenciada a
necessidade da adoção de um plano interno de capacitação em gerenciamento de projetos. O
departamento em questão optou pelo uso da metodologia proposta pelo PMI, porém apenas
20% dos profissionais envolvidos na elaboração de projetos possuem treinamento formal
nessa metodologia e menos de 1% dos profissionais possuem a certificação recomendada pelo
PMI
109
, chamada de PMP (Project Management Professional). Essa discrepância significativa
109
PMI, op cit.
114
no número de profissionais treinados e certificados impactam diretamente nos resultados
obtidos.
Através das conclusões apresentadas, o presente trabalho conclui que uma melhor e
maior utilização das ferramentas de transferência de conhecimento pela empresa selecionada,
podem aumentar o nível de maturidade em projetos e melhorar com isso os níveis de
satisfação dos clientes enfatizando um ganho de receita em projetos, melhorando assim o
índice de projetos ganhos apresentado anteriormente.
115
7
CONCLUSÃO E SUGESTÃO DE NOVAS PESQUISAS
Primeiramente foi realizada uma pesquisa partindo de um contexto que pudesse abranger
os principais conceitos relacionados à gestão do conhecimento, gerenciamento de projetos e
grau de maturidade em projetos abordados por diferentes autores. Além dos conceitos, o
trabalho também investigou os problemas conceituais, teóricos e metodológicos que
envolvem o tema gestão do conhecimento versus gestão de projetos. E buscou evidenciar a
importância e os benefícios do gerenciamento de projetos para empresa em questão.
A pesquisa procurou interpretar os dados estatísticos apresentados de acordo com o
referencial teórico utilizado como base para o presente trabalho.
De acordo com o resultado da pesquisa e o resultado da revisão bibliográfica, pode-se
concluir que o nosso objetivo principal, que é a questão chave deste trabalho pôde ser atingida
com um êxito relativo, ou seja, pode-se mostrar até que ponto as formas e ferramentas de
transferência de conhecimento podem ajudar a empresa selecionada a agregar valor na gestão
de projetos e melhorar com isso sua eficiência na elaboração e gestão de projetos.
Neste contexto, pode-se definir que o primeiro passo a ser dado pelo departamento de
gestão de projetos, é conseguir que os gerentes seniores e a alta gerência da empresa
selecionada reconheçam a necessidade e os benefícios da gestão de projetos. O
comprometimento dos executivos pode reduzir o impacto de muitos obstáculos, tais como,
gerentes de área e funcionários que não apóiam os projetos desenvolvidos, funcionários que
acreditam que a gestão de projetos seja apenas uma moda passageira, funcionários que não
compreendem de que maneira os projetos podem beneficiar a empresa, funcionários que não
compreendem as expectativas dos clientes e as decisões dos executivos, dentre outros.
Pode-se constatar que assim como não existe um reconhecimento por parte dos gerentes
seniores e da alta gerência, as principais técnicas e instrumentos de gestão do conhecimento
levantadas no referencial teórico, também não são utilizadas, e a falta de processos de criação,
estruturação, armazenamento e compartilhamento de conhecimentos, tanto no nível tácito
quanto no plano explícito, fazem grande diferença e falta na condução de projetos.
116
Um outro ponto levantado pela pesquisa é que haviam problemas inerentes ao próprio
ritmo de trabalho e que criavam expectativas para as pessoas envolvidas na elaboração de
projetos que por muitas vezes frustavam as pessoas por completo, seja pela demora no
processo de tomada de decisões, pelo não engajamento dos executivos na gestão de projetos
ou pelo não reconhecimento dos profissionais envolvidos na gestão de projetos. Em termos de
gestão de conhecimento não pode-se dizer que a empresa esteja criando o Chamado Capital
Intelectual, pois ainda não existe uma total combinação dos conceitos propostos por
Edvinsson e Malone e Stewart
110
, que são a integração do capital humano, capital estrutural e
capital do cliente. Além disso, a organização necessita de uma reestruturação nos seus
processos tradicionais básicoas afim de favorecer o fluxo de informações e conhecimento.
Segundo Kerzner
111
, se a empresa não documentar as lições aprendidas, ela poderá
rapidamente regredir, perder conhecimento e voltar a repetir erros do passado.
7.1
TRABALHOS FUTUROS
O presente trabalho é uma abertura para novos estudos, principalmente, aqueles que
tratam da importância da gestão de projetos em uma empresa e quais os benefícios que essa
gestão pode proporcionar. Dessa forma, os espaços abertos acolhem novos estudos que
espelhem as vantagens para uma empresa de telecomunicações de se trabalhar orientada à
projetos, considerando a gestão de projetos como profissão. Pode-se estabelecer uma
continuidade ao presente trabalho, utilizando o modelo OPM3, e com isso pode ou não
corroborar os resultados obtidos. Algumas propostas para trabalhos futuros mais abrangentes
podem ser estabelecidas, tais como: As empresas devem ter um escritório de projetos como
um catalisador da implementação de estratégias organizacionas? A gestão do conhecimento
deve estar inserida em todos os projetos desenvolvidos por uma empresa?
