( PDF ) A contribuição da cultura organizacional para a construção do futuro desejado: um estudo de caso na unidade de negócio de exploração e produção da bacia de campos Petrobras/E&P/UN-BC

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DILZA TARANTO PEREIRA

A CONTRIBUIÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA A CONSTRUÇÃO

DO FUTURO DESEJADO – UM ESTUDO DE CASO NA UNIDADE DE NEGÓCIO

DE EXPLORAÇÃO E PRODUÇÃO DA BACIA DE CAMPOS –

PETROBRAS/E&P/UN-BC

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Sistema de

Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito

parcial para a obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de

Gestão. Área de Concentração: Sistema de Gestão pela

Qualidade Total.

Orientador: Professor Martius Vicente Rodriguez Y Rodriguez, D.Sc.

Niterói

2005

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço a Deus por permanecer comigo ao longo de minha vida,

suprindo-me de fé e perseverança no alcance dos meus objetivos.

Em segundo lugar, agradeço à minha família, em especial ao meu pai, minha mãe e

meus filhos Mariana, Gabriel e André, pelos ensinamentos valorosos na minha

formação, pelo apoio e pelo tempo emprestado em dedicação a este trabalho.

Em terceiro lugar, com amor, agradeço ao meu companheiro diário, Rodrigo Pereira da

Silva, pelo incentivo e colaboração com seus conhecimentos.

Agradeço ao meu orientador, Prof. Martius Rodriguez e Rodriguez, pela disponibilidade

e impecável direcionamento.

Agradeço aos meus amigos Luciano Pacheco e Sabrina Monzato Teófilo Rolim, por toda

contribuição, embora, talvez, nem eles mesmos tenham se dado conta de tal importância.

Agradeço à Petrobras/UN-BC pela confiança depositada.

Por último, mas não menos importante, agradeço aos gerentes e empregados da UN-BC,

que colaboraram no preenchimento da pesquisa.

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RESUMO

Esta pesquisa tem como objetivo identificar os valores, crenças e comportamentos constantes

da cultura da Petrobras/E&P/UN-BC, em que níveis da consciência organizacional estão, se

há alinhamento entre eles e se as metas pessoais podem ser correlacionadas com os valores

pessoais e com a posição hierárquica na Companhia. A pesquisa adota como principal

referencial teórico para o trabalho a teoria dos Sete Níveis de Consciência Organizacional de

Richard Barret (2000), que teve como base a Teoria da Hierarquia das Necessidades de

Abraham Maslow (2003), ampliando-a para níveis mais altos da consciência humana. Foram

empregados dois questionários estruturados e tratamento estatístico dos dados. Os resultados

foram dispostos através de tabelas e figuras, e demonstraram a distribuição de todos os

valores encontrados entre os sete níveis de consciência, bem como aqueles considerados os

mais importantes para todo o grupo e por subgrupos, conforme nível hierárquico. As

conclusões apontaram para a existência de pouco alinhamento entre os valores pessoais e

organizacionais, e as recomendações têm o objetivo de sugerir ações prioritárias em função

dos resultados obtidos, além de novos estudos sobre o tema.

Palavras-chave: cultura organizacional, alinhamentos de valores, planejamento estratégico.

ABSTRACT

This research proposes to identify values, beliefs and behaviors consisting of

Petrobras/E&P/UN-BC culture, the organizational conscience levels they are, if there is

alignment among them and if the Personal Balanced Scorecard can be correlated with

personal values and the hierarchical position in Petrobras. The research adopts, as main

theoretical reference for the work, the consciousness’ levels theory of Richard Barret (2000),

who has expanded the hierarchical needs theory of Abraham Maslow (1999), to higher levels

of the human conscience. Two structured questionnaires and statistic treatment of the

informations were applied. The results were presented in tables and figures, and showed the

distribution of all values among the seven levels of consciousness, as well as showed those

considered as the most important ones, for the entire group together and for small groups,

according to hierarchical levels. The conclusions pointed to little alignment between personal

and organizational values and the recommendations had the objective of suggesting priority

actions linked to the obtained results and other studies about the theme.

Key-words: organizational culture, values alignment, strategic plan.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 Camadas da Cultura Organizacional 51

Figura 2 Camadas da Cultura Organizacional 54

Figura 3 Competing Values Framework 56

Figura 4 Os Sete Níveis da Consciência Humana 72

Figura 5 Relação entre Motivações e os Sete Níveis da Consciência 80

Figura 6 Os Sete Níveis da Consciência da Organização X Liderança 83

Figura 7 Fragmentação do Conhecimento segundo Weil e Jung 87

Figura 8 O Sistema de Gestão Pessoal 88

Figura 9 Distribuição dos Sete Níveis de Consciência 111

Figura 10 Distribuição dos Sete Principais Valores Pessoais de Todos os

Empregados X Níveis de Consciência 113

Figura 11 Distribuição dos Sete Principais Valores Organizacionais Atuais na Visão de

Todos os Empregados X Níveis de Consciência 113

Figura 12 Distribuição dos Valores Organizacionais Ideais Constantes do Planejamento

Estratégico 2015 X Níveis de Consciência 114

Figura 13 Os Sete Principais Valores Pessoais da UN-BC 117

Figura 14 Distribuição dos Sete Principais Valores Organizacionais Atuais na Visão dos

Gerentes X Níveis de Consciência 117

Figura 15 Distribuição dos Sete Principais Valores Pessoais na Visão dos Empregados

Não-Gerentes X Níveis de Consciência 120

Figura 16 Distribuição dos Sete Principais Valores Organizacionais na Visão dos

EmpregadosNão-Gerentes X Níveis de Consciência 121

Figura 17 Valores Pessoais e Organizacionais conforme Faixa Etária 123

Figura 18 Valores Pessoais e Organizacionais conforme Sexo 124

Figura 19 Valores Pessoais e Organizacionais conforme Nível Hierárquico 125

Figura 20 Valores Pessoais e Organizacionais conforme Tempo de Empresa 126

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Crescimento do Efetivo do E&P e da UN-BC 12

