( PDF ) Centrais de negócios uma forma de organização: um estudo de caso no setor supermercadista do Estado de São Paulo

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CENTRAIS DE NEGÓCIOS UMA FORMA DE

ORGANIZAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO NO SETOR

SUPERMERCADISTA DO ESTADO DE SÃO PAULO

JOSÉ ALBERTO YEMAL

Dissertar3E3 43o apresentada ao

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CENTRAIS DE NEGÓCIOS UMA FORMA DE

ORGANIZAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO NO SETOR

SUPERMERCADISTA DO ESTADO DE SÃO PAULO

JOSÉ ALBERTO YEMAL

Orientador: Prof. Dr. José Paulo Alves

Fusco

Área de Concentração: Engenharia

de Produção

Dissertação apresentada ao

Programa de Pós-Graduação em

Engenharia de Produção da

Universidade Paulista - UNIP, para

obtenção do título de Mestre.

SÃO PAULO

2006

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YEMAL, José Alberto

Centrais de negócios uma forma de organização: um estudo de

caso no setor supermercadista do estado de São Paulo./

José Alberto Yemal. São Paulo, 2006. 176 p.

Dissertação (Mestrado) – Universidade Paulista, 2006.

Área de Concentração: Engenharia de Produção

Orientador: Prof. Dr. José Paulo Alves Fusco

1. Alianças.

2. Redes de Empresas.

3. Centrais de Negócios.

4. Supermercados.

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Dedicatória

III

Dedico este trabalho ao meu filho

Nicholas, por ser a grande inspiração, a

maior razão para realizá-lo e pela sua

paciência e compreensão de minha

ausência nesta fase de nossas vidas.

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Agradecimentos

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Agradecimentos

A minha grande amiga Fernanda e seus pais, Paulo e Miriam, pela

oportunidade, disposição, paciência e por abrirem as portas de sua empresa,

“Supermercado Caçula”, permitindo assim a realização deste trabalho.

Agradeço a Eldrem, da APAS e a Elisângela, da ABRAS, pela preocupação,

disposição e entusiasmo na ajuda pela busca das informações mais

atualizadas.

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Epígrafe

Alguns homens vêem coisas que

existem e perguntam “Por quê?”

Eu vejo coisas que nunca existiram e

pergunto “Por que não?”.

Robert Kennedy

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Sumário

VII

ÍNDICE

RESUMO ........................................................................................................ IX

ABSTRACT..................................................................................................... X

LISTA DE SIGLAS......................................................................................... XI

LISTA DE ILUSTRAÇÕES........................................................................... XII

LISTA DE QUADROS E TABELAS............................................................ XIII

1. APRESENTAÇÃO.................................................................................... 14

1.1. Introdução ............................................................................................... 14

1.2. Objetivos.................................................................................................. 21

1.2.1. Objetivo geral...................................................................................... 21

1.2.2. Objetivos específicos......................................................................... 21

1.3. Justificativa.............................................................................................. 21

1.4. Problema de pesquisa........................................................................... 23

1.5. Hipótese................................................................................................... 24

1.6. Metodologia............................................................................................. 24

1.7. Estrutura.................................................................................................. 28

2. REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................... 34

2.1. Cadeia de fornecimento........................................................................ 34

2.2. Varejo....................................................................................................... 43

2.3. Parcerias................................................................................................. 57

2.3.1. Confiança............................................................................................. 57

2.3.2. Governança corporativa.................................................................... 60

2.3.3. Alianças estratégicas......................................................................... 64

2.3.4. Estratégia competitiva e cooperação no varejo ............................ 68

2.3.5. Vantagem competitiva no processo de cooperação..................... 71

2.4. Redes como forma de organização.................................................... 76

2.4.1. Redes de empresas........................................................................... 77

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Sumário

VIII

2.4.2. Redes de cooperação ....................................................................... 81

2.4.3. Redes difusas e densas.................................................................... 82

2.4.4. Redes de operações.......................................................................... 86

2.4.5. Redes políticas................................................................................... 88

2.4.6. Redes de poder.................................................................................. 90

2.4.7. Redes associativas............................................................................ 94

2.4.8. Redes simultâneas............................................................................. 101

2.4.8.1. Rede física........................................................................................ 102

2.4.8.2. Rede de valor................................................................................... 103

2.4.8.3. Rede de negócios........................................................................... 105

2.5. Centrais de Negócios............................................................................ 108

3. ABORDAGEM METODOLÓGICA........................................................ 119

3.1. Abordagem metodológica do estudo.................................................. 119

4. ESTUDO DE CASO................................................................................. 125

4.1. Supermercados...................................................................................... 125

4.1.1. Origem e evolução............................................................................. 128

4.2. Situação atual das Centrais de Negócios.......................................... 137

4.3. Apresentação da empresa ................................................................... 139

4.4. A Rede Litoral......................................................................................... 141

4.5. Critérios para avaliação........................................................................ 143

4.6. Mapeamento da rede de operações................................................... 144

4.7. Resultados e discussões...................................................................... 155

5. CONCLUSÃO........................................................................................... 161

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................... 163

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Resumo

RESUMO

YEMAL, J.A. Centrais de negócios uma forma de organização: um

estudo de caso no setor supermercadista do Estado de São Paulo.

Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Instituto de Ciências

Exatas e Tecnológicas, Universidade Paulista, 2006.

Palavras-chave: Alianças; Redes de Empresas; Centrais de Negócios;

Supermercados.

Este trabalho apresenta uma abordagem metodológica baseada no conceito

de redes simultâneas, para avaliação da competitividade em redes de

empresas. Adicionalmente, o trabalho apresenta um estudo de caso

emergente no setor supermercadista do Estado de São Paulo, com o

objetivo de ilustrar a aplicação da abordagem em um supermercado

independente. As centrais de negócios sendo uma forma emergente de

organização, onde pequenos e médios supermercados unem-se para formar

uma rede de empresas independentes, mas com alguns objetivos comuns,

onde o principal motivador é adquirir consistência para enfrentar a

concorrência das grandes empresas e corporações. Dessa maneira é

necessário analisar e avaliar as mudanças ocorridas com as organizações

que já utilizam dessa forma de associação, para que outras empresas

interessadas em formar uma central de negócios possam ter informações e

referências sobre as mudanças ocorridas. Para elaborar o referencial teórico

foi realizada uma pesquisa bibliográfica abordando os assuntos pertinentes e

também foram utilizadas informações de outras pesquisas com centrais de

negócios. O estudo foi realizado em um supermercado no litoral paulista,

onde foi aplicado um questionário e levantada as informações necessárias

para mapear a rede de relacionamento e analisar os atores envolvidos

nesses relacionamentos com o supermercado e a central de negócios. O

estudo revelou alguns desequilíbrios na rede de relacionamentos, mas com

o ingresso na central de negócios, pode ser observado as mudanças e

equilíbrio nesses relacionamentos, favorecendo dessa forma o crescimento

e novas oportunidades para o supermercado.

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Abstract

ABSTRACT

YEMAL, J.A. Central of businesses an organization form: A case study

in the supermarket section in Sao Paulo state. Dissertation (Master of

Science in Production Engineering) - Instituto de Ciências Exatas e

Tecnológicas, Universidade Paulista, 2006.

Key words: Alliances; Nets of Companies; Central of Businesses;

Supermarkets.

This work presents a methodological approach based on the concept of

simultaneous nets, for competitiveness evaluation in nets of companies.

Additionally, the work presents a study of emerging case in the supermarket

section of state Sao Paulo, with the objective of illustrating the application of

the approach in an independent supermarket. The businesses headquarters

as an emerging form of organization, where small and medium sized

supermarkets join to form a net of independent companies, but with some

common objectives, where the main reason is to acquire consistence to face

the competition of great companies and corporations. In that way it is

necessary to analyze and to evaluate the changes happened with the

organizations that have already used that association way, so that other

interested companies in forming headquarters of businesses can have

information and references on the happened changes. To elaborate the

theoretical reference, a bibliographical research was accomplished

approaching the pertinent subjects and also information of other researches

were used with headquarters of businesses. The study was accomplished in

a supermarket Sao Paulo coast, where a questionnaire was applied and the

necessary information was got, to map the relationship net and to analyze

the actors involved in those relationships with the supermarket and the

headquarters businesses. The study revealed some unbalances in the net of

relationships, but with the entrance to the businesses headquarters, the

changes and balance in those relationships, can be observed, favoring in that

way the growth and new opportunities for the supermarket.

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Lista de siglas

LISTA DE SIGLAS

ABRAS Associação Brasileira de Supermercados

APAS Associação Paulista de Supermercados

CNs Centrais de Negócios

IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

ICM Imposto sobre Circulação de Mercadorias

IVC Imposto sobre Vendas e Consignações

PIB Produto Interno Bruto

SCM Supply Chain Management

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Lista de ilustrações

XII

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

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Lista de quadros

XIII

LISTA DE QUADROS E TABELAS

Quadro 1 Principais Formatos de Varejo........................................ 50

Quadro 2 Definição de Aliança Estratégica segundo Diversos

Autores................................................................................ 65

Quadro 3 Objetivos e Necessidades da União de Esforços entre

Empresas............................................................................ 70

Quadro 4 Benefícios Conseguidos pelo Consumidor,

Supermercadista, Fornecedor e Funcionário com a

Formação da Rede de Compras .................................... 99

Quadro 5 Atividades ou Funções Desempenhadas por

Participantes nas Redes Simultâneas........................... 107

Quadro 6 Classificação dos Níveis de Dependência e Tipos de

Relacionamento................................................................. 121

Quadro 7 Níveis de Dependência e as Características

Estratégicas........................................................................ 123

Quadro 8 Classificação de Lojas do Setor Supermercadista

segundo a ABRAS............................................................ 127

Quadro 9 O Auto-Serviço Alimentar Brasileiro............................... 135

Quadro 10 Estrutura dos Supermercados Brasileiros..................... 136

Quadro 11 Dados Históricos das Centrais de Negócios................ 138

Quadro 12 Critérios para Avaliação................................................... 143

Quadro 13 Atividades e Atores Envolvidos com o Supermercado

Antes do da Central de Negócios................................... 146

Quadro 14 Atividades e Atores Atualmente envolvidos com o

Supermercado e a Central de Negócios....................... 147

Tabela 1 Mapeamento dos Relacionamentos com o

Supermercado Antes da Central de Negócios............. 156

Tabela 2 Mapeamento dos Relacionamentos Atual do

Supermercado e da Central de Negócios..................... 156

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Apresentação

1. APRESENTAÇÃO

O primeiro capítulo está dividido em sete seções que abrange a

introdução, os objetivos geral e específico, a justificativa, o problema, a

hipótese, a metodologia aplicada e a estrutura com o referencial teórico

utilizado no trabalho.

1.1. Introdução

No final do século XX, as grandes empresas rivalizavam em torno da

manutenção de posições competitivas sustentáveis, já que apenas adquirir

novas vantagens competitivas não era suficiente, uma vez que qualquer

diferenciação poderia facilmente ser copiada por algum concorrente. Pode-

se notar, então, um movimento das empresas em busca da renovação e

integração dos processos anteriores e/ou posteriores aos que já praticavam.

Com isso a cadeia produtiva, como um todo, passou a ser o foco principal de

preocupação das empresas para a permanência no mercado e não mais a

empresa e sua produção de forma individual.

Seguindo o raciocínio de Corrêa (2003) onde afirma que, a

administração da produção é a atividade de gerenciamento de recursos

escassos e processos que produzem e entregam bens e serviços visando

atender às necessidades e aos desejos de qualidade, tempo e custo de seus

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Apresentação

clientes. Assim, toda organização traz dentro de si uma função de produção,

pois cria algum pacote de valor para seus clientes, composto de produtos e

serviços, mesmo que dentro da organização essa função não tenha esta

denominação de produção. Do mesmo modo, as pequenas empresas se

enquadram nesse conceito e ao começarem a se especializar percebem que

precisam seguir o caminho idêntico ao das grandes organizações. Mas o

problema é “como”, já que encontram um fator limitante: a falta de recursos.

Para Olave & Amato Neto (2001) foi a partir do crescimento da

internacionalização da economia que se intensificou a necessidade da

reorganização dos fatores produtivos e os modos de gestão empresarial com

a finalidade de compatibilizar a organização com padrões internacionais de

qualidade e produtividade. As organizações dessa maneira passam a adotar

novas formas de gestão do trabalho, nos seus produtos e nos seus

processos produção, inovando na preocupação de se ajustar com as

exigências mundiais.

As empresas que sentem mais rápido os efeitos das mudanças em

função de estarem na ponta da cadeia produtiva, de se relacionarem

diretamente com o cliente final e que, na sua maioria, são de pequeno e

médio porte, são as empresas varejistas. No varejo é onde as maiores

barreiras são enfrentadas em função do porte das empresas, da total

dependência de seus fornecedores e da pouca influência sobre a sua cadeia

produtiva.

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Apresentação

Enquanto a indústria conseguia obter novas formas de vantagem

competitiva, o varejo passou a sofrer o impacto do acirramento da

concorrência. No Brasil esse processo se tornou marcante na década de 90

com a entrada de grandes grupos varejistas internacionais, que impunham

condições aos fabricantes e, dessa forma, prejudicavam o pequeno

comerciante local. Baseados nas iniciativas dos segmentos industriais,

usando o exemplo de modelos de países europeus e apoiados nas políticas

de diferenciação de preços para grandes volumes de compra, os pequenos

varejistas começaram a se articular formando associações ou cooperativas,

com o objetivo inicial de obter benefícios das compras em grande escala e

de um maior poder de barganha junto aos seus fornecedores. A partir

dessas primeiras parcerias começaram a se estruturar outros tipos de

alianças estratégicas, onde os objetivos não se restringem apenas a redução

de custos nos processos de compra, mas envolve também a aquisição de

conhecimento, informação, tecnologia e outras fontes que pudessem se

constituir em vantagens competitivas, como também uma maior eficiência

administrativa e operacional.

Podemos notar essas mudanças e transformações de forma mais

acentuada no setor de supermercados, onde a concorrência de grupos

internacionais e das grandes redes nacionais torna esse setor um dos mais

disputados. Considerando que, no sentido mais atual, o objetivo é a

permanência no mercado de pequenas e médias empresas e uma

alternativa para a profissionalização, pequenos supermercadistas têm unido

esforços para formar, em um primeiro momento, as chamadas “centrais de

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Apresentação

compras”. A estratégia é criar escala, evitar intermediários e comprar

produtos básicos e de alto giro diretamente da indústria.

Dentro deste contexto, Marques & Alcântara (2004) concordam que

se antes o gerenciamento estratégico da sua cadeia de suprimentos era

pouco relevante, principalmente para as empresas supermercadistas,

atualmente, essas empresas vêm buscando reestruturar suas atuações no

mercado com estratégias que consolidem maior interação entre elas e seus

parceiros. Dessa forma, essas empresas estão aderindo a um intenso

programa de modernização, investindo em tecnologias de informação e

comunicação.

No momento em que os supermercados passam a utilizar as

informações coletadas em seus terminais de vendas e repassam essas

informações a seus fornecedores visando reorganizar o fluxo de suprimento,

de acordo com o que os clientes compram e valorizam, percebem

oportunidades de agregar valor a partir de um maior e mais adequado

sortimento de produtos e serviços (SILVA & FISCHMANN, 1999).

A idéia é justamente reunir forças e criar sinergia entre as empresas

associadas, desenvolvendo uma melhoria no atendimento e na qualidade

dos serviços. Numa conseqüente evolução da estratégia do associativismo,

além de se concentrar na logística e na obtenção de preços melhores nas

negociações de compra com os fornecedores, é implementar uma

padronização nas lojas, no atendimento e no marketing da rede e por

conseqüência na imagem dos associados. Com uma visão de longo prazo,

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Apresentação

tais redes podem, por exemplo, planejar a construção de centros de

distribuição e armazenagem, ou investimentos em tecnologias inovadoras.

Por outro lado, no curto prazo elas podem trabalhar aspectos ligados a

marca, uniformes para os funcionários, letreiros para loja e a emissão de

cartão de crédito próprio de compra, facilitando o financiamento para os

clientes. A conseqüência dessa evolução é o surgimento das Centrais de

Negócios.

Mas como toda inovação e novos modelos de organização existem

também as dificuldades e os problemas gerados pela formação de uma

Central de Negócios, como a integração de diferentes culturas

organizacionais, a garantia dos direitos e identidades individuais e os

interesses individuais prevalecendo sobre os interesses coletivos. Os

problemas envolvendo a bi-tributação em função das compras serem

efetuadas pelas centrais e depois repassadas aos supermercados

associados ou pelo alto custo do frete causado pela entrega individual para

cada empresa.

Mesmo com essas dificuldades, as Centrais de Negócios no setor de

supermercados já movimentam no Brasil mais de R$ 14 bilhões, o que

equivale a 14% do faturamento do setor. Só em 2004, registrou 7,9% em

aumento de vendas em reais, sendo o Estado de São Paulo o responsável

por 18% desse crescimento. No mundo são aproximadamente 50% dos

estabelecimentos fazendo parte integrante de Centrais de Negócios

(SOUZA, 2004).

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Apresentação

Para Aguiar & Concha-Amin (2006) a questão que se coloca, diante

das transformações atuais, é se as mudanças estruturais têm sido no

sentido de aumentar o poder de mercado dos varejistas. Embora esta

questão seja de extrema relevância nos dias atuais, a literatura brasileira

tem dado pouca atenção às características da reestruturação do varejo,

recentemente. Ainda os autores afirmam que o último estudo aprofundado

visando caracterizar o setor supermercadista brasileiro foi realizado por

Cyrillo (1987), referente às três décadas anteriores a 1987. Outros autores

focalizaram questões especificas referente ao setor varejista, tal como

Wilder (2003), que investigou as estratégias associativas dos pequenos

supermercados, Sesso Filho (2003), que desenvolveu um histórico da

evolução dos supermercados no Brasil e Sesso Filho & Guilhoto (2004), que

dimensionaram o setor supermercadista dentro da matriz insumo-produto

brasileira. Já Souza (2004) que efetuou um levantamento da situação atual e

a evolução das Centrais de Negócios no Brasil e mais recentemente Pousa

(2006) que classificou o estágio do ciclo de vida das Centrais de Negócios

no setor supermercadista do Estado de São Paulo.

Aguiar & Concha-Amin (2006) afirmam ainda, que há uma lacuna na

literatura econômica brasileira sobre a estrutura do setor supermercadista,

em anos recentes, a qual impede maior compreensão sobre o que está

ocorrendo no setor de varejo. Por um lado, os dados e informações

apresentados em diversos estudos sugerem indiretamente, que a estrutura

do segmento supermercadista brasileiro tem mudado drasticamente. Por

outro lado, a literatura recente referente ao varejo brasileiro mostra-se

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Apresentação

carente de estudos que discutam, em profundidade, as várias dimensões

das mudanças estruturais pelas quais têm passado o setor. Os autores

admitem que as estratégias empresariais sejam decorrências da estrutura de

mercado, a caracterização das mudanças estruturais deveria ser o ponto de

partida para a compreensão dos impactos das diferentes estratégias

adotadas por supermercados. Para os autores o conhecimento das

características é de fundamental importância para as empresas que já se

encontram, ou pretendem entrar, no mercado, para que possam delinear

estratégias mais adequadas.

As Centrais de Negócios sendo uma nova forma de organização

necessitam obter informações, análises e estudos mais profundos para que

as empresas que venham a integrar ou já estejam integradas a uma Central

de Negócios possam avaliar de alguma maneira o grau de relacionamento

com todos os atores envolvidos nesse tipo de aliança. A proposta deste

trabalho é apresentar uma forma de análise desse tipo de organização

aplicando uma abordagem metodológica de análise de redes simultâneas.

Através dessa abordagem, espera-se encontrar uma mudança significativa

no poder de relacionamento entre os atores envolvidos na rede do

supermercado analisado com sua entrada a uma central de negócios.

Contudo este estudo deverá ser mais aprofundado e aplicado em mais

empresas, e assim, poder contribuir com informações para avaliar as

vantagens e desvantagens das empresas na participação em uma Central

de Negócios.

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Apresentação

1.2. Objetivos

1.2.1. Objetivo geral

Apresentar uma abordagem metodológica baseada no conceito de

redes simultâneas, analisando o nível de dependência dos relacionamentos

de uma central de negócios, utilizando-se de um estudo de caso.

1.2.2. Objetivos específicos

Identificar os atores e atividades exercidas na rede e nas alianças de

um supermercado em razão de seu ingresso em uma central de negócios.

Analisar a atuação dos respectivos atores e seu grau de dependência,

mapeando o nível de relacionamento existente entre eles.

Comparar as mudanças ocorridas no nível de relacionamento e

dependência entre os atores da rede.

1.3. Justificativa

Com a globalização se tornando cada vez maior e irreversível, e com

a estabilidade econômica, o Brasil tornou-se atrativo para novos

investimentos de empresas estrangeiras que buscam em países emergentes

expandir ou criar novos negócios. Com isso, muitas empresas nacionais

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Apresentação

procuraram de alguma forma enfrentar essa concorrência através de novos

investimentos ou através de novas parcerias ou alianças. No setor varejista,

as empresas que mais procuraram investir ou instalar novas unidades no

Brasil foram as grandes redes de supermercados como o Carrefour, Wal-

Mart e Sonae. Muitas fusões e aquisições marcaram o setor com a redução

das redes de supermercados de origem nacional e de pequenos e médios

supermercados. Para conseguir sobreviver e até expandir seus negócios, os

pequenos e médios supermercados começaram a criar2ncsiçõal,

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Apresentação

los com os valores apresentados pelos mesmos indicadores após a sua

associação a uma central de negócios. No entanto, os resultados após a

mudança, poderão estar sendo influenciados por contingências do mercado,

tais como, aumento do poder de compra dos consumidores, uma situação de

deflação ou até um aumento da oferta de produtos no mercado. Todos esses

fatores, podem de alguma maneira, não demonstrar a verdadeira vantagem

conseguida mediante a associação à uma central de negócios. Com isso, a

aplicação do modelo proposto pode auxiliar e agregar informações que

ajudem no estabelecimento de estratégias competitivas, e demonstrar o

nível de dependência apresentado pelos relacionamentos existentes entre

os elos da rede onde o supermercado está inserido. A utilização da

abordagem de redes simultâneas pode evidenciar, assim, a situação

competitiva da rede onde se insere uma dada empresa.

1.4. Problema de pesquisa

Considerando-se as questões e tendências levantadas até o momento

e a relevância do tema proposto, o presente trabalho busca responder às

seguintes questões:

1. Como analisar a relação de dependência entre os atores

envolvidos na cadeia alimentícia do ponto de vista de um

supermercado independente?

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Apresentação

2. Quais as mudanças na relação de dependência entre os atores

envolvidos com um supermercado independente depois do seu

ingresso em uma central de negócios?

1.5. Hipótese

Como hipótese à resposta do problema levantado:

1. A utilização da abordagem metodológica baseada em redes

simultâneas, associada à classificação do nível de dependência

proposto por Gattorna & Walters (1996), permite identificar o

grau de dependência existente nas alianças entre os atores

envolvidos em uma determinada rede de operações, podendo

ser utilizada como uma das diretrizes para a formulação de uma

estratégia competitiva.

2. O ingresso em uma central de negócios permite um maior

equilíbrio nos relacionamentos dos atores envolvidos com o

supermercado, favorecendo condições mais sólidas para

sustentar o crescimento dos negócios explorados.

1.6. Metodologia

ANDRADE (2001) expressa que a pesquisa científica é um

procedimento baseado no raciocínio lógico, que encontra solução para

problemas propostos utilizando-se de métodos científicos. Dessa forma,

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Apresentação

métodos científicos são os caminhos que a ciência busca para aumentar o

conhecimento. Para o autor, os métodos de abordagem classificam-se em:

• Método dedutivo: é o caminho das conseqüências, partindo-se de

teorias e leis gerais podem-se prever fenômenos particulares;

• Método indutivo: parte-se do particular para o geral, e são nas

constatações do particular que se levam as teorias e leis gerais;

• Método hipotético-dedutivo: uma hipótese é testada, determinando

se as deduções dela obtidas são corroboradas pela observação;

• Método dialético: consiste em um modo esquemático de

explicação da realidade que se baseia em oposições e em

choques entre situações diversas ou opostas.

RUIZ (2002) separa os tipos de pesquisa quanto ao problema e

quanto à natureza ou gênero da pesquisa. Os tipos quanto ao problema são:

• Pesquisa exploratória: o problema é pouco conhecido ou quando

as hipóteses não foram claramente definidas;

• Pesquisa teórica: o objetivo é ampliar generalizações, estruturar

sistemas e modelos teóricos e capacidade de reflexão e de

síntese;

• Pesquisa aplicada: toma certas leis ou teorias mais amplas como

ponto de partida, investiga, comprova ou rejeita hipóteses

sugeridas pelos modelos teóricos;

Quanto à natureza ou gênero, o autor classifica da seguinte forma:

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Apresentação

• Pesquisa de campo: consiste na observação dos fatos que estuda,

permite o estabelecimento de relações constantes entre

determinadas condições;

• Pesquisa de laboratório: pode ser experimental e não

experimental, permite que o pesquisador produza fenômenos em

condições de controle;

• Pesquisa bibliográfica: qualquer espécie de pesquisa supõe e

exige pesquisa bibliográfica prévia, consiste no exame do

manancial de bibliografias.

GIL (2002) define pesquisa como sendo procedimentos racionais e

sistemáticos que têm o intuito de proporcionar respostas aos problemas

propostos, em outras palavras, a pesquisa pode ser definida como uma

investigação realizada por meio de processos científicos.

A pesquisa pode ser classificada a partir de dois fatores básicos: os

objetivos e os procedimentos técnicos utilizados (GIL, 2002). As pesquisas

referentes aos fatores com base nos objetivos dividem-se em:

• Pesquisa exploratória: proporcionar maior familiaridade com

problemas para torná-los mais explícitos - pesquisa bibliográfica e

estudo de caso;

• Pesquisa descritiva: estabelecimento de relações entre variáveis,

com utilização de técnicas padronizadas para coleta de dados;

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Apresentação

• Pesquisa explicativa: identifica os fatores que determinam ou que

contribuem para a ocorrência dos fenômenos.

As pesquisas baseadas nos procedimentos técnicos utilizados são:

• Pesquisa bibliográfica: desenvolvida com base em materiais já

elaborados;

• Pesquisa documental: estudos em materiais que ainda não

receberam tratamento analítico;

• Pesquisa experimental: é utilizado para testar hipóteses que

estabelecem relação causa e efeito entre as variáveis;

• Pesquisa ex-post fact: desenvolvidos a partir do fato passado, o

pesquisador não dispõe de controle sobre as variáveis

independentes;

• Pesquisa coorte: pode ser prospectivo, elaborado no presente com

previsão de acompanhamento determinado, ou retrospectivo,

baseado em registros passados com seguimento até o presente;

• Estudo de caso: pesquisador realiza a maior parte do trabalho

pessoalmente, pois é importante a experiência;

• Estudo de campo: explicar as variáveis causais de determinado

fenômeno em situações complexas.

