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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO
RIO GRANDE DO SUL
PROGRAMA DE PÓS
-
GRADUAÇÃO
STRICTO SENSU
EM DESENVOLVIMENTO, GESTÃO E CIDADANIA
2004/2006
Eliana Ribas Maciel
A CONTROLADORIA E A INSTRUMENTALIZAÇÃO DA CIDADANIA
ORGANIZACIONAL EM U
M MODELO AUTOGERIDO:
O CASO DA
UNIJUÍ
Ijuí (RS)
2006
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2
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO
DO RIO GRANDE DO SUL
PROGRAMA DE PÓS
-
GRADUAÇÃO
STRICTO SENSU
EM DESENVOLVIMENTO, GESTÃO E CIDADANIA
Eliana Ribas Maciel
A CONTROLADORIA
E A INSTRUMENTALIZAÇÃO DA CIDADANIA
ORGANIZACIONAL EM UM MODELO AUTOGERIDO: O CASO DA
UNIJUÍ
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa
de Pós-G
raduação
Stricto Sensu
em
Desenvolvimento, Gestão e Cidadania, da
Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande
do Sul, na área de concentração: Desenvolvimento,
Gestão e Organização, na linha de pesquisa da
Tecnologia da Informação, Sistemas Contábeis e
Econômicos de Apoio à Gestão, como requisito
parcial para obtenção do título de Mestre em
Desenvolvim
ento, Gestão e Cidadania.
Orientador: Prof. Dr.
Martinho Luís Kelm
Ijuí (RS)
2006
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3
Dedico este trabalho à minha família, meu esposo Celso
e aos meus filhos Odmartan
e Ben
-
Hur
,
razão do meu esforço.
4
AGRADECIMENTOS
Gost
aria de expressar meu carinho a todas àquelas pessoas que, de uma forma ou
outra, acreditaram no meu sonho e contribuíram para torná
-
lo realidade, em especial:
A
Deus
, meu guia e inspiração no alcance deste objetivo.
Ao professor Martinho Luís Kelm. Mais que meu orientador nesta dissertação, pelos
seus conhecimentos e sua determinação, é para mim hoje, uma referência a ser perseguida,
seja como pessoa, seja como profissional, mas, principalmente, como amigo que sempre
acreditou na concretização desta caminh
ada.
A
toda
minha família, que com seu incentivo e amor, constituíram-se na base
sustentadora do meu sonho.
A todos os meus queridos professores das disciplinas de Mestrado, o meu sincero
reconhecimento.
A
Unijuí
e aos
professores
e técnicos
participantes
que, pelo tempo e informações
dispensadas, foram fundamentais para esta pesquisa. Em especial, ao professor Lauri Basso
que em muito contribuiu para as minhas reflexões no projeto da dissertação.
À professora e amiga Sueli Lucca Pizutti, que orientou meu estágio de docência na
universidade.
Aos médicos
doutor
es
Olinto Paz da Costa
e
Egon Dürks pelo apoio e tratamento
recebidos para restabelecer minha saúde, a fim de que eu pudesse concluir o mestrado.
5
Embora vivendo num mundo impregnado de temas embaraçosos, nunca arranquei minhas
raízes de meu torrão natal, onde tudo era simples, puro e belo. Elas são para mim verdadeiras
âncoras existenciais, al
ém de serem o resultado da semente da minha realidade,
uma realidade
de abertura à vida .
Irineu Mariani
6
RESUMO
MACIEL, Eliana Ribas. A controladoria e a instrumentalização da cidadania
organizacional em um modelo autogerido: o caso da U
nijuí.
2006. Dissertação (Mestrado
em
Desenvolvimento, Gestão e Cidadania
)
Prog
rama de Pós-G
raduação
Stricto Sensu
,
Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
, Ijuí
, RS
.
O presente estudo investiga a interação dos instrumentos da controladoria como elementos
sustentadores na
efetividade
da cidadania organizacional em um modelo autogerido, descreve
a autogestão, a cidadania organizacional e a controladoria na Unijuí, a partir da percepção dos
atores internos. Caracteriza-se como uma pesquisa social qualitativa do tipo fenomenológica
,
configurad
a pelo paradigma do neo-
humanismo
. Os procedimentos metodológicos
envolveram uma revisão bibliográfica e documental; um estudo de caso com base em
questionários, entrevistas semi-estruturadas e relatos de observação simples. Os resultados
foram sistematizados em modelos analíticos já existentes e apontaram que, a integração da
instrumentalidade da controladoria à substantividade da cidadania organizacional, tende a
propiciar uma outra representação da realidade organizacional, em que as informações dos
demonstrativos contábe
is
podem assumir dimensões mais substantivas
que
se adaptam às
necessidades de flexibilização da gestão, oferecendo sustentação
às
estratégias e efetividade à
cidadania
organizacional
.
A interação da controladoria e da cidadania organizacional no
contexto
autogerido
, demonstra que as perspectivas da controladoria (de valor, estratégica,
dos processos, dos recursos e, da mensuração e comunicação), dentro de um contexto
autogerido (ideologia de coalizão, coerência no estabelecimento de objetivos, modo e espaç
os
de expressão e continuidade da estrutura para além das forças sociais), possibilita
m constituir
-
se elementos estruturantes das dimensões de cidadania (econômica, ética, legal e
responsabilidade social), além do que as informações contábeis podem sustentar a
transparência da autogestão e promover um ambiente de melhor governança, em que a
imagem e substância das dimensões de cidadania organizacional são perceptíveis como
legítimas
pelos atores
.
Palavras
-c
have:
Universidade
. A
utogestão
. Ci
dadania organi
zacional
.
C
ontroladoria.
7
ABSTRACT
MACIEL, Eliana Ribas. The Managerial accounting and the instrumentalization of the
organizational citizenship in a self-managed model: a case of Unijuí
.
2006. Dissertation
(Master in Development, Management and Ci
tizenship
)
Stricto Sensu Graduate Program
,
Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
, Ijuí, RS.
The current study investigates the interaction of the controllership instruments as sustainable
elements of the effectiveness of organi
zational citizenship in a self
-
managed model. The work
describes self-management, organizational citizenship and managerial accountancy of Unijuí
from the perspective of the staff. It is characterized as a phenomenological qualitative social
research, configured by the neo-humanism paradigm. The methodological procedures have
involved a bibliographical and documental review; it is a case study based on questionnaires,
semi
-structured interviews and reports from observations. The results were systematized i
n
existing analytical models that pointed out that the integration
with
the instrumentality of the
controllership with the organizational citizenship subjectivity tend to provide another
representation of the organizational reality, which the information from the financial
statements can assume more substantial dimensions that are adapted to the need of
flexibleness of management, providing support to strategies effectiveness to the
organizational citizenship. The interaction of the controllership and the organizational
citizenship in the self-managed context, shows that the perspectives of the controllership (the
value, strategies, processes, resources and the measurement and communication) inside of a
self
-managed context ( ideology of coalition, coherence on establishing goals, way and
spaces of comprehension and continuity of the structure to beyond the social forces), enable to
constitute structuring elements of citizenship dimension( economical, ethical, legal, and social
responsibility), besides the accounting information can sustain the transparence of the self-
management and promote a better managing environment, where the image and the
substances of the organizational citizenship dimensions are perceivable as legitimate by the
actors
.
Key
-word: U
niversity. S
elf
-
management
. O
rganizational citizenship
. C
ontrollership
.
8
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................
.......
10
LISTA DE GRÁFICOS ...............
...........
......................................................................
11
LISTA DE QUADROS .................................................................................................
.
12
INTRODUÇÃO ................................................
.............................................
.
...............
13
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA .............................................
.
................
15
1.1 Tema .............................................................................
........................
................
15
1.2 Delimitação do tema .......................................................................
.....................
15
1.3 Premissas, pressupostos e formulação do problema de pesquisa ..............
......
15
1.4 Objetivos da pesquisa ......................................................
..
..................................
20
1.4.1 Objetivo principal .........................................................
.
............................
......
20
1.4.2 Objetivos específicos .......................................................................................
20
1.5 Contribuição, originalidade e relevância do estudo .........................................
21
1.6 Li
mitações do estudo
...........................................................................................
22
2 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS DA PESQUISA ..............................................
23
2.1 Organização universitária ................
....................
..............................................
24
2.1.1 A evolução do conceito e das funções da universidade ...................................
24
2.1.2 As características da organização universitária ................
...............................
26
2.1.3 A gestão universitária e a efetividade organizacional .....................................
28
2.1.4 O ambiente e a competitividade .................................................................
.....
31
2.1.5 A universidade comunitária .............................................................................
33
2.2 Modelo de gestão participada .............................................................................
38
2.2.1 Gestão, modelo de gestão e processo de gestão .............................................
39
2.2.2 Autogestão .......................................................................................................
42
2.2.3 A
racionalidade instrumental e substantiva .....................................................
46
2.3 Cidadania organizacional ...................................................................................
50
2.3.1 Conceituações de cida
dania .............................................................................
51
9
2.3.2 O contexto de cidadania organizacional ..........................................................
53
2.3.3 Os comportamentos de cidadania organ
izacional ...........................................
56
2.3.4 Os pilares da cidadania organizacional: ética e responsabilidade social .........
58
2.3.5 A legitimidade, substância e imagem da cidadania organizacional ................
62
2.3.6 O desenvolvimento e a cidadania ....................................................................
65
2.4 Controladoria .......................................................................................................
68
2.4.1 Trajetória histórica do pensamento contábil ....................................................
68
2.4.2 A Contabilidade com fins gerenciais ...............................................................
70
2.4.3 A controladori
a como uma dimensão da Ciência Contábil .............................
73
2.4.4 Os desafios contemporâneos da controladoria ................................................
82
3 MÉTODO DE PESQUISA .................................................
.......................................
86
3.1 Orientação filosófica e classificação da pesquisa ..............................................
87
3.1.1 Orientação filosófica da pesquisa .....................................................
..............
87
3.1.2 Classificação segundo à natureza da pesquisa ................................................
88
3.1.3 Classificação segundo à abordagem do problema de pesquisa ......................
89
3.1.4 Classific
ação segundo os objetivos da pesquisa .............................................
89
3.2 Desenho e operacionalização da pesquisa .........................................................
90
3.3 Especificação da amostra ....................................................................................
92
3.3.1 População .......................................................................................................
92
3.3.2 Amostra ..........................................................................................................
94
3.4 Coleta de dados ....................................................................................................
96
3.5 Análise e interpretação de dados .......
.................................................................
98
4 RESULTADOS DO ESTUDO APLICADO ............................................................
100
4.1 Caracterização do modelo de gestão da Unijuí ..................................
...............
100
4.2 As dimensões da cidadania organizacional na Unijuí ......................................
118
4.3 A cidadania nos diversos subsistemas organizacionais da Unijuí ...................
130
4.4 Caracterização da controlado
ria da Unijuí .......................................................
136
4.5 Sistematização da interação
proposta ...
...........................................................
143
4.6 Considerações finais ......................................
......................................................
157
CONCLUSÕES ..............................................................................................................
164
REFERÊNCIAS ............................................................................................................
171
APÊNDICE ....................................................................................................................
181
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 01
-
Eixos de transformação da
Cont
abilidade
gerencial .......................
.
.............
75
Figura 02 - Integração do sistema de informações de controladoria e o processo de
gestão ........................................................................................................
............
...........
78
Figura 03
-
Desenho da operacionalização da pesquisa ....
...................................
.
..........
91
Figura 04
-
As
quatro dimensões da autogestão
.....
................................................
.........
103
Fig
ura 05
Organograma da Unijuí .......................................................................
.........
111
Figura 06
-
Fluxograma do Orçamento
programa da Unijuí .................................
.
......
112
Figura 07
-
As dimensões de cidadani
a nos subsistemas
organizacionais na Unijuí
.
.....
132
Figura 08
- Os sistemas de informações e a c
ontroladoria na Unijuí ...
.....................
.
.....
138
Figura 09 - As informações contábeis e os sistemas de informações nos diversos
níveis na Unijuí .
...............
...................................................................................
.......
.....
.
141
Figura 10 - Interação da controladoria e da cidadania organizacional em um modelo
autogestionário
........................................
........................................
.........................
........
156
11
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01
-
Composição da amostra quanto à titulação dos entrevistados .......
.
.............
95
Gráfico 02
-
Perfil da amostra quanto ao tempo de
atuação na instituição ...............
.
......
95
Gráfico 03
-
Resultado geral da pesquisa sobre as dimensões de cidadania na Unijuí ....
120
Gráfico 04 - Resultado da pesquisa sobre a dimensão econômica da cidadania n
a
Unijuí ................................................................................................................................
121
Gráfico 05
-
Resultado da pesquisa sobre a dimensão legal da cidadania na Unijuí ..
.
..
..
122
Gráfico 06
-
Resultado da pesquisa sobre a dimensão é
tica da cidadania na Unijuí ...
.
...
124
Gráfico 07
Resultado sobre a dimensão de responsabilidade social na Unijuí .........
..
..
126
Gráfico 08
-
Síntese das dimensões de cidadania organizacional na Unijuí ...........
.......
..
128
12
LISTA DE QUAD
ROS
Quadro 01
-
Pontos positivos e negativos da autogestão ................................................
45
Quadro 02
-
Filantropia e responsabilidade social ..........................................................
55
Quadro 03
-
Perfil da amost
ra da pesquisa quanto às áreas do conhecimento .......
.........
95
Quadro 04
-
Principal estrutura dos
questionários utilizados .................................
.
........
97
Quadro 0
5 -
Percepções dos atores internos sobre a ideologia de coalizão na Un
ijuí ....
103
Quadro 06 - Percepções dos atores internos sobre a coerência no estabelecimento de
objetivos na Unijuí ......................................................................................
.....................
106
Quadro 07 - Percepções dos atores internos sobre o modo e espaços de expressão na
Unijuí .........................................................................................................
.
..............
.......
114
Quadro 08 - Percepções dos atores internos sobre a continuidade da estrutura na
Unijuí ..
.............................................................................................................................
116
Quadro 0
9 -
As características das dimensões de cidadania ..................................
........
.
119
Quadro
10
-
Subsistemas da Unijuí
.............................................................
.
...................
134
Quadro 1
1 -
As principais atividades da coordenadoria financeira na Unijuí .................
137
13
INTRODUÇÃO
O progresso tecnológico, as inovações no setor de telecomunicações, o ritmo
acelerado da globalização das nações, o empenho pela eficácia organizacional, a pressão
exercida pelos
stakeholders,
a cobrança por maior responsabilidade social e ambiental das
emp
resas e as transformações sociais decorrentes, são alguns fatores que, aliados ao ambiente
de incertezas e mudanças contínuas, têm exigido maior flexibilização e reorientação dos
processos de gestão das organizações. Manifesta-
se
, então, a necessidade de informações que
suportem o processo decisório em ambientes democráticos e, ao mesmo tempo, competitivos
,
no intuito de que as organizações viabilizem sua continuidade, cumprindo sua missão, tendo
consciência de que
,
além de apresentar resultados econômicos
positivos, precisam contribuir à
efetividade da cidadania.
Neste contexto, insere-se a organização universitária, uma instituição secular que tem
na sua gênese a missão de interagir com os fenômenos sociais e para tanto, precisa adaptar-
se
às mudanças e demandas da sociedade, tendo em foco a sua missão científica, política e
social, e ao mesmo tempo, viabilizar economicamente suas atividades.
Em termos mais específicos, a universidade comunitária autogerida encontra-
se
constantemente no conflito entre a sua missão de contribuir à cidadania e à dimensão
econômica do mercado competitivo, além de atender às demandas deste mesmo mercado
,
desencadeando impasses, no sentido de sustentar economicamente a entidade e assegurar o
atendimento aos anseios da comunidade, que, de certa forma, são concomitantemente clientes
e usuários dos serviços e produtos que a universidade gera, desenvolve e expande.
A sociedade exige da universidade total transparência da gestão e uma prática docente
ética, comprometida com os problemas da comunidade em que se insere. Neste contexto, os
modelos de gestão mais flexíveis e mais participativos, nos quais o homem é contextualizado
como um ser social integrante do processo criativo da organização a qual pertence, emergem
em decorrência do impacto das mudanças ambientais nas relações de trabalho e nas estruturas
14
organizacionais. Surgem questionamentos a respeito da essência da autogestão e da
legitimidade de suas formas de materialização, pois ela implica em instrumentos de gestão
compatívei
s ao modelo, responsabilidade no processo decisório e comprometimento para com
a gestão dos recursos escassos da entidade sem fins lucrativos. No mo
delo
autogestionário
faz
-se necessário o equilíbrio entre a racionalidade instrumental e substantiva, a fim de que o
ambiente organizacional contribua para a construção da ação social e de relações sociais
sustentadas por valores e por meio do diálogo, ao mesmo tempo em que se implica em
instrumentos e
mecanismos
que dêem efetividade a
o processo organizacional.
Nesta ótica, a controladoria constitui-se como suporte ao planejamento e controle
deste impasse, alinhando os recursos da organização às demandas da comunidade e a sua
missão
, conduzindo ao entendimento de que os demonstrativos contábeis sustentam a
transp
arência da autogestão, reduzindo o conflito referente à governança e fornecendo
informações à manutenção de um ambiente de cidadania organizacional, em que a ética e a
responsabilidade social institucionalizadas na cultura organizacional podem ser um
difer
encial. Assim, ao considerar as mudanças ambientais e gerar informações pertinentes ao
processo decisóri
o, a controladoria contribuirá ao equilíbrio
do modelo autogerid
o.
Com base nestas considerações iniciais, apresenta-se a estrutura da dissertação, que
no
primeiro capítulo perfaz a contextualização da pesquisa, a qual tem o objetivo básico de
apresentar o problema de estudo em seus aspectos essenciais, destacando as premissas que
fundamentam e justificam o problema de pesquisa, bem como seus objetivos, contribuições e
limitações.
O segundo capítulo é composto d
a
revisão bibliográfica, em que são apresentados
os principais aspectos conceituais e teóricos que fundamentam o estudo, visando articular um
conjunto de abordagens teóricas aos objetivos. No tercei
ro capítulo são delineados os aspectos
metodológicos que guiaram a pesquisa, quanto a sua orientação filosófica e a formatação
metodológica. O quarto capítulo apresenta os resultados do estudo aplicado, seguido das
considerações finais, conclusões e referê
ncias bibliográficas da dissertação.
Assim, considera-se que a controladoria reforçaria o seu o papel na construção de
organizações mais equilibradas econômico e socialmente. Do pressuposto de que os
instrumentos da controladoria se constituem elementos estruturantes do cumprimento da
missão
, facilitadores da governança
e
da
efetividade
da cidadania organizacional em uma
universidade autogerida, é que se apresenta o estudo.
15
1
CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA
1
.1 Tema
O tema de pesquisa aborda a controladoria e a instrumentalização da cidadania
organizacional em um modelo autogerido: o caso da
Unijuí.
1
.2 Delimitação do tema
O tema de pesquisa insere-se no contexto da gestão universitária e aborda a área de
conhecimento da controladoria como um ramo da Ciência Contábil, que instrumentaliza e
contribui à sustentabilidade e à efetividade da cidadania organizacional em um modelo
autogerid
o,
o caso da Unijuí.
1.3 Premissas, pressupostos e formulação do problema de pesquisa
A competitividade aliada à globalização modifica o relacionamento dos indivíduos e
das organizações, desencadeando múltiplas avaliações dos processos e atitudes das entidades.
Assim, o urgente se sobrepõe ao importante; o futuro fica vastamente inexplorado e a
capacidade de ação, e não a capacidade de reflexão e imaginação, transforma-se na única
medida de liderança (HAMEL; PRAHALAD, 1995). E
m
um período, em que a inovação e a
flexibilidade
,
sustentadas pela criatividade e conhecimento
,
podem ser indicadas como fatores
influenciadores
da competitividade, revelam-se outras faces da gestão das organizações. O
desenvolvimento organizacional não pode ser visto
tão
-somente pela ótica econômica, pois as
16
entidades interagem com a sociedade e a ela precisam prestar contas, a fim de que, em
conjunto, desenvolvam um ambiente efetivo de cidadania.
Neste contexto insere-se o objeto de
sta
pesquisa: uma instituição universitária
comunitári
a e autogerida. Esta capacidade de auto-organização dos atores
na
universidade
autogestionária
é culturalmente elaborada e pressupõe integrar os autênticos conceitos de
cidadania
, além do que, necessita do suporte de um conjunto de instrumentos, instâncias e
mecanismos que adquirem sentido e funcionalidade pela maneira como são forjados e
legitimados. Essa especificidade torna a dinâmica de relacionamentos e os instrumentos de
comunicação
, um fator de competitividade da universidade e de difícil replicação por outras
organizações similares,
por ser
historicamente construído (KELM, 200
3
).
Diante dessas características, os sistemas de informações, os mecanismos de
comunicação e os demais instrumentos da controladoria constituem-se propulsores do
alinhamento da missão da organização autogerida à
sua
viabilidade
competitiva.
A
controladoria entendida como um ramo da Ciência Contábil
,
apresenta
-se como um dos
baluarte
s ao processo decisório, no intuito de sustentar o imperativo da informação e
a
efetividade da cidadania organizacional, bem como o cumprimento da missão universi
tária
.
Neste sentido, pode-se pressupor que a controladoria caract
eriza
-se como uma
abordagem da C
ontabilidade. Cabe notar que a
Contabilidade
se faz presente no cotidiano das
pessoas e na gestão das organizações, tendo
construído
, tradicionalmente, relatórios na
perspectiva histórica, fornecendo inform
ações
e permitindo análises sobre a mensuração
financeira
, econômica e patrimonial
,
muitas vezes priorizando os usuários externos. Nesta
abordagem, a natureza das informações prima pela precisão e confiabilidade, sendo objetiva,
verificável, consistente e relevante. Reporta o desempenho nos acontecimentos tangíveis
realizados no passado, dirigidos por regras e governos, padronizado pelos princípios
fundamentais da contabilidade
, possibilita
ndo
bases sólidas
para projeções
sobre o futuro
.
A
c
ontroladoria
, por outro lado, pode ser observada como a
Contabilidade
em seu
processo de
qualificação
natural, cada vez mais integrada as suas funções de mensurar,
informar e contribuir no processo decisório das organizações (PADOVEZE, 2004). Ela
d
istingue
-se da
Contabili
dade
financeira por estar orientada para o futuro e considerar as
mudanças ambientais compreendidas por uma visão sistêmica de relacionamentos, formando
assim a consciência estratégica nas entidades, com o propósito de contribuir para com o
planejamento e controle de forma pró
-
ativa,
demonstra
ndo
o desempenho das organizações.
17
A controladoria, deste modo, seria um enriquecimento das atribuições da
Contabilidade
, uma outra dimensão da Ciência Contábil. Conforme Padoveze (2004), a
controladoria pode ser observada como o enfoque controlístico da escola italiana e a
Contabilidade
gerencial como o enfoque informacional da escola americana. Esta abordagem
da
Contabilidade
, denominada por alguns autores de
Contabilidade
gerencial (
IUDÍCIBUS,
1987
; HANSEN
;
MOWEN, 2001; JOHNSON; KAPLAN, 1993; OLIVEIRA, 1998;
PADOVEZE, 2000,
2004
; WARREN et al, 2001) e por outros estudiosos de controladoria
(CATELLI, 2001; MARTIN,
2002
;
MIRANDA
; SILVA, 2002;
MOSIMANN
; FISCH, 1999)
deveria integrar a racionalidade instrumental do modelo contábil-financeiro e sua rica base
conceitual à racionalidade substantiva das percepções, atitudes e entendimentos que a gestão
das organizações necessita. Esta integração tende a propiciar a representação da realidade
organizacional,
em que os princípios e informações contábeis assumem novas dimensões e se
adaptam às necessidades de flexibilização da gestão, oferecendo sustentação às estratégias.
Diante desta reflexão que envolve a decisão, torna-se importante referir-se às diversas
faces da racionalida
de
, utilizando a abordagem de Ramos (1989) quanto às racionalidades
instrumental e substantiva, para o melhor entendimento de fenômenos sociais como a gestão e
a cidadania organizacional. Na concepção de Habermas (1989), também, a racionalidade
instrumenta
l estaria relacionada aos aspectos funcionais do comportamento humano. N
este
modelo é enfatizada a busca objetiva de fins previamente definidos e inteligentemente
adaptáveis às contingências,
em que
predomina a instrumentalização da ação social dentro das
organizações.
A racionalidade substantiva, no entanto,
caracteriza
-se pela percepção
individual
racional da interação de fatos em determinado momento (
RAMOS, 1989
).
As diferentes perspectivas destas racionalidades indicam uma complementaridade
(SERVA, 199
7),
sendo que a racionalidade substantiva é operacionalizada pela racionalidade
instrumental, sendo que esta prepondera na prática da gestão. Enquanto que na racionalidade
instrumental existe a predominância do conceitual sobre o emocional, da informação sobre a
comunicação
, na racionalidade substantiva predomina a capacidade reflexiva e crítica das
pessoas
, o que exige conhecimento e informação para argumentação no processo de gestão.
O modelo de gestão em que prepondera a racionalidade instrumental é conh
ecido
como
gestão empresarial ou estereotipado; às vezes erroneamente como burocrática, o qual
constitui
-
se num
efetivo instrumento de suporte à
Administração e não como a Administração
em si (ARANTES, 1998; MINTZBERG; QUINN, 2001)
,
na qual os fins justificam os meios
e são utilizados mecanismos para dar suporte ao processo decisório. Por sua vez, o modelo de
18
gestão que enfatiza a racionalidade substantiva pode ser considerado, conceitualmente, de
gestão
participada ou
social, ao permitir que os atores do p
rocesso desenvolvam suas ações de
forma emancipadora (TENÓRIO, 2002), com ênfase nos valores, na essência humana e
social. Esta última abordagem pressupõe que a legitimidade da gestão existiria quando os
atores envolvidos dialogassem a maneira como os planos e resultados seriam alcançados e à
medida que, democraticamente, defendessem suas razões
bas
eadas
na melhor argumentação
(HABERMAS, 1989; RAMOS, 1989; TENÓRIO, 2002).
A interação do impasse entre as duas racionalidades aconteceria por meio de um
agir
comunicativo (HABERMAS, 1989; TENÓRIO, 2002). Este enfoque poderia desencadear a
mediação entre a teoria e a prática, por meio do diálogo, o entendimento e a manifestação da
razão entre os agentes sociais do processo, levando em consideração as informações d
o
sistema e as práticas de gestão. A autogestão é inferida, nesta pesquisa, na acepção de
Habermas (1989), como uma configuração de gestão deliberada pela participação discursiva
coletiva. Nesta ótica, a organização
autogestionária
pode ser considerada uma entidade
organicamente autônoma e auto-administrada, cujo cotidiano exige coordenação, mas não
hierarquização dos papéis (MOTTA, 1981)
,
pois
modelo autogestionário, os obstáculos no
processo decisório dificilmente serão por demasia de democracia, mas por inépcia em
engendrar mecanismos adequados de comunicação e gestão, alinhados ao espírito do modelo
e à percepção de seus atores (KELM, 200
3
).
Outro aspecto significativo à efetividade da autogestão é a questão da legitimidade, ou
seja, as decisões devem ter a validação coletiva de seus participantes, sendo que a gestão
constrói e ganha autonomia em virtude de sua capacidade de relacionamento e articulação. Na
organização autogerida, a controladoria pode
ria
constituir-se num instrumento desencadeador
de muda
nças
comportamentais (ALMEIDA et al, 2001) e, inclusive, influenciar no grau de
autonomia dos gestores, no processo de gestão, na avaliação de desempenho e na governança.
A integração dos sistemas de informações nas diferentes áreas da organização
pela
co
ntroladoria pressupõe a geração de informações adequadas ao processo decisório. Neste
sentido, a visão sistêmica sugerida por Senge (1998), pode ser considerada importante no
suporte
à gestão, uma vez que as diversas áreas do conhecimento tendem a visualizar a
realidade e as organizações sob seus filtros conceituais (ARANTES, 1998). Sendo assim, o
complexo processo de gestão das organizações tende a compor um quadro de influências de
várias áreas do conhecimento humano e do ambiente em que se insere.
19
Esta
interação sistêmica e o atual paradigma informacional desafiam a gestão das
organizações a assumir um papel ativo e consciente em suas relações internas e com a
comunidade abrangente, desenvolvendo um contexto de cidadania organizacional. Este
ambiente de
cidadania pressupõe que a empresa modele seu funcionamento e desempenho por
princípios que asseguram às pessoas o exercício pleno de seus direitos (FISCHER, 2002).
Logo, uma das formas das organizações adquirirem legitimidade pode ser a adoção de
práticas
sociais éticas, institucionalizadas em seu ambiente (MENDONÇA; GONÇALVES,
2002). Este enfoque se correlaciona com a exigência por governança nas organizações,
à
medida que ressalta a importância do papel do ambiente institucional como fonte e destino de
re
cursos simbólicos da organização, como o reconhecimento social e a legitimação.
P
ode
-
se
, assim, entender a cidadania organizacional como a concretização da
responsabilidade social em suas diversas faces
(CARROL
L, 1998)
,
em que renascem
estratégias como a transparência das ações, a ética nas relações, a qualificação profissional,
a
implementação de princípios éticos. Se
a
postura ética e a responsabilidade social formam a
cidadania organizacional (ALVES, 200
1; FISCHER, 2002),
esta pode ser considerada fator
de
vantagem competitiva (PORTER, 1990), por possibilitar novas estratégias de relacionamento
,
pois
, enquanto a organização assume o seu compromisso social e demonstra com
transparência sua efetiva cooperação para o desenvolvimento da sociedade.
Esta abordagem adquire um significado especial no contexto no qual a pesquisa é
proposta, qual seja, a organização universitária pública não estatal, de direito privado, de
caráter comunitário e autogerida em suas unidades organizacionais (MARQUES, 19
85
;
BRUM, 1998; FRANTZ; SILVA, 2002), incumbida da missão de gerar, sistematizar e
socializar conhecimentos por meio do ensino, da pesquisa, da extensão e da prestação de
serviços. A propósito, Leitão (1993a) salienta que a universidade constitui-se numa
organização complexa por sua natureza de instituição especializada, pela diversidade de
objetivos e tarefas.
Relata
o mesmo autor que a análise do processo decisório na universidade
pressupõe
aceitar que os valores e objetivos da educação
interligam
os valores da burocra
cia,
da política e da economia, presentes em sua gestão. Outro aspecto ressaltado por Hardy e
Fachin (2000) é que cada universidade tem a sua história e cultura, o seu contexto e estrutura,
aspectos estes
que
a gestão estratégica de uma universidade precis
a abranger.
E
videncia
-
se
, assim, a alternativa de análise organizacional buscada nesta pesquisa,
oriunda dos estudos de Kelm (2003), sobre os indicadores de performance em instituições
universitárias autogeridas
qu
e expõe a dinâmica da gestão universitária, conforme a
20
abordagem cibernética caracterizada pelo comportamento contingencialista do processo
decisório e as diferentes percepções dos atores internos da universidade autogerida.
T
em
, ainda, como premissa norteadora, o pressuposto de que os instrumentos da
controladoria colaboram para a
efetividade
da cidadania organizacional em um modelo
autogerido, no qual o diálogo e o entendimento entre os atores envolvidos no processo e a
cidadania organizacional são sensíve
is
aos instrumentos que a organização constitui a sua
materialização
, além do que, torna-se necessário en
vidar
-se esforços para garantir um
contexto de cidadania organizacional numa sociedade de mercado.
Portanto
, a questão
norteadora desta investigação pode ser assim formulada
:
Como a controladoria influencia na sustentabilidade e instrumentalização de um
contexto de cidadania organizacional em uma organização universitária autogerida, na
perspectiva de seus atores?
I
nvestigou
-
se
, nesta ótica, as dimensões da cidadania na organização
para
obser
var
se
ela existe porque as pessoas assim a desejam ou por que ela está institucionalizada nos
diversos mecanismos e instâncias da gestão, a
nalisando
como a controladoria poderia
contribuir para o cumprimento da missão da Unijuí e, ao mesmo tempo
,
sustenta
r um contexto
de efetividade da cidadania organizacional.
1
.4 Objetivos da pesquisa
1.4.1 Objetivo principal
Este estudo tem como objetivo principal analisar a controladoria como um
possível
elemento
sustentador da cidadania organizacional em uma
universidade
autogerida, na
perspectiva de seus atores
-
o caso específico da Unijuí.
1
.4.2
Objetivos específicos
a)
realizar uma revisão bibliográfica dos temas: organização universitária, autogestão,
cidadania organizacional e controladoria;
21
b)
caracterizar o mode
lo de gestão da Unijuí
;
c)
identificar as dimensões da c
idadania organizacional
na Unijuí
;
d)
caracterizar a cidadania nos diversos subsistemas organizacionais;
e)
caracterizar a controladoria na Unijuí
;
f)
sistematizar a interação da controladoria e da cidadania organizacional, a partir de
modelos já existentes.
1.5 Contribuição, originalidade e relevância do estudo
A temática escolhida surgiu em virtude de que a controladoria, correlacionada à
dimensão social
,
apresenta
-se como um campo de estudos incipiente e que,
ao ser pesquisado
,
poderá revelar novas abordagens para os estudos
organizaciona
is
. A temática da cidadania
organizacional tem sido abordada sob diferentes aspectos. O recorte em um modelo
autogerido
,
sem fins lucrativos, apresenta
-se como uma nova perspe
ctiva de pesquisa.
Observa-se que a controladoria é abordada por teóricos sob o enfoque econômico,
como por exemplo, Catelli (
2001
),
Beuren
(
2002
),
Mosiman
n e Fisch (
1999
),
dentre outros.
Desta forma, pesquisar a controladoria no enfoque social em que considera tanto a
racionalidade instrumental como a substantiva, apresenta-se, de forma original, em uma outra
abordagem ao tema, sem a pretensão de exaurir o assunto. Cabe relatar que a controladoria
caracteriza
-se como multidisciplinar por também correlacio
nar
-se com os
princípios,
procedimentos e métodos oriundos de outras ciências, como a Administração, Economia,
Psicologia, Estatística, Sociologia, Matemática (HERRMANN JÚNIOR, 1996). A
credita
-
se
,
ainda,
que os instrumentos da controladoria colaboram para a governança e para a
sustentabilidade e efetividade da cidadania em um modelo autogerido. Ela auxilia a
transparência da autogestão, permitindo condições de diálogo e de compreensão da realidade
social e organizacional por parte dos atores, reduz o conflito referente à governança. A
concepção de cidadania organizacional que referencia este estudo toma por base os conceitos
de Alves (2001) que afirma que esta pode ser entendida como um conjunto de princípios e
sistemas de gestão destinados à formação e sustentação de valores à sociedade, contribuindo
para o desenvolvimento local e regional. Assim, a temática
encontra
-se alinhada à área da
T
ecnologia da
I
nformação,
C
ontabilidade e
S
istemas de
Apoio à G
estão.
22
O mérito deste
estudo
para
a
Unijuí
, se deve ao fato de não existir estudos específicos
nesta temática. E, ao considerar que
a
dissertação faz parte do
M
estrado em
D
esenvolvimento,
Gestão e Cidadania, torna-se oportuno
mencionar
que a Unijuí tem uma história participativa
no processo de desenvolvimento da
região
, e tem se destacado entre as universidades
comunitárias gaúchas pela iniciativa de se manter o mais íntegro possível aos princípios da
autogestão, buscando o aperfeiçoamento de seus instrumentos, recontextualizados às novas
exigências da atualidade. T
em
, também, buscado sua sustentabilidade atuando numa
sociedade de mercado sem comprometer os princípios da autogestão.
O estudo é relevante para a aluna pelo fato de ter formação acadêmica em Ciências
Contábeis
e interessar-se pela dimensão social da
Co
ntabilidade
e sua aplicação
organizacional
.
Entende
que a universidade, sendo uma fonte propulsora e disseminadora de
conhecimento
s para a sociedade, oportuniza o intercâmbio da teoria e da realidade das
organizações.
Ao ter apresentado a justifica
tiva,
contribuição, originalidade, relevância deste
estudo
,
s
ão
apresentad
as
na seqüência
as principais limitações
d
o estudo
.
1.6 Limitações do Estudo
As limitações deste estudo estão relacionadas a sua natureza. O estudo caracteriza-
se
como uma pesquisa
socia
l
qualitativa com orientação filosófica humanista, que procura
analisar a controladoria como um possível elemento sustentador da cidadania organizacional
em uma
universidade
autogerida, na perspectiva de seus atores
.
Cabe ressaltar que a análise
apresentad
a reflete a percepção dos atores organizacionais que compõem a pesquisa, no que
con
cerne aos aspectos investigados e restringe-se aos objetivos propostos, a problemática da
pesquisa e ao método utilizado.
A pesquisa caracteriza-
se
, ainda, como um estudo de caso que aborda o contexto
específico da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul - Unijuí,
segundo a percepção de seus atores internos, limitado a um recorte temporal e perceptivo
destes atores. Essa limitação se dá por não ser possível generalizar na prática, mas sim em
termos teóricos, as conclusões obtidas a partir da investigação e das inferências realizadas.
Com relação à generalização de seus resultados, esta é possível em sua dimensão teórica, pois
os resultados aqui apresentados podem contribuir de modo consistente para o aprofundamento
do conhecimento constituído, além do que, não se pretende um modelo replicável.
23
2
FUNDAMENTOS CONCEITUAIS DA PESQUISA
O pensamento teórico valoriza a compreensão da organização em seu todo e como
parte de uma estrutura social maior; procura causalidades, inter-relações e significados
capazes de formar uma coerência de pensamento sobre seu objeto de análise. O pensamento
prático valoriza instrumentos para a ação inovadora: preocupa-
se
com a utilidade e a eficácia
dos meios em relação aos fins e com os significados individuais e coletivos da mudança. A
s
teorias
, por sua vez, podem ser consideradas sistematizações mais rigorosas e coerentes sobre
experiências e idéias de gestão. Para se construir uma teoria é necessário definir a essência de
seu objeto, singularizá-lo e definir causalidades, significados e interpretações sobre sua
existência (MOTA, 2003). As teorias se justificam pela capacidade de explicar a realidade e,
principalmente,
pela aplicação prática na solução de problemas de gestão.
A
partir da revisão bibliográfica são apresentados os principais aspectos conceituais
que fundamentam o estudo, visando articular um conjunto de abordagens teóricas aos seus
objetivos
, bem como os principais teóricos que
foram
utilizados
na
realização
do primeiro
objetivo específico desta pesquisa
.
Inicialmente, apresentam-
se
os fundamentos conceituais
referente
s à organização universitária, as funções da universidade, a gestão universitária e a
efe
tividade organizacional, o ambiente e a competitividade, o modelo de universidade
comunitária.
Depois,
se
aborda
o modelo de gestão participada, a partir dos conceitos de
gestão, modelo de gestão e processo de gestão, a autogestão, a racionalidade instrumental e
substantiva.
O terceiro tópico
descreve
os conceitos de cidadania organizacional, o contexto,
os comportamentos, a ética e a responsabilidade social; a legitimidade, substância e imagem
da cidadania organizacional; o desenvolvimento e a cidadania. O último tópico versa sobre a
controladoria
, a trajetória histórica do pensamento contábil, a
Contabilidade
com fins
gerenciais, a controladoria como uma dimensão da Ciência Contábil e os desafios
contemporâneos da controladoria.
24
2.1 Organização universit
ária
Dentre os modelos de organização em busca de efetividade, a organização
universitária caracteriza
-
se como uma instituição secular, na qual a geração e a propagação de
informações e conhecimentos fazem parte de sua substância, missão, estrutura e din
amismo
funcional. Pode-se afirmar que a universidade sempre esteve inserida no paradigma
informacional, mesmo quando submissa ao modelo industrial de produção e de sociedade
(KELM, 2003). Em todas as sociedades, a universidade constitui-se em um dos fatores de
desenvolvimento e um pólo da educação por toda a vida dos indivíduos. Como geradora de
conhecimentos, é o instrumento de transferência da experiência cultural e científica, de
inovação e progresso tecnológico (DELORS et al, 1996). Nesta perspectiva, a universidade
comunitária manifesta
-se como uma organização que tem uma missão em construção, méritos
e recursos peculiares a serem administrados (FRANTZ
;
SILVA, 2002).
2.1.1 A evolução do conceito e das funções da universidade
As raízes da universidade
encontram
-se na Grécia Antiga, entre os anos 500 e 200
antes da era cristã, época em que as escolas, de forma coletiva, buscavam explicar
sistematicamente o mundo, como relata Castro (1984, p.
17). Na concepção de Freire (1977) o
conceito de universidade passou por dois estágios bem distintos, um na era medieval e outro
após o Renascimento. Na época medieval, refletia o espírito de unidade cultural e de vida
comunitária, sendo a educação privilégio do clero, em função de sua posição dominante na
sociedade.
No Renascimento, caracterizou-se como uma instituição independente,
desvinculada da Igreja
que,
influenciada pelo espírito do mercantilismo, fez surgir no cenário
os especialistas. Observa o autor que a necessidade de autonomia está na própria essência da
vida universitária; pois os governos resistiram em concedê
-
la ou o fizeram com restrições.
Isto vem ao encontro dos estudos de Frantz e Silva (2002) que analisam as funções da
universidade ao longo dos tempos. Descrevem que na era Medieval ela esteve atrelada à
Igreja; na Modernidade, após a Revolução Industrial vincularam-na à formação de
profissionais técnicos e da elite governamental, e nos tempos modernos está subjugada à
demanda de mercado. O que leva os autor
es
a concluir que o contexto social, políti
co,
25
econômico e cultural sempre pressionou a universidade a cumprir funções que nem sempre
lhe são adequadas.
Durhan (1993) salienta que a universidade, na tentativa de responder aos problemas
sociais do contexto em que se insere, assumiu características multifuncionais nem sempre
apropriadas, as quais geraram custos sem fontes de recursos para cobri-
los.
A autora enf
atiza
que se faz necessária a avaliação da diversidade de atividades e a reflexão sobre as funções
universitárias, pois a ausência do Estado e a estática da universidade, podem dar espaço para
que a iniciativa empresarial assuma as atividades de ensino, pesquisa e extensão.
Weber (1987), nesta abordagem, critica estas funções da universidade e defende o
ideal científico com autonomia e liberdade acadêmica. Na mesma linha de pensamento,
Gramsci (1984) censura a função subserviente
a
o capitalismo e defende a produção i
ntelectual
e de conhecimento
, de forma a transformar as relações sociais.
Cabe citar a contribuição de Cunha (1980), ao retratar a universidade brasileira nesse
contexto de racionalismo instrumental, ressalta que a universidade cumpre uma funç
ão
política e econômica, pois manteve uma articulação estreita com as instituições de controle
corporativo do mercado e do trabalho. O autor apóia uma função mais social da universidade
de forma independente do mercado, assim como se emancipou da Igreja e do Estado.
Diante da busca da universidade por um projeto democratizante e emancipatório,
Santos (1999) relata que as transformações da sociedade do século XX passaram pela
universidade. Aponta algumas contradições no gerenciamento das universidades, como a
tensão entre a cultura e a industrialização que desencadeou uma crise hegemônica. O conflito
entre a hierarquização dos saberes especializados e a luta por democratização e igualdade de
oportunidades, que levou à crise de legitimidade e a desvalorização da formação. Acrescente-
se a controvérsia entre a autonomia institucional e a produtividade social, o que provocou a
crise institucional, o desvio da tarefa intelectual para a organizacional. Este aspecto também é
exposto por Lima e Wanderley (2001), ao comentarem que as universidades, mais do que
nunca, vivem uma crise de projeto, pelo fato de não haver clareza quanto a sua razão de ser e,
cons
eqüentemente
, se vêem desfiguradas
ante
à multiplicidade de funções que foram
pressionadas a exercer ao longo do tempo.
Outro papel da universidade é a função política, em que se configura como um lugar
de produção do imaginário coletivo, capaz de articular prática e simbolicamente, a sociedade
política e a sociedade civil. Sob outra ótica, Franco (1998, p. 202) defende a universidade
26
como uma via emancipatória e de cultura crítica, afirmando que a função da universidade
seria a de trabalhar estruturas mentais mais avançadas e de remeter a herança cultural a um
patamar crítico capaz de possibilitar a avaliação da inserção na escola e no mundo e de buscar
antever as possibilidades do futuro .
Nesta perspectiva, Chauí (2001, p. 216) alerta que como instituição social, a
universidade é um devenir, uma construção constante que está amparada numa concepção de
possibilidade de destruir os fins capitalistas pelo que até agora ela atuou e de construir uma
nova história como resultante de ações de seres humanos conscientes . Para Buarque (1994,
p.
161), a crise da universidade reflete a dificuldade que estas instituições têm tido para
reformular o significado do termo universidade . Argumenta o autor que as universidades se
esforçam para, de um lado, manter suas funções históricas e universais de ensino e de
pesquisa
e, de outro, assumir funções que lhes são impostas pelos diferentes segmentos
sociais ou pelo Estado.
Assim, as dificuldades para cumprir com a multiplicidade de funções que tem
assumido e a falta de respaldo político e econômico, exigem que as universidades encontrem
estratégias de sobrevivência diante das sucessivas crises que têm sido alvo. Neste contexto,
enuncia Nogueira (1989, p. 35) que a crise na universidade tornou-se, a esta altura da
história
, praticamente constitutiva da própria universidade . E vai além, enfatizando que
onde quer que exista universidade, existe uma discussão sobre a crise, existe uma reflexão
sobre a universidade e um questionamento das estruturas universitárias, dos proced
imentos
universitários, dos comportamentos predominantes da universidade , pois, a partir da
compreensão da realidade, a universidade procura adaptar-se e aperfeiçoar-se levando em
consideração sua natureza, missão e suas circunstâncias concretas, como des
tacam
Alperstedt
e Cunha (2001, p.
1).
2.1.2 As características da organização universitária
A universidade constitui-se como uma organização complexa (THOMPSON, 1976)
em virtude de sua condição de instituição especializada e multifuncional, com objetivo
s
diversificados e ambíguos, vulnerável ao meio (LEITÃO, 1993a), tendo suas estratégias de
ação conflitantes com a sua missão (ALPERSTEDT; CUNHA, 2001). Suas funções de
27
ensino, pesquisa e extensão, embora interdependentes, requerem uma instituição diferenc
iada
internamente e que se relaciona com o ambiente externo (SLEUTJES, 1999).
A vulnerabilidade das organizações complexas ao ambiente, fundamenta-se no fato de
que os meios de ação sobre sua clientela, os currículos, programas e conteúdos, são
determinado
s por agentes e organizações externas à universidade, como descreve Leitão
(1993a
).
Torna
-se necessário analisar a universidade dentro de uma visão sistêmica,
avaliando
-se o nível de intercâmbio dos diversos subsistemas que a compõe, bem como o
ambiente em que ela está inserida. Isto vem ao encontro dos pressupostos de Carbone (1995,
p.
35) ao entender a universidade como:
[...] um produto da inter-relação de seus membros no sentido de que ela é o lócus
privilegiado para a produção de ciência, tecnologia e informação, e seu papel
primordial é transmitir conhecimento, formando cidadãos que possam contribuir
para o bem-estar e progresso da sociedade, e assim também obter seu próprio
desenvolvimento, a partir da idéia de que uma universidade contém a unidade n
a
diversidade.
Nesta ótica, Silva (1994, p. 32) sustenta que a universidade é sempre parte de um
sistema político, econômico, social e ideológico, que a determina em sua forma e objetivo.
Assim nenhuma atividade universitária é absolutamente autônoma. Nela estão presentes os
mais variados interesses da época e da sociedade global e regional . De acordo com Janotti
(1992), a universidade compreendida como contribuinte para a formação do tecido social, é
resultado e reflexo de condições sociais, culturais, p
olíticas e econômicas de seu contexto.
Outras peculiaridades da natureza da instituição universitária, como os conflitos
sociais e metodológicos inerentes ao seu meio e a seus agentes sociais, são revelados por
Bertucci (1999). Ao assinalar a indefinição, a complexidade, a mutabilidade e a contradição
de seus objetivos, estratégias diferentes resultam similaridades, as conexões entre entradas e
saídas, entre meio e fins não têm clareza, o impacto das influências externas ocorre de forma
desigual em suas unidades internas, distintos padrões de efetividade atuam
concomitantemente e podem, até mesmo, interferir negativamente entre si. Assim, o centro da
razão acadêmica que deveria ser a transformação do homem pela educação, o que serviria
como um outro elemento integrador, torna-se um aspecto ambíguo, pois a formação
acadêmica tem se voltado ao exercício de uma profissão e, conforme Leitão (1993b, p.
180)
existe uma visão instrumental do conhecimento comprometida com um projeto econômico e
político .
28
Ao caracterizar as organizações complexas, Thompson (1976) distinguiu em três
níveis de responsabilidade e controle: técnico, administrativo e institucional. Na universidade,
o técnico se refere aos pesquisadores e professores; a responsabilidade institucional repr
esenta
os conselhos superiores e presidência; enquanto que o nível administrativo engloba toda a
estrutura intermediária.
Kelm (2003) destaca a peculiaridade da gestão da universidade,
na qual
um docente do
nível técnico pode estar ao mesmo tempo compondo
um dos colegiados do nível institucional,
em que um professor pode estar barganhando benefícios para os níveis técnico e
administrativo e, no ano seguinte, ser o presidente da instituição. A prescrição e a
padronização da ação do docente, neste contexto, é praticamente inviabilizada, pois existem
fortes tensões entre os valores profissionais e os procedimentos burocráticos da instituição
,
além do que este conflito não é equacionado pela submissão da autoridade profissional à
autoridade administrativa e não há o entendimento de que a estrutura administrativa é o meio
de consecução dos objetivos calcados no conhecimento, como argumenta o mesmo autor.
2.1.3 A gestão universitária e a efetividade organizacional
A complexidade da organização universitária
se
reflete de forma igualmente peculiar
no que concerne ao processo decisório e à governança. Em virtude de que a decisão racional
exige objetividade, um processo de cálculo e comparação, no entanto, numa universidade os
objetivos são muitas vezes concorrencia
is e abrangentes, o que enfatiza os aspectos subjetivos
da decisão, além do que a mensuração
da
efetividade dos resultados do processo decisório
nestas organizações complexas
pode
ser
bastante abstratas.
Nesta abordagem, a análise organizacional pode ser motivada por fatores que
determinam uma ou outra configuração (MINTEZBERG et al, 2000) nas estratégias de
competitividade e nos fatores determinantes
à
otimização de seu conhecimento enquanto fator
produtivo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Enfim, a complexidade da universidade propicia
um conjunto abrangente de atributos, igualmente relevantes à análise
visando
promover o
aperfeiçoamento da gestão.
Kelm (2003, p.
64)
argumenta que, por atuar em um ambiente complexo, uma
dificuldade adicional à gestão universitária refere-se à tomada de decisão, visto que, dado um
determinado problema, existe um conjunto amplo de alternativas viáveis a sua solução e
29
acrescenta que outra característica inerente a este modelo organizacional refere-se ao caráter
genérico dos objeti
vos, o que torna peculiar o seu processo decisório.