Tabela 2 Características dos Tipos Culturais, segundo Trompenaars (1994) 53

Tabela 3 Correspondência entre Necessidades Humanas e Motivação Pessoal 68

Tabela 4 Sete Eras Correspondentes à Evolução da Consciência Humana 70

Tabela 5 Distribuição Percentual de Respostas X Nível Hierárquico 96

Tabela 6 Valores Pessoais X Nível de Consciência 99

Tabela 7 Valores Organizacionais Atuais X Nível de Consciência (Visão do

Empregado) 100

Tabela 8 Valores Organizacionais Atuais X Nível de Consciência (Visão do

Gerente) 101

Tabela 9 Valores Organizacionais Ideais Constantes do planejamento estratégico

Petrobras 2015 e dos Princípios do E&P X Nível de Consciências 103

Tabela 10 Caracterização da Amostra 107

Tabela 11 Sete Principais Níveis de Consciência dos Empregados 109

Tabela 12 Sete Principais Níveis de Consciência da Organização UN-BC 109

Tabela 13 Os sete Principais Valores Pessoais da UN-BC 114

Tabela 14 Os Sete Principais Valores Organizacionais Atuais 115

Tabela 15 Os Sete Primeiros Colocados em Valores Pessoais – Gerentes 115

Tabela 16 Os Sete Primeiros Colocados em Valores Organizacionais Atuais –

Gerentes 116

Tabela 17 Os Sete Primeiros Colocados em Valores Pessoais – Empregados

Não-Gerentes 119

Tabela 18 Os Sete Primeiros Colocados em Valores Organizacionais –

Empregados Não-Gerentes 119

Tabela 19 Valores Pessoais e Organizacionais conforme Faixa Etária 121

Tabela 20 Valores Pessoais e Organizacionais conforme Sexo 122

Tabela 21 Valores Pessoais e Organizacionais conforme Nível Hierárquico 122

Tabela 22 Valores Pessoais e Organizacionais conforme Tempo de Empresa 123

SUMÁRIO

1 O PROBLEMA ..............................................................................................................9

1.1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................9

1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA..........................................................................12

1.3 OBJETIVOS..............................................................................................................13

1.3.1 Objetivo Geral ........................................................................................................13

1.3.2 Objetivos Específicos e Escopo..............................................................................13

1.4 QUESTÕES DE ESTUDO........................................................................................14

1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO................................................................................14

1.6 CONTRIBUIÇÃO DO ESTUDO ............................................................................15

1.6.1 Para a Construção do Conhecimento......................................................................15

1.6.2 Para a Prática Profissional......................................................................................16

1.6.3 Para os Acadêmicos................................................................................................16

1.6.4 Contribuição Pessoal ..............................................................................................16

1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO..............................................................................16

2 CULTURA ..................................................................................................................17

2.1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................17

2.2 DEFINIÇÕES DE CULTURA..................................................................................17

2.3 HISTÓRIA DO CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL .....................19

2.4 DEFINIÇÕES DE CULTURA ORGANIZACIONAL.............................................28

2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL E ALINHAMENTO DE VALORES................29

2.5.1 Conceito de Valores Organizacionais.....................................................................32

2.5.2 Organizações Movidas por Valores........................................................................35

2.5.3 A Importância do Alinhamento entre Valores Pessoais e Organizacionais ...........37

2.5.4 A Liderança Baseada em Valores...........................................................................41

2.6 FORMAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL.............................................43

2.7 COMPONENTES E TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL.......................48

2.8 A POLÊMICA DO QUALITATIVO X QUANTITATIVO NA AVALIAÇÃO DA

CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................57

3 O MODELO DE RICHARD BARRET PARA AVALIAÇÃO DA CULTURA

ORGANIZACIONAL.....................................................................................................62

3.1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................62

3.2 O MODELO TEÓRICO DE APOIO PARA ESTA PESQUISA–A METODOLOGIA

DE RICHARD BARRET (2000) ....................................................................................62

3.2.1 Motivação Humana ................................................................................................63

3.2.2 Definição e Evolução da Consciência Humana......................................................68

3.2.3 Os Sete Níveis de Consciência Pessoal..................................................................70

3.2.4 Os Sete Níveis de Consciência Organizacional......................................................76

3.3 A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DOS VALORES DA LIDERANÇA.........81

3.3.1 Os Sete Níveis de Consciência da Liderança .........................................................83

3.4 SISTEMA BALANCEADO DE MÉTRICAS PESSOAIS ......................................86

3.4.1 O MODELO DE GESTÃO PESSOAL..................................................................87

4 METODOLOGIA.........................................................................................................92

4.1 ABORDAGEM METODOLÓGICA........................................................................92

4.2 UNIVERSO E AMOSTRA.......................................................................................94

4.3 COLETA DE DADOS DOS QUESTIONÁRIOS ....................................................97

4.4 VALIDADE DO INSTRUMENTO..........................................................................98

4.5 TRATAMENTO DE DADOS ..................................................................................99

4.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO................................................................................105

5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO..106

5.1 INTRDUÇÃO..........................................................................................................106

5.2 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA .................................................................106

5.3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DOS QUESTIONÁRIOS....................108

5.3.1 Apresentação dos Resultados de Todo o Grupo...................................................108

5.3.2 Apresentação dos Resultados do Grupo de Gerentes e dos demais Colaborado-

res ................................................................................................................115

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES..................................................................128

6.1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................128

6.2 CONCLUSÕES.......................................................................................................129

6.3 RECOMENDAÇÕES..............................................................................................132

6.3.1 Recomendações de Ações na Empresa.................................................................132

6.3.2 Recomendações de Novos Estudos ......................................................................132

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................134

8 APÊNDICES..............................................................................................................138