Segundo o conceito de GIL (2002), a análise de dados pode ser

dividida em dois métodos:

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CENTRAIS DE NEGÓCIOS UMA FORMA DE ORGANIZAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO NO SETOR

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Apresentação

• Quantitativo: relacionado a números, estatística;

• Qualitativo: busca descrever o comportamento de variáveis e

situações.

O presente estudo faz uso da pesquisa do tipo exploratória com

estudo de caso (GIL, 2002), onde se pode compreender os fenômenos e

buscar indícios que confirmem as hipóteses utilizadas. Utiliza-se da pesquisa

bibliográfica (GIL, 2002 e RUIZ, 2002) de forma a se obter um embasamento

teórico dos assuntos abordados. Para descrever o comportamento da

pesquisa, o método utilizado para analisar os dados é o qualitativo, com o

levantamento dos dados, sendo efetuado através de entrevista direcionada.

1.7. Estrutura

Este trabalho está dividido em cinco capítulos. O primeiro trata da

introdução acerca do tema, dos objetivos, da justificativa pelo tema, do

problema levantado, da hipótese sugerida, da metodologia utilizada e da

estrutura do trabalho. A estrutura deste trabalho está baseada no diagrama

de argumentação (figura 1).

Legenda

2° nível de subdivisão temática

1° nível de subdivisão temática

Divisão temática

Divisão estrutural do estudo

Título

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CENTRAIS DE NEGÓCIOS UMA FORMA DE ORGANIZAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO NO SETOR

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Apresentação

Figura 1 - Diagrama de argumentação geral

(Fonte: Elaborado pelo autor)

ABORDAGEM

METODOLÓGICA

BASEADA EM REDES

SIMULTÂNEAS

(Capítulo 3)

ABORDAGEM

METODOLÓGICA

Rede Física

Rede de

Negócios

Rede de

Valor

Redes

Simultâneas

REFERENCIAL

TEÓRICO

(Capítulo 2)

CADEIAS DE

FORNECIMENTO

VAREJO

PARCERIAS

REDES COMO

FORMA DE

ORGANIZAÇÃO

Confian ça

Governança

Corporativa

Alianças

Estratégicas

Estratégia

Competitiva

Cooperação

Vantagem

Competitiva

no Processo

Redes de

Empresas

Redes de

Cooperação

Redes

Difusas e

Densas

Redes de

Poder

Redes

Associativas

Redes

Políticas

Centrais de

Negócios

Redes

Políticas

CONCLUSÃO

(Capítulo 5)

ESTUDO DE

CASO

(Capítulo 4)

SUPERMERCADOS

SITUAÇÃO ATUAL

DAS CENTRAIS DE

NEGÓCIOS

APRESENTAÇÃO

DA EMPRESA

A REDE LITORAL

Origem e

Evolução

CRITÉRIOS PARA

AVALIAÇÃO

MAPEAMENTO DA

REDE DE

MAPEAMENTO DA

REDE DE

OPERAÇÕES

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SETOR SUPERMERCADISTA DO ESTADO DE SÃO PAULO

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Apresentação

Figura 2 - Diagrama do referencial teórico

(Fonte: Elaborado pelo autor)

REFERENCIAL TEÓRICO

(Capítulo 2)

CADEIAS DE

FORNECIMENTO

ALCÂNTARA (1997),

AMATO NETO (2000)

ARNOLD (1999)

CHAPMAN et al. (2000)

CHRISTOPHER (1997)

CORRÊA & PROCHNO (1998)

COX et al. (1995)

LEE & BILLINGTON (1993)

LAMBERT et at. (1998)

MARQUES & ALCÂNTARA (2004)

MENTZ ER et al. (2001)

PIRES (2004)

PIRES (2001)

POIRIER & REITER (1996)

SEGRE & BASTOS (2000),

VOLLMANN & CORDON (1996)

VOLLMANN et al. (1996)

VAREJO

BERMAN & EVANS apud

OLIVEIRA (2005)

GIULIANI (2003)

KEPPLER et al. (2005)

LEVY & WEITZ (2000)

MARONICK & WALKER apud

PARENTE (2000)

MORGADO & GONÇALVES (1999)

OLIVEIRA (2005)

PARENTE (2000)

PARCERIAS

REDES COMO FORMA

DE ORGANIZAÇÃO

SACOMAN O NETO (2004)

CASTELLS (1999)

NORTH (1990)

PORTER (1999)

Confiança

ARRUDA & ARRUDA (1998)

BUZZELL & ORTMEYER (1996)

FUSCO (2004)

HUMPHREY & SCHMITZ (2002)

LEWICKI & BUNKER (1996)

NOOTEBOOM (1999)

Governança

Corporativa

AGUIAR (2001)

ANDRADE & ROSSETTI (2004)

BUOSI (2005)

FIGUEIREDO et al. (2000)

HUMPHREY & SCHMITZ (2000)

IBGC (2006)

JESSOP (1988)

NOHRIA apud BUOSI (2005)

WILLIAMSON (1985)

Alianças Estratégicas

KLOTZLE (2003)

BROWN & PATTINSON (1995)

DAS & TENG (2000)

DUSSAUGE & GARRETE (1997)

GARAI (2003)

GLAISTER & BUCKLEY (1998)

GULATI (1998)

HAGEDOORN (1993)

HAGEDOORN & NARULA (1996)

KLOTZLE (2003)

LIPNACK & STAMPS (1994)

LORANGE & ROOS (1996)

OSBORN et al. (1998)

PARKHE (1991)

PORTER (1989)

TEECE (1992)

THOMPSON Jr. & STRICKLAND III (2004)

TROCCOLI & SOARES (2003)

TSANG (1999)

VYAS et al. (1995)

VARADARAJAN & CUNNINGHAN (1995)

YOSHINO & RANGAN (1996)

Estratégia Competitiva

e Cooperação no Varejo

AMATO NETO (2000)

FLEURY & FLEURY (2003)

PARENTE (2000)

PORTER (1989)

GHISI et al. (2003)

Vantagem Competitiva

no Processo de

Cooperação

CASAROTTO FILHO & PIRES (2001)

MINTZBERG & QUINN (2001)

PORTER (1989)

Redes d

e Empresas

AMATO NETO (2000)

BRITTO (2002)

DESS et al. (1995)

LEON (1998)

OLAVE & AMATO NETO (2001)

PORTER (1998)

POWEL (1990)

RIBAUT et al. (1995)

Redes de

Cooperação

AMATO NETO (2000)

CASAROTTO FILHO & PIRES

(2001)

GRANDORI & SODA (1995)

Redes Difusas e

Densas

BRITTO (2002)

GNYAWALI & MADHAVAN (2001)

POWELL & SMITH-DOER (1994)

ROWLEY et al. (2000)

SACOMANO NETO & SACOMANO

(2003)

Redes de Operações

SLACK et al. (2002)

CORRÊA & SLACK (1994)

Redes de Poder

BELLUZZO (2002)

HOLLINGSWORTH et al. (1994)

MARSH & RHODES (1992)

PAULILLO (2000)

RHODES (1990)

SCHNEIDER (1992)

TEECE et al. (1997)

VAN WAARDEN (1992)

Redes Associativas

BARNEY et al. apud BRAGA (1999)

BESANKO apud GHISI et al. (2003)

GHISI et al. (2003)

CASAROTTO FILHO & PIRES

(2001)

GOMES (1999)

HIROSHI (2000)

LIPNACK & STAMPS (1994)

LORANGE & ROOS (1996)

LUKIANOCENKO (2001)

RIBAUT et al. (1995)

SANTOS et al. (1994)

SOUZA (2004)

TAMASCIA (2002)

VÁZQUEZ (2002)

Redes

Políticas

DAUGBJERG (1997)

REDES

SIMULTÂNEAS

FUSCO et al. (2004)

FUSCO & GOBBO (2004)

CENTRAIS DE

NEGÓCIOS

AZEVEDO (2005)

DIÁRIO DE SÃO PAULO (2005)

GHISI et al. (2003)

KASPER (1998)

POUSA (2006)

SEBRAE (2005)

SOUZA (2004)

Rede de Negócios

FUSCO et al (2004)

GOBBO (2004)

RUBIATO (2005)

SIQUEIRA (2004)

Rede de Valor

FUSCO et al. (2004)

GATTORNA & WALTERS

(1996)

GOBBO JUNIOR (2004)

PAROLINI (1999)

PORTER (1989)

Rede Física

CHRISTOPHER (1997)

CORRÊA (2004)

FUSCO et al. (2004)

POIRIER & REITER (1996)

PRAHALAD & HAMMEL (1990)

VOLLMANN & CORDON (1996)

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Apresentação

O capítulo 2 contém o referencial teórico (figura 2) utilizado para

embasar o assunto abordado que está subdividido em quatro seções, e

fundamentado pelos seus respectivos autores, iniciando pela definição de

cadeia de fornecimento, seguido da contextualização e definição de varejo;

na seção seguinte trata dos tipos de parcerias, chegando às definições

envolvendo redes como forma de organização.

No capítulo 3 está descrito a proposta de uma abordagem

metodológica para responder aos problemas levantados neste trabalho e

fundamentado pelos seus respectivos autores (figura 3).

Figura 3 - Diagrama da abordagem metodológica

(Fonte: Elaborado pelo autor)

No quarto capítulo é apresentada a descrição de um estudo de caso

(figura 4) descrevendo o setor de supermercados, sua origem, a situação

atual e das centrais de negócios. Seguindo com a apresentação do

supermercado e da central de negócio, onde está sendo aplicada a proposta

ABORDAGEM METODOLÓGICA BASEADA EM REDES SIMULTÂNEAS

(Capítulo 3)

ABORDAGEM METODOLÓGICA

FUSCO et al. (2004)

GATTORNA & WALTERS (1996)

GIL (2002)

RUIZ (2002)

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Apresentação

da abordagem metodológica de análise de redes simultâneas, com seus

resultados e discussões.

Figura 4 - Diagrama do estudo de caso

(Fonte: Elaborado pelo autor)

ESTUDO DE CASO

(Capítulo 4)

SUPERMERCADOS

ABRAS (1993)

BRITO (1998)

NOBRE (2001)

ROJO (1998)

SILVEIRA & LEPSCH (1997)

WILDER (2003)

SITUAÇÃO ATUAL DAS

CENTRAIS DE NEGÓCIOS

APAS

AZEVEDO (2005)

DIÁRIO DE SÃO PAULO (2005)

GHISI et al. (2003)

KASPER (1998)

POUSA (2006)

REVISTA SUPERHIPER

(Setembro/2006)

SEBRAE (2005)

SOUZA (2004)

APRESENTAÇÃO DA

EMPRESA

A REDE LITORAL

POUSA (2006)

REVISTA SUPERHIPER

(Setembro/2006)

Origem e Evolução

ABRAS (1993)

ALDAY & PINOCHET (2002)

CONNOR & SCHIEK (1997)

CYRILLO (1987)

FROSSAR E ARKADER (2003)

LEPSCH (2001)

MORGADO & GONÇALVES (1999)

REVISTA SUPERHIPER (maio/2006)

REVISTA SUPERVAREJO (2006)

SAAB & GIMENEZ (2000)

SANTOS & GIMENEZ (1999)

SESSO FILHO (2003)

WERNER E SEGRE (2002)

WILDER (2003)

CRITÉRIO PARA

AVALIAÇÃO

MAPEAMENTO DA REDE

DE OPERAÇÕES

GATTORNA & WALTERS (1996)

SACOMANO NETO &

SACOMANO (2003)

RESULTADOS E

DISCUSSÕES

GATTORNA & WALTERS (1996)

SACOMANO NETO &

SACOMANO (2003)

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Apresentação

O quinto capítulo trata da conclusão que se pretende chegar com a

aplicação da abordagem metodológica de análise de redes simultâneas,

onde se espera encontrar uma mudança significativa no poder de

relacionamento entre os atores da rede em que se insere o supermercado. E

na última seção estão a

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Capítulo 2 – Referencial teórico

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo descreve o referencial teórico utilizado no trabalho, com

a finalidade de se obter referencias de autores com relação aos assuntos

abordados. Está dividido em cinco seções: cadeia de fornecimento, varejo,

parcerias, redes como forma de organização e centrais de negócios.

2.1. Cadeia de fornecimento

Cadeia de fornecimento, cadeia de suprimento ou Supply Chain pode

ser definida como sendo o conjunto dos processos que envolvem

fornecedores-clientes e ligam as empresas desde a fonte inicial de matéria-

prima até o ponto de consumo do produto acabado. Segundo Cox et al.

(1995), envolve as funções dentro e fora de uma empresa de modo a

garantir que a cadeia de valor correspondente possa fazer e providenciar

seus produtos e serviços aos clientes. A cadeia abrange todos os esforços

envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o primeiro

fornecedor até último cliente do cliente (PIRES, 2004).

Uma outra definição sugerida por Lee & Billington (1993), é a de que a

cadeia de fornecimento representa uma rede de trabalho (network) para as

funções de busca de material, sua transformação em produtos

intermediários e acabados e a distribuição desses produtos acabados aos

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Capítulo 2 – Referencial teórico

clientes finais. Por sua vez, Christopher (1997) define a cadeia de

fornecimento como sendo uma rede de organizações que estão envolvidas

por meio de ligações a jusante (downstream) e a montante (upstream), em

relações de causa e efeito nos diferentes processos e atividades que

produzem valor na forma de produtos e serviços liberados ao consumidor

final. Para Lambert et at. (1998), uma cadeia de fornecimento não é apenas

uma cadeia de negócios com relacionamentos um a um, mas uma rede de

múltiplos negócios e relações. Na mesma direção, Arnold (1999) afirma que

a cadeia de fornecimento consiste de várias empresas ligadas por uma

relação de oferta e demanda, ou seja, a cadeia de fornecimento contempla

desde o surgimento de matéria-prima, incluindo manufatura e montagem,

chegando até a distribuição ao consumidor final. Com relação ao número de

empresas, Mentzer et al. (2001) afirma que uma cadeia de fornecimento é

um conjunto de três ou mais entidades diretamente envolvidas nos fluxo a

montante ou a jusante de produtos, serviços, financeiro e de informação,

desde a fonte primária até o cliente final.

A cadeia de fornecimento é um grupo de empresas que buscam

juntas adquirir, converter e distribuir bens e serviços aos consumidores

finais. Vollmann et al. (1996), afirmam que a cadeia de fornecimento é um

canal de fluxo de informações onde são processadas matérias primas,

transformando essas em bens ou serviços que são entregues aos

consumidores finais. Em uma visão mais sistêmica Poirier & Reiter (1996)

definem a cadeia de fornecimento como sendo um sistema através do quais

empresas e organizações entregam seus produtos e serviços para seus

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Capítulo 2 – Referencial teórico

consumidores, numa rede interligada. Uma cadeia de fornecimento pode ser

vista como um fluxo de água no rio: organizações localizadas próximas à

fonte original de suprimentos são descritas como estando a montante ou

‘upstream’, enquanto aquelas localizadas próximo ao consumidor final estão

a jusante ou ‘downstream’. Os termos acima definidos representam um

crescente grau de integração – como referência ao fluxo de todo o rio até

seu último destino.

Pires (2004) relata que a cadeia de fornecimento pode ser definida

como sendo o conjunto de todas as atividades associadas com o movimento

de bens, desde o estágio de matéria-prima até o usuário final. Isso significa

que independentemente do posicionamento da empresa dentro da cadeia de

fornecimento, ela é uma só e vai desde a fonte primária da matéria-prima ao

consumidor final.

Corrêa & Prochno (1998) afirmam que, num futuro breve, não mais

estará se falando em competições entre empresas, mas entre cadeias de

fornecimento. Isto significa deixar de olhar apenas para si próprio e ampliar

os horizontes de integração dos processos para parceiros de negócio, como

fornecedores e clientes. Mas chegar lá não será fácil. Integrar múltiplos e

diferenciados processos de negócios, suportados por tecnologias

diversificadas, pode chegar ao limite do impossível, uma vez que cada

empresa atua de uma determinada maneira.

Quando organizações trabalham independentemente, tendem a

desenvolver custos e ineficiências nas suas interfaces de negócios. Para

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Capítulo 2 – Referencial teórico

serem mais competitivas, necessitam de coordenação e colaboração com os

demais participantes da cadeia produtiva. A competição cada vez mais

acirrada obriga as empresas a atuarem proativamente, otimizando a cadeia

de fornecimento, buscando parcerias e estabelecendo relacionamentos

duradouros com clientes e fornecedores, baseados num princípio básico de

ganhos mútuos (CORRÊA & PROCHNO, 1998).

Na visão de Pires (2001), o conjunto de desafios das empresas tem

representado um conjunto de oportunidades, já que provoca o surgimento de

inovações e buscas em muitas áreas para obtenção de vantagem

competitiva. Assim, a gestão da cadeia de fornecimento ou Supply Chain

Management (SCM) representa uma nova e ampla fronteira para as

empresas que buscam efetivas vantagens competitivas.

Segundo Vollmann & Cordon (1996), a visão tradicional de

competição é baseada em unidades de negócio competindo pelo mesmo

mercado, mas, à medida que foram surgindo alianças ao longo da rede de

suprimentos, ficou mais difusa a usual distinção entre as fronteiras das

unidades de negócios, trazendo uma nova visão de que a competição se

dava entre cadeias produtivas. Para Vollmann et al. (1996), a competição, no

contexto da Supply Chain Management (SCM), ocorre entre cadeias

produtivas, ou seja, entre ‘virtuais unidades de negócios’, uma combinação

de unidades negócios de diferentes corporações. O novo paradigma

competitivo é que as cadeias de fornecimento competem entre si e o

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Capítulo 2 – Referencial teórico

sucesso de qualquer companhia dependerá de quão bem esta administra

suas relações na cadeia de fornecimento.

Christopher (1997) argumenta que não basta mais melhorar

internamente a empresa para melhorar sua competitividade. É preciso ir

além, isto é, melhorar o desempenho da sua cadeia produtiva. Assim,

enxergar apenas a própria empresa como fonte de melhoria se tornou uma

visão ultrapassada. Cada vez mais empresas têm focalizado num conjunto

bem definido e restrito de tarefas, comprando materiais e serviços de

fornecedores. Cada uma dessas organizações na cadeia são dependentes

umas das outras, por definição, ainda que paradoxalmente por tradição não

cooperem uma com as outras. Essas questões têm exigido que os

administradores definam uma ‘estratégia de Supply Chain Management

(SCM)’. No complexo contexto das cadeias isso vai muito além de uma

definição de combinação de produtos e canais de distribuição (VOLLMANN

et al., 1996).

A idéia de cadeia de fornecimento, por abranger todos os esforços

envolvidos na produção e entrega de um produto, praticamente induziu

empresas e pesquisadores à obtenção de um novo modelo representativo

da competição, para subsidiar os processos de gestão. Pode-se considerar a

gestão da cadeia de fornecimento como uma perspectiva expandida,

integrada e atualizada da tradicional administração de materiais, abrangendo

toda a cadeia produtiva. Assim, o pressuposto que as empresas devem

redefinir suas estratégias competitivas e funcionais de seus relacionamentos

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Capítulo 2 – Referencial teórico

dentro das cadeias produtivas em função dos objetivos destas, ou seja, das

condições de competitividade enfrentadas nos vários mercados que

participam.

Marques & Alcântara (2004) destacam que no caso dos

supermercados existe um amplo conjunto de antigas práticas que estão

arraigadas, e que podem ser consideradas barreiras ao bom andamento de

projetos da cadeia de fornecimento. Dentre estas práticas, apontam os

autores, estão: o relacionamento com os fornecedores, ainda fortemente

dominado pela política de ‘queda de braço’ mensal com relação aos preços

dos produtos, o recebimento direto da maioria dos produtos nas lojas, o que

dificulta o controle e recebimento e a avaliação de desempenho dos

fornecedores, a tecnologia de informação que, ainda, apresenta fortes

deficiências, etc.

Segundo Alcântara (1997), o grau de poder de cada elo influencia

fortemente a composição da estrutura do canal. O surgimento e a

consolidação das grandes cadeias supermercadistas no Brasil está

concentrando o poder nesse elo em detrimento da indústria e,

principalmente, do atacado, que passam a buscar alternativas estratégicas

para sobreviver como membro do canal. Assim, o autor verifica a

vulnerabilidade de muitos fornecedores pela dependência excessiva de

alguns grandes varejistas, que começam a impor suas condições de

fornecimento, definições de formas de abastecimento, bem como os

procedimentos de gestão que a indústria deve adotar.

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Capítulo 2 – Referencial teórico

Dessa forma, Marques & Alcântara (2004) destacam alguns fatores,

como o avanço da tecnologia da informação, a necessidade de se chegar ao

consumidor final o preço mais competitivo possível, bem como o surgimento

de novas formas de relacionamento inter-organizacionais, estão levando as

empresas produtoras e os seus intermediários a repensar seu papel

estratégico e sua atuação dentro da cadeia de fornecimento.

De acordo com Chapman et al. (2000) e Segre & Bastos (2000), essa

busca pelo aumento de eficiência, redução de custos e competitividade para

prover maior valor agregado aos clientes, tem transformado o setor

supermercadista e seus fornecedores e modificado suas formas de

competição, principalmente sob três aspectos:

• Ganhos de produtividade – o uso das tecnologias de informação e

comunicação eleva o grau do conhecimento do negócio e torna

mais confiável o controle sobre as operações comerciais. Além

disso, proporciona a redução de custos com supressão de erros e

da duplicação de pedidos e cobranças, racionalizando os

processos;

• Relacionamento entre a empresa e o fornecedor – o surgimento

de grandes cadeias de supermercados tem modificado a forma de

distribuição de mercadorias na sociedade. Hoje, a tendência é que

a cadeia de fornecimento coloque à disposição informações

periódicas, que confiram aos fabricantes dos produtos facilidade

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Capítulo 2 – Referencial teórico

maior de produzir aquilo que o consumidor espera encontrar nas

lojas;

• Relacionamento entre a empresa e o consumidor – as

informações dos consumidores quanto às suas necessidades e

preferências, coletadas por meio de informatização dos

estabelecimentos, trazem para os supermercadistas a

oportunidade de conhecimento de seus usuários. Com isso, tanto

os supermercados quanto seus fornecedores ganham, agradando

o cliente com um serviço adequado, focalizando a produção nos

produtos mais solicitados e identificando novas demandas a serem

desenvolvidas.

A competitividade das empresas tem dependido da capacidade de se

articularem e se beneficiarem de suas parcerias. A parceria exige

envolvimento entre compradores e fornecedores que vai além de um

contrato que defina preço, quantidade e prazo de entrega. Dentro de um

novo padrão de relacionamento entre empresas, o fornecedor passa a ser

considerado um dos elos mais críticos na corrente que liga uma organização

a seu cliente (AMATO NETO, 2000). A cadeia de fornecimento deve ter um

componente que traga os membros para trabalharem juntos ou então haverá

pouca chance para a otimização. Normalmente, os mais poderosos

membros da cadeia de fornecimento, simplesmente exercem sua influencia

sobre os mais fracos (POIRIER & REITER, 1996). As alianças podem ser

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Capítulo 2 – Referencial teórico

ameaçadas somente se os benefícios esperados do relacionamento

diminuir, ou se o comportamento de alguma das partes for considerado

oportunista. Assim, é função do gerenciamento renovar periodicamente

esses relacionamentos, mantendo o foco nos fatores que possam ampliar as

chances de sucesso dessas parcerias. A existência de um sistema de

gestão dos relacionamentos em uma cadeia de fornecimento pode favorecer

a cooperação e a confiança (ver item 2.3.1), podendo melhorar as condições

de coordenação das atividades. Por outro lado, relacionamentos

inadequadamente administrados podem fazer com que as partes adotem um

comportamento que pode acarretar perdas em todas as partes da cadeia.

Dessa forma, é evidente a importância de se criar alianças sólidas, bem

elaboradas, suficientemente flexíveis para incluir mudanças e manter à

medida que o ambiente do mercado e os objetivos das empresas mudem.

Em resumo, as diferentes definições e linhas de pesquisa avaliadas

tendem a direcionar a competição para algo envolvendo sistemas que se

relacionam de forma aberta com o mundo e não mais apenas uma

competição entre empresas atuando individualmente. Em função disso, os

sistemas econômicos atuais apresentam, cada vez mais, condições de

negócios e operações que, na prática, privilegiam e induzem a formação de

parcerias competitivas, na ocupação e exploração de todas as

oportunidades, exigindo um nível relativamente mais elevado de

empreendedorismo. Esta busca por sinergia tem sido ajudada pelos

mecanismos cada vez mais desenvolvidos de integração das cadeias de

fornecimento. Tais mecanismos processam todas as atividades

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Capítulo 2 – Referencial teórico

representadas em uma rede de trabalho, desde a busca de material, sua

transformação em produtos intermediários e acabados, até a distribuição dos

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Capítulo 2 – Referencial teórico

classe, pois o varejo engloba diversas atividades não comparáveis entre si e

uma a

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Capítulo 2 – Referencial teórico

Pode-se verificar que, conforme o autor demonstra na figura 5, entre o

fabricante e o consumidor existem estruturas com diferentes níveis de

intermediários. Em uma estrutura de nível 2, não existe intermediários, e o

fluxo vai diretamente do fabricante para o consumidor. Na estrutura de nível

3, existe um tipo de intermediário, desempenhado pela varejista. No nível 4,

atacadistas e varejistas desempenham o papel de intermediário.

Dependendo da região e do porte do intermediário, um fabricante de bens de

consumo normalmente utiliza simultaneamente vários níveis de canal. A

relação entre fabricantes e grandes redes varejistas costuma ser direta, sem

atacadistas. A distribuição para varejistas menores é feita por atacadistas, e

em regiões mais remotas, poderá existir mais de um nível atacadista.

O autor ainda considera que apesar de exercerem uma função de

intermediários, assumem cada vez mais um papel pró-ativo na identificação

das necessidades do consumidor e na definição do que deverá ser

produzido para atender às expectativas do mercado.