Conforme
Leitão (1993b, p.
159)
,
a decisão
é
um fenômeno complexo alicerçado em
fatos e valores sujeitos a muitas influências que não podem ser reconhecidas através da out
ra
mensuração . O mesmo autor, ao referir-se especificamente ao processo decisório na
universidade
,
observa que
,
para se idealizar uma racionalidade acadêmica, deve
-
se lançar mão
dos valores e objetivos da educação e reconhecer que estes constituem o elo de integração
entre os valores de
burocracia, da política e da economia.
Outro aspecto que permeia a gestão universitária é a autonomia. Neste sentido, o
trabalho
,
em universidades públicas brasileiras,
de Melo (1999, p.
1), expõe que a autonomia
é exercida tendo como parâmetro as peculiaridades da instituição em que está inserida, em
função do modelo, da vocação e das características regionais e ideológicas predominantes .
Aponta, ainda, para uma nova fase da universidade, muito mais aberta, interativa, e
cooperativa, mais produtiva. Evidencia o autor que a autonomia, em determinados parâmetros
operacionais é um mecanismo capaz de promover e restituir a dignidade e a força necessárias
para a saída do obscurantismo e descrédito em que foram lançadas as universidades públicas
brasileiras
nas últimas décadas .
Em decorrência das particularidades da organização universitária, é oportuno citar a
problemática do processo de gestão no que tange ao planejamento, a execução e a avaliação
dos mesmos. Observa
-
se que a prática de planejamento adotad
a deriva de modelos formatados
para a área empresarial, de características lineares e mecanicistas, inadaptáveis aos sistemas
complexos e frouxamente articulados das organizações acadêmicas, como bem destaca Meyer
Júnior (2004)
ao examinar a dicotomia entr
e intenção e ação. Castor e Suga (1988) analisaram
a lacuna entre pensar e agir nas organizações e concluíram que essa dicotomia resulta, em
razão de percepções equivocadas das pessoas a respeito do planejamento, de seu papel e
utilidade e sobre o trabalho
dos planejadores. A propósito, Marcovitch (1998, p.
152) sustenta
que o planejamento pode ser extremamente enriquecedor se o homem, o indivíduo, estiver
no centro do processo. Pode ser árido e esterilizante se corresponde a uma série de
formulários que a
utomatizam o que poderia ser uma atividade criativa .
Na literatura sobre a governança na universidade, Hardy e Fachin (2000) e Leitão
(1993a), têm enfocado quatro modelos de processo decisório: colegial, político, burocrático e
anárquico. O modelo burocrático (WEBER, 1994) caracteriza-se pela busca de coordenação
mediante
divisão de atividades; a padronização dos produtos e serviços por meio de normas e
30
deliberações formais, hierarquicamente constituídas, supervisão direta bastante austera e
elevado nível de centralização. Na organização universitária este modelo pode ser balizado
nas dimensões administrativa e acadêmica, em que a direção superior de órgãos reguladores
externos determina a administração, e a comunidade acadêmica constituem-se da tecnocracia
de Mintzberg et al (2000). Estas duas dimensões interagem por argumentos diversos, o que
torna ainda mais complexa a articulação dos diversos fatores
de
efetividade organizacional
(KELM, 2003).
O modelo colegial provém de uma concepção de comunidade de letrados, decisão
obtida pelo consenso, tende a valorizar a responsabilidade compartilhada. No modelo político,
os valores são múltiplos, não consensuais, baseados no auto-interesse, pelo processo de
articulação e barganha. O modelo da anarquia organizada destaca a existência de valores
múltiplos e difusos manifestados em oportunidades de escolha. Caracteriza-se por unidades
semi
-
autônomas de decisão e em que predomina a ambigüidade de objetivos.
Ao considerar os diversos modelos decisoriais na universidade, Kelm (2003)
acrescenta o modelo de Birnabun (1988
apud
Kelm, p. 180), que analisa esta organização na
perspectiva do modelo cibernético, no qual a organização constitui-se de um conjunto de
mecanismos que monitoram suas funções e geram feedback, de forma que, a coordenação
aconteceria por ações corretivas espontâneas articuladas pelo conjunto da comunidade
acadêmica.
Diante da complexidade do processo decisório, as dificuldades e restrições para a
decisão racional na universidade são perenes. Nesta linha
corrobora Simon (1971), destacando
que o ato de tomar decisões é uma atividade intrínseca do ser humano e sua ocorrência é um
evento que acontece todo o tempo. À medida que os objetivos da organização são
concorrentes e abrangentes, a redução das conseqüências a termos quantitativos e a
comparação de alternativas, torna-se um aspecto extremamente subjetivo, pois depende do
pensar dos indivíduos. Então, a mensuração da efetividade dos resultados do processo
decisório torna-se complexa e abstrata. Cabe citar o trabalho de
Moraes
(2004), ao testar um
modelo de avaliação de efetividade para uma universidade privada, fundamentado na hipótese
de que a efetividade organizacional é influenciada pelas variáveis independentes: percepção
ambiental, estratégias de gestão e organização e gestão do trabalho.
Neste enfoque, os estudos de Kelm (2003) objetivaram a sistematização de uma
metodologia para identificação dos indicadores essenciais no monitoramento de diversas
perspectivas da efetividade organizacional, na percepção da comunidade acadêmica que, por
31
sua legitimidade, pudessem constituir-se em referencial a um modelo de gestão por
resultados. Por meio do balanced scorecard identificou os indicadores sobre: a efetividade
dos clientes, os processos internos de gestão,
recursos econômico
-
financeiros, e aprendizado e
crescimento.
Kelm (2003, p. 67) defende que a definição de efetividade organizacional está
diretamente vinculada com a avaliação acerca de quão adequadamente uma organização
cumpre sua missão, alcança seus propósitos maiores e se adapta a novas e constantes
mudanças no ambiente . Nesta ótica, Bertucci (1999, p. 1) salienta que as organizações
universitárias têm sido criticadas pela sociedade, acerca de sua capacidade para estabelecer
estratégias mais inovadoras e efetivas no sentido de enfrentar as mudanças, rever sua relação
com o meio ambiente, redefinir sua missão e adaptar
-
se às novas demandas da sociedade.
2.1.4 O ambiente e a competitividade
Diante da acirrada competição, da vulnerabilidade dos ambientes, das mudanças
comportamentais da sociedade e do progresso tecnológico, a inovação e a mudança tornam-
se
a essência da gestão. Conforme Motta (2004), inovar exige iniciativa para buscar o novo;
persistência para manter o entusiasmo em meio às incertezas e um processo por vezes
irracional e caótico, e habilidades para enfrentar riscos e resistências e conflitos.
Neste
sentido, na análise organizacional contemporânea, as organizações precisam ser vistas como
sistemas abertos, as quais necessitam adaptarem-
se
às constantes transformações endógenas e
exógenas, como assinalam Bowditch e Buono (1997).
No atual cenário, a gestão das universidades, para Finger (1997), deveria centrar-se no
plano estratégico, facilitar o processo educacional, colocar seus process
os e recursos a serviço
da qualidade de ensino oferecida a seus alunos. Destaca a importância dos programas de
formação de dirigentes, para a indicação de profissionais com competência para promover
mudanças, devido à necessidade de um novo pensar e de um
novo fazer.
Tachizawa e Andrade (1999) relatam que o planejamento estratégico nas
universidades
requer uma postura diferente da gestão, caracterizada pela profissionalização,
novas técnicas e métodos de gestão. Neste enfoque, o conceito de competência, vinculado à
organização, pode ser entendido n
a
concepção
de
Hamel e Prahalad (1995), em que as
competências essenciais são um conjunto de habilidades e tecnologias que permite à
s
32
organizações proporcionar benefícios e valores aos
stakeholders
.
No
enfoque sistêmico, as
funções da universidade quanto ao ensino, pesquisa e extensão requerem um tratamento
distinto e adequações condizentes com as mudanças das condições do seu meio. Tachizawa
e
Andrade
(1999) comparam uma organização universitária a um macro-
sistema
em
permanente interação com o seu meio ambiente.
A gestão das
universidade
s
caracteriza
-se pela necessidade de adaptação e
flexibilidade de suas estruturas frouxamente articuladas e a dificuldade em constituir
estratégias de coordenação e controle sobre a burocracia profissional. Isto torna ainda mais
complexo o processo de gestão da universidade e mais difícil a articulação de escolhas
institucionais estratégicas que visem alinhar estas organizações aos desafios a que precisam
rapidamente responder , co
mo bem ressalta Bertucci (1999, p.
1).
Assim, a morosidade das universidades em ajustar suas estratégias
em
face
da
s
mudanças ambientais, pode ser decorrente da estrutura complexa (ETZIONI, 1978) da
multiplicidade de interesses e questões de ordem orçamentária e financeira e pelo fato destas
instituições não serem administradas a partir de um modelo de interação entre custos e
benefícios, como explica Araújo (1996). Adverte Sampaio (2002), que o pensamento
estratégico não se restringem às organizações de me
rcado, como se houvesse um muro divisor
de ações entre as organizações de Estado e mercado. Em muitas universidades, a
descentralização do poder, a autonomia profissional e a estrutura complexa, tornam a visão
convencional de formulação de estratégias pouc
o adequada.
Chauí (2001) sinaliza o marasmo da gestão universitária diante do contexto mais
amplo em que a universidade se insere. Isto vem ao encontro de Buarque (1994), ao relatar
que, diferente do cenário mundial, a universidade mostra-se estática, lim
itando
-se à repetição,
à defesa de currículos, ao monopólio do diploma, à reivindicação de direitos e privilégios, ao
cumprimento de normas e planos de carreiras. O mesmo autor sublinha que, independente do
caminho da humanidade, ele passa pela universidade, a qual terá que evoluir, buscando
flexibilidade para
ser
mais efetiva, e enfatiza que os processos decisórios morosos, estruturas
inchadas e infindáveis jogos de poder, não são condizentes com a realidade.
Vahl (1980, p.
37)
afirma
que a demanda crescente da educação universitária é um
fenômeno que está ligado à civilização científico
-
tecnológica, ao processo de industrialização,
à expansão das cidades e à mobilidade social daí decorrente . E Durhan (1993, p. 5),
argumenta que o sistema de ensino superior brasileiro enfrenta, hoje, além de dificuldades
33
conjunturais muito sérias, uma profunda crise estrutural que afeta de forma particularmente
grave o setor público federal e está ameaçando sua viabilidade e credibilidade .
S
urgem
, entretanto,
instituiçõ
es de ensino superior privada
s
, que começam a reorienta
r
suas atividades, de forma a utilizarem seus recursos humanos, estruturas físicas e
conhecimentos oriundos e aprimorados no seu meio, para promover retorno financeiro e
econômico, como relatam Dutra et al (2002). Então, apesar da competitividade ainda não ser
uma ameaça contundente para estas instituições, o compromisso com a sociedade que as
sustenta deve estar em pauta constantemente nas suas ações.
2.1.5 A universidade comunitária
Num outro enfoque, o modelo alternativo de educação superior é a universidade
comunitária. Inserida numa área de grande importância para o desenvolvimento humano,
social, político e econômico da humanidade, a universidade comunitária apresenta-se como
uma alternativa regional para a efetividade da educação de nível superior. Para Frantz e Silva
(2002
, p.
49) elas representam:
[...] um esforço das comunidades por construírem elas próprias os seus espaços de
ascensão social, uma vez que o Estado não lhes oferece, independentemente das
razões, essas oportunidades pelo aceso ao ensino público estatal, de acordo com a
procura e a necessidade de obtenção de caminhos alternativos para a melhoria de
suas condições de vida. Assim, no bojo das transformações econômicas, políticas e
s
ociais, nasce a expectativa e a mobilização de setores da sociedade pela melhoria da
qualidade de vida, através da educação. Entretanto sem desistirem do esforço
político de aproximação com o Estado, com o objetivo de contribuírem para
definição de polític
as públicas na área da pesquisa, ensino e extensão.
Sobre
a importância da educação no contexto humano e social, Frantz
e Silva
(200
2
, p.
22)
re
ss
alta
m que, a educação é um fenômeno complexo da existência humana , o conflito
histórico não deixa dúvidas sobre o espaço de poder que a educação representa.
E
Libâneo
(1988, p. 22), define a educação como o conjunto das ações, processos, influências,
estruturas, que intervêm no desenvolvimento humano de indivíduos e grupos na sua relação
ativa com o meio natural e social, num determinado contexto de relações entre grupos e
classes sociais .
Assim, para atender a demanda por educação superior da comunidade nascem as
universidades comunitárias da ausência do Estado mais que da liberdade constitucional e da
poss
ibilidade legal existente em favor da iniciativa privada para a organização de
34
universidades como relata Frantz e Silva (2002,
p.
83).
De acordo com
Brum (19
9
8, p.
29)
, o
c
ontexto
do
surgimento destas iniciativas
revela qu
e:
[...] ao restringirem-se as perspectivas de futuro, dentro dos padrões tradicionais, a
classe média e mesmo uma parcela das camadas populares passaram a pressionar
com mais força para o alargamento dos canais de acesso ao ensino superior (e
também de ensino médio), através da ampliação do número de vagas e da criação de
novas escolas e de instituições universitárias, bem como da interiorização destas,
uma vez que, até então, a existência delas se restringia às capitais dos estados, e o
acesso a elas, com poucas exceções, limitava-se aos filhos das elites bem situadas
economicamente.
Esta situação propicia reações
na
sociedade civil e faz emergir da própria comunidade
as experiências das universidades comunitárias como instrumento de superação dos desafios e
dificuldades desse processo de mudança, como bem observa Kelm (2003). Nesta ótica,
Vannucchi (2004, p. 18) identifica a universidade comunitária a partir da complexidade do
clima organizacional, do fecundo entrechoque de práticas e opiniões, da instituição social
interagente e sujeita às obrigações sociais e às regras do mercado. E, ainda, sublinha que ela
não é uma agência de promoção humana e não pode ser confundida com assistencialismo
beneficente. Na tentativa de buscar uma conceituação para esta entidade, o mesmo autor a
descreve como um conceito amplo, multiforme e ambíguo, que só poderá ser entendido se
for contextualizado jurídica e historicamente, respeitando-se o processo de construção e
sedimentação da identidade das universidades que assim se autodenominam .
A noção de comunidade refere-se à posse em comum de bens ou recursos, em vista de
objetivos comuns, bem como, o agrupamento que se caracteriza por forte coesão baseada no
consenso espontâneo dos indivíduos. E conforme Frantz e Silva
(200
2, p.
19
-20), quando se
materiali
za em ações sociais, desperta identidades, mobiliza interações e pode levar à
construção de compromissos e responsabilidades, pode fundar processos sociais. Assim,
contém ação e agrega sujeitos, integra interesses, associa forças . A comunidade pode ser
ca
racterizada pelo interesse comum das pessoas e por coesão em torno de determinados
valores, buscam compartilhar um objetivo comum. Neste contexto, e sem pretender definir
este modelo, o mesmo autor considera que a expressão universidade comunitária é um
conceito e uma prática, ainda, em construção, a partir de necessidades, interesses, valores ou
motivações e que envolvem diferentes agentes sociais .
O modelo adquiriu consistência no cenário nacional a partir da promulgação da
Constituição de 1988 (BRASIL, 1988), sendo que no art. 213, reconhece o modelo e
configura a universidade comunitária como instituição pública não-estatal e a caracteriza
35
legalmente quanto à finalidade não-lucrativa, da aplicação de excedentes e a destinação de
patrimônio. Da mesma forma, a Lei de Diretrizes e Bases da E
ducação
- LDB (1
996
), ao
segregar as instituições de ensino em públicas e privadas, distingue as privadas em:
empresarial, confessional, filantrópica e comunitária. E, o art. 20 da LDB define as
universidades comunitárias como as que são instituídas por grupos de pessoas físicas ou por
uma ou mais pessoas jurídicas, inclusive cooperativas de professores e alunos que incluam na
sua entidade mantenedora representantes da comunidade . Por conseguinte, em agosto de
1991, acontece o Fórum das Universidades Comunitárias do Brasil e, em decorrência disto,
em janeiro de 1995 é constituída a Associação Brasileira das Universidades Comunitárias
ABRUC, da qual
,
no ano de 2004 participavam 34 universidades das 156 universidades
br
asileiras.
A partir da legislação, as universidades comunitárias caracterizam-se pelos aspectos
pertinentes à propriedade, à destinação e controle do patrimônio da mantenedora, à eleição de
seus dirigentes; à gestão, à representação e à participação da comunidade na universidade.
Assinala Kelm (2003) que a condição legal de reversibilidade do patrimônio da universidade,
o que pode ocorrer em caso de interrupção de suas atividades ou de alteração do objetivo, para
a organização instituidora ou, caso esta não mais existir, para o Estado, buscando com isso
reinterar o caráter não empresarial da entidade. Ainda Marques (1985, p. 1), ao se referir
às
características das universidades comunitárias de caráter público não
-
estatal enunciou que:
[...] se enraíza numa tradição de escola mantida pelas comunidades rurais no sul do
país, brotando de uma prática social sedimentada no decorrer de mais de um século:
desde as pequenas escolas rurais desamparadas de qualquer apoio do poder
governamental até o surgimento de uma camada de intelectuais oriundos daquelas
comunidades e escolas e de uma forte demanda de educação superior por parte de
contingentes crescentes de jovens também procedentes daquelas comunidades ou de
pequenas cidades que no meio delas se formam.
Desta forma, a universidade comunitária deverá ser concebida, mantida, sob a
supervisão de uma pessoa jurídica de direito privado, sem fins lucrativos. Além de ser gerida
por colegiados formados por representantes de professores, alunos, funcionários, entidade
mant
enedora e representantes da comunidade. E, conforme Vannucchi (2004, p. 28) podem
ser identificadas por seu próprio nome e sigla; seus ordenamentos jurídicos, Estatuto e
Regimento Geral, a identidade da organização, projeto institucional, sua marca política e
pedagógica;
seu enfoque dado as suas pesquisas, à produção técnico-científica para a
sociedade local e regional; sua prática extensionista, com o efetivo compromisso social;
sua
36
gestão participativa e democrática; seu Projeto Político-Pedagógico Global ou Plano de
Desenvolvimento Institucional.
A dimensão pública da universidade comunitária pode ser entendida nas características
desta organização, enumeradas por Tramontini e Braga (1988, p.
18), quais seja
m
:
- a instituição mantenedora não está subordinada a nenhum interesse empresarial de
pessoas físicas ou grupos, mas exclusivamente a um objetivo social;
- seus bens não são propriedade de ninguém em particular, não são transmitidos por
herança e tem uma profunda vinculação com a região ou com um amplo contingente da
população;
- a evidência de que a instituição não tem dono aparece, entre outras, na rotatividade
dos cargos de direção da universidade;
- o controle e a participação no poder está em amplos segmentos da sociedade civil,
por meio
de suas o
rganizações mais representativas.
O
bserva
-se a preocupação em evidenciar que a universidade comunitária não é
propriedade de ninguém e ao mesmo tempo pertence a todos.
Relata
Kelm (2003, p.
173) que:
Este conjunto de características reforça o sentido histórico e sinérgico destas
entidades com as comunidades que lhes dão origem e identidade, tornando-
as
organizações ideais, onde a coalizão interna é (ou deveria ser) obtida a partir de um
projeto institucional de interação com a comunidade. Embora se possa afirmar que o
resultado financeiro não é seu objetivo último, há de se admitir que o próprio ensino
superior exige uma conjugação desse com as demandas dos agentes com os quais
esta se relaciona, independente do modelo organizacional.
As universidades comunitárias são discriminadas como confessionais e laicas, sendo
que os estudos de Tramontini e Braga (1988) oportunizam a sua diferenciação e a tese de
Longhi (1988)
explicita
as diferenças e semelhanças quanto ao gerenciamento, a estrutura de
poder, da propriedade patrimonial, das fontes de recursos, do controle, orçamento e gestão.
Cabe citar que a instituição confessional tem vínculo ideológico e administrativo entre a
ordem religiosa mantenedora e a universidade, enquanto que na instituição laica, este vínc
ulo
não ocorre
e
a rotatividade democrática dos seus cargos de direção constitui
-se numa prática.
Assim, a universidade comunitária, na missão de ser um fator de desenvolvimento
integral da comunidade, procura gerar conhecimentos reveladores para a sociedade de forma a
contribuir para a transformação dos seus alunos em cidadãos conscientes e profissionais
íntegros. Nesta ótica, Vannucchi (2004, p. 37) questiona se "somos um modelo necessário de
universidade, no mundo globalizado de hoje? Nossa missão tem como subsistir nas
37
circunstâncias atuais de um mercado avassalador, em que a educação superior vai sendo vista
como serviço comercial, mercadoria cobiçada pelos grandes investidores do país e do
exterior? A resposta, possivelmente, a evolução da humanidade
se encarregará de fazê
-
la.
Considerando as atividades da universidade comunitária como sendo de ensino,
pesquisa e extensão, e sendo estes os três pilares de sustentação das universidades
(SLEUTJES, 1999), cabe aqui descrevê-las. Primeiramente, o ensino se dá na perspectiva da
criação, participação e interação do aluno com o corpo docente e os recursos disponibilizados
pela entidade. A pesquisa considerada como o questionamento sistemático e criativo da
realidade, tem papel igualmente relevante às outras atividades e oportuniza a evolução do
conhecimento. Por fim, a extensão articula o ensino à pesquisa e, conforme Vannucchi (2004,
p.
53) só assim seu saber acadêmico poderá fermentar a massa dos saberes populares,
viabilizando progressivas transformações so
ciais .
Para cumprir com a sua missão, articular suas atividades, atender ao compromisso com
a comunidade e a perspectiva regional dessas instituições, faz-se necessárias diretrizes de
gestão que as diferenciam das iniciativas estatais ou empresariais. Isto se constitui num
desafio permanente de seus gestores, corpo docente, quadro funcional e comunidade, como
ressalta Kelm (2003, p. 171). E complementa que estas organizações têm pretendido, para
além da prática de um ensino superior de qualidade, fazer com que sua prática de gestão
viabilize uma maior reflexibilidade social e maior divulgação de informações. O mesmo autor
alerta para que essas ações, ao contraporem um determinado modelo, não construam novos
modelos que levem a particularizações do conhecimento que poderiam ser tão danosos como
o modelo a que se propôs combater e gerar alternativas .
Outro aspecto, mencionado por Vannucchi (2004, p. 59), refere-se ao orçamento de
uma universidade comunitária
que
precisa considerar o ambiente externo terrive
lmente
competitivo do mundo de hoje e a indispensável e sempre crescente integração interna da
instituição . Ao se referir sobre a viabilidade econômica da universidade comunitária, Kelm
(2003, p.
175) assinala que:
Constituindo
-se como uma universidade pública não estatal, o seu funcionamento
tem se dado à margem do apoio estatal.[...] este fato recoloca para a comunidade,
além da estruturação e criação de sua universidade, a geração de alternativas de sua
viabilização e torna ainda mais relevante que a ação dessas instituições guarde
estreita relação com as necessidades e demandas das comunidades em que estão
inseridas, em muitas influenciadas pelas características étnicas e culturais das
comunidades as quais estavam inseridas.
38
Nesta perspectiva, e considerando o que diz no art. 8º da ABRUC, a universidade
comunitária deverá trabalhar dentro de uma visão ética de formação e construção da
cidadania , vale argumentar que sem parâmetros éticos, o ensino, a pesquisa, a extensão e a
gestão na universidade podem desvirtuar-se de seus propósitos e serem subordinados aos
interesses individuais, o que descaracterizaria a universidade comunitária. Cabe citar Frantz e
Silva
(200
2
, p.
28), ao destacar que:
[...] o que essa iniciativa comunitária contém mesmo e, especialmente, a partir dos
últimos anos, é uma capacidade integradora e agregadora de forças e energias de
condução e construção de novos caminhos, em se tratando de educação em uma
sociedade, necessita de novos modelos de organização, de participação, de
engaj
amento social e de alocação de recursos. Trata-se de um fenômeno que conté
m
um sentido, uma direção social.
A sociedade exige da universidade total transparência da gestão e uma prática docente
ética, comprometida com os problemas da comunidade, pois, a primazia da questão ética
exige uma nova cultura de toda a universidade, mediante uma clara definição de atitudes e
decisões.
Assim, a
partir deste tópico
,
será abordado o tema da autogestão, pois o objeto deste
estudo constitui
-
se de uma universidade comuni
tária autogerida.
2.2 Modelo de gestão participada
A necessidade de responder continuamente às pressões ambientais constitui-se num
requisito para a sobrevivência das organizações, sendo vital o equilíbrio em suas relações com
o ambiente, bem como entre os subsistemas que a compõe, de modo a lhe garantir a
sustentabilidade e o cumprimento de sua missão, como relata Pereira (2001). O pensamento
sistêmico apresenta
-
se
, para tanto,
como um quadro referencial para ver inter
-
relacionamentos
ao invés de eventos, à medida que o mundo se torna mais complexo e interdependente, como
argumenta Senge (1998). Assim, uma gestão eficaz configura-se com base no alinhamento
entre os objetivos da empresa e a otimização de seus recursos.
Os contratos sociais que se estabelecem e o relacionamento dos diversos fatores de
produção consiste
em
aspectos essenciais do estudo de qualquer modelo de organização do
trabalho. Desde os folclóricos estudos de Elton Mayo (MOTTA, 1982), sobre as relações
sociais no trabalho e o reflexo do nível de participação e cooperação sobre a produtividade,
revelou
-
se a importância desta temática na análise organizacional.
39
Dentre as referências de gestão, o modelo autogestionário pode ser entendido como o
limite do continuum que passa pela não participação, a participação, a co-gestão e a
autogestão (MOTTA, 1982), sendo o grau de participação sustentado pela legitimidade
conferida pelos atores do processo, ou seja, as decisões devem ter a validação coletiva de seus
participantes.
A
partir da habilidade de relacionamento e articulação, da coordenação, é que a
gestão arquiteta e obtém autonomia no modelo autogestionário (MOTTA, 1981).
A
abordagem deste tópico apresenta uma revisão da literatura pertinente à gestão, aos
modelos de gestão e aos seus process
os
;
enfatiza o modelo autogerido por ser este o foco do
estudo
e
menciona o tema da racionalidade instrumental e substantiva na gestão.
2.2.1 Gestão, modelo de gestão e processo de gestão
A análise organizacional promove o aperfeiçoamento da gestão perm
it
indo
uma
diversidade de dimensões à sua efetivação na organização. Para Hampton (1992), a
organização
é uma combinação intencional de pessoas e tecnologias para alcançar um
determinado objetivo. Ainda, segundo Morgan (1996, p.
327
-328) as organizações sã
o
complexas, ambíguas e paradoxais e nem sempre podem ser vistas como fenômenos
racionais que precisam ser compreendidos em função dos seus objetivos e metas .
Por conseguinte, a gestão das organizações pode ser abordada como o processo de
decisão baseado num modelo de gestão, o qual é um conjunto de conceitos e princípios
coerentes entre si, que visam legitimar as ações e viabilizar a consecução da missão
organizacional.
Então,
um modelo de gestão, segundo Parisi e Nobre (2001), deveria ser um
facilitador
do entendimento da realidade, propiciando aos gestores antecipar e mensurar os
efeitos das possíveis alternativas de ação.
Após estas considerações, é oportuno referir-se ao pensamento sistêmico de Senge
(1998), o qual fundamenta-se em um conjunto de teorias sobre comportamento de feedback e
da complexidade, os quais auxiliam o gestor a enxergar a interconectividade de sua
organização com seu ambiente interno e externo. Nesta perspectiva, é oportuno citar o estudo
de Motta (2004), ao demonstrar que a visão sistêmica e globalista libertam a organização de
paradigmas, modelos e metáforas, pois todos os elementos são partes constitutivas e
interdependentes de um mesmo fenômeno, a gestão da organização.
40
A
organização, enquanto sistema aberto que interage e interdepende de seu ambiente é
apresentada por autores como Arantes (1998), Mosimann e Fisch (1999), Pereira (2001),
Padoveze (2004),
Oliveira (1998)
, o que p
ode ser observado pelos seguintes subsistemas:
sistema institucional
formado pelas crenças, valores;
sistema de gestão constituído pelo processo de gestão
;
sistema social
composto pelas pessoas;
sistema organizacional
que representa a estrutura da organização;
sistema de informações
que podem ser físicas, qualitativas e econômicas;
sistema físico
compos
to de recursos físicos e tecnológicos.
A visão sistêmica pode ser considerada uma ferramenta de apoio para a análise em
separado das partes do todo, das inter-relações das partes entre si e do todo, levando em
consideração o meio ambiente no qual a organização está inserida e, desta forma, obter
solução para seus problemas (HANSEN; MOWEN, 2001); sendo que, a gestão das
organizações busca a eficácia respondendo às necessidades do meio em que se encontram e
obtendo resultados que lhe garantam a continuidade,
como observa Mosimann e Fisch (1999).
Essas atividades assumem o caráter de eventos econômicos, uma vez que se
caracterizam como processos de transformação de recursos em produtos e serviços. Sendo que
os recursos possuem valores econômicos por serem escassos, por sua vez, os serviços e
produtos também possuem valores econômicos porque satisfazem necessidades. E, conforme
Parisi e Nobre (2001, p. 114), o termo econômico diz respeito a valores validados pelo
mercado em determinada data, levando-se em consideração o valor do dinheiro no tempo, dos
recursos e dos produtos de uma atividade .
Assim, o processo de gestão precisa assegurar que as decisões conduzam a
organização
à realização de sua missão, garantindo-lhe a adaptabilidade e o equilíbrio
necessários
para sua continuidade. Com esse propósito, o processo de gestão deveria: ser
estruturado com base na lógica do processo decisório (identificação, avaliação e escolha de
alternativas); contemplar analiticamente as fases de planejamento, execução e controle das
atividades da empresa; ser suportado por sistemas de informações que subsidiem as decisões
que ocorrem em cada uma dessas fases (PEREIRA, 2001). Os sistemas de informações
compreendem um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros
41
agregados segundo uma seqüência lógica, para o processamento dos dados e a
correspondente tradução em informação conforme Gil (1999, p.
14).
Na perspectiva sistêmica, o modelo de gestão integra o subsistema institucional da
organização, o qual é composto pela cultura organizacional que contempla as normas,
princípios, missão, visão, crenças e valores. Esta cultura se converte em diretrizes que
impactam nos demais subsistemas e no comportamento de todo o sistema organizacional.
Como argumenta Pereira (2001, p.
57
-58), o modelo de gestão precede da existência ou não
de planejamento e controle, do grau de participação, do grau de autonomia dos gestores, dos
critérios de avaliação de desempenho, dos papéis e posturas gerenciais.
Arantes (1998) considera que os conceitos de modelo de gestão empresarial englobam
desde a filosofia empresarial, a utilização dos recursos disponíveis com eficiência e eficácia
para desempenhar as funções, que agregam valor aos produtos e serviços, ou que mesmo que
não agreguem valor, são necessários para a sustentabilidade e competitividade da empresa.
Nesta perspectiva, Parisi e Nobre (2001, p. 121) apresentam os princípios que deveriam
nortear um modelo de gestão como sendo:
* poder e responsabilidade: definição de autoridade
e responsabilidade
* estilo: forma de relacionamento, por exemplo, estilo participativo;
* postura/papel: comportamento requerido para o gestor;
* amplitude do processo de gestão: definição da estrutura de planejamento e controle;
* critério de avaliação e
desempenho: validação fundada no objetivo da gestão
* ritual de relacionamentos: níveis e formas de relacionamentos entre as pessoas;
* regras para sistemas de informações: garantindo as informações para a gestão.
É oportuno lembrar do entendimento de Senge (1998), em relação à implicação da
cultura organizacional sobre o modelo de gestão
,
ao constituir-se num conjunto de valores,
que
tem a capacidade de atribuir significações, e assim, construir a identidade organizacional.
A cultura pode, no entanto, impedir ou retardar mudanças, dificultar os processos de gestão e,
até mesmo, inviabilizar a inovação e a aprendizagem organizacional.
42
2.2.2 Autogestão
Dentre os diversos modelos de gestão, a autogestão configura-se como o que mais se
aproxima do modelo implementado na instituição-alvo deste estudo
:
a universidade
autogerida. Os modelos de gestão mais flexíveis e mais participativos, nos quais o homem é
contextualizado como um ser social integrante do processo criativo da organização a qual
pertence, emerge em decorrência do impacto das mudanças ambientais nas relações de
trabalho e nas estruturas organizacionais, nos quais as visões compartilhadas estabelecem um
foco no propósito mútuo, como aponta Senge (1998), ao afirmar que, quando o objetivo é
percebi
do como concreto e legítimo, faz com que as pessoas dediquem-se e participem não
como obrigação, mas por vontade própria.
A idéia de participação existe desde a Antiguidade e foi denominada pelos gregos
como democracia. Na era Moderna, a partir da Segunda Guerra Mundial, assumiu forma
concreta e restabeleceu seus princípios em diversos países europeus, por via legislativa ou
contratual dos comitês ou conselhos de empresas. Emergiu como uma forma de gestão
moderna e inovadora, fundamentada principalmente no modelo de gestão japonês, e
instrumentalizou
-se por meio dos círculos de controle de qualidade e das equipes de trabalho,
como observam
Vidal
et al
(2004).
Na perspectiva das relações sociais de produção, Marx (1975) já designava de
cooperação a forma de trabalho conexo e planejado em que muitos trabalham juntos, no
mesmo processo de produção ou em processos de produção diferentes. Motta (1982, p.
11)
afirma que a participação surge como forma de tratar o conflito das relações sociais no
trabalho . A questão da participação, como estratégia de envolvimento e motivação do
trabalhador, pode ser observada na afirmação de Ramos (1989), que a encara como fruto de
uma tendência irresistível que se pode deduzir dos processos de desalienação e que tende a se
manife
star em toda ação coletiva.
A gestão participativa é entendida por Galbraith (1983), como uma extensão de poder
dado ao colaborador em qualquer nível da organização para a tomada de decisões e do acesso
às informações organizacionais. Já Maximiano (2000) sustenta que ela é uma filosofia ou
doutrina, pois valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre
diversos aspectos da administração das organizações.
43
Nesta linha de considerações, cabe citar os estudos de Kelm (2003), que menciona o
modelo autogestionário na acepção de Habermas (1987) como uma configuração de gestão
deliberada pela participação de seus atores por meio da concepção discursiva coletiva, t
endo
como um dos fatores fundamentais a legitimidade, ou seja, as decisões devem ter a validação
coletiva de seus participantes. Assim, a partir da habilidade de relacionamento e articulação é
que a gestão se arquiteta e obtém autonomia para desempenhar seu papel.
Mendonça (1987) relata que estão implícitas na enunciação da participação questões
fundamentais relacionadas com a distribuição de poder, de autoridade e de propriedade, bem
como de trabalho, mecanismos de coordenação e integração e processo de tomada de decisão.
Ainda, Galbraith (1983 p. 60) destaca que, a participação numa comissão permite a cada
membro conhecer os recursos intelectuais e a fidedignidade de seus colegas . Assim, as
oportunidades para que as pessoas influenciem decisões que as afetarão, bem como o controle
e a liberdade de escolha em relação as suas próprias responsabilidades, pode promover um
ambiente autogestionário.
Cabe a afirmação de Habermas (1989), de que as convicções comuns são construídas
coletivamente à luz de valores culturais e estes são sempre integrantes de uma visão
partilhada intersubjetivamente . Isso pressupõe que os indivíduos devam estar capacitados
para o trabalho coletivo, consigam argumentar sobre seus pontos de vista, aceitem intervenção
dos colegas e comprometam-se pelos objetivos que compartilham. Em decorrência disto, a
organizaçã
o tende a tornar
-
se mais fortalecida no mercado competitivo.
Kelm (2003, p.
75)
destaca
que, a participação, seja através da constituição de grupos
autodirigidos, círculos de controle de qualidade, co-gestão, autogestão ou outras formas de
envolvimento induzido, transforma-se em condicionante à produtividade e competitividade
organizacional . E complementa que em termos organizacionais, a competitividade está
estritamente vinculada à capacidade dessas organizações em interagirem com seu meio e de
fazer com que seus colaboradores sejam capazes de converter informações em conhecimento,
e esse último em competências e produtos .
A literatura pertinente à participação apresenta quatro concepções distintas: a visão
social, a teoria democrática, as relações e desenvolvimento humanos e a visão da
produtividade e da eficiência. Para Mendonça (1987), a primeira concepção de participação
pode ser apresentada dentro de um continuum, tendo como extremos a heterogestão (ausência
de participação na gestão) e a autogestão. Sua fonte doutrinária constitui-se das idéias de
Proudhon e Marx, ao discutirem o problema na perspectiva da alienação dentro do modelo
44
capitalista de produção. Quanto a isso, Guillerm e Bourdet (1975, p. 9), apesar da crítica que
fizeram a Proudhon, relatam que um sistema político e social verdadeiramente autogerido é
resultante da livre associação de homens iguais numa sociedade sem classes .
Nesta concepção,
Motta (1982, p.
18)
considera que
o grau de participação refere-
se à
esfera de competência das estruturas participativas, implicando na natureza das decisões em
que os trabalhadores participam e à medida que a empresa é obrigada ou não a implementar
essas decisões . E podem ser distinguidos entre: sistemas em que os trabalhadores não têm
qualquer
autoridade, sistemas de consulta institucionalizada; sistemas nos quais os
trabalhadores têm algum controle sobre as decisões, a co
-
gestão e a autogestão seria
m
o limite
desse
continuum
. Enfatiza o autor que a autogestão já não é participação, mas o exercício do
poder pelos trabalhadores através de suas instituições representativas .
Carvalho (1983) explicita que a autogestão exige algumas características intrínsecas
para ser viabilizada. Dentre elas, a homogeneidade retratada na capacidade de seus membro
s
em formular uma ideologia que os auxilie a alcançar objetivos comuns. Outra característica é
a coerência no estabelecimento de objetivos e seu desenvolvimento e ordenação em termos de
interesses de indivíduos e espaço temporal, bem como a auto-
organizaçã
o e a necessidade de
continuidade do modelo.
A segunda concepção refere-se à dimensão democrática de participação. Segundo
Gutierrez (1993), tem como referência Rosseau, Stuart Mill e Tocqueville, e pauta-se no
entendimento de que a participação terá consistência se aplicada a todas as instâncias da vida
social, pela incorporação de valores democráticos dentro e fora das organizações, e
nquanto
que a concepção das relações e desenvolvimento humano pressupõe que os indivíduos menos
alienados são também trabalhadores mais produtivos e melhores cidadão. Esta corrente busca
equacionar o problema da alienação a partir de arranjos organizacionais voltados a garantir o
desenvolvimento do indivíduo e grupos. E
,
por fim, a concepção de produtividade e eficiência
pode
ser definida como generalista, tem como foco central a participação no conteúdo dos
cargos e no seu enriquecimento.
Num outro enfoque, Cavedon e Ferraz (2004) abordam a autogestão de duas formas:
como um sistema e como um processo. O primeiro envolve os preceitos sociológicos da
autogestão contemplando os aspectos ideológicos, políticos e sociais.
Indicam
as autoras que,
como sistema, as diretrizes da autogestão apontam para uma negação da burocracia e de sua
heterogestão, identificada pela relação
entre
dirigentes e dirigidos. A segunda abordagem,
como processo autogestionário, fundamentado nas relações e nas características técnicas dos
45
grupos envolvidos, consiste nos seus mecanismos para o desenvolvimento das atividades.
Nesta ótica, o processo apresenta-se como um instrumento de gestão e de organização do
trabalho estruturado sob um modelo de participação.
Isto vem ao encontro do entendimento de Albuquerque (2003, p. 23), ao dizer que
o
termo autogestão, está sendo utilizado muito mais para designar uma matriz de
comportamento relacionada a determinados métodos ou técnicas administrativas . O autor
apresenta uma síntese dos pontos positivos e negativos da autogestão,
conforme
o quadro 0
1
.
Pontos positivos da autogestão
Pontos negativos da autogestão
*
Um ambiente mais democrático amplia a capacidade
produtiva dos trabalhadores e reduz a rotatividade
destes, além do que a experiência profissional é melhor
conservada.
*
É preciso ter presente que, no quadro de um
trabalho em equipe, a mediação da produti
vidade
individual é muito difícil.
*
Os trabalhadores cuidam da qualidade de sua produção
porque tem uma percepção mais positiva do seu
trabalho, um sentido elevado de sua responsabilidade e o
desejo de aumentar seus rendimentos, determinados pela
produti
vidade da empresa.
* A participação na gestão, na propriedade e nos
benefícios engendra numa maior acumulação de
capital humano, porque os trabalhadores são mais
estimula
dos, moralmente e materialmente.
* Reduz a capacidade produtiva, pois ela hipoteca
doi
s atributos dos dirigentes: sua autor
idade e seu
poder discrescional.
* Implicação pessoal do trabalhador sobre a
produtividade de seus colegas é maior, porque
desaparece o con
fronto entre patrão e empregado.
* A
pressão do grupo corresponde a um processo
de
vigilância mútua, que reduz o
absenteísmo
e pune a
preguiça e o desperdício.
*
Na discussão dos processos autogestionário não
fica objetivado quais os estímulos mais efetivos, e
dependendo de como se organiza o trabalho, os
estímulos materiais ou de pa
rticipação abrem
possibilidades para uma política de emulação e
manipulação.
* Au
menta a eficácia organizacional.
* Um ambiente participativo facilita a comunicação, e
esta
,
por sua vez, favorece a identificação de ineficácias
organizacionais que os traba
lhadores não teriam
necessariamente interesse de identificar em um contexto
não
-
cooperativo, capacidade de flexibilidade.
*
Um espaço produtivo autogestionário remete a
ambientes de incerteza.
Quadro
01: Pontos positivos e negativos da autogestão.
Fonte:
A
daptado de Albuquerque (2003, p.
24
-
25).
Diante dos pontos apresentados por Albuquerque (2003), surgem questionamentos a
respeito da essência da autogestão e da legitimidade de suas formas de materialização. Neste
sentido, Kelm (2003, p. 224) afirma que, não está no campo da razão instrumental pura a
validade dos instrumentos de caráter social, mas sim na sua legitimidade dentro de
determinado contexto de aplicação .
Isto vem ao encontro das considerações de Tenório (2002, p. 37), ao enfatizar que a
le
gitimidade do processo produtivo ou administrativo somente existiria quando os atores
envolvidos no processo
[...]
negociassem dialogicamente a maneira como os resultados seriam
alcançados . Aponta que dois elementos são importantes para consolidar uma proposta de
46
gestão mais participativa: circulação de informações e gestão social das relações homem-
trabalho
, e argumenta que a circulação das informações promoveria maior participação, a
coletividade das informações propiciaria o conhecimento sobre os aconte
cimentos.
Em virtude do contexto deste estudo
-
uma universidade autogerida sem fins lucrativos
- cabe citar o estudo de Kelm (2003, p. 182), ao advertir que é preciso distinguir a
universidade autogestionada de outras organizações que utilizam estratégias de gestão
descentralizadas.
A
ssinala
que,
o modelo autogestionário não significa conceder um poder
ilimitado aos docentes da instituição, mas na perspectiva de que estes são responsáveis
plenos pelos seus atos em todos o níveis de decisão, pelo provimen
to dos recursos necessários
à consecução das finalidades da organização e pelo compromisso de garantir a efetividade da
ação dessa mesma organização .
Drucker (1994, p.
XIV) afirma que:
[...] as próprias instituições sem fins lucrativos sabem que necessitam ser
gerenciadas exatamente porque não têm
lucro
convencional. Elas sabem que
precisam aprender como utilizar a gerência como ferramenta para que esta não as
domine. Elas sabem que necessitam de gerência para que possam se concentrar em
sua missão. Na verdade, está ocorrendo um crescimento gerencial entre as
instituições sem fins lucrativos, tanto grandes como pequenas.
A autogestão implica em instrumentos de gestão compatíveis, responsabilidade no
processo decisório e competência da gestão para com os recursos escassos da entidade sem
fins lucrativos. A este respeito, reforça Kelm (2003, p. 335) que, na autogestão, as
dificuldades no processo decisório nunca serão por excesso de democracia ou participação,
mas por nossa incapacidade em gerar mecanismos adequados de comunicação e gestão
alinhados ao espírito do modelo e à percepção de seus partícipes .
Diante destas reflexões que envolvem a decisão e o modelo autogestionário, torna-
se
oportuno referir-se às diversas faces da racionalidade,
enfatizando
-s
e
neste estudo,
prioritariamente, as racionalidades instrumental e substantiva, para o melhor entendimento de
fenômenos sociais como a autogestão e a cidadania organizacional.
2.2.3 A racionalidade instrumental e substantiva
A questão da racionalidade nas organizações começou a ser discutida pelo sociólogo
alemão Max Weber, o qual buscou descrever as transformações da sociedade moderna sob a
47
ótica da racionalidade. Segundo Weber (1994, p. 5), o conceito de racionalidade precisa ser
entendido no contexto d
a ação social, e,
por ação deve entender
-
se:
[...] uma conduta humana (quer ela consista em um fazer exterior ou interior, quer
consista em omitir ou permitir) sempre que o sujeito
ou os sujeitos
da ação
atribui a ela um sentido subjetivo. A ação social, portanto, é uma ação na qual o
sentido atribuído pelo seu sujeito
ou sujeitos
se refere à conduta de outros,
orienta
n
do
-
se por essa para o seu desenvolvimento.
A ação social tem suas peculiaridades e pode ser classificada em quatro tipos de
racional
idade, conforme os estudos de Weber (1994, p. 20): a instrumental, a valorativa
(substantiva), a afetiva e a tradicional. Nesta revisão serão caracterizadas apenas as duas
primeiras, pois fazem parte do escopo da pesquisa.
A racionalidade instrumental é motivada pelos fins, meios e conseqüências de sua
ação social gerada por comportamentos e procedimentos esperados, condições ou meios para
atingir fins próprios, racionalmente ponderados em função de uma expectativa de resultados
ou fins calculados. O agente decide sobre a ação com base no cálculo, na relação custo e
benefício entre fins, meios e conseqüências da ação desejada.
A racionalidade valorativa (substantiva, para Ramos, 1989) é motivada pelos valores,
produzida pela crença consciente em valores éti
cos, estéticos, religiosos ou sob qualquer outra
forma de conduta, não havendo relação alguma com o resultado, independentemente de suas
expectativas de sucesso e não caracteriza nenhuma ação humana na consecução de um
resultado anterior a ela. Weber (1994, p.
21)
define que a racionalidade substantiva por sua
parte, a decisão entre os diferentes fins e conseqüências concorrentes e em conflito pode ser
racionalmente motivada a valores; nesse caso, a ação é racionalmente motivada aos fins
somente nos meios
.
A leitura do livro A nova ciência das organizações escrito por Ramos (198
9)
demonstra o seu contraponto à primazia do econômico sobre as demais dimensões da vida
humana.
Defendia que a distinção entre a racionalidade instrumental e substantiva consiste no
passo antecedente na definição clara da ação administrativa, explicando que a ação
administrativa é um tipo de ação social, provida de racionalidade instrumental, e que supõe
estejam seus agentes, enquanto a exercem, sob a vigência predominante da ética da
responsabilidade.
Em busca de uma alternativa à racionalidade instrumental das organizações
e influenciado pela obra de Karl Polanyi, propôs sua teoria substantiva da vida associada, na
qual os seus conceitos são conhecimentos originados do processo e no processo da realidade,
48
enquanto os conceitos da teoria funcional são apenas instrumentos convencionais de
linguagem, que descrevem procedimentos operacionais. Explicita a sua teoria como:
Uma teoria substantiva da vida humana associada é algo que existe há muito tempo
e seus elementos sistemáticos podem ser encontrados nos trabalhos dos pensadores
de todos os tempos, passados e presentes, harmonizados ao significado que o senso
comum atribui à razão, embora nenhum deles tenha jamais empregado a express
ão
raz
ão substantiva (RAMOS, 1989, p.
27).
Na visão de Ramos (1989, p.
25
-27), a razão substantiva seria sustentada pela ética e
definida como: [...] força ativa na psique humana que habilita o indivíduo a distinguir entre o
bem e o mal, entre o conhecimento falso e o verdadeiro e, assim, ordenar a sua vida pessoal e
social . E acrescenta que, dos ensinamentos dos pensadores clássicos subsistiu uma
herança
fundamental, a de que é o debate racional, no sentido substantivo, que constitui a essência da
forma
política da vida, e também o requisito essencial para o suporte de qualquer bem
regulada vida humana associada, em seu conjunto . Então, caracterizou a organização
substantiva como aquelas que, mesmo emergindo na esfera mercantil, não estão subordinadas
a
ela
:
Nas sociedades não-mercantis as organizações constituem, de modo geral, campos
de experiência de que ninguém tem formalmente consciência. Em tais sociedades, os
indivíduos têm uma vida compacta, não uma vida diferenciada. Em outras palavras,
existem
bases substantivas e não formais, contratuais e legais. Por exemplo, numa
sociedade primitiva uma família é uma organização substantiva (RAMOS, 1989, p.
124).
A teoria de Ramos (1989) não avançou na prática administrativa por falta de suporte
de pesquisas empíricas em organizações, mas observa-se na literatura pertinente que, a partir
de 1993, surgiram publicações de estudos e análises organizacionais na tentativa de
demonstrar a exeqüibilidade da racionalidade substantiva na práti
ca da gestão. Cabe aqui c
itar
o trabalho de Serva (1993), no qual caracterizou as organizações substantivas a partir de
pesquisas empíricas. Mais tarde, Serva (1997) publicou outro estudo, no qual relata as
publicações feitas a respeito da racionalidade substantiva e empreende uma
complementaridade entre a teoria da razão substantiva de Ramos (1989) e a teoria da ação
comunicativa de Jürgen Habermas (1989). A partir de uma análise em três organizações,
estabelece uma escala de intensidade de razão substantiva.
Destaca
-
se
o trabalho de Tenório
(2002), ao realizar uma crítica à falta de visão abrangente da racionalidade instrumental e
defender a racionalidade substantiva como suporte
à
gestão social.
Em seu estudo, Serva (1997, p.
29
-30) destaca a dualidade e o desafio que as
organiza
ções vivem no cotidiano, pois numa realidade social competitiva, que já lhe oferece
49
um modelo geral, as diretrizes de base e a lógica das ações, basiladas numa racionalidade
instrumental, tenta-se construir uma empresa fundada numa ética substantiva . Evi
dencia
,
ainda, que as pessoas associadas em organizações produtivas são capazes de: estabelecer
relações gratificantes entre si, alcançar níveis consideráveis de autorealização e embasar ações
numa lógica não utilitarista; ao passo que suas organizações alcançam graus de desempenho
satisfatório no interior de um mercado competitivo , o que caracterizaria na organização a
dimensão de racionalidade substantiva.