110
Edvinsson, Leif; Malone S. Michael. Capital Intelectual. São Paulo: Makron Books, 1998.
111
Kerzner, op cit.
117
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Paulo: Atlas, 2003.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. São Paulo: Bookman, 2001.
122
ANEXO A – Questionário sobre Maturidade no Gerenciamento de Projetos
desenvolvidos Departamento de Gestão de Projetos de um Empresa do Setor de
Telecomunicações
Empresa X
Mestrado - Gerenciamento de Projetos - Estudo de Caso
Departamento de Gestão de Projetos
Você foi selecionado como uma pessoa chave para participar da pesquisa sobre o uso de
práticas de gestão do conhecimento no gerenciamento de projetos, um estudo de caso em uma
empresa do setor de telecomunicações.
As 20 questões a seguir envolvem a maturidade em gestão de projetos. Seja, por favor, o mais
honesto possível nas suas respostas. Marque a resposta que você considera correta, não aquela
que você imagina que o pesquisador esteja esperando.
O escore varia de -3 a +3, sendo:
-3 (Discordo totalmente)
-2 (Discordo)
-1 (Discordo parcialmente)
0 (Sem Opinião)
+1 (Concordo parcialmente)
+2 (Concordo)
+3 (Concordo totalmente)
Se você precisar de ajuda ou tiver alguma dúvida durante a pesquisa, por favor entre em
contato.
Alessandra Karine
123
Mestrado - Gerenciamento de Projetos - Estudo de Caso
1. A Empresa X reconhece a necessidade da gestão de projetos. Essa necessidade é
reconhecida em todos os níveis da gerência, inclusive pela alta administração.
○ -3 (Discordo Totalmente)
○ -2 (Discordo)
○ -1 (Discordo Parcialmente)
○ 0 (Sem Opinião)
○ +1 (Concordo Parcialmente)
○ +2 (Concordo)
○ +3 (Concordo Totalmente)
2. Existe um sistema para gerenciar tanto o custo quanto o cronograma. O sistema requer
números de encargos financeiros e códigos de conta contábil. O sistema informa variações em
relação aos objetivos planejados.
○ -3 (Discordo Totalmente)
○ -2 (Discordo)
○ -1 (Discordo Parcialmente)
○ 0 (Sem Opinião)
○ +1 (Concordo Parcialmente)
○ +2 (Concordo)
124
○ +3 (Concordo Totalmente)
3. A Empresa X, em todos os níveis gerenciais, tem reconhecido as vantagens passíveis de
serem alcançadas através da implementação da gestão de projetos.
○ -3 (Discordo Totalmente)
○ -2 (Discordo)
○ -1 (Discordo Parcialmente)
○ 0 (Sem Opinião)
○ +1 (Concordo Parcialmente)
○ +2 (Concordo)
○ +3 (Concordo Totalmente)
4. O Departamento em questão tem uma metodologia facilmente identificável de gestão de
projetos, considerando as várias fases do ciclo de vida de um projeto.
○ -3 (Discordo Totalmente)
○ -2 (Discordo)
○ -1 (Discordo Parcialmente)
○ 0 (Sem Opinião)
○ +1 (Concordo Parcialmente)
○ +2 (Concordo)
○ +3 (Concordo Totalmente)
125
5. Os executivos da empresa apoiam fortemente o gerenciamento de projetos, em particular os
desenvolvidos pela área em questão, por meio de palestras, email e inclusive em reuniões
presenciais.
○ -3 (Discordo Totalmente)
○ -2 (Discordo)
○ -1 (Discordo Parcialmente)
○ 0 (Sem Opinião)
○ +1 (Concordo Parcialmente)
○ +2 (Concordo)
○ +3 (Concordo Totalmente)
6. A Empresa X tem compromisso com o planejamento antecipado visando os melhores
padrões de qualidade, com o objetivo de atingir o melhor em matéria de planejamento.
○ -3 (Discordo Totalmente)
○ -2 (Discordo)
○ -1 (Discordo Parcialmente)
○ 0 (Sem Opinião)
○ +1 (Concordo Parcialmente)
○ +2 (Concordo)
○ +3 (Concordo Totalmente)
126
7. As gerências das áreas envolvidas apóiam fortemente os processos internos relacionados ao
gerenciamento de projetos realizados pela Departamento em questão.
○ -3 (Discordo Totalmente)
○ -2 (Discordo)
○ -1 (Discordo Parcialmente)
○ 0 (Sem Opinião)
○ +1 (Concordo Parcialmente)
○ +2 (Concordo)
○ +3 (Concordo Totalmente)
8. A Empresa X, em todos os níveis gerenciais (inclusive área de vendas), faz o possível para
minimizar as mudanças de escopo nos projetos desenvolvidos pelo Departamento em questão.