Levy & Weitz (2000) afirmam que os varejistas desempenham

funções que aumentam o valor dos produtos e serviços vendidos aos

consumidores. Essas funções são:

• Fornecer uma variedade de produtos e serviços: significa oferecer

aos clientes a oportunidade de escolherem entre uma grande

seleção de marcas, modelos, tamanhos, cores e preços em um

único local;

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Capítulo 2 – Referencial teórico

• Dividir lotes grandes em pequenas quantidades: os fornecedores,

para diminuir o custo logístico, vendem seus produtos em caixas

ou fardos para os supermercadistas. Esses, então, fazem o

breaking bulk, isto é, o desdobramento para venda em unidades

ou em pequenas quantidades adequadas ao padrão de consumo

dos clientes e suas famílias;

• Manter estoque: a função dos varejistas é manter um estoque para

que os produtos estejam disponíveis quando os consumidores os

quiserem. O estoque do varejista, que fica permanentemente

disponível para seus clientes, se torna um beneficio para esses

últimos, que podem comprar quantidades menores com mais

freqüência, mantendo em casa pequenos estoques;

• Fornecer serviços: os varejistas fornecem serviços que facilitam a

compra e o uso dos produtos pelos clientes: oferecem crédito para

os consumidores possam adquirir um produto na hora e pagar por

ele mais tarde; exibem os produtos de maneira que os

consumidores possam vê-los e testá-los antes da compra;

disponibilizam pessoal de vendas para responder perguntas e

fornecer informações adicionais sobre os produtos.

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Capítulo 2 – Referencial teórico

Fornecendo variedade, produtos em pequenas quantidades,

mantendo estoque permanente e fornecendo serviços, os varejistas

aumentam o valor dos produtos e serviços para os consumidores

(OLIVEIRA, 2005).

O varejo vem assumindo uma importância crescente no panorama

empresarial no Brasil e no mundo. Com o acelerado ritmo de consolidação

que vem caracterizando as atividades varejistas brasileiras, um número

crescente de varejistas aparecem na relação das maiores empresas do

Brasil. À medida que as empresas varejistas se expandem, passam a adotar

avançadas tecnologias de informação e de gestão, e desempenham papel

cada vez mais importante na modernização do sistema de distribuição e da

economia brasileira (PARENTE, 2000).

Na visão de Parente (2000), o varejo é certamente uma das

atividades empresariais que vem atravessando maior ritmo de

transformação, respondendo às modificações do ambiente tecnológico,

econômico e social em que está inserido. O autor demonstra algumas das

principais tendências que vem impulsionando a transformação no varejo:

• Aumento da globalização: Grandes grupos empresariais

estrangeiros aportaram no Brasil, com atividades próprias ou em

associação com grupos brasileiros.

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Capítulo 2 – Referencial teórico

• Aumento da consolidação: Um pequeno número de empresas

estará, cada vez mais, assumindo uma crescente participação no

volume dos negócios varejistas.

• Aumento do poder do varejo: À medida que a concentração se

acentua, e com o surgimento de enormes grupos varejistas, a

relação de poder entre fornecedores e varejistas começa a pender

a favor do varejista. Muitos fornecedores começam a sentirem-se

bastante vulneráveis, pela dependência excessiva de alguns

grandes varejistas, que começam a impor suas condições de

fornecimento, definindo desde a forma de abastecimento até os

procedimentos de gestão e processos de produtivos que o

fabricante deve adotar.

• Parceria e alianças com fornecedores: O relacionamento com os

fornecedores está passando por uma modificação profunda, e o

desenvolvimento de alianças entre varejistas e fornecedores está

sendo considerado como uma forte vantagem competitiva.

• Polarização = massificação versus especialização: Verifica-se uma

tendência crescente para a polarização entre varejistas pequenos

(especialistas) e varejistas grandes (massificados).

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Capítulo 2 – Referencial teórico

• Aumento da concorrência de formatos substitutos: A concorrência

não mais é exercida apenas entre varejistas do mesmo formato,

mas também entre diferentes tipos de varejistas.

• Tecnologia da informação: Vem liberando o tempo que os

dirigentes varejistas costumavam gastar nas atividades de rotina,

permitindo que tenham mais disponibilidade para se concentrarem

em decisões de caráter estratégico.

• Capital humano e profissionalização: Os varejistas começaram a

reconhecer a importância das pessoas para o crescimento da

organização, e estão empenhados em recuperara o tempo

perdido, com investimentos crescentes em programas de

treinamento e de capacitação profissional.

Segundo Morgado & Gonçalves (1999), devido á baixa

regulamentação por parte do estado e o volume de capital que circula na

atividade varejista, o dinamismo do segmento é único em toda a economia.

Para os autores, a empresa varejista se sofisticou e perdeu a sua identidade.

Pode-se ver no quadro 1 como os autores apresentam os principais formatos

de varejo no Brasil.

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Capítulo 2 – Referencial teórico

Quadro 1 – Principais Formatos de Varejo

Formato Principais características Exemplos no Brasil

Lojas de

departamentos

Localizadas no centro de grandes áreas urbanas ou em

shoppings centers

; variedades e profundidade de linhas em

diferentes departamentos.

Mappin, Mesbla,

Renner

Lojas de

especialidades

Médios ou pequenos estabelecimentos localizados em

centros comerciais de rua ou shopping centers

; grande

incidência de franquias

Água de Cheiro,

H.Ster, Fórum

Cadeias de

lojas

Controle centralizado; poder de compras combinado;

especialização com pouca flexibilidade quanto à prestação

de serviços, preços e promoções.

Casas Bahia,

Magazine Luiza

Supermercados

Organização de venda predominante

de alimentos frescos

e mercearia, artigo de higiene e limpeza. Auto-

serviço com

um mínimo de dois check-outs

e uma área de vendas

superior a 350 m

Pão de Açúcar,

Cândia, Barateiro

Hipermercados

Vendas de alimentos, artigos de higiene e limpeza,

eletrodomésticos, vestuário, artigos para o lar; auto-

serviço

com área de vendas superior a 5.000 m

Carrefour, Extra,

Paes Mendonça

Clube de

compras

Vendas de alimentos e artigos de higiene e limpeza,

eletrodomésticos, vestuário e artigos para o lar em

embalagens maiores ou fardos.

Sam’s Club, Makro

Lojas de

conveniência

Venda de alimentos e artigos de primeira necessidade;

variedade e profundidade restritas; localizadas em

vizinhanças de grande circulação em pequenas instalações

com um máximo de 250 m

AM/Pm, 7-Eleven,

Select

Home centers

Localizados às margens de grandes avenidas; vendem

materiais de construção e artigo para o lar; concorrem com

lojas de materiais de construção e loja especializadas.

Uemura, Conibra,

Madeirense

Autocenters

Venda de autopeç

as e serviços automotivos. Possuem

como principal atrativo a garantia do serviço executado das

peças originais.

Caçula Pneus, Jabur

Outlet stores

Grandes depósitos localizados em áreas distantes dos

centros, mas de fácil acesso.

Vila Romana, Luigi

Bertolli

Clouseout

stores

Venda de artigos para o lar, presentes e brinquedos por um

preço comum a todos os itens

Dollar Days, Pick

and Pay

Lojas de

desconto

Também conhecidas como lojas de variedades. Venda de

artigos de baixo preço: alimentos, vestuário, brin

quedos,

etc. Localizadas em áreas de grande fluxo de pedestres ou

shopping centers.

Lojas Americanas,

Lojas Brasileiras

Category

Killers

Lojas especializadas. Fazem muita propaganda e muitas

vezes atuam em parcerias com fabricantes.

Zarty, Casa Centro,

DIC

Vending

Machines

Varejo totalmente impessoal para a venda de produtos

padronizados como refrigerantes, confeitos, seguros de

viagem ou de automóveis e ingressos para espetáculos.

Coca-Cola

Vendas

domiciliares

Atendem os públicos que buscam bens especi

alizados ou

aqueles que vivem distantes dos grandes centros, não tem

tempo ou não gostam de fazer compras. As vendas podem

ser por reuniões, catálogos, telemarketing ou televendas.

Avon, Natura,

Amway

Fonte: Morgado & Gonçalves (1999).

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Capítulo 2 – Referencial teórico

Parente (2000) classifica e formata as instituições varejistas

inicialmente pelo tipo de propriedade podendo ser independentes, cadeias,

franquias, alugadas, ou de propriedade de um fabricante ou atacadista. Em

seguida, elas são categorizadas em dois principais sistemas: varejo com loja

e varejo sem loja. Os varejistas com loja estão classificados em três

espécies: varejo alimentar, varejo não alimentar e varejo de serviços. Como

varejistas sem lojas, os seguintes tipos estão identificados: marketing direto,

venda direta, máquina de venda automática e varejo virtual (figura 6).

Figura 6 – Classificação das instituições varejistas

(Fonte: Parente, 2000)

•

Independentes

• Redes

• Franquias

• Departamentos

Alugados

• Sistemas Verticais de

marketing

Instituições

Varejistas

•

Alimentícias

• Não Alimentícias

• Serviços

•

Marketing

Direto

• Vendas Diretas

• Máquinas de Vendas

• Varejo Virtual

Instituições

com Lojas

Instituições

sem Lojas

lassificação

de acordo com

a propriedade

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Capítulo 2 – Referencial teórico

Para Berman & Evans apud Oliveira (2005), o varejo se distingue de

outros tipos de negócio por apresentar diversas características especiais,

dentre as quais se destacam:

• Pequeno volume médio de vendas por cliente, o que impõe ao

varejista a necessidade de controlar minuciosamente seus custos

associados a cada uma dessas transações;

• Grande freqüência de compras por impulso ou não planejadas, o

que confere grande importância no ponto de venda, lay-outs de

lojas atraentes e lojas bem arrumadas;

• Preferência dos clientes por fazer suas compras pessoalmente em

determinada loja, o que leva os varejistas a considerar fatores tais

como localização da loja, facilidade de transporte, horário de

funcionamento, proximidade de outros concorrentes, sortimento de

mercadorias, estacionamento e publicidade.

Do ponto de vista de Parente (2000) é possível aplicar o conceito do

ciclo de vida dos produtos também no varejo: introdução, crescimento,

maturidade e declínio (figura 7).

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Capítulo 2 – Referencial teórico

Figura 7 – Ciclo de vida do varejo

(Fonte: Parente, 2000)

• Introdução: período em que o novo formato é introduzido no

mercado. Nesta fase, existem poucos ou nenhum concorrente

direto, os lucros são baixos, em virtude dos custos de

desenvolvimento e dos ajustes que o novo modelo ainda terá que

percorrer.

• Crescimento: é o período de crescimento nas vendas. O modelo

alcança aceitação de mercado, pois muitos varejistas

desenvolvem lojas no novo formato, o que ajuda a propagar ainda

mais rapidamente o novo conceito. É um período de expansão nos

lucros, pois o mercado já atingiu alto volume, porém ainda não se

encontra saturado.

• Maturidade: é a fase em que o crescimento das vendas se

estabiliza, pois o novo formato já alcançou a aceitação nos

mercados potenciais. A concorrência torna-se muito intensa, já

que o aumento das vendas de uma empresa faz-se às custas da

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Capítulo 2 – Referencial teórico

diminuição da fatia de concorrentes. Há uma tendência para a

diminuição progressiva dos lucros.

• Declínio: é o estágio em que as vendas e o lucro do formato

varejista já começam a declinar, cedendo espaço para modelo

mais competente e melhor ajustado ao mercado.

Morgado & Gonçalves (1999) descrevem o ciclo de vida no varejo

como sendo ‘roda de varejo’. Por ser um segmento muito dinâmico, o varejo

transforma-se rapidamente, abrindo espaço e atendendo a novos nichos de

consumidores. Os autores destacam que esses movimentos têm uma

seqüência natural observada em qualquer tipo de negócio, não apenas no

varejo.

Para Giuliani (2003), ainda pode ser definido o ‘varejo sanfona’, que

consiste na flutuação das instituições com relação à estratégia de oferta de

muitas categorias de mercadorias (amplitude), com estreito sortimento, para

a estratégia de oferta de amplo sortimento (profundidade) com um número

limitado de categorias. O autor comenta que as três formas de relacionar-se

com o mercado “são preciosos para ajudar a prever e adaptar às demandas

do mercado, embora não haja um modo especifico que possa explicar

completamente a natureza dinâmica do varejo”.

A evolução varejista pode ser explica pelo processo dialético. Em sua

essência, o processo dialético consiste no resultado (‘síntese’) do confronto

entre duas forças opostas (‘tese’ e ‘antítese’). Para o varejo, as seguintes

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Capítulo 2 – Referencial teórico

explicações de Maronick & Walker apud Parente (2000) são muito

apropriadas para explicar o processo dialético no contexto da evolução das

instituições:

Processo dialético significa que os varejistas adaptam-se

mutuamente diante da concorrência de modelos ‘opostos’.

Assim, quando desafiados por um concorrente com uma

vantagem competitiva, uma instituição já estabelecida irá

adotar estratégias e táticas na direção dessa vantagem,

neutralizando assim parte da atratividade do concorrente

inovador. O inovador, por outro lado, não permanece

imóvel, e procura melhorar ou modificar seu modelo

original, incorporando alguns aspectos da instituição

tradicional que procurou combater. Como resultados

dessas duas adaptações mútuas, os dois varejistas

caminham para formatos semelhantes em termos de

variedade, instalações, serviços e preços. Eles, portanto,

tornam-se muito semelhantes e assim forma um novo

modelo, denominado de ‘síntese’. Essa nova instituição

ficará então novamente vulnerável à negação por novos

concorrentes, à medida que um novo processo dialético se

inicia.

Figura 8 – O processo dialético no varejo

(Fonte: Parente, 2000)

TESE

SUPERMERCADO CONVENCIONAL

• Área de vendas: média

• Variedade grande: alimentos

• Variedade pequena: não-alimentos

• Preços: médios

• Serviços: muitos

• Localização: áreas residenciais

ANTÍ

TESE

HIPERMERCADO

• Área de vendas: muito grande

• Variedade grande: alimentos

• Variedade grande: não-alimentos

• Preços: baixos

• Serviços: poucos

• Localização: vias expressas

SÍN

TESE

SUPER LOJA DE ALIMENTOS

• Área de vendas: muito grande

• Variedade grande: alimentos

• Variedade grande: não-alimentos

• Preços: baixos

• Serviços: médios

• Localização: vias principais

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Capítulo 2 – Referencial teórico

A figura 8 procura exemplificar o processo dialético no Brasil,

analisando-se a evolução dos supermercados, hipermercados e superlojas

de alimentação. Os hipermercados (antítese) adotaram um formato que

procurou negar muitas características dos supermercados (tese). Com o

passar do tempo, foram gradualmente introduzindo aspectos do modelo

supermercado, que inicialmente haviam sido rejeitados: ampliaram seu leque

de serviços, experimentaram lojas com áreas de vendas menore347o221.16 Tc 0.414 Tw ( ) T75347o221.98j-413.5634 Teriaimec Tzar03O PA12.o-d65e deaislifenciximom mplaramnsum handa.435 Tw 16

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Capítulo 2 – Referencial teórico

2.3. Parcerias

As grandes corporações passaram a estabelecer um ritmo de domínio

e concentração nos cenários de negócios como nunca antes constatado. A

pequena empresa isolada não consegue sobreviver nesse ambiente mutável

e, assim, as parcerias apresentam-se como alternativa viável, porque

conseguem estabelecer uma relação positiva no que diz respeito à

combinação de pessoas, tecnologias e conhecimento, além do capital que

deixa de estar concentrado nas mãos de um só proprietário. Pode-se colocar

o varejo nessa situação onde a formação de parcerias dentro da cadeia de

fornecimento ou até com seus concorrentes pode levar a sobrevivência ou

até o crescimento e expansão no mercado. Mas para isso é necessário se

analisar algumas características que devem existir para que isso aconteça.

2.3.1. Confiança

Em qualquer tipo de relacionamento um dos fatores determinantes

para o sucesso é a confiança entre os parceiros envolvidos. Para Arruda &

Arruda (1998) confiança é definida com a crença de uma das partes em que

suas necessidades serão satisfeitas no futuro, por ações tomadas pela outra

parte. Dessa maneira confiança é um “tipo de expectativa que alivia o medo

de que o parceiro do intercâmbio atue de forma oportunista”.

Nooteboom (1999) determina uma diferença entre confiança e fé,

onde confiança está associada com uma escolha, enquanto que fé está

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associada com o inevitável. Confiança diz respeito às relações nas quais as

pessoas ou empresas se engajam e que, quando as coisas não vão bem,

podemos culpar nosso próprio julgamento por isso, enquanto que fé se

refere à continuidade da ordem natural e moral das coisas: natureza, Deus,

o governo, o sistema legal.

Segundo Fusco (2004), ser capaz de gerar confiança é a chave para

reduzir os custos de transações, tornando possível à criação de uma rede

estratégica economicamente viável. Para o autor a geração de confiança

passa por dois principais caminhos:

• Trabalhar com a perspectiva do proprietário do recurso (a outra

parte), em relação à motivação do empreendedor: isso significa

incorporar dentro da empresa a mesma motivação de seus

clientes, ou implantar na cultura da empresa a responsividade em

relação a seus clientes. Tal caminho pode ser reforçado mediante

escolha cuidadosa dos parceiros dos diversos relacionamentos,

buscando explicitamente por pessoas com valores similares

àqueles dos clientes.

• Trabalhar com a perspectiva do proprietário do recurso, em

relação à situação intrínseca: o empreendedor não pode esperar

confiança cega, se isto significar alto risco para os participantes da

rede. O ganho possível de ser obtido ferindo de morte um seu sub-

contratado compensaria a perda de eficiência que poderia ocorrer

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como resultado da deterioração do sistema? Obviamente não, e

esta é a razão pela qual a situação é, mesmo para os menores

sub-contratados, muito menos arriscada do que parece.

Lewicki & Bunker em 1996, afirmaram que a confiança p705 0s( ) Tj--27.75-527 TD -0.0639 Tc 1.6798 Tw basecadana gmarntria de que se patresagir7ão conorme 3o cmbintadouama

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Capítulo 2 – Referencial teórico

Para Fusco (2004) a confiança não pode ser imposta, e

provavelmente seu desenvolvimento implicaria em um processo de longo

prazo, no sentido de que o ‘gerador’ da rede desenvolveria, pouco a pouco,

relacionamentos pessoais e uma reputação de justiça. Isso explica por que

muitas redes apresentam um forte componente geográfico ou cultural,

porque é mais fácil desenvolver relacionamentos estreitos com alguém que

possua um registro de integridade pessoal.

Humphrey & Schmitz (2002) afirmam que a confiança ampla se

desenvolve quando as empresas criam interações e interdependências mais

complexas. A interdependência não é algo novo, mas a literatura recente

sobre cadeias de fornecimento, aglomerados e redes sugere um grau de

entrosamento que só pode funcionar quando as relações entre as empresas

são sustentadas por mais do que confiança restrita. A necessidade de

confiança ampla é mais clara onde as eventualidades imprevistas podem ser

solucionadas por meio de cooperação.

2.3.2. Governança corporativa

Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são

dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre

acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria

independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa

têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao

capital e contribuir para a perenidade (IBGC, 2006). Governança corporativa

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é valor, apesar de, por si só, não criá-lo. Isto somente ocorre quando ao lado

de uma boa governança tem-se também um negócio de qualidade, lucrativo

e bem administrado. Neste caso, a boa governança permitirá uma

administração ainda melhor, em beneficio de todos os acionistas e daqueles

que lidam com a empresa.

De acordo com Aguiar (2001), no que tange às operações de uma

empresa,

A governança é um esforço de acesso à eficácia de modos

alternativos de organização. Uma estrutura de governança

é geralmente interpretada como uma estrutura

organizacional, na qual se decide a integridade de uma

transação ou de um conjunto de transações. Governar a

transação significa incentivar o comportamento que se

deseja obter e, ao mesmo tempo, conseguir monitorá-lo.

Na visão de Williamson (1985), governança corporativa trata da

justiça, transparência e da responsabilidade das organizações no que se

refere à resolução de problemas que envolvem os interesses do negócio e

da sociedade como um todo.

Para Andrade & Rossetti (2004), as partes mais diretamente

envolvidas com os valores e processos podem ser entendidas como os

acionistas, os conselheiros administrativos, auditores independentes,

conselhos fiscais, comitês corporativos, agências reguladoras e órgãos

normativos, entre outros. Os interesses estabelecidos para a governança

corporativa podem ser divididos em restritos ou ampliados.

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Capítulo 2 – Referencial teórico

Os interesses restritos são os cumprimentos das disposições

estatutárias, as condições estabelecidas em acordo de acionistas,

desempenho estratégico no ambiente de negócios, maximização da riqueza

dos acionistas, otimização do retorno sobre ativos tangíveis, preservação de

ativos intangíveis, etc. Os interesses ampliados são os indicadores de

cumprimento de disposições legais, responsabilidades corporativas

nacionais e sociais e balanços de alcance externo social e ambiental

(ANDRADE & ROSSETTI, 2004).

De acordo com Nohria apud Buosi (2005), as redes como forma de

governança está sendo amplamente estudada a partir de uma nova lógica

produtiva. Redes como forma de governança estimula o acesso rápido a

recursos e know-how que não podem ser produzidos internamente. Para o

autor, também está se estudando o apoio institucional, de governos e

entidades afins como mecanismo importante para o estímulo do

desenvolvimento das redes horizontais de produção, sendo que a confiança

e a reputação podem suplementar ou substituir os procedimentos

administrativos ou até contratos transacionais.

O termo ‘governança’ é utilizado nos estudos referentes aos

processos de coordenação dos agentes de um determinado sistema

produtivo, em suas várias esferas de relacionamento, ou seja, entre os

setores públicos e privados, em níveis local, regional ou global. O estudo

dessas relações torna-se importante, uma vez que elas influenciam no

desempenho das organizações, desempenho esse que pode ser refletido

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Capítulo 2 – Referencial teórico

também nos agrupamentos produtivos em que as mesmas possam estar

inseridas (WILLIAMSON, 1985).

Para Andrade & Rossetti (2004), a governança corporativa quanto a

sua abrangência é um sistema de gestão que visa a preservar e a maximizar

os direitos dos acionistas, assegurando a proteção dos minoritários, um

sistema de governo, gestão e controle das empresas, que disciplina suas

relações com as partes interessadas em seu desempenho, sistema de

valores que rege as corporações e suas relações internas e externas, sendo,

portanto, um conjunto de instrumentos, derivados de estatutos legais e de

regulamentos, que objetiva à excelência da gestão e a proteção dos direitos

das partes interessadas.

Humphrey & Schmitz (2000) elaboraram minucioso estudo

bibliográfico compilando a literatura sobre governança segundo Williamson

(1985) e Jessop (1988) e identificaram três tipos básicos de governança, por

eles denominados: governança de redes (ou quase-hierárquica), mercado e

hierárquica (ou vertical). Posteriormente, num outro estudo, esses autores

apresentaram um quadro comparativo entre os tipos de governança

identificados por eles (HUMPHREY & SCHMITZ, 2000) e por Figueiredo et

al. (2000). Estes, por sua vez, ressaltam a idéia central da análise das

cadeias de produção como sendo a identificação das estruturas de poder ou

governança (governance), em que uma ou mais empresas coordenam e

controlam atividades econômicas geograficamente dispersas.

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Capítulo 2 – Referencial teórico

A importância de se considerar os diversos tipos de governança

reside no fato de que as diferenças nos padrões de coordenação dos atores

influenciam fortemente as possibilidades de respostas a situações de

mudanças aceleradas, tipicamente de um paradigma do contexto atual

(BUOSI, 2005).

2.3.3. Alianças estratégicas

Klotzle (2003), afirma que atualmente existe uma falta de definições

universalmente aceitas sobre o que constitui uma aliança estratégica. Isso

ocorre, em parte, em conseqüência da insuficiência de estudos de natureza

analítica internacionais, que faz com que diversos autores utilizem conceitos

diferentes na elaboração de seus estudos sobre a formação de parcerias

estratégicas.

Dessa forma Klotzle (2003) relacionou os diversos autores com suas

respectivas definições apresentado no quadro 2.

Quadro 2 – Definição de Aliança Estratégica segundo Diversos Autores

Autor Definição de aliança estratégica

Parkhe (1991)

Alianças Estratégicas Globais (AEG) são definidas como acordos de cooperação

de longo prazo entre firmas independentes sediadas em dois ou mais países. Elas

envolvem fluxo de recursos e de capitais entre os diferentes países.

Teece (1992)

Acordos por meio dos quais dois ou mais parceiros dividem o compromisso de

alcançar um objetivo comum, unindo todas as suas capacidades e recursos e

coordenação estratégica e opera

cional das atividades conjuntas de pesquisa e

desenvolvimento (P&D), transferência mútua de tecnologia, concessão de direitos

exclusivos de produção e venda, e acordos de cooperação na área de marketing

Alianças estratégicas podem ou não envolver participação acionária.

Hagedoorn

(1993)

Acordos de cooperação entre empresas, cuja intenção é afetar o posicionamento

no mercado do produto de pelo menos um parceiro. Alianças estratégicas têm de

ser diferenciadas das chamadas “teias consumidoras – fornecedor”,

que são

decisões de semi-

integração vertical baseadas na colaboração com fornecedores

e que têm como objetivo a economia de custos.

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Capítulo 2 – Referencial teórico

Lipnack &

Stamps (1994)

As alianças estratégicas podem ser caracterizadas como sendo uma conformação

organizacional particu

lar, no qual empresas deliberadamente decidem empreender

um projeto comum, ou seja, é a união de empresas em prol de um objetivo

comum, utilizando-

se para isso de suas competências individuais a fim de se

fortalecerem mutuamente dentro do mercado na quais

estão inseridas, sendo elas

concorrentes ou não. Dentro do contexto das alianças estratégicas encontram-

diversos modelos de estruturação e organização de relacionamentos, como joint-

ventures, parcerias, consórcios, integração vertical, cluster, acordos

cooperativos,

franchising

, organização virtual, integração horizontal, redes empresariais

flexíveis, entre outros.

Brown &

Pattinson (1995)

Contrato de troca, integração ou união de recursos específicos por diferentes

parceiros, visando à obtenção de ganh

os mútuos. Entretanto, os parceiros

permanecem empresas independentes.

VYAS Et Al.

(1995)

Acordo feito entre dois ou mais parceiros com o objetivo de compartilhas

conhecimento ou recursos que possam trazer benefícios a todas as partes

envolvidas. Alianças

estratégicas podem ser formadas simplesmente por duas

empresas que dividem seus recursos tecnológicos e/ou de marketing

, ou assumir

formas mais complexa, envolvendo diversas companhias localizadas em

diferentes países.

Varadarajan &

Cunninghan

(1995)

Est

ratégias de cooperação interorganizacionais, que implicam a união de recursos

e capacidades específicas das empresas que fazem parte da parceria, visando ao

alcance tanto de objetivos comuns como de objetivos específicos dos parceiros

individuais.