Propõe Serva (1997, p. 22), que a abordagem de Ramos (1989) seja complementada
pela teoria da ação comunicativa elaborada por Habermas, pois entende que, como o ponto de
partida de ambas, centra-se na emancipação do ser humano
em
face
dos constrangimentos da
autorealização impostos pela sociedade contemporânea e constituem um caso flagrante de
complem
entaridade.
Cabe citar que a teoria da ação comunicativa habermasiana contempla
uma síntese teórica, de leitura densa e de difícil compreensão. Fundamenta-se no pressuposto
de que a linguagem é o principal meio de coordenação e interação social, como expli
cita
Habermas (1987 p.
143):
[...] a ação comunicativa
pressupõe
a linguagem como meio dentro do qual tem
lugar um tipo de processo de entendimento, em cujo transcurso dos participantes, ao
relacionar
-
se com um mundo, se apresentam uns frente aos outros co
m pretensões de
validade que podem ser reconhecidas ou postas em questão.
Por conseguinte, com base na complementaridade entre a teoria substantiva de Ramos
(1989) e a teoria da ação comunicativa de Habermas (1987), os estudos de Serva (1997)
identific
aram
os elementos constitutivos da racionalidade instrumental e substantiva, tanto na
dimensão individual como grupal. Cabe, ainda, apontar algumas considerações de Tenório
(2002), um defensor das idéias de Ramos (1989). O autor tem discutido se o conjunto de
conhecimentos que vem estudando a ação racional com relação a fins dentro das organizações
tem mediado democraticamente o pensar com o agir. Confronta a racionalidade instrumental
com a racionalidade substantiva,
na
concepção habermasiana da racionalidade
comunicativa.
No entendimento de Tenório (2002, p. 33), a racionalidade instrumental é o processo
organizacional centralizado na formalização mecanicista das relações sociais em que a
divisão do trabalho é um imperativo categórico, através do qual se procura justificar a prática
administrativa dentro dos sistemas sociais organizados . A racionalidade substantiva, por sua
vez,
é a percepção individual-
racional da interação de fatos em determinado momento
.
E na
ótica habermasiana, argumenta a diferença en
tre o agir instrumental e o comunicativo como: a
diferença entre os dois tipos de ação é que, enquanto a racionalidade instrumental
50
desenvolve uma mediação entre a teoria e a prática a partir de postulados técnico-formais, a
racionalidade comunicativa promove essa mesma mediação por meio do diálogo entre os
agentes sociais do processo .
Assim,
Tenório (2002, p.
59
-60) relata
uma
outra
referência paradigmática, na qual
da produção em massa (fordismo) as organizações agora devem atuar em função das
demanda
s diversificadas do mercado; da especialização do trabalhador (taylorismo) à
qualificação versátil (multifuncional); da gestão tecno-burocrática para um gerenciamento
mais participativo
.
E, acrescenta que este novo modelo se caracterizaria pela revolução
científica, a globalização da economia e a valorização da cidadania. Apresenta, ainda,
a
participação como um dos elementos essenciais desse novo paradigma de organização da
produção que levaria à gestão social.
Diante de todas estas considerações, ente
nde
-se que é pertinente a este estudo
específico,
a
visão e a posição conceitual de Serva (1997, p.
23
-
24) que:
[...] tem por fundamento a idéia de que a dinâmica do cotidiano das organizações
produtivas implica a presença tanto da razão substantiva, quanto da razão
instrumental. Os comportamentos dos membros de um grupo não são retilíneos, suas
ações desenrolam-se por trajetos tortuosos, isto é, de avanços e retrocessos nas
direções substantiva e instrumental, gerando contradições, estabelecendo
contrapon
tos.
Acredita
-se que a predominância da racionalidade instrumental torna as relações
sociais mecanizadas e desprovidas dos valores que estimulam um clima de cidadania entre os
indivíduos.
A
racionalidade substantiva teria de ser sustentada por mecanismos d
e
racionalidade instrumental para se legitimar e não ficar apenas no discurso. Assim, o
equilíbrio entre estas duas racionalidades no ambiente organizacional poderá contribuir para a
construção da ação social e de relações sociais sustentadas por valores e por meio do diálogo,
os quais
se utilizam
de
instrumentos e técnicas para efetivar o processo organizacional.
2.
3 Cidadania organizacional
Muito se tem discutido a respeito da questão da cidadania organizacional, entretanto,
mais do que um discurso, a preocupação deve dirigir-
se
a sua efetividade. A efetividade da
cidadania pressupõe procedimentos democráticos, em nome do bem comum, respeitando a
ética, sob os preceitos da justiça e condizentes com os direitos humanos já declarados
51
mundialmente.
O
Estado
, no entanto, tem tido dificuldades para promover o bem-estar social
e assegurar os direitos básicos à população, situação esta que têm exigido novos
posicionamentos das empresas, de forma a aproximar-se de um contexto de cidadania
organizacional. Este amb
iente de cidadania requer que a empresa desenvolva suas atividades e
observe seu desempenho por princípios e valores que conferem aos indivíduos o pleno
exercício de seus direitos e as condições para o seu desenvolvimento contínuo, como bem
observa Fischer (2002). Sendo assim, a dimensão social deve permear todo o ambiente
organizacional, mantendo um equilíbrio nas relações internas e externas, uma vez que a
cidadania organizacional indica a evolução na concepção da empresa e de seu papel na
sociedade, dian
te do atual panorama econômico.
Por sua vez, o acesso à informação favorece o desenvolvimento da consciência sobre
os direitos de cidadania, exige maior transparência nas relações e melhoria da qualidade de
vida dos atores (FISCHER, 2002). A cidadania org
anizacional
pode ser observada como um
conjunto de princípios e sistemas de gestão destinados à criação e preservação de valores para
a sociedade (ALVES, 2001).
As
organizações que desejam obter a aceitação dos seus
stakeholders
, portanto, precisam comunicar sua substância, expressar sua imagem e tornar
evidente esta consonância, por meio de recursos instrumentais adequados e idôneos
(MENDONÇA
; GONÇALVES, 2002). Diante destes aspectos, este tópico da revisão
bibliográfica aborda os autores que estudam as diferentes faces da cidadania, com enfoque à
cidadania organizacional.
2.3.1 Conceituações de cidadania
Inicialmente é preciso considerar algumas conceituações de cidadania, palavra
originária do latim civitate, que significa cidade, e, compreendida como o Estado, significa a
qualidade ou estado de cidadão, que, por sua vez, é o habitante da cidade, o indivíduo que
integra a sociedade, sujeito do exercício da cidadania, a qual, em síntese, é uma palavra que
expressa um extenso conjunto de direitos e de deveres. Para Aristóteles (1984), prevalece a
idéia de cidadania como virtude moral a orientar as relações do ser humano na convivência
com seus semelhantes, para o qual, a justiça não seria uma idéia utópica de harmonia, mas
uma realização possível, no seio
da sociedade, de relações de equidade.
52
A leitura de Marshall (1967) indica que a cidadania pode ser vista como a igualdade
humana associada ao conceito de participação integral na comunidade, uma composição de
direitos que o autor divide em quatro gerações: os direitos civis de primeira geração,
conquistados no século XVIII, compreendidos como os direitos individuais de liberdade,
igualdade, propriedade, vida e segurança; os direitos políticos de primeira geração,
conquistados no século XIX, como os direitos de liberdade de associação e reunião, de
organização política e sindical, participação política e eleitoral, sufrágio universal, são os
direitos individuais exercidos coletivamente; os direitos sociais e econômicos de segunda
geração, conquistados no século XX, adquiridos a partir das lutas dos movimentos operário e
sindical, constituídos pelo direito do trabalho, saúde, educação, aposentadoria, seguro-
desemprego, garantia aos meios de vida e bem-estar social. Acrescenta ainda, os direitos de
terceira ger
ação, referentes ao p
ovo, nação, coletividade étnica
, humanidade, os quais incluem
o direito à autodeterminação dos povos, ao desenvolvimento, à paz, ao meio ambiente, ao
consumidor; direitos das mulheres, das crianças, das minorias étnicas, dos jovens, do
s
anciãos
; os direitos de quarta geração, os relativos a bioética, engenharia genética, dentre
outros, que surgem com o avanço da tecnologia. Sintetiza Corrêa (
2002
) que os direitos de
cidadania seriam os direitos humanos, que passam a constituir-se em conquista da própria
humanidade, e estes foram proclamados na Declaração Universal de 1948.
Vieira (1997)
afirma que a cidadania pode ser resumida como a expressão da liberdade
e da igualdade, para a qual a religião foi um fator importante para favorecer ou
criar
obstáculos ao seu desenvolvimento. Outro aspecto apresentado pelo autor é que a civilidade
pode ser observada como a conduta de uma pessoa cuja autoconsciência individual está
parcialmente determinada por sua autoconsciência coletiva, sendo esta última a sociedade
como um todo e as instituições da sociedade civil.
Diante destas definições e no atual contexto socioeconômico, a cidadania tem
encontrado um Estado com dificuldades de promover o bem-estar social e assegurar os
direitos básicos à população, situação esta que têm exigido novos posicionamentos das
organizações privadas, p
ropiciando
, assim, um envolvimento cada vez maior das empresas
com questões sociais como: o desenvolvimento social, melhoria de qualidade de vida, tornar-
se empresa cidadã, ganhar legitimidade, boa imagem corporativa, maior visibilidade, adquirir
vantagem competitiva no mercado, dentre outras (MELO NETO; FROES
, 1999).
Dowbor (2001, p. 206) sustenta que, ao situar o desenvolvimento social e a qualidade
de vida como finalidade mais ampla da sociedade, o social deixa de ser apenas um setor de
53
atividades para se tornar uma dimensão de todas as nossas atividades , e acrescenta que, em
termos práticos, a humanidade precisa aprender a construir uma sociedade economicamente
viável, socialmente justa, e ambientalmente sustentável, e isto se daria a partir da articulação
entre o Estado e as empresas, no quadro de uma sociedade civil organizada.
Neste sentido, a complexidade dos problemas sociais implica na cooperação e parceria
entre segmentos, como o Estado, o terceiro setor e as empresas, de forma a obter um trabalho
efetivamente integrado e democrático, como argumentam Aligleri e Borinelli (2001). Deve-
se
ressaltar que a prática de ações sociais estruturadas empreendidas por agentes privados com
fins públicos, não é um fenômeno novo. Deixa, no entanto, de ser relacionada apenas a ações
religiosas ou de caridade e passa a ser considerada como relevante para a dinâmica da gestão
das organizações e da sociedade como um todo. A este respeito, Schommer et al
(1999)
discute
m o conceito e a prática da cidadania empresarial no Brasil, evidenciando incoerências
das organizações, num contexto de profundas alterações dos limites entre o público e o
privado
, identificando, também, contradições que vão dos extremos da filantropia à ação
estratégica, do voluntariado à profissionalização, do mercado ao terceiro setor, da lógica do
lucro à lógica do bem comum. Assim, a temática está recebendo novas análises conceituais e
outras faces da cidadania organ
izacional estão sendo reveladas.
2.3.2 O contexto de cidadania organizacional
Buscando aqui delimitar a discussão, o conceito de cidadania organizacional
apresenta
-se envolto em uma diversidade de concepções e evolui à medida que as discussões
abordam novos aspectos e os estudos empíricos apresentam suas conclusões. Observa-se que
diferentes adjetivos vão sendo atribuídos à cidadania organizacional, como a ética nos
negócios, a idéia de co-responsabilidade, de empresa-cidadã comprometida na melhoria da
qu
alidade de vida da comunidade interna e externa (MELO NETO
;
FROES, 1999).
O
conceito de cidadania organizacional é abordado por Martinelli (1997) como sendo
necessária a sua incorporação pela estratégia de gestão nas relações da empresa com todos os
seus
stakeholders.
O autor assinala que, a empresa-cidadã torna-se um agente de
transformação do ambiente social em que se insere, sem se ater apenas aos resultados
financeiros e econômicos. Para Ashley et al (2000, p. 8) as boas empresas cidadãs deveriam
ser
lucrativas, obedecer às leis, ter comportamento ético e retribuir à sociedade em forma de
54
filantropia . Alves (2001, p. 80) enfatiza, entretanto, que a empresa cidadã, além de
comprometer
-se socialmente, precisa possuir um conjunto de princípios e sistemas de gestão
destinados à criação ou preservação de valor para a sociedade , sem investir necessariamente
em projetos públicos. Por sua vez, Fischer (2002, p. 222) acrescenta que o exercício da
cidadania organizacional não pressupõe, nem exige que a empresa atue socialmente .
Assim, o conceito de cidadania empresarial não está suficientemente consolidado no
meio acadêmico e empresarial, além do que, recebe diversas terminologias e carece de
coerência teórica. Na tentativa de contribuir para o avanço concei
tual da temática, cabe citar a
análise conceitual da cidadania organizacional e da responsabilidade social corporativa,
realizada por
Ashley
et al (2000), na qual procuram identificar semelhanças e divergências
nas diferentes abordagens da temática por diversos teóricos. Apontam que o conceito de
cidadania organizacional alcança maior aceitação pelas empresas, enquanto que consolida-
se
o conceito de responsabilidade social como uma concepção multidisciplinar e vinculada ao
pensamento sistêmico, centrada nas
relações entre os
stakeholders
. Relatam que o conceito de
cidadania empresarial precisa permear toda a organização, congregando a atuação social e
tendo como
parâmetro
o desenvolvimento sustentável, enquanto que o conceito de
responsabilidade social corporativa sugere uma orientação estratégica que demonstre os
desafios éticos para as diversas dimensões do negócio.
Ashley
et al (2002, p.
29)
adverte, no entanto, que o conceito de responsabilidade
social organizacional não pode ser reduzido a uma dimensão social da empresa, mas
interpretado por meio de uma visão integrada de dimensões econômicas, ambientais e sociais,
que reciprocamente se relacionam e se definem .
No intuito de integrar os conceitos de cidadania e de responsabilidade social
organizaciona
l,
Carroll (1998, p. 1) menciona quatro faces para a cidadania organizacional:
econômica, legal, ética, filantrópica. Na qual a dimensão econômica incluiria as obrigações
para a empresa ser produtiva, lucrativa e atender às expectativas dos acionistas de o
bter
retorno sobre o investimento. Todos os outros papéis dos negócios são atributos derivados
desse pressuposto fundamental, enquanto que a dimensão legal requer que o negócio
acrescente
a sua missão econômica, um respeito às leis e aos regulamentos. A so
ciedade
espera que os negócios ofereçam produtos dentro das normas de segurança e obedeçam a
regulamentações governamentais. A dimensão ética leva em consideração princípios e
padrões que definem a conduta aceitável determinada pelo público, órgãos regulam
entadores,
grupos privados interessados, concorrentes e a própria organização. A tomada de decisões
55
deve ser feita considerando-se as conseqüências de suas ações, honrando o direito dos outros,
cumprindo deveres e evitando prejudicar os outros.
A
dimensão
filantrópica prevê que
a
empresa esteja envolvida com a melhoria da sociedade
pela
responsabilidade legal, ética e
econômica, bem como a ad
oção de práticas filantrópicas.
Na concepção de Melo Neto e Froes (2001), a filantropia fomenta a caridade,
enquanto
que a responsabilidade social conduz à cidadania, e propõem a diferenciação entre
as ações de filantropia e de responsabilidade social conforme o quadro 02.
Filantropia
Responsabilidade Social
Ação individual e voluntária.
Ação coletiva.
Fomento da
caridade.
Fomento da cidadania.
Base assistencialista.
Base estratégica.
Restrita
à
empresa filantrópicos e abnegados.
Extensiva a todos.
Prescinde de gerenciamento.
Demanda gerenciamento.
Decisão individual.
Decisão consensual.
Quadro 02:
F
ilantro
pia e responsabilidade social
Fonte: Melo Neto e Froes (2001, p.
28)
A respeito da filantropia, Moreira (2002, p. 179) adverte que a filantropia é uma
virtude que se acresce à ética da empresa. A empresa pode ser ética sem praticar filantropia,
mas prat
icá
-la não lhe assegura o título de empresa ética . Então, a empresa que deseja ser
socialmente responsável, deveria preocupar-se primeiro com a disseminação em seu ambiente
de valores como a ética, e, depois, em ações sociais, para que estas atitudes possam refletir a
essência e a identidade da organização e, não apenas uma imagem falsa ou manipulada.
Falconer (1999)
defende
que a cidadania organizacional pressupõe um
continuum
de
práticas, desde a ação filantrópica até estratégias de sobrevivência da empresa a longo prazo.
Ressalta que
existem
formas de interação da empresa privada com a comunidade ou
organizações sem fins lucrativos,
como
: o patrocínio cultural de atividades promovidas por
organizações do terceiro setor, a associação da marca da empresa
a uma causa, a promoção do
voluntariado entre os funcionários, a operação direta de programas sociais, a constituição de
uma fundação mantida pela empresa para
realizar
ações socia
is
.
De tal maneira, a concepção de empresa como parte intrínseca da comunidade, dentro
de uma visão sistêmica,
promove
um alinhamento entre os objetivos econômicos, a realização
do indivíduo e a cidadania. Neste enfoque, Moreira (2002) propõe uma reconciliação entre
economistas, empresários e moralistas, para que reconheçam a necessidade de cooperação
entre economia e ética, pois a moral não se opõe ao lucro, do mesmo modo que a técnica não
56
se opõe ao humanismo, nem a eficácia à cultura. Assim, por meio de um consenso, a missão
das empresas e as questões sociais podem alcançar o equilíbrio que promova a cidadania
dentro e fora das organizações.
2.3.3 O
s comportamentos de cidadania organizacional
A literatura sobre cidadania organizacional vem destacando a gestão das relações da
empresa com seus
stakeholders
e questionando a postura ética deste relacionamento. Para
Ashley
et al
(2000, p.
9) existem dois grupos de
stakeholders
: os empregados pela empresa e
a comunidade em que a empresa está inserida . E
la
preocupa-se com a gestão dos recursos
humanos e das relações comunitárias, gestão essa que, para a autora, vem repercutir,
respectivamente, nos resultados operacionais e econômicos e na qualidade de inserção da
empresa e sua imagem junto ao público .
A gestão dos relacionamentos internos das organizações está intrinsecamente
vinc
ulada aos comportamentos de cidadania organizacional. Segundo S
iqueira (2001, p.
1), os
comportamentos de cidadania organizacional são uma expressão utilizada para representar
ações informais dos trabalhadores que beneficiam a organização , sendo que estes são
definidos como um conjunto de ações espontâneas dos empregados que trazem
conseqüências benéficas à organização como um todo, não incluídas nas exigências do papel
formal, nem nos esquemas formais de recompensas e sanções previstos pela organização
.
Os estudos de Katz e Kahn (1974) apontam classes de ações como integrantes do
comportamento para nominar as dimensões comportamentais das organizações: as atividades
de cooperação com os demais membros do sistema; as ações protetoras do subsistema; as
sugestões criativas para melhoria organizacional; a capacitação para a responsabilidade
organizacional; criação de clima favorável para a organização no ambiente externo. Desta
forma, os atores, por meio de suas ações, desencadeariam uma troca social com a
organização.
Nesta abordagem, Moreira (2002) apresenta exemplos de comportamentos de
cidadania organizacional como:
o cumprimento de leis, acordos e convenções;
57
os direitos de cidadania: liberdade, mesmo a liberdade de escolha do emprego;
privacidade, mesmo a de comunicação; ao contraditório e à ampla defesa em qualquer
procedimento instaurado contra ele; direito à imagem e reputação;
o princípio da igualdade, garantindo tratamento idêntico para os que se encontram
em situação equivalente ou similar, sem p
roteção ou discriminação indevida;
motivação das pessoas para melhor convívio em outro ambiente (família, escola);
manutenção de um ambiente de criatividade e engrandecimento profissional;
não permissão de práticas abusivas de poder;
garantindo os padrões
de proteção à saúde e segurança dos empregados;
critérios de avaliação de desempenho objetivos, profissionais e justos;
decisões de emprego idôneas quanto à seleção, promoção, admissão, demissão.
Rego (2002) ainda faz uma análise dos comportamentos de cidadania organizacional e
os climas éticos, na qual define os comportamentos de cidadania organizacional como sendo
os comportamentos discricionários ou arbitrários, nem sempre reconhecidos pelo sistema
formal, mas que no conjunto contribuem para a eficácia organizacional. Já os climas éticos
seriam
um tipo particular de clima organizacional, ou seja, um componente da cultura
organizacional.
o autor conclui que as relações positivas entre os colegas podem contribuir
para humanização dos locais de trabalho e, assim, fomentar os comportamentos de cidadania
organizacional. No entanto, um clima de
auto
-
interesse
pode gerar efeitos negativos sobre:
satisfação, comprometimento organizacional, coesão do grupo.
Assim, as crenças, os valores e as normas de comportamento originam a cultura
organizacional, de forma a determinar os referenciais que orientam os processos de gestão, as
atividades organizacionais e influenciam na eficácia das mesmas. Padoveze e Benedicto
(2003, p. 1) mencionam que o comportamento é também chamado de clima organizacional ,
estilo organizacional ou cultura organizacional , e complementam que o clima
organizacional decorre das pessoas que estão dentro da empresa , pois são elas que idealizam
coletivamente suas opiniões
e
desempenham atividad
es para alcançar os objetivos
desejados
.
As
empresas que contribuem para o desenvolvimento da cidadania podem construir,
ao mesmo tempo, um ambiente socialmente responsável e propício a sua viabilidade
econômica. Isto requer que os gestores estimulem relacionamentos éticos para efetivamente
58
modelar empresas cidadãs. Nesta perspectiva, Martinelli (1997) identifica a existência de
empresas em três estágios diferentes: as que atuam somente como negócio; as que atuam
como organização social, que se relacionam e se preocupam com os que compõem o seu
grupo de interesse e a empresa cidadã, que contribui de maneira transformadora do meio
social em que se insere. Desta forma, as atitudes e conceitos de cidadania organizacional
precisam de um terreno propício para se desenvolver, pois dependem da cultura
organizacional para incorporar as doutrinas de ética e responsabilidade social.
2.3.4 Os pilares da cidadania organizacional: ética e responsabilidade social
A responsabilidade social e a postura ética se apresentam como pilares da cidadania
organizacional, pois corporificam uma nova concepção de empresa. Nesta perspectiva, a ética
constitui
-se num elemento basilar na estratégia da empresa que pretende adaptar seus
procedimentos às mudanças exigidas pela sociedade. A
mplia
-se a dimensão das
responsabilidades de comunidades e empresas no que tange
às
questões relativas à ética e a
moral.
Assim, distinção entre a ética e a moral se faz necessária para demonstrar que estas
se
complementam e, influenciam de forma contundente no comportamento e no contexto de
cidadania organizacional. Nesta abordagem, Ashley et al (2002, p. 29) afirma que valores
morais dizem respeito a crenças pessoais sobre comportamentos eticamente corretos ou
incorreto
s, tanto por parte do próprio indivíduo quanto com relação aos outros , po
is,
a moral
integra um conjunto de valores e regras de comportamentos
coletivos.
Chauí (1999) assinala que para haver conduta ética faz-se necessária a existência do
agente consciente, isto é, aquele que conhece a diferença entre bem e mal, entre certo e
errado, entre permitido e proibido, entre virtude e vício. Moreira (2002, p.
21) efetua a mesma
distinção e resume que a ética pode ser entendida como o estudo das avaliações do ser
humano em relação as suas condutas ou as dos outros, enquanto que a moral dita os critério
destas avaliações. Por sua vez, Srour (2000, p.
29) argumenta que
a ética é mais sistematizada
e corresponde a uma teoria de ação rigidamente estabelecida, enquanto que a moral é
concebida menos rígida e constituída de um conjunto de valores e de regras de
comportamento, um código de conduta , podendo variar de acordo com a coletividade, a
partir dos fundamentos sociais e históricos.
59
De tal maneira, não se pode pensar no indivíduo isolado de seu contexto
. C
onforme
Aristóteles (1991) é preciso pensá-lo inserido na dialética do hábito-costume, dentro da
dimensão cultural, permitindo compreender a influência da cultura sobre a atuação das
pessoas e destas sobre a cultura. A propósito, Weber (1967) redigiu as teorias éticas e as
denominou de ética da convicção-
deontologia
, que refere-se aos tratados dos deveres, de
obrigações de consciência, das certezas e prescrições, e está relacionada à racionalidade
substantiva, envolvendo as idéias de autonomia, entendimento e julgamento ético; e a ética da
responsabilidade
-teleologia, que corresponde à ação referida a fins, na qual adota-se um
comportamento ético pela crença em uma recompensa e utilidade, e tem como critério
fundamental a racionalidade instrumental.
Diante destas
reflexões
e considerando o contexto organizacional, cabe citar o estudo
de Cherman e Tomei (2003, p. 3), o qual conclui que a cultura ética enfatiza o nível
fenomenológico da cultura organizacional, focando os comportamentos observáveis atr
avés
das estruturas, sistemas e práticas organizacionais . Considera a ética como subconjunto da
cultura organizacional, concebido por sistemas formais como o código de ética, o estilo de
liderança, as estruturas de autoridade, os sistemas de recompensa, os programas de
capacitação profissional, bem como por sistemas informais constituídos pelo comportamento
dos atores e as normas éticas. Esses sistemas teriam o objetivo de legitimar a conduta ética do
indivíduo na organização. Outro aspecto levantado pelas autoras refere-se aos modelos de
gestão e sua cultura ética. Destacam que organizações hierárquicas e centralizadoras,
constroem uma cultura ética fundamentada em regras formais orientadas para conformidade e
controle, enquanto organizações descentralizadas e participativas, pautadas em aprendizagem
organizacional, adotam uma cultura ética basilada em valores pessoais de integridade e de
realidade prática. Para tanto, propõem uma relação entre cultura organizacional e ética com
base no modelo de gestão e estrutura organizacional.
Nesta temática, vale notar a contribuição de Pena (2003, p. 1) ao advertir que a gestão
denominada de business ethics tem três dimensões que não podem ser concebidas
isoladamente
, p
ois os negócios éticos precisam ter, ao mesmo temp
o:
[...]
uma ética da responsabilidade, atenta às conseqüências das suas ações, uma
ética afirmativa do princípio da humanidade, atenta à dignidade do ser humano
reconhecido como interlocutor válido, e uma ética geradora de moral convencional,
atenta ao de
senvolvimento dos sujeitos na realização de determinados bens mediante
práticas compartilhadas.
60
Vale afirmar que a doutrina da responsabilidade social representa uma transformação
na concepção da empresa e de seu papel na sociedade, uma vez que fundamenta-se numa
nova visão da realidade econômica. No entanto, o conceito de responsabilidade social ainda
está envolto em discussões, que vão da definição do conceito às modalidades de sua
aplicação, passando por sua articulação com outros conceitos, como os de ética empresarial,
filantropia empresarial e marketing social, como relatam
Nogueira
e Chauvel (2003).
Segundo Duarte e Dias (1986), para alguns, o termo responsabilidade social sustenta a
idéia de obrigação legal, o que pode significar uma confusão com a obrigação social; para
outros, impõe às empresas padrões de comportamento; há os que a consideram como prática
,
papel e função social; enquanto outros o associam ao comportamento eticamente responsável
ou à filantropia. Por fim, há os que entendem os seus significados como ser responsável ou
socialmente consciente.
Cabe citar o trabalho de Kreitlon (2004), que apresenta uma discussão sobre a
evolução das principais correntes teóricas envidadas em justificar o conceito de
responsabilidade social empresaria
l. Relata que a produção acadêmica nesse campo dividiu
-
se
em três tipos de abordagens, ou escolas de pensamento: a
Business Ethics
, matriz e precursora
de todas elas, que propõe um tratamento de cunho filosófico, normativo, centrado em valores
e em julgame
ntos morais; a
Business & Society
, segue uma perspectiva sociopolítica, e sugere
uma abordagem contratual aos problemas entre empresas e sociedade; e a Social Issues
Management
,
com uma abordagem de cunho instrumental, voltada para a gestão estratégica
das
questões éticas e sociais. Sublinha a autora que criou-se um amplo entendimento de que,
enquanto ator social influente, a empresa deve colocar-se a serviço do bem comum, de modo
a remediar as falhas de funcionamento do mercado e o atual encolhimento do Es
tado.
Silva
et al (2004) observam a responsabilidade social como um conceito que pode ser
observado por diferentes acepções que se complementam, dentre eles os seus aspectos
políticos, filosóficos, econômicos, sociológicos e administrativos. Consideram que o aspecto
po
lítico refere-se às mudanças no papel do Estado com relação as suas responsabilidade para
com a sociedade. Quanto aos aspectos filosóficos retratam o papel da ética e da moral que
fazem parte da cultura organizacional, direcionando as atitudes das organizações. Quanto aos
aspectos econômicos citam o papel do mercado,
no qual
mais importante que maximizar lucro
é maximizar valor para os
stakeholders
e respeitar o meio ambiente. Do ponto de vista
s
ociológico,
todas as organizações possuem uma cul
tura e esta pode ser um elemento de valor
do patrimônio intangível da organização, pois orienta o comportamento da empresa como um
61
todo.
O conceito administrativo refere-se ao papel da gestão, que pode ser subdividida em
responsabilidade social interna e e
xterna.
Para Aligleri e Borinelli (2001) o conceito de responsabilidade social mais concreto,
no momento atual, seria como a atuação legítima e voluntária das empresas com a
comunidade externa e interna na qual ela está inserida, ou seja, o envolvimento que possam
contribuir para o bem
-
estar social. Isto vem ao encontro dos estudos de Xavier e Souza (2004,
p.
15) ao enfatizarem que a responsabilidade social organizacional precisa ser observada
como uma tecnologia sistêmica que envolve, além do todo organizacional, compromissos
com o bem-
estar
[...] . Estes autores retomam a discussão
weberiana
de ética e racionalidade
para defender que a base epistemológica da responsabilidade social corporativa é a ética,
constituída por valores e obrigações que compõem o conteúdo das condutas morais,
dando
forma a
um modelo de gestão.
O modelo de gestão das empresas socialmente responsáveis apresenta características
peculiares. Nesta ótica, Kreitlon (2004, p. 14) identifica três características básicas:
reconhecer o impacto que causam suas atividades sobre a sociedade na qual está inserida;
gerenciar os impactos econômicos, sociais e ambientais de suas operações, tanto a nível local
como global; realizar esses propósitos mediante o diálogo permanente com
as
partes
interes
sadas, às vezes por meio
de parcerias com outros grupos e organizações.
Para Duarte e Dias (1986, p.
17)
,
a responsabilidade social deve compreender aspectos
que vão desde sua capacidade de transferir valores éticos, morais e intelectuais até sua
contrib
uição para a melhoria imediata das condições de vida da sociedade . E na mesma linha
de considerações, Melo Neto e Froes (1999, p. 78) enumeram os vetores da responsabilidade
social e entendem que eles direcionam o processo de gestão empresarial para o for
talecimento
da dimensão social da empresa como sendo: o apoio ao desenvolvimento da comunidade
na
qual
atua; a preservação do meio ambiente; investimento no bem
-
estar dos funcionários e seus
dependentes e num ambiente de trabalho agradável; comunicações transparentes; retorno aos
acionistas; a sinergia com os parceiros; a satisfação dos clientes e consumidores.
A cidadania organizacional presume a gestão da responsabilidade social tanto na
dimensão externa quanto interna.
Para
Melo Neto e Froes (1999) a responsabilidade social
interna refere-se aos funcionários e dependentes; investimentos no bem-estar, programas de
remuneração e participação nos resultados, assistência médica, social, odontológica, alimentar
e transporte; investimentos em qualificação, programas internos de treinamento e capacitação,
programas de financiamento de cursos externos. Quanto à responsabilidade social externa
62
entendem como sendo o desenvolvimento de ações sociais que beneficiem a comunidade,
doações, transferências de recursos e materiais, prestação de serviço voluntário pelos
funcionários, preservação do meio ambiente, geração de empregos, patrocínio de projetos
sociais.
Pressupõe
-
se
, então, que a cultura organizacional comprometida com questões
sociais, não permitirá pesos e medidas diferentes a respeito do exercício da cidadania quanto
às relações dentro e fora da empresa.
Fischer (2002, p.
228)
adverte ainda que, para a empresa cidadã, não existem graus
de cidadania, não existem cidadãos de primeira ou de segunda classe, ou é ou não é cidadão ,
pois, existe uma coerência que deve ser estabelecida entre a estratégia de negócios e a
estratégia de responsabilidade social, de modo que a ação simultânea entre as estratégias de
negócio, as competências organizacionais e a operacionalização das proposições de cidadania
demonstram
ser cada vez mais factíveis. Possibilitando a efetividade da cidadania, e, ao
mesmo tempo, propiciando o desenvolvimento econômico sustentável destas organizações.
2.3.5 A legitimidade, substância e imagem da
cidadania organizacional
A imagem da empresa tende a se modificar à medida que ela passa a ser mais atuante,
comprometendo-se com os problemas da comunidade e buscando alternativas para solucioná-
los. No entanto, Mendonça e Gonçalves (2002) questionam se as ações de responsabilidade
social empreendidas pelas empresas espelham a sua substância, formada pelos valores,
normas e cultura ou são apenas imagens sem conteúdo. Destacam que a responsabilidade
social poderia ser entendida como a atuação legítima e voluntária das empresas com a
comunidade interna e externa, ou seja, as empresas contribuem para o bem-estar social em
função de suas ações. Por conseguinte, uma das formas das organizações obterem
legitimidade
nos
seus
stakeholders
pode ser a opção por práticas sociais éticas, que sejam
instituídas em seu ambiente. Ressaltam os autores, o papel
relevante
do ambiente
institucional, como o reconhecimento social e a legitimação.
Argumentam Mendonça e Gonçalves (2002) que a substância é determinada pela
essênci
a de um objeto
, na qual
as impressões e os retratos mentais emergem espontaneamente,
sendo dirigidos por tradições e práticas sociais. Nesta perspectiva e em busca de legitimidade,
muitas empresas estão desenvolvendo ações de cunho social por reconhecerem que tais ações
têm impactos positivos em sua imagem. Ressaltam os autores que a legitimidade pode ser
63
entendida como um
status
conferido à organização quando os
stakeholders
endossam
e dão
suporte aos objetivos e as suas atividades, e acrescentam que, para obterem legitimidade, as
organizações podem adotar processos que fazem com que uma organização se pareça com
outras que apresentem o mesmo conjunto de ações legitimadas, denominado, na teoria
institucional de isomorfismo. Assim, uma das formas das
empresa
s buscarem obter
legitimidade
,
é adotarem práticas sociais éticas que foram institucionalizadas em seu ambiente
específico. Uma organização adquire legitimidade quando reproduz na sua estrutura formal os
valores, as crenças e as normas compartilhadas no ambiente em que interage, como bem
comentam Ventura e Vieira (2004).
Mendonça e Gonçalves (2002)
assinalam
que existem organizações que desenvolvem
suas ações de responsabilidade social e seus valores, normas e cultura, sem apresentar um
escopo instrumental, sem empenhar-se em ações de gerenciamento de impressões e de
comunicação para divulgar estas ações. Esta situação caracteriza
-
se
por
espelhar a essência da
organização, a sua racionalidade substantiva ou sua identidade, mas que terá pouco impacto
em sua imagem corporativa. E
xistem
, entretanto, organizações que desenvolvem práticas
sociais
preponderando a racionalidade instrumental, por meio de estratégia de comunicação
corporativa para somente obter ganhos de mercado e refletir imagens sem conteúdo, ou se
ja,
imagens falsas e manipula
das
.
Martinelli (1997) argumenta, no entanto, que existem organizações nas quais as
práticas sociais refletem seus valores e cultura utilizando um escopo instrumental coerente.
Este equilíbrio parece viável, uma vez que a correta prática da responsabilidade social pode
melhorar o desempenho e a sustentabilidade da empresa
no
longo prazo, proporcionando um
valor agregado a sua imagem corporativa, vantagem competitiva, melhoria do clima
organizacional
, além de contribuir para o desenvolvimento social. Teria-
se
, então, um
alinhamento entre a substância e a imagem, ou seja, entre as ações que condizem com a
identidade ou auto-imagem da organização e a construção e gerenciamento de uma impressão
positiva. Esta mudança de postura integra a empresa na sociedade, tendo na ética
organizacional
um
fator determinante deste novo relacionamento.
Nesse sentido, a cidadania organizacional pode estar se tornando um discurso e uma
prática institucionalizada, a qual
ocorre
ocorrendo por intermédio dos mecanismos
isomórficos com base na adoção de práticas de outras organizações pertencentes ao seu
ambiente específico e que estão legitimadas. Conforme Santos (1964), definição de prática
pode ser entendida como exercício de uma atividade voluntária que transforma; regras de
64
conduta individual e coletiva; sistemas de direitos e deveres; relações morais dos homens
entre si; exercício habitual de uma certa atividade. A institucionalização vincula-se à idéia de
permanência, ou seja, uma prática passa a se
r um novo valor social, capaz de contribuir com a
legitimidade das organizações, como ressaltam Ventura e Vieira (2004).
A cidadania organizacional pressupõe que a empresa cidadã deverá modelar sua
existência e seu desempenho por diretrizes que garantam às pessoas o exercício pleno de seus
direitos e as condições para o seu desenvolvimento contínuo. Desta forma, o modelo de
decisão e de gestão da organização será consistente com os padrões de cidadania que emprega
nas suas relações. Fischer (2002),
salienta
que
, inicialmente, questionava-se a legitimidade de
usar recursos privados para suprir necessidades sociais e, se tal desvio não prejudicaria a
competitividade da empresa. Se a empresa desperdiçaria energia e recursos em suas ações
sociais, confundiria os funcionários, o mercado poderia interpretar isto como falta de foco
estratégico e fragilidade da competência empresarial, alem do que o Estado poderia tentar
delegar às empresas as suas funções sociais. Enfatiza a autora que o exercício da
responsabilidad
e social deve ser inserido no conceito de cidadania. Além da responsabilidade
econômica e financeira, as organizações necessitam preocupar-se com questões políticas,
culturais e sociais, incorporando os direitos que asseguram a vida em sociedade, com os qu
ais
se estrutura a civilidade entre os seres humanos.
S
urgem
autores que não concordam com a missão social das empresas perante a
economia de mercado, como
por exemplo,
o Prêmio Nobel da Economia Milton Friedman, no
ano de 1970, quando defende que a única responsabilidade social da empresa é apresentar um
desempenho econômico inquestionável para os acionistas. Contrapõe Drucker (1994)
assinalando que o desempenho econômico pode ser a primeira, mas não é a única
responsabilidade de uma empresa, pois as organizações precisam empenhar-se para encontrar
novas alternativas aos problemas sociais básicos que podem estar dentro da sua competência
e, até mesmo, serem transformados em oportunidades para elas.
O conceito de responsabilidade social, segundo Melo Neto e Froes (2001, p.
88),
tornou-se parte de um conceito mais amplo: desenvolvimento sustentável à medida que
a
responsabilidade social compreende aspectos referentes aos direitos humanos; aos direitos dos
empregados; aos direitos dos consumidores; ao envolvimento comunitário; a relação com os
fornecedores; ao monitoramento e a avaliação de desempenho; e aos direitos dos grupos de
interesse. Neste sentido, observa-se que, gradativamente, o diferencial de empresa
economicamente viável, ecologicamente adequada, socialmente justa e, orientada no social
,
65
populariza
-se e torna-se um elemento qualificador, sendo relevante para a formação de uma
imagem institucional positiva.
2.3.6 O desenvolvimento e a cidadania
A postura ética e a responsabilidade social,
ao
se
c
onstituírem
pilares da cidadania
organizacional
, poderão proporcionar novas estratégias de relacionamento e atitudes sociais
.
Frantz (2003, p. 13) salienta que um desenvolvimento, socialmente aceito e desejado, não
suporta a disrupção entre a teoria e a prática, entre o cidadão e a sociedade, entre o indivíduo
e o coletivo e enfatiza que a responsabilidade social está relacionada às práticas sociais de
desenvolvimento que decorrem do conhecimento das condições necessárias à vida social
sustentável .
Ashl
ey
et al (2002) assinala que um dos efeitos da economia global é a adoção, por
todo mundo, de padrões éticos e morais mais rigorosos, seja pela necessidade das próprias
organizações em manter uma boa imagem diante do público, seja pelas demandas dos
consum
idores. Alves (2001) menciona que nos países mais desenvolvidos economicamente,
tanto os públicos interessados na empresa quanto a opinião pública
,
tem exigido das empresas
a observância de padrões de comportamento socialmente responsável, tanto nas matriz
es
quanto nas filiais localizadas em países emergentes ou em desenvolvimento.
Ne
sta linha de
considerações,
Kroetz (2001) relata uma pesquisa que demonstra a preferência dos
consumidores por empresas comprometidas com o social, exigindo novas estratégias como a
transparência das ações, a ética nas relações, o compromisso com a preservação do meio
ambiente; investimentos
na
qualificação profissional
e
saúde do trabalhador, no bem
-
estar dos
usuários, bem como mudanças de princípios éticos e morais das organiz
ações.
Por isso os investimentos na melhoria da qualidade de vida da sociedade
influenciarão
os resultados da organização. Na compreensão de Welzel e Borba (2004), o conceito
adjacente da responsabilidade social corporativa é que a existência das empresas decorre da
sociedade. Desta forma elas estimulam as ações sociais valendo-se de seus próprios recursos,
ou participando de projetos sociais, que objetivem promover mudanças sociais positivas.
Conforme Alves (2001) o comportamento socialmente responsável, por agregar valor
social e contribuir para o desenvolvimento sustentável duradouro, parece ser mais sustentável
em longo prazo do que o comportamento meramente oportunista, além do que, segundo Melo
66
Neto e Froes (1999), os pilares do desenvolvimento sustentável contemplam as dimensões
econômica, social e ambiental. Dowbor (2001, p.
213)
reforça
a importância de articular o
social, com realismo, flexibilidade e eficiência, e não mais com ideologias .
A responsabilidade social e a cidadania organizacional nem sempre são vistas como
gestão social. Alguns autores como Pinto e Lara (2003, p. 2) são enfáticos
quando
afirmam
que nesse contexto, surge um novo conceito com o escopo de propor uma nova estratégia
para aumentar os lucros e potencializar o desenvolvimento empresarial: a cidadania
corporativa . Srour (2000, p. 13) menciona: fruto da cidadania, a responsabilidade social
tempera a lógica da maximização dos lucros . Melo Neto e Froes (1999, p. 156) argumentam
que as empresas desenvolvem projetos sociais com dois objetivos: exercer filantropia
empresarial e desenvolver estratégias de marketing com base em ações sociais .
Então, não se pode recortar a responsabilidade social do contexto em que ela se insere,
no qual prevalece a lógica da eficiência empresarial e da globalização da economia, a
té
mesmo porque, como destaca Martinelli (1997) são vários os benefícios para as empresas que
atuam de forma responsável, tais como o valor agregado à imagem da empresa, fonte de
motivação e escola de liderança para os funcionários, consciência coletiva interna, com
reflexos na consolidação de valores de solidariedade e aproximação da hierarquia e
mobilização de recursos disponíveis, sem implicar necessariamente em custos adicionais.
A empresa, entretanto, precisa respeitar padrões éticos nas práticas sociais, pode obter
benefício de imagem corporativa duradoura, p
ois
as empresas que contribuem para o
desenvolvimento da cidadania podem construir ao mesmo tempo um ambiente propício a sua
viabilidade econômica. Ao considerar o marketing como as relações de troca desenvolvidas
pelas pessoas e organizações, como define Kotler (1996) ou simplesmente como a intenção
de entender e atender o mercado , conforme Richers (2000, p. 5), observa-se que as práticas
de marketing podem contribuir para a formação de uma imagem institucional positiva, que
transmita a verdadeira substância dos princípios organizacionais, pois este é o modelo de
empresa que os clientes estão exigindo. Conforme Machado e Lage (2002, p. 8) transmitir
uma imagem de responsabilidade social e compromisso com o desenvolvimento da sociedade
se constitui também numa grande estratégia de marketing .
Vale mencionar o estudo de Pinto e Lara (2003), no qual explicam, por meio do
modelo de Archie Carroll
,
referente à
s qu
atro dimensões da cidadania (econômica, legal, ética
e filantrópica), o uso da cidadania corporativa como um instrumento de marketing externo e
interno para as empresas. Verificam que somente as dimensões econômica e ética podem
67
explicar a lealdade dos cli
entes.
E, ainda, todas as quatro dimensões explicam o
comprometimento dos funcionários, o que
pressupõe
que quando a organização demonstra
com transparência sua efetiva contribuição para o desenvolvimento e a qualidade de vida da
sociedade, poderá aumentar
a sua credibilidade
na
comunidade interna e externa.
Zouain e Sauerbronn (2002, p.
7)
afirmam
que a idéia de desenvolvimento
sustentável tem sido substituída pela idéia de desenvolvimento humano sustentável, no qual o
desenvolvimento não geraria apenas progresso econômico, mas também a distribuição
eqüitativa de seus benefícios aos indivíduos. Nesta ótica, Machado e Lage (2002, p.
3)
destacam que o fomento de uma consciência de desenvolvimento sustentável nas
organizações depende da gestão, articulados com seus parceiros, como também do
monitoramento dos resultados dessa atuação, que serão utilizados como informações para
definição da estratégia da empresa .
Cabe citar, neste momento, o modelo de síntese para avaliar a atuação social das
empresas, proposto por Curado (2003,
p.
9-
11)
, no qual a autora apresenta três abordagens de
atuação socialmente responsável. A primeira como imagem, na qual a atenção dos gestores
está focada no marketing e no público externo. A segunda como negócio, focada nos
ambientes
interno e externo e na estratégia. A terceira, como cidadania, na qual a visão dos
gestores ultrapassa a atuação direta e indireta da empresa e constitui-se em comprometimento
com projetos sociais. A autora acrescenta que empresas que adotam a postura de
responsabilidade social como cidadania assumem função de utilidade pública e buscam
formar parcerias com o Estado e com entidades governamentais visando
melhorar indicadores
sociais .
Quando a organização assume o seu compromisso social poderá contribuir para a sua
sustentabilidade
,
viabiliza
r a sua continuidade, bem como participar de forma pró-ativa do
desenvolvimento social. Isto requer que os gestores estimulem relacionamentos éticos no
ambiente organizacional, entre as empresas e a sociedade, para efetivamente modelar
empresas cidadãs. O comportamento organizacional que reflete a substância da cidadania
organizacional deverá ser suportado e instrumentalizado por ações, estruturas concretas e
mecanismos que serão aqui discutidos pela égide da controlado
ria.
68
2.4 C
ontroladoria
As inovações nas Ciências Contábeis, como em qualquer outra área do conhecimento
humano, acontecem em conseqüência ou resposta às necessidades de informações e
progressos nos estudos científicos. Este tópico apresenta a controladoria como o
enriquecimento das atribuições da Contabilidade, uma outra dimensão da Ciência Contábil,
sendo que a controladoria pode ser observada como o enfoque controlístico da escola italiana
e a
C
ontabilidade gerencial como o enfoque informacional da es
cola americana.
Em face do objeto de estudo, pressupõe-se a controladoria como um instrumento
estruturante da cidadania organizacional. Assim, se faz necessário rever teoricamente a
trajetória histórica do pensamento contábil, a
Contabilidade
com fins ger
enciais, as dimensões
da controladoria e as perspectivas nesta área do conhecimento.
2.4.1 Trajetória histórica do pensamento contábil
A história da Contabilidade é apresentada neste tópico conforme a revisão feita por
Schmidt (2000) e Herrmann Jr. (1996) e Sá (1997).
Afirmam
estes autores que achados
arqueológicos mostram vestígios de sistemas de registro de troca de produtos agrícolas e
criação de animais, do período Mesolítico, compreendido entre 10.000 e 5.000 a.C., na região
da antiga Mesopotâmia.
Po
r volta de 2.000 a.C., os livros e documentos comerciais já eram obrigatórios no
Egito. Um fato marcante na civilização e que contribuiu para a evolução dos registros
contábeis, foi a descoberta, em 1.100 a.C, da escrita alfabética pelo povo fenício, mas foi na
Grécia, no templo de Atenas, entre 454 a 406 a.C., que surgiram os primeiros documentos
contábeis relacionando os contribuintes de impostos.
Os séculos XII e XIII, já na Idade Média, marcaram o fim da era da
Contabilidade
antiga e o início da era da
Contabilidade
moderna. Com o início das práticas de partidas
dobradas, na cidade de Gênova, surgiram as escolas do pensamento contábil, as quais são
identificadas por Schmidt (2000) como sendo doze escolas. A primeira, a Escola Contista,
surgiu na Itália, por Cotrugli e Luca Pacioli e, na França, por Degranges, no século XV
,
caracterizada pelo registro do haver e do dever, o método das partidas dobradas e controle de
69
atividades comerciais e do Estado. A Escola Administrativa surgiu em Milão, no início do
século XIX; teve como precursores Francesco de Villa e Antonio Tonzig. Nesta escola, a
Contabilidade
era aplicada à administração pública e privada, relacionada à economia. Este
período
marca o início da
Contabilidade
para fins gerenciais.
A Escola Personalista aparece na metade do século XIX, por Francesco Marchi e
Giuseppe Cerboni. Na ótica interdisciplinar de análise do pensamento, fundamentou-se nos
princípios da personalidade das contas e da contraposição de interesses entre o proprietário e
terceiros.
As obras d
e Giovani Rossi consolidaram a C
ontabilidade como uma ciência.
Por sua
vez, a Escola veneziana ou controlista surgiu no final do século XIX, pelo italiano Fabio
Besta. Realizou estudos sobre a gestão das entidades, direção e verificação ou controle. Ne
sta
escola, a
Contabilidade
era vista como a Ciência do controle econômico, chamada de
economia aziendal. Cita Schmidt (2000, p.
74) que, para os controlistas,
[...] a
Contabilidade
,
que pode ser entendida como a C
iência do controle econômico .
A escola norte-americana promoveu avanços na
Contabilidade
gerencial, a instalação
dos órgãos de classe e certificação profissional, o estabelecimento de padrões internacionais,
o controle dos custos nas operações industriais e a aplicação da teoria da agênci
a. No início da
década de 60
, do século XX,
a dimensão social da
Contabilidade
ganha ênfase para verificar o
impacto das ações das empresas sobre a sociedade, os empregados e o meio ambiente. Outra
,
a Escola Matemática teve como precursor Giovani Rossi, era contrária a classificação da
Contabilidade
como
C
iência
S
ocial
;
entendia que ela era uma
C
iência
m
atemática.
No final do século XIX, na França, surgem a Escola Neocontista,
propondo
os fatos
modificativos, a descrição do ativo, do passivo e da situação
líquida
. Por sua vez, a Escola
Alemã
desenvolve sua doutrina contábil distinguindo a economia social e a comercial.