8.1 CORRESPONDÊNCIA ENVIADA POR E-MAIL AOS GERENTES DA UN-

BC ................................................................................................................138

8.2 CORRESPONDÊNCIA ENVIADA POR E-MAIL AOS EMPREGADOS DA UN-

BC ................................................................................................................139

8.3 QUESTIONÁRIO – VERSÃO FINAL...................................................................140

8.3.1 ENVIADO AOS EMPREGADOS GERENTES .................................................140

8.3.2 ENVIADO AOS EMPREGADOS NÃO-GERENTES .......................................143

8.4 CORRELAÇÃO DOS ITENS DO QUESTIONÁRIO COM OS NÍVEIS DA

CONSCIÊNCIA ............................................................................................................147

8.4.1 EMPREGADOS GERENTES..............................................................................147

8.4.2 EMPREGADOS NÃO GERENTES....................................................................151

8.5 QUESTIONÁRIOS DO PRÉ-TESTE.....................................................................154

8.5.1 EMPREGADOS GERENTES..............................................................................154

8.5.2 EMPREGADOS NÃO-GERENTES....................................................................158

1 O PROBLEMA

“Quando alinhamos nossos pensamentos, nossas emoções e ações com a parte mais elevada

de nós mesmos, ficamos repletos de entusiasmo, propósito e significado.”

1.1 INTRODUÇÃO

O Planejamento Estratégico Petrobras 2015 foi construído a partir da reflexão sobre estudos

de cenários corporativos e questões estratégicas, da análise das principais oportunidades de

negócios e ameaças, bem como de pontos fortes e das condições de melhoria da empresa, para

chegar a um importante conjunto de definições que nortearão suas ações nos próximos anos.

Trata-se de uma nova estratégia corporativa e de direcionamentos para os diversos segmentos

de negócios da empresa (Planejamento Estratégico Petrobras 2015).

Esta nova estratégia corporativa tem como foco transformar a Petrobras em líder nos

mercados de petróleo e gás natural na América Latina, atuando como empresa integrada de

energia, com expansão seletiva na petroquímica e na atividade internacional e, ainda,

desenvolvendo projetos relevantes no mercado de energias renováveis.

Os valores e comportamentos constantes do seu “Posicionamento Estratégico” propõem-se a

orientar a postura profissional da força de trabalho.

Valores:

• Valorização dos principais públicos de interesse: acionistas, clientes, empregados,

sociedade, governo, parceiros, fornecedores e comunidades em que a Companhia

atua;

• Espírito empreendedor e de superar desafios;

• Foco na obtenção de resultados de excelência;

• Espírito competitivo inovador com foco na diferenciação em serviços e

competência tecnológica;

• Excelência e liderança em questões de saúde, segurança e preservação do meio

ambiente;

• Busca permanente da liderança empresarial.

Comportamentos:

• Ética nos negócios;

BARBOSA, Carlos Alberto. Pensamentos de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.

• Liderança pelo exemplo;

• Ênfase na integração e no desenvolvimento do trabalho de equipe;

• Foco no desenvolvimento e sustentação de vantagens competitivas;

• Acompanhamento rigoroso dos resultados com reconhecimento e

responsabilização pelo desempenho;

• Transparência nas relações com os acionistas, empregados, comunidades e com os

demais públicos de interesse da Petrobras.

Destacam-se as seguintes Políticas Corporativas, no que se refere a Recursos Humanos:

• Atrair, desenvolver, treinar e reter pessoas, investindo em seus talentos e aprimorando

as competências técnicas e gerenciais, atendendo à dinâmica dos negócios visando

sustentar a excelência competitiva;

• Assegurar efetivos adequados aos objetivos dos negócios e promover práticas de

compensação competitivas em relação ao mercado;

• Promover práticas e processos de gestão que levem à satisfação no trabalho e ao

comprometimento de todos os empregados com as metas e os princípios éticos do

Sistema Petrobras;

• Estimular uma cultura empresarial única e humanizada, que respeite os valores locais,

valorize a consolidação e troca de conhecimentos e priorize o reconhecimento pelos

resultados das equipes e das pessoas;

• Estimular e reconhecer o exercício da cidadania pelos trabalhadores e apoiar as

iniciativas vinculadas à responsabilidade social do Sistema Petrobras;

• Manter um processo permanente de negociação para a construção de soluções com a

representação sindical dos empregados;

• Adequar as práticas de contratação de serviços, compatibilizando-as com as Políticas

de RH, Gestão do Conhecimento, SMS (Saúde, Meio Ambiente e Segurança) e de

Segurança da Informação sobre os negócios e atividades do Sistema Petrobras.

Os princípios do Segmento de Exploração e Produção da Petrobras, os quais fundamentam a

sua atuação, baseiam-se na crença:

• Na ética como valor fundamental;

• Na nossa identidade com o Brasil e no compromisso com o desenvolvimento nacional

e regional;

• Na nossa responsabilidade social com as comunidades onde o E&P atua;

• Que todos somos responsáveis pela melhor aplicação dos recursos e pela imagem da

Petrobras;

• Que a gestão do E&P deve ser aberta, transparente e participativa;

• Que os gerentes são os responsáveis pelas decisões da Companhia;

• Que o E&P se realiza nas frentes operacionais;

• Que todos somos responsáveis pela segurança operacional, pela saúde das pessoas e

pela preservação do meio ambiente;

• Que os projetos do E&P devem contemplar os interesses dos clientes e dos acionistas;

• Na nossa capacidade de vencer desafios e atingir a auto-suficiência de petróleo no

Brasil;

• Que o conhecimento e a tecnologia são fatores estratégicos para alcançarmos a

excelência empresarial;

• Que as atividades do E&P devem ser desenvolvidas de forma integrada com as outras

áreas da Companhia;

• Que parcerias e alianças estratégicas são formas de compartilhamento de riscos e

oportunidades de negócios.