Lorange

& Roos

(1996)

Empreendimentos de risco ao longo de uma escala contínua entre, de um lado,

transações em um mercado livre (“mercado”) e, de outro, a internalização total

(“hierarquia”). Temos, assim, os seguintes tipos de alianças estratégicas em

termos do grau de integração vertical com a empresa-

mãe: fusões e aquisições,

participação societária, joint venture

, empreendimento cooperativo formal e

empreendimento cooperativo informal.

Yoshino &

Rangan (1996)

União de duas ou mais firmas com a finalidade de

se alcançarem objetivos

comuns. Metas conjuntas de duas ou mais empresas não comprometem,

entretanto, sua independência depois da aliança: as empresas parceiras

participam dos benefícios, dividem o controle do desempenho das atividades e

contribuem sempre

para uma ou mais áreas estratégicas cruciais, como tecnologia

ou produto.

Hagedoorn &

Narula (1996)

Alianças estratégicas podem ser classificadas de duas maneiras. De um lado,

existem tipos que envolvem participação acionária, como joint ventures

compan

hias conjuntas de pesquisa. De outro lado, há formas sem participação

acionária, isto é, baseadas somente em contratos entre parceiros. Nesse grupo

encontram-

se, entre outros, acordos de desenvolvimento conjunto de produtos,

pactos de pesquisa conjunta, ac

ordos mútuos de licenciamento e contratos de

P&D.

Dussauge &

Garrete (1997)

Projetos de colaboração implantados por firmas rivais e operando na mesma

indústria. As firmas mantêm, entretanto, sua independência. Essa definição exclui,

portanto, fusões e aqu

isições, as quais levam à perda de autonomia de pelo

menos um parceiro. Também são excluídas parcerias verticais formadas por

fornecedores e compradores.

Gulati (1998)

Acordos voluntários entre empresas envolvendo troca, divisão de recursos ou

desenvolvimento cooperativo de produtos, tecnologia ou serviços.

OSBORN Et Al.

(1998)

Relação de troca reconhecida publicamente e/ou acordo de criação conjunta de

valor (no sentido de valor adicionado) entre duas ou mais empresas que têm suas

sedes em nações diferen

tes. A área de atuação da parceria é, no entanto,

especificada, e espera-se que o acordo seja de longo prazo.

Glaister &

Buckley (1998)

Existem dois tipos organizacionais básicos de alianças estratégicas: joint ventures

e alianças estratégicas sem participação de capital. Joint ventures

implicam a

criação de uma nova empresa, da qual um dos parceiros detém uma parcela do

capital. Em contraste, alianças estratégicas sem participação de capital são

acordos de cooperação entre parceiros, mas não envolvem a cr

iação de uma nova

empresa.

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Tsang (1999)

Acordo cooperativo de longo prazo entre duas ou mais empresas independentes

de países diferentes, com a finalidade de se obterem ganhos mútuos na

consecução de objetivos comuns. O tempo “longo prazo” não se refere a

nenhum

período determinado de tempo, mas ao caráter não transitório do acordo.

Das & Teng

(2000)

Alianças estratégicas podem ser classificadas de quatro maneiras: a) joi

ventures; b) alianças com participação acionária minoritária; c) alianças baseadas

em contratos bilaterais; e d) alianças baseadas em contratos unilaterais.

Garai (2003)

Alianças estratégicas incluem acordos de esforços conjuntos na área de

marketing

, atividades conjuntas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D),

colaboração no desenvolvime

nto de novos produtos, transferência de tecnologia e

atividades de terceirização. Fusões e aquisições não são consideradas alianças

estratégicas.

Troccoli &

Soares (2003)

Aliança estratégica pode ser definida como um relacionamento estabelecido entre

duas

ou mais partes, que visa um compartilhamento do conhecimento e de outros

recursos, que possa ser benéfico para todos os envolvidos. As autoras afirmam

que nem sempre uma aliança é estratégica, só adquirindo essa qualificação

quando estabelecida com vistas

à manutenção ou a criação de vantagem

competitiva.

Thompson Jr. &

Strickland Iii

(2004)

As empresas fazem alianças por vários motivos estrategicamente benéficos. Os

três motivos importantes são ganhar economias de escala na produção e/ou

comercialização,

preencher lacunas em suas habilidades técnicas e de fabricação,

e obter acesso de mercado. Por meio de esforço conjunto na produção de

componentes, montagem de modelos e comercialização de seus produtos as

empresas podem conseguir economias de custos que

não seriam possíveis com

seus volumes menores.

Fonte: Klotzle (2003) adaptado pelo autor.

Com base nas definições do quadro 2 pode-se chegar à conclusão de

que alianças estratégicas podem assumir as seguintes formas:

• Contratos unilaterais (licenças, acordos de distribuição, contratos

de P&D);

• Participação acionária minoritária;

• Participação acionária majoritária;

• Joint venture internacional;

• Fusões e Aquisições;

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• Contratos bilaterais (P&D conjunto, marketing e promoção

conjuntos, produção conjunta, parcerias avançadas com

fornecedores e/ou concorrentes).

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2.3.4. Estratégia competitiva e cooperação no varejo

Os debates sobre os fatores que determinam a competitividade das

empresas têm sido enriquecidos nos últimos anos com diferentes

abordagens. A abordagem clássica é a ‘análise da indústria’ ou do

‘posicionamento estratégico’, que tem em Michael Porter seu maior

protagonista (FLEURY & FLEURY, 2003).

Segundo Porter (1989), estratégia competitiva é "a busca de uma

posição competitiva favorável em uma indústria, à arena fundamental onde

ocorre a concorrência". É através da determinação de uma estratégia

competitiva que uma empresa poderá estabelecer uma posição lucrativa e

sustentável em função das forças que determinam a rentabilidade e

atratividade da indústria à qual pertence.

Parente (2000) considera, em comparação com outros negócios, que

ainda é relativamente fácil começar uma operação de varejo. Essa facilidade

estimula novos empreendedores a entrar continuamente no mercado. Em

conseqüência dessa competição ampliada, os níveis de lucro tendem a se

deteriorar. O autor aconselha a que os varejistas procurem estabelecer

objetivos elevados, pois a concorrência é extremamente intensa no varejo.

A metodologia mais utilizada no meio gerencial é a proposta por

Porter (1989), conhecida como ‘análise estrutural da indústria’ ou ‘matriz das

cinco forças’. Neste modelo, o autor afirma que a intensidade da

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Capítulo 2 – Referencial teórico

concorrência em uma indústria tem suas raízes na sua estrutura econômica

básica e vai muito além do comportamento dos atuais concorrentes.

Porter (1989) propõe um contexto analítico formado por cinco forças

competitivas básicas, afirmando que é o conjunto dessas forças, e o modo

como uma empresa reage a elas, que irão determinar o potencial de lucro

existente em um determinado setor industrial. Deve-se ressaltar que, na

maioria das vezes a melhor estratégia pode não ser decorrente de um

controle sobre todas as forças simultaneamente, mas sim sobre as fontes de

uma ou mais delas que tenham um potencial relevante de contribuição ao

posicionamento competitivo de uma empresa. A análise das cinco forças

competitivas – potenciais entrantes, ameaças de substituição, poder de

negociação com fornecedores, poder de negociação com clientes e

rivalidade entre os atuais concorrentes – demonstra claramente que a

concorrência enfrentada por uma empresa pode não ter necessariamente

sua fonte em uma outra empresa estabelecida no mesmo segmento de

mercado. As fontes de concorrência podem ter sua origem no próprio

fornecedor e até mesmo no cliente, visto que também “concorrem” contra ou

agem contra o lucro da empresa. No entanto, quando nos deparamos com

processos de alianças estratégicas, essas forças tendem a se alterar

gerando novos cenários concorrenciais mais favoráveis aos participantes. O

primeiro deles – e mais importante – é o que resulta com as mudanças

quanto à rivalidade interna do setor ou segmento industrial. Nos processos

normais de concorrência, as grandes empresas tendem a impor suas

políticas, estabelecer preços, serviços e escolher seus concorrentes. A

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Capítulo 2 – Referencial teórico

efetivação de alianças tende a tornar esses processos mais claros,

participativos e mais efetivos.

Segundo Amato Neto (2000), a cooperação entre empresas pode

viabilizar o atendimento de diversas necessidades e objetivos, que seriam

difíceis de serem atingidos se as empresas agissem de forma isolada. Dessa

forma, as organizações podem optar pela união de esforços visando aos

seguintes objetivos, destacados no Quadro 3.

Quadro 3 - Objetivos e Necessidades da União de Esforços entre

Empresas.

Combinar competências e utilizar know-how de outras empresas.

Ganhar maior capacidade de negociação com as instituições financeiras.

Garantir maior abrangência nas ações de marketing.

Dividir o ônus de realizar pesquisas tecnológicas, compartilhando o

desenvolvimento e os conhecimentos adquiridos.

Partilhar riscos e custos de explorar novas oportunidades, realizando

experiências em conjunto.

Oferecer uma linha de produtos de qualidade superior e mais diversificada.

Exercer uma pressão maior no mercado, aumentando a força competitiva em

benefício do cliente.

Compartilhar recursos, com especial destaque aos que estão sendo

subutilizados.

Ganhar competitividade em relação às grandes empresas do ramo.

Fortalecer o poder de compra.

Obter mais força, para atuar nos mercados internacionais.

Fonte: Ghisi et al. (2003).

Fleury & Fleury (2003) consideram que qualquer estratégia

competitiva, independentemente de suas características mais específicas,

pode ser classificada em uma de três categorias:

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• Excelência operacional – é aplicada pelas empresas que

competem em mercados nos qual a relação qualidade/preço é a

maior determinante da competitividade de produtos ou serviços. A

função critica para o sucesso da companhia é a função

Operações;

• Inovação em produtos – está continuamente investindo para criar

conceitos de produto radicalmente novos para clientes e

segmentos de mercados definidos. A função critica é Pesquisa e

Desenvolvimento e Engenharia (P&D&E);

• Orientadas para o cliente – é voltada para as necessidades de

clientes específicos e procuram se especializar no

desenvolvimento de produtos, sistemas e soluções que atendam a

suas demandas atuais e futuras. Para isso, tais companhias

priorizam o desenvolvimento do conhecimento sobre cada cliente

e seu negócio: Vendas & Marketing torna-se a função crítica,

impulsionando os esforços de Pesquisa, Desenvolvimento e

Engenharia, e também de Operações.

2.3.5. Vantagem competitiva no processo de cooperação

O estágio mais importante no processo de planejamento estratégico

de qualquer empresa é identificar onde ela pode agregar um maior valor ao

seu produto, ou seja, onde pode adquirir vantagens competitivas. Para isso

Porter (1989) criou uma estrutura denominada Cadeia de Valores, que “é

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uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir,

comercializar, entregar e sustentar seu produto”. Segundo o autor, as

atividades desenvolvidas dentro de uma empresa podem ser divididas em

dois tipos: as primárias, que são as atividades envolvidas na criação física

do produto (logística interna e operações), sua venda e transferência para ao

comprador (logística externa e marketing & vendas), bem como na

assistência após a venda (serviço); e as atividades de apoio, que sustentam

as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos,

tecnologia, recursos humanos e várias funções ao âmbito da empresa.

Apesar das atividades de valor soarem muitas vezes como sendo

desenvolvidas em blocos independentes na construção da vantagem

competitiva, elas não o são. Elas ocorrem interligadas por meio de elos,

principalmente entre as atividades primárias e de apoio. Um acréscimo de

valor nasce quando uma empresa cria um diferencial de vantagem

competitiva para o seu cliente, reduz o custo para o cliente ou eleva seu

desempenho. O valor criado para o cliente deve ser, contudo, percebido por

ele, para que seja recompensado com um preço-prêmio (PORTER, 1989).

Em um processo de cooperação as empresas devem aceitar a idéia de que

os seus elos internos devem ter grau maior de compartilhamento com os

demais componentes da aliança formada, inclusive proporcionando o

aparecimento de novos elos entre cadeias.

De modo geral tem-se verificado um maior grau de compartilhamento

das atividades correspondentes ao inicio e fim da cadeia de valor, raramente

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indo até a função ‘operações’, normalmente no meio da cadeia. Segundo

Casarotto Filho & Pires (2001), as atividades iniciais são vitais e estão dentro

das atividades de apoio, sendo elas o desenvolvimento de tecnologia, pois

aumenta o valor do produto, e a aquisição de matérias-primas, “porque

diminui o preço final do produto, contribuindo para aumentar o coeficiente

valor/preço”. Neste ponto, a composição de redes pode contribuir na medida

em que fortalece as relações com fornecedores, reduz a necessidade de

capital de giro e disponibiliza acesso à tecnologia e a intercâmbios com

instituições ou empresas de pesquisas. A complexidade das funções finais,

marketing e logística, “normalmente não podem ser bem desempenhadas

por pequenas empresas que atuam isoladamente” (CASAROTTO FILHO &

PIRES, 2001), porque envolvem definições de marketing mix, armazenagem,

distribuição e transportes, demandando o concurso de recursos humanos

altamente capacitados para estas funções, o que tenderiam a elevar

demasiadamente os gastos das pequenas empresas.

É em um cenário de hiperconcorrência que as empresas devem

procurar desenvolver habilidades que criem vantagens competitivas

sustentáveis e, por mais contraditório que possa parecer, as organizações

devem procurar a cooperação acima da competição. Pode-se dizer que

concorrência e a cooperação andam de mãos dadas em todas as situações

da vida real. Existe um momento em todas as situações de conflito em que

ambas as partes ganham ou perdem menos na paz do que podem esperar

ganhar de qualquer vitória previsível em uma guerra (MINTZBERG &

QUINN, 2001). A busca pela cooperação envolvendo empresas

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concorrentes tende a ser favorável na medida em que evita a

hiperconcorrência, não deixando que crises provocadas pela competição por

baixo custo ou guerras de preços impliquem um impacto negativo para toda

a indústria, desta forma "o conflito continua, mas dentro de uma área

implícita de acordo cooperante" (MINTZBERG & QUINN, 2001). Uma

estratégia que envolva a cooperação interorganizacional, além de impedir

que a hiperconcorrência interfira de forma preponderante na rentabilidade

das organizações, permite que elas se unam contra as outras forças

competitivas que influenciam a indústria, como o poder de barganha dos

fornecedores. Os grandes grupos varejistas podem comprar em maior

quantidade levando, assim, a economias de escala até então improváveis

para empresas de menor porte.

Outra vantagem vinda da criação de alianças entre concorrentes é a

possibilidade de se difundir conhecimentos sobre o setor. O benchmarking é

facilitado e as vantagens competitivas tendem a emergir com maior

facilidade. Quando uma indústria trabalha buscando, além da competição,

uma cooperação, ela consegue criar ou fortalecer barreiras contra novos

entrantes ou estabelecer barreiras de mobilidade contra determinados

segmentos ou grupos estratégicos. Mintzberg & Quinn (2001) defendem

ainda que “em vez de competir cegamente, as empresas deveriam competir,

cada vez mais, somente nessas áreas precisas nas quais tenham uma

vantagem duradoura ou onde a participação é necessária para preservar o

poder do segmento, ou ainda para captar valor”. Os autores afirmam que a

busca por um posicionamento a qualquer custo, competindo de maneira

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voraz, leva todas as empresas da indústria a ficarem financeiramente

exaustas, intelectualmente depauperadas e extremamente vulneráveis a

ondas de inovação ou entrada de novos competidores no mercado. Se a

estratégia horizontal for implícita, ela encontrará dificuldades para resistir às

pressões que venha a sofrer e, assim, não poderá otimizar o desempenho

das unidades empresariais, principalmente as que possuem processo de

decisão descentralizado, observando também a raridade da ocorrência da

estratégia horizontal de baixo para cima. Sem uma estratégia explícita, as

unidades empresariais poderão reduzir sua habilidade para explorar inter-

relações ao invés de acentuarem sem isso as unidades empresariais podem

valorizar as inter-relações de formas diferentes. Quando as decisões

estratégicas forem tomadas independentes, pode ocorrer um

enfraquecimento das inter-relações, corrompendo o posicionamento da

empresa. Do mesmo modo pode ainda resultar na formação de alianças

externas, criando competição dentro da rede de cooperação, além de outros

problemas como a discriminação de concorrentes potenciais ou a não

transferência de know-how. Para melhor formular uma estratégia horizontal,

Porter (1989) afirma que “é preciso que a empresa identifique inter-relações

entre todos os concorrentes em múltiplos pontos, concorrentes em múltiplos

pontos em potencial e concorrentes buscando padrões diferentes de inter-

relações”.

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2.4. Redes como forma de organização

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De acordo com North (1990), as redes não são instituições, mas

arranjos institucionais com certas regras. Assim, o grau de

institucionalização de uma comunidade política é determinado pelas

preferências políticas de seus membros, que são formadas por regras,

princípios e padrões de procedimento desta comunidade.

De qualquer modo, o conceito de rede é, de forma geral, muito

abrangente e complexo, podendo-se referir à noção de um conjunto ou uma

série de células interconectadas por relações bem definidas. De acordo com

Porter (1999), o termo redes aliado a esta definição não é utilizado apenas

na teoria organizacional, mas em muitas outras ciências.

2.4.1. Rede de empresas

Segundo Porter (1998), esse termo pode ser compreendido como o

método organizacional de atividades econômicas pela coordenação e/ou

cooperação interfirmas. Para Amato Neto (2000), o termo redes de

empresas refere-se à noção de um conjunto ou de uma série de células

interconectadas por relações bem definidas. Ribaut et al. (1995) fazem uma

referência simplista ao conceito de redes, mas bastante esclarecedora ao

relacioná-lo ao agrupamento de empresas com o objetivo principal de

fortalecer as atividades de cada um dos participantes da rede, sem que,

necessariamente, tenham laços financeiros entre si.

Britto (2002) define redes de empresas como sendo arranjos

organizacionais baseados em vínculos sistemáticos – muitas vezes de

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Capítulo 2 – Referencial teórico

caráter cooperativo – entre empresas formalmente independentes, que dão

origem a uma forma particular de coordenação das atividades econômicas.

De acordo com Leon (1998), as redes de empresas são formadas

inicialmente com o objetivo de reduzir incertezas e riscos, organizando

atividades econômicas a partir da coordenação e cooperação entre

empresas. Na formação de redes de empresas de pequeno e médio porte

existe a possibilidade destas configurarem-se como redes flexíveis, como

clusters de empresas (agrupamentos), ou redes de cooperação, geralmente

como organizações virtuais, ou ainda as chamadas “Supply Chain

Management” (OLAVE & AMATO NETO, 2001).

Dess et al. (1995), definem três tipos de estruturas para as redes,

considerados formatos típicos de organizações sem fronteiras:

• Estrutura modular: refere-se à organização que mantém as

atividades essenciais da cadeia de valores e terceiriza as

atividades de suporte, continuando, entretanto, a exercer controle

sobre elas;

• Estrutura virtual: está relacionada às redes de fornecedores,

clientes e/ou concorrentes, ligadas temporariamente para

maximizar competências, reduzir custos e facilitar o acesso a

mercados;

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• Estrutura livre de barreiras: diz respeito a definições menos rígidas

de funções, papéis e tarefas dentro da organização.

Nestes tempos modernos em que a exigência de consumo atingiu o

limite extremo, a cadeia de fornecimento permite às empresas alcançarem

melhores padrões de competitividade por ser um instrumento que possibilita

a empresa gerenciar seus processos produtivos com maior eficácia e

eficiência (DESS et al., 1995).

Olave & Amato Neto (2001) consideram que a diversidade de formas

que pode tomar a rede de empresas, não existe uma regra única com

respeito às vantagens da constituição em rede. Em contrapartida, não existe

modificação no grau de exclusividade que cada uma das empresas da rede

tem sobre a sua atividade ou sobre a sua parte de atividade. Para os

autores, as relações estabelecidas entre as empresas que têm um objetivo

nitidamente mais comercial do que técnico, não estão ligadas por cláusulas

de acesso cruzados às tecnologias ou aos processos de cada uma delas.

De acordo com Ribault et al. (1995), as principais vantagens são:

• Cada uma das empresas de uma rede pode aprofundar uma

especialização. É ao nível do conjunto de rede que se faz a

perenidade de todo o know-how das atividades.

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Capítulo 2 – Referencial teórico

• As empresas de uma rede podem deste modo tornar-se o reflexo

da atividade econômica dessa rede. Esta é uma maneira de pôr

em prática o modelo da cadeia de valor de Porter.

• As empresas escolhem-se por afinidade. Podem constituir uma

rede profundamente original relativamente às empresas

concorrentes, conferindo a si próprias um grau elevado de

exclusividade.

Olave & Amato Neto (2001) citam como exemplo a criação de uma

central de compras comum às empresas da rede, como uma forma delas se

completarem umas as outras nos planos técnicos (meios produtivos) e

comerciais (redes de distribuição) e decidem apoiar-se mutuamente em

prioridade. Trata-se de um modo de associação por afinidade de natureza

informal e que deixa cada uma das empresas responsável pelo seu próprio

desenvolvimento. Os autores afirmam ser uma escolha de estrutura bem

adaptada às pequenas e médias empresas para quem este tipo de

associação é uma maneira de concretizar o lema ‘a união faz a força’.

De maneira geral, as redes podem ser entendidas como uma forma

organizacional, já que segundo Powel (1990) não são sem mercado nem

hierarquias. As redes são alternativas às formas de mercado e de integração

vertical por conter estruturas horizontais e verticais de troca,

interdependência de recursos e linhas recíprocas de comunicação.

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Capítulo 2 – Referencial teórico

2.4.2. Redes de cooperação

As redes de cooperação podem ser traduzidas como sendo uma

relação de colaboração mútua entre empresas, mantendo sua

independência, que se unem por objetivos lucrativos em comum, por

exemplo, financiar pesquisas, introduzir um novo produto no mercado,

realizar alianças oportunistas, entre outros (OLIVEIRA & GUERINI, 2003).

Um cluster, sendo um tipo particular de rede, representa um sistema

de cooperação entre empresas, que pode ser descrito como sendo

composto geralmente de pequenas empresas independentes, organizado

em um local ou região como base. Pertence normalmente a um mesmo setor

industrial, possuem especialização em uma fase em particular do processo

produtivo, reunidas e aproveitando a presença das instituições locais,

através de relacionamentos de competição e cooperação (AMATO NETO,

2000).

Grandori & Soda (1995), por sua vez, atribuem o surgimento das

redes de cooperação em função da ocorrência de falhas de mercado ou

falhas burocráticas. Os autores afirmam que as principais dificuldades que

se apresentam nos estudos organizacionais sobre redes, se referem a:

• Como alcançar resultados específicos em redes de cooperação;

• Como alcançar e estabilizar acordos interfirmas;

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Capítulo 2 – Referencial teórico

• Como esboçar um grau de estruturação e formalização da rede;

• Como conduzir projetos de pesquisa em redes de cooperação, sob

o ponto de vista metodológico.

De acordo com Amato Neto (2000), a formação de redes de

cooperação surge como uma alternativa inovadora e estratégica nas

empresas, opondo-se à concepção verticalizada e fragmentada de uma

cadeia produtiva. O autor afirma ainda que, as competências e atribuições

de uma rede de empresas estão basicamente ligadas a processos de

coordenação que uma coalizão de empresas pode empregar.

Para Casarotto & Pires (2001) as redes de cooperação é algo

irreversível como a globalização, ou melhor, talvez seja a maneira como as

pequenas empresas possam assegurar sua sobrevivência e a sociedade

garantir o desenvolvimento equilibrado.

2.4.3. Redes difusas e densas

Segundo Sacomano Neto & Sacomano (2003), a análise posicional

das redes tem como premissa a consideração dos fatores estruturais e

relacionais da rede. Para os autores o posicionamento estrutural de uma

rede de empresas está relacionada a sua densidade.

Wasserman & Faust (1994) afirmam que as redes como forma de

análise fundamenta-se na estrutura das relações para compreender uma

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Capítulo 2 – Referencial teórico

variedade de aspectos. Essa estrutura pode ser econômica, política,

internacionais, dentre outras e, as relações podem ser representadas por

meio dos elos, conexões ou ligações entre as unidades de análise.

Segundo Britto (2002), alguns elementos morfológicos gerais das

redes podem ser correlacionados quando usados como forma de análise na

compreensão de múltiplos fenômenos das redes de empresas. Esses

elementos básicos são denominados de: nós, posições, ligações (conexões)

e fluxos, conforme demonstra a figura 9.

Figura 9 – Elementos estruturais das redes de empresa

(Fonte: Sacomano Neto & Sacomano, 2003)

Morfológicos

gerais das

redes

Elementos constitutivos das redes de empresas

Nós

Posições

Ligações

Fluxos

Empresas ou atividades (são representados pelos pontos)

Estrutura de divisão de trabalho (as diversas cores dos pontos mostram

as diferentes posições estruturais ocupados pelos autores)

Relacionamentos entre as empresas (são representados pelos traços e

as diferentes espessuras mostram as diferenças no relacionamento

entre os atores)

Fluxos de bens e de informações (por meio das ligações fluem os

recursos tangíveis e intangíveis)

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Capítulo 2 – Referencial teórico

Os nós são constituídos pelas unidades básicas das redes de

empresas e referem-se a um conjunto de agentes, ou seja, empresas ou

atividades inseridas nos arranjos. As posições são definidas como os

diferentes pontos de localização, no interior da estrutura, e está associada à

divisão do trabalho dos diferentes agentes.

Já por meio das ligações ou das conexões é possível estabelecer

uma determinada densidade da rede. O último elemento está relacionado

aos fluxos, pois, torna-se necessário identificar a natureza especifica dos

fluxos tangíveis e intangíveis que circulam pelos canais de ligação entre os

nós, também definidos como fluxos de bens e de informações (BRITTO,

2002).

Existem duas formas de análise que se diferencia nas suas

estruturas, uma refere-se às estruturas dispersas ou difusas, nas quais os

números de ligações entre os pontos são limitados e a outra, às estruturas

saturadas ou densas, nos quais cada ponto está ligado usualmente a todos

os demais pontos que configuram a rede (BRITTO, 2002). O autor descreve

o conceito de densidade como sendo “associado à relação existente entre o

número efetivo de ligações observada na estrutura e o número máximo de

ligações que poderia ocorrer no interior do arranjo em análise”. O grau de

interconexão destas relações nas redes densas e difusas pode ser

observado na figura 10.

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Capítulo 2 – Referencial teórico

Figura 10 – Rede difusa e rede densa

(Fonte: Sacomano Neto & Sacomano, 2003)

Conforme Powell & Smith-Doer (1994), as redes difusas estão

relacionadas ao menor grau de interconexão entre os atores, como também,

está associado ao acesso às inovações, uma vez que o relacionamento

existente entre os atores não se dá pelo caráter de repetição acentuado.