No início do século XX, a Moderna Escola Italiana ou Economia Aziendal surge com
as idéias de Gino Zappa. Desenvolve a doutrina da gestão econômica da empresa,
fundamentada no tripé: gestão, organização e
Contabilidade
. Logo depois aparece a Escola
Patrimonialista, na Itália, tendo como principal mentor o italiano Vicenzo, que definiu o
objeto da
Contabilidade
como o patrimônio. No Brasil, Frederico Herrmann Jr. destacou-
se
por defender a doutrina patrimonialista.
No Brasil, na década de 80,
do século XX,
surge uma nova doutrina contábil científica
chamada de Neopatrimonialismo, organizada pelo professor Antônio Lopes de Sá (199
7)
.
70
Esta doutrina entende que os registros contábeis são objetos passíveis de interpretação, no
entanto, eles não se constituem como objeto de estudo da Ciência Contábil.
Após apresentar uma síntese da trajetória da
Contabilidade
, cabe citar aqui uma outra
revisão histórica, realizada por Johnson e Kaplan (1993), ao criticarem especificamente a
Contabilidade
gerencial ou de gestão. Inicialmente os autores relatam que, entre os anos de
1800
e 1880, a
Contabilidade
gerencial enfatizava os sistemas de custos e a rotação do
s
estoques.
Entre os anos de 1880 e 1910, o enfoque era na análise sistemática da
produtividade, nos métodos de custeio dos produtos e na administração científica de Taylor
.
No início do século XX
I,
uma onda de incorporações de empresas gerou companhias
complexas de múltiplas atividades e verticalmente integradas, que necessitavam de um
sistema de
Contabilidade
gerencial. A partir de 1920, organizações de grande porte usaram a
estrutura multidivisional e os procedimentos de
Contabilidade
gerencial divisados para
controlar a complexidade, superar ineficiências e o excesso de burocracia existente.
Afirmam Johnson e Kaplan (1993, p. 109) que, em 1925, as firmas americanas
haviam desenvolvido praticamente todos os procedimentos de
Contabilidade
gerencial
atua
lmente conhecidos . A
Contabilidade
de custos substituiu a gestão de custos, passou a
emitir relatórios financeiros e reduziu as informações relevantes ao processo decisório. Os
mesmos autores relatam que, até 1980, a
Contabilidade
gerencial perdeu sua rel
evância,
tornando os sistemas de
Contabilidade
de custos e de controle gerencial obsoletos.
A partir da crítica de Johnson e Kaplan (1993), os profissionais contábeis e os teóricos
manifestaram
-se no sentido de defender a relevância da
Contabilidade
na gestão das
organizações. Sinais disto, é que, por volta de 1995,
a C
ontabilidade gerencial focou
-
se para a
geração ou criação de valor, da otimização dos recursos, do uso de novas tecnologias, de
novos direcionadores de valor dos clientes e dos acionistas, inovação organizacional,
fortalecimento da área profissional, dentre outros.
2.4.2 A
Contabilidade
com fins gerenciais
A
Contabilidade
, com sua rica base conceitual, constitui-se na principal fonte de
informações econômicas e financeiras sobre o patrimônio das organizações e as mudanças
nele ocorridas
,
reiterando
sua condição de integrante do quadro das Ciências S
ociais.
O
71
caráter científico da
Contabilidade
é argumentado por Tesche et al (1991), em virtude de
características como: ter objetos de estudo próprios, que são os eventos econômicos e suas
mutações
; utilizar os métodos racionais, como a identificação, mensuração, registro,
comunicação; estabelecer relações com os elementos patrimoniais, em todos os espaços e
tempos; regida por leis, normas e princípios, está relacionada com os demais ramos do
conhecimento científico; tem caráter preditivo; a lógica de pensamento é o fundamento das
idéias e ensejam os conteúdos das doutrinas que evidenciam generalidades.
Herrmann
Jr.
(1996, p.
26
-
27)
afirma que incumbe à
Contabilidade
como sistema de
conhecimentos, estudar o comportamento das riquezas que se integram no patrimônio, em
face das ações humanas . E adverte o autor que, a
Contabilidade
não se confunde com as
doutrinas da organização e de gestão, mesmo t
endo como campo em comum as entidades e as
relações que as ligam entre si.
D
efine Kroetz (2000, p.
21) que:
[...]
a
Contabilidade
é uma Ciência Social que estuda a riqueza patrimonial
individualizada, sob os aspectos quantitativos e qualitativos, tendo como objetivos a
geração de informação e a explicação dos fenômenos patrimoniais, possibilitando o
controle, a análise, a avaliação, o planejamento e a tomada de decisão, no enfoque
passado/presente/futuro. Tudo isso servindo aos mais diversos usuários, para
que
eles possam, por meio de seus atos, buscar a prosperidade da entidade e da
sociedade.
A Contabilidade, na sua função de fornecer informações ao processo decisório das
organizações, adapta-
se
às inovações tecnológicas e torna-se mais flexível para atender as
mudanças ambientais destas organizações. Neste sentido, Iudícibus (1987, p.
15) relata que:
A
Contabilidade
gerencial pode ser caracterizada, superficialmente como um
enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos Contábeis já
conhecido
s e tratados na
Contabilidade
financeira, na
Contabilidade
de custos, na
análise financeira e de balanços, etc., colocados na perspectiva diferente, num grau
de detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação e classificação
diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo
decisório.
Nesta perspectiva e considerando os diferentes interesses dos usuários da informação
contábil, autores como Padoveze (2000),
Horngren
et al (2000), Atkinson et al (2000) dentre
outros, apresentaram quadros distinguindo a
Contabilidade
financeira e a gerencial, quanto
aos seus objetivos, demonstrativos, valores, bases de mensuração, restrições, teorias e
técn
icas. E conforme Atkinson et al (2000, p. 3), a informação contábil financeira foi
amplia
ndo
-se para incluir informações operacionais ou físicas, tais como qualidade e tempo
de processamento, tanto quanto informações mais subjetivas como mensurar o nível de
satisfação dos clientes, capacitação dos funcionários e dese
mpenho de produtos e servi
ços .
72
Assim,
a
Contabilidade com fins gerenciais utiliza-se de sistemas de informações para
analisar e projetar situações em função dos resultados planejados e de tomada de decisão. Para
tanto, confor
me Gonçalves e Ott (2003, p.
17):
A
Contabilidade
não pode ser um fim em si mesma, mas através da divulgação por
meio das demonstrações contábeis e outros relatórios, em apoio às administrações
das entidades, deve dar a conhecer o atual estágio de determinado empreendimento,
tanto em termos patrimoniais e financeiros, como de lucratividade e aplicação de
recursos. Deve ainda permitir ao usuário da informação, a partir de uma adequada
evidenciação, conhecer o passado, o presente e ao mesmo tempo propiciar a este
inferir sobre as possibilidades futuras, deixando-o assim, em condições de tomar a
decisão de investir ou não neste empreendimento.
Outra característica da
Contabilidade
e da sua dimensão gerencial refere-se a sua
condição multidisciplinar. A este respeito, Herrmann Jr. (1996, p. 30) enfatiza que o saber
humano não se divide numa série de comportamentos estanques. As suas ramificações
entrelaçam
-se e se confundem e, nesta perspectiva, relata que a
Contabilidade
se relaciona
com as outras ciências, como a Economia, o Direito, a Administração, a Psicologia
,
a
Sociologia, a Matemát
ica, a Estatística e outras . Exemplifica o mesmo autor que a Economia
examina o mundo da riqueza em relação à sociedade como um todo; a Contabilidade estuda o
mesmo mundo em relação às organizações;
a
Contabilidade
tem por objeto o patrimônio e as
suas variações em face dos atos de gestão, enquanto o Direito contempla os mesmos
fenômenos do ponto de vista da harmonia social.
Mosimann e Fisch (1999, p.
102
-108) destacam que a P
sicologia
, ao estudar o
comportamento humano, contribui no enfoque da análise dos estímulos causados pelos
rel
atórios gerenciais aos gestores . Ainda, os mesmos autores mencionam a contribuição da
Sociologia, incluindo relações de autoridade e responsabilidade, centralização e
descentralização do processo decisório, na comunicação das informações numa visão
sistêmica da organização
;
citam a relação com as ciências matemáticas e estatísticas, as quais
fornecem instrumentos para o aperfeiçoamento da adoção em condições de risco e incerteza,
sistema de avaliação
de desempenho, valores numéricos par
a os eventos econômicos .
Por sua vez, Padoveze (2004) se refere à
Contabilidade
gerencial como disciplina
integradora, pois se utiliza da
Contabilidade
financeira, Administração financeira e
orçamentos, de análises de demonstrativos e relatórios, análises estatísticas,
Contabilidade
de
custos e fiscal, preço, análise de custos, conceitos de
A
dministração de pessoal e de produção,
gerenciamento da qualidade, análise de desempenho, dentre outras.
73
Cabe citar o
entendimento
de Guerreiro
et al
(2004, p.
10), ao afirmarem que o sistema
de
C
ontabilidade gerencial pode fazer parte do cotidiano no âmbito das organizações, pois:
A
Contabilidade
gerencial pode ser enfocada como um conjunto fortemente
estruturado de rotinas. Os orçamentos são elaborados, a
performance
monitorada e
relatórios produzidos de um modo regular e rotineiro através de regras e
procedimentos claramente especificados. A
Contabilidade
gerencial estabelece uma
estrutura fundamental para que os eventos econômicos sejam apresentados e
representados para os membros da organização. A performance organizacional é
reportada tanto internamente como externamente de acordo com regras e
convenções. Os eventos econômicos não falam por si mesmos; as atividades
organizacionai
s são vistas pelas pessoas de acordo com a lógica da mensuração
contábil.
Diante destas considerações, observa-se que a
Contabilidade
se faz presente no
cotidiano das pessoas e na gestão das organizações. A
Contabilidade
gerencial, ao integrar-
se
no processo de gestão das organizações, promove o enriquecimento das suas atribuições e
uma outra dimensão da Ciência Contábil pode ser visualizada, a controladoria.
2.4.3 A controladoria como uma dimensão da Ciência Contábil
O cotidiano da gestão organizacional
implica em um ambiente de mudanças contínuas,
que requerer sistemas de informações adequados à tomada de decisões.
A
controladoria se
distingue da
Contabilidade
financeira por estar orientada para o futuro e considerar as
mudanças ambientais compreendidas por uma visão sistêmica de relacionamentos. Nesta
ótica, a controladoria seria um enriquecimento das atribuições da
Contabilidade
gerencial, um
alargamento do campo de atuação. A controladoria não é uma nova ciência, mas uma
dimensão da Ciência Contábil
, e
que, semanticamente, pode ser denominada de
Contabilidade
de gestão, gerencial ou controladoria.
Padoveze (2004, p. 3-5) enfatiza que essa maior abrangência faz com que a
Contabilidade
seja melhor representada semanticamente pela denominação de controlado
ria,
pois a
Contabilidade
e a controladoria tem o mesmo campo de atuação e estudam os mesmos
fenômenos . Desta forma, este autor se contrapõe às definições de controladoria sugeridas por
Mosimann e Fisch (1999, p. 96) de que a controladoria seria uma ciência autônoma e não
poderia ser confundida com a
Contabilidade
, mas que usaria os instrumentos contábeis.
Para que não ocorram distorções sobre a temática abordada, Padoveze (2004, p.
9)
esclarece que a controladoria pode ser observada como o enfoque controlístico da escola
74
italiana e a
Contabilidade
gerencial como o enfoque informacional da escola americana, p
ois,
a escola italiana retrata a
Contabilidade
enquanto Ciência ligada ao controle econômico do
patrimônio e suas mutações, enquanto que a escola americana a trata como ferramenta
administrativa
no processo de identificação, mensuração e comunicação de informação
econômica permitindo análises e decisões. E argumenta o mesmo autor que:
[...] primeiro, não há razões teóricas ou científicas para a distinção entre
Contabilidade
e
Contabilidade
gerencial, pois, na sua essência, a
Contabilidade
é
gerenciamento e é sistema de informação. Segundo, o nome
Contabilidade
gerencial
é para a disciplina que apresenta todos os aspectos da
Contabilidade
dentro de um
si
stema de informação contábil e seu fundamento como ação administrativa, que,
funcionalmente, dentro da organização, é exercida nas empresas no mais das vezes
pelo nome de controladoria.
Cabe à controladoria implementar os instrumentos e teorias das Ciências Contábeis no
processo de gestão das organizações, de forma a contribuir à consecução efetiva da missão
organizacional em suas diversas dimensões, tais como econômica, financeira, social, política
e
cultural. Isto vem ao encontro de Padoveze (2004
,
p.
3)
ao salientar que:
A Ciência Contábil é a Ciência do controle em todos os aspectos temporais
passado, presente e futuro
e, como Ciência Social, exige a comunicação da
informação, no caso econômica, à controladoria cabe a responsabilidade de
implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da Ciência Contábil
dentro da empresa, nas suas mais diversas necessidades.
Alguns autores como Almeida et al (2001) e Mosimann e Fisch (1999) destacaram a
controladoria sob dois enfoques: como órgão administrativo com missão, funções e princípios
do
modelo de gestão, e como área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos,
princípios e métodos oriundos de outras ciências. Padoveze (2004, p. 3) entende que a
controladoria pode ser uma unidade administrativa responsável pela utilização de todo o
conjunto da C
iência
Contábil dentro da empresa . Contudo, o fato de não haver um setor
específico, não
impede
que a controladoria possa ser instrumentalizada pela organização.
Várias são as funções atribuídas à controladoria e aos profissionais que a
implementam. No entendimento de Nakagawa (1993, p. 13), os modernos conceitos de
controladoria indicam que o
controller
desempenha sua função de controle de maneira muito
especial, isto é, ao organizar e reportar dados relevantes exerce uma força ou influência que
induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da
empr
esa . A propósito, Mosimann e Fisch (1999, p. 132) assinalam que a controladoria
gerencia o processo de gestão, proporcionando o alinhamento entre os recursos
organizacionais e o cumprimento da missão
d
a organização.
75
Cabe citar o trabalho de Martin (2002, p. 13
-24), ao realçar as atribuições estratégicas
da controladoria, que no contexto competitivo faz com que
a
ge
stão organizacional esteja
focada para o futuro e
contemple
os fatores críticos ambientais e as mudanças estruturais dos
setores sobre a produção e sustentação do valor para os
stakeholders
.
O autor apresenta um
quadro de representação da realidade, a partir de cinco eixos de transformação da
Contabilidade
gerencial ou controladoria, o qual pode ser visualizado na figura 0
1
.
Perspectiva
do Valor
Perspectiva
Estratégica
Perspectiva
d
os
Processos
Perspectiva
d
os
Recursos
Quadro de
Controle do
D
esempenho
Pr
opostas
An
á
lises
Relatórios
Capacidade de
Diagnóstico
Externo
Capacidade de
Diagnóstico
Interno
CAPACIDADE DE
IDENTIFICAÇÃO E
MENSURAÇÃO COM
MÚLTIPLAS MÉTRICAS
Comunicação dos resultados
Figura
01
: Eixos de transformação da
Contabilidade
g
erencial
.
Fonte: Martin (2002, p.
13)
.
A c
ontribui
ção do modelo de Martin (2002, p. 7-
12)
deve
-
se
à integração do modelo
contábil
-financeiro aos fatores ambientais setoriais e sistêmicos, aos processos de trabalho e
aos recursos tangíveis e intangíveis mobilizados. Em decorrência disso, desencadeia a
expansão dos princípios contábeis, a flexibilização e adaptação das informações contábeis às
necessidades da gestão. A figura 01 aponta que no eixo do valor, a controladoria entende que
os recursos mobilizados e utilizados pelas organizações têm um objetivo maior: produzir
valor aos clientes/usuários e investidores/acionistas. Já o eixo estratégico busca visualizar e
modelar os resultados atuais e futuros a partir das forças ambientais, revelando que a
controladoria precisa ser contínua e intrinsecamente estratégica, sem deixar de ser um a
poio
operacional. Estes dois eixos, do valor e da estratégia, visam dar à controladoria a capacidade
76
de diagnóstico das condições externas. No caso específico das organizações sem fins
lucrativos, o eixo do valor pode ser adaptado para a efetividade
das aç
ões.
O eixo dos processos demonstra uma visão mais realista da forma como são
articulados os recursos na formação do valor e gerados os custos, enquanto que, no quarto
eixo, o dos recursos, a controladoria avalia quais recursos tangíveis e intangíveis empr
egados
pela organização efetivamente lhe conferem vantagem competitiva. Os eixos dos processos e
dos recursos buscam capacitar a controladoria a reconhecer os pontos-chave da produção
interna de valor e seu ajuste às condições ambientais externas.
O quinto eixo, o de mensuração e comunicação procura construir um quadro de
avaliação de desempenho, integrando os objetivos, metas e diagnósticos estratégicos dos
levantamentos e medidas financeiras e não-financeiras provenientes dos outros eixos. No
momento segu
inte,
busca
proceder a análise de desempenho, que poderá utilizar-se de
modelos como o balanced scorecard, com a projeção de cenários futuros. E por último,
procura
comunicar os resultados por meio de relatórios gerenciais, que possibilitem
aperfeiçoar o d
irecionamento estratégico, proporcionando a governança interna e externa.
A organização pode ser considerada um sistema aberto que realiza intercâmbios
internos e externos. As trocas efetuadas realizadas com o meio externo, por intermédio dos
clientes, fornecedores, governos, órgãos financeiros, acionistas e concorrentes, precisam ser
observadas como essenciais pela gestão, pois proporcionam a viabilidade e a continuidade da
organização. Nesta abordagem, observa-se na literatura que diversos autores
têm
se
preocupado com a identificação dos subsistemas que compõe o sistema organizacional, dentre
estes Arantes (1998), Mosimann e Fisch (1999), Oliveira (1998), Pereira (2001), Padoveze
(2004). Em síntese, verifica-se que os principais subsistemas são: institucional, tecnológico
(que contempla o subsistema organizacional, de gestão, informacional, de comunicação, físico
ou operacional) e humano comportamental (também denominado de sócio-
psico
-cultural ou
social).
É preciso, ainda, considerar que estes subsistemas estão intrínsecos à gestão de
marketing, custos, orçamentos, recursos humanos, finanças, gestão operacional (materiais,
prod
ução, distribuição e logística)
e outros.
Vale notar que o subsistema institucional resume a filosofia empresarial, que
contempla a missão, visão, propósitos, princípios. Auxilia a administração a compreender a
razão de ser do empreendimento de acordo com crenças, valores, convicções expectativas dos
empreendedores, definindo a identidade da organização. Já o subsistema organizacional diz
respeito ao modelo de estrutura organizacional, as funções, a estrutura organizacional, a
77
autoridade, as relações entre as funções e níveis da organização, o grau de delegação de poder
e atribuição de responsabilidade. Por sua vez, o subsistema de gestão refere-se ao processo de
planejamento, execução e controle, implicando em parâmetros de resultados e estilo gerencial.
Ainda, o subsistema informacional é o responsável pela alimentação do processo gerencial,
pois coleta e processa os dados, gerando i
nformações
a
os usuários.
O subsistema de comunicação é descrito por Arantes (1998, p. 260) como um
processo de interação humana que busca o entendimento comum nas relações entre os
indivíduos, fundamental para a sobrevivência, o crescimento e a continuidade da empresa .
Outrossim, o subsistema físico ou operacional constitui-se pelas operações, processos,
atividades, os métodos, as normas, os equipamentos, os materiais, o ambiente físico, as
instalações, o nível de automação, dentre outros. Por fim, o subsistema social ou humano-
comportamental ou sócio-
psico
-cultural é dirigido à motivação, à ativação e à integração das
pessoas e incluem as necessidades vitais, a cultura, a criatividade, a liderança,
a capacitação
.
Diante destas considerações e na concepção de que a organização precisa ser notada
como um sistema integrado, se pressupõe que a missão da controladoria seja promover um
alinhamento entre o sistema de informações contábeis e as necessidades do processo
decisório. Para tanto, pode-se recorrer às raízes da teoria contábil para fundamentá-
la.
Padoveze (2004, p. 6-7) destaca a visão de Glautier e Underdown sobre as teorias contábeis e
de controle, que as apresentaram como a teoria da decisão, a teoria da mensuração e a teoria
da informação, pois a informação contábil deveria atender a estas raízes teóricas.
Outra
postura, com enfoque
especificamente
econômico é adotada por Mossiman e Fisch (1999)
,
Wanderley
et al (2001, p.
1)
,
os quais, na concepção do modelo de gestão econômica
(
GECON
), desenvolvida pelo professor Catelli (2001), apresentam a integração do modelo de
gestão, modelo de decisão, modelo de mensuração do resultado e o modelo de informação.
Observam
-se algumas sobreposições entre os autores, entre elas que os sistemas de
informações e o processo de gestão constituem-se como os principais instrumentos da
controladoria, por isso, ambos autores serão utilizados nesta revisão conceitual.
Cabe aqui visualizar a figura 02 que apresenta o modelo de integração do sistema de
informação da controladoria e do processo de gestão, proposto por Padoveze e Benedicto
(2003, p. 4). Este aliado à teoria da decisão, à teoria da mensuração e à teoria da informação
poderá demonstrar que a informação contábil é intrínseca à gestão organizacional, além do
que, conforme os autores, os instrumentos de gestão são constituídos de modelos,
78
procedimentos, processos e sistemas de informações utilizados pela controladoria para
sustentar o processo decisório em todos os níveis hierárquicos.
Figura 1
Sistema de Informação
de Controladoria e o Processo de Gestão
Figura 0
2
: Integração do sistema de informações de controladoria e o processo de gestão.
Fonte: Padoveze e Benedicto (2003, p.
4).
Analisando as teorias contábeis, Padoveze (2004, p. 6) apresenta a Teoria da Decisão
como descritiva, pois representa um esforço para explicar como as decisões são efetuadas; e,
normativas, pois demonstram um esforço para ilustrar como as decisões deveriam ser
tomadas , e enfatiza que seu objetivo é solucionar problemas e manter o caráter preditivo, o
que requer modelos de gestão. Assim, a integração do sistema de informações
ao
processo
decisório constitui
-
se num dos principais propósitos do sistema de informações gerenciais.
O processo de gestão, também denominado de processo decisório, compreende as
fases do planejamento, execução e controle da organização, de suas áreas e atividades.
Segundo Padoveze e Benedicto (2003, p. 4), por processo entendem-se a sucessão de estados
de um sistema, que possibilita a transformação das entradas do sistema, nas saídas objetivas
pelo mesmo sistema. Mosimann e Fisch (1999, p.
114
-116) destacam que à controladoria
cabe a responsabilidade de fazer com que as áreas mantenham a interligação na busca dos
objetivos comuns, que são os resultados . Dessa forma, para que a controladoria atenda a sua
missão precisa exercer o controle sobre a organização como um todo sistêmico.
No processo de gestão, a fase inicial contempla o planejamento estratégico, o qual
orienta a organização para projetar os planos tático e operacional. Assinalam Almeida et al
(2001, p. 13), que o planejamento estratégico é uma técnica administrativa que procura
Planejam ento
Estratégico
Planejam ento
Estratégico
Pré-Planejam ento
Pré-Planejam ento
Planejam ento
Operacional
Planejam ento
Operacional
Program ação
Program ação
Execuç ão
Execução
C ontrole
Controle
Sistema de
Program ação
Operacional
Sistema de
Program ação
Operacional
Sistema de
Apoio
às
Operações
Sistema de
Apoio
às
Operações
Sistemas de
Custos
Sistemas de
Custos
Sistemas de
C ontabilidade por
R esponsabilidade
Sistema de
Informação de
Variáveis
Am bientais
Sistema de
Pré-Orçamento
Alternativas
Avaliadas e
Aprovadas
Sistema de
Orçam ento
Sim ulaç ão,
Avaliaç ão e
Execução das
Transações
Sistema de
C ontabilidade
Sistema de
Sim ulação
Projeções
Sistema de
Acom panhamento
do N egócio
R elatórios
Gerenciais
Processo de G estão
Processo de G estão
Sistem a de Inform ação Contábil
Sistem a de Inform ação de C ontroladoria
79
ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve
seguir (estratégias) . Quinn (
apud
Silva, 2002) menciona as diretrizes estratégicas da
controladoria, no processo de planejamento estratégico, como sendo: de projetar o cenário
básico para o mercado consumidor e fornecedor; identificar as oportunidades e ameaças
decorrentes do mercado consumidor e fornecedor e suas causas; identificar os pontos fortes e
fracos resultantes do esforço de aproveitamento das oportunidades e de evitar ameaças;
definir as diretrizes estratégicas, estabelecer políticas, estratégias e objetivos decorrentes da
alavancage
m de pontos fortes e da eliminação de pontos fracos.
No planejamento da organização são deliberadas as diretrizes estratégicas e as
políticas operacionais, que se transformam em planos e padrões de controle nos orçamentos.
O orçamento constitui-se num instrumento de gestão que possibilita o controle
organizacional, além do que, conforme Braga (1994), o sistema orçamentário traduz em
quantidades físicas e valores monetários todos os planos desenvolvidos pelas diferentes
unidades operacionais e administrativa
s, direcionando a organização para seus objetivos.
Na fase de execução, os recursos são consumidos e resultam nos produtos e serviços.
Nesta fase as ações planejadas e as emergentes acontecem, provocando ajustes e adequações
no planejamento e nos orçamentos. Por sua vez, na fase de controle, a organização procura
assegurar que as operações se realizem em consonância com os interesses dos diversos
stakeholders
da organização. Na perspectiva do controle operacional, Johnson e Kaplan
(1993, p. 198) ressaltam que controle de processos precisa se dar no nível da organização
onde o processo ocorre. Não pode existir apenas um sistema de controle de processos ou de
custos .
O c
ontrole de gestão pode ser entendido como a utilização da informação, para ajudar
e coordenar as decisões de planejamento e controle em uma organização e para orientar o
comportamento organizacional, de forma a melhorar as decisões coletivas.
Ao analisar a Teoria da Mensuração, Padoveze (2004, p. 7-9) entende que ela trabalha
com a avaliação dos dados, determina o que medir, que padrões utilizar e qual a dimensão da
unidade monetária de mensuração. Neste aspecto, a
Contabilidade
, juntamente com a
mensuração econômica por meio do sistema de informação contábil, é o único sistema de
informação
que consegue mostrar a empresa como um todo, pois é a única que atribui valor a
tudo. Essa qualificação é que permite o processo de gestão global de um empreendimento ,
pois toda organização exerce uma atividade econômica, que se caracteriza por eventos
ec
onômicos que modificam a sua estrutura patrimonial. Isto pressupõe que, inclusive,
80
empresas sem fins lucrativos exercem atividade econômica e a variação de seu patrimônio
está vinculada ao uso dos recursos nas suas atividades, que deve ser mensurado.
Wande
rley
et al (2001, p. 2) destacam
que
, a garantia da continuidade da organização
depende de seus resultados, no mínimo suficiente para assegurar a reposição de todos os
ativos consumidos no processo de realização de tais atividades . Na concepção do GECON,
o
lucro determina a medida de eficácia da organização
n
o modelo de
mensuração
.
O desempenho das organizações, no entanto, não é medido única e exclusivamente
pela lucratividade, o que pode ser observado nos estudos de Miranda e Silva (2002) e Kelm
(2003)
, ao apresentarem uma revisão dos modelos de medição de desempenho existentes na
literatura. Dos modelos apresentados por estes autores, cabe citar o modelo de Kaplan e
Norton (1997), conhecido como
Balanced Scorecard,
em que se verificam as perspectivas:
do
cliente,
da
inovação e aprendizado,
dos
processos internos e
a
financeira, e coloca no centro a
estratégia.
Neste sentido, os autores desenvolveram um novo sistema de mensuração de
desempenho que oferece uma visualização rápida e abrangente da empresa.
Inclui indicadores
financeiros, que mostram o resultado de ações do passado e os complementa com três
conjuntos de indicadores operacionais, relacionados com a satisfação dos clientes, com os
processos internos e com a capacidade da organização de aprender e melhorar as atividades
que impulsionam o desempenho financeiro futuro, pois os indicadores tradicionais de
desempenho financeiro funcionaram na era industrial, mas encontram dificuldade em atender
as necessidades informacionais que as organizações deman
dam no contexto atual.
A
terceira e
última teoria contábil mencionada por Padoveze (2004, p.
7)
,
é a Teoria da
Informação, a qual tem o propósito de possibilitar
à
organização alcançar seus objetivos pelo
uso eficiente de seus outros recursos escassos, pois o valor da informação é baseado na
redução da incerteza resultante dessa informação . Nesta
teoria,
vale notar a afirmação de
Bre
tas Pereira e Fonseca (1997, p.
225
-229) ao enunciarem que a qualidade da decisão está
intimamente condicionada à informação existente, por isso a informação afeta profundamente
a vida das pessoas
e,
complementam que [...] encontrar a informação necessária em tempo
hábil é um fator de extrema relevância ao processo decisório .
A informação gerada pela
Contabilidade
gerencial tem a finalidade de sustentar o
processo decisório nas suas atividades de planejamento, execução e controle. Neste enfoque,
Atkinson
et al (2000, p. 45) enumeram as funções da informação gerencial contábil como
sendo o controle operacional, o custeio do produto e do cliente, o controle administrativo e o
81
controle estratégico que
informa
sobre o desempenho financeiro e competitivo, condições de
mercado, preferência dos clientes, inovações tecnológicas.
A este respeito, Wanderley et al (2001, p. 4) identificam as características das
informações que devem compor o modelo de informação na concepção do GECON como
sendo: adequação à decisão, valor econômico, relatividade, exceção, entendimento,
motivação, consistência e integração, uniformidade de critérios, indicar causas,
volume,
seletividade, generalidade, flexibilidade e tempo de resposta.
Segundo Oliveira (1998, p. 39), sistemas de informações gerenciais é o processo de
transformação de dados em informações que são utilizados na estrutura decisória da empres
a,
bem como proporcionam a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados .
Isto vem ao encontro de Bretas Pereira e Fonseca (1997, p. 241), ao argumentarem que os
sistemas de informações são mecanismos de apoio à gestão, desenvolvidos com base na
tecnologia da informação e com o suporte da informática para atuar como condutores das
informações que visam facilitar, agilizar e otimizar o processo decisório nas organizações .
A propósito, Martin (2002, p. 24) ressalta que o ponto vital da comunicação da
controladoria é a confecção de relatórios de desempenho para a governança empresarial .
Desta forma, a informação contida nestes relatórios deveria ter elementos que permitissem
avaliar, de um lado, os objetivos e metas da organização e, de outro, as estratégias e a própria
ação dos profissionais que as formulam e as implantaram.
Nakagawa (1993) afirma que os profissionais da controladoria conhecidos como
controller
s, integram-se ao planejamento, implementação e manutenção dos sistemas de
informação, operacionalizando o conceito de que a
Contabilidade
é suportada pelas teorias da
decisão, mensuração e informação.
Do pressuposto de que a organização é influenciada pelo ambiente e o influencia, é
preciso analisá-la pela visão sistêmica, como observa Senge (1998). Contribui Delorenzo
Neto (1979, p. 255), destacando que a moderna teoria dos sistemas interessa à compreensão
das sociedades complexas, [...] sua análise adquire grandes proporções, uma organização
passa a existir quando os processos explícitos são estabelecidos para coordenar as atividades
de um grupo para atingir objetivos determinados .
A partir
destas considerações, destaca-se a necessidade de integração entre os sistemas
de informações da controladoria aos processos de gestão, como sendo uma alternativa para
82
que os problemas cotidianos, os conflitos organizacionais, bem como as influências
ambientais
,
possam ser mediados pela
Contabilidade
.
2
.4.4 Os desafios contemporâneos da controladoria
Diante dos desafios atuais, a controla
doria
,
por meio dos sistemas de informações e do
processo de gestão, poderá pos
sibilita
r a efetividade da cidadania organizacional, ou seja, a
transparência das ações, o comportamento ético e a responsabilidade social poderão ser
suportados e instrumentali
zados por mecanismos e demonstrativos oriundos da controladoria.
P
ressupõe
-se a racionalidade instrumental da controladoria como um dos
elemento
s
estruturante
s da racionalidade substantiva da cidadania organizacional. A controladoria, não
necessariamente,
precisa ser observada apenas pela ótica econômica; sua atuação na
organização pode ser muito mais abrangente
, d
e tal forma que a controladoria reforçaria o seu
papel na construção de empresas mais equilibradas social e economicamente.
É oportuno mencionar a posição de Fileu e Palanca (2000, p. 100) em seu artigo sobre
o desenvolvimento científico da
Contabilidade
de gestão, ao relatarem que:
[...] assiste-se a um fenômeno de fortalecimento da tese de uma corrente doutrinária
que defende os progressos científicos decorrentes da ampliação do âmbito contábil,
que passa da dimensão puramente econômica à dimensão social, na medida em que
enriquece de forma considerável a análise, amplia o campo de aplicação dos
resultados obtidos e facilita alcançar mais satisfatoriamente os objetivos: atender às
demandas de informação nas diferentes unidades sociais.
A controladoria pode abranger mais do que simplesmente a dimensão econômica das
organizações, as quais são constituídas a partir da relação de pessoas
,
a gestão dos processos,
clientes e estratégias, promovendo o alinhamento organizacional proposto
por
Labovitz e
Rosansky (1997).
Neste enfoque, a controladoria
,
ao construir uma base institucional para que
sua relevância seja legitimada, pode tornar-se um elemento estruturante de outras dimensões,
como a dimensão social e a institucionalização da cidadania no âmago da cultura
organizacional. Essa institucionalização ocorre por meio de um processo de formação de
hábitos, práticas e rotinas no ambiente organizacional, que ao longo do tempo são aceitas
pelas pessoas, tornando-se legítimas. Nesta linha de pens
amento,
Guerreiro
et al (2004, p.
10)
sublinham que a controladoria pode:
83
[...]
prover uma base institucional para a tomada de decisões e estruturar a formação
de crenças e expectativas. A questão é o entendimento de como as práticas da
Contabilidade
gerencial proporcionam coerência social, bem como significado ao
comportamento organizacional, permitindo aos indivíduos e grupos dentro da
organização dar significado às suas atividades do dia-a-dia. Quando as práticas
contábeis se tornam rotinas institucionalizadas, seus papéis no processo
organizacional e na tomada de decisões são totalmente aceitos pelos membros da
organização.
Nesta
concepção,
é papel da
controladoria
fornecer informações para que a tomada de
decisões e o processo de gestão equacionem as conseqüências das suas ações, o direito dos
outros, os deveres da organização no todo sistêmico em que ela atua. Isto vem ao encontro da
argumentação de Srour (2000, p. 263), de que a responsabilidade social refere-se à tomada de
decisão orientada eticamente, relacionada ao bem-estar da sociedade, de forma a respeitar os
interesses da população, preservar o meio ambiente e satisfazer às exigências legais.
A
controlador
ia fornece demonstrativos, como o Balanço Social e os relatórios da
Contabilidade
social e ambiental, para a formação de uma imagem institucional positiva, que
transmita a substância dos princípios organizacionais, contribuindo de forma efetiva ao
desenvol
vimento da cidadania organizacional. Então, para as organizações que deixam
transparecer seu lado social, as ações precisam ser orientadas em busca de uma identidade
própria, isso fortalece a integração coerente entre a teoria e a prática, o que está presente no
discurso e no campo prático da ação , como rela
tam Duarte e Dias (
1986, p.
13).
A tensão entre a ética e as realidades dos lucros das empresas, é mencionada por
Solomon (2002), ao discutir o conflito organizacional entre a
meta
a ser alcançada no
m
ercado
e o
desejo de maximizar o
bem
-
estar dos consumidores
mediante
produtos e serviços
seguros e eficientes. Reforça Engel et al (2000, p. 612) que é hora de a balança voltar a
pender uma vez mais para a responsabilidade moral e ética .
Para isto, é preciso considerar que a controladoria existe dentro de um sistema maior
que é a organização, na qual coexistem pessoas com diferentes visões que formam uma
cultura organizacional única e de difícil replicação. Neste enfoque, Katz e Kahn (1974)
retratam as organizações como sistemas planejados, mantidas por laços psicológicos e
basiladas em atitudes, percepções, crenças, motivações, hábitos e expectativas próprias dos
indivíduos. Afirmam os mesmos autores, que o clima ou cultura do sistema refletem tabus,
cost
umes, normas e valores, as crenças coletivas e os padrões de sentimento do grupo. Esta
cultura se reflete na gestão da organização, na sua imagem e nos relacionamentos da mesma.
84
O
modelo de integração entre o sistema de informação de controladoria e o proc
esso
de gestão proposto por Padoveze e Benedicto (2003, p.
4
-
17),
indicam que os instrumentos de
gestão utilizados pela controladoria deveriam ser coerentes com a cultura organizacional e ao
modelo de gestão adotado pela entidade. Afirmam os mesmos autores que a cultura, e
conseqüentemente, missão da controladoria, é um prolongamento completamente alinhado
com a cultura e missão da empresa. Cabe também à controladoria o papel de mantenedora,
educadora e disseminadora da cultura da empresa junto aos demais
gestores da entidade .
Atkinson
et al (2000, p.
56
-58), assinalam que, especificamente nas empresas de
serviços e sem fins lucrativos, o orçamento tem um papel fundamental que seria: executar as
funções de planejamento, coordenação e formalização de responsabilidades, inter-
relações,
comunicação dos planos esperados. Sendo assim, no contexto da universidade sem fins
lucrativos, a controladoria precisa suprir o planejamento, a execução e o controle do
orçamento com informações gerenciais que proporcionem o equilíbrio orçamentário, o
alcance das metas propostas e o cumprimento da missão destas organizações, as quais
precisam obter superávit para reinvestir as sobras e promover o desenvolvimento.
Nesta ótica,
Guerreiro
et al (2004, p
.
11) argumentam que o processo de
institucionalização
da controladoria não é trivial e não pode ser enfocado apenas na
dimensão técnica . Segundo Ashley (2002, p. 28) o conceito de responsabilidade social
corporativa requer, como premissa para sua aplicabilidade não reduzida à ra
cionalidade
instrumental, um novo conceito de empresa e, assim, um novo modelo mental das relações
sociais, econômicas e políticas.
Estas considerações pressupõem
que a controladoria não pode ser apenas instrumental,
precisa considerar a substantividade da cidadania para modelar uma nova concepção de
organização.
Em vista disto, a organização precisa assumir uma postura proativa e
comprometer
-se em implementar soluções para os problemas sociais, por meio de seus
processos de gestão. Faz parte das caracterí
sticas das empresas cidadãs promover um conjunto
de valores que podem formam a própria cultura interna e funciona como referência de ação
para a gestão
, como observa Martinelli (199
7).
Cabe relatar ainda, que a pesquisa em
Contabilidade
gerencial ou contr
oladoria,
conf
orme Guerreiro
et al
(2004, p.
13) tem um enorme potencial de crescimento, tendo como
base o entendimento de como as práticas gerenciais realmente ocorrem e de como elas se
relacionam com a estrutura da firma . Isto demonstra que a controladoria tem muitas
85
dimensões a serem pesquisadas, sob diferentes enfoques e correlacionada a diversas
temáticas
, no caso específico desta pesquisa, como elemento estruturante da cidadania
organizacional, no contexto de uma organização prestadora de serviços, sem fins lucrativos
:
u
ma universidade autogerida.
Após
descrever
os quatro tópicos basilares da fundamentação conceitual e os
respectivos teóricos, o próximo capítulo apresentará os métodos da pesquisa a serem
utilizados para atender aos objetivos propost
os neste
estudo
.
86
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Os conflitos e controvérsias sempre permearam o campo científico, no qual uns
percebem a uniformidade e outros a diversidade. Assim, a Ciência pode ser compreendida
como aquele conhecimento decorrente da tentativa de entender e explicar a natureza de forma
analítica e sistemática (MOTA, 2003). Corrobora Demo (1995), identificando que o
conhecimento científico atende a critérios internos como coerência, consistência,
originalidade e objetivação, além dos critérios externos que permitem a legitimação, como a
comparação crítica, a divulgação e o reconhecimento.
O conhecimento científico resulta da observação da realidade, com suas
especificidades e em coerência com os requisitos do método científico. Entende-se por
método, o roteiro do pensamento e a prática utilizada para abordar a realidade, como
articuladora entre conteúdos, pensamentos e existência (G
IL
, 1999). O método científico
consiste no conjunto de concepções sobre a natureza, o homem e o próprio conh
ecimento, que
amparam um conjunto de regras e de procedimentos prescritos para se construir conhecimento
científico. Abrange as teorias da abordagem, as técnicas que tornam possível a construção da
realidade e a criatividade do investigador. As técnicas formalizam a pesquisa, enquanto que a
criatividade, a quebra de paradigmas (KUHN, 2000) enobrece as ciências.
A presente pesquisa caracteriza-se tipicamente como um estudo na área das Ciências
Sociais por possuir em sua composição pessoas que se comprometem e tornam-se partes do
objeto e sujeitos do processo. Nas Ciências Sociais, segundo Minayo (2002), existe uma
identidade entre sujeito e objeto, em que transitam interesses, percepções e visões
historicamente construídas, além do que, a provisoriedade, o dinamismo e a especificidade
são características fundamentais de qualquer questão social. Conforme Santos (1989), todo
conhecimento é contextual e, o conhecimento científico é duplamente contextualizado pela
comunidade científica e pela sociedade em geral. O mesmo autor enfatiza que o objeto das
Ciências Sociais são seres humanos, que interpretam o mundo que os rodeia para melhor
agirem nele e sobre ele.
87
Permeando estas considerações deve-se lembrar que esta investigação nasce de um
problema com uma questão
, de algo real e demanda a concepção de novos referenciais. Então,
não importa somente o tema, mas também a experiência de trabalho que a pesquisa comporta
(ECO, 1977). Por conseguinte, num contexto organizacional dinâmico faz-se necessário levar
em consideração a subjetividade do conceito da cidadania, na construção de qualquer modelo
conceitual, bem como a complexidade da autogestão e a racionalidade instrumental da
controladoria.
Este capítulo apresenta o
design
da pesquisa conforme a estrutura sugerida por Burrel
e Morgan (1979), Beuren (2004), Gil (1999), Lakatos e Marconi (1996), Minayo (2002),
Mota (2003) e Triviños (1987), delineando a classificação, método e técnica de pesquisa.
Inicialmente estabelece-se o estudo sob a perspectiva filosófica humanista configurada por
Hughes (1980), caracterizada como pesquisa qualitativa na área das Ciências Sociais. A
seguir, em decorrência deste posicionamento, justifica-se a orientação filosófica e serão
demonstrados e explicitados os métodos e instrumentos de pesquisa. Na seqüência, apresenta
o desenho da pesquisa, no qual as questões de estudo são relacionadas com a universidade
comunitária autogerida. No final deste capítulo é detalhada a lógica de análise dos dados,
levando em consideração a problematização e
os objetivos do estudo.
3.1 Orientação filosófica e classificação da pesquisa
Desde que o homem teve consciência do mundo exterior e
passou
a interrogar-se a
respeito dos fatos da natureza, procurou caminhos que pudessem conduzi-lo ao seu objetivo.
Surgi
u assim a necessidade do método, o qual pode ser entendido como o caminho que se
percorre na busca do conhecimento. Nesta perspectiva, o presente tópico evidencia a
orientação filosófica e os aspectos metodológicos da pesquisa.
3.1.1 Orientação filosófica
da pesquisa
A orientação filosófica reflete uma concepção da realidade presente na mente e na
postura teórica
do
pesquisador e
na
natureza do fenômeno (MINAYO, 2002). Esta pesquisa,
quanto aos seus pressupostos ontológicos, ou seja, a forma como a realid
ade é percebida, faz a
88
opção pela abordagem humanista segundo Hughes (1980), pois considera que a essência da
interação social da autogestão e da cidadania organizacional está nos significados individuais
dos agentes. E
ntende
-
se
que o estudo da organização autogestionada envolve aspectos
relacionados às pessoas, à gestão e às informações que a condicionam, na qual a realidade
pode ser o resultado de um processo cognitivo dos indivíduos instrumentalizado pela
controladoria, constituindo relevância na interpr
etação da cidadania organizacional.
Na concepção de
Burrel
e Morgan (1979), os pressupostos epistemológicos desta
pesquisa enquadram-se numa perspectiva subjetiva e de conflito, configurado pelo p
aradigma
do neo-
humanismo
. Nele, o mundo social da universidade comunitária autogerida é um local
de intercâmbio e atividades baseadas na comunicação de informações e desencadeadora de
conflitos. Contempla duas esferas da existência humana: uma ligada aos aspectos naturais e
de subsistência do indivíduo e outra lig
ada aos relacionamentos interpessoais.
De natureza subjetiva, este tipo de pesquisa faz afirmações a respeito daquilo que
existe. Predomina o n
ominalismo
nas relações operadas pela linguagem, o interesse no
conhecimento relativo à compreensão mútua e a emancipação, a mudança do status quo
,
e
m
que o contexto autogerido, pretensamente, é pautado pelo agir comunicativo. Reflete a
concepção humanista ou a
ntipositivista
quando ligado ao conhecimento para compreensão
mútua e emancipação, pois não busca respostas prontas e inquestionáveis, mas sentidos e
significados, social e culturalmente construídos. Existiu a possibilidade de interação da
pesquisadora com o que foi pesquisado, desencadeando afirmações de como o conhecimento
é apreendido.
3.1.2 Classificação s
egundo
a
natureza da pesquisa
Do ponto de vista de sua natureza, segundo Silva e Menezes (2000) e Gil (1999) a
pesquisa é aplicada, pois objetivou gerar conhecimentos para aplicação prática dirigida à
solução de problemas específicos na gestão universitária, tais como aqueles envolvendo a
dinâmica de decisão, participação e responsabilização. Envolve verdades e interesses locais e
tem possibilidades de aplicação nas
Ciências S
ociais.
89
3.1.3 Classificação segundo a
abordagem do problema da pesquisa
A proposta de estudo caracteriza-se em sua essência como uma pesquisa social
qualitativa do tipo fenomenológica, conforme Gil (1999), Beuren (2004), Minayo (2002) e
Triviños (1987). A idéia fundamental da fenomenologia é a noção de intencionalidade, pois o
mundo
surge intencionalmente à consciência do pesquisador, reconhece
ndo
o princípio
de
que
não existe objeto sem sujeito
, sendo
a realidade construída socialmente e o mundo criado pela
consciência dos agentes sociais. Assim, a análise das percepções dos agentes
sociais dentro de
uma realidade imediata, busca o significado e os pressupostos dos fenômenos como a
autogestão e a cidadania organizacional no contexto da universidade autogerida.
Segue basicamente o enfoque interpretativo, pois considera que o comportamento e as
percepções dos agentes sociais da universidade autogerida tem um significado a ser revelado
(TRIVIÑOS,
1987), c
onfigurando
-se como pesquisa qualitativa, pois não emprega
instrumentos estatísticos como base do processo de análise do problema. Dessa perspectiva
decorrem três características essenciais deste estudo: a necessidade da visão sistêmica dos
fenômenos; uma abordagem dedutiva para a análise dos resultados das entrevistas e a
característica naturalística de não interferir na realidade dos agentes pesquisados, aspectos
estes que mantêm uma coerência com o paradigma humanista de Hughes (1980) e do Neo-
humanismo de Burrel e Morgan (1979). Acredita-se que o entendimento dos inter-
relacionamentos entre os atores sociais no contexto da universidade autogerida propicia a
conexão entre a instrumentalidade da controladoria e a subjetividade da cidadania
organizacional. Cabe destacar, ainda, o ambiente de complexidade e especificidades do
processo de autogestão da universidade comunitária. A partir da observação dos fenômenos
genéricos buscou-
se
uma visão mais específica dos fenômenos (CHEROBIM et al, 2003;
WEBER, 1994)
, tendo presente os objetivos desta pesquisa.
3.1.4 Classificação segundo os objetivos da pesquisa
No que diz respeito à formulação das inferências, é recomendável compreender os
conceitos de observação direta, estar presente no local e estar capacitado para entender o que
está acontecendo, pois têm rendido resultados mais úteis e efetivos, além do que, as
informações em profundidade são mais relevantes que as informações superficiais
90
(MINTZBERG, 1983). Assim, do ponto de vista de seus objetivos, conforme Gil (1999),
Silva e Menezes (2000) e Triviños (1987)
, a pesquisa é exploratória e descritiva.
A pesquisa exploratória proporciona maior familiaridade com o problema para torná-
lo explícito, bem como amplia a experiência da pesquisadora em torno do problema estudado
,
desenvolve
ndo, então, uma outra abordagem para a temática da controladoria e
correlacion
ando
-a
à cidadania em uma organizaç
ão universitária autogerida.
A pesquisa é de caráter descritivo, pois desenha as características da organização, o
modelo de gestão e a cidadania organizacional, estabelecendo relações com a controladoria.
As descrições são resultado de uma visão subjetiva, tendo como base a percepção dos
fenômenos no contexto da universidade e
,
desta forma,
propicia a descrição das características
do modelo de gestão da Unijuí e a estrutura da controladoria, além de identificar as dimensões
da cidadania organizacional no seu contexto interno. Assim, sistematiza o modelo de
interação da controladoria, a cidadania organizacional e a autogestão, com base em modelos
já existentes na literatura.
3.2 Desenho e operacionalização da pesquisa
Segundo Eco (1977), um estudo científico precisa atender a alguns requisitos, como
definir um objeto e estabelecer ou obedecer
a
certas regras pré-existentes ou delineadas, d
e
forma que forneça elementos para a verificação e a contestação das premissas apresentadas,
delimitando com precisão o âmbito geográfico e cronológico do estudo, mediante a
consistência da amostra.
A coerência entre os objetivos da pesquisa e os métodos utilizados, e estes, pela
congruência entre os aspectos ontológicos e epistemológicos com as técnicas de coleta e
análise dos dados, é que dão consistência aos resultados do trabalho de pesquisa (TRIVIÑOS,
1987).
Neste sentido, apresenta-se o desenho da pesquisa na figura 03, para obter maior
clareza no detalhamento da operacionalização do estudo, identificando
desta
. Por c
onseguinte,
serão descritas as técnicas e etapas da pesquisa.
91
DESENHO DA PESQUISA
.
.
Revisão
bibliográfica
Fundamentos Conceituais:
-
organização universitária
-
modelo de gestão
participada
-
cidadania organizacional
-
controladoria
Analisar a controladoria como um dos
elementos
sustentadores da cidadania organizacional em uma
universidade
autogerida, na perspectiva de seus
ato
res, o caso específico da Unijuí.