○ -3 (Discordo Totalmente)
○ -2 (Discordo)
○ -1 (Discordo Parcialmente)
○ 0 (Sem Opinião)
○ +1 (Concordo Parcialmente)
○ +2 (Concordo)
○ +3 (Concordo Totalmente)
127
9. Os gerentes das áreas envolvidas (projetos, processos, engenharia e vendas) estão
comprometidos não apenas com a gestão dos projetos, mas também com o cumprimento dos
prazos estabelecidos para a conclusão dos objetivos.
○ -3 (Discordo Totalmente)
○ -2 (Discordo)
○ -1 (Discordo Parcialmente)
○ 0 (Sem Opinião)
○ +1 (Concordo Parcialmente)
○ +2 (Concordo)
○ +3 (Concordo Totalmente)
10. Os executivos da Empresa X têm bom conhecimento dos princípios da gestão de projetos,
em particular os que envolvem telecomunicações.
○ -3 (Discordo Totalmente)
○ -2 (Discordo)
○ -1 (Discordo Parcialmente)
○ 0 (Sem Opinião)
○ +1 (Concordo Parcialmente)
○ +2 (Concordo)
○ +3 (Concordo Totalmente)
128
11. O Departamento em questão possui um ou mais softwares para serem utilizados como
sistema de controle de projetos.
○ -3 (Discordo Totalmente)
○ -2 (Discordo)
○ -1 (Discordo Parcialmente)
○ 0 (Sem Opinião)
○ +1 (Concordo Parcialmente)
○ +2 (Concordo)
○ +3 (Concordo Totalmente)
12. Os gerentes das áreas envolvidas foram treinados e instruídos em gestão de projetos.
○ -3 (Discordo Totalmente)
○ -2 (Discordo)
○ -1 (Discordo Parcialmente)
○ 0 (Sem Opinião)
○ +1 (Concordo Parcialmente)
○ +2 (Concordo)
○ +3 (Concordo Totalmente)
13. Os executivos da Empresa X compreendem o conceito de responsabilidade e atuam como
responsáveis em determinados projetos.
129
○ -3 (Discordo Totalmente)
○ -2 (Discordo)
○ -1 (Discordo Parcialmente)
○ 0 (Sem Opinião)
○ +1 (Concordo Parcialmente)
○ +2 (Concordo)
○ +3 (Concordo Totalmente)
14. Os executivos da Empresa X reconhecem ou identificam as aplicações do gerenciamento
de projetos nos vários segmentos da empresa.
○ -3 (Discordo Totalmente)
○ -2 (Discordo)
○ -1 (Discordo Parcialmente)
○ 0 (Sem Opinião)
○ +1 (Concordo Parcialmente)
○ +2 (Concordo)
○ +3 (Concordo Totalmente)
15. A Empresa X conseguiu integrar com sucesso o controle de custo e cronograma tanto na
gestão de projetos quanto para os relatórios gerenciais
130
○ -3 (Discordo Totalmente)
○ -2 (Discordo)
○ -1 (Discordo Parcialmente)
○ 0 (Sem Opinião)
○ +1 (Concordo Parcialmente)
○ +2 (Concordo)
○ +3 (Concordo Totalmente)
16. A Empresa X desenvolveu um currículo de gestão de projetos (i.e. mais do que um ou
mais cursos) para o aperfeiçoamento das qualificações dos profissionais envolvidos.
○ -3 (Discordo Totalmente)
○ -2 (Discordo)
○ -1 (Discordo Parcialmente)
○ 0 (Sem Opinião)
○ +1 (Concordo Parcialmente)
○ +2 (Concordo)
○ +3 (Concordo Totalmente)
17. Os executivos da Empresa X reconhecem o que precisa ser feito a fim de ser alcançada a
maturidade em gestão de projetos.
131
○ -3 (Discordo Totalmente)
○ -2 (Discordo)
○ -1 (Discordo Parcialmente)
○ 0 (Sem Opinião)
○ +1 (Concordo Parcialmente)
○ +2 (Concordo)
○ +3 (Concordo Totalmente)
18. A Empresa X considera e trata a gestão de projetos como profissão, e não apenas como
tarefa de tempo parcial.
○ -3 (Discordo Totalmente)
○ -2 (Discordo)
○ -1 (Discordo Parcialmente)
○ 0 (Sem Opinião)
○ +1 (Concordo Parcialmente)
○ +2 (Concordo)
○ +3 (Concordo Totalmente)
19. Os gerentes das áreas envolvidas no desenvolvimento de projetos estão dispostos a liberar
seus funcionários para treinamento em gestão de projetos.
132
○ -3 (Discordo Totalmente)
○ -2 (Discordo)
○ -1 (Discordo Parcialmente)
○ 0 (Sem Opinião)
○ +1 (Concordo Parcialmente)
○ +2 (Concordo)
○ +3 (Concordo Totalmente)
20. Os executivos da Empresa X têm demonstrado disposição para mudanças na maneira
tradicional de conduzir negócios para chegar à maturidade em gestão de projetos.
○ -3 (Discordo Totalmente)
○ -2 (Discordo)
○ -1 (Discordo Parcialmente)
○ 0 (Sem Opinião)
○ +1 (Concordo Parcialmente)
○ +2 (Concordo)
○ +3 (Concordo Totalmente)
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