As redes densas apresentam três características: facilitar o fluxo de

informação e outros recursos; funcionar como sistemas fechados de

confiança e normas divididas em que as estruturas de comportamento

comum se desenvolvem mais facilmente e; facilitar as atribuições de

sanções (GNYAWALI & MADHAVAN, 2001).

Sacomano Neto & Sacomano (2003) alegam que no posicionamento

relacional deve-se entender a coesão dos relacionamentos existentes entre

os pares de atores com base na intensidade do relacionamento (forte e

fraco).

REDE DENSA REDE DIFUSA

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Capítulo 2 – Referencial teórico

Em suma, a densidade (difusa ou densa) é uma variável da estrutura

geral da rede e a coesão é uma variável relativa às relações entre os pares

de atores da rede (forte ou fraco). A densidade e a coesão devem ser

tratadas em conjunto, já que intensidade do relacionamento é procedente da

estrutura da rede (ROWLEY et al., 2000).

2.4.4. Redes de operações

Segundo Slack et al. (2002), nenhuma operação produtiva, ou parte

dela, existe de maneira isolada. As operações fazem parte de uma rede

maior interconectadas a outras. As decisões de um projeto de rede

começam com a definição dos objetivos estratégicos para a posição da

operação na rede, ajudando assim a decidir como quer influenciar a forma

geral de sua rede, a localização de cada operação produtiva e como

administrar sua capacidade geral dentro dela.

Para o autor, em uma operação produtiva todas as outras operações

com as quais interage fazem parte do processo de transformação, algumas

das quais são seus fornecedores e outras, seus clientes. Matérias, peças,

idéias, outras informações, tudo flui pela rede de relações cliente-fornecedor

formado por essas operações. Toda operação tem seus fornecedores, e que

por sua vez tem seus próprios fornecedores. A operação também tem seus

clientes que podem não ser usuários finais dos produtos e serviços, podendo

ter seu próprio conjunto de clientes.

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Capítulo 2 – Referencial teórico

Para Slack et al. (2002), em seu nível mais estratégico, a produção

deve incluir toda a rede da qual a operação faz parte, pois ajuda a empresa

a compreender como competir mais efetivamente, identificar ligações entre

nós especialmente significativos na rede, e, a focalizar uma perspectiva a

longo prazo na mesma.

De acordo com Corrêa & Slack (1994), a gestão de operações tem

sofrido profundas mudanças decorrente de novos padrões de competição no

mercado mundial e da necessidade das operações estarem interligadas ao

alcance dos objetivos estratégicos das organizações. As razões destas

mudanças podem estar interligadas: 1) à crescente pressão por

competitividade; 2) às novas tecnologias de processo e de gestão utilizadas

por sistemas integrados, às redes de comunicação eletrônica e à tecnologia

de informática e 3) às operações estratégicas para atingir os objetivos

organizacionais.

Segundo os autores, é necessário identificar as formas estratégicas

de operações, contudo, deve-se levar em consideração à criação, o

desenvolvimento, a implantação e a manutenção de um padrão coerente de

decisões que deverá refletir a integração eficaz entre setores e função de

operação na organização. Nas decisões; estratégicas, táticas ou

operacionais, o impacto será maior ou menor de acordo com o desempenho

estratégico da organização.

Com isso, a estratégia de operações poderá ser vista como uma

ferramenta para aumentar a competitividade das organizações,

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Capítulo 2 – Referencial teórico

considerando na organização a integração entre os recursos, objetivos e

decisões nos níveis estratégico, tático e operacional, possibilitando através

de uma estruturação organizacional a interligação competitiva na rede de

operação que faz parte.

2.4.5. Redes políticas

Para se desenvolver uma análise de redes políticas, segundo

Daugbjerg (1997), deve-se incorporar elementos do institucionalismo

sociológico e da escolha racional. A rede política é a análise desenvolvida

para entender as relações entre o estado e suas agências e os grupos de

interesses privados. Esse relacionamento influencia o processo de políticas

públicas.

De acordo com o autor, o institucionalismo de escolha racional critica

a economia neoclássica e todas as ações podem ser explicadas através do

interesse racional do indivíduo. Seu padrão de interdependência de recursos

explica que obtém controle sobre o processo de informação da rede e então

diz a quais interesses a rede serve. Contribui para a abordagem de redes

enfatizando que os atores agem de maneira estratégica e instrumental

quando eles se estabelecem em redes.

Este processo político é explicado pelas redes difusas que

determinam a interdependência de recursos de assunto por assunto. Seus

membros definem seus interesses próprios independentemente da rede e

suas ações são restringidas pela estrutura da rede (DAUGBJERG, 1997).

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Capítulo 2 – Referencial teórico

No caso do institucionalismo sociológico, em algumas situações os

atores copiam o design de rede de outras redes, que já existiram em

períodos anteriores, quando isso favorece aos interesses dos atores

envolvidos no processo, enfatizando como regras importantes e

determinantes das ações das pessoas. Assim, nas comunidades políticas,

os membros seguem regras, ideologias e princípios políticos quando

interagem.

Na visão de Daugbjerg (1997), o conceito de redes políticas têm sido

definido e usado de diferentes formas. Entretanto, existe um amplo

consenso de que este é um conceito que promove uma ligação entre o nível

de micro análise, que trata do papel dos grupos de interesses e do estado

em relação às decisões políticas particulares e o nível de macro análise, que

trata de questões amplas sobre a distribuição de poder dentro da sociedade

contemporânea.

Para o autor, a análise de redes de poder enfatiza as relações entre

grupos de interesses privados e os departamentos do estado. A existência

das redes políticas tem influência sobre os resultados políticos, embora não

os determine, mas reflete o poder relativo dos interesses particulares nas

diversas áreas políticas. A rede política não é a única intermediação de

interesse, existe também o pluralismo e o corporativismo, concepções de

origem britânica.

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2.4.6. Redes de poder

Segundo Belluzzo (2002), diante da concorrência entre as grandes

empresas no mercado atual, o Estado não impõe presença nos negócios,

mas envolve a disputa por capacidade reguladora e pela captura de recursos

fiscais, demonstrando ser necessário definir o mercado, considerando-o a

partir de suas relações de poder e do conjunto de regras e normas que o

estabelece.

Para Paulillo (2002):

Os mercados são estruturados em redes de recursos de

poder, ou seja, a dinâmica de um mercado é definida a

partir de conexões complexas, entre organizações distintas

e dependentes de recursos de poder. E os recursos de

poder (financeiros, tecnológicos, organizacionais, políticos,

jurídicos e constitucionais) são desejados pelas

organizacionais com o objetivo de colher melhores

resultados e evitar uma possível dependência entre outros

atores. Na estrutura dessa dependência conformam-se,

então, as oportunidades e os mercados.

Na rede de poder, as características individualizadas e as habilidades

de negociação ou poder de barganha dos seus membros e das conexões

revelam a interdependência que se estabelece dentro da rede, embasada na

busca de recursos de poder e na representação dos interesses. As

habilidades diretas dos membros decorrem de suas habilidades próprias,

como o controle de gestão e integração vertical. Já as habilidades indiretas

provêem de algo que não foi desenvolvido pelo ator, como condições

naturais e externalidades positivas. As conexões podem ser formais por

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Capítulo 2 – Referencial teórico

meio de contratos ou integrações, ou ainda informais em cooperação social

e em serviços acordados (PAULILLO, 2002).

Numa perspectiva mais ampla de análise, para além dos graus de

formulação, centralização e cooperação das conexões, segundo Van

Waarden (1992), observa-se que, nas redes, agentes endógenos e

exógenos atuam ao mercado. Desta forma, as redes são econômicas e

políticas, ou seja, são redes de poder, sendo definidas a partir das três

dimensões: do número de atores e tipos de agentes envolvidos no negócio;

funções dos atores envolvidos com acesso ao processo de decisão,

negociação ou capacidade de envolver produtos e de coordenar e cooperar

na formação e implementação de políticas públicas; estrutura baseada no

padrão das relações entre os atores a partir da intensidade das conexões;

do grau de institucionalização; das regras de conduta nas percepções,

interesse e atitudes dos atores e na distribuição de poder em autonomia de

decisão pelos atores públicos e privados.

O autor identifica diversas redes de poder, que não se diferenciam em

algumas características estruturais, como a restrição de grupos de

interesses participantes e a elevada interdependência de recursos de poder.

Contudo, de acordo com Van Waarden (1992) e Schneider (1992), elas

podem demonstrar diferenças específicas, menos importantes, no que tange

ao número de grupos participantes; à participação do Estado nas relações

via atribuição de status público; às formas de exclusão dos atores coletivos.

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Capítulo 2 – Referencial teórico

A abordagem de redes de poder compõe um arranjo da teoria

institucional que trata a organização como uma área de interesses e valores

conflitantes, composta pela luta de poder. A classificação institucional mais

relevante entre os tipos de redes de poder é a da separação entre as redes

difusas e as comunidades políticas conforme Marsh & Rhodes (1992).

Na visão dos autores, as redes difusas apresentam relações de poder

instáveis por apresentarem normas não formalizadas e que se alteram a

cada momento, conforme a necessidade ou a pressão. São regras e

convenções básicas que não estão consolidadas.

Enfim, não apresentam representações coletivas definidas e os

interesses compartilhados relacionam-se a um assunto muito específico ou

particular, fazendo com que o acordo, caso venha a ocorrer, acontece

pontualmente. As redes difusas também são chamadas de temáticas ou

frouxas, sendo uma rede de poder mais aberta, menos institucionalizada e

de pouca integração. Para Rhodes (1990), a instabilidade e a falta de

continuidade das relações de poder seriam as principais características.

Essas tipologias apresentadas pelos autores acima referidos, servem

para ilustrar que a rede de poder é um marco de análise que propicia

compreender os diferentes mecanismos de governança, de distribuição de

forças e recursos e dos entornos organizacionais. As redes de poder, para

Paulillo (2000), estruturam-se porque as regras institucionais, os modos

operativos derivados das instituições e as representações dos interesses

determinam a interação entre os atores envolvidos.

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Capítulo 2 – Referencial teórico

Os recursos de poder podem determinar a força de negociação de

cada ator, individual ou coletivo. Os recursos constitucionais e políticos são

recursos de poder fundamentais para a estruturação das relações de poder.

Regras e normas, quando legitimadas, determinam novas formas de

adaptação para as organizações lucrativas ou não, ocasionando mudanças

na estrutura de governança de cada rede (PAULILLO, 2002).

Segundo Teece et al. (1997), os recursos de poder são desejados

pelas organizações lucrativas ou não, com o objetivo de obter melhores

resultados e evitar uma possível dependência de outros atores. Nas redes

de poder, as organizações lucrativas operam com recursos, capacidades e

dotes diferenciados. As empresas em rede possuem pacotes de recursos

heterogêneos, e as estratégias são formuladas pela identificação dos

recursos específicos e não específicos das empresas, pela decisão das

melhores oportunidades e pela utilização efetiva dos ganhos proporcionados

por cada recurso, seja na disputa ou na cooperação com as empresas

relacionas.

A rede de poder é um elemento descritivo e analítico que pode captar

a dinâmica das configurações de força e as oportunidades de regulação e

permite compreender o modo de intermediação dos interesses e dos

recursos de poder, a conformação do monopólio da representação e a

montagem de verdadeiros pacotes de políticas com uma lógica comum, e de

coordenação entre as mesopolíticas (HOLLINGSWORTH et al., 1994).

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2.4.7. Redes associativas

Vem da influência ou predomínio dos princípios de associativismo:

união, sociedade, reunião de pessoas para um fim comum, conjunto

definido. A idéia envolve qualquer iniciativa formal, ou até mesmo informal,

que reúna um grupo de empresas ou pessoas com o objetivo de superar

dificuldades e gerar benefícios em nível econômico, social, cultural ou

político, como explica Tamascia (2002).

Embora Casarotto Filho & Pires (2001) apliquem seus conceitos nos

casos específicos de consórcios para exportação, estes também podem ser

utilizados para a avaliação de outros processos de alianças estratégicas

entre pequenas e médias empresas. Esses autores propõem que os

consórcios, assim como as redes associativistas, devem prestar alguns tipos

de serviços aos integrantes da rede: informações periódicas por meio de

revistas especializadas, pesquisas de mercado, campanhas de marketing

conjuntas, consultorias e orientação técnica, projetos específicos

relacionados à extensão das parcerias com fornecedores e convenções e

meetings. Lipnack & Stamps (1994) sugerem uma reflexão em torno de

vários aspectos que se constituem em motivadores essenciais nos

processos colaborativos. Dentre as áreas funcionais nas quais se

circunscrevem os motivadores da junção em rede, destaca-se o esforço

combinado junto às áreas de marketing, desenvolvimento de produto,

compras, treinamento e capacitação.

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As alianças estratégicas, parcerias, redes de empresas e outros tipos

de cooperação, estão se tornando cada vez mais presentes nas relações

empresariais. A união de esforços passou a ser uma alternativa para que as

organizações, especialmente as pequenas e médias empresas, possam

enfrentar seus ‘inimigos’ através da transformação de concorrentes em

parceiros. Assim, segundo Ribaut et al. (1995) as empresas podem

complementar-se umas às outras, tanto nos aspectos técnicos (meios

produtivos), como mercadológicos (redes de distribuição).

Tais alterações nas relações empresariais agem não somente em

âmbito individual, beneficiando cada uma das organizações envolvidas nas

alianças, mas também são de significativa importância para o

desenvolvimento endógeno de cidades e regiões, o qual, segundo Vázquez

(2002): “pode ser visto como um processo de crescimento econômico e de

mudança estrutural, liderado pela comunidade local ao utilizar seu potencial

de desenvolvimento, que leva a melhoria do nível de vida da população”.

Com sua flexibilidade e capacidade empresarial e organizacional, são as

pequenas e médias empresas que estão destinadas a ocupar papel principal

nos processos de desenvolvimento endógeno, pois o principal não é o

tamanho das unidades produtivas, e sim, a formação de sistemas de

empresas que possibilitem a obtenção de economias de escala e de escopo

e redução dos custos de transação.

Para Lorange & Roos (1996), o que tem contribuído para o crescente

uso de estratégias cooperativas são fatores como: crescente industrialização

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com pressão competitiva intensificada pela escala global; necessidade de as

empresas permanecerem fortes em seus mercados e adaptarem-se às

realidades regionais; rápido desenvolvimento tecnológico traduzido em ciclos

de vida mais curtos dos produtos; maior demanda por soluções mais

complexas que demandam diversas competências e ofertas de produtos e

serviços, além da concorrência. Inseridas no presente cenário, decisões

relativas a investimento e mudanças tornam-se coletivas, utilizando-se de

vínculos pessoais, reduzindo, dessa forma, custos e riscos. A dinâmica

presente em uma rede tende a facilitar a pesquisa e a seleção de

informações, podendo levar, dentre outros, a um processo de aprendizagem

de caráter coletivo.

Para Santos et al. (1994), existem dois tipos de redes de empresas. O

primeiro pode ser classificado como redes verticais de cooperação, em que

as relações ocorrem entre uma empresa e seus parceiros comerciais:

produtores, fornecedores, distribuidores e prestadores de serviço. O

segundo pode ser classificado como redes horizontais de cooperação, em

que as relações se dão entre empresas que produzem e oferecem produtos

similares, pertencentes ao mesmo setor ou ramo de atuação, isto é, entre

uma empresa e seus próprios concorrentes. De acordo com Besanko apud

Ghisi et al. (2003), essa cooperação ou aliança estratégica pode ser informal

ou formal, envolvendo ou não a posse de capital e criando ou não uma

terceira entidade. A união de esforços, segundo esse mesmo autor, é

realizada visando desenvolver novos produtos, tecnologias e mercados.

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As redes de cooperação e alianças empresariais podem ser formadas

em diferentes setores e entre empresas de vários tamanhos, podendo

envolver distintos graus de cooperação e variando conforme os propósitos e

objetivos definidos como princípios básicos à sua formação. Conforme

Barney et al. apud Braga (1999), entre as razões para a formação de

alianças destacam-se: explorar economias de escala; ter baixo custo de

entrada em novos mercados; ter baixo custo de entrada em novos

segmentos de indústria e em novas indústrias; aprender com os

concorrentes; gerenciar a incerteza estratégica, bem como os custos e o

compartilhamento de riscos. De acordo com Lorange & Roos (1996), não

existe um melhor tipo específico de aliança estratégica, o importante é

escolher a forma apropriada para cada empresa de acordo com suas

condições e interesses.

Na opinião de Casarotto Filho & Pires (2001), o modelo ideal de

alianças de cooperação para micro, pequenas e médias empresas são as

redes de empresas flexíveis, devido à variedade de tipos e estruturas

funcionais decorrentes do segmento em que se incluem, do(s) produto(s)

envolvidos e da profundidade do nível de cooperação. Para estes autores,

no atual cenário de crescente complexidade das tarefas dentro das

organizações, é pouco provável que uma pequena empresa consiga ter

competitividade sozinha, sendo preciso estabelecer parcerias para trabalhar

de forma associativa com outras empresas. Através da formação de redes

de cooperação percebe-se que as pequenas e médias empresas,

geralmente mais ágeis e flexíveis nos seus processos do que as grandes,

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podem se tornar igualmente competitivas se agregarem vantagens

resultantes do compartilhamento de tecnologias, recursos de logística e da

obtenção de economias de escala.

Por meio destas ações, as empresas podem obter inúmeras

vantagens, como: superar fraquezas, compartilhar investimentos e

preencher espaços. Por outro lado, conforme Gomes (1999), a simples união

de empresas não assegura a realização de vantagens se não houver

cooperação e eficiência no gerenciamento, bem como o empenho de todas

as partes envolvidas nos processos. Nesse sentido, os executivos estão

mudando sua percepção, passando a adotar atividades de colaboração com

empresas do mesmo ramo de atividade, transformando concorrentes em

parceiros, compartilhando, desta forma, investimentos e riscos, bem como

sucesso e competitividade.

Souza (2004) descreve o conceito de multiparcerias, onde

organizações, até mesmo de empresas concorrentes entre si, passam a

compartilhar recursos, informação e tecnologia, para criar alternativas onde

possam, de forma inovadora e mais rápida, posicionarem-se, ampliarem

participação de mercado e, eventualmente, melhorar a rentabilidade. Num

âmbito mais dramático, algumas multiparcerias podem alinhar fornecedores

e varejistas até então concorrentes entre si na criação de soluções

absolutamente diferenciadas.

A formação de redes de compras tem sido um modelo muito

interessante, uma forma moderna, estratégica e inovadora de se fazer

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negócios, segundo Ghisi et al. (2003). Ela fortalece as alianças com os

fornecedores na busca de melhores resultados de vendas, desenvolve e

integra em um objetivo comum empresários com culturas diferentes,

resultando em uma sinergia para o trabalho. Contudo, para que o modelo de

redes possa tornar-se mais competitivo, as empresas devem buscar a

profissionalização das operações, possível de ocorrer por meio de

informatização, diversificação do mix de produtos e alianças estratégicas

com fornecedores (HIROSHI, 2000).

Segundo Lukianocenko (2001), existem diversos benefícios que

podem ser conseguidos pelos consumidores, supermercadistas,

fornecedores e funcionários com a formação da rede de compra. O quadro 4

sintetiza os benefícios que podem ser alcançados.

Quadro 4 – Benefícios Conseguidos pelo Consumidor, Supermercadista,

Fornecedor e Funcionário com a Formação da Rede de Compras.

Consumidor Supermercadista

Fornecedor Funcionário

Preços

competitivos

Melhoria

permanente da

loja

Garantia de

liquidez no crédito

Muda o perfil em

pouco tempo

Produtos novos e

de qualidade

Expectativa de

aumento das

vendas e

crescimento da

empresa

Eliminação de

intermediários

Treinamentos

técnicos

Promoções

semanais

Troca de

experiências

Redução do custo

de frete e

veiculação de

promoções na TV

Direitos

previdenciários e

sociais

Atendimento

profissional

Aumento das

vendas e

ampliação do mix

de produtos

Volume de vendas

interessante e

maior alcance da

introdução de

novos produtos

Possibilidade de

crescimento

profissional na

empresa

Fonte: Ghisi et al (2003).

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Capítulo 2 – Referencial teórico

100

Existindo claramente dois tipos de multiparcerias, Souza (2004)

define: as corporativas amplas e as corporativas restritas, que são aquelas

que envolvem dois ou três parceiros, em vez de um grande número deles; e

as amplas de operadores independentes, sem vinculação com grandes

corporações. Podendo caracterizar essas como modelos de integração

horizontal, aliando negócios como forma de obter vantagem competitiva em

menor espaço de tempo. O autor considera essa última modalidade sendo o

universo das centrais de negócios – um caminho alternativo, que integra

pequenos ou médios operadores independentes para fazer frente ao mesmo

quadro comum de agravamento de competição.

Uma empresa pode fazer parte de várias cadeias de fornecimento ao

mesmo tempo, como é o caso do varejo, mais especificamente o

supermercado, onde os pequenos e médios tem a dificuldade de negociação

com seus diversos fornecedores. A solução para os pequenos e médios

supermercados sobreviverem a essa disputa de mercado com grandes

corporações pode ser a formação de alianças para enfrentar a competição e

aumentar o poder de negociação com a cadeia de fornecimento. Dentre as

alianças existentes as redes de empresas se mostram mais favorável, na

forma de Centrais de Negócios.

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Capítulo 2 – Referencial teórico

101

2.4.8. Redes simultâneas

Fusco et al. (2004) propõe um modelo para avaliação de

competitividade de redes de operações, conforme pode ser observado na

figura 11.

Figura 11 – O composto da rede de operações

(Fonte: FUSCO et al., 2004)

Nos últimos anos muitas pesquisas vêm sendo feitas tentando “avaliar

propriamente a competitividade das cadeias de suprimentos ou rede de

empresas” (FUSCO & GOBBO, 2004). Entretanto, as cadeias de

REDE DE OPERAÇÕES

REDE DE

NEGÓCIOS

REDE FÍSICA

REDE DE VALOR

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Capítulo 2 – Referencial teórico

102

suprimentos e redes de empresas permanecem dinâmicas,

multidimensionais, e usualmente entidades pouco entendidas. Quando o

assunto envolve a globalização dos negócios, a questão de como

permanecer competitivo quando se participa de uma rede global, traz a

necessidade de uma análise sob uma perspectiva mais holística.

A diferença básica deste modelo em relação a outras tipologias de

redes reside no fato de considerar o composto formado por todas as

empresas interconectadas em uma rede de operações global. Desse modo,

podem-se trabalhar as sub-redes dentro de pressupostos que tenham a

mesma dimensão básica ou natureza de operações. Dessa maneira, é

possível tipificá-las em rede física, rede de valor e rede de negócios.

2.4.8.1. Rede física

Segundo Prahalad & Hammel (1990), na medida em que o

desenvolvimento da tecnologia se acelera, aumentam as dificuldades para

as empresas se manterem em condições adequadas de desenvolvimento

tecnológico e de processo nas áreas em que concorrem. Essa situação tem

forçado uma maior concentração das competências essenciais e aumentado

a quantidade e a intensidade das trocas nas interfaces da cadeia de

suprimento onde as empresas se encontram, além de se tornarem mais

complexas.

Em 1996, POIRIER & REITER e VOLLMANN & CORDON e em 1997,

Christopher, afirmaram que, a partir do pressuposto da existência da

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Capítulo 2 – Referencial teórico

103

competitividade entre cadeias de fornecimentos, não bastam apenas

melhorias de níveis internos dos processos de uma empresa isolada, sendo

necessário considerar também melhorias que privilegiem o desempenho da

cadeia produtiva como um todo. Segundo Corrêa (2004), a gestão das

relações entre os atores existentes nas cadeias de fornecimento passou a

ganhar mais atenção gerencial. Portanto, a partir daquela época os autores

definiram que o novo paradigma competitivo passou a envolver a idéia de

cadeias de fornecimentos. Como conseqüência, o sucesso de qualquer

empresa passa a ser dependente também do grau de acerto desta na

administração de suas relações internamente às cadeias das quais participa.

A rede física pode ser definida como a que movimenta insumos e

matérias-primas de fornecedores para as plantas produtivas, produz

fisicamente os bens e serviços, movimenta internamente os materiais em

processo, armazena e distribui os resultados do processo entre os diversos

clientes. Tais atividades devem ser consideradas no âmbito de todas as

empresas que formam a rede física visando manter a alimentação do

sistema produtivo para atender às necessidades mais pragmáticas e que

dependam de procedimentos físicos para acontecer (FUSCO et al., 2004).

2.4.8.2. Rede de valor

O objetivo da rede física é um eficiente fluxo físico de materiais em

direção aos consumidores finais. No entanto, Gobbo Junior (2004) e

Gattorna & Walters (1996) sugerem que há valor nos serviços providos pelos

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Capítulo 2 – Referencial teórico

104

fornecedores o que aumenta a habilidade para servir seus próprios

consumidores. Essa visão estende a noção da rede física pela inclusão das

expectativas dos consumidores para ambos, produto e serviço, introduzindo

segmentação e enfatizando o papel do “valor” no conceito da rede de valor.

Parolini (1999) relata que as forças competitivas crescentes que

caracterizam muitos setores, geralmente, levam as empresas a descobrirem

os elementos-chave num sistema de fornecimentos e assim, determinar o

valor recebido. Para que tal situação aconteça, é necessária a sugestão de

um novo modelo (envolvendo a rede de formação de valor) que assuma os

sistemas de criação de valor como um objeto fundamental de investigação e

suas atividades como sendo unidades básicas de análise.

Segundo Porter (1989), o valor pode ser a qualidade, a exclusividade,

a conveniência ou a resposta possível do serviço (valor intrínseco), onde o

denominador comum é o custo para o consumidor, devendo o custo total

para o consumidor considerar o custo do produto mais os custos incorridos

para adquirir o produto (num nível mínimo). Porém, os custos não dão uma

visão total. Esses devem ser considerados junto com os benefícios de valor

que estão disponíveis no pacote total (produtos mais os serviços) antes que

o custo total para o consumidor possa ser derivado.

Fusco et al. (2004) sugerem que a rede de valor mostra uma nova

maneira de interpretar as regras para melhor atender as necessidades dos

clientes. As metas a serem alcançadas pelas empresas são essenciais para

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105

se posicionarem e repassarem essa informação a todos os parceiros

envolvidos.

2.4.8.3. Rede de negócios

Desde o final da década de 90, percebe-se uma tendência definida no

desenvolvimento de redes de negócios, como uma das estratégias para que

as companhias, sejam de pequeno, médio ou grande porte terá possam ser

competitivas internacionalmente (GOBBO, 2004). A remoção de barreiras

internacionais ao comércio, observada nos últimos anos, tornou os

mercados globais mais acessíveis e novas tecnologias de informação

facilitam a entrada de firmas em mercados antes inexplorados.