A preocupação reside na cultura que está sendo instalada na Petrobras, em especial na

Unidade de Negócio de Exploração e Produção da Bacia de Campos, do segmento E&P. Para

fins didáticos, podemos separar a história da cultura da Petrobras em 3 grandes gerações. A

primeira, da década de 50 até a década de 70, quando os funcionários ajudaram a fundar a

Petrobras e têm um grande desafio: crescer com o Brasil, 50 anos em 5; a Petrobras é o

combustível de nosso país cheio de esperança no futuro. São descobertos os primeiros campos

de petróleo no mar, na busca pela solução para a crise mundial do petróleo. A segunda, das

décadas de 80 e 90, época em que bate inúmeros recordes de produção de petróleo, investe

maciçamente na capacitação dos funcionários e educação ambiental. A alta tecnologia permite

a exploração em águas profundas e é internacionalmente respeitada. O monopólio é

flexibilizado em junho de 1995. A Petrobras investe no processo de internacionalização,

torna-se uma empresa competitiva dentro e fora do país. Tem ações na Bolsa de Valores de

Nova Iorque. A terceira e última, consiste na geração do século 21, sendo a Petrobras a

primeira empresa brasileira de classe mundial, presente em 21 países. Torna-se uma

multinacional. O desafio é ser uma empresa de energia líder na América Latina; a meta é

alcançar a mesma excelência conquistada na exploração do petróleo para todos os demais

segmentos do setor, sempre respeitando as questões ambientais.

Na primeira geração, a cultura instalada era a de missionários; na segunda, a de profissionais

técnicos altamente especializados; e os acontecimentos indicam que a terceira está sendo

formada em bases individualistas, o que coloca em risco a realização das estratégias da

Companhia.

O crescimento do número de empregados no segmento E&P tem se comportado assim:

Tabela 1 – Crescimento do Efetivo do E&P e da UN-BC

E&P Crescimento UN-BC Crescimento

50 e 70 (1979)

sem informação 291

80 e 90 (1999)

15.817 6.935 2283%

2002

15.149 -4% 4.627 -33%

2003

15.965 5% 4.946 7%

2004

17.563 10% 5.269 7%

2005

17.681 1% 5.352 2%

Unidade de Análise

Períodos

Fonte: elaborada pela autora

Podemos observar na Tabela 1 que o crescimento do número de empregados no E&P e na

UN-BC tem se comportado, em média, da mesma forma. Exceção apenas para o ano de 2002,

onde houve uma significativa redução do número de empregados na UN-BC, por conta de

uma reestruturação, em que a UN-BC se dividiu em três Unidades distintas. Com isto, o

levantamento de dados exatos fica comprometido.

1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

Considerando-se como a situação problema a necessidade de se cumprir o Planejamento

Estratégico 2015 através da cultura instalada pelos valores organizacionais atuais e uma nova

cultura que começa a ser criada com a chegada de novos empregados a partir de 2002,

estabeleceu-se estudar o seguinte problema: verificar o alinhamento entre as metas

pessoais com os valores pessoais e a posição hierárquica na Companhia. Para analisar este

problema, foi estudada a Unidade de Negócios de Exploração e Produção da Bacia de

Campos (UN-BC) do Segmento de Exploração e Produção (E&P) da Petrobras. Assim sendo,

a pesquisa terá o objetivo de responder às seguintes questões: qual a cultura que está se

instalando na Petrobras/E&P/UN-BC com a chegada dos novos empregados, a partir de 2002?

Esta cultura dará conta da realização do Planejamento Estratégico 2015, principalmente no

que se refere a valores, crenças e comportamentos? Uma vez que os novos estudos partem

para uma escala de motivação humana além das necessidades individuais, que valores estão

chegando na nossa organização através dos novos empregados? Há uma visão individualista?

1.3 OBJETIVOS

Para responder às questões formuladas no problema, o presente estudo possui os seguintes

objetivos, sendo um geral e cinco específicos:

1.3.1 Objetivo geral

O presente estudo tem por objetivo geral identificar junto ao grupo de gerentes e demais

funcionários da UN-BC, agrupados por tempo de serviços prestados à Companhia, a que

níveis de consciência correspondem seus valores pessoais e os atuais praticados na

Companhia, correlacionando-os com os valores identificados no Planejamento Estratégico.

Para este estudo foi escolhido o constructo de Richard Barret (2000) por representar um

avanço significativo e adequado ao mundo atual, da hierarquia de necessidades proposta por

Abraham Maslow, como também fornecer uma metodologia de análise com bom

embasamento teórico. O autor acrescenta à hierarquia as necessidades espirituais, que se

subdividem em três níveis de consciência, explicitando, assim, os sete níveis de consciência

pessoal e da organização.

1.3.2 Objetivos específicos e escopo

• Identificar os sete principais valores pessoais e valores organizacionais atuais da UN-

BC como um todo e por grupo hierárquico;

• Identificar alinhamentos e desalinhamentos entre os valores pessoais e organizacionais

na UN-BC;

• Descrever a predominância da cultura organizacional em relação ao interesse próprio,

na transformação e no bem comum;

• Correlacionar as metas pessoais com os valores pessoais e com a posição hierárquica

na Companhia.

Os objetivos acima estão delimitados, pois acreditamos serem os pontos principais de relação

com o problema.

1.4 QUESTÕES DE ESTUDO

Para facilitar o aprofundamento do estudo, foram propostas algumas questões que, ao serem

respondidas, detalharão e clarificarão o conteúdo dos objetivos específicos, o que facilitará a

resposta à questão problema:

• Existe consenso entre os sete primeiros colocados em termos de valores pessoais e

valores organizacionais no grupo pesquisado?

• Como se apresentam as semelhanças e as diferenças, entre os sete principais valores

pessoais e organizacionais atuais dos gerentes e demais colaboradores?