Análise e
interpretação dos
dados
Sistematização do modelo de interação da
controladoria e a cidadania organizacional
Caracterizar o modelo de
gestão da Unijuí e a estrutura
da controladoria na mesma
Id
entificar as dimensões da
c
idadania
o
rganizacional e da
responsabilidade social no
contexto interno da organização
Universo:
UNIJUÍ
1ª
etapa
Pesquisa
bibliográfica
2
ª
etapa
Pesquisa
documental
A
M
O
S
T
R
A
3
ª
etapa
Lev
antamento:
entrevistas e
observação
4
ª
etapa
Análise de conteúdo
5
ª
etapa
Dissertação do Mestrado
Estudo
de caso
Definição do objetivo principal
Figura 03: Desenho da operacionalização da pesquisa.
Do ponto de vista dos métodos de procedimentos técnicos, segundo Gil (1999), é uma
pesqu
isa bibliográfica e documental que
envolveu levanta
mento de dados e um estudo de caso
singular.
Com base nesses procedimentos desenvolveu a técnica de triangulação de dados
(TRIVIÑOS, 1987), por entender que é preciso ter uma visão sistêmica abrangente dos
fenômenos sociais, considerar suas raízes históricas, seus significados e as influências do
macroambiente na análise organizacional, para então, compreender o foco de estudo.
92
Para o desenvolvimento destes procedimentos foram observadas cinco etapas de
trabalho. Na primeira etapa realizou-se a pesquisa bibliográfica caracterizada por dados de
fonte secundária, conforme Lakatos e Marconi
(1991), revisando os conceitos da temática.
Na segunda etapa foi executada a pesquisa documental de fonte primária, pois sua
elaboração procede de material que não recebeu tratamento analítico, objetivando caracterizar
o modelo de gestão da Unijuí e a sua estrutura da controladoria.
Na terceira etapa realizou-se o levantamento de dados da amostra, por meio de
entrevistas e questionários semi-estruturados e de observação simples. Este procedimento
utilizou a interrogação direta de pessoas (MINTZBERG, 1983), cujo comportamento se
desejava conhecer no intuito de identificar as dimensões da cidadania organizacional no
contexto interno da organização.
A quarta etapa constituiu-se do tratamento dos dados por meio da análise de conteúdo
para posterior interpretação, conforme Beuren (2004), Triviños (1987) e Minayo (2002). A
tipologia da pesquisa consiste em um estudo de caso, portanto exigiu flexibilidade na análise e
interpretação
dos dados coletados.
Finalmente, a quinta etapa abordou estudo de caso singular (YIN, 2001) em uma
universidade comunitária autogerida, na pretensão de sistematizar o modelo de interação da
controladoria e da cidadania organizacional, a partir de modelos já existentes na literatura.
Esta etapa é descrita no item
3.5 que aborda o plano de análise e interpretação dos dados.
Depois de descritas as técnicas e etapas da pesquisa, há que se identificar o universo,
delimitar a amostra, apresentar os
instrumentos
de coleta de dados e a proposição de análise e
interpretação dos dados utilizados n
est
a pesquisa.
3.3 Especificação da amostra
3.3.1 População
A população deste estudo é constituída pelo total de colaboradores, agentes da
comunidade e
professores da
Un
iversidade Regional do Noroeste do Estado do R
io Grande do
Sul
(
UNIJUÍ
), com sede no município de Ijuí (RS), caracterizada como uma instituição
93
comunitária autogerida, sem fins lucrativos, de direito privado e de caráter público não-
estatal, mantida pela Fundação de Integração, Desenvolvimento e Educação do Noroeste do
Estado
(FIDENE)
.
A
Unijuí tem sua origem na Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras de Ijuí (FAFI),
instalada em 1957 por iniciativa da Sociedade Literária São Boa Ventura, vinculada à Ord
em
dos Frades Menores Capuchinhos. No ano de 1969, constitui
-
se a FIDENE, a partir da doação
do patrimônio inicial, caracterizando-se como uma fundação de caráter regional e leiga, e que
hoje é a mantenedora da Unijuí. Em 1985, foi reconhecida pelo Ministério da Educação,
assumindo o caráter de universidade regional (BRUM, 1998).
O ano de 1993 é marcado pelo reconhecimento oficial de sua característica de
universidade regional
multicampi
, por decisão unânime do Conselho Federal de Educação.
Por este ato foram incorporados à Unijuí os cursos superiores da Faculdade de Filosofia,
Ciências e Letras Dom Bosco e da Faculdade Salesiana de Educação Física, de Santa Rosa
,
bem como a criação dos
Campi
Universitários em Ijuí, Santa Rosa, Panambi e Três Passos.
Em 199
4, inaugura o Núcleo Universitário em Santo Augusto; em 1999, na cidade de Tenente
Portela e no ano de 2004, em Campina das Missões. Com esta estrutura atende
prioritariamente aos 61 municípios das regiões Noroeste Colonial e Fronteira Noroeste do R
io
Gran
de do Sul
.
Cabe citar que a FIDENE agrega como Instituições Mantidas a
Unijuí
, a Escola de
Educação Básica Francisco de Assis (EFA), o Museu Antropológico Diretor Pestana
(MADP)
, o Instituo de Políticas Públicas (IPD), a Rádio Televisão Educativa Unijuí (R
TVE)
.
Assim, a Fidene é uma instituição comunitária regional, de caráter científico-
técnico
-
educativo
-
cultural, sendo pessoa jurídica de direito privado, sem fins lucrativos. Por seus fins,
objetivos e caráter filantrópico, caracteriza
-
se como instituição
pública não estatal.
Em janeiro d
e 2005, a população
da FIDENE
estava constituída por:
- alunos: 404 no ensino básico, 280 no ensino profissionalizante, 11.584 alunos na
graduação regime regular, 1.292 na graduação regime especial, 466 na pós-
graduação
La
to
Sensu
e
176 na pós
-
graduação
Stricto Sensu
;
- docentes do E
nsino
Superior: 93 doutores, 24 doutorandos, 316 mestres, 6
mestrandos, 136 especialistas, 03 graduados
. N
o
E
nsino
F
undamental e
M
édio: 77 docentes;
-
quadro técnico administrativo: 764 colabor
adores;
94
-
cursos: 33 de graduação, 22 de especialização e três mestrados.
Deste universo foi extraída a amostra para aplicação das entrevistas semi-
estruturadas
e dos questionários, contemplando os doze departamentos e as treze unidades administrativas,
e
stas últimas distribuídas em sete coordenadorias.
3.3.2 Amostra
Na pesquisa qualitativa a definição da amostragem não se baseia em critérios
numéricos para validar sua representatividade, no entanto precisa abranger os agentes sociais
que têm uma conexão mais significativa com o problema a ser pesquisado (MINAYO, 2002).
Neste sentido, os integrantes da amostra foram determinados de modo não probabilístico e de
forma intencional, em função da acessibilidade e conveniência. A amostra é composta por:
60% por pessoal do quadro docente e 40% por pessoal do quadro técnico administrativo da
Unijuí.
Esta pesquisa tem como ponto de partida os estudos de doutoramento de Kelm (2003)
e utiliza alguns critérios da amostra já validados por sua tese, para escolher o pessoal do
quadro docente:
a)
cada profissional integrante da pesquisa deverá ter assumido em sua atividade, no
mínimo uma vez, algum cargo de decisão na instituição ou estar em cargo de
decisão no momento da pesquisa;
b)
dedicar
-
se à atividade de docência na insti
tuição;
c)
ter no mínimo o título de especialista;
d)
ter mais de cinco anos de vínculo com a universidade.
Os integrantes da amostra que integram o quadro técnico-administrativo obedeceram
aos seguintes critérios:
a)
ter no mínimo três anos de vínculo com a univer
sidade;
b)
estar no cargo de chefia no núcleo no mínimo a um ano;
Para assegurar uma maior conformidade e representatividade das opiniões coletadas na
pesquisa, no que concerne ao total da amostra, um número de quarenta (40) pessoas
constituíram a amostragem. O perfil da amostra no que se refere à titulação dos atores
entrevistados nas três temáticas pesquisadas pode ser visualizado no gráfico 01.
95
Perfil da amostra quanto à titulação
16,5%
4,3%
16,5%
37,5%
52,2%
67,0%
62,5%
43,5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Autogestão
Cidadania
Controladoria
temas
amostra
graduados
especialistas
mestres
doutores
Gráfico 01: Composição da amostra quanto à titulação dos entrevistados.
O perfil da amostra apresentado no quadro 03 demonstra a observância de uma
composição que contemplou todas
as
áreas do conhecimento nos três temas pesquisados.
Áreas do conhecimento/ tema
autogestão
controladoria
cidadania
Ciências Sociais Aplicadas
25,0%
25,0%
21
,7%
Ciências Humanas
12,5%
12,5%
8,7%
Ciências Sociais
12,5%
12,5%
30,4%
Ciências da Saúde
12,5%
12,5%
8,7%
Ciências Exatas
25,0%
25,0%
13,0%
Ciências Biológicas e Agrárias
12,5%
12,5%
17,4%
100%
100%
100%
Quadro 03: Perfil da amostra da pesquisa
quanto às áreas do conhecimento.
O perfil da amostra quanto ao tempo de instituição pode ser visualizado no gráfico 02,
sendo que o mesmo obedeceu aos critérios pré
-
estabelecidos para o corpo docente e ao quadro
técnico
-
administrativo citados neste tópico
.
Gráfico 02: Perfil da amostra quanto ao tempo de atuação na instituição.
Perfil da amostra quanto ao tempo na instituição
5 anos
8%
10 anos
16%
15 anos
26%
20 anos
11%
25 anos
13%
30 anos
16%
35 anos
5%
40 anos
5%
96
Assim, caracterizada a população e o perfil da amostra, são apresentados a coleta e
tratamento dos dados
.
3.4 Coleta de dados
A coleta de dados é constituída pela pesquisa bibliográfica e documental, o
levantamento de dados e o estudo de caso, observando a técnica de triangulação de dados
(GIL, 1999; BEUREN, 2004; TRIVIÑOS, 1987). A pesquisa bibliográfica foi realizada por
meio de revisão da literatura disponível para intensificar a fundamentação teórica. Sua
elaboração
contou com a observação de material publicado de diversos autores, construída
principalmente de livros, artigos de periódicos, teses, monografias e material disponibilizado
na
Internet
.
Inicialmente realizou-se o arrolamento dos autores e a seleção destes por área
temática. Depois, efetuou-se a leitura dinâmica e, posteriormente, o fichamento e organização
do material bibliográfico.
Em relação à pesquisa documental, verificaram-se os documentos já existentes na
organização como organograma, relatórios de diretoria, atas de reuniões, manuais de
procedimentos, dentre outros, pertinente
s
aos objetivos da pesquisa.
O levantamento de dados empíricos aconteceu por meio de entrevistas semi-
estr
uturadas, questionários, observações simples aplicadas à amostra, participação em
seminários e palestras. Conforme Triviños (1987), a entrevista semi-estruturada valoriza a
presença do entrevistador e possibilita que o informante use toda sua espontaneidade, p
ermite
maior interação e conhecimento da realidade dos agentes sociais. As entrevistas foram
agendadas, cronômetradas, escritas e sistematizadas, utilizando como modelo a estrutura
sugerida por Gil (1999), Beuren (2004) e Triviños (1987). As entrevistas semi-
estruturadas
tinham questionamentos básicos, como antecedentes, apoiados em teorias e premissas que
interessam
à pesquisa. Inicialmente foi realizado um pré-teste para melhor adequação dos
questionários.
O estudo de caso, segundo Yin (2001), caract
eriz
ou
-se como um estudo empírico que
investigou um fenômeno atual dentro do seu contexto, permitindo o conhecimento amplo e
detalhado do objeto de pesquisa, uma universidade comunitária autogerida, o caso da
Unijuí.
97
Para a execução da pesquisa foram utilizados a carta de apresentação e os
instrumentos de coleta de dados constantes no apêndice da dissertação, sendo que para
os
temas da autogestão, cidadania organizacional e controladoria foi observada uma estrutura de
questionários e entrevistas,
conforme a
representação do quadro 04.
Tema
Estrutura
Referência bibliográfica
Autogestão
A ideologia de coalizão
Coerência no estabelecimento de objetivos
O modo e espaços de expressão
Continuidade da estrutura
Modelo de gestão na Unijuí
Albuquerque (2003), Ber
tucci (1999),
Brum
(1998),
Carbone (1995), Carvalho (19
83
),
Chauí (
2001),
Durhan (1993), Habermas
(1987; 1989, 1998), Hardy
;
Fachin (2000),
Kelm (2003), Leitão (1993), Longhi (1988),
Marques (1985), Motta (1981; 1982), Motta
(2004),
Ramos (1989), Santos (1
999), Serva
(1993; 1997), Tenório (2000; 2002), Tenório
et al
(200
4), Tramontini;
Vahl (1980),
Vannucchi (2004) e Weber (1987).
Cidadania
Dimensão econômica
Dimensão legal
Dimensão ética
Dimensão da responsabilidade social
Aristóteles (1968), Ashley
et a
l
(2000),
Ashley (2002),
Carroll (1998),
Cherman
;
Tomei (
2003), Curado (2003), Dowbor
(2001), Duarte
;
Dias (1986), Fischer (2002),
Kr
eit
l
on (2004), Kroetz (2000),
Marshall
(1967), Martinelli (199
7), Melo Neto
;
Froes
(1999; 2001), Mendonça
;
Gonçalves (2002)
,
Moreira (2002),
Pinto
;
Lara (
2003),
Rego
(2002),
Schommer et. al (1999), Silva
et al
(2004), Siqueira (2001), Srour (2000),
Ventura
;
Vieira (2004), Weber (1967; 1994).
Controladoria
Estrutura e funções da
Contabilidade
Interdependência
Atributos das in
formações contábeis
-
Normas Brasileiras de
Contabilidade
Sistemas de informações nos níveis
estratégico, tático e operacional
Perspectivas da controladoria: de valor,
estratégica, dos processos, dos recursos e, da
mensuração e comunicação dos resultados
Almeida
et al
(2001), Alves (2001), Arantes
(1998), Atkinson
et al
(200
0
), Beuren (2002),
CFC (2003)
, Catelli (2001), Gonçalves
; Ott
(2003
), Guerreiro
et al
(2004), Hansen
;
Mowen (2001), Herrmann Júnior (1996),
Horngren
et al
(2000), Iudícibus (1987; 2000),
Johnson
;
Kaplan (1993), Martin (
2002),
Miranda;
Silva (2002), Mosimann
;
Fisch
(1999), Nakagawa (1993), Oliveira (1998),
Padoveze (2000; 2004), Padoveze
;
Benedicto
(2003),
Parisi;
Nobre (2001).
Quadro 04:
Principal estrutura dos
questionários utilizados.
O quadro 04 apresenta as principais referencias bibliográficas observadas para a
construção dos questionários e das entrevistas feitas à amostra. Os instrumentos estão
descritos, na sua íntegra, no apêndice desta dissertação. O questionário de cada temática foi
primeiramente aplicado a uma pessoa da amostra, realizou-se os ajustes necessários e depois
procedeu
-se a coleta dos dados. Após os dados serem coletados, iniciou-se o tratamento dos
mesmos, que ser
ão
apresentado
s
no
item
a seguir.
98
3.5 Análise e i
nterpretação dos dados
A tarefa de distinguir onde termina a análise dos dados e começa a interpretação,
traz
muitas dificuldades (GIL, 1999). Neste sentido, foi observado o equilíbrio entre a análise dos
dados empíricos e as construções teóricas para se
obt
er uma adequada interpretação destes
.
Assim, os dados foram categorizados e ordenados, relacionadas as suas semelhanças e
identificadas as tendências ou padrões proeminentes.
Neste estudo, o tratamento dos dados atende aos objetivos da pesquisa, enfatizando a
correlação dos dados empíricos com a teoria contemplada na fundamentação conceitual.
Dentre as técnicas de análise de conteúdo, utiliza a análise por categoria e, nesta, a análise
temáti
ca (BEUREN, 2004; MINAYO, 2002) quanto à similaridade e à divergência de
opiniões da amostra, o que consiste em extrair as partes utilizáveis e correlacionáveis ao
problema de pesquisa e comparar com outros textos escolhidos. U
tiliza
, para tanto, a
fundamentação conceitual, as entrevistas semi-estruturadas, os relatos de observação simples,
a pesquisa documental e o estudo de caso empírico.
A escolha da análise de conteúdo teve por objetivo estudar a comunicação entre os
homens, com maior ênfase no conteúdo das mensagens (BEUREN, 2004). E
xistem
d
uas
funções na aplicaç
ão desta técnica: a verificação das hipóteses e/ou questões e a descoberta do
que está por trás dos conteúdos manifestos (MINAYO, 2002).
Diante destas considerações, o estudo de caso representa a quinta etapa do modelo de
pesquisa, conforme o seu design,
citado na figura 03, d
a seguinte forma:
a)
caracterização do modelo de gestão: por intermédio de entrevista à amostra e
pesquisa documental. Identificaram-se os mecanismos e instâncias da autogestão na
Instituição e como estes são percebidos pelos atores com
o efetivos no cumprimento da missão
da Unijuí, ao desenvolvimento de cidadania e
como
viabilizam a continuidade da instituição;
b)
a percepção da cidadania introspectada nos diversos atores da amostra: por meio
de entrevistas e questionários à amostra. A partir da percepção dos atores sobre a cidadania
organizacional e ao papel da universidade, observou-se a existência de diálogo e
entendimento entre os atores envolvidos no processo;
c)
a cidadania nos diversos subsistemas organizacionais: utilizou-se como subsídio as
inform
ações dos itens a, b anteriormente descritos, para verificar se a cidadania estava
99
institucionalizada nos subsistemas da organização por intermédio dos diversos mecanismos,
instâncias de gestão ou se ela existia por simples desejo dos atores envolvidos. Por meio de
uma mescla dos subsistemas das entidades apresentados por Arantes (1998), Mosimann e
Fisch (1999), Padoveze (2004), Oliveira (1998), os sistemas são: institucional, de gestão,
social (
as pessoas),
organizacional
,
de informações e op
eracional;
d)
caracterização da controladoria na Unijuí: por intermédio de pesquisa documental,
entrevista com a responsável pela Contabilidade da entidade e a atores envolvidos no processo
decisório. Observou-se o uso da informação no processo de gestão, buscando analisar a
estrutura e funções da Contabilidade, e os atributos das informações contábeis;
e)
a controladoria como elemento estruturante da cidadania organizacional. Também
utilizou
-
se
como subsídios as informações dos itens a, b, c, d , além de adap
tar o modelo de
Martin (2002, p. 13), apresentado no item 2.4.3 da revisão teórica deste estudo.
Esta
adaptação deve-se ao objetivo de inserir as dimensões de cidadania organizacional e da
autogestão no modelo de análise da controladoria proposto pelo auto
r.
Buscou identificar
como a controladoria, por meio dos sistemas de
informações
, instrumentaliza a cidadania
organizacional no contexto da universidade autogerida, para saber como as informações
influenciam na efetividade da cidadania organizacional,
sua
colaboração para a governança e
a
sustentabilidade da organização.
Assim, classificada a pesquisa e apresentados os métodos do estudo, o capítulo
seguinte apresenta os resultados da pesquisa aplicada.
100
4 RESULTADOS DO ESTUDO APLICADO
Neste capítulo são apresentados os resultados do estudo aplicado na Unijuí, atendendo
aos objetivos propostos, considerando a revisão teórica realizada e o método de pesquisa
implementado. Apresenta a caracterização do modelo de gestão da Unijuí, as dimensões da
cidadani
a organizacional na Unijuí, a cidadania nos diversos subsistemas organizacionais da
Unijuí,
a caracterização da controladoria da Unijuí, a sistematização da interação da
controladoria e da cidadania organizacional, e por último, as considerações finais e a
s
conclusões do estudo.
4.1 Caracterização do modelo de gestão da Unijuí
Respondendo ao segundo objetivo específico deste estudo, faz-se necessário descrever
a investigação sobre as características e os mecanismos do modelo de gestão da Unijuí
e como
est
es são percebidos pelos atores como efetivos no cumprimento da missão da instituição,
no
s
aspectos relacionados à cidadania e à viabilização da instituição. A análise da autogestão, na
Unijuí, dar-
se
-á a partir do modelo de Carvalho (1983), dos estudos de Kelm (2003), dos
fundamentos conceituais apresentados no capítulo 2, de pesquisa documental, entrevistas e
questionários aos atores internos, dos seminários do processo de planejamento institucional e
de inferências sobre o significado das percepções deste
s atores.
A caracterização atual do modelo autogerido na Unijuí e sua comparação com
os
estudos de Kelm (2003), justificam-se pela dinamicidade e organicidade do contexto
organizacional universitário, pelo fato da observação ser realizada em dois momentos
históricos e políticos diferentes, além do que, neste estudo, a autogestão está associada à
cidadania e à controladoria. É seguido basicamente o enfoque interpretativo, pois considera
que o comportamento e as percepções dos agentes sociais da universidade autogerida têm um
significado a ser revelado em diferentes contextos e períodos (TRIVIÑOS, 1987). Nesta
101
perspectiva, a provisoriedade, o dinamismo e a especificidade são características
fundamentais da questão social (MINAYO, 2002) evidenciada neste estud
o.
Os estudos de Kelm utilizaram-se de dados coletados em 2003, em que haviam
contextos interno e externo diferentes dos atuais. Por sua vez, os dados desta pesquisa foram
coletados em 2005, justamente num período de mudanças e reposicionamento da institui
ção,
que podem ter influenciado nas respostas dos entrevistados e, conseqüentemente, nos
resultados da pesquisa.
Dentre as observações realizadas, no que se refere aos mecanismos e instâncias da
autogestão na Fidene/Unijuí, pode-se citar o Processo de Planejamento Institucional
caracterizado pela participação e construção coletiva, inserida ao longo dos anos na sua
cultura organizacional. Este processo, por meio de um amplo diálogo sobre os referenciais
estratégicos, elaborou um novo Plano de Desenvolvimento Institucional para os próximos dez
anos, a partir do qual foi construído o Plano Plurianual para os próximos 5 anos, a Resolução
das Diretrizes Orçamentárias e o Orçamento
-
programa para 2006.
Na tentativa de contextualizar o momento em que a pesquisa foi desenvolvida e sem a
pretensão de enobrecer a atual cúpula diretiva, torna-se oportuno considerar as a
lterações
ocorridas na estrutura administrativa da instituição, no ano de 2005, as quais, conforme os
integrantes da reitoria, têm a intenção de viabilizar economicamente a instituição sem perder
o seu elemento estruturante, ou seja, a sua identidade. Dentre os fatores que impulsionaram
este reposicionamento pode-se mencionar: a avaliação das mudanças no contexto do Ensino
Superior da região comparada à estrutura operacional existente, as dificuldades financeiras e
econômicas da instituição, dentre outros. No contexto atual do Ensino Superior observa-
se
uma estabilização e até diminuição do número de alunos e, ao mesmo tempo, um aumento dos
competidores neste setor, que, historicamente, não havia. O contexto anterior era de poucas e
grandes universidades, divididas em grandes regiões e cada uma atuava com certa
exclusividade na sua área de abrangência.
A avaliação dessa mudança estabeleceu uma nova postura administrativa, pois na
medida em que o número de alunos diminui, faz-se necessário reestruturar e adequar a
instituição para a sua inserção neste novo contexto, dando um novo
enfoque
que envolve
mudanças nas principais diretrizes, como a densificação das ofertas, por meio da redução do
número de cursos ofertados por vestibular e campus,
mas
garantindo a presença de todos os
cursos existentes na universidade. Assim, por meio de uma reorganização na oferta destes
cursos em alguns
camp
is
e vestibulares
,
obtev
e-
se um mesmo montante de alunos distribuídos
102
em um número menor de ofertas resultando em turmas com maior número de alunos. Esta
situação converge com a idéia de que a universidade é uma organização complexa (
ETZIONI,
1978
), vulnerável ao meio em que se i
nsere (LEITÃO, 1993
a
; SLEUTJES, 1999).
Outro fator que provavelmente desencadeou este reposicionamento refere
-
se à situação
financeira da instituição, em que as receitas não cobriam as despesas mensais
;
agregado a isto,
a questão da inadimplência dos alunos, do governo estadual e federal. Este
déficit
estava
sendo coberto com novos financiamentos e, para promover uma readequação financeira da
instituição, houve um redimensionamento da estrutura de pessoal (que em 2005, representava
74% da receita líquida de gratuidade), mudanças no orçamento projetado para 2006,
implementação de estratégias de marketing para o aumento de receita, implementação de um
programa de engenharia financeira, aperfeiçoamento dos instrumentos de análise econômico-
financeira de cada programa institucional, dentre outras medidas. Pode-se considerar que
nenhuma atividade universitária é absolutamente autônoma, muitas vezes, suas estratégias de
ação tornam
-
se conflitantes com a sua missão (ALPERSTEDT
;
CUNHA, 2001).
A mudança no estilo de gestão pode ser apontada como uma das hipóteses deste
reposicionamento. Observa-se a existência de uma gestão voltada ao resultado, que, por meio
de um trabalho com as lideranças e chefias da universidade, em relação ao esforço com
resultado
, promoveu um discernimento do sentido das atividades, que deverá estar vinculado
diretamente à efetividade da missão de cada unidade ou setor.
A partir desta contextualização do atual momento da gestão da instituição pretende-
se
caracterizar o modelo autogerido na Unijuí, com base nos resultados da pesquisa feita à
amostra e de inferências sobre o significado das percepções destes atores, tendo como
parâmetro
as concepções de Carvalho (1983), que apresenta a autogestão a partir de quatro
dimensões para que seja viabiliz
ado seu sucesso. A primeira dimensão é a da homogeneidade,
expressa na capacidade de seus atores em estabelecer uma ideologia que os ajude a atingir
objetivos comuns. A segunda dimensão é a da coerência no estabelecimento de objetivos de
curto e longo prazo. Uma terceira dimensão reporta-se à auto-organização, ou seja, a maneira
como os grupos sociais se manifestam. E, por último, a necessidade de continuidade, o que
demanda a aceitação da estrutura interna de gestão, de tal maneira que esta seja constante,
mesmo que as forças internas não o sejam.
Segundo a autora, a
proposição de instrumentos de
suporte à gestão requer a congregação destas quatro dimensões, que podem ser visualizada
s
na figura 04.
103
Ideologia de
Coa
lizão
Continuidade da
Estrutura para além
das forças sociais
Modo e Espaços
de Expressão
Coerência no
Estabelecimento dos
Objetivos
AUTOGESTÃO
Figura 04: As
quatro dimensões da au
togestão
.
Fonte: Kelm (2003
, p.183
)
Com base neste modelo apresentam-se os dados coletados, a análise comparativa com
os estudos de Kelm (
2003)
e interpretação destes dados à luz dos referenciais teóricos,
buscando
,
desta forma
,
caracterizar a autogestão
na Unijuí.
a) Percepções sobre a ideologia de coalizão
A primeira dimensão apresentada por Carvalho (1983),
refere
-se às percepções dos
atores sobre a ideologia de coalizão na
Unijuí, o que pode ser observado no quadro 0
5.
2 Percepções sobre a ideologia
de coalizão
Pesquisa
(2005)
Kelm
(2003)
2.1 Existe na
Unijuí
uma identidade institucional.
87,50%
100%
2.2 Ela é um fator de coalizão interna suficiente para além dos aspectos econômicos.
50,00%
76,50%
2.3 A plenitude do modelo autogerido foi historica
mente enfraquecida pelo crescimento
da Universidade.
75,00%
17,70%
2.4 Mesmo sendo um modelo autogerido, seus membros esperam que a direção superior
reafirme e rejuvenesça a identidade institucional.
87,50%
88,20%
2.5 A busca na identificação de um patr
ão é danosa para
a
manutenção do modelo
autogerido, e esse sentimento vem crescendo na instituição.
87,50%
100%
2.6 A criação de instrumentos de transparência e comunicação entre as diversas unidades
administrativas (departamentos e atividades de apoio) e entre as instâncias superiores e as
unidades administrativas é crítica na sustentação do modelo autogerido.
87,50%
100%
Quadro 0
5
:
Percepções dos atores internos sobre a ideologia de coalizão na Unijuí.
104
Observa-se um consenso maior dos entrevistados e uma melhor convergência com os
resultados da pesquisa de Kelm (2003), quanto à existência na
Unijuí
de uma identidade
institucional
, ou seja, a capacidade dos atores envolvidos em instituir um conjunto articulado
de idéias, valores, opiniões, crenças, pelo grau de consciência dos seus atores. Esta ideologia
pode ter contribuído para que a entidade atingisse objetivos comuns ao longo de cinco
décadas. A força dessa ideologia na coalizão interna foi lembrada pelo atual reitor durante a
discussão do Plano de Desenvolvimento Institucional, ao citar ideais que se tornaram
realidade como: a construção da Fidene, a emergência da universidade, a consolidação desta e
a sua regionalização.
A pesquisa confirmou alguns aspectos dos estudos de Kelm (2003), os quais
aponta
ram que a ideologia de coalizão pode ser decorrente de aspectos históricos de sua
constituição, do carisma dos precursores e da qualificação dos docentes e técnicos. Esta
ideologia seria marcada pelo sentido de comunidade em sua ação, inserção regional e
propósito de libertação do indivíduo a partir de uma ação socialmente construída. Nota-
se
,
também, um consenso maior na percepção dos atores internos da Unijuí, no sentido de que os
grandes fatores que interferem no processo decisório ou imobilizam as questões estratégicas
da universidade
,
são as características da cultura institucional enraizada ao longo do tempo e a
própria trajetória histórica da Fidene.
As entrevistas demonstraram que não há um consenso entre os entrevistados de que
esta ideologia consti
tua
-se num fator de coalizão interna suficiente para além das dificuldades
econômicas. No entanto, observa-se que, mesmo num momento atual de mudanças na gestão
da universidade, de ajustes no quadro funcional, de dificuldades no pagamento de salários, de
redução de carga horária, a comunidade interna tem demonstrado que acredita no plano de
medidas para o equilíbrio econômico e financeiro da instituição, empreendendo um esforço
individual em busca de um resultado coletivo.
Um aspecto que diverge significativamente dos estudos de Kelm (2003), enfatizado
pela maioria dos entrevistados, é o de que a plenitude do modelo autogerido foi
historicamente enfraquecida pelo crescimento da Unijuí. Este crescimento estabeleceu uma
maior complexidade para a gestão da instituição, de tal forma que os mecanismos e
instrumentos da autogestão tornaram-se lentos em relação à velocidade induzida pelo
ambiente externo. Isto pode ter levado a um desequilíbrio do tripé:
participação
,
comprometimento
e
responsabilização
. Verifica-se a concordância de que a participação é
pautada pela democracia e consenso coletivo e, tende a manifestar-se nas ações coletivas
105
(RAMOS, 1989). P
ercebem
, no entanto, a necessidade de um maior comprometimento com a
missão da instituição por meio de instrumentos de responsabilização e de avaliação do
desempenho dos cursos, dos processos e das pessoas. Isto supõe que o crescimento da
entidade e a sua maior complexidade exigem um processo contínuo de aperfeiçoamento dos
instrumentos e instâncias de gestão na universidade, bem como um olhar estratégico às
demandas da sociedade.
Mesmo sendo um modelo autogerido, seus membros esperam que a direção superior
reafirme e rejuvenesça a identidade institucional e afirmam que a concepção e adequação de
instrumentos de transparência e comunicação, entre as diversas unidades administrativas e
entre as instâncias superiores, tornam-se essencia
is
na sustentação do modelo autogerido. Isto
ficou evidenciado nos seminários do planejamento institucional, que identificaram uma
pre
disposição dos atores internos à renovação institucional, na busca de uma nova
configuração. Nestes seminários foram mencionados como desafios da Unijuí: a necessidade
de aprofundar a reflexão do papel da universidade no desenvolvimento regional fortalecen
do
os atores econômicos e sociais, sem substituí
-
los; fomentar um reposicionamento institucional
preocupado com a sustentabilidade e promover uma maior profissionalização da gestão da
entidade. A renovação foi indicada como essencial pelos ex-reitores que participaram desta
discussão, uma vez que uma ideologia que não se revigora impede avanços e a emergência de
novas estratégias de relacionamento tanto interna como externa à entidade.
A autogestão implica em instrumentos de gestão que promovam a participação e
responsabilidade no processo decisório, bem como a competência da gestão para a utilização
dos recursos escassos de uma entidade sem fins lucrativos. Existe na instituição uma
consciência de que a busca da identificação de um patrão pode ser danosa pa
ra manutenção do
modelo autogerido, porém, esse sentimento vem crescendo na instituição, mais precisamente
entre aqueles que não conhecem a dinâmica da autogestão. Neste sentido, fatores como a falta
de clareza quanto aos pilares sustentadores da autogestão, o desconhecimento do processo
institucional como um todo para saber onde cada um se integra de fato e a dificuldade de
responsabilizar pessoas ou grupos por resultados negativos, podem desencadear a busca por
um patrão. Preparar e habilitar os sujeitos para a autogestão e para o compromisso com a
missão da instituição
poderia
possibilitar uma mudança nas atitudes e competências destes
.
Outro aspecto que interfere na dinâmica de decisão da Unijuí são as questões éticas
(WEBER, 1967), à medida que condicionam a tomada de decisão para além da lógica
econômica, pois promovem um valor de justiça, de transparência da gestão, de respeito pela
106
opinião e posicionamento do outro, um maior respeito às normas e crenças. O processo de
eleição parece ser mais democrático do que em outras instituições do setor, devido ao direito
de voto pelos alunos, professores, técnicos e comunidade externa, sem a ingerência de
nenhum órgão ou grupo preponderante. Desta forma, numa dimensão cultural
(ARISTÓTELES, 1991) predominam valores morais e uma postura ética nas relações
profissionais, na tentativa de fazer as coisas corretamente e ser um requisito essencial para o
suporte de qualquer bem regulada vida humana associada (RAMOS, 1989).
b) Percepções sobre a coerência no estabeleci
mento d
os
objetivos
A
dimensão
sobre a coerência no estabelecimento d
os
objetivos, na concepção de
Carvalho (1983, p. 27), representa a força interna e espiritual de uma organização. A
percepção dos atores internos da Unijuí
nesta dimensão
pode ser veri
ficada no quadro 0
6.
3 Percepções sobre a coerência no estabelecimento de objetivos
Pesquisa
(2005)
Kelm
(2003)
3.1 A comunidade acadêmica tem conseguido materializar as grandes orientações
estratégicas nos instrumentos formais de gestão atualmente dispo
níveis.
75,00%
58,80%
3.2 Existe um direcionamento de esforços, dos vários fatores de produção da
universidade, a partir de uma estratégia hegemônica.
50%
29,40%
3.3 Os instrumentos de gestão têm se mostrado muito mais eficientes no monitoramento
de ques
tões operacionais do que de aspectos relacionados à efetividade final da
instituição.
75,00%
100%
3.4 As diretrizes inferidas do planejamento estratégico e planos plurianuais têm
determinado plenamente a confecção dos instrumentos de gestão de curto prazo
, como o
orçamento anual.
62,50%
58,80%
3.5 A comunidade acadêmica, a partir da concepção de um modelo autogerido, tem
atualmente condições de promover um alinhamento das diretrizes de longo prazo com os
planos e ações de curto prazo.
62,50%
70,60%
Quadr
o 06
:
Percepções dos atores internos sobre a coerência no estabelecimento de objetivos
na Unijuí.
Observa-se, a partir das considerações dos atores organizacionais, um maior consenso
de que a comunidade acadêmica tem conseguido materializar as grandes ori
entações
estratégicas nos instrumentos formais de gestão atualmente disponíveis. A estrutura formal de
autoridade e decisão é constituída pelas seguintes instâncias: Conselho Universitário (Consu),
Reitoria, Conselho de Gestão (Cogest), Departamentos, Colegiados de Cursos e os órgãos
107
complementares e de apoio. Estas estruturas utilizam-se de um conjunto de instrumentos
materiais de planejamento e controle para o processo decisório que são: Plano
de
Desenvolvimento Institucional, Plano Plurianual, Resolução de Diretrizes Orçamentárias,
Orçamento
-programa e Auditoria Interna.
No entendimento dos atores internos da Unijuí, os instrumentos de gestão têm se
mostrado muito mais eficientes no monitoramento de questões operacionais do que de
aspectos relacionados à efetividade final da instituição. Isto reflete as finalidades destes
instrumentos que não oportunizam diagnosticar o real alcance dos objetivos da universidade
quanto ao ensino, pesquisa e extensão. As mensurações financeiras não têm a capacidade
plena de indicar a efetividade do trabalho acadêmico desenvolvido pelos profissionais da
instituição.
Na Unijuí, os instrumentos do processo de autogestão são fundamentados pelos
referenciais estratégicos definidos coletivamente. O processo de planejamento partic
ipativo
está baseado no pressuposto de que a missão e objetivos podem ser claramente formulados e
que os mesmos irão orientar as ações articuladas, em outros níveis organizacionais, de forma
a atingir os resultados esperados. Nas universidades, no entanto, a existência de uma estrutura
burocrática complexa (HARDY; FACHIN,
2000
) tende a distanciar o planejado e o
executado.
No ano de 2005, o Plano
de
Desenvolvimento Institucional fez a ressignificação dos
referenciais estratégicos que modelam a identidade institucional por
intermédio
da visão,
missão e princípios da Unijuí, definindo os objetivos e políticas para os próximos 10 anos. O
Plano Plurianual desencadeou um detalhamento das estratégias por meio dos objetivos, metas
e indicadores de cada unidade, para os próximos 5 anos. Por sua vez, a Resolução de
Diretrizes Orçamentárias sustenta o Orçamento-programa definindo as regras para o
Orçamento 2006, que é a quantificação do Planejamento. Este processo de planejamento foi
sistematizado e comunicado
mediant
e a
publicação nos Cadernos da Gestão Universitária.
Para Mintzberg e Quinn (2001), o papel dos referenciais estratégicos no processo de
planejamento e controle é uma espécie de força mediadora entre a organização e seu contexto
,
sendo que, a formulação dos referenciais estratégicos pode ser a atividade que permita à
organização interpretar o seu ambiente e desenvolver padrões consistentes de decisões para
inser
ir
-se nele. Desta forma, a análise das necessidades e da satisfação dos
stakeholders
; o
diagnósti
co externo e interno; a definição de missão, visão, objetivos e políticas; a definição
dos projetos e atividades pode promover um melhor alinhamento entre o estratégico e o
108
operacional da instituição. Assim, os objetivos e metas precisam ser decorrentes e
alinhados
aos referenciais estratégicos constantes no Plano
de
Desenvolvimento Institucional da Unijuí
.
A maioria dos atores entrevistados alertou para o descompasso entre a decisão e a
ação, principalmente em virtude da diversidade de opiniões e as possibilidades de expressão
destas opiniões no espaço universitário. Existe, na percepção dos atores, uma lacuna entre
pensar e agir na instituição, entre a intenção e a ação (MEYER JÚNIOR, 2004). Este
comportamento é explicado pelos estudos de Castor e Suga (1988), que concluíram que essa
dicotomia resulta em razão de percepções equivocadas das pessoas a respeito do
planejamento, de seu papel e utilidade e sobre o trabalho dos planejadores.
H
ouve
, no entanto, um maior reconhecimento de que existe um direcionamento de
esforços dos vários fatores de produção da universidade, a partir de uma estratégia da cúpula
diretiva em promover mudanças nos processos de gestão. Conforme um ex-reitor da Unijuí,
será preciso identificar e selecionar as prioridades para traduzir o projeto acadêmico em uma
gestão com alma que envolva e comprometa os atores neste processo. Isto aponta a
possibilidade de que a Unijuí pode ser caracterizada como uma organização com incidência
de aspectos substantivos, como aquelas que, mesmo emergindo na esfera mercantil, não estão
subordinada a ela (RAMOS, 1989).
Verifica
-se ainda um maior consenso entre os entrevistados quanto aos fatores que
interferem ou imobilizam o processo decisório na Unijuí em nível tático, formados por uma
variedade de aspectos como: a falta integração entre pesquisa, ensino e extensão; a falta de
bancos de projetos; recursos financeiros escassos; níveis de endividamento da instituição; o
corporativismo que tende a provocar uma tendência a não se indispor com os colegas; a vi
são
de imunidade à crise externa por parte de alguns atores; a vinculação entre autogestão e
cargos de poder; o número de créditos matriculados; os atrasos e inadimplência dos créditos
matriculados, dentre outros. Isto vai ao encontro da opinião de um ex-reitor ao relatar que as
questões econômicas na década de 60, do século XX, eram bem diferentes; a gestão não se
preocupava com os aspectos financeiros , no entanto, hoje, estes mesmos aspectos podem ser
decisivos para a sustentabilidade e continuidade da
entidade.
109
c) Percepções sobre o modo e espaços de expressão
Carvalho (1983) descreve esta dimensão como sendo os mecanismos políticos que
garantem a implementação dos objetivos da organização autogerida e Habermas (1989)
descreve a auto-organização como uma configuração de gestão deliberada pela participação
discursiva coletiva. Nesta ótica, a organização
autogestionária
pode ser considerada uma
entidade organicamente autônoma e auto-administrada, cujo cotidiano exige planejamento,
coordenação, execuçã
o, controle e avaliação.
Inicialmente é necessário identificar as instâncias e os instrumentos formais de gestão
da Unijuí para compreender melhor o posicionamento dos entrevistados nesta fase da
pesquisa. A estrutura formal de autoridade e decisão dentro da Unijuí apresenta órgãos que
fazem parte do processo de gestão,
qu
e são:
a
- o Conselho Universitário, que é o colegiado superior deliberativo, normativo, consultivo e
de supervisão, sendo presidido pelo reitor. Composto pela: Reitoria da Universidade,
os
chefes de departamentos, os coordenadores de
campis
e um conjunto de representantes eleitos
(a eleição é independente para o corpo docente e funcionários técnicos administrativos).
Organiza
-se nas Câmaras de Graduação, de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão e de
Administração, de acordo com o Artigo 12 § 3º do Estatuto da Unijuí, aprovado em 10 de
dezembro de 1998 e em vigor a partir de 14 de junho de 2000;
b
- a Reitoria que é o órgão superior executivo da Unijuí, constituí-se de um reitor, um vice-
reito
r de Graduação, um vice-reitor de A
dm
inistração e um vice-reitor de P
esquisa,
E
xtensão
e
Pós-G
raduação, mais os pró
-
reitores de
campis
e os coordenadores dos núcleos;
c
- o Conselho de Gestão é um órgão consultivo, de acordo com o artigo 7º do Estatuto da
Unijuí
,
pelo
qual, os departamentos se articulam entre si e com a administração superior. É
presidido pelo reitor e constituído pelos vice
-
reitores, pró
-
reitores de
camp
i
, coordenadores de
núcleos universitários e chefes de departamentos;
d
- os Departamentos são a base operacional das funções da Universidade e têm sua instância
decisorial no Colegiado de Departamento, presidida por um chefe eleito entre seus pares.
Conforme o artigo 17 do Regimento Geral da Unijuí, o Departamento é a unidade básica da
Uni
juí
e congrega docentes para a atuação integrada nas dimensões da pesquisa, do ensino e
da extensão [...] com atribuições normativas, de coordenação e de controle . Dentro d
ele,
o
Colegiado do Departamento é a instância máxima de decisão, em que atuam integrantes do
110
quadro de professores efetivos, convidados e eméritos, representantes do quadro de
professores colaboradores, funcionários do quadro técnico-administrativo e de apoio do
Departamento e representantes dos estudantes. Estão vinculados aos Departamentos: os
programas de ensino (cursos de Graduação e de P
ós
-Graduação), de pesquisa e de extensão,
assim como, os laboratórios de cada área de conhecimento. Cada programa se desenvolve sob
a responsabilidade de um Departamento, que, conseqüentemente, responde pelo seu
desempenho no âmbito da Universidade. Em função disto, cabe aos Departamentos e aos seus
docentes, coordenados e supervisionados pela Reitoria, a responsabilidade por iniciar e
formular propostas de programas e projetos, bem como executá-los e avaliá-los, uma vez
aprovados pelos colegiados superiores. Na Unijuí, atualmente, são doze os Departamentos
existentes:
-
Departamento de Biologia e Química
-
DBQ;
-
Departamento de Ciências da Saúde
-
DCSa;
-
Departamento de Ciências Sociais
-
DCS;
-
Dep
artamento de Economia e Contabilidade
-
DECon;
-
Departamento de Estudos Agrários
-
DEAg;
-
Departamento de Estudos da Administração
-
DEAd;
-
Departamento de Estudos de Linguagem, Arte e Comunicação
-
DELAC;
-
Departamento de Estudos Jurídicos
-
DEJ;
-
D
epartamento de Filosofia e Psicologia
-
DFP;
-
Departamento de Física, Estatística e Matemática
-
DeFEM;
-
Departamento de Pedagogia
-
DePe;
-
Departamento de Tecnologia
-
DeTec.
e
- os Colegiados de Cursos de Graduação e P
ós
-Graduação são responsáveis pel
a
operacionalização das atividades relativas aos cursos.
f
os órgãos complementares e de apoio constituem-se das assessorias: da reitoria, de
assuntos internacionais, jurídica e de legislação e normas, de comunicação; das comissões
permanentes do pessoal docente e do pessoal técnico, administrativo e de apoio; da secretaria
acadêmica, da Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques; das coordenadoria de: apoio
111
ao estudante universitário, de informática, de recursos humanos, financeira, patrimonial, bem
c
omo o c
oral universitário e a Editora
Unijuí.
Esta estrutura pode ser melhor visualizada no organograma da Unijuí, na figura 05.
Figura 05: Organograma da Unijuí
Fonte: Assessoria da Vice
-R
eitoria de Administração da Unijuí.
No que se refere aos instrumentos materiais de planejamento e controle, atualmente a
Unijuí
utiliza
-
se de um conjunto de mecanismos dos quais vale mencionar:
a
- o Plano Desenvolvimento Institucional (estratégico) é elaborado para um período de dez
anos e revisado a cada cinco anos, com enfoque de longo prazo;
b
- o Plano Plurianual estabelece metas e diretrizes para um período de três anos, com enfoque
de médio prazo;
PROGRAMAS DE GRADUAÇÃO
PROGRAMAS DE PESQUISA
PROGRAMAS DE EXTENSÃO
PROGRAMAS DE PÓS
-
GRADUAÇÃO
DEPTO.
ESTUDOS
JURÍDICOS
DEPTO.
ECONOMIA E
CONTABILIDADE
DEPTO.
PEDAGOGIA
DEPTO.
FILOSOFIA E
PSICOLOGIA
DEPTO. ESTUDOS DA
LINGUAGEM, ARTE
E COMUNICAÇÃO
DEPTO.
CIÊNCIAS
SOCIAIS
DEPTO.
CIÊNCIAS
DA SAÚDE
DEPTO.
BIOLOGIA
E QUÍMICA
REITORIA
ASSESSORIA
DE ASSUNTOS
INTERNACIONAIS
COORDENADORIA DE
APOIO AO ESTUDANTE
UNIVERSITÁRIO
COORDENADORIA
PATRIMONIAL
CORAL
UNIVERSITÁRIO
BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA
MÁRIO OSÓRIO MARQUES
SECRETARIA
ACADÊMICA
ASSESSORIA JURÍDICA
E DE LEGISLAÇÃO
E
NORMAS
CÂ
MARA DE
ADMINISTRAÇÃO
CONSELHO UNIVERSITÁRIO
CÂMARA
DE GRADUAÇÃO
COORDENADORIA
DE RECURSOS
HUMANOS
COORDENADORIA
DE
INFORMÁTICA
COORDENADORIA
FINANCEIRA
EDITORA
UNIJUÍ
ORGANOGRAMA DA UNIJUÍ
ÓRGÃOS COMPLEMENTARES E DE APOIO
VICE
-REITORIA DE PÓS-
GRADUAÇÃO, PESQUISA E
EXTENSÃO
ASSESSORIAS DA
REITORIA
ASSESSORIA DE
COMUNICAÇÃO
SOCIAL
COMISSÃO PERM.
DO PESSOAL TÉC., ADM.
E DE APOIO
COMISSÃO
PERMANENTE DO
PESSOAL DOCENTE
DEPTO.
FÍSICA,ESTAT.
E MATEMÁTICA
DEPTO.
ESTUDOS DA
ADMINISTRAÇÃO
PRÓ
-
REITORES DE CAMPI
COORDENADORIAS DE NÚCLEOS
REITOR
GABINETE
CONSELHO DE GESTÃO
COORDENADORIA
DE
SERVIÇOS
COORD.DE GESTÃO E
DESENVOLVIMENTO
TECNOLÓGICO
LABORATÓRIOS E SALAS AMBIENTE
DEPTO.
ESTUDOS
AGRÁRIOS
DEPTO.
TECNOLOGIA
VICE
-
REITORIA DE
GRADUAÇÃO
VICE
-
REITORIA DE
ADMINISTRAÇÃO
CÂ
MARA DE PÓS
-
GRADUAÇÃO,
PESQUISA E EXTENSÃO
112
c
-
a Resolução de Diretrizes Orçamentárias (RDO) é um instrumento proposto pela Reitoria e
Direção Exe
cutiva da Mantenedora (Fidene) e tem a pretensão de indicar os limites operativos
de curto prazo que deverão ser considerados na elaboração do Orçamento
-p
rograma.
d
- o Orçamento-programa é um instrumento de programação e controle de curto prazo,
elaborad
o para um ano e, atualmente, constitui-se na principal ferramenta de gestão da
universidade.
O desempenho dos órgãos orçamentários é avaliado pelos Relatórios da
Execução Orçamentária e sua estrutura é concebida para fornecer as visões básicas do
planejame
nto e da execução orçamentária: a Visão Departamental, que permite o
acompanhamento da estrutura organizacional da instituição, basicamente os departamentos e
setores de apoio (secretaria, biblioteca, etc.), e a Visão Funcional-Programática, que
possibilit
a monitorar as diversas funções, programas e atividades.
O fluxograma do Orçamento
-
programa da Unijuí pode ser demonstrado na figura 06.
Figura 06: Fluxograma do Orçamento
programa da Unijuí.
Fonte: E
l
aborado a partir da coleta de dados.
O processo de orçamento inicia na Vice-Reitoria de Administração e no Núcleo de
Contabilidade e Orçamento (NCO), com base na média dos valores executados (quota por
Núcleo de
Contabilidade e
Orçamento
1º proposta/cota
2º distribui projetos e atividades
3º revisa e consolida
4º avaliação da vice
-
reitoria de adm
inistração
Conselho
Universitário
da UNIJUÍ
-
CONSU
5º envio para aprovação
Conselho
D
iretor
Conselho
C
urador
6º parecer
escrito
A
justa e a
prova
A
justa e a
prova
Assembléia Geral da Fidene
envio para
aprovação
Consu
Vice
-
reitoria de
Administração
Resolução de diretrizes orçamentárias
Órgão
orçamentári
o
113
rubrica contábil) nos dois últimos anos
e
apresentam
uma proposta a cada órgão orçamentário.