A rede de negócios pode ser definida como um grupo de atores que

coopera e se articula na procura de novas oportunidades para que as

empresas consigam efetuar o processo de negociações comerciais e colocar

os bens próximos dos potenciais consumidores (RUBIATO, 2005). Alguns

exemplos de empreendimentos desenvolvidos pela de rede de negócios

podem ser apresentados como os projetos de produção que incluem

inovação e design; comercialização de novos produtos ou serviços;

substituição de importação; marketing; exportação e solução de problemas.

Siqueira (2004) aponta uma rede de negócios sendo um grupo de

empresas que coopera e colabora na procura de novas oportunidades de

negócios. Empresas se reúnem para pesquisar, desenvolver, produzir,

distribuir novos produtos e serviços, conjuntamente, procurando otimizar

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Capítulo 2 – Referencial teórico

106

seus recursos, disponibilizar suas competências essenciais aos demais

atores participantes. Compartilham recursos e conhecimento para alcançar

mercados que provavelmente sozinhos dificilmente conseguiriam.

Para Gobbo (2004) uma vez formada, o crescimento de uma rede

dependerá de como bem encontra as necessidades de negócio de seus

membros, e sobre seu compromisso de longo prazo à aliança. O autor

afirma que as redes de negócios possibilitam também que uma série de

outras questões possa ser trabalhada em conjunto, como:

• Os parceiros de negócios podem se aproximar, através das redes

de negócios, o que ajuda no crescimento de indústrias específicas

através da retenção dos negócios existentes e pela atração de

outros;

• O intercâmbio de informações entre empresas e a solução de

problemas de forma conjunta, muitas vezes possibilita a criação de

novos empreendimentos o que possibilita a expansão dos

negócios.

• Através das redes, os negócios são capazes de se engajar em

processos políticos nos níveis de governo local, estadual e federal.

Isso inclui o tratamento de temas específicos relacionados aos

negócios, desenvolvimento econômico e outros que afetam o

crescimento de uma indústria específica ou dos negócios em

geral.

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Capítulo 2 – Referencial teórico

107

No quadro 5 estão relacionadas as atividades ou funções, e os atores

participantes em cada uma das três redes compondo a rede simultânea.

Quadro 5 – Atividades ou Funções Desempenhadas por Participantes nas

Redes Simultâneas.

Tipo de

Rede

Atividade ou funções Quem participa

Rede de

Negócios

• Aferir e medir as necessidades ditadas por um

mercado;

• Descobrir tais necessidades e repassar para

os parceiros de negócios;

• Desenvolver as atividades comerciais e

negociais;

•

Desenvolver e executar atividades para facilitar

o aceso de clientes a Produtos/Serviços

(financeiro);

• Dar input para as atividades de produção

• Determinar quem faz o que na rede.

• Representante

comercial;

• Varejistas;

• Intermediários

financeiros;

• Atacadistas;

• Empresas com suas

áreas comerciais e de

marketing;

• Empresas de pesquisa

de mercado;

• Seguradoras

Rede de

Valor

• Desenvolver alternativas para obtenção das

condições que permitem atender (via P/S) as

necessidades que os clientes consideram

importantes;

• Determinar quem faz o que na rede;

• Aferir e medir a obtenção dos valores

definidos.

• Empresas ou atores

dentro da rede de

formação de valor (sob a

ótica dos clientes);

• Empresas com suas

áreas de projeto de

produtos e serviços e de

processos;

• Empresas ou atores

ligados à obtenção de um

determinado item de valor.

Rede

Física

• Viabilizar o atendimento físico (ou objetivo)

das

necessidades definidas;

• Desenvolver alternativas para obtenção de

cada uma das condições físicas (ou objetivas)

que levem ao atendimento de alguma das

necessidades definidas;

• Determinar quem faz o que dentro da rede;

• Aferir e medir o grau de atingimento dos

valores e metas definidas;

•

Operacionalizar o fluxo físico de bens ou linhas

de fluxo de serviço entre os atores principais da

rede de operações como um todo e entre estes e

o mercado atendido;

• Aferir e medir variáveis de fluxo;

• Atender programas de pedidos.

• Empresas que

efetivamente produzem os

bens e serviços (físicos ou

não) que contém os

valores que se deseja para

atendimento de mercado;

• Empresas que

transportam (fisicamente

ou não) bens e serviços

entre os envolvidos nas

operações;

• Empresas que

operacionalizam

(fisicamente ou não) a

distribuição de produto e

serviço ao mercado.

Fonte: Fusco et al (2004).

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108

2.5. Centrais de Negócios

As centrais de negócios representam uma alternativa para os

pequenos empreendimentos em quase todo mundo. Sua origem está no

acirramento da concorrência, especialmente no varejo, com a globalização

da economia e, conseqüentemente, com o advento das grandes

corporações de empresas. Elas são tidas como a evolução das centrais de

compras que, como indica o nome, se preocupa basicamente com esta

variável do negócio.

Segundo o SEBRAE (2005), central de negócios pode ser definida

como uma entidade de base associativa, formada por empresas ou

empreendedores independentes, voltada para a busca de soluções

conjuntas de interesse econômico, com foco no mercado em que atuam. As

principais ações que podem ser desenvolvidas pelas centrais de negócios

são:

• Compra conjunta – as centrais de negócios realizam as compras

de determinada quantidade de produtos (mix de produtos) básicos

em conjunto para todos os associados da central;

• Planejamento de ações de venda – o departamento de marketing

da central desenvolve um planejamento de promoções de uma

seleção de produtos podendo estar relacionado com alguma

época do ano, por exemplo, “festa junina”;

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109

• Acesso diferenciado à mídia – através das centrais de negócios

passam a ser negociados a veiculação das promoções ou

divulgação da marca nos meios de comunicação mais

abrangentes, por exemplo, televisão;

• Capacitação de equipes – a promoção de cursos de capacitação e

especialização do pessoal utilizado pelos associados, criando até

um banco de colaboradores pronto a ser utilizado pelos

associados;

• Centro de distribuição - criado e gerido pela central com o objetivo

de reduzir custos logísticos e de ter acesso a benefícios fiscais;

• Formato de lojas – desenvolver uma padronização das lojas

associadas, tanto no lay-out como nas cores utilizadas, podendo

assim identificar mais claramente os associados da central;

• Marca padrão – comercializar determinados produtos com a marca

própria da central, em parceria com fabricantes ou produção

própria;

• Melhores condições para exploração de linhas de crédito –

implantar uma linha de crédito para os clientes (cartão de crédito)

administrado pela própria central criando assim uma financeira,

podendo ela passar a disponibilizar aos seus associados, também,

uma linha de crédito.

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O SEBRAE (2005) vê nelas uma solução para a sobrevivência e

superação de dificuldades dos pequenos negócios. Para um grupo de

empresas ou empreendedores formar uma central de negócios, é preciso

observar algumas das características a seguir:

• Ter interesse em participar do processo.

• Ter fornecedores/clientes em comum.

• Estarem atuando no mesmo segmento ou segmentos

complementares (objetivo comum).

• Estarem situados numa área geográfica compatível com o

mercado e possibilidade de participação nas atividades do grupo.

Souza (2004), por sua vez, define uma central de negócios como:

Operador que, dispondo de recursos econômicos e pessoa

jurídica própria, tem como objetivo desenvolver atividades e

prestar serviços às empresas independentes que, com

espírito de cooperação, tenham-se associado à sua

organização mediante uma regulamentação interna, para

melhorar sua posição competitiva no mercado. É toda e

qualquer iniciativa que visa através da união de forças e

ações conjuntas de empresas independentes superar

dificuldades, incrementar oportunidades e gerar benefícios.

Não são consideradas centrais de negócios: cooperativas, redes de

filiais, associações de comércio ou empresariais e franquias. (SOUZA, 2004)

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Souza (2004) afirma que a análise das experiências e da história do

desenvolvimento das centrais de negócios mostra que, assim como os

produtos, esse conceito tem um ciclo de vida, que poderia ser dividido em

quatro grandes etapas: precursora, de desenvolvimento, de amadurecimento

e maturidade plena. Ainda segundo o autor, para cada um desses estágios

pode-se definir um foco de atividade, um perfil de gestor, um âmbito de

atuação e o principal desafio. A análise do que ocorreu tanto no mercado

nacional quanto no internacional mostra que há uma correlação entre o

tempo, o volume de negócios e o grau de amadurecimento das associações

nessas diversas etapas:

• Fase precursora: nesta fase seria até ambicioso chamar a

iniciativa de central de negócios, já que ela se caracteriza, e se

propõe a ser, muito mais uma central de compras, onde a principal

motivação da agregação do grupo, em especial no varejo, é a

melhoria das condições de compras junto aos fornecedores. O

foco concentra-se em melhorar essas condições de aquisição de

produtos, por meio de descontos e/ou prazos de pagamento,

sendo esse o principal benefício percebido e demandado pelo

associado nessa etapa. O gestor costuma ser um dos pequenos

varejistas, que descobre e lidera o processo de implantação do

conceito das centrais de compra. A área de atuação pode ser

caracterizada como micro regional, ou seja, os membros dessa

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112

central estão relativamente próximos entre si, mantidas uma

conveniente distância que evite a concorrência direta entre eles,

porem numa área não muito extensa. O desafio inicial que

caracteriza essa etapa é a sensibilização dos empresários para a

necessidade da associação, de modo a viabilizar a implantação

dos mecanismos necessários para que isso se concretize, em

particular com a troca de informações e compartilhamento de

dados.

• Fase de desenvolvimento: Ocorre depois de se obter um razoável

grau de integração de informações entre os associados, além de

aprovar e usar o sistema de negociação conjunta. Neste ponto, a

central passa, então, a receber um maior apoio dos fornecedores.

O foco passa a ser a incorporação de serviços compartilhados,

sejam eles na área de propaganda ou na área financeira. O gestor

usualmente é o mesmo pequeno varejista da fase precursora, que

passa a dedicar a maior parte de seu tempo à atividade de gestão.

Como tal, o gestor torna-se um profissional, podendo ser recrutado

no mercado entre algum ex-executivo de uma rede de lojas, com a

missão única e exclusiva de profissionalizar a gestão da central.

Nesse momento será definido o futuro da central: ou ela vai se

limitar ao papel de melhoria de compras, comunicação ou alguma

troca de informação ligada a treinamento e gestão de pessoas ou

pode tornar-se um projeto mais ambicioso, propondo-se um salto

tecnológico e de processos, que permitira à central de negócios

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migrar de uma visão estreita de uma central de compras e serviços

para uma visão mais empresarial. A área de atuação usualmente

amplia-se para toda uma região e, nessa fase, a utilização da

propaganda integrada, principalmente via folhetos, jornal e

televisão, podem trazer significativa melhoria no volume de vendas

e na rentabilidade do próprio negócio. O maior desafio é ampliar o

grau de confiança mútua entre os associados, ao mesmo tempo

em que se deve desenvolver a confiança com a gestão da

associação, que se torna mais profissional, e passa a ser

percebida como tendo objetivos próprios.

• Fase do amadurecimento: Essa é a fase decisiva, no sentido de

que agora a central passa pela formalização dos processos,

melhoria da logística, com eventual abastecimento centralizado, e

ampliação dos recursos oferecidos, podendo incluir as áreas de

pessoal, financeira ou de marketing. O gestor, nessa fase, passa a

ser um profissional dedicado a gestão da central, podendo ser ele

um pequeno varejista ou executivo que tenha atuado em rede de

lojas. O âmbito da central pode ser ampliado para incorporar

outras regiões, porém preferencialmente em áreas contínuas,

racionalizando os aspectos ligados à logística. Permanece como

fator crítico a localização das lojas ou serviços dos associados

como forma de gerenciar a concorrência direta, evitando atritos por

práticas comerciais distintas que poderiam inviabilizar ou dificultar

o crescimento da central. O fator crítico de sucesso nessa etapa é

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114

a capacidade de promover uma formalização ampla das

operações dos associados, ao menos na parte de compras, feitas

de maneira centralizada, condição necessária para ampliação do

suporte tecnológico que contribuirá para melhoria das

informações, controle dos resultados e racionalização dos

processos.

• Fase da maturidade plena: O foco passa a envolver toda a

integração tecnológica, sistemas de informação, logística,

recebimento e pagamentos centralizados. É uma das fases mais

críticas do processo de desenvolvimento porque as vantagens

obtidas na compra devem compensar a formalidade necessária

para uma maior integração tecnológica. O benefício adicional

percebido é o aumento do volume de vendas como conseqüência

da comunicação integrada e da transferência de parte dos

descontos para o consumidor. Como gestor tem-se um profissional

com uma visão empresarial muito ampla. No caso de continuar

sendo o pequeno varejista, ele necessariamente terá passado por

um processo de educação e desenvolvimento pessoal, que o

capacitou a ter uma visão de longo prazo da central para entender

toda a amplitude de sua atuação e ser capaz de montar um

ambicioso projeto estratégico. A atuação da central de negócios

torna-se nacional ou estende-se, pelo menos, a territórios que

compreendam várias regiões. O grande desafio característico

dessa fase é, de fato, a integração tecnológica dos associados

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115

com seus fornecedores, aliando os instrumentos de previsão de

vendas, de compras, acompanhamento de resultados e

informações ligadas à logística. No campo societário existe a

oportunidade de um salto estrutural, com a criação de empresas

com fins específicos, onde todos, ou parte dos associados passam

a ter a participação acionária, sendo um conceito empresarial e

societário muito avançado.

Pousa (2006) acrescentou ao ciclo de vida das Centrais de Negócios

a fase do declínio, onde o gestor apresenta menos qualificação que a fase

de maturidade plena a abrangência se tornando mais localizada, regional.

Passando a perder o foco e deixando de investir como nas fases anteriores.

Tendo como as principais características a dificuldade de integração junto

aos fornecedores, deficiência na logística, aumento dos custos de compras e

perda no foco do negócio. As conseqüências dessas características causam

baixas nos associados e uma redução de novos associados, diminuindo

assim as exigências na pré-seleção para novos associados.

No Brasil, as centrais de negócios não chegam a ter 20 anos de

existência (até o inicio da década de 90 existiam apenas seis em atividade).

Na verdade, o caso mais antigo reportado teria 14 anos de operação – razão

pela qual a maioria das centrais brasileiras encontra-se na sua fase

precursora, caracterizada ainda pela visão de centrais de compras, muito

mais do que centrais de negócios. Existem alguns poucos casos de centrais

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116

em estágio mais avançado de desenvolvimento e há gestores que acreditam

já ter modelos consolidados de forma a serem incluídos na fase de

amadurecimento (SOUZA, 2004).

Segundo Souza (2004) não há uma correlação direta entre o tempo

de existência de uma central e seu estágio de evolução. Para evoluir no ciclo

de vida, é preciso considerar o volume total de negócios dos associados e

aqueles realizados dentro do conceito, assim com a maturidade e visão

empresarial dos associados e dos gestores. Existirão casos de centrais com

20 ou 30 anos de existência que permanecerão em sua fase precursora

porque não conseguiram um alinhamento interno de visões, estratégias e

objetivos para caminhar a fase de desenvolvimento. Por outro lado, existirão

centrais com poucos anos de vida que estarão se constituindo e caminhando

rapidamente pelas etapas precursora, de desenvolvimento, chegando logo

ao amadurecimento. Chegar à fase de maturidade plena, porém, exige uma

mudança de natureza cultural muito grande já que nem sempre será

possível a convivência harmônica de associados acionistas com associados

não-acionistas nas centrais.

Ghisi et al. (2003), relatam que a primeira rede de compras de

supermercados do Brasil foi formada em 1981 na cidade de Vitória – ES.

Kasper (1998), afirma que em 1998 havia, aproximadamente, 30 redes de

compras no Brasil. Em São Paulo a primeira rede surgiu em 1994, e o

sucesso das primeiras experiências de redes associativistas de

supermercados de pequeno e médio porte acabou impulsionando o

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117

surgimento de iniciativas semelhantes em outras áreas e setores como

farmácia, materiais de construção, açougues, panificadoras, autopeças,

entre outros.

De acordo com Azevedo (2005), as centrais de negócios são

responsáveis por 12 mil empregos diretos e consideradas o terceiro principal

cliente da indústria que fornece produtos para a cadeia supermercadista.

Hoje, as centrais formadas por supermercados já respondem por 10% da

quantia movimentada pelo setor anualmente, equivalente a R$ 10 bilhões.

Para quem não conhece o conceito, a idéia começou na França e na Itália.

No Brasil, as centrais consistem na união de supermercadistas de vários

portes, com o objetivo de realizar operações de compras de mercadorias,

gestão, ações de marketing e outras atividades. Além da maior vantagem na

hora de negociar preços, os varejistas de menor porte têm, por meio das

centrais, maior possibilidade de conseguir financiamentos, bem como o

intercâmbio de informações e a divisão dos custos.

As centrais de negócios surgiram com propostas diferentes, como as

próprias compras conjuntas, treinamento e capacitação de funcionários,

atividades integradas de marketing e até ações de maior complexidade

como padronização de marcas. Em outros países, como na Espanha, na

Itália e na França, as centrais de negócios já aparecem como multi-setoriais,

o que ainda não acontece no Brasil. Aqui, elas têm se formado em torno de

segmentos comuns, especialmente no ramo de supermercados. Porém, com

a entrada do Sebrae nessa área, atuando com uma metodologia própria, as

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Capítulo 2 – Referencial teórico

118

centrais de negócio avançaram muito em diferentes setores. O gerente da

Unidade de Acesso a Mercados, do Sebrae Nacional, Jorge Rincón

(SEBRAE, 2005), informou que na Espanha, por exemplo, 27% do comércio

varejista estão reunidos no formato de central de negócios. Para ele, o Brasil

ainda tem muito a investir para atingir os patamares de países da Europa.

“As centrais de negócio constam da Política Industrial do Governo Federal,

mas é preciso regulamentar uma legislação específica para essa união de

empresas”, acredita Rincón.

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Capítulo 3 – Abordagem metodológica

119

3. ABORDAGEM METODOLÓGICA

Neste capítulo está descrito a abordagem metodológica utilizada no

presente trabalho, baseada em redes simultâneas com o objetivo de avaliar

as mudanças ocorridas no nível de relacionamento entre atores da rede de

operações de um supermercado independente e o seu ingresso a uma

central de negócios.

3.1. Abordagem metodológica do estudo

Dentro deste estudo foi apresentada uma pesquisa bibliográfica (GIL,

2002 e RUIZ, 2002) com o intuito de descrever todo um referencial para

sustentar de forma teórica o presente estudo. Será apresentada uma

pesquisa do tipo exploratória utilizando-se de um estudo de caso (GIL,

2002), onde se pode demonstrar de forma mais clara a proposta da

abordagem através de uma coleta de dados e observação sistêmica.

Será utilizado o modelo de redes simultâneas para demonstrar os

resultados obtidos da análise do fator ‘relacionamento com parceiros-

alianças’, em destaque na figura 12, como forma de ilustrar a sua

aplicabilidade, a partir do mapeamento dos relacionamentos existentes.

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Capítulo 3 – Abordagem metodológica

120

PAPÉIS DE FÁBRICA PRODUÇÃO PARCERIAS

PROJETO DE

PRODUTO E

PROCESSO

TIPOS DE

PROJETOS

CONHECIMENTO

OPERACIONAL

FÍSICA

VALOR

NEGÓCIOS

Figura 12 – Modelo de redes simultâneas

(Fonte: Fusco et al., 2004)

Com a delimitação do foco do trabalho, desenvolveu-se uma agenda

de atividades contendo os itens a serem abordados em entrevistas, que

ocorreram na empresa pesquisada, visando principalmente a obtenção de

elementos que permitissem conhecer e compreender os mecanismos e

procedimentos relevantes, considerando o assunto ‘aliança’. Dessa forma,

foram incluídos tópicos que pudessem ajudar a entender suas implicações

em cada tipo específico de rede simultânea, conforme a dinâmica típica dos

processos que ocorrem nos limites da rede de operações global. Desse

modo, procurou-se levantar inicialmente quais empresas estão presentes

dentro da rede de operações, e quais atividades são por elas desenvolvidas,

sendo feito posteriormente o mapeamento dos processos críticos em função

de seu potencial de contribuição para a formação da competitividade da

rede, bem como seus reflexos na sua dinâmica.

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Capítulo 3 – Abordagem metodológica

121

Logo após, buscou-se avaliar a importância de se desenvolver

alianças (de quais tipos) entre os atores envolvidos em cada uma das redes

simultâneas, de modo a poder comparar como é operacionalizado na

prática, além de saber como é feito o acompanhamento do desempenho

destas alianças.

Complementando a composição do contexto analítico, foi utilizada a

tipologia sugerida por Gattorna & Walters (1996), para mapeamento e

avaliação do nível dos relacionamentos existentes, independente destes

serem de caráter vertical ou horizontal, como propõe os autores. O modelo

de mapeamento descreve quatro níveis principais, onde podem ser

classificados os relacionamentos existentes nas redes, considerando a

importância das transações em sua origem e destino, para as operações de

quem presta o serviço e de quem o recebe. Os autores definem os dois

extremos de um relacionamento como sendo os lados ‘fornecedor’ e

‘comprador’ do objetivo ou atividade que está sendo desenvolvida (quadro

6).

Quadro 6 – Classificação dos Níveis de Dependência e Tipos de

Relacionamento

NÍVEL FORNECEDOR COMPRADOR

CARACTERÍSTICAS

ESTRATÉGICAS

ALTO

BAIXO

ALTO

BAIXO

ALTO

BAIXO

CONTRATOS DE LONGO PRAZO

TERMOS DE CONTRATO

FIXAÇÃO DE PREÇO

ESTRATÉGIAS NÃO APROPRIADAS

Fonte: Gattorna & Walters (1996).

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Capítulo 3 – Abordagem metodológica

122

Nos níveis 1 e 4 não existem conflitos e abusos de poder, em

contrapartida aos níveis 2 e 3, onde o potencial de conflito é grande o que

aumenta a possibilidade de abuso de poder no mercado.

A classificação sugere que uma aliança deve ser mais

estrategicamente tratada quanto mais intensa for o relacionamento existente.

Uma vez feito o mapeamento da importância dos relacionamentos dentro

das redes, pôde-se traçar um quadro contendo as avaliações

correspondentes, evidenciando eventuais desvios bem como as correções

necessárias para re-equilibrar a situação, em consonância com o que exige

o contexto formado pelos objetivos dos envolvidos que são diretamente

derivados da forma de competir da operação sendo analisada.

O esquema de classificação sugerido por Gattorna & Walters (1996)

foi utilizado de forma complementar, para se ter uma idéia da profundidade e

abrangência (real versus necessária) do relacionamento entre os atores que

definem um determinado relacionamento.

Os níveis de dependência na relação entre os atores e a estratégia

adotada são apresentados no quadro 7 e conectados a seguir.

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Capítulo 3 – Abordagem metodológica

123

Quadro 7 – Níveis de Dependência e as Características Estratégicas.

Ator

Comprador

Dependência

Alta Baixa

Alta

Estratégia comum alinhada ao

comprador final.

Cultura de parceria alinhada ao

comprador final.

Comunicação estrutural.

Informação integrada.

Negociações abertas.

Intercâmbio pessoal.

Contrato a longo prazo.

Estratégia de vendas alinhada a

cultura do comprador.

Sub-cultura de venda espelhada

no comprador.

Feedback de vendas versus

trocas de comunicação.

Estratégia de vendas incluindo a

diferenciação para construir

dependência.

Termos de contrato.

Fornecedor

Baixa

Estratégia de venda focada na

sinergia com outros negócios.

Estratégia de consumidores

alvo.

Logística do consumidor.

Fixação de preço, sem refletir o

desequilíbrio.

Estratégia de parcerias não

apropriadas.

Fonte: Gattorna & Walters (1996)

Segundo Gattorna & Walters (1996) o grau de dependência entre os

atores pode ser avaliado segundo o percentual de participação de cada

parceiro no negócio. Os autores associam o grau de dependência entre os

parceiros com a forma estratégica obtida na relação. Assim, no nível 1 existe

uma alta dependência entre fornecedor e comprador, tornando predominante

a estratégia comum e direcionada para o benefício do consumidor. No nível

2, o comprador possui relação de baixa dependência e o fornecedor alta

dependência. Com isso, a estratégia do fornecedor alinha-se à estratégia do

comprador. O fornecedor procura estabelecer contratos de longo prazo e

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Capítulo 3 – Abordagem metodológica

124

diferenciação do produto ofertado visando aumentar a dependência do

parceiro. No nível 3, o comprador apresenta uma alta dependência,

enquanto o fornecedor baixa dependência, onde o fornecedor desenvolve

uma ampla rede de parceiros, ao passo que o comprador visa estabelecer

contratos de exclusividade. No nível 4, as relações entre os parceiros

apresentam baixa dependência entre ambos, tornando suas estratégias

independentes.

Somente quando os ganhos são compartilhados e a dependência é

bilateral é que o surgimento de relacionamentos de longo prazo entre as

partes torna-se possível. Assim, existe um esforço conjunto entre as partes e

a cooperação gera rese os

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Capítulo 4 – Estudo de caso

125

4. ESTUDO DE CASO

Neste capítulo está descrito como o setor supermercadista é definido,

em um breve histórico, desde sua origem, sua evolução até o contexto atual.

Também está descrito a situação atual das centrais de negócios,

principalmente no Estado de São Paulo, onde estão inseridos o

supermercado e a central de negócios objetos de estudo da aplicação da

abordagem metodológica proposta. E por fim estão apresentados os

resultados obtidos na pesquisa e a discussão do estudo.

4.1. Supermercados

Rojo (1998) classificou as lojas que comercializam alimentos em

tradicionais e auto-serviço. As lojas de auto-serviço são caracterizadas por

comercializarem alimentos, exporem a maioria dos produtos de maneira

acessível permitindo aos fregueses se auto-servirem, disponibilizarem aos

clientes carrinhos e cestas e, principalmente, por possuírem o check-out, isto

é, um balcão com uma caixa registradora, ou qualquer outro equipamento,

que permita a soma e conferência das compras. As lojas tradicionais são

aquelas nas quais a presença de um vendedor é necessária.

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Capítulo 4 – Estudo de caso

126

A Associação Brasileira de Supermercados – ABRAS (1993)

considera que os supermercados são lojas de auto-serviços alimentares que

possuam no mínimo dois check-outs.

Para Silveira & Lepsch (1997) supermercado “é um varejo generalista,

que revende ao consumidor final ampla variedade de produtos, dispostos de

forma departamental, no sistema de auto-serviço”.

Segundo Nobre (2001), o supermercado pode ser considerado como

parte de um canal de distribuição. O autor explica que o auto-serviço e a

venda de diferentes tipos de produtos são características que os autores

mais citam quando precisam definir supermercado. Ele mesmo afirma que o

supermercado pode ser definido através do seu método operacional de

vendas que se caracteriza basicamente por oferecer uma grande variedade

de produtos através do auto-serviço.