1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Este estudo pretende identificar os valores presentes na cultura organizacional na UN-BC e

verificar se existe alinhamento entre os valores pessoais, os valores organizacionais atuais e

os organizacionais constantes do Planejamento Estratégico. Para tanto, será aplicado um

questionário a Gerentes, Gerentes Setoriais, Gerentes Setoriais de Plataforma e profissionais

de nível superior e nível médio, sendo estes últimos os de menor nível funcional na empresa.

A pesquisa será aplicada na Unidade de Negócio de Exploração e Produção da Bacia de

Campos do Segmento de Exploração e Produção da Organização Petrobras, que é uma

empresa de grande porte, não podendo generalizar os resultados obtidos, a partir dos

instrumentos de coleta de dados acima citados, para as demais Unidades, por apresentarem

características diferentes.

Além das características diferentes, a UN-BC possui grande quantidade de serviços

contratados. Cerca de dois terços dos colaboradores são funcionários de empresas contratadas,

ou seja, a empresa não possui liderança direta sobre estas pessoas. Estas pessoas não

responderão ao questionário, nem contarão para o universo da pesquisa. O universo

considerado foi, então, o de empregados próprios da Petrobras.

Para correlacionar os valores pessoais e valores organizacionais com as metas pessoais, será o

modelo de Personal Balanced Scorecard de Rodriguez (2002), servindo apenas como

parâmetro de correlação, não sendo diretamente investigado na pesquisa.

Finalizando, o modelo do autor Richard Barret (2000), adotado como principal referencial

teórico neste trabalho, também inclui o Registro de Despesas Equilibradas, relacionado ao

Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1996), com uma perspectiva mais voltada para

negócios, que não foi investigado por esta pesquisa.

1.6 CONTRIBUIÇÃO DO ESTUDO

Ao estudar a hierarquia das necessidades de Maslow (2003), Barret (2000) acrescentou quatro

diferentes estágios para a auto-realização - transformação, coesão, inclusão e unidade – tanto

em termos pessoais quanto organizacionais, pois achou que a hierarquia estava incompleta.

Identificou, então, sete níveis de consciência que explicam as forças motivadoras das

interações humanas. Assim, o nível mais alto de conexão interna e externa do indivíduo é o

nível 7 – de serviço / social - que é focado no serviço à humanidade e ao planeta, onde há uma

forte conexão com a criação, tornando-se “uno” com o que existe. Tudo o que fazem sabem

que estão fazendo para si próprios e desejam afetar a toda a sociedade. Indivíduos operando

neste nível estão à vontade com incertezas, demonstram sabedoria, compaixão e perdão, têm

uma perspectiva global e se preocupam com assuntos como justiça social, direitos humanos e

gerações futuras. Com base neste mais alto nível, verificamos o mundo atual voltado para a

sustentabilidade do planeta.

A hipótese de trabalho identificada sugere que a cultura que está sendo instalada na empresa a

ser pesquisada é uma cultura individualista, voltada estritamente para o atendimento das

necessidades individuais de seus mais novos empregados, onde o que importa é apenas a

satisfação humana, ignorando toda uma história de sucesso da Petrobras, baseada em cultura

missionária – quando de sua criação – e, posteriormente, tecnológica – quando passou a ser

reconhecida mundialmente como tendo o domínio de tecnologias em águas ultraprofundas.

Negligenciada, esta nova cultura pode colocar em risco o futuro da organização Petrobras,

onde se pretende a perenidade de sua competência, a fim de se atingir a meta de auto-

suficiência e se consolidar como uma empresa de energia líder na América Latina.

1.6.1 Para a Construção do Conhecimento

Esta pesquisa pretende contribuir para a construção do conhecimento no que tange aos

processos motivacionais que levam a maiores níveis de produtividade, criatividade e

felicidade nas empresas. Muitas organizações que necessitam implementação de novas

estratégias e desenvolvimento de novas capacidades organizacionais para adquirir

competitividade fracassam em adequar suas práticas, estratégias e políticas de gestão de

pessoas à cultura organizacional. Por outro lado, muitas empresas desconhecem a importância

da sua cultura, bem como a forma de reforçá-la ou alinhá-la às estratégias adotadas.

1.6.2 Para a Prática Profissional

No mundo dos negócios, onde constantemente observamos fusões, aquisições, alianças e

privatizações, necessitamos compreender melhor a cultura organizacional, a partir de casos de

sucesso e de insucesso, relacionados ao maior ou menor grau de atenção à cultura das

empresas, respectivamente. Percebe-se claramente que o sucesso não advém apenas das

análises financeiras, sem que se olhe para os fatores humanos. É importante conhecer a

cultura organizacional para explicar porque as pessoas agem de determinada maneira,

acreditam em algumas coisas e valorizam mais determinados aspectos do que outros. Isto

pode ajudar, por exemplo, a compreender o processo de planejamento estratégico, como lidar

com os grupos de interesse, tipo de pessoa que mais se adapta àquela empresa, estilo de

relacionamento pessoal, etc, facilitando, assim, seu crescimento e desempenho (KETS DE

VRIES, 1997).

A contribuição para a Área de recursos Humanos será no alinhamento de valores pessoais e

organizacionais, como forma de gerir adequadamente a cultura em direção ao futuro desejado.

1.6.3 Para os Acadêmicos

Outra contribuição do estudo é despertar o interesse acadêmico por pesquisas com relação à

cultura organizacional, para ampliar a visão de motivação humana, podendo ser útil a cursos

de graduação e pós-graduação na área de Recursos Humanos.

1.6.4 Contribuição Pessoal

Por fim, destaco a contribuição deste estudo para a minha experiência profissional como

Gerente de Administração de Recursos Humanos, no que tange ao estabelecimento de práticas

para a atração e retenção de pessoas eficientes e felizes na UN-BC.