Este, por sua vez, distribui os valores nos projetos e atividades, devolvendo ao NCO para
revisão, ajuste e consolidação. Novamente cada órgão orçamentário analisa a proposta e envia
para avaliação da V
ice
-Reitoria d
e
Administração que, se aprovar, remete ao Conselho
Universitá
rio da
Unijuí
- CONSU, o qual analisa e emite um parecer por escrito ao Conselho
Diretor. Se este aprovar, remete ao Conselho Curador para, então, ser enviado para aprovação
na Assembléia Geral d
a Fidene.
e
a Auditoria Interna tem por escopo de seus trabalhos o assessoramento e a avaliação da
efetividade dos controles da Instituição, dando ênfase à detecção de erro e de fraude para a
avaliação do ambiente de controle, para que a gestão da instituição possa
certificar
-se de que
seus planos e metas estejam sendo executados.
f
o Estatuto da Fidene é um instrumento legal que estabelece objetivos, organização e
formas de participação, órgãos e atribuições. No caso da Fidene, tem uma importância mai
or
pelas características de sua inserção e de sua atuação na sociedade regional. Nele estão
descritas as atribuições da Assembléia Geral, dos Conselhos: Comunitário, Curador, Diretor;
da Presidência e da Direção Executiva. É oportuno citar que a Assembléia Geral aprova,
anu
almente, em instância final, o O
rçamento
-programa, a prestação de contas e o relatório de
atividades de cada mantida como é o caso da Unijuí. O Conselho Curador é um órgão de
orientação superior e de fiscalização. O Conselho Diretor é um órgão deliberativo e
consultivo que aprova e altera os estatutos e regimento interno, fixa a política de pessoal e
aprova os planos de carreira pertinentes
.
g
- o Estatuto da Unijuí dispõe sobre a denominação, sede e fins; a organização e estrutura; a
atua
ção universitária; a comunidade universitária e os regimes de trabalho e disciplinar; os
objetivos da mantenedora, do patrimônio e sua utilização e do regime financeiro
.
h
-
o Regimento Geral da Unijuí disciplina os aspectos gerais da organização e funcion
amento
dos órgãos e serviços da instituição. Disciplina os órgãos deliberativos, normativos e
executivos; os
campis
, núcleos universitários e órgãos complementares e de apoio; os
programas de ensino, pesquisa e extensão; os diplomas, a colação de grau, certificados e
títulos honoríficos; a comunidade acadêmica.
Na Unijuí, a percepção dos atores internos sobre o modo e espaços de expressão pode
ser observada no quadro 0
7.
114
4 Percepções sobre o modo e espaços de expressão
Pesquisa
(2005)
Kelm
(2003)
4.1 A po
ssibilidade de preponderância do agir comunicativo nas relações interpessoais e
instâncias na instituição é uma concepção hegemônica entre seus membros.
62,50%
100%
4.2 Os espaços e instrumentos atuais na instituição t
ê
m sido pautados pelos princípios do
agir comunicativo.
88%
0%
4.3 Atualmente os instrumentos internos de comunicação, participação e decisão são
adequados ao modelo autogerido.
62,50%
70,60%
4.4 A comunidade acadêmica estaria propensa a aceitar indicadores que monitorassem a
performance da
s diversas unidades administrativas e desempenhos individuais.
50,00%
100%
Quadro 0
7
: Percepções dos atores internos sobre o modo e espaços de expressão na Unijuí.
No que tange à
s percepções sobre o modo e espaços de expressão, não há um consenso
dos entrevistados de que a possibilidade de preponderância do agir comunicativo nas relações
interpessoais e instâncias existentes na Unijuí, seja uma concepção predominante entre seus
membros. Apontam que esta concepção existe no âmbito do corpo docente, mas dif
icilmente
este entendimento perpassa a totalidade do quadro de pessoal técnico-administrativo, o que é
compreensível, caso contrário inviabilizaria operacionalmente a instituição. Neste, muitas
vezes, a relação de autoridade e a própria funcionalidade da instituição tende a inibir o agir
comunicativo, ou seja, impede a argumentação e prepondera a instrumentalização das
atividades e relações interpessoais. Isto vem ao encontro das considerações de Tenório
(2002), de que a circulação das informações promoveria maior participação, enquanto que a
coletividade das informações propiciaria o conhecimento sobre os acontecimentos na
entidade.
Esta possibilidade pode ser observada à medida que, na percepção dos atores, existe
um maior consenso de que os espaços e instrumentos atuais na instituição têm sido pautados
pelos princípios do agir comunicativo, o que diverge da pesquisa de Kelm (2003). Afirmam
que as instâncias e instrumentos são por natureza democráticos e têm em sua lógica as
premissas do agir comunicativo, com sua dinâmica discursiva voltada ao entendimento dos
atores (HABERMAS, 1989). Apontam a falta de equilíbrio de representatividade e de
subsídios teóricos para a argumentação como fatores que dificultam a dinâmica do agir
comunicativo.
Outro aspecto citado refere-se à vinculação entre autogestão e cargos de poder, ou
seja, as pessoas que hoje estão na direção da instituição e que precisam promover ajustes no
quadro de pessoal, irão retornar no final de seus mandatos aos seus departamentos de origem.
Obse
rva
-se também uma percepção dos atores quanto à formação de "ilhas" nos
115
departamentos e superposição de competências entre
eles
, dificultando um alinhamento mais
adequado à missão da universidade.
Na opinião da maioria dos entrevistados, o modelo de decisão autogerido requer mais
tempo para as discussões, o que torna o processo decisório autogestionário lento diante da
urgência do mundo globalizado. A
firmam
, ainda, que os instrumentos internos de
comunicação, participação e decisão são adequados ao modelo autogerido, porém precisam
ser mais ágeis para tornar os processos mais eficientes considerando o contexto atual da
instituição.
Na percepção dos entrevistados, há uma maior concordância de que é preciso
monitorar os processos, as atividades e desempenhos, que as pessoas precisam ser
responsabilizadas por seus atos para que haja comprometimento com a missão da instituição.
C
itaram
, no entanto, dificuldades como: a avaliação do docente por parte dos alunos sofre
influência direta das avaliações feitas pelo professor da disciplina aos alunos; a avaliação
pelos pares dificilmente encontrará plena verdade em seus resultados; a avaliação de
instâncias superiores nem sempre revelarão a realidade das instâncias inferiores. Porém, não
há consenso de que a comunidade acadêmica estaria propensa a aceitar indicadores que
monitorassem a performance das diversas unidades administrativas e desempenhos
individuais.
Os participantes da pesquisa afirmam que a autogestão tornou-se uma marca da
Unijuí, mas que precisa de um processo de evolução , que ofereceria maior oportunidade de
manifestação e participação da comunidade interna na gestão institucional, como afirmou um
professor
entrevistado. Este processo promoveria uma melhor definição da posição do Consu
e dos papéis a serem exercidos pelos atores em cada instância de decisão. Desta forma, um
equilíbrio de representatividade e a qualificação dos atores envolvidos no processo poderia
aperfeiçoar e consolidar os instrumentos da autogestão.
Nesta perspectiva, um professor
co
nsultado
afirmou que existe uma grande distância
entre o discurso e a ação; entre a decisão e o resultado . Isto vem ao encontro dos estudos de
Kelm (2003, p. 211), que relatam a Unijuí, no esforço de contemplar em sua dinâmica de
decisão os aspectos sub
stantivos da vida humana, de buscar que a ação estratégica se submeta
à ação comunicativa, acaba não conseguindo fazer com que esta ação estratégica
instrumentalize e viabilize, em última instância, a ação comunicativa . Pressupõe-se que a
legitimidade da gestão torna-se clarividente quando os atores envolvidos dialogam a maneira
como os planos e resultados serão alcançados e à medida que, democraticamente, defendam
116
suas razões baseadas na melhor argumentação (HABERMAS, 1989; RAMOS, 1989;
TENÓRIO, 2002).
Is
to pressupõe que o processo decisório autogestionário desenvolva e atualize
mecanismos e instrumentos que organizem a estrutura da informação e da comunicação e, ao
mesmo tempo, otimize os espaços de diálogo e
de
argumentação, a fim de diminuir a distância
entre o discurso e a ação, entre a decisão e o resultado.
d) Percepções sobre a continuidade da estrutura
Na perspectiva sistêmica, o modelo de gestão integra o subsistema institucional da
organização, o qual é composto pela cultura organizacional que contempla as normas,
princípios, missão, visão, crenças e valores. Esta cultura se converte em diretrizes que
impactam nos demais subsistemas e no comportamento de todo o sistema organizacional. Na
Unijuí, a cultura organizacional foi enraizando-se ao longo do tempo e fortalecendo os pilares
estruturantes do modelo autogerido. As percepções quanto à continuidade da estrutura podem
ser observadas no quadro 0
8.
5 Percepções sobre a continuidade da estrutura
Pesquisa
(2005)
Kelm
(2003)
5.1 A participação da
comunidade acadêmica na gestão da instituição é sensível à postura
ideológica da cúpula dirigente.
75,00%
58,82%
5.2 As instâncias e instrumentos de suporte à gestão refletem a concepção do modelo
autogestionário.
75,00%
100%
Quadro 0
8
:
Percepções dos at
ores internos sobre a continuidade da estrutura na Unijuí.
A mudança de opinião observada no quadro 08 quanto à participação da comunidade
acadêmica na gestão da instituição ser sensível à postura ideológica da cúpula dirigente, pode
ter ocorrido em virtude do atual momento político nacional, da crise nas Instituições de
Ensino Superior e o aperfeiçoamento do modelo de gestão para adequar a instituição a este
novo contexto, cujas mudanças envolvem a qualificação do projeto acadêmico, das condições
de sustentabilidade, da gestão democrática, e da inserção regional e das relações
interinstitucionais.
117
Nesta ótica, a palestra de Wrana Parisi
apontou a necessidade de um novo modelo de
projeto acadêmico que articule o ensino, a pesquisa e a extensão neste novo contexto, pois a
universidade é o lócus do desenvolvimento regional , em que o conhecimento acontece a
partir das práticas sociais. Assim, o ensino superior precisa que a ética perpasse todos os
cursos universitários, aliando competências, habilidades e valores de cidadania para formar
profissionais multidisciplinares e cidadãos do mundo.
Na opinião dos entrevistados, as instâncias e instrumentos de suporte à gestão da
Unijuí refletem a concepção do modelo autogestionário em virtude de alguns aspectos como
:
participação direta e indireta na formulação de iniciativas de curto, médio e longo prazos, a
possibilidade de tomada de decisão coletiva, a autonomia e poder de decisão, os espaços e
liberdade de expressão, a identidade de valores dos atores, a utilização de mecanismos e
instrumentos de gestão participativa.
Os
fatores mais perceptíveis e que diferenciam a gestão
da Unijuí de outras organizações de porte similar é o próprio modelo autogerido com unidade
de direção e comando, com níveis decisórios participativos e democráticos, bem como as
características de universidade comunitária, de caráter regional, pública e não estatal
que
revela um compromisso com a comunidade, a forma de enxergar a universidade e uma cultura
ligada a um projeto humanista de socied
ade.
A universidade sofre influências do ambiente externo (BOWDITCH; BUONO, 1997),
as quais interferem no processo decisório ou imobilizam as questões estratégicas da
universidade, como por exemplo: a influência de órgãos reguladores do ensino superior, o
atual momento de limitação econômica e o esvaziamento da região (redução do número de
habitantes e a mudança destes para outras regiões do país), o contexto nacional e
internacional, a imobilidade do Estado, a economia de mercado e os altos juros, a
conco
rrência de outras instituições de natureza competitiva, a falta de liberação de recursos
dos órgãos financiadores, as poucas relações de parcerias internacionais. A propósito, um ex-
reitor disse: precisamos ter os olhos no mundo, pés e coração aqui. É preciso administrar
para frente . Observa-se que a Unijuí tem sido considerada um modelo para as demais
universidades comunitárias por interagir com uma diversidade de realidades que a sociedade
lhe apresenta.
Diante de todas estas considerações, entende-se que é pertinente a este estudo
específico, que aborda a controladoria e a instrumentalização da cidadania organizacional na
Professora
Doutora, palestra na Unijuí em 17 de maio de 2005.
118
Unijuí, a visão e a posição conceitual de Serva (1997), em que a dinamicidade organizacional
implica a presença tanto da razão substa
ntiva, quanto da razão instrumental. Acredita
-
se que a
predominância da racionalidade instrumental torna as relações sociais mecanizadas e
desprovidas dos valores que estimulam um clima de cidadania entre os indivíduos.
A
racionalidade substantiva, entreta
nto,
precisa ser sustentada por mecanismos de racionalidade
instrumental para se legitimar e não ficar apenas no discurso. Assim, o equilíbrio entre essas
duas racionalidades no ambiente organizacional poderá contribuir para a construção da ação
social e de relações sociais sustentadas por meio do diálogo, utilizando-se de instrumentos e
técnicas para se efetivar o processo de planejamento e controle.
Após a caracterização da autogestão na Unijuí serão identificadas as dimensões da
cidadania organizacional
percebidas pelos atores internos da instituição.
4.2 As dimensões da cidadania organizacional na Unijuí
Do pressuposto de que a responsabilidade social e a postura ética se apresentam como
pilares da cidadania organizacional, pois corporificam uma nova concepção de organização e,
de que a cidadania organizacional pode ser observada como um conjunto de princípios e
sistemas de gestão destinados à criação e preservação de valores para a sociedade, buscou-
se
identificar as dimensões da cidadania organizacional percebidas pelos atores internos da
Unijuí.
Para a coleta de dados à amostra foram utilizados questionários (apêndice) e
entrevistas com questões elaboradas a partir da fundamentação teórica e utilizadas escalas do
tipo Likert de cinco pontos. Os respondentes deveriam manifestar-se de acordo com a sua
percepção quanto às dimensões de cidadania na Unijuí, variando de:
(1) discordo totalmente (DT),
(2) discordo (parcial) (D),
(3) indefinido (NS),
(4) concordo (parcial)(C),
(5) concordo totalmente (CT).
119
Pa
ra interpretação dos dados foi utilizada a análise de conteúdo, a partir da análise por
categoria e, nesta, a análise temática (BEUREN, 2004; MINAYO, 2002) quanto à
similaridade e à divergência de opiniões da amostra, que consiste em extrair as partes
util
izáveis e correlacionáveis ao problema de pesquisa e comparar com outros textos
escolhidos. Para tanto, utilizou-se a fundamentação conceitual, os questionários e entrevistas
semi
-
estruturadas, os relatos de observação simples
e
a pesquisa documental.
A partir dos fundamentos conceituais priorizou-se a adaptação do modelo de Carroll
(1998) para categorizar as respostas em relação aos significados das quatro dimensões da
cidadania organizacional: ética, econômica, legal e filantrópica. A dimensão filantrópica
,
porém,
foi substituída pela dimensão da responsabilidade social, com base na comparação de
Melo Neto e Froes (2001, p.
28)
, em virtude da identificação no contexto universitário
autogerido das características da responsabilidade social, citadas por estes autores como
sendo: a ação coletiva de fomento da cidadania, constituindo uma base estratégica que
demanda gerenciamento, a partir de uma decisão consensual que é extensiva a todos.
Apresentam
-
se as dimensões de cidadania e suas características no quadro
0
9.
Dimensões
Características
Dimensão econômica
-
incluiria as obrigações para
que a
entidade possa ser produtiva e sustentável
financeiramente (honrar seus compromissos com credores) e economicamente
(investir no seu patrimônio e ter continuidade);
D
imensão legal
-
requer que a organização acrescente
a
sua missão, um respeito às leis e aos
regulamentos, que ofereça produtos e serviços dentro das normas de segurança;
Dimensão ética
-
considera princípios e padrões que definem a conduta aceitável d
eterminada pelo
público, órgãos regulamentadores, grupos privados interessados, concorrentes e a
própria organização.
-
a tomada de decisões deve ser feita considerando
-
se as conseqüências de suas ações,
honrando o direito dos outros, cumprindo deveres e
evitando prejudicar os outros.
Dimensão da
responsabilidade social
-
uma concepção multidisciplinar e vinculada ao pensamento sistêmico, centrada nas
relações entre os
stakeholders
;
-
ação coletiva, o fomento da cidadania, base estratégica, extensiva a t
odos, implica
em gerenciamento e decisão consensuais.
Quadro 0
9
: As características das dimensões de cidadania.
Fonte: Adaptado de Carroll (1998
)
e Melo Neto e Froes (
2001, p.
28).
Com base nos referenciais citados no quadro 09 e considerando o que diz no art 8º da
A
ssociação
B
rasileira
das Universidades C
omunitárias
, a universidade comunitária deverá
trabalhar dentro de uma visão ética de formação e construção da cidadania , pretende-
se
realizar a apresentação dos resultados da pesquisa. Nesta perspecti
va, o gráfico 03 apresenta o
resultado geral da pesquisa sobre as dimensões de cidadania na Unijuí, na percepção dos
120
atores internos para posteriormente realizar a análise individual de cada dimensão da
cidadania propost
a
neste estudo.
DIMENSÕES DA CIDADANIA NA UNIJUÍ
1
%
1
%
3
%
2
%
5
%
1
3
%
1
2
%
1
1
%
21%
41%
26%
26%
42%
32%
38%
40%
31%
13%
22%
21%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Legal
Econômica
RS
Ética
DT
D
NS
C
CT
Gráfico 03: Result
ado geral da pesquisa sobre as dimensões de cidadania na Unijuí.
O gráfico 03 apresenta um panorama geral do resultado do questionário aplicado à
amostra. Podem ser feitas algumas inferências ao observar os percentuais recebidos por cada
dimensão da cidadania pesquisada. Na percepção dos atores internos da Unijuí, o maior
consenso está na dimensão legal (31%), ou seja, existe a compreensão de que a instituição
mantém um respeito às leis e aos regulamentos, oferecendo serviços dentro das normas
pertinentes.
Esta dimensão tem a maior taxa de concordância parcial (42%), as menores taxas
de indefinição (21%) e de discordância parcial (5%), além de expor uma taxa de discordância
total insignificante perante os outros itens. Isto pressupõe que os atores internos têm clareza
quanto
à
atuação da instituição na dimensão legal.
A dimensão econômica tem a menor taxa de concordância total (13%), a maior taxa de
indefinição (41%) e a maior taxa de discordância parcial 13%, o que supõe pouca
disseminação das informações pertinentes a este aspecto, gerando uma insegurança do
significado das questões financeiras, econômicas e de sustentabilidade da instituição por parte
de seus atores
, a
té porque do desdobramento desta dimensão decorrem aspectos práticos como
o pagamento dos salários, ajuste de quadro de pessoal, investimentos em infra-
estrutura,
qualificação de espaços, dentre outros.
121
As dimensões ética e de responsabilidade social ficaram em situação intermediária na
apresentação dos resultados, porém a dimensão de responsabilidade social ficou mais
evidenciada (3%) no quesito discordância total, obtendo a maior taxa em relação às outras
dimensões.
A análise individual de cada dimensão da cidadania organizacional interpretará com
mais profundidade os resultados apresentados por meio de gráficos, fundamentos teóricos e
inferências sobre a percepção dos atores internos. Cabe citar que os critérios da escala Likert
de discordância total e discordância tiveram seus percentuais unificados, assim como os
critérios de concordância total e concordância, a fim de formar três categorias para analisar as
temáticas da dimensão econômica, legal, ética e de responsabilidade social.
a)
Dimensão econômica
Nesta dimensão foram realizadas três (03) questões à amostra de 23 pessoas e o
resultad
o pode ser visualizado no gráfico 04.
Gráfico 0
4: Resultado da pesquisa sobre a dimensão econômica da cidadania na Unijuí.
Observa-se, pela análise do gráfico 04 e das respostas dos entrevistados, que na
dimensão econômica da cidadania organizacional existe uma indefinição significativa das
percepções dos atores no que se refere à contribuição da maioria dos atores internos para a
sustentabilidade da instituição e à
atuação
da organização quanto aos serviços prestados e o
desem
penho econômico (MARTINELLI, 1997).
Dimensão Econômica
14,49
%
40,58
%
44,93
%
D
NS
C
122
A maior concordância ocorre no item referente à maximização de valor para os
stakeholders
(comunidade interna e externa) e investimento no meio ambiente (SILVA et al
,
2004). Acredita-se que estes resultados estão correlacionados ao fato da Unijuí ser uma
instituição sem fins lucrativos e de caráter filantrópico, além do que
,
os atores entendem que o
resultado financeiro positivo seria utilizado para reinvestir no patrimônio que é comunitário.
As características peculiares da Unijuí, quais sejam, uma organização universitária pública
não estatal, de direito privado, de caráter comunitário (TRAMONTINI; BRAGA, 1988;
LONGHI, 1988) e autogerida em suas unidades organizacionais (MARQUES, 19
85
; BRUM,
1998; FRANTZ; SILVA, 2002), tende a influenciar na imagem que seus atores fazem de seu
local de trabalho.
b)
Dimensão legal
Para análise desta dimensão foram realizadas dez (10) questões à amostra de 23
pessoas e o resultado pode ser visualizado no gráfico 05.
Gráfico 0
5
: Resultado da pesquisa sobre a dimensão legal da cidadania na Unijuí.
A partir do gráfico 05 e das percepções dos atores da Unijuí, verifica-se um maior
consenso quanto à existência do
direito
à liberdade e as suas diversas formas, como
por
exemplo: 96% dos atores percebem que são respeitados os direitos de liberdade de associação
e reunião, de organização política e sindical, participação política e eleitoral (MARSHALL,
1967); 87% dos atores percebem a liberdade de escolha do emprego, pr
ivacidade
,
comunicação
, ao contraditório e à ampla defesa, direito à imagem e reputação (MOREIRA,
2002). Este consenso é compreensível, uma vez que a Unijuí surgiu dos ideais e princípios
Dimensão Legal
5,65%
21,30%
73,04%
D
NS
C
123
franciscanos, tendo seu modelo de gestão pautado no diálogo e consenso coletivo, além do
que tem uma história de interação com os fenômenos sociais da sua região, com tradição em
abrir espaço para assuntos políticos.
Verifica
-se concordância expressiva na percepção dos atores quanto ao respeito aos
direitos humanos, dos empregados e dos usuários (MELO NETO; FROES, 2001), em que o
índice de discordância foi de 0%, sendo que 87% dos entrevistados concordam que são
respeitados os direitos à autodeterminação das pessoas, ao desenvolvimento, ao meio
ambiente, ao consumidor; dire
itos das mulheres, das crianças, das minorias étnicas; os direitos
do trabalho, saúde, educação, aposentadoria, seguro
-
desemprego, garantia aos meios de vida e
bem
-estar social (MARSHALL, 1967). Ainda, 78% dos entrevistados concordam que no
ambiente organizacional existe o
cumprimento
de leis, acordos e convenções, bem como
garantem
-se os padrões de proteção à saúde e à segurança dos empregados, conforme a
legislação vigente e os órgão reguladores (MOREIRA, 2002). Neste sentido, observou-se a
existência do Núcleo de Atenção à Saúde do Trabalhador , um espaço multidisciplinar que
conta com o apoio de diversos serviços, entre eles: Segurança e Medicina do Trabalho
,
Odontologia
, Psicologia, Enfermagem, Nutrição, Farmácia,
Fisioterapia,
Comissão Interna de
Prevenção de Acidentes-
CIPA
e
Ginástica Laboral.
Observa-se coincidência nos resultados de dois itens, em que 30% dos atores não
percebem e 17% discordam das assertivas: as operações, processos, atividades, os métodos,
as normas, os equipamentos, os materiais, o ambiente físico, as in
stalações,
contribuem para
um ambiente de cidadania
,
no qual os direitos são respeitados e deveres tratados com
comprometimento (PINTO; LARA, 2003); e se respeita o princípio da igualdade
,
garantindo tratamento idêntico para os que se encontram em situação equivalente ou similar,
sem proteção ou discriminação indevida (MOREIRA, 2002). Pressupõe-se que as estratégias
de ação necessárias à sustentabilidade da universidade, muitas vezes, podem ser conflitantes
com a missão, as funções e atribuições da universidade (ALPERSTEDT; CUNHA, 2001) e
não consegue
m
o consenso dos
atores
envolvidos no processo
decisório
.
c)
Dimensão ética
Para análise da dimensão ética foram realizadas treze (13) questões à amostra de 23
pessoas e o resultado pode ser visualizado no gr
áfico 06.
124
Gráfico 06: Resultado da pesquisa sobre a dimensão ética da cidadania na Unijuí.
Verifica
-se no gráfico 06 um maior consenso (83%) na percepção dos atores internos
quanto aos aspectos sociológicos apresentados por S
ilva
et al (2004), em que a instituição
possui uma cultura e esta pode ser um elemento de valor do patrimônio intangível, pois
orienta o comportamento da organização como um todo. Outra assertiva de maior
concordância (74%) refere-se à existência na Unijuí de
mecanismos
que
impedem as práticas
abusivas de poder no ambiente organizacional e a capacidade da instituição em transferir
valores éticos, morais e intelectuais para o meio em que se insere (DUARTE; DIAS, 1986).
Nesta ótica, a universidade pode ser vista como contribuinte para a formação do tecido social,
sendo resultado e reflexo de condições sociais, culturais, políticas e econômicas de seu
contexto (JANOTTI, 1992).
Verifica
-se que 70% dos atores percebem que, no ambiente organizacional, a
igualdade
entre as pessoas está associada ao conceito de participação integral e respeito aos
direitos
(MARSHALL, 1967). Nesta mesma linha de considerações, 61% dos entrevistados
entendem que a justiça, a igualdade, as relações de eqüidade orientam as relações do se
r
humano na convivência com seus semelhantes e isto é perceptível na instituição
(ARISTÓTELES, 1984), enquanto que para 26% dos entrevistados, não existe esta percepção.
Quanto aos aspectos filosóficos de
Silva
et a. (2004), 17% discordam, 26% não sabem
e
57% concordam que o papel da ética e da moral fazem parte da cultura organizacional,
direcionando as atitudes das pessoas. D
etectou
-se que, dos integrantes da amostra, 22%
discordam, 13% não sabem, 65% concordam que a filosofia da organização
missão, vis
ão,
propósitos, princípios
promovem
uma cultura de cidadania organizacional (REGO, 2002)
.
Dim
ensão Ética
13,04%
25,75%
61,20%
D
NS
C
125
T
ambém,
21% discordam, 22% não têm esta visão e 57% concordam que a Unijuí promove
uma consciência coletiva interna, com reflexos na consolidação de valores de soli
dariedade
(MARTINELLI, 1997).
Quanto à presença da ética nos sistemas formais como o código de ética, o estilo de
liderança, as estruturas de autoridade, os programas de capacitação profissional, bem como
por sistemas informais constituídos pelo comportamento dos atores e as normas éticas
(
CHERMAN
; TOMEI, 2003), 61% concordam que há esta inclusão, enquanto que 35% não
têm clareza nesta percepção. Cabe citar que, na Unijuí, não há um código de ética ou uma
cartilha com normas e padrões de conduta para as pessoas que ingressam no quadro de
pessoal.
No que diz respeito à transparência dos mecanismos de comunicação da Unijuí, 65%
concorda
m com a assertiva, 26% não sabem definir e 9% discordam
.
Este resultado reflete
que a organização em análise desenvolve formas de diálogo com a comunidade interna que
promove o debate de idéias e a disseminação de informações na instituição
(MENDONÇA;
GONÇALVES, 2002). Dentre os meios de comunicação pode-se citar os jornais e
informativos internos, página na
Internet
, boletins
informativos dos departamentos, assessoria
de comunicação, central de informações, dentre outros. Os atores que discordam da
transparência destes mecanismos, porém, afirmam que a comunicação dificilmente seria
totalmente isenta dos interesses e das idéias
dos grupos que a compõem.
O item de menor consenso diz respeito à imagem da instituição, sendo que 57% dos
entrevistados não percebem se há ou não uma demonstração no ambiente externo d
os mesmos
valores
compartilhados no ambiente interno. Este aspecto pode ser observado na ótica de
Vannucchi (2004), ao identificar a universidade comunitária a partir da complexidade do
clima organizacional, do entrechoque de práticas e opiniões.
Outro item que apresentou indefinição refere-se à existência de critérios de av
aliação
de desempenho objetivos, profissionais e justos, no qual 30% entendem que não existe,
34,78% não sabem definir e 34,78% acreditam que existe uma análise justa dos recursos
humanos. Porém, 65% dos entrevistados entendem que as decisões de emprego sã
o
idôneas
quanto à seleção, promoção, admissão, demissão, enquanto que 13% discordam desta
afirmação. O contra-senso destes dois aspectos pode ter sido influenciado pelo atual
reposicionamento da Unijuí.
126
d)
Dimensão de responsabilidade social
A análise da dimensão de responsabilidade social contemplou quinze (15) questões à
amostra,
o resultado da tabulação dos dados pode ser visualizado no gráfico 07.
Gráfico 07: Resultados sobre a dimensão de responsabilidade social na Unijuí.
A partir do gráfico 07 e das percepções dos atores da Unijuí quanto aos
comportamentos de cidadania organizacional (MOREIRA, 2002), 61% concordam, 17% não
sabem e 22% discordam que existe na instituição a
manutenção
de um ambiente de
criatividade e engrandecimento profissional. Quanto à
motivação
das pessoas para melhor
convívio em outro ambiente (família, escola), 40% concordam, 47% não sabem e 13%
discordam da afirmação. Este índice elevado de entrevistados que não visualizam esta
interação organização-
família
, pode indicar que alguns setores da instituição necessitam
realizar encontros de integração familiar para aproximação entre as pessoas, desenvolve
ndo,
desta forma,
um sentimento de pertença.
Ao observarem-se os três estágios das organizações, citados por Martinelli (1997),
como sendo: as organizações que atuam somente como negócio
,
as que atuam como
organização social e as organizações cidadãs, cabe dizer que, na percepção dos atores
internos, a Unijuí encontra
-
se no terceiro estágio, pois contribu
i de maneira transformadora do
meio social em que se insere, visto que 74% concordam com esta assertiva
, a
lém do que, 70%
afirmam que a
atuação
da instituição
identifica
-
se
como uma organização social, que se
relaciona e se preocupa com os que compõem seu
grupo de interesse.
Dimensão da Responsabilidade Social
14,20%
26,09%
59,71%
D
NS
C
127
Ao correlacionar a responsabilidade social e o modelo de gestão da instituição,
observa
-se que 74% concordam que o papel da gestão pode ser subdividido em
responsabilidade social interna e externa (SILVA et al, 2004), porém, 57% concordam, 26%
não sabem e 17% discordam que a responsabilidade social tem modelado (XAVIER
;
SOUZA,
2004) a autogestão da instituição, mesmo sendo filantrópica e comunitária, além do que, 57%
concordam, 30% não sabem e 13% discordam que a instituição seja
fonte
de motivação e
escola de liderança para os funcionários e clientes/usuários. Estes dados podem conduzir à
hipótese de que na percepção dos atores internos, a responsabilidade social seja um conceito
implícito, que precisa ter a sua compreensão facilitada. Assim, a partir de um conjunto de
princípios e sistemas de gestão clarividente (ALVES, 2001), poderiam emergir os
comportamentos de
cidadania organizacional, até então incógnitos para os atores.
Na perspectiva dos vetores de responsabilidade social de Melo Neto e Froes (1999),
que seriam direcionadores do processo de gestão organizacional para o fortalecimento da
dimensão social da empresa, identifica-se que 65% dos entrevistados concordam que a
instituição fornece
apoio
aos projetos de desenvolvimento da
comunidade
na qual atua, sendo
que não houve discordância deste aspecto. No que se refere aos
projetos
de preservação do
meio ambiente, 74% concordam que eles têm efetividade. Quanto aos investimentos da
instituição
no bem-estar dos funcionários e seus dependentes, para proporcionar um ambiente
de trabalho agradável, 57% concordam, 22% não sabem e 21% discordam da afirmação. N
o
que se refere à
preocupação
com a satisfação dos clientes/usuários, 48% concordam e 43%
não sabem se uma instituição complexa como
a
Unijuí dispõe de um sistema de informações
capaz de contemplar esta variante.
Há expressivo consenso (74%) dos entrevistados quanto à contribuição da instituição
para a melhoria
das condições de vida da sociedade no médio e longo prazo
s
. Porém, 53% dos
entrevistados concordam que as ações de responsabilidade social empreendidas pela
instituição
espelham a sua substância, formada pelos valores, normas e cultura, enquanto que
30% não sabem e 17% discordam desta afirmação. Ainda, dos entrevistados, 52% conco
rdam,
35% não sabem e 13% discordam que as práticas sociais são rotinas no ambiente de trabalho
(MENDONÇA
;
GONÇALVES, 2002). Nesta ótica, a percepção dos entrevistados presume
que a responsabilidade social interna e externa necessita de um melhor alinhamento na suas
formas de comunicação, para que as práticas sociais sejam percebidas no âmbito interno e
institucionalizadas por seus atores.
128
A partir das análises individuais elaborou-se o gráfico 08 para sintetizar os resultados
das dimensões legal, econômica, de responsabilidade social e ética, por meio de três
categorias: discordância, indefinição (NS) e concordância, como pode ser observado:
CONCORDÂNCIA DAS DIMENSÕES
DA CIDADANIA NA UNIJUÍ
Legal 6%
Legal 21%
Legal 73%
Econômica 14%
Econômica 41%
Econômica 45%
RS 14%
RS 26%
RS 60%
Ética 13%
Ética 26%
Ética 61%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
D
NS
C
Legal
Econômica
RS
Ética
Gráfico 08: Síntese das dimensões de cidadania organizacional na Unijuí.
A partir do gráfico 08 e considerando que os entrevistados têm, na média geral, 19
anos de atuação na instituição e integram as diferentes áreas do conhecimento: Ciências
Sociais Aplicadas (Administração, Direito, Economia, Ciências Contábeis); Ciências
Humanas (geografia, psicologia, pedagogia, filosofia); Ciências Sociais (história, sociologia);
Ciências da Saúde (Enfermagem, Fisioterapia, Nutrição); Ciências Exatas (
Matemática,
Física, Engenharias,) e Ciências Biológicas e Agrárias (Agronomia, Biologia, Química
),
pode
-se notar que, na percepção dos atores internos da Unijuí, a dimensão legal é mais
perceptível aos atores internos do que as outras dimensões da cidadania organizacional. Esta
constatação pressupõe que a empresa modele suas atividades e desempenho por princípios
que asseguram às pessoas o exercício pleno de seus direitos (FISCHER, 2002). Desta forma,
obteria legitimidade a adoção de práticas sociais éticas, institucionalizadas em seu ambiente
(MENDONÇA
;
GONÇALVES, 2002).
Entende
-se que a dimensão econômica da cidadania organizacional implica na
sustentabilidade e continuidade da universidade. Neste sentido, os resultados apresentados na
pesquisa supõem insegurança nas opiniões quanto às questões financeiras e econômicas da
129
instituição, por parte de seus atores internos que não estão envolvidos nestas questões
específicas. Cabe afirmar que o acesso à informação fomenta o desenvolvimento da
consciência sobre os direitos de cidadania, estabelecendo maior transparência nas relações e
melhoria da qualidade de vida dos atores (FISCHER, 2002); além do que, isto retoma o
entendimento de Vannucchi (2004, p. 59), ao afirmar que o orçamento de uma universidade
comunitária precisa considerar o ambiente externo terrivelmente competitivo do mundo de
hoje e a indispensável e sempre crescente, integração interna da instituição . O pensamento
estratégico não se restringe às organizações de mercado (SAMPAIO, 2002), pois diante de
uma crise estrutural que está ameaçando a viabilidade e credibilidade das universidades
(DURHAN, 1993), estas não deveriam continuar indiferentes às mudanças
ambientais
(CHAUÍ, 2001; BUARQUE,
1994).
O resultado apresentado pela dimensão ética reflete a cultura organizacional
construída ao longo
de
cinco décadas, e esta pode ser um elemento de valor do patrimônio
intangível, pois orienta o comportamento da organização como um todo e demonstra a
capacidade da universidade em transferir valores éticos, morais e intelectuais ao meio em que
se insere (DELORS et al, 1996). Nesta ótica, o modelo autogerido torna-se um terreno
propício para o desenvolvimento da cidadania organizacional (
CHERMAN
; TOMEI, 2003)
,
pois estabelece relação com uma cultura organizacional forjada nos princípios da participação
e da ética nos relacionamentos.
Na opinião dos atores internos, é mais perceptível a responsabilidade social externa. A
responsabilidade social interna existente, se evidenciada de forma clara, poderia ser
incorporada nas relações contribuindo para a institucionalização da cidadania organizacional
nos locais de trabalho, por meio de relações positivas entre os atores (REGO,
2002)
. Isto
pressupõe que a postura ética exige coerência entre os relacionamentos internos e externos da
organização, oportunizando a projeção
de
uma imagem institucional positiva no meio externo,
e ao mesmo tempo, uma imagem legítima e duradoura no espaço interno, posto que, a
legitimidade constitui-se num elemento essencial ao modelo institucional de esclarecimento
da realidade organizacional (MENDONÇA;
GONÇALVES, 2002).
Diante destas considerações, cabe citar as reflexões de Santos (1999, p. 190) sobre as
crises vividas pela universidade: a crise de hegemonia, a crise de legitimidade e a mais atual,
a crise institucional. Esta última apresenta a contradição entre a reivindicação da autonomia
na definição de valores e dos objetivos institucionais e a submissão crescente a critérios de
eficácia e de produtividade de origem e natureza empresarial , ou seja, confronta-se com
130
exigências cada vez maiores por parte da sociedade e ao mesmo tempo em que sua
sustentabilidade torna-se ameaçada pelas restritivas políticas de financiamento das suas
atividades por parte do Estado. Isto precipita questionamentos sobre a autonomia da
universidade, a sua missão, a sua responsabilidade social, a sua inserção na comunidade e
suas múltiplas fu
nções.
Diante disto, o comportamento organizacional que reflete a substância da cidadania
organizacional poderá ser suportado e instrumentalizado por ações, estruturas concretas e
mecanismos nos diversos subsistemas da entidade. O próximo tópico discute a cidadania nos
diversos subsistemas organizacionais da Unijuí.
4.3 A cidadania nos diversos subsistemas organizacionais da Unijuí
No intuito de verificar se a cidadania está institucionalizada nos subsistemas da
organização
por meio de seus diversos mecanismos e instâncias de gestão, foram utilizados,
como subsídio
, as informações dos itens 4.1 e 4.2 e uma mescla dos subsistemas apresentados
por Arantes (1998), Mosimann e Fisch (1999), Padoveze (2004) e Oliveira (1998), a partir da
análise do ambiente (B
OWDITCH
; BUONO, 1997) da universidade comunitária autogerida,
a Unijuí.
A natureza dinâmica do ambiente e das relações da Unijuí com o meio ambiente, ao
longo de cinco décadas, podem ser observadas na ótica de Bowditch e Buono (1997), ao
analisarem os ambientes organizacionais como sendo o geral e o específico, o real e o
percebido. Nesta abordagem, a evolução do comportamento organizacional provocou a
incorporação de questões relativas aos padrões de comportamento entre grupos maiores de
pessoas e o comportamento de organizações como entidades, interagindo entre si e com o seu
meio ambiente. A importância deste comportamento pode ser observada nas medidas recentes
de adaptação da estrutura da Unijuí, para considerar diversas restrições e pressões ambientais
e para gerenciar a influência crescente de fatores externos na tomada de decisões e na eficácia
da organização, gerando uma cultura organizacional que espelha tanto a missão quanto as
metas globais da instituição.
131
O ambiente geral da instituição diz respeito aos fatores, tendências e condições gerais
que afetam a todas as organizações, suas ambigüidades e incertezas. Neste sentido, a Unijuí
demonstrou no seu processo de planejamento institucional que acompanha as tendências e
mudanças da comunidade interna
e externa, o atual momento político nacional, a economia de
mercado e os altos juros, bem como as esferas sociais, políticas e tecnológicas para o
planejamento e a formação das estratégias. Por sua vez, o ambiente específico define os
fatores e as condições externas que tenham relevância imediata para a organização, o qual irá
variar conforme o domínio específico que a organização tiver escolhido.
Nesta perspectiva, a Unijuí tem enfrentado muitas exigências novas, baseadas em
expectativas da comunidade e
sua inserção no desenvolvimento regional, no contexto atual do
Ensino Superior que apresenta diminuição do número de alunos e, ao mesmo tempo, um
aumento dos competidores no setor. Isto exigiu estratégias como o reposicionamento da
instituição e a densificação da oferta dos cursos, bem como a necessidade de tornar-se mais
pró
-
ativa em suas interações com o meio.
O ambiente real (objetivo) consiste das entidades, objetos e condições que existem
fora da empresa. As variações deste ambiente impactam nas dimensões econômica e legal da
cidadania organizacional na Unijuí, pois são mensuráveis e externas, e impõe algumas
limitações ao modo de operar da instituição, como por exemplo, a inadimplência dos alunos e
governos, a situação financeira e econômica da instituição, as mudanças na legislação, dentre
outras. Estes aspectos nem sempre são entendidos pelos atores internos, mas precisam ser
compreendidos pela cúpula diretiva para subsidiar as diretrizes da instituição. Por sua vez, o
ambiente percebido pelos atores traduz a interpretação subjetiva do ambiente real, que
acontece dentro da organização. Normalmente as pessoas reagem em função de suas
percepções, e não, necessariamente, dos fatos reais.
Na Unijuí este aspecto ficou evidenciado nas percepções dos entrevistados quanto às
dimensões da cidadania. Como a cidadania é revestida de racionalidade substantiva, os atores
tiveram dificuldade para identificar a sua forma de existência no âmbito da organização.
Ao considerar-se que uma organização não consegue fechar-se em si mesma e
esquecer que o mundo está em constante mudança, a visão sistêmica pode ser considerada
uma ferramenta de apoio para a análise em separado das partes do todo, das inter-
relações das
partes entre si e do todo. Nesta perspectiva, a figura 07 demonstra que a organização,
enquanto sistema aberto, interage e interdepende de seu ambiente, pois os gestores
constituintes do sistema social, orientados pelos princípios de gestão provenientes do sistema
132
institucional
, tomam decisões conforme o
sistema
de gestão, sobre as quais tem
responsabilidade e autoridade previamente definidas em virtude do sistema organizacional
,
baseados em modelos de decisão e utilizando informações do sistema de informação. Por sua
vez, essas decisões dizem respeito aos
evento
s relacionadas aos recursos, produtos e serviços
do
sistema operacional que alteram as situações operacional e econômica da organização e
que são identificadas, mensuradas e informadas pelo sistema de informação que pode ser
chamado de controladoria.
Este
s subsistemas sofrem a influência dos ambientes interno e externo, além do que
perpassam neles, em maior ou menor intensidade, as dimensões de cidadania: ética, legal,
econômica e de responsabilidade social. Esta reflexão, em uma instituição complexa como
a
Unijuí, pode ser visualizada na figura 07.
Ambiente organizacional
Influências internas e externas
Figura 07: As dimensões de cidadania nos subsistemas
organizacionais na Unijuí.
OPERACIONAL
INFORMACIONAL
ORGANIZACIONAL
INSTITUCIONAL
G
ESTÃO
Autogestão
Referenciais estratégicos
Organograma
Regência
R
ecursos físicos e tecnológicos
Processos de gestão
Instâncias de gestão
Pessoas
composição do quadro
estrutura
SOCIAL
Sistemas de
Informação e Comunicação
133
A figura 07 demonstra que os subs
istemas de uma instituição se inter
-
relacionam e são
permanentemente influenciados pelas mudanças ocorridas nos ambientes interno e externo.
Existem vários fatores ambientais que influenciam a filosofia e as práticas gerenciais e,
conseqüentemente
,
a efeti
vidade organizacional, ou seja, a missão da instituição.
Torna
-se relevante entender o papel da cultura organizacional,
posto
que a cultura de
uma instituição (subsistema institucional) espelha os valores, atitudes e comportamentos de
seus integrantes, e pode demonstrar como elas neutralizam ou alteram os aspectos
problemáticos do seu meio interno e externo (s
ubsistema de gestão).
Na Unijuí o subsistema institucional é constituído pelo modelo autogerido e pelos
referenciais estratégicos, enquanto que o subsistema organizacional compreende os processos
de gestão e as instâncias de decisão.
Outro aspecto importante para a análise da cidadania nos diversos subsistemas da
Unijuí refere-se à cultura organizacional institucionalizada ao longo dos anos, a qual
con
forme os atores internos, confirma a existência de uma identidade institucional. As
pessoas manifestam a cultura por meio dos valores e estes afetam as atitudes, que por sua vez
caracterizam o comportamento da organização.
Na Unijuí coexistem pessoas de diferentes áreas do conhecimento, com diferentes
visões, porém unidas por um conjunto de valores institucionalizados por cinco décadas, os
quais têm a capacidade de atribuir significações e, assim, construir a identidade
organizacional percebida por seus atores. No entanto, esta mesma cultura pode ser um dos
fatores que impediu ou retardou mudanças, dificultando os processos de gestão e, até mesmo,
constituindo um quadro de dificuldades financeiras e econômicas. A implicação da cultura
organizacional sobre o
modelo de gestão (SENGE, 1998) se reflete nos processos de gestão da
organização, na sua imagem e nos relacionamentos da mesma (KATZ
;
KAHN, 1974).
Neste contexto, as dimensões da cidadania percebidas pelos atores, podem ser
observadas
, na instituição, como elementos que perpassam, em maior ou menor intensidade,
todos os subsistemas organizacionais. Nesta perspectiva, foram identificados os mecanismos e
instâncias de gestão de cada subsistema da Unijuí, como pode ser observado no quadro
10
.
134
Subsistemas
Referências
Unijuí
Dimensões da cidadania
Modelo de gestão
Autogestão
Institucional
Princípios de gestão
Referenciais estratégicos: visão,
missão, propósito, princípios,
objetivos e estratégias (Plano de
Desenvolvimento Institucional)
Ética
Processos de Gestão
Plano Desenvo
lvimento Institucional
Plano Plurianual
Resoluç
ão de Diretrizes
Orçamentárias
Orçamento
-p
rograma
Auditoria Interna
de Gestão
Instâncias de decisão
Conselho Universitário
Reitoria
Conselho de Gestão
Departamentos
Col
egiados de Cursos
Órgãos complementares e de apoio.
Econômica
Legal
Estrutura da
Organização
Organograma da Unijuí
Organizacional
Regência da
Organização
Legislação federal
Estatuto da Fidene e da Unijuí
Regimento Geral da Uni
juí
Resoluções do Consu
Atos normativos da Reitoria
Parecer
Legal
Responsabilidade social
Econômica
Informação
Sistema de Informações
-
SIE
Assessoria da Reitoria,
de Assuntos
Internacionais, Jurídica e de
legislação e normas,
Informacional
Comunicação
Assessoria de Comunicação
Informativos dos departamentos
Legal
Ética
Responsabilidade Social
Operacional
Recursos Físicos e
Tecnológicos
Coordenadoria de Serviços,
Coord. Patrimonial
Coord. de Gestão e Desenvolvimento
Tecnológico
Coord. Financeira
Coord. de Informática
Econômica
Legal
Composição
Corpo docente
Funcionários técnicos administrativos
Alunos
Stakeholders
So
cial
Estrutura
Coordenadoria de Recursos Humanos
Coordenadoria de Apoio ao Estudante
Legal
Responsabilidade social
Quadro
1
0: Subsistemas da Unijuí.
Fonte: Adaptados d
e
Arantes (1998), Padoveze (2004), Oliveira (1998).
A partir do quadro
10
e da ótica dos atores internos da Unijuí, de que a dimensão legal
é mais perceptível do que as outras dimensões da cidadania organizacional, pode-se entender
que a cidadania não existe na instituição pelo simples desejo de seus atores, mas por que ela
está institucionalizada nos diversos mecanismos e instâncias da autogestão. Observa-se que a
dimensão econômica é instrumentalizada pelos subsistemas de gestão, organizacional e
135
operaci
onal. A dimensão legal é evidenciada nos subsistemas de gestão, organizacional,
operacional, informacional e social. A dimensão de responsabilidade social se materializa por
meio dos subsistemas organizacional, informacional e operacional, porém se concretiza no
subsistema social. A dimensão ética é mais enfatizada no subsistema institucional, contudo
suas diretrizes permeiam todos os outros subsistemas.
Nesta perspectiva, o subsistema institucional, formado por crenças e valores
constituído
s ao longo do tempo pelas pessoas que compõe a organização, confirma a
existência na Unijuí de uma identidade institucional. O modelo autogerido integra o
subsistema institucional da organização, assim como os referenciais estratégicos que
contemplam as normas, princípios, missão, visão, objetivos estratégicos. Estes se convertem
em diretrizes que impactam nos demais subsistemas e no comportamento de todo o sistema
organizacional, ou seja, nos recursos físicos e tecnológicos do subsistema operacional e na
composição e estrutura do subsistema social.
Observou
-se este processo durante a construção
do Plano de Desenvolvimento Institucional em 2005.
O complexo processo de gestão da universidade requer a integração dos sistemas de
informações, e esta interação poderá determinar a eficácia dos mecanismos de autocontrole e
feedback, os quais são requisitos para que o sistema organizacional conduza a organização à
realização de sua missão, garantindo-lhe a adaptabilidade e o equilíbrio necessários para sua
continuidade. Promovendo desta forma um maior alinhamento entre a missão e os recursos
escassos da instituição.
A partir desta análise, entende-se que os subsistemas da Unijuí, por meio dos
mecanismos e instâncias de gestão, podem desenvolver um contexto de cidadania
organizaciona
l à medida que as dimensões: ética, econômica, legal e de responsabilidade
social estejam intrínsecas no intercâmbio dos diversos subsistemas que compõem a
instituição. Assim, ao considerar-se estratégica a integração do sistema de informações com o
proces
so decisório para sustentar um contexto de efetividade da cidadania organizacional, se
faz necessário mecanismos e estruturas organizacionais que serão discutidos no próximo
tópico
sob a égide da controladoria.
136
4.4 Caracterização da
c
ontroladoria na U
nijuí
Na intenção de responder ao quarto objetivo específico desta pesquisa, pretende-
se
caracterizar a atual configuração da controladoria na Unijuí, por intermédio de pesquisa
documental, entrevista com a chefe da
Contabilidade
da entidade, técnicos do setor de
Contabilidade
, chefes de departamento, gerentes de coordenadoria e assessores da Vice-
R
eitoria de Administração. Observou
-
se o
uso da informação no processo de gestão, buscando
descrever a estrutura e funções da
Contabilidade
, a
interdependência,
os atributos das
informações contábeis com base nas Normas Brasileiras de Contabilidade(CFC, 2003) e
os
sistemas de informações nos níveis estratégico, tático e operacional na Unijuí.