A expressão auto-serviço (self-service), sistema no qual o cliente

escolhe os produtos sem a ajuda de funcionários, foi utilizado pela primeira

vez em 1912 por comerciantes do estado da Califórnia (EUA) para definir a

forma de operação de suas lojas. A denominação supermercado

(supermarket) surgiu da influência do cinema, no qual a palavra ‘super’ era

grandemente empregada (ABRAS, 1993).

De acordo com Rojo (1998), os hipermercados e os supermercados

são diferenciados pela variedade de produtos não-alimentares oferecidos.

Segundo o autor, o primeiro, além dos produtos alimentares, oferece uma

ampla variedade de não-alimentos, como as linhas hard (por exemplo,

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Capítulo 4 – Estudo de caso

127

eletro-eletrônicos, utensílios domésticos e cine-foto-som) e soft (como

confecções, cama, mesa e banho).

Como o setor possui outras características além da variedade de

produtos a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) estabeleceu

uma classificação das lojas considerando a área de vendas (compreende o

espaço entre o inicio dos caixas e o último produto exposto), número médio

de itens disponíveis, porcentagem de vendas de produtos não-alimentares,

número de caixas e seções, como apresentado no Quadro 8.

Quadro 8 – Classificação de Lojas do Setor Supermercadista segundo a

ABRAS.

Formato de loja

Área de

vendas (m

)

N°

médio

itens

% de

vendas

não-

alimentos

Número

caixas

Seções

Loja de

conveniência

50 - 250 1.000 3 1 – 2

Mercearia, frios e

laticínios, bazar, snacks.

Loja de

sortimento

limitado

200 – 400 700 3 2 – 4

Mercearia, hortifrúti,

frios e laticínios, bazar.

Supermercado

compacto

300 – 700 4.000 3 2 – 6

Mercearia, hortifrúti,

carnes e aves, frios e

laticínios, bazar.

Supermercado

convencional

700 – 2.500 9.000 6 7 – 20

Mercearia, hortifrúti,

carnes e aves, frios e

laticínios, peixaria,

padaria, bazar.

Superloja 3.000 – 5.000 14.000

12 25 – 36

Mercearia, hortifrúti,

carnes e aves, frios e

laticínios, peixaria,

padaria, bazar, têxtil,

eletrônicos.

Hipermercado 7.000 – 16.000

45.000

30 55 – 90

Mercearia, hortifrúti,

carnes e aves, frios e

laticínios, peixaria,

padaria, bazar, têxtil,

eletrônicos.

Loja de

deposito

4.000 – 7.000 7.000 8 30 – 50

Mercearia, hortifrúti,

carnes e aves, frios e

laticínios, bazar, têxtil,

eletrônicos.

Clube

atacadista

5.000 – 12.000

5.000 35 25 – 35

Mercearia, carnes e

aves, frios e laticínios,

bazar, têxtil, eletrônicos.

Fonte: Brito (1998)

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128

As empresas do setor são classificadas pelo número de lojas. São

chamadas de redes ou cadeias as firmas que possuem seis ou mais lojas e

de rede ou cadeia independentes as que contam com cinco ou menos lojas

(WILDER, 2003).

4.1.1. Origem e evolução

De acordo com Morgado & Gonçalves (1999), o primeiro varejista de

venda em massa do mundo foi o Magazine Bom Marche que começou a

atuar em Paris, em 1852. A revolução do varejo, iniciada por volta de 1840,

até os anos 30 do século passado, ocorreu não só nos Estados Unidos, mas

também em todo o mundo industrializado, em função do crescimento

extensivo do mercado. Segundo os autores, a fórmula mágica da alta

rotação dos estoques permitia fortes ganhos absolutos com margens

reduzidas.

Para Cyrillo (1987) o auto-serviço surgiu nos Estados Unidos na

década de 30, período da Grande Depressão. Nessa época, a que da renda,

causada pelo desemprego, resultou na redução de demanda e rentabilidade

das tradicionais mercearias, que vendiam através de ‘balcões’, ou seja, o

cliente era atendido por um funcionário que buscava as mercadorias. Com o

desenvolvimento do pré-empacotamento e enlatamento, permitiu-se a

apresentação das mercadorias em quantidades definidas, liberando o

funcionário das atividades de pesagem e acondicionamento. Assim, as

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Capítulo 4 – Estudo de caso

129

dificuldades econômicas e o desenvolvimento de embalagens para

alimentos deram impulso ao setor.

A adoção do auto-serviço permitia a diminuição de custos com mão-

de-obra, eliminava os pedidos por telefone e entregas em domicílio. A idéia

era diminuir as margens de comercialização e aumentar o giro das

mercadorias. A implantação das novas idéias promoveu a queda dos preços

e a luta pelos clientes (CYRILLO, 1987).

Inicialmente, os armazéns eram adaptados para funcionar com auto-

serviço, assim, eram oferecidos aos clientes carrinhos e cestas para que

escolhessem os produtos da área de estoque das antigas lojas tradicionais e

pagassem na saída. Após constatar o sucesso da nova forma de

comercialização, os empresários abriram lojas mais semelhantes aos

supermercados existentes atualmente, com área de vendas relativamente

menores que os armazéns anteriormente adaptados (CONNOR & SCHIEK,

1997).

Segundo Wilder (2003), no Brasil, o auto-serviço começou no final da

década de 40 com a utilização de um regime parcial, no qual o consumidor

escolhia alguns produtos sem a ajuda do balconista. Porém, apenas em

1953 foi instalada a primeira loja que utilizava o sistema completo de auto-

serviço, em São José dos Campos, no Estado de São Paulo. No mesmo

ano, outras duas lojas foram inauguradas na cidade de São Paulo, o

Supermercado Sirva-se e o Supermercado Peg-Pag (ABRAS, 1993). Os

primeiros supermercados foram instalados nas áreas centrais das cidades,

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130

mais densamente povoadas e visando atender aos consumidores de maior

poder aquisitivo (CYRILLO, 1987). Segundo Lepsch (2001), os primeiros

supermercados eram cópias do luxuoso modelo norte-americano da época e

contavam com cerca de três mil itens distribuídos por grupos de produtos em

departamentos.

Sesso Filho (2003), afirma que os supermercados surgiram no Brasil

na década de 50, mas foi apenas a partir do final da década de 60 que estes

se desenvolveram mais rapidamente, Aumentando sua participação no

faturamento do varejo e se estabelecendo como o principal equipamento de

distribuição de alimentos no país.

Desde a implantação da primeira loja de auto-serviço, a expansão do

setor supermercadista foi afetada pelas variáveis macroeconômicas das

fases pelas quais passou a sociedade brasileira, tais como inflação,

mudanças de impostos, desenvolvimento da indústria de alimentos,

urbanização e planos de estabilização. Com isso, Sesso Filho (2003) dividiu

o histórico do desenvolvimento dos supermercados no Brasil em 5 fases:

• 1953-65 Introdução dos supermercados no Brasil – nesse período

surgiu a primeira loja que funcionava completamente pelo sistema

de auto-serviço inaugurada em São José dos Campos, São Paulo.

Os primeiros supermercados foram instalados nas regiões centrais

das cidades e tinham como público-alvo os consumidores de maior

poder aquisitivo;

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131

• 1965-74 Rápida expansão do setor supermercadista – surgimento

das grandes cadeias e também começaram a aparecer os

primeiros hipermercados;

• 1975-85 Desaceleração do crescimento – período de estagnação

do setor causado além da intensidade da concorrência a

conjuntura de alta inflação e baixa rentabilidade;

• 1986-94 Adaptação à crise econômica – investimento em

tecnologia e foco nos custos, em gestão de estoque e na logística;

• 1995 - Modernização do setor supermercadista - Com o início

da estabilização econômica e o controle da inflação, deu-se início

a um período de modernização das lojas, melhora da qualidade

dos serviços e do atendimento.

Nessa fase inicia no setor supermercadista os processos de fusões e

aquisições. Isso se deve ao processo de expansão das empresas

supermercadistas norte-americanas e européias em outros países, visto que

os mercados de lá já se encontravam consolidados, com baixo potencial de

crescimento e concorrência extremamente acentuada. Devido a isso

buscaram outros mercados e algumas empresas estrangeiras se instalaram

no Brasil, implicando na internacionalização do capital e no aumento da

concentração do setor (WILDER, 2003).

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132

O varejo de alimentos como outros setores, tem sofrido mudanças

estruturais causado pela globalização. Dentre estas modificações, Frossar &

Arkader (2003) citam, no caso do Brasil, o crescente grau de concentração

desencadeado por fusões e aquisições de empresas supermercadistas e o

acirramento da concorrência provocado pela estabilização da economia, a

desregulamentação de diversos setores e a abertura do mercado. Werner &

Segre (2002) também concordam que a concentração no segmento de

supermercados é uma tendência mundial. No Brasil, o índice de

concentração entre as maiores redes passou de 30% para mais de 40%

durante a década de 90. Os mesmos autores comentam que estes números

ainda são muito inferiores aos encontrados na Europa e Estados Unidos,

países onde a concentração chega a 70% entre as maiores redes. Em 1999,

a concentração aumentou para 39,2% e em 2000, segundo dados da

ABRAS, a concentração atingiu 41%.

Grandes grupos empresariais estrangeiros têm investido no Brasil,

com atividades próprias ou em associações com grupos brasileiros. No setor

varejista de alimentos as grandes empresas têm apresentado uma tendência

de fortalecimento, em detrimento das pequenas e médias redes que estão

sendo absorvidas ou vendidas a grupos maiores. Desta forma, tem-se

constatado o acirramento da competição e as vantagens obtidas pelos

grandes varejistas de alimentos que poderão se beneficiar da economia de

escala na prestação de serviços e com a implementação de medidas que

visem a redução de custos e o aumento da produtividade. Este cenário

constitui uma série de barreiras à entrada de novos concorrentes que para

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133

participar do mercado de forma competitiva precisariam de um alto

investimento em tecnologia e em prestação de serviço aos seus clientes

(SAAB & GIMENEZ, 2000 e ALDAY & PINOCHET, 2002).

Werner & Segre (2002) argumentam que a estratégia de fusão e

incorporação pode ser decorrente de três fatores: uma forma facilitada de os

grupos internacionais entrarem no mercado brasileiro, uma oportunidade de

os grupos brasileiros se capitalizarem e uma opção para os grupos já

existentes aqui se consolidarem.

Durante muitos anos, a indústria varejista de alimentos no Brasil foi

composta por pequenos empreendimentos familiares, que se negavam a

adotar práticas de gestão mais profissionais, com utilização de novas

tecnologias. Frossar & Arkader (2003) descrevem que, na década de 90 a

competição passou a ser mais acirrada depois da estabilização da economia

e do processo de abertura do mercado. Diante disso, o setor passou a se

preocupar com o melhoramento do serviço oferecido. Os autores continuam

a descrever, que nessa época, muitos grupos não conseguiram implementar

as mudanças que se faziam necessárias para se manterem no mercado e

então desapareceram, havendo alguns deles sido absorvido por outros. Os

que obtiveram melhor desempenho foram os que investiram desde o início

em novas tecnologias de informação e automação.

Pode-se observar que, como uma resposta ao alto grau de

concentração no setor, os pequenos e médios supermercados passam a

formar parcerias para enfrentar a expansão das grandes redes. Assim surge

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134

o associativismo, que tem o objetivo de segurar no mercado as pequenas e

médias empresas e promover uma oportunidade de profissionalização do

setor. Os pequenos empreendimentos de unem para formarem centrais de

compras. Para Werner & Segre (2002), a intenção é obter escala, reduzir o

número de intermediários e adquirir produtos básicos e de alto giro no

estoque, diretamente da indústria fabricante, com um custo reduzido. Esta

união, para os autores, possibilita que os associados desenvolvam melhorias

no atendimento e na qualidade dos serviços. O foco está na logística e na

obtenção de melhores preços nas compras com os fornecedores.

Os varejistas têm buscado estabelecer um novo tipo de interação com

os fornecedores. Santos & Gimenez (1999) argumentam, que não só no

mercado mundial, mas também no Brasil, tem acontecido o que se pode

considerar uma redefinição do equilíbrio de poder na cadeia de fornecimento

entre supermercadistas e fabricantes. Isto ocorre pelo fato de os

supermercados estarem adquirindo capacitação em tecnologia de

informação para conseguir dados sobre os consumidores e, como

conseqüência, estarem desenvolvendo práticas logísticas com o intuito de

obter benefícios com aumento de escala.

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135

Quadro 9 – O Auto-Serviço Alimentar Brasileiro

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

2005x2004

Variação%

Número de

lojas

51.502 53.313 61.259 69.396 68.907 71.372 71.951 72.884 1,3

Faturamento

anual (em R$

bilhões

nominais)

56,8 61,5 69,2 74,2 81,7 89,3 98,7 106,4 7,8

Participação

% do

faturamento

sobre o PIB

6,2 6,3 6,3 6,2 6,1 5,7 5,5 5,5 -0,2

Número de

empregos

diretos

666.752 670.086 701.622 710.743 718.631 739.846 788.268 800.922 1,6

Área de

vendas (em

milhões)

12,7 13,1 14,3 15,3 15,9 17,9 18,1 18,4 1,7

Número de

check-outs

125.867 135.914 143.705 156.022 157.446 163.216 166.503 169.583 1,8

Fonte: Revista SUPERHIPER (Maio/2006)

O setor de auto-serviço alimentar no Brasil vem mantendo um ritmo

constante de crescimento nos últimos 3 anos, segundo o Ranking ABRAS de

2005 e de 2006, realizado anualmente desde 1978 (quadro 9). O setor

apresentou um faturamento nominal em 2005 de R$ 106,4 bilhões, 7,8%

maior que o de 2004 que foi de R$ 97,7 bilhões, 9,4% maior que o de 2003,

representando o mesmo volume de 5,5 % do PIB em 2004 e 2005 (segundo

o IBGE o PIB de 2005 foi de R$ 1,938 trilhão), comparando-se com 2003

(5,7% do PIB) resultaram numa pequena queda. Com relação a quantidade

de check-outs, houve um acréscimo de 2% para 2004 e 1,8% para 2005,

onde em 2003 somavam um total de 163,2 mil passando em 2004 para

166,5 mil e 2005 para 169,6 mil check-outs. Na área de vendas também

houve expansão passando de 17,8 milhões de metros quadrados em 2003

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136

para 18,1 milhões de metros quadrados em 2004 e para 18,4 milhões de

metros quadrados em 2005. O número de lojas ficou praticamente estável

em 2004 com 71.951 lojas com um aumento de 0,8% em relação a 2003

(71.372 lojas), mas em relação a 2005 houve uma expansão de 1,3%

chegando a 72.884 lojas. Na geração de empregos foi onde se notou o

maior crescimento de 2003 para 2004, 6,5% a mais, de 739,8 mil empregos

diretos para 788,3 mil, mas em 2005 esse crescimento diminui para 1,6 %

gerando, assim, 800,1 mil empregos diretos (REVISTA SUPERHIPER,

Maio/2006).

Outro dado importante a ser analisado tem relação com a estrutura

atual dos supermercados brasileiros onde, do ano de 2004 para 2005, houve

um maior crescimento numérico de lojas nos formatos de 5 até 9 check-outs

e de 10 a 19 check-outs, conforme se pode ver no quadro 10.

Quadro 10 – Estrutura dos Supermercados Brasileiros

2005

Número

de lojas

Var. % número

de lojas 04 x 05

Part. núm.

de lojas %

Volume de vendas

Total Auto-Serviço 69.416 1,2 100,0 100,0

50 e + check-outs 133 -2,9 0,2 13,2

20 a 49 check-outs 565 0,0 0,8 20,4

10 a 19 check-outs 1.566 3,2 2,2 18,5

5 a 9 check-outs 3.869 3,1 5,6 16,2

1 a 4 check-outs 63.283 1,1 91,2 31,7

Fonte: Revista SUPERVAREJO (2006)

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Capítulo 4 – Estudo de caso

137

4.2. Situação atual das Centrais de Negócios

Em maio de 2003, foi realizado o primeiro estudo no Brasil sobre

centrais de negócio, pela Gouvêa de Souza & MD (SOUZA, 2004), e este

apontou a existência, na época, de 163 centrais de negócios cadastradas. O

estudo abrangeu 74% dessas centrais e mostrou que setorialmente elas

estão assim divididas: supermercados (50,4%), materiais de construção

(18,2%), farmácias (16,5%), móveis (5,8%), panificação (5%), papelarias

(3,3%) e autopeças (0,8%). Segundo Jorge Rincón, há uma estimativa de

que, em 2008, haja em torno de 400 centrais de negócios no Brasil e cerca

de 30 mil pontos de venda, possibilitando geração de 392 mil postos de

trabalho.

Quadro 11 – Dados Históricos das Centrais de Negócios (Supermercados)

2000 2001 2002 2003 2004 2005

2005x2004

Variação%

Faturamento bruto

(R$ bilhões)

2,0 3,0 8,2 10,15 12,02 14,2 18,3

Números de

centrais/redes

60 80 130 150 150 aprox.150 Estável

Número de loja.25 22.118.5 2 Tc64 Tc 11.25 rTw ( ) Tj74.25 w ( ) Tj17.25 0 .5000.0723 Tc 0 Tw (10,15) Tj17.25 0 TD 0 80.3735 Tw ( ) Tj24.75 01.8D 0.3725 Tc 0 Tw ( ) Tj(0 TD -0.003 Tc 0 Tw (80) Tj7.5 0 TD 0 Tc 0.3735 Tw ( ) Tj17.25 0 11000.0723 Tc 0 Tw (10,15) Tj17.25 0 TD 0 80.3735 Tw ( ) Tj17.25 0 15000.0723 Tc 0 Tw (10,15) Tj17.25 0 TD 0 Tc 0.3735 Tw ( ) Tj17.25 0 1 (.0723 Tc 0 Tw (12,02) Tj17.25 0 TD 0 3Tc 0.3735 Tw ( ) Tj17.25 03.0560.0723 Tc 0 Tw (12,02) Tj17.25 0 TD 0288.7 Tc 0 Tw11) Tj27.75 0 ,87 0.2786 Tc 0 Tw (18,3) Tj13.5 0 TD 0 Tc 0.373236. ) TjET111.75 311236.5 0.75 re f114 311.25 1236.575 re f236.25 311.2236..75 re f237.75 311.236..75 re f270.75 311.2236...75 re f271.5 311236..75 re f270.75 311.25236..75 re f306.75 311.25236..75 re f270.75 311.25236...75 re f271.5 288.75 0.0.75 re f375.75 311.2236...75 re f271.5 288.75.5 0.75 re f411 311.25.75..75 re f411.75 311.25.75.5 0.75 re f411 511236.5 0.75 re f456 311.25 236.

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138

lojas associadas cresceu 8,8%, sendo 3.056 lojas, com 13.667 check-outs e

1,56 milhões de m

(REVISTA SUPERHIPER, Setembro/2006). No setor

supermercadista as redes faturaram R$ 14,2 bilhões em 2005, o equivalente

a 13% das vendas totais do setor. A ABRAS projeta fechar o ano de 2006,

com faturamento de R$ 17 bilhões, o equivalente a 16,5% do total do setor,

chegando a 3.500 lojas, 15 mil check-outs e 1,7 milhões de m

de vendas.

No estado de São Paulo, onde mais de 90% dos supermercados têm

uma só loja, as centrais vêm ganhando fôlego: em 2004 eram 18

empreendimentos, com 415 lojas e um faturamento que chegou perto dos

R$ 2 bilhões. Em 2006 já são 21 Centrais de Negócios, com

aproximadamente 520 lojas, distribuídas em 420 cidades do Estado. O total

da área de vendas chega a 160 mil m

e o faturamento está em R$ 3,5

bilhões, segundo o Comitê de Centrais de Negócios Associação Paulista de

Supermercados (APAS). Para o presidente da APAS, Sussumu Honda, em

entrevista ao Diário de São Paulo (2005), o sistema, baseado no modelo

europeu, é a forma de os pequenos supermercados apostarem no

associativismo, apesar das restrições da legislação na formação de

cooperativas de pessoas jurídicas. “Há anos nós pedimos mudanças na lei,

que nos permitissem a formação de cooperativas. Como isso ainda não veio,

as centrais de negócios vêm ganhando força, trazendo vantagens para os

empresários e consumidor final”, destaca o executivo.

O vice-presidente das Centrais de Negócios da APAS, Edivaldo

Bronzeri, em entrevista ao Diário de São Paulo (2005), explica que o perfil

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139

das empresas nas centrais paulistas são supermercados de um a 10 check-

outs (caixas). Muitas vezes, esses mini-mercados não teriam poder de

barganha para comprar diretamente dos grandes fornecedores e marcas

industriais. “Além de ganhar acesso direto ao fornecedor, as empresas

reunidas nas centrais conseguem redução de custos de 5% a 15%, que

podem se traduzir em melhores preços ao consumidor, competindo em pé

de igualdade com as grandes redes varejistas”, diz Bronzeri. “Ao mesmo

tempo, essas lojas mantêm as vantagens próprias ao pequeno varejo, estar

perto de seus clientes, garantindo atendimento mais próximo e

personalizado”, completa. Segundo a APAS, as centrais de negócios de

supermercados já movimentam no Brasil mais de R$ 14 bilhões, o

equivalente a 14% do faturamento total do setor. Em 2004 apenas duas

Centrais de Negócios possuíam centros de distribuições (CDs) próprios. Em

2006, das 21 centrais existentes no estado de São Paulo, pelo menos dez já

possuem seus próprios CDs e mais duas centrais estão com os CDs em

construção, o que ajuda a alavancar e fortalecer ainda mais os negócios.

4.3. Apresentação da Empresa

O supermercado Caçula, situado na cidade de Bertioga, litoral

paulista, é uma empresa familiar que contava até ano de 2001 com uma loja,

9 terminais de caixa, 1.000 m

área útil e 60 funcionários. Há 6 anos só

havia um concorrente do mesmo porte na cidade. Com o crescimento

urbano o interesse das grandes redes em instalar novos supermercados na

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140

região começou a crescer. Tendo que tomar uma decisão sobre que tipo de

caminho tomar, surgiu a oportunidade de fazer parte de uma associação

formada por outros supermercados da região que se encontravam na

mesma situação, vindo a ingressar a Rede Litoral de Supermercados.

Durante esses seis anos a ação praticada pela Rede Litoral limitou-se

a assegurar alguns benefícios para seus associados. Em particular, para o

supermercado Caçula foi interessante, pois dificultou a entrada de novos

concorrentes. Durante esse tempo, somente um estabelecimento novo foi

inaugurado, encontrando o supermercado Caçula apto a disputar o mercado

de igual para igual. Adicionalmente, o fortalecimento da posição competitiva

do ‘Caçula’ também possibilitou a abertura de uma segunda loja, passando a

ter no total 14 check-outs, 1.640 m

de área útil e 97 funcionários, dessa

forma, criou condições para alcançar um faturamento em 2005, próximo dos

R$ 12 milhões.

Essas mudanças trouxeram vários reflexos para os proprietários,

dentre eles a necessidade de profissionalizar a gestão do supermercado,

mudando também toda a estrutura da organização, começando pela direção

e gerência do supermercado para, assim, poder absorver e explorar as

possibilidades que o crescimento proporciona. Recentemente em parceria

com a Associação dos Pais e Amigos dos Excepcionais – APAE, o

supermercado Caçula passou a contratar para seu quadro de funcionários

pessoas portadoras de deficiência e necessidades especiais.

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141

4.4. A Rede Litoral

Fundada em 30 de junho de 1999 a Rede Litoral que tem como razão

social a denominação: Associação de Supermercados do Litoral Paulista tem

hoje 21 associados em todo o Litoral Paulista (Santos, São Vicente, Praia

Grande, Peruíbe, Itanhaém, Cubatão, Guarujá e Bertioga). São 1.545

funcionários nas 36 lojas que ocupam juntas uma área de 27.275 m

contendo 234 check-outs alcançando em 2005 um faturamento de R$ 234

milhões. Tendo atualmente como serviços a confecção de tablóides

(encartes), cursos, palestras e assessoria jurídica. Através da internet os

fornecedores podem se cadastrar para poderem participar das negociações

junto a Rede Litoral para definição dos preços, prazos de pagamento, e

entrega dessa forma cada associado da rede poderá comprar com esses

fornecedores a quantidade de produtos que for necessária nas condições

negociada pela rede. Com isso a Rede Litoral é quem faz a negociação com

alguns fornecedores de um pequeno mix de produtos e a entrega e o

faturamento é realizado de forma individual para cada supermercado

associado.

O objetivo inicial da rede era produzir um tablóide (jornal promocional)

mensal, onde os produtos anunciados teriam uma negociação em conjunto

com os fornecedores visando reduzir os preços finais sem reduzir a margem

de lucro. Posteriormente o jornal passou a ser quinzenal, melhorando, dessa

forma, o relacionamento com os fornecedores. Aproveitando o fato de alguns

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142

associados, como o supermercado Caçula, já terem cartão de fidelidade

junto a uma financeira, houve uma negociação da Rede Litoral com a

financeira para estabelecer um convênio único com todos os participantes

reduzindo os custos correspondentes. Porém, diante de novas ameaças das

grandes redes, os associados chegaram a conclusão de que necessitavam

de apoio maior e mais benefícios da associação e, a partir do segundo

semestre de 2005, resolveram transformar a associação em uma Central de

Negócios. Definindo a missão, a visão, os pontos fortes, os pontos fracos, as

ameaças e as oportunidades para poderem desenvolver o planejamento

estratégico da Rede Litoral, favorecendo ou trazendo melhores condições

para atingir os objetivos de todos os supermercados associados à rede.

Dentre essas, a criação de um centro compras e de distribuição para todos

os associados, que atualmente esta em fase final de construção com

previsão de iniciar suas atividades em dezembro de 2006 e que irá

inicialmente operar somente com o setor de hortifruti (hortaliças e frutas).

Planos de implantar uma padronização das lojas (layout, pintura e

logomarca) e uniformes dos funcionários, bem como serviços hoje

terceirizados poderão ser administrados pela própria rede, como segurança,

seguros, consultoria e outros.

O principal objetivo com a implantação do centro de distribuição é

passar, além da negociação com os fornecedores, a entrega e o faturamento

a ser realizado também pela central e depois repassado para os associados

conforme a necessidade de cada um. Espera-se com isso uma redução nos

custos de logística e um aumento na lucratividade.