1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO

No primeiro capítulo foi demonstrado um panorama geral do trabalho, visando à

demonstração do problema e seu contexto. Os capítulos 2, 3 e 4 versam sobre a revisão da

literatura, com o objetivo de promover sustentação teórica à pesquisa, sendo que o capítulo 3

explica detalhadamente o modelo do principal referencial adotado para o estudo.

2 CULTURA

A cultura de uma organização se constitui no conjunto de princípios fundamentais que a

organização vai criando e descobrindo ao longo de sua existência.

2.1 INTRODUÇÃO

A cultura mediatiza, através de uma ordem social própria, modos de interação que são

“propostos” aos indivíduos. Cada pessoa é dotada de uma vida interior que a leva a integrar –

em graus variáveis – estes modelos dominantes propostos pelo conjunto cultural do qual faz

parte.

A cultura influencia o comportamento das pessoas no local de trabalho. Percebe-se que

mudança organizacional é mudança cultural. Toda organização é um fenômeno cultural

(MORGAN, 1996).

Este capítulo tem por objetivo dissertar sobre a cultura e a cultura organizacional, suas

principais conceituações, história, componentes e tipos, a partir das perspectivas de diferentes

autores.

2.2 DEFINIÇÕES DE CULTURA

Para Dias (2003), compreende-se cultura como toda conduta aprendida e seus resultados,

cujos elementos são compartilhados e transmitidos pelos homens que compõem a sociedade.

Também podemos defini-la como o conjunto de traços materiais que caracterizam e

identificam uma sociedade.

Para Trompenaars (1994), cultura é a forma por meio da qual um grupo de pessoas resolve

problemas.

A cultura é definida como o “complexo dos padrões de comportamento, das crenças, das

instituições e doutros valores espirituais e materiais transmitidos coletivamente e

característicos de uma sociedade; civilização; o desenvolvimento de um grupo social, uma

nação, etc, que é o fruto do esforço coletivo pelo aprimoramento desses valores e do

progresso” (FERREIRA, 1999).

BARBOSA, Carlos Alberto. Pensamentos de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.

Segundo Morgan (1996), a palavra cultura deriva metaforicamente de cultivo: o processo de

preparar e melhorar a terra. Quando se fala sobre cultura, geralmente refere-se ao padrão de

desenvolvimento refletido no sistema de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais

diários de uma sociedade. A palavra também é freqüentemente usada para se referir ao grau

de refinamento evidente em sistemas de crença e prática, como na noção de “ter cultura”.

Cultura significa que diferentes tipos de pessoas têm diferentes modos de vida.

A cultura pode ser analisada como um fenômeno que nos rodeia durante todo tempo, sendo

constantemente criada por nossas interações com os outros (SCHEIN, 1992). É composta pelo

conjunto de pressupostos básicos que o grupo aprendeu como solução dos problemas de

adaptação externa e integração interna, que são considerados válidos e devem ser ensinados

aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir esses problemas.

A cultura é vista por Neves (2000) quer como um sistema de padrões cognitivos aprendidos

que auxiliam as pessoas nos processos de perceber, sentir e atuar e, como tal, encontra-se

localizada na mente das pessoas, quer como um sistema partilhado de símbolos e de

significados, patente nos pensamentos e nos significados partilhados pelas pessoas de uma

sociedade.

Segundo Alee (1997), cultura refere-se aos conhecimentos que as pessoas adquiriram

coletivamente, tornando-as hábeis em interpretar suas experiências de maneiras similares e

em se comportarem de acordo com regras acordadas. Ela é auto-perpetuável, tem múltiplas

camadas e é resistente a mudanças. Em resumo, a cultura é um conjunto de pressupostos

básicos aceitos sobre como o mundo funciona. Estes pressupostos normalmente não são

conscientemente reconhecidos pelas pessoas. E são, ainda, a base da organização, expressos

através dos valores, comportamentos e aspectos físicos.

Para Fleury e Fischer (1996), cultura significa as regras de um jogo, isto é, uma estrutura que

permite atribuir significado a certas ações e em função da qual se jogam infinitas partidas.

Motta e Caldas (1997), consideram os conceitos antropológico e sociológico de cultura, que

comportam múltiplas definições, desde a forma pela qual uma comunidade satisfaz suas

necessidades materiais e psicossociais, passando pela definição da forma pela qual uma

comunidade define seu perfil em função da necessidade de adaptação ao meio ambiente,

como também a idéia de que todas as configurações culturais estariam previamente inscritas

no inconsciente, e que, combinadas pelas condições ambientais internas e externas à

comunidade, fornecem a chave de uma cultura e, portanto, de uma comunidade humana.

Cultura é um sistema de símbolos e significados de domínio público, em cujo contexto as

tarefas e práticas de determinado grupo podem ser descritas de forma inteligível para as

pessoas que dela participam ou não. Do ponto de vista mais pragmático, são regras de

interpretação da realidade, um sistema de classificação que instaura os domínios da

experiência humana. Tais “regras” não são necessariamente interpretadas por todos

univocamente, gerando homogeneidade ou consenso, mas criam condições para a articulação

das diferenças, o compartilhamento sem conflito de valores e representações comuns

(BARBOSA, 2002).

2.3 HISTÓRIA DO CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Em toda literatura pesquisada, encontram-se diversas definições de cultura organizacional.

Segundo Barbosa (2002), na história do conceito de cultura organizacional podem ser

identificados três momentos distintos. O primeiro deles se estende do início da década de

1960 até o seu final; o segundo começa no início da década de 1980 até mais ou menos o

início da década de 1990; e finalmente o terceiro, que se estende de meados dos anos 1990 até

o momento atual.

O primeiro período caracteriza-se por:

• Ligação do conceito com o movimento de desenvolvimento organizacional;

• Concepção humanística do que seriam os valores organizacionais;

• Visão da cultura como instrumento de melhoria das organizações;

• Contexto histórico dos movimentos civis da década de 1960;

• Retórica de autodesenvolvimento;

• Pouco interesse em tratar a cultura como uma vantagem competitiva.