Na Unijuí, a controladoria não existe como órgão administrativo com missão, funções
e princípios norteadores no modelo autogerido, por isto ela está sendo abordada nesta
pesquisa como área de conhecimento, ou seja, como enriquecimento das atribuições da
Contabilidade
. Observa-se na Unijuí que a estrutura de controladoria pode ser
vista
como o
Núcleo de Contabilidade e Orçamento, o Núcleo da Tesouraria, como parte integrante da
Coordenadoria Financeira, constituindo-se em instâncias que fornecem informações à Vice-
Reitoria de Administração. A Coordenadoria Financeira constitui-se num órgão de apoio na
gestão financeira e na prestação de informações para a tomada de decisão no âmbito da
FIDENE e suas mantidas (dentre elas, a Unijuí). Esta coordenadoria tem como função
coordenar, supervisionar, orientar e controlar os recursos e as informações econômico-
financeiras da Instituição. Para tanto, utiliza-se de alguns sistemas informatizados como o
IBM, SIE e AFINCO.
Verificando as funções da Contabilidade, percebe-se que no seu papel de centro de
controle do patrimônio (MARION, 1995; OLIVEIRA, 1998; SÁ, 1998; CATELLI, 2001;
HERRMANN JR, 1996; IUDÍCIBUS, 2000), ela está aquém do seu potencial, porém observa
a legislação pertinente e tem sido imprescindíveis para a operacionalização das atividades da
instituição, o que pode ser visualizado no quadro 11 que apresenta as principais ações
desenvolvidas por esta coordenadoria que integra a controladoria na Unijuí.
137
Atividade
Descrição
Atender
comunidade acadêmica interna e externa;
Emitir carnês
cobranças para os alunos, prefeituras e e
mpresas conveniadas;
Cadastrar
tabelas dos valores das mensalidades; as diversas bolsas institucionais;
Negociar
mensalidades com alunos devedores; com agências bancárias;
Cobrar
atividades de ensino e extensão; cheques devolvidos;
contratos com alunos
ativos e inativos;
Acompanhar
execução do Orçamento
-p
rograma;
sistema do contrato de mútuo;
Sistema Integrado de Ensino
SIE;
Registrar
atos e fatos administrativos, no âmbito da F
idene
e suas mantidas,
por meio
das
rotinas de análise, quantificação, cl
assificação, digitação e conferência das
informações contábeis;
Prestar contas
despesas de viagens dos professores e funcionários;
projetos com recursos externos;
Calcular e
registrar
em razão auxiliar e, contabilização da depreciação e das baixas dos be
ns que
compõem o patrimônio da Instituição;
Controlar
contas bancárias; recebimentos e pagamentos da Instituição;
c
ontrato de
m
útuo;
contas correntes dos alunos; registros dos documentos fiscais; informatizado das
contas a pagar
AFINCO;
Elaborar projeç
ões
de custos para os cursos, extensão e pesquisa;
projeções econômica e financeira para os cursos e atividades;
Elaborar relatórios
da
Contabilidade
e outros setores da instituição; das diversas bolsas institucionais;
balancetes mensais ; relatórios con
tábeis de forma periódica; de informações
solicitadas e preenchimento de formulários, cadastros para diversas entidades
governamentais e privadas;
Elaborar e
publicar
O
rçamento
programa;
B
alanço geral da instituição;
B
alanço
S
ocial da Fidene;
prestação de
contas informatizada para a
Procuradoria das F
undações;
livros contábeis e fiscais;
conciliação e/ou análise das contas patrimoniais e de resultado;
Arquivar
documentos de relação financeira e/ou patrimonial;
Assessorar
os diversos setores da Instituiçã
o sob o aspecto do fluxo e regularidade de
documentos e/ou informações contábeis.
Quadro 1
1
: As principais atividades da coordenadoria financeira na Unijuí.
Fonte: Relatórios Coordenadoria Financeira da Unijuí.
O quadro 11 demonstra que a estrutura da
Co
ntabilidade
na Unijuí desenvolve
serviços de escrituração e demonstrativos contábeis (Balanço Patrimonial, Demonstração do
Resultado do Exercício, Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido, Demonstração
de Origens e Aplicações de Recursos, Notas Explicativas e Balancetes Mensais); escrituração
fiscal; registros, arquivo e controle de documentos; registro e controle patrimonial; serviço de
pessoal, dentre outros.
A pesquisa aponta que as informações contábeis gerenciais têm encontrado barreiras
como o atraso no fornecimento dos dados, fragmentação das informações e dificuldades
tecnológicas do sistema informatizado. Isto tem intrincado a elaboração do Orçamento-
programa, análises de balanços, gestão de custos, relatórios gerenciais,
138
quadros/planilhas/t
abelas de simulações/comparações, do Balanço Social, Demonstração do
Valor Adicionado, dentre outros.
Observando as funções da Contabilidade, percebe-se uma interdependência com a
informática e os sistemas em rede. Esta relação tende a dar maior agilidade às informações
contábeis, porém a situação encontrada na Unijuí aponta para dificuldades na implantação do
sistema integrado de informações e necessidade de maior responsabilização na alimentação do
sistema, o que impede que as informações sejam fornecidas à gestão em tempo oportuno. Esta
interdependência pode ser visualizada na figura 08.
Figura 08: Os sistemas de informações e a
c
ontroladoria na Unijuí.
A efetividade das informações contábeis pode ser entendida a partir das
Normas
Brasileiras de Contabilidade
(CFC, 2003)
e na concepção de Oliveira (1998) como sendo:
Confiabilidade: toda a organização deve ter segurança em relação à precisão dos
dados utilizados, caso contrário o sistema fica volúvel.
Tempestividade: a inform
ação deve chegar à pessoa certa no tempo certo.
Sistemas de informações Unijuí
Módulo Alunos
Módulo de Recursos Humanos
Módulo CAD
Controle
de Atividades Docentes
Módulo Biblioteca
Módulo Financeiro Orçamento
e
Contabilidade
Módulo d
e Controle Patrimonial
Núcleo de
Contabilid
ad
e
e Orçamento
Núcleo de
Tesouraria
Coordenadoria de
Informática
Demais Coordenadorias e
Assessorias
Coordenadoria
Financeira
SISTEMAS
Vice Reitoria de
Administração
Informações
139
Compreensibilidade: a estrutura da informação deve ter forma clara e que permita a
obtenção dos dados mais pormenorizados e localizados.
Comparabilidade: a possibilidade de comparar resultados projetados com reais,
resulta em decisões mais seguras.
Relevância: a quantidade adequada de dados e informações deve ser classificada
pelo grau de importância e aplicabilidade.
Exceções: na tomada de decisão as alternativas existentes serão consideradas,
portanto as i
nformações dispensáveis podem ser deixadas de lado.
As qualidades extrínsecas se referem ao usuário que recebe a informação, do seu
nível de conhecimento, das utilidades das informações.
Na organização, a grande diversidade das necessidades dos vários depa
rtamentos e dos
diferentes níveis organizacionais implica a existência de um conjunto de informações bastante
diferenciadas. Algumas, por exemplo, são mais detalhadas, refletindo cada transação, e são
processadas instantaneamente à medida que cada
uma
ocorre. Outras são mais res
umidas,
consolidando dados de várias transações, e obedecem a ciclos maiores de processamento
(semanal, mensal e anual). As propriedades que caracterizam as informações são basicamente
os seguintes: tempo, origem/fonte, destino, grau de detalhe, freqüência de atualização, nível
de estruturação, grau de precisão, ciclo de produção, padrão de referência.
Assim, a partir das respostas dos entrevistados e das Normas Brasileiras de
Contabilidade
(CFC, 2003) procedeu-se uma análise dos atributos das informações contábeis
na Unijuí, quais seja
m:
confiabilidade, tempestividade, compreensibilidade e
comparabilidade. A NBC T1 da Resolução CFC nº 785/95 dispõe sobre as características da
informação contábil que relata:
As informações geradas pela Contabilidade devem propiciar aos seus usuários base
segura às suas decisões, pela compreensão do estado em que se encontra a Entidade,
seu desempenho, sua evolução, riscos e oportunidades que oferece [...] a
informação se expressa por diferentes meios, como demonstrações contábeis,
escrituração ou registros permanentes e sistemáticos, documentos, livros, planilhas,
listagens, notas explicativas, mapas, pareceres, laudos, diagnósticos, prognósticos,
descrições críticas (CFC, 2003).
O primeiro atributo é o da confiabilidade, que faz com que o usuário da informação
aceite e utilize as informações contábeis como base nas decisões. Fundamenta-se na
veracidade (
em
consonância com os Princípios Fundamentais de Contabilidade e as Normas
Brasileiras de Contabilid
ade)
, na completeza (compreender todos os elementos relevantes e
140
significativos sobre o que pretende revelar) e na pertinência (requer que o conteúdo esteja de
acordo com a respectiva denominação). Este atributo é observado pelos entrevistados como
sendo de altíssima relevância, pois a transparência do modelo autogerido é suportada pela
confiança nas informações contábeis, ou seja, acreditam que não existe a manipulação de
dados, informações ou análises no contexto da controladoria na Unijuí.
O segundo atributo das informações contábeis é a tempestividade, no qual a
informação contábil deve chegar ao conhecimento do usuário em tempo hábil para ter
utilidade. Verificou-se que na Unijuí existem regras de funcionamento para alimentação dos
sistemas de informações, a fim de que estes
as
forneçam à gestão em tempo oportuno, na
medida e forma coerente
a
s suas necessidades. Entretanto, a carência de responsabilização dos
atores impede o desenvolvimento deste processo e, conseqüentemente, a controladoria não
obtém agilidade na apresentação dos dados e informações ao processo decisório da
instituição. Este atributo foi apontado pelos entrevistados como falho e que requer
responsabilização para surtir mudanças.
O terceiro atributo das informações é a compreensibilidade, o qual presume que o
usuário disponha de conhecimentos de
Contabilidade
e das atividades da entidade, em nível
que o habilite ao entendimento das informações colocadas a sua disposição, desde que se
proponha
a
analisá
-
las
em
tempo e na profundidade neces
sárias
. A compreensibilidade
concerne à clareza e objetividade com que a informação contábil é divulgada. Este quesito foi
apontado pelos entrevistados como coerente e apropriado à estrutura da universidade, porém
as informações são fragmentadas, isto é, são preparadas a partir das óticas especiais e parciais
das diferentes áreas funcionais de onde provêm e, comunicadas com o jargão específico
dessas áreas. Tendo em vista os limites do conhecimento e dos interesses dessas áreas, não
conseguem ter uma visão
integrada dos processos da organização.
O quarto e último atributo das informações contábeis é a comparabilidade, que deve
proporcionar ao usuário o conhecimento da
evolução
do patrimônio
ao longo do tempo, numa
mesma entidade, a situação num momento dado e o conhecimento das suas posições. Na
percepção
dos entrevistados, a controladoria na Unijuí permite ao usuário da informação, a
partir de uma adequada evidenciação, conhecer o passado, o presente e ao mesmo tempo
propiciar a este inferir sobre as possibilidades futuras, deixando-o assim, em condições de
tomada de decisão (GONÇALVES; OTT, 2003). No entanto, a informação contábil na Unijuí
não inclui informações operacionais ou físicas, tais como qualidade e tempo de
processamento, tanto quanto informações mais subjetivas, como mensurar o nível de
141
satisfação dos clientes/usuários, capacitação dos funcionários e desempenho dos serviços e
posicionamento mercadológico (ATKINSON et al, 2000), além do que, a comparabilidade
entre a performance das universidades comunitárias é algo recente e, como toda mudança,
enfrenta resistências.
Uma vez apresentada a percepção dos atores quanto aos atributos da informação
contábil na Unijuí e as formas para a sua efetividade, será identificada a estrutura dos
sistemas
de informações nos níveis estratégico, tático e operacional. Cabe reafirmar que na Unijuí não
existe um órgão administrativo intitulado de controladoria, mas é possível identificar o
Núcleo de Contabilidade e Orçamento, o Núcleo da Tesouraria, os quais fazem parte da
Coordenadoria Financeira, constituindo-se em instâncias que fornecem informações às
demais. A Vice-Reitoria de Administração é um órgão que filtra e analisa estas informações
para as decisões estratégicas da instituição. Em nível gerencial, pode-se dizer que os
colegiados, o conselho de gestão e os chefes de departamentos utilizam as informações
contábeis para a tomada de decisão. Em nível operacional, os colaboradores dos
departamentos e órgãos de apoio da instituição seriam os responsáveis pelo fornecimento dos
dados à Contabilidade e, simultaneamente, os responsáveis pela operacionalização das
decisões tomadas nos níveis estratégico e tático. Isto pode ser visualizado na figura 09.
Figura 09: As informações contábeis e os sistemas de informações nos diversos níveis na
Unijuí.
Na Unijuí, os sistemas de informações computadorizados utilizados em nível
estratégico são o SIE e IBM, que fornecem informações econômicas e financeiras,
orçamentárias e acadêmicas. Os instrumentos que fornecem informações estratégicas para o
Estratégic
o
Tático
Operacional
Vice Reitoria de Administração
e Consu
Colegiados, Conselho de Gestão e
chefes de departamento
Departamentos e Órgãos de apoio
AFINCO
Orçamento - programa
IBM e SIE
142
planejamento, controle e avaliação da instituição são a RDO (Resolução das Diretrizes
Orçamentárias), o OP (
Orçamento
-p
rograma
) e as QP (
Quota de
p
essoal
).
Os sistemas de informações que a Unijuí utiliza em nível tático são o SIE e IBM, e o
fluxo de caixa, pelos quais acompanha a execução do orçamento e seu acoplamento, análises
trimestrais e semestrais de execução, sendo que o orçamento programa anual explicita a
programação das atividades e sua maior ou menor abrangê
ncia.
No nível operacional, os sistemas de informações utilizados pela Unijuí são o SIE e
IBM (sistemas fiscais, recursos humanos, vendas, acadêmico), o controle das unidades na
execução via sistema de informática, o AFINCO (controle de contas a receber e
a pagar).
Na Unijuí, os orçamentos são elaborados, a
performance
monitorada e relatórios
produzidos de um modo regular e rotineiro por meio de regras e procedimentos claramente
especificados. Assim, por meio do Orçamento-programa, a controladoria contribui para que
os recursos mobilizados e utilizados pela instituição produzam a efetividade das ações
planejadas.
Verificou
-se que existem critérios de avaliação e desempenho dos sistemas de
informações fundado no objetivo da gestão (PARISI; NOBRE, 2001), pois o Sistema
Integrado de Ensino (SIE) e o Sistema IBM estão trabalhando em diversas áreas, atendendo a
diferentes demandas.
Não
há convicção dos entrevistados de que o SIE possa atender
plenamente
às instâncias e processos de gestão da instituição, em virtude de que este sistema
foi criado para atender às universidades públicas federais, que têm características diferentes
em seus processos.
A controladoria constitui-se em uma disciplina integradora (PADOVEZE, 2004), no
entanto, na Unijuí, ainda não é efetiva a integração entre a
Contabilidade
financeira,
administração financeira e orçamentos, de análises de demonstrativos e relatórios, análises
estatísticas,
Contabilidade
de custos e fiscal, mensalidades, análise de custos, conceitos de
administração de pessoal e de produção, gerenciamento da qualidade, análise de desempenho,
dentre outras.
A controladoria na Unijuí tem o propósito máximo de gerar informações que estão
disponíveis a todos os atores, principalmente àqueles que participam da estrutura formal do
poder. Ela foi caracterizada como incipiente pela maioria dos entrevistados, que enfatizaram a
falta de integração dos sistemas de informações e a necessidade de qualificar as pessoas
envolvidas no processo para a análise destas informações. O atraso na apresentação das
143
informações e a falta de responsabilização dos atores no fornecimento dos dados têm
dificultado a eficiência da controladoria, o que evidencia a necessidade de integração do
sistema de informação da controladoria aos processos de gestão da instituição (PADOVEZE;
BENEDICTO, 2003).
Na percepção dos atores da Unijuí, a finalidade da Contabilidade está sendo atendida
muito mais do ponto de vista legal e financeiro do que do ponto de vista gere
ncial
(IUDÍCIBUS, 1987; JOHNSON; KAPLAN, 1993; PADOVEZE, 2004). Ou seja, ela é capaz
de
gerar informações de ordem física, econômica e financeira sobre o patrimônio de uma
entidade, com ênfase para o controle, avaliação e o planejamento; porém, como suporte a
tomada de decisão ela foi caracterizada como incipiente, pois tem dificuldade em apresentar
diagnósticos internos e externos da entidade amparados em seus relatórios e demonstrativos.
Assim, considerando a Unijuí um sistema complexo e permeável ao ambiente em que
se insere, o próximo tópico analisará a interação da controladoria e da cidadania
organizacional n
esta instituição
.
4.5 Sistematização da interação
proposta
Este tópico intenciona responder ao objetivo principal deste estudo, qual seja:
analisar a controladoria como um possível elemento sustentador da cidadania organizacional
em uma
universidade
autogerida, na perspectiva de seus atores, o caso específico da Unijuí
,
do pressuposto de que os instrumentos da controladoria colaboram para a efetividade das
dimensões de cidadania organizacional e a governança em um modelo autogerido, no
contexto de uma sociedade de mercado. No qual, o diálogo e o entendimento entre os atores
envolvidos no processo e a cidadania organizacional, são sensíveis aos instrumentos que a
organização constitui a sua mater
ialização.
Para sistematizar a interação da controladoria e da cidadania organizacional em um
modelo autogerido, utilizaram-se como subsídios as informações dos itens 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, a
entrevista
com a
contadora da organização e o modelo de Martin (200
2, p.
13) apresentado no
item 2.4.3 da revisão teórica deste estudo. Buscou-se identificar como a controladoria, por
meio dos sistemas de
informações
, instrumentaliza a cidadania organizacional no contexto da
universidade autogerida, para saber como as informações influenciam na efetividade da
144
cidadania organizacional, sua colaboração para a governança e a sustentabilidade da
organização.
Martin (2002) propõe um quadro de representação da realidade, a partir de cinco eixos
de transformação da
Contabilidade
gerencial ou controladoria, como sendo as perspectivas: de
valor, estratégica, dos processos, dos recursos e, da mensuração e comunicação dos
resultados, os quais, na visão sistêmica, interagem e se completam. A partir disto, apresenta-
se a interação da c
ontroladoria e a cidadania organizacional no contexto do modelo autogerido
da Unijuí, de tal forma que a
Contabilidade
na Unijuí transformaria o enfoque financeiro em
atributos da controladoria.
a)
Perspectiva do valor
Na perspectiva do valor, a controladoria na Unijuí teria a função de controlar os
recursos mobilizados e utilizados no objetivo de realizar sua missão e propósitos.
Neste
entendimento, a dupla produção de valor (MARTIN, 2002) desta perspectiva pode ser
observada
, na ótica da cidadania, como valor para os atores externos e para os atores internos
da Unijuí.
O valor para os atores externos consiste na efetividade da missão da Unijuí
identificada como formar e qualificar profissionais com excelência técnica e consciência
social crítica, capazes de contribuir para a integração e o desenvolvimento da região , bem
como
do propósito da instituição, qual seja, participar do processo de desenvolvimento da
regiã
o mediante a educação superior , que consta no Plano de Desenvolvimento Institucional
de
2005. Em virtude dos objetivos deste estudo, a observação do ponto de vista dos agentes
externos não está contemplada. Cabe, e
ntretanto,
dizer que a Unijuí desempenha um papel
fundamental no processo de desenvolvimento regional, o que pode ser confirmado p
elas
características de universidade comunitária, de caráter regional, pública e não estatal, que
demonstra responsabilidade social para com a sociedade, além do que, em virtude da própria
natureza filantrópica, da preocupação com os direitos humanos e o meio ambiente,
desenvolve trabalhos com o poder público e projetos de ação social com a comunidade
regional.
Na Unijuí, a controladoria fornece informações financeiras para que a tomada de
decisões e o processo de gestão equacionem as conseqüências das suas ações, o direito dos
145
outros, os deveres da organização no todo sistêmico em que ela atua (
SROUR,
2000).
Na
perspectiva de valor para os atores externos, a controladoria na Unijuí não dispõe de
informações operacionais ou físicas, tais como qualidade e tempo de atendimento, tanto
quanto informações mais subjetivas de como mensurar o nível de satisfação dos
clientes/usuários, a capacitação dos funcionários no desempenho dos serviços e o
posicionamento mercadológico (ATKINSON et al, 2000). Estas informações integradas às
medidas financeiras poderiam preparar um quadro de avaliação de desempenho, o que
contribuiria para a elaboração de estratégias, sem deixar de ser um apoio operacional, pois
teria a capacidade de visualizar e modelar os resultados atuais e futuros a partir das forças
ambientais.
O valor para os atores internos consiste na percepção efetiva de um ambiente de
cidadania organizacional (ética, econômica, legal e responsabilidade social) e de governança
organizacional (ética e transparência). No entendimento destes atores, a controladoria, por
meio dos sistemas de informações e do processo de gestão possibilita a efetividade da
cidadania organizacional. Confirmam que a transparência das ações, o comportamento ético e
a responsabilidade social poderiam ser suportados e instrumentalizados por mecanismos e
demonstrativos oriundos da controladoria.
Conforme resposta dos entrevistados, a cidadania não existe por simples desejo dos
atores envolvidos; ela precisa de mecanismos para promover um ambiente de cidadania
organizacional, além do que o modelo autogestionário, as funções, a estrutura organizacional,
a autoridade, as relações entre as funções e níveis da organização, o grau de delegação de
poder e atribuição de responsabilidade, tendem a promover uma cultura organizacional
caracterizada pelas dimensões de cidadania.
Observa-se um entendimento dos atores internos de que existem mecanismos que podem
contribuir para efetividade da cidadania organizacional. Na Unijuí, a controladoria tem
mecanismos, como o Orçamento-programa, os sistemas de informações e a auditoria interna,
que influenciam na sustentabilidade e instrumentalização de um contexto de cidadania
organizacional, porém a falta de responsabilização impede que estes mecanismos tenham
efetividade
. O orçamento demonstra os projetos e atividades que têm envolvimento com a
comunidade interna e externa, socializando a informação. O
Orçamento
-p
rograma,
na sua
concepção e amplitude, é como um sistema de informações que alimenta com antecedência
(no mínimo de um ano) a situação que se pretende alcançar, por meio do planejamento e
acompanhamento de todas as ações (econômicas, sociais e ambientais). Neste sentido, a busca
146
pela responsabilização, a partir da substituição da ênfase no resultado, ao invés do e
sforço,
poderia dar maior agilidade aos processos da
Contabilidade
.
Para os atores internos, existem mecanismos que podem contribuir para uma melhor
governança na
Unijuí,
sendo que o Orçamento-programa é considerado uma peça
fundamental na demonstração de transparência na execução das atividades, pois ele
responsabiliza as pessoas e fornece informações para as decisões. Dentre as sugestões para a
governança na Unijuí, os atores internos sugeriram: a implantação de sistemas de informações
integrados que per
mitam a efetividade do processo de controle e avaliação de desempenho das
diversas atividades; a definição clara dos objetivos institucionais e dos papéis de cada
membro da organização na busca destes objetivos, qualificando os integrantes do quadro
funcio
nal; melhoria das habilidades e competências das lideranças de todos os setores,
enfatizando a integração e efetividade entre as áreas.
Outro aspecto salientado pelos entrevistados refere-se à estruturação de um código de
ética que possibilite nortear a conduta de todas as pessoas, bem como um processo contínuo
de qualificação dos colaboradores com vistas a entender e focar as ações na missão
institucional.
P
ercebem
, também,
a necessidade de um maior comprometimento com a missão
da instituição por meio de instrumentos de responsabilização e de avaliação do desempenho
dos cursos, dos processos e das pessoas. Isto supõe que o crescimento da entidade e a sua
maior complexidade determinam um processo contínuo de aprimoramento dos instrumentos
contábeis, bem como
a observância das demandas da sociedade.
b)
Perspectiva estratégica
Na perspectiva estratégica, a controladoria na Unijuí teria a função de visualizar e
modelar os resultados atuais e futuros a partir das forças ambientais, de forma contínua e
intrinse
camente estratégica, sem deixar de ser um apoio operacional. Na Unijuí, a visão
estratégica é c
onsolidar
-se como universidade comunitária, pública não-estatal, referenciada
pela excelência e organicidade de suas ações e integrada ao processo de desenvolvimento da
região (PDI, 2005).
Verificou
-se que processo de planejamento estratégico, que a controladoria na Unijuí
contribuiu para projetar os cenários no âmbito financeiro e de custos, porém não tinha
elementos suficientes para identificar as oportunidades e ameaças decorrentes do mercado e
147
suas causas, bem como os pontos fortes e fracos resultantes do esforço de aproveitamento das
oportunidades e de evitar ameaças.
No entendimento dos entrevistados, a controladoria, além de organizar e reportar dados
rele
vantes
, deveria exerce uma força ou influência (NAKAGAWA, 1993) para induzir os
integrantes dos conselhos a tomarem decisões que sejam efetivas quanto as suas intenções e
consistentes com a missão e objetivos da entidade. Porém, a atual estrutura da contro
ladoria
apresenta
-
se como incipiente no fornecimento de informações estratégicas.
Estes dois eixos, do valor e da estratégia, têm a pretensão de dar à controladoria a
capacidade de diagnóstico das condições externas da organização (MARTIN, 2002). Nesta
óti
ca, a controladoria faz com que
a
gestão organizacional esteja focada para o futuro e
contemple os fatores críticos ambientais e as mudanças estruturais dos setores sobre a
efetividade da organização. Estes atributos da controladoria são melhor percebidos na Vice-
Reitoria de Administração da Unijuí, pois o Núcleo de Contabilidade e Orçamento não
fornece informações auto-suficientes para elaborar um diagnóstico externo das mudanças
ambientais, a fim de mensurar as oportunidades e ameaças à organização.
c)
Perspectiva dos processos
Nesta perspectiva, a controladoria demonstraria uma visão mais realista da forma
como são articulados os recursos na formação do valor e gerados os custos da organização.
Na Unijuí, a controladoria poderia verificar na fase operacional se as ações financeiras
planejadas e as emergentes acontecem, provocando ajustes e adequações no planejamento e
nos orçamentos, contribuindo para o equilíbrio financeiro, econômico e fiscal da entidade.
Porém, as informações sobre as ações físicas acontecem com muito atraso e não possibilitam
ajustes, pois o controle de processos não se dá no nível da organização no qual o processo
ocorre (JOHNSON
;
KAPLAN, 1993).
Na Unijuí, o Orçamento-programa constitui-se no principal instrumento de gestão que
poss
ibilita o controle e a avaliação entre o planejado e o executado (BRAGA, 1994). As
informações deste instrumento contábil de gestão têm a finalidade de sustentar o processo
decisório, nas suas atividades de planejamento, execução e controle. A execução orç
amentária
fornece as visões básicas do planejamento e da execução orçamentária: a V
isão
Departamental, que permite o acompanhamento da estrutura organizacional da instituição
148
(departamentos e setores de apoio) e a V
isão
F
uncional
-programática, que possibil
ita
monitorar as diversas funções, programas e atividades.
Conforme os atores da
Contabilidade
da Unijuí, existe um conjunto fortemente
estruturado de rotinas na
Contabilidade
(
GUERREIRO
et al, 2004), no qual os orçamentos
são elaborados, a
performance
mon
itorada e relatórios produzidos de um modo regular e
rotineiro
mediante
regras e procedimentos claramente especificados. Não há, porém,
a
observância do tempo no fornecimento dos dados e as pessoas não são responsabilizadas por
isto, e, em decorrência, a controladoria não dispõe de informações seguras e oportunas para o
processo decisório. Neste sentido, à medida que suas informações demonstram clareza,
principalmente se corretas e transmitidas em tempo hábil, contribuem para a governança da
instituição.
d
)
Perspectiva dos recursos
Na perspectiva dos recursos, a controladoria avalia quais recursos tangíveis e
intangíveis empregados pela organização efetivamente lhe conferem competitividade. Em
uma universidade comunitária e sem fins lucrativos, os resultados implicam em
superá
vits
ou
déficits
, ou seja, a busca é pelo equilíbrio financeiro entre os recursos orçados e realizados.
Verifica
-
se
, na Unijuí, que atualmente a controladoria não dispõe de informações
suficientes para avaliar e verificar quais recursos tangíveis e intangíveis empregados pela
organização efetivamente lhe confere competitividade, além do que a concorrência entre as
universidades e definição de estratégias mercadológicas é algo recente no contexto das
universidades comunitárias.
A controladoria, por meio do Orçamento-programa, incorpora em sua representação da
realidade qualitativa e quantitativamente, como são articulados os recursos na efetividade das
atividades organizacionais e na geração dos custos (
PORTER,
19
86
). Desta forma, a
efeti
vidade da controladoria contribuiria para o controle da implantação das estratégias,
por
meio
da análise de viabilidade estratégico
-
financeira de projetos e investimentos.
Na percepção dos atores, a controladoria na instituição propicia o controle de gestã
o,
pois numa organização universitária sem fins lucrativos, a variação de seu patrimônio está
vinculada ao uso dos recursos nas suas atividades de ensino, pesquisa, extensão e serviços
,
149
sendo que, a controladoria possibilita à organização alcançar seus objetivos pelo uso eficiente
de seus recursos (PADOVEZE, 2004). O controle de gestão, na Unijuí, pode ser entendido
como a utilização da informação, para ajudar e coordenar as decisões de planejamento,
controle e orientação do comportamento organizacional, de forma a melhorar as decisões
coletivas.
Estes dois eixos, dos processos e dos recursos, têm a pretensão de dar à controladoria a
capacidade de diagnóstico das condições internas da organização (MARTIN, 2002), sendo
que
a efetividade da controladoria no processo de gestão da Unijuí poderia proporcionar o
alinhamento entre os recursos organizacionais e o cumprimento da missão da organização
(MOSIMANN; FISCH, 1999). Cabe observar que, em 2005, foi construído um quadro de
vagas de pessoal para cada núcleo e coordenadoria, na intenção de identificar os processos
utilizados nas atividades e quantas pessoas eram necessárias para cada processo. Este
mecanismo promoveu um ajuste no quadro de pessoal dentro de uma visão mais realista da
estrutura necessária para as atividades da Unijuí. Neste sentido, observa-se um esforço para a
expansão dos princípios contábeis e a flexibilização e adaptação das informações contábeis às
necessidades da gestão.
e)
Mensuração e Comunicação
O modelo de análise da controladoria de Martin (2002) propõe um quadro de
avaliação de desempenho, integrando os objetivos, metas e diagnósticos estratégicos dos
levantamentos e medidas financeiras e não-financeiras provenientes dos outros eixos, e, por
último, a comunicação dos resultados por meio de propostas, análises e relatórios gerenciais,
que possibilitem aperfeiçoar o direcionamento estratégico, proporcionando a governança
interna e externa da organização.
Na percepção dos atores internos da Unijuí, não existe a plena integração do modelo
co
ntábil
-financeiro aos fatores ambientais setoriais e sistêmicos, aos processos de trabalho e
aos recursos tangíveis e intangíveis mobilizados. Sendo assim, a controladoria na organização
não tem a capacidade de identificar, prever, mensurar e avaliar o impacto das forças críticas
ambientais (ameaças e oportunidades internas e externas) sobre a efetividade da organização.
Em virtude dos atrasos na alimentação do sistema de informações, a controladoria não
identifica as oportunidades que existem de economizar no uso de recursos financeiros, bem
150
como de um emprego mais efetivo de estoques de materiais e outros ativos. Isto impossibilita
a
controladoria de executar um efetivo controle dos processos, o que ocorre com a sua
identificação, o mapeamento de suas articulações e subdivisões e a mensuração do seu
desempenho e de sua consistência estratégica, por meio de uma métrica mista, composta por
medidas financeiras dos custos, associadas a medidas de qualidade, de tempo e de eficácia.
No entendimento dos atores internos, dentre os mecanismos de controle de
desempenho, o orçamento tem um papel fundamental: executar as funções de planejamento,
coordenação e formalização de responsabilidades, inter-relações, comunicação dos planos
esperados. Sendo assim, no contexto da universidade comunitária sem fins lucrativos, a
controladoria fornece informações que proporcionam o equilíbrio orçamentário, o alcance das
metas propostas e o cumprimento da missão (ATKINSON et al, 2000). Relatam que, ao
estabelecermos metas institucionais e no final de determinado período analisarmos os
resultados estamos desenvolvendo a avaliação . A sua efetividade está condicionada à
responsabilização das pessoas na alimentação, em tempo hábil, do sistema de informações.
O
Orçamento
-p
rograma
da Unijuí é considerado o mecanismo de controle de
desempenho mais adequado ao modelo autogerido, no planejamento, monitoramento e
avaliação das atividades da instituição. Há um entendimento de que os instrumentos de
análise de desempenho precisam de aperfeiçoamento. Para tanto, existe uma proposta de
indicadores de efetividade e de metas para os funcionários, bem como um outro mecanismo
que irá trabalhar com os gestores uma forma de avaliar os técnicos administrativos. Hoje, os
gerentes e chefes estão construindo um Mapa de Desenvolvimento de Competências, em que
para cada cargo são identificadas as responsabilidades
(
institucionais, funcionais, específicas
),
os indicadores de resultado
,
o bloco das competências técnicas e comportamentais (ambas,
institucionais,
funcionais e específicas). Não há consenso de que a comunidade acadêmica
estaria propensa a aceitar indicadores que monitorassem a performance das diversas unidades
administrativas e desempenhos individuais.
Dentre os diferentes instrumentos e instâncias de avaliação, citam: a CPA (Comissão
Própria de Avaliação da instituição), a análise do resultado do exercício, a atribuição de
conceitos para os cursos
por meio de avali
adores do MEC. A CPA foi instituída em virtude do
Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior
SINAES, que apresenta nova
concepção de avaliação da educação superior, buscando integrar os diferentes instrumentos,
momentos e agentes envolvidos na avaliação com base numa concepção global. O foco
central passa a ser a avaliação institucional, em que são consideradas as dimensões do ensino,
151
da pesquisa, da extensão e da gestão no âmbito da instituição, do curso e do desempenho dos
estudantes
ENADE.
Verifica
-se que a estrutura da controladoria na instituição entende que o ponto vital da
comunicação da controladoria é a confecção de relatórios de desempenho para a governança.
Es
tes relatórios devem ter elementos que permitam,
pelos
resultados, aquilatar o
direcionamento estratégico (dessa forma, permitir a governança interna e externa) e
avaliar,
de um lado os objetivos e metas da empresa e, de outro, as estratégias e a própria efetividade
das ações da cúpula diretiva.
Na percepção destes atores, o valor de uma informação pode ficar rapidamente obsoleto
se tal informação não for veiculada antes que tenha passado a oportunidade de tomar decisões
sobre a situação ou o fato que está sendo reportado
, s
endo que a falta de responsabilização das
pessoas na alimentação dos sistemas de informações gera atraso nas informações e impede a
elaboração d
e relatórios gerenciais mais efetivos na sua função.
Os mecanismos de comunicação dos resultados na Unijuí são construídos de forma
coletiva em cada área nas diversas instâncias de gestão. A comunicação acontece
por
intermédio
do próprio sistema orçamentário, em forma de relatórios, na página institucional
(WEB); relatos do Consu, dos Fóruns de gerentes, do COGEST e informativos dos
departamentos, demonstrativos contábeis, balanço social, execução orçamentária, prestação
de contas, balancetes mensais, o B
al
anço
Anual, o
Orçamento
-p
rograma
, a C
ontabilidade
fiscal, dentre outros.
Conforme a responsável pela
Contabilidade
na Unijuí, os relatórios das atividades no ano
são apresentados pelas unidades, consolidados na Vice-Reitoria de Administração, enquanto
que
os dados financeiros são consolidados na
Contabilidade
. Destas consolidações são
apresentados dois volumes: o financeiro e o de atividades.
Observa-se que os resultados em uma entidade sem fins lucrativos são estabelecidos no
processo de planejamento. Na execução das atividades, busca-se melhorá-los, porém a
alimentação do sistema de informações é muito incipiente, por causa do atraso nos dados e
pouca responsabilização das pessoas envolvidas no processo.
Na opinião dos atores, a atual estrutura da controladoria na instituição não está
plenamente habilitada a construir um quadro de avaliação de desempenho, integrando os
objetivos, metas e diagnósticos estratégicos dos levantamentos e medidas financeiras e não-
financeiras. Entendem que a partir da conclusão da instalação dos módulos do Sistema
152
Integrado de Ensino (SIE), a controladoria estaria mais apta a apresentar os resultados através
de análises, propostas e relatórios que sejam consistentes com as condições ambientais, os
processos e recursos e a nature
za das decisões a serem tomadas.
Esta integração entre os sistemas de informações da controladoria aos processos de
gestão, pode ser observada como sendo uma alternativa para que os problemas cotidianos, os
conflitos organizacionais, bem como as influências ambientais, possam ser mediados pela
Contabilidade
. Desta forma, poderia contribui para a governança organizacional, tanto externa
como interna (
HAMEL; PRAHALAD
, 199
5
).
Na percepção dos atores, os instrumentos de gestão são constituídos de modelos,
pro
cedimentos, processos e sistemas de informações utilizados pela controladoria para
sustentar o processo decisório em todos os níveis. Se houvesse responsabilização das pessoas
para a alimentação dos sistemas de informações nas diversas unidades, a controladoria na
Unijuí proporcionaria mecanismos efetivos de transparência dos processos de gestão.
Dentre os demonstrativos contábeis fornecidos pela controladoria que
venham
demonstrar a dimensão da responsabilidade social da instituição, pode-se citar o Balanç
o
Social, o qual po
ssibilita
promover a formação de uma imagem institucional positiva, que
transmite a substância dos princípios organizacionais, contribuindo de forma efetiva ao
desenvolvimento da cidadania organizacional e da governança.
A análise da estrutura destes demonstrativos
exibe
que a elaboração dos Balanços
Sociais na Unijuí requer a busca de informações em cada setor, pois não existe um sistema
que disponibilize as informações necessárias para a sua confecção. Na análise dos Balanços
Sociais da Unijuí, em 2001, 2002, 2003 e 2004, observam-se algumas peculiaridades e
modificações em suas estruturas.
No ano de 2001, cada projeto tinha as suas finalidades, os beneficiados e o resultado
obtido
, porém, esta estrutura foi abandonada nos anos seguint
es.
A estrutura de apresentação
dos projetos passou a ser formado pelo histórico e os capítulos: recursos humanos (perfil dos
colaboradores, qualificação dos colaboradores, medicina e segurança no trabalho, benefícios
aos colaboradores); apoio ao estudante (fundo de gratuidade, fundo rotativo Unijuí de crédito,
créditos educacionais estaduais e federais, bolsas de apoio a alunos pesquisadores, seguro
educacional, Unicasa); ações sociais (biblioteca universitária, editora, museu, consultório de
Nutrição, clínica de Psicologia, clínica de Fisioterapia, escritório modelo de Direito,
comunidades indígenas, saúde na comunidade, esporte e lazer, teatro, coral, programas de
153
desenvolvimento regional); ações ambientais (projetos de pesquisa, reflorestamento regional,
Garabi
-Itá). A forma de apresentação dispõe de dados monetários, não monetários e
descritivos,
por meio de quadros comparativos, gráficos e fotos, bem como o Balanço
consolidado no modelo do Ibase e a Demonstração do Valor Adicionado, todos comparando o
a
no de 2000 e 2001.
No ano de 2002 foi acrescentado o organograma, um histórico do movimento
comunitário, a inserção regional, a estrutura
multicampi
. Foram apresentados os referenciais
estratégicos: missão, visão, propósito, princípios, objetivos estratégicos e a dinâmica de
gestão. Os capítulos apresentaram-se como: atividades de ensino, pesquisa, extensão e
produção editorial; prestação de serviços e ações comunitárias; desenvolvimento e
qualificação de recursos humanos; política de apoio ao estudante e fomento ao
desenvolvimento regional. Adicionou uma retrospectiva dos principais momentos da Unijuí
em 2002.
No ano de 2003, o Balanço Social teve poucas alterações e apresentou os seguintes
capítulos: comprometimento como base nas relações (valorização do corpo funcional,
políticas de inclusão
alunos); parcerias movem ações comunitárias (benefícios à
comunidade) e meio ambiente.
O Balanço Social de 2004 apresenta o compromisso da Fidene com a comunidade
regional (acrescenta os campos de atuação, a governança corporativa e o diálogo com as
partes interessadas: veículos de comunicação, Rádio Unijuí FM, central de informações,
Internet
). Depois apresenta os indicadores de responsabilidade social: indicadores de
desempenho econômico (qualitativos, quantitativo
s e a Demonstração do Valor Adicionado) e
os indicadores de desempenho ambiental (compromisso com a sustentabilidade ambiental,
desenvolvimento e educação ambiental, viveiro regional, Garabi-Itá, RS Rural,
pisicultura/aqüicultura, gestão de recursos hídricos, eventos nacionais e regionais; pesquisas e
projetos ambientais: asfalto ecológico, pólo oleoquímico, espécies em extinção, turismo
regional, matemática para fins sociais, gestão e desenvolvimento tecnológico (
unidade
experimental do peixe de Ajuricaba, projeto Balneabilidade
),
gerenciamento do impacto
ambiental
(economia de combustíveis, monitoramento da qualidade da água, racionalização
do consumo de energia, investimento em meio ambiente). Ainda elenca os indicadores de
desempenho social: colaboradores (perfil dos colaboradores, gestão de recursos humanos,
saúde e segurança, educação e treinamento, seleção, práticas e investimento em RH); alunos
(políticas de apoio aos estudantes e investimento para o corpo discente); comunidade
154
(educação, saúde, cultura, esporte e lazer, prestação de serviços e investimentos em ações
sociais). No capítulo final apresenta o relacionamento com outros
stakeholders
(fornecedores,
sindicatos, órgão públicos, governo e meio empresarial). Nos anexos constam o Balanço
consolid
ado modelo Ibase, o Balanço consolidado Modelo Assembléia Legislativa do RS
(pela primeira vez) e os novos referenciais estratégicos discutidos e aprovados em 2005.
Assim, os demonstrativos contábeis auxiliam na transparência da autogestão,
apresentando um
grande potencial para reduzir
o conflito referente
à
governança e fornecendo
informações à formação e sustentação
d
a cidadania organizacional.
Interação da controladoria e das dimensões da cidadania organizacional
Diante destas considerações e reportan
do
-
se
às dimensões da cidadania
organizacional, abordadas nos tópicos 4.2 e 4.3, como sendo a econômica, legal, ética e
responsabilidade social (C
ARROLL,
1998
; MELO NETO; FROES, 2001), e as inferências
sobre a autogestão do item 4.1 e da controladoria do item 4.4, entende-se que a controladoria
tem os mecanismos necessários para sustentar um contexto de cidadania no cotidiano da
organização e institucionalizá-la tornando-a intrínseca à cultura organizacional,
principalmente num ambiente autogestionário em que predominam o diálogo e o
entendimento dos atores.
Na Unijuí, a efetividade dos demonstrativos contábeis como o
Orçamento
-p
rograma
,
execução orçamentária, prestação de contas, os relatórios financeiros e de atividades, o
Balanço Social, a gestão de custos e do fluxo de caixa, relatórios de desempenho mensal na
visão funcional e departamental podem possibilitar o equilíbrio da dimensão econômica da
cidadania organizacional. Desde que, as perspectivas dos processos e recursos da entidade
estejam alinhadas às perspectivas estratégicas e de valor concebidos nas instâncias
autogestionárias da instituição.
Na dimensão legal, a controladoria promoveria a conduta legal, dentro das normas e
padrões, observando a legislação vigente, para que os processos, produtos e serviços da
organização preservem os direitos dos cidadãos. Na Unijuí, a dimensão legal da cidadania é
melhor percebida pelos atores internos; existe a compreensão de que a instituição mantém um
respeito às leis e aos regulamentos, oferecendo serviços dentro das normas pertinentes. Neste
sentido, a controladoria contribui para a observância dos instrumentos como a legislação
155
federal, estatuto da Fidene e da Unijuí, regimento geral da Unijuí, resoluções do Consu, atos
normativos da reitoria e pareceres dos
departamentos e órgão
s
de apoio.
A dimensão ética da cidadania pode ser considerada relevante para a legitimidade do
modelo autogerido, uma vez que a transparência precisa ser sustentada pelas informações
contábeis. Na Unijuí, o processo do Orçamento-p
rog
rama, por meio do planejamento,
execução, controle, avaliação, configuram-se a partir de posturas éticas e de responsabilidade.
A V
ice
-R
eitoria de
A
dministração
usa os instrumentos contábeis para amparar a transparência
como modo de comprometimento, e isto tem reflexos na cidadania organizacional à medida
que as pessoas entendem que não existe manipulação dos dados e informações.
Na percepção dos atores da Unijuí, não se questiona a manipulação de dados por quem
fornece a informação, porque as estruturas administrativas são perenes, o sistema de
constituição destas ocorre por meio de um processo de eleição democrática, a auditoria
interna é permanente, a prestação de contas obedece às legislações pertinentes. Observam-
se
algumas características por quem recebe a informação, quais sejam: fragilidade conceitual,
despreparo técnico, uso indevido desta informação, porque a Unijuí tem decisões estratégicas
nos colegiados, o que arregimenta parceria e interesses
dos grupos
.
A controladoria na Unijuí registra as práticas de filantropia, a qual prevê que as ações e
valores da organização devem promover a melhoria da sociedade por meio da
responsabilidade legal, ética e econômica, bem como a adoção de práticas filantrópicas como
as bolsas de estudo para os colaboradores, o Prouni (Programa universidade para todos do
governo federal) e muitos outros projetos e programas advindos da área pública.
A responsabilidade social conduz à cidadania (MELO NETO; FROES, 2001) e a
controladoria tem mecanismos para fomentar as práticas de responsabilidade social tanto
interna como externa. Na concepção dos atores da
Contabilidade
da Unijuí, a cidadania está
institucionalizada (faz parte da rotina) no subsistema institucional da organização (
crenças,
valores, referenciais estratégicos) por meio dos diversos instrumentos de planejamento e
controle (Plano Estratégico, Plano Plurianual, Resolução de Diretrizes Orçamentárias,
Orçamento
-programa, demonstrativos contábeis) e das instâncias de gestão (Consu, Reitoria,
Conselho de Gestão, Depart
amentos, Colegiado do departamento, Colegiado de curso).
A controladoria, ao construir uma base institucional para que sua relevância seja
legitimada, pode tornar-se um elemento estruturante de outras dimensões, como a dimensão
social e a institucionalização da cidadania no âmago da cultura organizacional. Essa
156
institucionalização ocorreria por meio de um processo de formação de hábitos, práticas e
rotinas no ambiente organizacional, que ao longo do tempo são aceitas pelos atores internos,
tornando
-
se legí
timas (GUERREIRO
et a
l
, 2004).
Assim, as perspectivas da controladoria (de valor, estratégica, dos processos, dos
recursos e, da mensuração e comunicação), dentro de um contexto autogerido (ideologia de
coalizão, coerência no estabelecimento de objetivos, modo e espaços de expressão e
continuidade da estrutura para além das forças sociais), podem constituir-se em instrumentos
de sustentabilidade das dimensões de cidadania (econômica, ética, legal e resp
onsabilidade
social). A figura 10 busca representar estas considerações, a partir da adaptação do modelo de
análise da controladoria proposto por Martin (200
2
).
Figura 10: Interação da controladoria e da cidadania organizacional em um modelo
autogestionário.
Fonte: Adaptado do mod
elo de análise da controladoria proposto por Martin (2002).
Perspectiva do
valor
Perspectiva
Estratégica
Perspectiva
dos
Processos
Perspectiva
dos
Recursos
Quadro de
Controle d
o
desempenho
Propostas
An
á
lises
Relatórios
ORÇAMENTO PROGRAMA
Capacidade de
Diagnóstico
Externo
Capacidade de
Diagnóstico
Interno
CAPACIDADE DE
ID
ENTIFICAÇÃO E
MENSURAÇÃO
Comunicação dos resultados
Governança
Dimensões de
Cidadania
Visão Funcional e
Departamental
Processos e
instâncias de gestão
Tangíveis e
intangíveis
Orçados
e
realizados
Visão
estratégica
Influência
ambiental
Ambiente autogestionário
Transparência
Ética
Confiança
Legitimidade
157
Estas considerações podem levar ao entendimento de que a autogestão não se sustenta
sem confiança, a confiança não se sustenta sem transparência e a transparência não se sustenta
sem as informações da
Contabilidade
,
ou seja, as informações contábeis podem sustentar a
cidadania e a governança necessárias para a consolidação de um ambiente
autogestionário
.
Na seqüência apresentam-se as considerações finais dos resultados da pesquisa, as
conclusões d
o estudo, as referências bibliográficas utilizadas e o apêndice.
4.6
Considerações finais
A necessidade de informações contábeis que suportem o processo decisório em
ambientes democráticos e, ao mesmo tempo, em um contexto competitivo, exige eficiência
dos sistemas integrados de informações. Neste cenário, a organização universitária
comunitária e autogerida busca assegurar sua continuidade, tendo consciência de que
,
além de
desempenhar sua missão científica, política e social, precisa desenvolver uma ges
tão
sustentável para viabilizar economicamente suas atividades e contribuir à efetividade da
cidadania.
A análise das especificidades do modelo autogestion
ário
na
Unijuí,
demonstrou que
as
características de universidade comunitária, de caráter regional, pública e não estatal revelam
um compromisso com a comunidade e uma cultura organizacional ligada a um projeto
humanista de sociedade. A construção coletiva, desenvolvida ao longo dos anos, moldou
uma
identidade institucional percebida por seus atores. Esta ideologia seria assinalada pelo sentido
de comunidade em sua ação, inserção regional e propósito de libertação do indivíduo a partir
de uma ação socialmente construída.
O crescimento da instituição, entretanto, estabeleceu uma maior complexidade para a
gestão, de tal forma que os mecanismos e instrumentos da autogestão tornaram-se lentos em
relação à velocidade induzida pelo ambiente externo. Isto confirma que os instrumentos e
instâncias internas de comunicação, participação e decisão carecem de processo
s contínuos de
aperfeiçoamento para dar agilidade à dinâmica organizacional mediante as demandas da
sociedade. Considera-se que a concepção e adequação de instrumentos de transparência e
158
comunicação, entre as diversas unidades administrativas e entre as instâncias superiores,
torna
-se essencial na sustentação do modelo autogerido.
Observa-se que as questões éticas interferem na dinâmica de decisão da Unijuí, à
medida que condicionam a tomada de decisão para além da lógica econômica, pois promovem
um valor de justiça, de transparência da gestão, de respeito pela opinião e posicionamento do
outro, um maior respeito às normas e crenças. Em decorrência disto, a conversão dos ideais
coletivos em ações e a materialização das grandes orientações estratégicas nos i
nstrumentos
formais de gestão, constituem-se em desafios ao modelo autogerido. Nesta ótica, a
interpretação da missão, visão, objetivos e políticas, a definição dos projetos e atividades, a
análise das necessidades e satisfação dos
stakeholders
, a possibilidade de diagnóstico externo
e interno, o aperfeiçoamento dos mecanismos de planejamento e controle adequados ao
modelo autogerido,
pode
rá
promover um melhor alinhamento entre o estratégico e o
operacional da instituição.