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143

Segundo a ABRAS, a Rede Litoral encontra-se no Ranking das Redes

2006, em 12ª. colocada por faturamento, com R$ 234,2 milhões em 2005

(REVISTA SUPERHIPER, Setembro/2006). Pousa (2006) classificou a Rede

Litoral na fase precursora no Ciclo de Vida das Centrais de Negócios, com

isso pode-se dizer que ainda há muito para se profissionalizar, crescer e

evoluir e assim poder contribuir mais com o crescimento de seus

associados.

4.5. Critérios para Avaliação

Os critérios utilizados para analisar os níveis de dependência entre os

relacionamentos dos atores envolvidos estão detalhados no quadro 12.

Quadro 12 – Critérios para avaliação

Critérios

Como analisar a relação de

dependência entre os atores envolvidos

na cadeia alimentícia do ponto de vista

de um supermercado independente?

Quais as mudanças na relação de

dependência entre os atores envolvidos

com um supermercado independente,

depois de seu ingresso em uma central

de negócios?

Confiabilidade

Qual o nível na relação com os

atores da cadeia

Aumentou ou diminuiu nível com

a associação

Pontualidade e

Periodicidade de

entrega

Do fornecedor quanto a entrega Melhorou ou piorou

Poder de

Barganha

Quem tem maior poder de

barganha nas negociações

Aumentou ou diminuiu

Autonomia

Qual o nível nas decisões de

compra

Aumentou ou diminuiu

Disponibilidade

de produtos

Quantidade de produtos a

disposição

Aumentou ou diminuiu

Nível da

qualidade do

serviço

Tanto do serviço prestado ao

cliente quanto do serviço recebido

dos fornecedores

Melhorou ou piorou

Custos de

fornecimento

Transporte e estocagem Aumentou ou diminuiu

Troca de

informações

Ao nível de tecnologia utilizada

nas transações e dados obtidos

do mercado

Aumentou ou diminuiu, melhorou

ou piorou.

Fonte: Elaborado pelo autor

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144

4.6. Mapeamento da rede de operações

A fim de comparar as mudanças ocorridas com o ingresso do

supermercado Caçula na Rede Litoral através da análise dos

relacionamentos das redes simultâneas é necessário o levantamento das

redes: física, de valor e de negócios do supermercado antes de seu ingresso

na rede e atualmente. Após esse procedimento pode-se efetuar o

mapeamento do relacionamento das parcerias com base no modelo

proposto, na densidade dos relacionamentos segundo Sacomano Neto &

Sacomano (2003) e na classificação de Gattorna e Walters (1996).

A identificação dos atores e as atividades desempenhadas em cada

uma dessas redes podem ser visualizadas no quadro 13, onde estão

identificados os atores em suas respectivas redes, envolvidos com o

supermercado, antes do seu ingresso na central de negócios, e no quadro

14 como se apresenta hoje, com o envolvimento da central de negócios.

Pode-se observar que os participantes da rede física são encarregados do

fornecimento de produtos para comercialização e de apoio ao serviço de

atendimento ao cliente final. Os atores da rede de valor agregam de alguma

maneira valor ao produto ou serviço prestado, auxiliando no atendimento às

expectativas dos consumidores, e na rede de negócios estão os atores

envolvidos nas negociações comerciais.

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145

Quadro 13 – Atividades e Atores Envolvidos com o Supermercado Antes do

da Central de Negócios

ATIVIDADES ATORES

•Fornecimento de produtos para

comercialização

•Fornecedores de produtos para

comercialização

•Fornecimento e manutenção de

produtos de apoio a comercialização

•Fornecedora de embalagens

•Fornecedora de produtos para

supermercado (carrinhos, cestas, gôndolas,

etc)

•Fornecimento e manutenção dos

sistemas de informação (software)

•Soft-House

•Comercialização de produtos e

serviços

•Supermercado

•Clientes

REDE FISICA

•Entrega de produtos comercializados •Supermercado

•Monitoramento das necessidades do

consumidor com o objetivo de melhoria

do serviço prestado

•Desenvolvimento e implantação de

melhorias nos processos atendimento

ao cliente

•Desenvolvimento de formas de

comercialização e entrega de produtos

•Treinamento e qualificação de recursos

humanos operacional para o

atendimento ao cliente

•Supermercado

REDE DE VALOR

•Desenvolvimento de formas de

financiamento ao cliente como um

serviço a mais ao cliente

•Financeira

•Bancos

•Estudo do potencial da sazonalidade

das vendas, e de novos mercados.

•Monitoramento do mercado para

definição dos objetivos e manutenção

das parcerias

•Supermercado

•Liberação de crédito de financiamento

para o cliente realizar suas compras

•Financeira

•Desenvolvimento e melhoria dos

produtos e logística de fornecimento

•Fornecedores de produtos para

comercialização

•Clientes

•Desenvolvimento de produtos que

facilitem e auxiliem nos processos de

atendimento ao consumidor

•Fornecedora de embalagens

•Fornecedora de produtos para

supermercado (carrinhos, cestas, gôndolas,

etc)

REDE DE NEGÓCIOS

•Desenvolvimento de sistemas mais

precisos e confiáveis de informação

•Soft-House

Fonte: Elaborado pelo autor

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Capítulo 4 – Estudo de caso

146

Quadro 14 – Atividades e Atores Atualmente envolvidos com o

Supermercado e a Central de Negócios

ATIVIDADES ATORES

•Fornecimento de produtos para

comercialização

•Fornecedores de produtos para

comercialização

•Fornecimento e manutenção de

produtos de apoio a comercialização

•Fornecedora de embalagens

•Fornecedora de produtos para

supermercado (carrinhos, cestas, gôndolas,

etc)

•Fornecimento e manutenção dos

sistemas de informação (software)

•Soft-House

•Confecção e fornecimento dos

tablóides

•Central de Negócios

•Gráfica

•Comercialização de produtos e

serviços

•Supermercado

•Clientes

REDE FISICA

•Entrega de produtos comercializados •Supermercado

•Monitoramento das necessidades do

consumidor com o objetivo de melhoria

do serviço prestado

•Desenvolvimento e implantação de

melhorias nos processos atendimento

ao cliente

•Treinamento e qualificação de recursos

humanos operacional para o

atendimento ao cliente

•Supermercado

•Central de Negócios

•Desenvolvimento de formas de

financiamento ao cliente como um

serviço a mais ao cliente

•Financeira

•Bancos

REDE DE VALOR

•Desenvolvimento de formas de

comercialização e entrega de produtos

•Supermercado

•Estudo do potencial da sazonalidade

das vendas, e de novos mercados.

•Monitoramento do mercado para

definição dos objetivos e manutenção

das parcerias

•Supermercado

•Central de Negócios

•Liberação de crédito de financiamento

para o cliente realizar suas compras

•Financeira

•Central de Negócios

•Desenvolvimento e melhoria dos

produtos e logística de fornecimento

•Fornecedores de produtos para

comercialização

•Clientes

•Central de Negócios

•Desenvolvimento de produtos que

facilitem e auxiliem nos processos de

atendimento ao consumidor

•Fornecedora de embalagens

•Fornecedora de produtos para

supermercado (carrinhos, cestas, gôndolas,

etc)

•Central de Negócios

REDE DE NEGÓCIOS

•Desenvolvimento de sistemas mais

precisos e confiáveis de informação

•Soft-House

•Central de Negócios

Fonte: Elaborado pelo autor

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Capítulo 4 – Estudo de caso

147

O levantamento e a descrição desses atores têm como objetivo

demonstrar a densidade entre os relacionamentos da rede onde o

supermercado está inserido. A densidade pode ser avaliada pelas repetições

e volume de negócios realizados entre os atores e pode ser representado

pelo grau de densidade dos elos mais representativos da rede (figuras 13 e

14).

Figura 13 – Mapa da Rede de Relacionamento do Supermercado Antes de seu Ingresso a

Central de Negócios

(Fonte: Elaborado pelo autor)

SSuuppeerrmmeerrccaaddoo

Fornecedor

Hortifruti

Fornecedor

Carnes

Bancos

Financeira

Fornecedor

Telefonia

Fornecedor

Leite e

derivados

Fornecedor

Grãos e

Cereais

Fornecedor

Utensílios

Fornecedor

Plásticos

Clientes

Fornecedor

Embalagem

Produtos p/

Supermercado

Fornecedor

Bebidas

Fornecedor

Rações

Fornecedor

Higiene

Pessoal

Fornecedor

Limpeza

Soft

House

Fornecedor

Outros

280

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Capítulo 4 – Estudo de caso

148

Figura 14 – Mapa Atual da Rede de Relacionamento do Supermercado e da Central de

Negócios

(Fonte: Elaborado pelo autor)

SSuuppeerrmmeerrccaaddoo

Fornecedor

Hortifruti

Fornecedor

Carnes

Bancos

Financeira

Fornecedor

Telefonia

Fornecedor

Leite e

derivados

Fornecedor

Grãos e

Cereais

Fornecedor

Utensílios

Fornecedor

Plásticos

Clientes

Fornecedor

Embalagem

Produtos p/

Supermercado

Fornecedor

Bebidas

Fornecedor

Rações

Fornecedor

Higiene

Pessoal

Fornecedor

Limpeza

Soft

House

Fornece

dor

Outros

340

APAE

Gráfica

Tablóide

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Capítulo 4 – Estudo de caso

149

O Supermercado Caçula possui diversos fornecedores para cada

produto que comercializa, como pode ser visto nas figuras 13 e 14, cada ator

(representado em cada círculo) descreve o tipo de produto fornecido e a

quantidade de fornecedores ativos.

No caso da entrega dos produtos, a responsabilidade fica com o

fornecedor que pode utilizar veículos próprios, ou alguma empresa

terceirizada, e os custos envolvidos são negociados durante o fechamento

do pedido. Antes da Rede Litoral, todas as negociações com os

fornecedores eram realizadas diretamente com o supermercado, hoje com a

Rede Litoral, os fornecedores de carnes e hortifruti negociam com a central

de negócios os preços dos produtos, os prazos de entrega, as formas de

pagamento e o frete, sendo que os fornecedores entregam diretamente para

cada supermercado associado a quantidade pedida, e cada supermercado

se responsabiliza pelo pagamento de sua compra. Com os demais

fornecedores, a central de negócios somente participa das negociações dos

produtos anunciados no tablóide como oferta, promoção ou apenas

divulgação, caso contrário todas as negociações são realizadas pelo próprio

supermercado.

O relacionamento bancário é realizado com três entidades financeiras

diferentes, onde são efetuados os depósitos bancários, os pagamentos

diversos e o recebimento da receita proveniente de cartões de débito e de

crédito vinculados aos bancos ou administradoras de cartões de crédito.

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150

As empresas de telefonia móvel (celular) realizam seus negócios

diretamente com o Supermercado Caçula, fornecendo aparelhos de celular,

e cartões de crédito para abastecer as linhas pré-pagas de celular. O

supermercado também realiza o serviço de habilitação de linhas novas ou no

caso de troca de aparelhos.

As embalagens utilizadas no supermercado eram fornecidas por três

empresas, sendo que a escolha era feita através de cotações de preço e

escolhida a de menor preço. Atualmente, as cotações são realizadas pela

central de negócios, a entrega pelos fornecedores e o pagamento efetuado

pelo supermercado. Na confecção das sacolas plásticas são impressas de

um lado o nome e a logomarca do Supermercado Caçula e do outro lado o

nome e a logomarca da Rede Litoral.

Dentro de um supermercado são utilizados diversos equipamentos

que auxiliam o cliente durante o processo de compra como cestas,

carrinhos, terminais de consulta de preço, as gôndolas de exposição de

produtos, entre outros. Esses equipamentos, em sua grande parte, são

adquiridos quando da implantação do supermercado ou em alguma grande

reforma que seja realizada, mas sempre há necessidade de reposições ou

manutenção desses equipamentos. Atualmente, a seleção e escolha das

empresas que trabalham com esse tipo de equipamento são realizadas pela

Rede Litoral, mas o serviço, a entrega e o pagamento são realizados pelo

supermercado.

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Capítulo 4 – Estudo de caso

151

Todo o processo de controle de entrada, estoque e saída de produtos,

controle dos check-outs e do sistema administrativo são realizados por um

sistema informatizado fornecido por uma única empresa de Software. Hoje

essa empresa foi escolhida por uma pesquisa da central de negócios, que

buscou no mercado, entre as empresas que possuíam um sistema

especifico para o setor, um sistema atual, eficiente, e que houvesse por

parte da empresa um ótimo suporte técnico.

No Supermercado Caçula o cliente pode realizar suas compras pelo

telefone, indicando o produto e a quantidade que deseja, e agenda o dia e o

período para a entrega em sua residência, podendo efetuar o pagamento

através de cartão de crédito ou débito, em dinheiro ou cheque. O cliente

também pode utilizar o método tradicional, que ele mesmo faz suas compras

em uma das duas lojas, uma próxima ao centro da cidade e outra próxima a

entrada principal da cidade, as duas contam com estacionamento próprio. O

cliente pode levar suas compras ou utilizar o serviço de entrega do

supermercado, agendando o dia e período de entrega. Os serviços de

entrega são realizados por veículos próprios do supermercado.

Atualmente a Rede Litoral realiza as cotações e negociações de

alguns produtos sendo que o objetivo é aumentar gradativamente a

quantidade dos itens negociados. Também presta serviço de assessoria

jurídica e tributária, auxiliando o supermercado nessas áreas. Na área de

marketing a central de negócios publica quinzenalmente um tablóide, com

ofertas, promoções, lançamentos e divulgação de produtos. Está em fase de

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implantação, a padronização das fachadas das lojas com as mesmas cores

e com os displays (luminosos) com a logomarca da central de negócios e do

supermercado. A organização e realização de cursos direcionados à

capacitação da força de trabalho a fim de preparar novos colaboradores e

atualizar os funcionários efetivos com novas técnicas são constantes.

Também são atividades realizadas pela central de negócios a coleta e

divulgação das informações referentes às mudanças e tendências do

mercado na região, sobre novas formas de organização, de processos e

equipamentos que auxiliem na melhoria dos serviços prestados nos

supermercados.

Pode-se observar, durante o levantamento das informações no

supermercado, a preocupação dos proprietários no que tange à

individualidade da empresa dentro dessa forma de organização, de

cooperação e troca, afim de que o caminho a ser seguido não seja desviado

dos objetivos particulares do Supermercado Caçula.

Dessa forma, a confiança nas relações entre os atores da rede é

preocupação constante e onde é acompanhada e exigida pelos proprietários

para que se obtenham relações de longo prazo e de forma consistente.

A pontualidade e periodicidade das entregas efetuadas pelos

fornecedores são determinantes para que se obtenha um controle de

estoque eficiente. Existe necessidade de programar as compras em função

da sazonalidade do mercado, como feriados prolongados e a temporada de

férias escolares, quando a demanda na região aumenta significativamente,

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153

sendo de suma importância a pontualidade e periodicidade das entregas

pelos fornecedores.

O poder de barganha do supermercado nas negociações com seus

fornecedores está relacionado diretamente com o porte do fornecedor e o

interesse do fornecedor em colocar seus produtos nas prateleiras do

supermercado. Nessa questão, a intermediação da central de negócios traz

um equilíbrio diferente no poder de barganha, sendo o volume negociado

maior, passa a existir um interesse maior parte dos fornecedores de grande

porte em disponibilizar seus produtos. Contudo, aqueles pequenos

fornecedores, principalmente alguns distribuidores, começam a perder o

poder e passam a ter dificuldades em fornecer seus produtos.

Com relação à autonomia nas decisões, existe o cuidado de se avaliar

as decisões tomadas pela central de negócios, para que não haja nenhuma

maneira de prejudicar o resultado final do supermercado.

A disponibilidade de produtos, sendo em quantidade de itens ou

diversidade de marcas, é considerada, pelos proprietários do supermercado,

um diferencial para se conquistar novos clientes e principalmente manter os

clientes atuais. Os funcionários estão sempre procurando saber o que os

clientes desejam, ou o que não encontraram no supermercado, para assim o

supermercado poder oferecer novos produtos.

A preocupação no nível da qualidade do serviço prestado é uma

constante dentro do Supermercado Caçula, que procura sempre manter

seus funcionários motivados, capacitados e atualizados para que estes

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154

possam manter o nível de atendimento com qualidade, desenvolvendo

dessa maneira, um ponto forte para o supermercado e um diferencial da

concorrência. A mesma exigência é feita com o nível da qualidade do serviço

prestado pelos seus fornecedores, porque sempre irá refletir de alguma

maneira, na qualidade do serviço prestado pelo supermercado.

Os custos de fornecimento são controlados de perto pela gerência e

pela direção do supermercado, sendo que um dos fatores determinantes nos

resultados financeiros. Nestes resultados, procura-se constantemente,

reduzir custos ou mantê-los em níveis baixos, sem interferir na qualidade

dos produtos e dos serviços prestados. Na logística de recebimento de

produtos, a central de negócios participa desse controle e supervisão,

procurando sempre nas negociações reduzir custos, e a implantação do

centro de distribuição vêm de encontro a esse objetivo. Nos estoques, dentro

do supermercado, existe sempre o cuidado de manter as áreas de

estocagem em ótimas condições de armazenagem, para que não hajam

perdas com produtos empilhados de forma incorreta, controle da validade

dos produtos e aferição dos níveis de estoque.

Com relação à troca de informações, estas são colhidas com os

clientes no supermercado quanto à aceitação, a qualidade, as criticas e as

sugestões dos produtos fornecidos e são transmitidas aos fornecedores para

que possam saber a opinião dos clientes. Com a central de negócios são

trocadas as informações do mercado consumidor, as tendências do

mercado, os novos produtos, os lançamentos em equipamentos para

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155

supermercados, eventos do setor como feiras, workshops, palestras, cursos

e treinamentos.

Dentro da abordagem proposta, esses critérios podem ser

considerados como orientador para conduzir a relação dos atores na rede de

relacionamento, com o objetivo de manter o funcionamento e a manutenção

do equilíbrio da cadeia de fornecimento. A partir do levantamento dessas

informações, pode-se realizar o mapeamento das relações entre os atores

envolvidos com o supermercado e a central de negócios.

4.7. Resultados e discussões

Foram elaboradas as tabelas 1 e 2, a seguir, com base nas atividades

levantadas que definem os relacionamentos entre os atores da rede física,

de valor e de negócios que compõe a rede de operações do Supermercado

Caçula, utilizando a abordagem de redes simultâneas, posicionamento

relacional sugerido por Sacomano Neto & Sacomano (2003) e a

classificação de Gattorna & Walters (1996).

Na tabela 1 estão descritos os relacionamentos de maior densidade

entre os atores dentro de cada tipo de rede e o nível de dependência do

supermercado antes da central de negócios, e na tabela 2 estão descritos os

relacionamentos atuais com o supermercado e a central de negócios.

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156

Tabela 1 – Mapeamento dos Relacionamentos com o Supermercado Antes

da Central de Negócios

RELACIONAMENTOS FÍSICA VALOR

NEGÓCIOS

Supermercado – Cliente 1 1

Financeira – Supermercado 3 4

Bancos – Supermercado 3 3

Fornecedores Hortifruti – Supermercado 3 3

Fornecedores Carne – Supermercado 3 3

Fornecedores Bebidas – Supermercado 3 3

Fornecedores Leite e Derivados – Supermercado

1 1

Fornecedores Grãos e Cereais – Supermercado 1 1

Produtos p/ Supermercado – Supermercado 4 1 3

Fornecedores Embalagens - Supermercado 1 1

Fonte: Elaborado pelo autor

Tabela 2 – Mapeamento dos Relacionamentos Atual do Supermercado e da

Central de Negócios

RELACIONAMENTOS FÍSICA VALOR

NEGÓCIOS

Supermercado – Cliente 1 1

Supermercado – CNs 1 1

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Capítulo 4 – Estudo de caso

157

Nas duas tabelas foram identificados os relacionamentos de nível 1,

com os clientes, com os fornecedores de leite e derivados e com os

fornecedores de grãos e cereais. Esse tipo de relacionamento demonstra um

alto grau de dependência de ambas as partes e ocorreram na rede física e

de negócios. Verificou-se que o supermercado mantém um relacionamento

de longo prazo com esses fornecedores e a central de negócios não

interferiu nesses relacionamentos. No caso do relacionamento com os

clientes, não houve uma mudança significativa que pudesse alterar o nível

de relacionamento existente, e que se mantém com fidelidade e confiança

de ambas as partes.

Nas duas tabelas foi identificado apenas um relacionamento de nível

3, nos bancos. Fazendo parte apenas em duas sub-redes, a de valor e de

negócios. Nesse nível se apresenta uma dependência maior por parte do

supermercado em relação aos bancos, e não apresentou nenhuma alteração

com a existência da central de negócios.

Na tabela 1 e 2, o nível 3 de relacionamento foi identificado com a

financeira, na rede de valor, o que demonstra uma dependência maior por

parte do supermercado. Mas, pode-se notar uma mudança causada pela

presença da central de negócios na rede de negócios, onde apresentava

nível 4 e agora apresenta nível 1 de dependência. No nível 4 existe pouca

dependência entre as partes, apresentando contratos padrões e de curto

prazo. Essa mudança gerada pelo aumento de volume nos negócios, em

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Capítulo 4 – Estudo de caso

158

função da central de negócios, aumentou a dependência entre as partes,

causando reformulação dos contratos e passou a ser de longo prazo.

Nos relacionamentos com os fornecedores de hortifruti e os

fornecedores de carnes, percebe-se uma mudança significativa no nível de

relacionamento, nas sub-redes que ocorrem, rede física e de negócios. Na

tabela 1 foi identificada nas duas sub-redes o nível 3 de dependência, que

apresenta uma dependência maior por parte do supermercado. Com a

central de negócios, é identificada na tabela 2 uma mudança nas duas sub-

redes para o nível 1, apresentado maior dependência de ambas as partes.

Um ponto a ser destacado, é a diferença no nível de relacionamento entre os

fornecedores de hortifruti e a central de negócios na rede de negócios, com

nível 2 de dependência, apresentando uma dependência maior por parte do

fornecedor. E entre os fornecedores de carnes e a central de negócios, na

mesma sub-rede, com nível 1, o mesmo nível identificado no relacionamento

com o supermercado. Nota-se, claramente, nessa diferença entre os níveis

identificados, o poder de compra gerado pelo aumento nos volumes de

negócios com a entrada da central de negócios.

No caso do relacionamento com os fornecedores de bebidas, que a

central de negócios não participa, se identifica a mesma mudança no nível

de dependência dos fornecedores de carnes. Mudando do nível 3, na tabela

1, para o nível 1, na tabela 2. Antes, se apresentava uma dependência maior

por parte do supermercado, agora, existe uma maior dependência de ambas

as partes. Mesmo sem a participação da central de negócios na negociação

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Capítulo 4 – Estudo de caso

159

com os fornecedores de bebidas, a influência da central de negócios alterou

o relacionamento entre o supermercado e esses fornecedores, aumentando

o volume de negócios e os prazos dos contratos.

Uma mudança foi identificada no relacionamento com os fornecedores

de produtos para supermercado, com a entrada da central de negócios. Na

tabela 1, na rede de negócios, onde foi identificado o nível 3, maior

dependência por parte do supermercado, apresentou uma inversão na

tabela 2, sendo identificado nível 2 de dependência. Nesse nível a

dependência maior é por parte dos fornecedores de produtos para

supermercado. Com o aumento no número desses fornecedores, e a central

de negócios procurando sempre por produtos novos, mais modernos e

negociando custos, causa a inversão no nível de dependência. Mas, nas

outras duas sub-redes, física e de valor, não houve mudança nos níveis de

dependência entre as duas tabelas.

Outra mudança entre as duas tabelas, se relaciona com os

fornecedores de embalagens. Na tabela 1, onde apresenta nível 1 em duas

sub-redes, física e de negócios, e na tabela 2 apresenta nível 2, nas

mesmas sub-redes. Onde havia um nível alto de dependência de ambas as

partes, mudou para uma dependência maior por parte dos fornecedores de

embalagens. Essa mudança, também, causada pelo aumento do volume de

negócios com a entrada da central de negócios nas negociações.

Com relação à quantidade de fornecedores, pode-se notar o

crescimento no número de fornecedores com o ingresso da central de

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negócios, mesmo com os fornecedores onde a central não participa das

negociações.

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Capítulo 5 - Conclusão

161

5. CONCLUSÃO

Este estudo apresenta uma forma alternativa para avaliação da

competitividade de redes de empresas, segmentando a rede de operações

total em sub-redes, envolvendo atividades e relacionamentos físicos, de

formação de valor e da comercialização e desenvolvimento de negócios.

A pesquisa, realizada por meio de um estudo de caso no setor

supermercadista do estado de São Paulo, buscou identificar os atores

envolvidos na rede e nas alianças onde o supermercado e a central de

negócios estão inseridos. Dessa maneira, se pode esboçar o desenho da

rede do supermercado independente e da rede atual com a participação da

central de negócios, bem como a densidade dos elos entre as alianças com

fornecedores e clientes.

Foi possível, assim, analisar o grau de dependência desses atores

para então, realizar o mapeamento dos relacionamentos, sugerido por

Gattorna & Walters (1996), existente entre eles. Os resultados obtidos

demonstraram que a abordagem simultânea aponta não somente os

aspectos das redes individualizadas, mas a inter-relação das mesmas.

O objetivo do estudo foi fornecer um instrumento de análise que

permitisse identificar o grau de dependência existente nas alianças entre os

atores envolvidos na rede de operações de um supermercado independente,

e assim, comparar as mudanças ocorridas com o seu ingresso a uma central

de negócios. Podendo dessa forma, as centrais de negócios, serem

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Capítulo 5 - Conclusão

162

utilizadas como uma estratégia competitiva, para fortalecer o poder dos

pequenos e médios supermercados frente à concorrência das grandes

corporações.

A central de negócios, sendo uma forma emergente de organização,

permite ao supermercado associado, obter maior equilíbrio nos

relacionamentos dos atores envolvidos na rede de operações, favorecendo

condições mais sólidas para sustentar o crescimento dos negócios

explorados.

A conclusão é que o modelo apresentado, assim como muitos outros,

não é suficiente para uma análise completa, mas representa uma forma

alternativa que, em conjunto com outros modelos adequados a cada tipo de

assunto focalizado pode trazer informações vitais à uma condução

estrategicamente equilibrada das operações.

Como proposta final, sugere-se que este estudo deva ser mais

aprofundado, sendo aplicado em mais supermercados e centrais de

negócios. Para esse novo estudo devem-se escolher centrais que estejam

em estágios diferentes do ciclo de vida das centrais de negócios,

identificarem as diferenças nos níveis de relacionamento entre os atores de

cada rede e verificar a existência de alguma relação entre as diferenças

identificadas e o estágio de vida em que a central se encontra. Dessa forma,

espera-se poder contribuir com informações para avaliar as vantagens e

desvantagens dos pequenos e médios supermercados independentes de se

associarem a uma Central de Negócios.

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