O termo cultura organizacional surge, nesse momento, no âmbito das práticas de

desenvolvimento organizacional, que pretendiam “construir” organizações ou promover

mudanças nas empresas mediante a reestruturação das relações internas desse universo.

Pretendia ser uma nova filosofia gerencial que combatia a burocracia. A implantação de

valores “humanísticos”, como abertura pessoal e novas experiências, valorização da

subjetividade, autodesenvolvimento, cooperação, confiança entre os membros da organização,

ênfase no ser humano entre outros, era a chave do processo. De acordo com os adeptos das

práticas de desenvolvimento organizacional, essas mudanças permitiriam o desenvolvimento

de uma cultura organizacional – entendida como um conjunto de valores compartilhados –

que estimulariam o compromisso dos funcionários com as suas organizações e facilitaria o

processo de mudança organizacional.

O que caracteriza o conceito de cultura organizacional desse período é o seu uso como

instrumento para a melhoria da organização mediante o aprimoramento de seus processos

humanos. Portanto, embora os adeptos do desenvolvimento organizacional explicitem pela

primeira vez, de forma sistemática, o conceito de cultura organizacional, o seu significado e

referencial teórico são diversos dos atuais. O conceito de cultura desse período não remete à

antropologia, e suas idéias de valores são essencialmente morais e substantivas. Embora a

cultura fosse vista como um instrumento gerencial, na medida em que promovia a sinergia

entre os seus membros, o que facilitava a ação de todos em uma única direção, tal fato ocorria

em grande parte como conseqüência da melhoria do ambiente organizacional.

A “ferramenta” gerencial utilizada nesse período pelos consultores organizacionais para a

introdução e utilização do conceito de cultura era grupos de pessoas que se reuniam para

compartilhar experiências, os chamados T groups, no âmbito dos quais as pessoas discutiam

abertamente as suas experiências. Essa ferramenta e a forma de utilização do conceito de

cultura não foram bem avaliadas pelos meios gerenciais. Alguns a viram como uma forma de

manipulação ideológica grosseira e outros como uma metodologia sem consistência, com os T

grupos parecendo mais uma paródia de psicanálise organizacional, com pouco ou nenhum

compromisso com lucros e resultados. Antes do final da década o conceito caiu no descrédito

e deixou de ser utilizado.

O segundo período caracteriza-se por:

• Papel relevante que o Japão irá desempenhar na percepção da importância da cultura

para o universo econômico e organizacional;

• Uma discussão epistemológica sobre o que é cultura organizacional;

• Sua dimensão pragmática/substantiva, ou seja, a tentativa de transformar o conceito de

cultura em uma variável da estratégia gerencial e de competitividade;

• A importância dos teóricos e consultores organizacionais na difusão do conceito.

O ressurgimento do conceito de cultura organizacional na década de 1980 tem suas raízes nos

anos 1970. Esse foi um momento de intensa competitividade para as empresas norte-

americanas e européias sem a respectiva contrapartida de grandes resultados. Um dos

elementos que contribuíram para esse desempenho sofrível foi a entrada em cena dos produtos

japoneses, em particular os carros. Os japoneses surpreenderam, ou pelo menos foi assim

interpretado, o mercado norte-americano e europeu, suscitando reações intempestivas de

homens de negócios e políticos. Em contrapartida, os produtos japoneses fizeram a felicidade

dos consumidores norte-americanos, pouco acostumados com a excelência no atendimento

durante e pós-venda e com produtos que levavam em conta as “necessidades” dos

consumidores de uma forma que anteriormente não havia sido considerada.

A explicação norte-americana para o sucesso japonês foi, de imediato, atribuída à cultura da

sociedade e das organizações japonesas. Como a estrutura organizacional dessas empresas

pouco se diferenciava da estrutura norte-americana, a diferença de resultado entre uma e outra

foi interpretada como uma conseqüência da dimensão cultural. O que mais chamou a atenção

dos norte-americanos sobre as organizações japonesas foram as práticas administrativas que

relacionavam, de forma não conflituosa, capital, sociedade e trabalho. As empresas japonesas

atribuíam grande valor ao conhecimento tácito e à experiência prática, mantinham a

competição no interior de um mesmo grupo etário e não de forma universalizante por toda a

organização, valorizavam a senioridade e a participação de todos nos processos decisórios,

enfatizavam o sentimento de pertencimento comum a um grupo e praticavam a famosa

política de from craddle to grave (do berço à cova) que assegurava a estabilidade do

funcionário no emprego, mesmo em período de crise econômica. Todos estes aspectos

contrastavam fortemente com o estilo norte-americano de gerenciar organizações e pessoas.

Para grande parte dos analistas era justamente nesse sistema gerencial que residia o sucesso

japonês.

A explicação da “ameaça nipônica” como a grande responsável pela popularização do termo

cultura organizacional pode ser vista de uma maneira mais complexa. É difícil acreditar que

apenas uma ameaça comercial tivesse tal impacto acadêmico e organizacional no país que

melhor consubstancia os princípios do capitalismo industrial. Afinal de contas, a competição é

um mecanismo positivamente avaliado pela sociedade norte-americana e um dos valores

centrais do capitalismo. Pode-se pensar que, muito provavelmente, o impacto para os norte-

americanos foi maior no aspecto simbólico do que efetivamente no econômico. Ou seja, não

foi propriamente a competição, mas a origem do competidor. Afinal de contas, o Japão tinha

sido arrasado na Segunda Grande Guerra e não figurava em nenhuma das projeções dos

economistas ocidentais como uma futura grande potência, ao contrário do que acontecia com

a Índia, Hong Kong e Cingapura. No entanto, menos de 40 anos depois, o país surge como

uma força econômica no cenário mundial, assusta os ocidentais e transforma inteiramente a

percepção dos seus produtos: de má para excelente qualidade. O Japão havia trilhado um

outro caminho e praticara uma outra receita de modernidade e de desenvolvimento

econômico. Ele provara que podia “ser rico, bonito e famoso sem ser ocidental”.