Observa-se que a autogestão, pautada nos princípios éticos, abre espaços para que a
instituição desenvolva um ambiente de cidadania organizacional e assuma uma característica
mais voltada à responsabilidade social. Nesta perspectiva, a análise das quatro dimensões de
cidadania organizacional, quais sejam, ética, legal, econômica e de responsabilidade social,
manifestam
-se em diferentes intensidades nas diversas áreas de conhecimento que constituem
a Unijuí. Estas diferentes
área
s do conhecimento na Unijuí visualizam a realidade da
instituiç
ão sob seus filtros conceituais. Os economistas vêem a entidade como agente
econômico
e os cientistas sociais como organizaç
ão
humana
.
Uns dão enfoque nas relações
com o mercado, outros nas transações financeiras e resultados econômicos, outros na
motivaçã
o e capacitação das pessoas, outros nas implicações com o meio ambiente e as ações
de filantropia, e assim por diante. Sendo assim, o complexo processo de gestão da
universidade tende a compor um quadro de influências de várias áreas do conhecimento
humano
e do ambiente em que se insere, e pode estabelecer um intercâmbio dos div
ersos
subsistemas que a compõem,
pois a universidade contém a unidade na diversidade.
A pesquisa constatou que a dimensão legal da cidadania é mais perceptível no
entendimento dos atores internos da Unijuí. Isto evidencia que no ambiente estudado a
cidadania não existe pelo simples desejo de seus atores, mas por que ela está
institucionalizada nos diversos mecanismos e instâncias da autogestão, no qual o diálogo e o
159
entendimento entre os atores envolvidos no processo e a cidadania organizacional, são
sensíveis aos instrumentos que a instituição constitui a sua materialização.
Nesta ótica, a configuração da controladoria na Unijuí aponta que, a interdependência
dos sistemas e os atributos das informações contábeis, quais sejam, confiabilidade,
tempestividade, compreensibilidade e comparabilidade têm encontrado obstáculos como o
atraso no fornecimento dos dados, a fragmentação das informações e as dificuldades
tecnológicas do sistema informatizado. Contudo, na percepção dos atores internos, não existe
a manipulação de dados, informações ou análises no contexto da controladoria na Unijuí.
Confirmam que a carência de responsabilização dos atores impede a elaboração da
informação em tempo hábil e, conseqüentemente, a controladoria não obtém agilidade na
apresentação dos dados e informações ao processo decisório da instituição. Assinalam que
existe a compreensão dos relatórios contábeis, porém não conseguem ter uma visão integrada
dos processos da organização, em virtude dos limites do conhecimento e dos interesses das
d
iversas áreas. Concordam que a C
ontabilidade na instituição tem a capacidade de comparar a
sua performance em relação às demais, porém esta prática é recente no meio acadêmico.
Considera
-se que a finalidade da
Contabilidade
na Unijuí está sendo atendida muito
mais do ponto de vista legal e financeiro do que do ponto de vista gerencial, ficando aquém
do que os atores desejam. Contudo observa a legislação pertinente e tem sido imprescindíveis
para a operacionalização das atividades da instituição. Ou seja, ela é capaz de g
erar
informações de ordem física, econômica e financeira sobre o patrimônio da entidade, com
ênfase para o planejamento, o controle e avaliação. No entanto, como suporte a tomada de
decisão ela pode ser caracterizada como incipiente, pois tem dificuldade em apresentar
diagnósticos internos e externos da entidade amparados em seus relatórios e demonstrativos.
Na observação dos
sistemas de informações nos níveis est
ratégico, tático e operacional
na Unijuí, verifica-se que Resolução das Diretrizes Orçamentárias e o Orçamento-
programa
constituem
-se em instrumentos da controladoria para que os recursos mobilizados e utilizados
pela instituição produzam a efetividade das
ações planejadas.
Do pressuposto de que a informação contábil deve ser veraz e eqüitativa, satisfazendo
as necessidades comuns sem privilegiar deliberadamente nenhum usuário, acredita-se que a
implantação integrada do sistema de informações e a responsab
ilização pelo fornecimento dos
dados, possam tornar a controladoria mais eficiente no seu papel informacional no processo
decisório na Unijuí. Nesta ótica, as informações contábeis podem sustentar a transparência da
160
autogestão e promover um ambiente em que as dimensões de cidadania organizacional são
percebíveis
pelos
atores.
A verificação da cidadania nos diversos subsistemas organizacionais da Unijuí, a partir
da análise do ambiente e do enfoque sistêmico, demonstra que os subsistemas se inter-
relacionam
e são permanentemente influenciados pelas mudanças ocorridas nos ambientes
interno e externo, além do que perpassam neles, em maior ou menor intensidade, as
dimensões de cidadania: ética, legal, econômica e de responsabilidade social. Por conseguinte,
dos
mecanismos e instâncias de gestão de cada subsistema emergem estratégias como o
reposicionamento da instituição e atitudes mais pró
-
ativas em suas interações com o meio.
Outro aspecto relevante para a análise da cidadania nos diversos subsistemas da Unij
uí
refere
-se à cultura organizacional institucionalizada ao longo dos anos, a qual, na percepção
dos atores internos, ratifica a existência de uma identidade institucional, pois, a cultura
organizacional implica no modelo de gestão da instituição, o que se reflete nos processos de
gestão, na sua imagem e relacionamentos.
A partir destas considerações, a interação da controladoria e a cidadania
organizacional apontam que o enriquecimento das funções d
a
Contabilidade na Unijuí
transformaria o enfoque financeiro em atributos da controladoria.
Pode
-se enfatizar que as
perspectivas da controladoria (de valor, estratégica, dos processos, dos recursos e, da
mensuração e comunicação), inseridas num contexto autogerido (ideologia de coalizão,
coerência no estabelecimento de objetivos, modo e espaços de expressão e continuidade da
estrutura para além das forças sociais), tornar-
se
-
iam
elementos sustentadores das dimensões
de cidadania organizacional (econômica, ética, legal e responsabilidade social).
Na perspectiva do valor, a controladoria na Unijuí teria a função de controlar os
recursos mobilizados e utilizados no objetivo de realizar sua missão e propósitos e, ao mesmo
tempo, propiciar a efetividade de um ambiente de cidadania e de governança organizacional
(ética
e transparência). Na perspectiva estratégica, a controladoria na instituição teria o papel
de visualizar os resultados observando as influências das forças ambientais de forma contínua
e intrinsecamente estratégica, e, do mesmo modo, ser um suporte operacional. Por sua vez, na
perspectiva dos processos, a controladoria poderia demonstrar com realismo como são
articulados os recursos na formação do valor e gerados os custos da entidade. Na perspectiva
161
dos recursos, a controladoria poderia avaliar quais recursos tangíveis e intangíveis
empregados pela organização efetivamente lhe conferem competitividade.
Estas perspectivas tendem a contribuir para que a controladoria elabore diagnósticos e
avaliações de desempenho, integrando os objetivos e metas com informações financeiras e
não
-financeiras. Por conseguinte, a comunicação dos resultados, por meio de propostas,
análises e relatórios gerenciais, possibilitariam aperfeiçoar o direcionamento estratégico,
proporcionando a melhor governança da instituição. Nesta ótica, acredita-se que os
demonstrativos contábeis sustentam a transparência da autogestão, reduzindo o conflito
referente à governança, fornecendo informações à manutenção de um ambiente de cidadania
organizacional.
Neste sentido, na dimensão econômica da cidadania, a controladoria abrangeria as
obrigações para a entidade gerar superávit e atender às expectativas dos seus
stakeholders
,
além do que, uma organização com problemas econômicos teria dificuldades em honrar seus
compromissos para com os funcionários e fornecedores, e menores condições de manter
práticas de ação social e filantropia à sociedade. Se não houver uma postura ética e
responsável para com os compromissos financeiros, a cidadania dificilmente será reconhecida
no ambiente organizacional
c
omo uma perspectiva de valor.
Torna
-se imperativo que a organização que deseja ser cidadã, pague em dia os salários
dos colaboradores e fornecedores, não sonegue os tributos e impostos, preste serviços dentro
das especificações e a preços justos aos clientes. Neste enfoque, a controladoria gera as
informações para que o processo de gestão tenha subsídios para gerenciar seus recursos e,
por
meio de seus instrumentos contábeis, da gestão de custos, do fluxo de caixa, gestão de cliente
e de outros mecanismos,
equilibre a dimensão econômica da cidadania organizacional.
É oportuno enfatizar que uma situação financeira equilibrada, resultados econômicos
positivos, o bom índice de participação no mercado, o elevado percentual de satisfação tanto
dos clientes externos como internos, demonstra que a gestão dos recursos organizacionais
mantém
alinhados os processos, estratégias, pessoas e clientes,
bem como a relação entre eles,
como demonstra o modelo de Labovitz e Rosansky (1997). Este alinhamento poderá
contribuir
para que a organização tenha melhores condições de institucionalizar valores de
cidadania nas suas relações. Embora a eficiência econômica seja uma condição indispensável
para a existência de uma organização, ela não é a sua única responsabilidade; as orga
nizações
têm responsabilidades sociais, éticas e legais para com seus
stakeholders.
162
Por sua vez, a dimensão legal da cidadania requer que a organização acrescente a sua
missão econômica, um respeito às leis e aos regulamentos. A sociedade espera que as
org
anizações ofereçam produtos e serviços dentro das normas de segurança
,
obedeçam a
regulamentações governamentais e que não soneguem os tributos e impostos embutidos nos
preços pagos pelo consumidor. Cabe citar que o fracasso das organizações em atender às
exigências legítimas dos consumidores, provocou o surgimento do movimento do
consumerismo, descrito por Engel
et al
(2000), que relata a cobrança pelos direitos do cidadão
como: segurança, informação, escolha, reparação, ambiente limpo e saudável. As pessoas têm
cobrado outros atributos de valor que vão além do preço, como qualidade nos serviços,
segurança nos produtos, observância das normas técnicas, confiança nos panfletos e materiais
de merchandising, dentre outros.
No caso específico das organizações prestadoras de serviços, no qual inclui-se a
universidade, a controladoria precisa considerar algumas peculiaridades para estruturar-
se
,
dentre elas que o serviço é um bem intangível que requer empatia, confiabilidade e satisfação
às necessidades dos clientes. Ainda, sua posse não pode ser transferida, estocada ou
revendida, além do que a qualidade só será atendida se respeitar às especificações prometidas
aos clientes, sendo que sua eficácia, normalmente, só pode ser confirmada após ser usufruído
o serviço
.
Quanto à dimensão da responsabilidade social da cidadania organizacional, p
resume
-
se
que a organização socialmente responsável tenha uma política institucional ética e flexível,
em que o comportamento de cidadania seja um processo natural, fluindo por meio da
responsabilidade individual e torne-se elemento intrínseco da cultura organizacional. Assim,
uma prática passa a ser entendida como social, à medida que denomina comportamentos
habituais. Quando em um determinado contexto, uma prática social é insti
tucionalizada,
ela
torna
-
se intrínseca ao cotidiano daquela organização.
A dimensão ética da cidadania pode ser considerada relevante para a legitimidade do
modelo autogerido, uma vez que a transparência precisa ser sustentada por informações
contábeis financeiras e não-financeiras. Neste entendimento, as informações da controladoria,
pautadas na ética
,
podem sustentar a cidadania e a governança necessárias para a consolidação
de um ambiente autogestionário.
163
Diante de todas estas considerações, confirma-se a complexidade do ambiente da
universidade comunitária autogerida, à qual são feitas exigências cada vez maiores por parte
da sociedade, ao mesmo tempo em que se tornam cada vez mais restritivas as políticas de
financiamento das suas operações por parte do Estado. É oportuno lembrar que, segundo
Santos (1999, p. 190), a universidade apresenta três notáveis crises: de hegemonia, de
legitimidade e a institucional. Na Unijuí, a crise de hegemonia manifesta-se à medida que a
incapacidade para exercer plenamente funções contraditórias, induz os grupos a buscar meios
alternativos de atingir seus objetivos. E tem afetado principalmente, o conhecimento
direcionado
ao
setor produtivo, uma vez que a dinâmica de decisão e ação da universidade
parece lenta frente as e
xpectativas do setor empresarial.
Por sua vez, a crise de legitimidade revela-se quando se torna socialmente aparente o
colapso dos objetivos coletivamente assumidos. E, a crise institucional, a mais recente, diz
respeito ao contra
-
senso entre a autonomia
institucional e a submissão aos critérios de eficácia
e de produtividade advindos da área empresarial. Neste aspecto, a Unijuí depara-se com a
necessidade de reinventar
,
permanentemente
, a sua dimensão comunitária não assistencialista,
em busca
de
sustent
abi
li
dade.
Esta sustentabilidade poderá ser decorrente de usa capacidade
em compreender as novas premissas
diagnosticadas
, conseguindo reconstruir as estratégias a
partir dos diferenciais substantivos que a distinguiram no passado e de ações focadas em
res
ultados.
164
CONCLUSÕES
A organização universitária investigada neste estudo pode ser observada como
complexa e vulnerável às mudanças do ambiente, o que tende a tornar
suas estratégias de ação
conflitantes com a missão atribuída por seus atores. Nesta perspectiva, o ensino superior
necessita que a ética perpasse todas as suas instâncias, aliando competências, habilidades e
valores de cidadania para educar profissionais multidisciplinares e preparar cidadãos do
mundo.
A busca do objetivo principal desta pesquisa implicou, inicialmente, uma
fundamentação conceitual nos aspectos fundantes da organização universitária, do modelo de
gestão participada, dos conceitos de cidadania organizacional e de controladoria, o que
permitiu uma abordagem singular na análise empírica, edificando as bases para que novos
estudos possam aprofundar o tema pesquisado.
A investigação proposta, realizada na universidade comunitária, determinou um
recorte adicional ao enfatizar as características autogestionárias. Neste sentido, considerando
o objetivo central da pesquisa de analisar a controladoria como um dos possíveis elementos
sustentadores da cidadania organizacional em uma
universidade
autogerida, na percepção de
seus atores, entende-se que o estudo possibilitou um melhor entendimento dos aspectos da
controladoria que sustentam o modelo autogerido e promovem um ambiente de cidadania
organizacional.
No caso em análise percebe-se uma influência muito mais potencial do que
real
, além do que a própria percepção dos atores se dá mais como possibilidade do que como
uma evidenciação concreta já estabelecida.
O exame da autogestão descreveu as características e os mecanismos do modelo de
gestão da Unijuí e como estes são percebidos pelos atores como efetivos no cumprimento da
missão
da instituição, aos aspectos referentes à cidadania e à viabilização da instituição.
A
comparação com os estudos de Kelm (2003) promoveu uma atualização das informações e
das percepções dos atores internos, em virtude das mudanças nos contextos interno e
externo
da instituição. Confirmou a existência de uma identidade institucional assinalada pelo sentido
165
de comunidade em sua ação, inserção regional e propósito de estimular os significados de
vida
dos
indivíduo a partir de uma ação socialmente construída. Demonstrou que o
crescimento da entidade e a sua maior complexidade estabelecem processo contínuo de
aperfeiçoamento dos instrumentos e instâncias de gestão na universidade. Apontou que a
conversão dos ideais coletivos em ações pode ser considerada um dos desafios mais
complexos do modelo autogerido. Evidenciou que este modelo implica na constituição de
instrumentos que impulsionem a participação, o comprometimento e responsabilidade nos
proce
ssos e nas relações, bem como em estratégias da gestão para a utilização dos recursos
escassos num contexto de mudanças e adaptações. Esta complexidade do processo decisório
exige objetividade, no entanto, numa universidade, os objetivos são muitas vezes
concorrenciais e abrangentes, o que enfatiza os aspectos subjetivos da decisão, além do que a
mensuração da efetividade da autogestão e dos resultados do processo decisório nestas
organizações tende a ser muito abstrato.
A autogestão abre espaços para que a instituição assuma uma característica mais
voltada à responsabilidade social. Nesta perspectiva, identifica-se um entendimento, entre os
atores, de que o modelo de gestão da Unijuí influencia no grau de responsabilidade social no
todo da instituição. Talvez, isto ocorra em virtude da própria natureza filantrópica, da
preocupação com os direitos humanos, meio ambiente e a não-violência, o trabalho com o
poder público, os projetos de ação social, a participação e o comprometimento da
universidade com a comunidade, o repasse aos alunos não só de conteúdos acadêmicos, mas
de significados de vida. O comprometimento com a responsabilidade social tem sido
demonstrado pelos Relatórios dos Balanços Sociais, elaborados pela Contabilidade e
publicados desde 2001.
Com relação ao objetivo de identificar as dimensões da cidadania organizacional, a
pesquisa demonstrou que os atores internos têm clareza quanto à atuação da instituição na
dimensão legal da cidadania organizacional, o que pressupõe que a entidade modele suas
atividades por princípios que asseguram às pessoas o exercício pleno de seus direitos, de
forma a legitimar a adoção de práticas sociais éticas institucionalizadas em seu ambiente.
Na perspectiva da dimensão econômica e considerando as mudanças no contexto
regional
das universidades comunitárias, a pesquisa demonstrou que a identidade da Unijuí,
pautada em condutas de responsabilidade social e comprometimento com o desenvolvimento
regional pode tornar-se um dos fatores de diferenciação na competitividade.
Nota
-se que,
a
cidadania organizacional que integra a cultura organizacional da universidade é de difícil
166
replicação pelos concorrentes. À medida que a instituição demonstra o seu papel na
reorientação dos modelos de desenvolvimento social, o crescimento econômico resultará em
distribuição justa, o progresso poderá ser sinônimo de qualidade de vida para o local em que
se insere. Neste sentido, a sustentabilidade e a continuidade da instituição demandam
equilíbrio econômico e financeiro, que efetive a cidadania organizacional na sua dimensão
econômica.
Os resultados quanto à dimensão ética revelam que a cultura organizacional,
construída ao longo cinco décadas, pode ser um elemento que orienta o comportamento da
organização como um todo. Nesta ótica, o modelo autogerido pode ser um terreno favorável
ao desenvolvimento da cidadania organizacional, à medida que estabelece relação com uma
cultura forjada nos princípios da participação e da ética nos relacionamentos.
Entende
-se que a postura ética e a responsabilidade social edificam-se como pilares da
cidadania organizacional, pois pressupõem que a organização planeje, execute e controle suas
atividades por princípios que asseguram às pessoas o exercício de seus direitos. Desta forma,
obteria legitimidade a adoção de práticas sociais éticas, institucionalizadas em seu ambiente
.
Assim, o comportamento organizacional que reflete a substância da cidadania organizacional
poderá ser suportado e instrumentalizado por mecanismos oriundos de áreas como a
controladoria.
Outro elemento importante decorrente da investigação, é o entendimento de que, os
diversos subsistemas que constituem a instituição sofrem a influência dos ambientes interno e
externo. Concomitantemente, a
s
dimensões da cidadania percebida pelos atores, podem ser
observadas como elementos que perpassam, em maior ou menor intensidade, os mecanismos
e instâncias de gestão destes subsistemas organizacionais. Nesta perspectiva, a dinâmica de
relacionamentos e o aprimoramento dos instrumentos de planejamento, controle e
comunicação tornam
-
se imprescindíveis na
efetividade
da ci
dadania.
Um aspecto importante para a análise da cidadania nos diversos subsistemas refere-
se
às implicações da cultura organizacional, pois, as pessoas manifestam a cultura por meio
dos
valores e estes afetam as atitudes
que
caracterizam o comportamento da organização. No
contexto universitário coexistem pessoas de diferentes áreas do conhecimento, com diferentes
visões, porém, unidas por um conjunto de valores institucionalizados ao longo do tempo, os
quais têm a capacidade de atribuir significações e, assim, construir a identidade
organizacional percebida por seus atores. No entanto, esta mesma cultura poderá dificultar a
flexibilidade necessária aos processos de mudança.
167
A complexidade do processo de gestão da universidade exige a integração dos
sistemas
de informações, e esta interação poderá determinar a eficácia dos mecanismos de
gestão
, os quais são requisitos para promover um maior alinhamento entre a missão e os
recursos escassos da instituição. Neste sentido, a controladoria, quando observada pela
ótica
das dimensões da cidadania, tem seu campo de atuação ampliado e enriquecido, enquanto que
materializa uma nova concepção de organização. Desse modo, pode-se entender a
cidadania
organizacional
como a concretização de suas diversas faces, em que renascem estratégias
como a transparência das ações e a implementação de princípios éticos no processo de gestão.
O objetivo específico de caracterizar a controladoria demonstrou que, mesmo em
organizações em que a controladoria não existe como órgão administrativo com missão,
funções e princípios, ela pode ser abordada como área de conhecimento, ou seja, como
enriquecimento das atribuições da
Contabilidade
. A análise dos atributos das informações
contábeis confirmou a importância da confiabilidade, tempestividade, compreensibilidade e
comparabilidade das informações para o processo decisório. Para que as informações
contábeis constituam-se em suporte a decisão faz-se necessária à organização destas
informações, a fim de proporcionar diagnósticos internos e externos da entidade amparados
em seus relatórios e demonstrativos. Esta informação organizada e focada nos propósitos da
organização autogerida, poderá reduzir as incertezas inerentes ao processo decisório ao
permitir uma representação da realidade e reforça
r a coesão do grupo.
A sistematização da interação da controladoria e da cidadania organizacional no
contexto autogestionário, demonstrou que a controladoria
oferece
mecanismos à sustentação
do processo decisório e sua efetividade pode contribuir para a construção de uma cultura de
cidadania organizacional, principalmente num ambiente em que predominam o diálogo e o
entendimento dos atores. A efetividade das funções da controladoria pode gerar informações
que conduzam a organização para o alcance de seus objetivos e metas de forma sustentável,
bem como nortear a conduta legal, dentro das normas e padrões, observando a legislação
vigente, para o desenvolvimento dos processos, produtos e serviços da organização. A
dimensão ética da cidadania pode ser considerada relevante para a legitimidade do modelo
autogerido, uma vez que a transparência precisa ser sustentada pelas informações contábeis
que atendam aos atributos das Normas Brasileiras de Contabilidade
(CFC, 2003)
.
Neste sentido, a manipulação de dados e informações pode ocorrer n
o
s
etor
e
ducacional
por quem fornece a informação, ou no modo como se interpreta, quando a análise
for tendenciosa.
N
este sentido, pode se dar de modo deliberado, quando a análise induz a uma
168
percepção a fim de obter algum benefício em função disto, construindo um cenário irreal.
Pode, também, ser não deliberado; a pessoa acredita e defende a análise que faz como sendo
correta e não age de má
-
fé.
Cabe citar que, n
o ano de 2005, acontec
eram casos no Rio Grande
do Sul em que os dados foram manipulados em Instituições de Ensino Superior,
desencadeando processos de responsabilização dos agentes.
Na sua dimensão mais sistêmica, a controladoria não utiliza apenas medidas de
desempenho financeiras e econômicas, pois, ao estar orientada para
os usuários, considera que
sua missão e seus valores devem permear todo o processo de gestão da organização. Nesta
ótica, o modelo de mensuração do desempenho da organização precisa contemplar valores
que vão além do resultado financeiro, como a essência dos valores que permeiam a cultura
organizacional, a ética nos relacionamentos, a efetividade das estratégias que buscam a
cidadania organizacional, o comportamento de responsabilidade social nos processos de
gestão e na cadeia de valor da qual a empresa se
insere.
No intuito de tornar a cidadania um elemento intrínseco aos subsistemas da
organização, a controladoria precisa modelar os sistemas de informações e os processos de
gestão, a partir de valores como a ética e comportamentos de responsabilidade social, p
ara
promover efetividade à cidadania e institucionalizá-la na cultura organizacional. Os valores
institucionalizados no âmbito da universidade e que a identificam na sociedade, bem como as
ações voluntárias e autênticas de responsabilidade social, podem conduzir à efetividade da
cidadania organizacional. Sendo assim, a dimensão social deve permear todo o ambiente
organizacional, mantendo um equilíbrio nas relações internas e externas.
A controladoria, ao moldar os subsistemas da organização e, mais especificamente, os
sistemas de informações para disseminar nos processos de gestão os comportamentos de
responsabilidade social e postura ética, possibilita um contexto de cidadania organizacional
institucionalizada.
Nesta perspectiva, a controladoria
quand
o
integra a racionalidade
instrumental do modelo contábil-financeiro à racionalidade substantiva das percepções,
atitudes e entendimentos da cultura organizacional, tende a promover o equilíbrio nos
subsistemas e no processo de gestão das organizações, ou seja, as bases conceituais da
Contabilidade
e seus mecanismos podem efetivar os valores substantivos da cidadania nos
diversos subsistemas da organização.
Dentre as conclusões deste estudo, a interação da controladoria e da cidadania
organizacional no contexto autogerido demonstra que as perspectivas da controladoria (de
valor, estratégica, dos processos, dos recursos e, da mensuração e comunicação), dentro de
169
um contexto autogerido (ideologia de coalizão, coerência no estabelecimento de objetivos,
modo e espaços de expressão e continuidade da estrutura para além das forças sociais),
possibilitam constituir-se em instrumentos de sustentabilidade das dimensões de cidadania
(econômica, ética, legal e responsabilidade social). Tendo presente que a autogestão não se
sustenta sem confiança, a confiança não se sustenta sem transparência e a transparência não se
sustenta sem as informações da
Contabilidade
, ou seja, as informações contábeis sustentam a
cidadania e a governança necessárias para a consolidação de um
ambiente autogestionário.
Esta integração da instrumentalidade da controladoria à substantividade da cidadania
organizacional, tende a propiciar uma outra representação da realidade organizacional,
em que
as informações contábeis assumem dimensões mais su
bstantivas e se adaptam às necessidades
de flexibilização da gestão, oferecendo sustentação às estratégias.
Diante destas considerações, entende-se que a organização que assume o seu
compromisso social e discute estratégias de relacionamento internas e externas, poderá
contribuir para a sua sustentabilidade, viabilizando a sua continuidade, bem como
participando de forma pró-ativa do desenvolvimento social. Isto requer que a gestão estimule
relacionamentos éticos no ambiente organizacional, entre as instituições e a sociedade, para
efetivamente modelar organizações cidadãs.
Os valores institucionalizados no âmbito da organização e que a identificam na
sociedade, bem como as ações voluntárias e autênticas de responsabilidade social podem
conduzir à efetividade da cidadania organizacional. Essas atitudes, no entanto, precisam
refletir a essência e a identidade da organização e não apenas uma imagem falsa ou uma
impressão manipulada por gestores desprovidos de ética, pois existem organizações que
realizam ações sociais condizentes com seus valores organizacionais; outras parecem ter
como objetivo criar uma imagem de responsabilidade social apenas como estratégia
mercadológica, mas que não reflete, na verdade, os valores e práticas na organização.
No tocante à
s
contribuições deste estudo, observa-se que a controladoria
correlacionada à dimensão social em um modelo autogerido sem fins lucrativos revela novas
abordagens para os estudos organizacionais, além do que confirma-se a potencialidade dos
instrumentos da controladoria para a governança organizacional e a efetividade da cidadania
em um modelo autogerido.
Também,
as universidades, as empresas, as instituições
governamentais e não
-
governamentais podem desenvolver novas metodologias e instrumentos
que subsidiem
tecnicamente as organizações na promoção da cidadania.
170
Outro aspecto a ser observado refere-se à oportunidade de intercâmbio entre a teoria e
a realidade da organização, o discurso e a ação, o planejado e o realizado, o real e o
percebido.
A
partir desta pesquisa, surgem novas possibilidades de estudos dos temas
fundantes da controladoria, da cidadania organizacional e da autogestão em outras instituições
similares ou não. Afinal, cada uma destas temáticas pode ser aprofundada ao receber distintas
abordagen
s em contextos diferentes, de forma a ampliar as dimensões da análise
organizacional. Assim,
espera
-se ter contribuído à consecução de futuras investigações e
análises que promovam o enriquecimento das atribuições da Contabilidade, a gestão
sustentável das instituições e o desenvolvimento de contextos de cidadania organizacional.
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ROM.
181
APÊNDICE
UNIJUÍ
-
Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
Vice
-
Reitoria de Pós
-
graduação, Pesquisa e Extensão
Coordenação do Curso de Pós
-
graduação
Stricto Sensu
Mestrado em Desenvolvimento, Gestão e Cidadania
Campus Ijuí
: Rua
do Comércio, 3000
Prédio Delta - Bairro Universitário -
98700.000
-
IJUÍ
-
RS
- BRASIL Cx. P. 560 - Telefones: (0xx55) 3332-
0545
FAX: (0xx55) 3332-
9100
- Endereço eletrônico: http://www.unijui.tche.br/mestradodesenvolvimento Correio eletrônico: s[email protected]
Ijuí/RS,
setembro
de 2005.
Para:
V
enho
por meio desta,
apresentar
-
lhe
o
instrumento de pesquisa de minha dissertação de
mestrado, na intenção de realizar a pesquisa: A
controladoria instrumentalizando a cidadania
organizacio
nal em um modelo autogerido: o caso da
UNIJUÍ
.
Este estudo tem como objetivo
principal analisar a controladoria como um dos elementos sustentadores da cidadania
organizacional em uma
universidade
autogerida, na perspectiva de seus atores, o caso específic
o da
Unijuí
.
O
s integrantes da amostra foram determinados de modo não probabilístico e de forma
intencional, em função da acessibilidade e conveniência. Neste sentido, segue anexo
o
instrumento
de
pesquisa, para o qual solicitamos que, se possível,
tenh
a retorno até a data de
30
/09
/05
.
Para
agilizar o processo de coleta de dados, solicito que seja envido pelo malote interno
da UNIJUÍ,
para
o
Programa Redes de Cooperação
-
Eliana Ribas Maciel.
Dados da pesquisadora
Mestranda do curso de Mestrado em Desenvol
vimento, Gestão e Cidadania
Unijuí
Pós
-
graduada em Contabilidade Gerencial
Unijuí
Graduada em Ciências Contábeis Unijuí
Orientador:
Prof. Dr.
Martinho L. Kelm
Professor do
M
estrado
em Desenvolvimento
Unijuí
.
Desde já agrade
ço
. Atenciosamente
,
Telefones: 3332
-
0363
(UNIJUÍ)
ou 3333
-
1899
(casa)
ou 9949
-
4856
(celular)
182
Instrumento de pesquisa da dissertação de mestrado
Autogestão
data: __/__/2005
Objetivo: verificar como as pessoas envolvidas no processo decisório percebem a au
togestão
na Unijuí, nos níveis estratégico e tático.
Entrevistado(a)_______________________________________________________________
Ingresso na Unijuí no ano de ____________
Formação: _________________________________________________________________
Cargo
s de chefia que já ocupou _________________________________________________
Responder com C para concordância ou D
para discordância
1 Percepções sobre a ideologia de coalizão
( ) Existe na
Unijuí
uma identidade institucional.
( ) Ela é um fator d
e coalizão interna suficiente para além dos aspectos econômicos.
( )
A plenitude do modelo autogerido foi historicamente enfraquecida pelo crescimento da
Universidade.
( ) Mesmo sendo um modelo autogerido, seus membros esperam que a direção superior
re
afirme e rejuvenesça a identidade institucional.
( ) A busca na identificação de um patrão é danosa para
a
manutenção do modelo autogerido,
e esse sentimento vem crescendo na instituição.
( ) A criação de instrumentos de transparência e comunicação en
tre as diversas unidades
administrativas (departamentos e atividades de apoio) e entre as instâncias superiores e as
unidades administrativas é crítica na sustentação do modelo autogerido.
2 Percepções sobre a coerência no estabelecimento de objetivos
(
) A comunidade acadêmica tem conseguido materializar as grandes orientações estratégicas
nos instrumentos formais de gestão atualmente disponíveis.
( ) Existe um direcionamento de esforços, dos vários fatores de produção da universidade, a
partir de uma
estratégia hegemônica.
( ) Os instrumentos de gestão tem se mostrado muito mais eficientes no monitoramento de
questões operacionais do que de aspectos relacionados à efetividade final da instituição.
( ) As diretrizes inferidas do planejamento estrat
égico e planos plur
ianuais tê
m determinado
plenamente a confecção dos instrumentos de gestão de curto prazo, como o orçamento anual.
( ) A comunidade acadêmica, a partir da concepção de um modelo autogerido, tem
atualmente condições de promover um alinha
mento das diretrizes de longo prazo com os
planos e ações de curto prazo.
3 Percepções sobre o modo e espaços de expressão
( ) A possibilidade de preponderância do agir comunicativo nas relações interpessoais e
instâncias na instituição é uma concepção
hegemônica entre seus membros.
( ) Os espaços e instrumentos atuais na instituição t
ê
m sido pautados pelos princípios do agir
comunicativo.
( ) Atualmente os instrumentos internos de comunicação, participação e decisão são
adequados ao modelo autogerid
o.
( ) A comunidade acadêmica estaria propensa a aceitar indicadores que monitorassem a
performance das diversas unidades administrativas e desempenhos individuais.
4 Percepções sobre a continuidade da estrutura
( ) A participação da comunidade acadêm
ica na gestão da instituição é sensível
à
postura
ideológica da cúpula dirigente.
183
( ) As instâ
n
cias e instrumentos de suporte à
gestão refletem a concepção do modelo
autogestionário.
5 Modelo de gestão na Unijuí
5.1 Nível estratégico. Quais são os grand
es fatores que interferem no processo decisório na
Unijuí? Ou imob
ilizam as questões estratégicas?
5.2 Nível tático. Quais são os grandes fatores que interferem no processo decisório na Unijuí?
Ou imobilizam a
s questões estratégicas?
5.3 Quais são os gran
des fatores que diferenciam a gestão de outras organizações de porte
similar
?
5.4 Sob que aspectos podemos considerar a Unijuí uma organização autogerida
?
5.5 Como as questões éticas interferem na dinâmica de decisão da Unijuí, considerando o
modelo autoge
rido? Isto é diferente em outros modelos de gestão
?
5.6 O modelo de gestão da Unijuí influencia no grau de responsabilidade social no todo da
instituição
?
De que modo?
Muito Obrigada pela colaboração.
184
Instrumento de Pesquisa de Mestrado
Cidadania
data: ___/___/___
Nome do(a) entrevistado(a): ____________________________________________
Função: ___________________________________________________
Graduação no curso de _________________________________________
Titulação: ( ) especialista
( ) mestre ( ) doutor(a)
Ingresso na
Unijuí
:______________
Quadro de pessoal: ( ) docente ( ) técnico
-adminstrativo
Conceito de Controladoria: A missão da controladoria seria de promover um alinhamento
entre o sistema de informações contábeis e as necessidades do processo decisório. Nesta ótica,
a controladoria seria um enriquecimento das atribuições da
Contabilidade
gerencial, um
alargamento do campo de atuação.
Conceito de Cidadania Organizacional:
Pode
-se entender a
cidadania organizaciona
l
como
a concretização da responsabilidade social em suas diversas faces: econômica, legal, ética, em
que renascem estratégias como a transparência das ações, a ética nas relações, a qualificação
profissional, a implementação de princípios éticos.
Respond
er pontuando conforme a Escala Lickert, 1 (DT), 2
(D), 3 (NS), 4
( C), 5
(CT).
A partir da sua percepção, na
Unijuí:
Descrição
1
2
3
4
5
a justiça, igualdade, as relações de eq
ü
idade orientam as relações das pessoas na
convivência com seus semelhantes.
a igualdade entre as pessoas está associada ao conceito de participação integral e
respeito aos direitos.
são respeitados os direitos individuais de liberdade, igualdade, propriedade, vida e
segurança.
são respeitados os direitos de lib
erdade de associação e reunião, de organização
política e sindical, participação política e eleitoral.
são respeitados os direitos do trabalho, saúde, educação, aposentadoria, seguro
-
desemprego, garantia aos meios de vida e bem
-
estar social.
sã
o respeitados os direitos à autodeterminação das pessoas, ao desenvolvimento, ao
meio ambiente, ao consumidor; direitos das mulheres, das crianças, das minorias
étnicas.
os atores internos, na sua maioria contribuem para a sustentabilidade da institu
ição.
existe o cumprimento de leis, acordos e convenções.
existe o direito à liberdade, mesmo a liberdade de escolha do emprego; privacidade,
mesmo a de comunicação; ao contraditório e à ampla defesa em qualquer
procedimento instaurado contra
ele; direito à imagem e reputação.
respeita
-
se o princípio da igualdade, garantindo tratamento idêntico para os que se
encontram em situação equivalente ou similar, sem proteção ou discriminação
indevida.
existe a motivação das pessoas para me
lhor convívio em outro ambiente (família,
escola).
existe a manutenção de um ambiente de criatividade e engrandecimento
profissional.
existem mecanismos
que
impedem as práticas abusivas de poder.
garante
-
se os padrões de proteção à saúde
e segurança dos empregados.
existem critérios de avaliação de desempenho objetivos, profissionais e justos.
185
as decisões de emprego são idôneas quanto à seleção, promoção, admissão,
demissão.
a atuação da organização preocupa
-
se somente c
om os serviços prestados e o
desempenho econômico.
a atuação da organização identifica
-
se como uma organização social, que se
relaciona e se preocupa com os que compõem o seu grupo de interesse.
a atuação da organização contribui de maneira tra
nsformadora do meio social em
que se insere.
observa
-
se a
ética no estilo de liderança, nas estruturas de autoridade, nos sistemas
de recompensa, nos programas de capacitação profissional, no comportamento dos
atores e as normas éticas.
o pape
l da ética e da moral fazem parte da cultura organizacional, direcionando as
atitudes das pessoas. (aspectos filosóficos)
a instituição
maximiza valor para os
stakeholders
e
respeita o meio ambiente.
(
aspectos econômicos)
a instituição
possui u
ma cultura e esta pode ser um elemento de valor do patrimônio
intangível, pois orienta o comportamento da organização como um todo.
(s
ociológico)
o papel da gestão
pode ser subdividida em responsabilidade social interna e externa.
(
conceito administr
ativo)
a responsabilidade social é constituída por valores e obrigações que compõem o
conteúdo das condutas morais, mo
ldando
um modelo de gestão.
a instituição tem a capacidade de transferir valores éticos, morais e intelectuais.
a instit
uição contribui para a melhoria imediata das condições de vida da sociedade.
a instituição contribui para a melhoria das condições de vida da
sociedade a médio e
longo prazos.
fornece apoio aos projetos de desenvolvimento da comunidade
na qual
atua;
tê
m projetos de preservação do meio ambiente.
investe no bem
-
estar dos funcionários e seus dependentes, num ambiente de
trabalho agradável.
tê
m mecanismos de comunicações transparentes.
preocupa
-
se com a satisfação dos cliente
s/usuários.
as ações de responsabilidade social empreendidas pela instituição espelham a sua
substância, formada pelos valores, normas e cultura ou são apenas imagens falsas.
as práticas sociais são rotinas em seu ambiente.
demonstra no a
mbiente externo os mesmos valores compartilhados no ambiente
interno.
são respeitados os direitos humanos, os direitos dos empregados
,
os direitos dos
usuários.
a instituição é fonte de motivação e escola de liderança para os funcionários e
c
lientes/usuários.
promove uma consciência coletiva interna, com reflexos na consolidação de valores
de solidariedade.
a filosofia da organização
missão, visão, propósitos, princípios
promovem uma
cultura de cidadania organizacional.
a
s operações, processos, atividades, os métodos, as normas, os equipamentos, os
materiais, o ambiente físico, as instalações, contribuem para um ambiente de
cidadania,
no qual
os direitos são respeitados e deveres tratados com
comprometimento.
186
Ins
trumento de Pesquisa de Mestrado
Controladoria
data: ___/___/___
Nome do(a) entrevistado(a): ____________________________________________
Função: ___________________________________________________
Graduação no curso de _________________________
________________
Titulação: ( ) especialista ( ) mestre ( ) doutor(a)
Ingresso na
Unijuí
: no ano ______________
Quadro de pessoal: ( ) docente ( ) técnico
-adminstrativo
Conceito de c
ontroladoria:
A missão da Controladoria seria de promover um
alinhamento
entre o sistema de informações contábeis e as necessidades do processo decisório. Nesta ótica,
a controladoria seria um enriquecimento das atribuições da
Contabilidade
gerencial, um
alargamento do campo de atuação.
Conceito de
c
idadania
o
rganiz
acional:
Pode
-
se entender a
cidadania organizacional
como a
concretização da responsabilidade social em suas diversas faces: econômica, legal, ética, em
que renascem estratégias como a transparência das ações, a ética nas relações, a qualificação
profissi
onal, a implementação de princípios éticos.
Todas as questões referem
-
se à
Unijuí
na percepção dos atores internos.
Questões descritivas específicas para a área que representa a controladoria na
Unijuí
.
Como se estrutura a controladoria na
Unijuí
?
Quais
os sistemas de informações que a
Unijuí
utiliza a nível estratégico?
Quais os sistemas de informações que a
Unijuí
utiliza a nível tático?
Quais os sistemas de informações que a
Unijuí utiliza a nível operacional?
Existem mecanismos que podem contribuir
para uma melhor governança na
Unijuí
? Quais?
Existem mecanismos que podem contribuir para efetividade da cidadania organizacional?
Quais?
Existem os mecanismos de controle de desempenho? Como eles são construídos nas diversas
instâncias de gestão?
Quai
s são os mecanismos de comunicação dos resultados e como eles são construídos nas
diversas instâncias de gestão?
Responder pontuando conforme a Escala Lickert. 1 (DT), 2
(D), 3 (NS), 4
( C), 5
(CT).
A partir da sua percepção, na
Unijuí:
Descrição
1
2
3
4
5
a informação contábil inclui informações operacionais ou físicas, tais como
qualidade e tempo de processamento, tanto quanto informações mais subjetivas
como mensurar o nível de satisfação dos clientes/usuários, capacitação dos
funcionários e desempe
nho dos serviços.
187
a controladoria permite ao usuário da informação, a partir de uma adequada
evidenciação, conhecer o passado, o presente e ao mesmo tempo propiciar a este
inferir sobre as possibilidades futuras, em condições de tomada de decisão.
a controladoria constitui
-
se em uma disciplina integradora:
Contabilidade
financeira, administração financeira e orçamentos, de análises de demonstrativos e
relatórios, análises estatísticas,
Contabilidade
de custos e fiscal, mensalidades,
análise de
custos, conceitos de administração de pessoal e de produção,
gerenciamento da qualidade, análise de desempenho, dentre outras.
a controladoria pode ser enfocada como um conjunto fortemente estruturado de
rotinas. Os orçamentos são elaborados, a
per
formance
monitorada e relatórios
produzidos de um modo regular e rotineiro
por meio
de regras e procedimentos
claramente especificados.
a controladoria
,
além de organizar e reportar dados relevantes exerce uma força ou
influência que induz os gestor
es a tomarem decisões lógicas e consistentes com a
missão e objetivos da organização.
a controladoria gerencia o processo de gestão, proporcionando o alinhamento entre
os recursos organizacionais e o cumprimento da missão a organização.
a co
ntroladoria faz com que
a
gestão organizacional esteja focada para o futuro e
contemple os fatores críticos ambientais e as mudanças estruturais dos setores sobre
a efetividade da organização.
as informações disponibilizadas têm a capacidade de propiciar um diagnóstico
externo e interno da organização?
existe a integração do modelo contábil
-
financeiro aos fatores ambientais setoriais e
sistêmicos, aos processos de trabalho e aos recursos tangíveis e intangíveis
mobilizados.
observa
-
se a ex
pansão dos princípios contábeis, a flexibilização e adaptação das
informações contábeis às necessidades da gestão.
a controladoria contribui para que os recursos mobilizados e utilizados pelas
organizações produzam a efetividade das ações planejadas.
a controladoria
elabora demonstrativos que efetuam mensurações diretas e indiretas
de satisfação dos clientes/usuários e de posicionamento mercadológico, que seriam
usadas integradamente com as medidas financeiras na preparação de um quadro
complet
o de avaliação de desempenho.
a controladoria na organização identifica, prevê, mensura e avalia o impacto das
forças críticas ambientais (ameaças e oportunidades internas e externas) sobre a
efetividade da organização.
a controladoria incorp
ora em sua representação da realidade qualitativa e
quantitativamente, a forma pela qual os recursos são efetivamente empregados no
contexto das atividades organizacionais.
a controladoria demonstra como são articulados os recursos na efetividade da
instituição e geração.
a controladoria avalia quais recursos tangíveis e intangíveis empregados pela
organização efetivamente lhe conferem vantagem competitiva.
a controladoria identifica as oportunidades que existem de economizar no uso de
re
cursos financeiros, bem como nos estoques de materiais e ativos fixos?
a
c
ontroladoria
realiza
um efetivo controle dos processos, o que ocorre com a sua
identificação, o mapeamento de suas articulações e subdivisões e a mensuração do
seu desempenho
e de sua consistência estratégica,
mediante
de uma métrica mista,
composta por medidas financeiras dos custos, associadas a medidas de qualidade, de
tempo e de eficácia.
a atual estrutura da controladoria na instituição estaria habilitada a construi
r um
quadro de avaliação de desempenho, integrando os objetivos, metas e diagnósticos
estratégicos dos levantamentos e medidas financeiras e não
-
financeiras
; p
roceder a
análise de desempenho, que poderá utilizar
-
se de modelos como o
balanced
188
scorecard
, com
a projeção de cenários futuros
; e,
por último, comunicar os
resultados por meio de relatórios gerenciais, que possibilitem aperfeiçoar o
direcionamento estratégico, proporcionando a governança interna e externa.
as informações são fragmentadas, isto
é, são preparadas a partir das óticas especiais
e parciais das diferentes áreas funcionais de onde provém e comunicadas com o
jargão específico dessas áreas
, t
endo em vista os limites do conhecimento e dos
interesses estreitos dessas áreas, sem qualquer v
isão integrada da organização.
a controladoria propicia diagnósticos externos que permitem à organização verificar
as tendências ambientais que podem estar provocando mudanças estruturais no seu
setor.
a controladoria contribui para o controle
da implantação das estratégias,
por meio
da
análise de viabilidade estratégico
-
financeira de projetos e investimento.
a estrutura da controladoria na instituição entende que o ponto vital da comunicação
da
c
ontroladoria é a confecção de relatórios d
e desempenho para a governança.
Esses relatórios devem ter elementos que permitam,
por meio
dos resultados,
aquilata
r o direcionamento estratégico
(dessa forma, permitir a governança interna
e externa)
e
avaliar, de um lado, os objetivos e metas da empres
a e, do outro, as
estratégias e a própria efetividade das ação da cúpula diretiva.
a controladoria tem mecanismos que influenciam na sustentabilidade e
instrumentalização de um contexto de cidadania organizacional na Unijuí?
o modelo de estrutu
ra organizacional (autogestionária), as funções, a estrutura
organizacional, a autoridade, as relações entre as funções e níveis da organização, o
grau de delegação de poder e atribuição de responsabilidade
,
promovem uma
cultura de cidadania organizacional
.
o processo de planejamento, execução, controle, avaliação configuram
-
se a partir de
posturas éticas e de responsabilidade.
o sistema de informação da controladoria está integrado aos processos de gestão.
os instrumentos de gestão são co
nstituídos de modelos, procedimentos, processos e
sistemas de informações utilizados pela controladoria para sustentar o processo
decisório em todos os níveis.
o orçamento constitui
-
se num instrumento de gestão que possibilita o controle.
o orç
amento constitui
-
se num instrumento de gestão que possibilita a avaliação.
a controladoria estaria habilitada a verificar se na fase operacional, as ações
planejadas e as emergentes acontecem, provocando ajustes e adequações no
planejamento e nos orçamentos.
o controle de gestão pode ser entendido como a utilização da informação, para
ajudar e coordenar as decisões de planejamento e controle em uma organização e
para orientar o comportamento organizacional, de forma a melhorar as decisões
coleti
vas. A controladoria na instituição propicia este controle.
nas organizações sem fins lucrativos, a variação de seu patrimônio está vinculada ao
uso dos recursos nas suas atividades. A controladoria (instituição) contribui para
isto.
a informaç
ão gerada pela controladoria tem a finalidade de sustentar o processo
decisório, nas suas atividades de planejamento, execução e controle.
observa
-
se na instituição a integração entre os sistemas de informações da
controladoria aos processos de gestã
o, como sendo uma alternativa para que os
problemas cotidianos, os conflitos organizacionais, bem como as influências
ambientais, que possam ser mediados pela
Contabilidade
.
a controladoria por meio dos sistemas de informações e do processo de gestão
possibilita a efetividade da cidadania organizacional.
a transparência das ações, o comportamento ético e a responsabilidade social
poderão ser suportados e instrumentalizados por mecanismos e demonstrativos
oriundos da controladoria.
a contr
oladoria
gera as informações para que o processo de gestão tenha subsídios
189
para gerenciar seus recursos e
por meio de seus instrumentos contábeis, da gestão de
custos, do fluxo de caixa, gestão de clientes/usuários e, de outros mecanismos,
equilibrar a dim
ensão econômica da cidadania organizacional.
a controladoria promove a conduta legal, dentro das normas e padrões, observando a
legislação vigente, para que os processos, produtos e serviços da organização
preservem os direitos dos cidadãos.
a
controladoria fornece informações para que a tomada de decisões e o processo de
gestão equacionem as conseqüências das suas ações, o direito dos outros, os deveres
da organização no todo sistêmico em que ela atua.
a controladoria promove a filantropi
a, a qual
prevê que as ações e valores da
organização devem promover a melhoria da sociedade
por meio
da responsabilidade
legal, ética e econômica, bem como a adoção de práticas filantrópicas.
a responsabilidade social conduz
à
cidadania. A control
adoria promove a
responsabilidade social.
no contexto da universidade sem fins lucrativos, a controladoria fornece
informações gerenciais que proporcionem o equilíbrio orçamentário, o alcance das
metas propostas e o cumprimento da missão.
a
cid
adania está institucionalizada na
Unijuí
(faz parte da rotina). No subsistema
institucional da organização (crenças, valores, referenciais estratégicos)
mediante
diversos instrumentos de planejamento e controle (Plano Estratégico, Plano
Plurianual, Resoluç
ão de Diretrizes Orçamentárias, Orçamento
p
rograma).
a cidadania está institucionalizada na
Unijuí
por meio das instâncias de gestão
(Consu, Reitoria, Conselho de Gestão, Departamentos, Colegiado do departamento,
Colegiado de curso).
a cidadan
ia existe por simples desejo dos atores envolvidos e estes mecanismos não
promovem um ambiente de cidadania organizacional.
existem critérios de avaliação e desempenho dos sistemas de informações fundado
no objetivo da gestão.
existem regras de
funcionamento para que os sistemas de informações forneçam
as
informações à gestão em tempo oportuno.
as informações são fornecidas à gestão em tempo oportuno.
as informações são fornecidas à ges
tão na medida e forma coerente à
s necessidades.
as informações fornecidas à gestão atendem as necessidades da mesma.
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