Além da “ameaça nipônica” o reconhecimento da incerteza como uma variável da sociedade

contemporânea é outra explicação aventada para a valorização da dimensão cultural das

organizações pelos norte-americanos na década de 1980. A idéia de mercados seguros e

permanentes, de um progresso crescente e sustentável, da projeção correta do futuro passou a

ser vista como coisa do passado. No contexto de um mundo incerto, de grandes

transformações na agenda política e social da sociedade, de profundas inovações tecnológicas,

quem em alguns anos mais vão levar a uma reestruturação das empresas em todo o mundo, na

cultura aparece como algo que pode e deve fornecer um norte. As companhias com culturas

fortes eram valorizadas e utilizadas como exemplos. A cultura, afirmava-se na época, remove

em grande parte esse sentimento de incerteza, porque oferece estrutura, padrões e um sistema

de valores com o qual operar em todas as situações.

Entretanto, o que se entendia como cultura organizacional? Várias foram as definições

utilizadas e diversos os antropólogos que serviram de inspiração para essas definições.

Referências e definições, desde Tylor até Geertz, passando por Malinowski e Goodenough,

foram encontradas. Contudo, a definição de cultura organizacional que se tornou clássica

nesse período, e talvez seja a mais conhecida de todas, foi a de Edgard Schein:

Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo

inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de

adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para

serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de

perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.

O conceito de cultura organizacional como algo que as organizações “possuem” e

“selecionam” deu origem a uma discussão teórica importante no âmbito da administração. O

que estava em questão era se a “cultura” seria uma variável produzida pela organização ou se

esta seria trazida para o seu interior pelos seus membros. Neste último caso, o que

prevaleceria no interior das organizações, argumentavam alguns autores, seria a cultura

nacional de cada país e não existiria nada que se pudesse falar como sendo propriamente uma

cultura organizacional distinta e específica. Outros autores, contudo, enfatizavam justamente a

dimensão oposta. As organizações “produziam” cultura e selecionavam, quase

BARBOSA, Lívia. Cultura e Empresas. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 2002.

conscientemente, os “valores” que supostamente eram os mais adequados para levá-las ao

sucesso. O universo cultural das organizações era visto como um espaço consensual e

homogêneo, no qual pouco lugar existia para o poder e o dissenso.

Mas o que se estudava sob o rótulo de cultura organizacional?

Valores – definidos como crenças e conceitos que uma organização possui – eram

considerados os fundamentos de qualquer cultura corporativa. Eles se encontram em um nível

mais profundo e menos visível da cultura e constituem a dimensão mais resistente à mudança.

Padrão de comportamento foi outro elemento considerado de vital importância. Era definido

como maneira sistemática, porém informal, de agir, encontrada em um grupo, que persiste ao

longo do tempo porque os seus membros tendem a socializar os mais novos nessas práticas,

recompensando os que se adaptam e punindo os que não o fazem.

Ritos, mitos, heróis e redes de relações complementavam os outros aspectos considerados

importantes de uma cultura. Eles serviam de condutores dos valores organizacionais pois – de

forma metafórica em alguns casos, e de forma explícita em outros – transmitiam os valores

privilegiados e os repudiados pelo grupo.

Os valores poderiam ser expressos de várias formas. Tanto na forma de apropriação do

espaço, na concepção que a empresa nutria sobre a natureza humana expressa suas políticas

de gestão de pessoas como em dizeres ou em princípios filosóficos compartilhados por todos.

A partir dessa época tornou-se comum nas empresas norte-americanas exibir publicamente o

seu quadro de valores, a coleta de estórias e mitos, a descrição e a análise dos rituais

organizacionais, entre outros. A cultura das organizações era vista como um todo homogêneo

e o consistente que levava ao compartilhamento de uma determinada visão de mundo e de

como agir diante das diferentes situações da vida organizacional e de negócios com as quais

os funcionários se deparam. Esse “compartilhar” fornecia um denominador comum para ação,

unindo os esforços da “organização” em uma única direção.

Mas por que consultores, administradores, teóricos da administração e executivos julgavam

importante conhecer e difundir a cultura de uma organização? Não havia dúvidas a esse

respeito. A importância da cultura residia na sua capacidade de ser o caminho direto para o

sucesso, na medida em que parecia resolver um problema básico e central de toda e qualquer

organização e que permanece até hoje: como coordenar as atividades internas e obter a

participação efetiva de todos, com vistas à obtenção de resultados, na ausência de mecanismos

explícitos de coerção e de força bruta? Uma cultura organizacional forte, afirmavam

consultores, gerentes e administradores, é um sistema de regras informais que diz como as

pessoas devem se comportar a maior parte do tempo, diminuindo o grau de incerteza da vida

cotidiana e fornecendo-lhes um norte e uma identidade, fazendo-as se sentirem melhores

acerca do que fazem. Como conseqüência, as pessoas são capazes de trabalhar mais e melhor

e, portanto, serem mais competitivas e eficazes do que a concorrência.

O papel e o significado atribuídos à dimensão cultural eram claramente instrumentais e até em

alguns casos intencionalmente manipuladores. Faziam parte da estratégia competitiva e

gerencial da empresa.

Mudar, gerenciar, manipular, controlar, intervir e outros verbos indicativos de ação sobre

alguma coisa eram e ainda são comuns ao vocabulário da época e de hoje, indicando

claramente o status de “variável” atribuída à cultura pelos teóricos da administração e pelos

executivos e administradores. Origina-se daí a idéia de que é possível tratá-la como mais uma

das dimensões que influenciam no desempenho organizacional, tal como as condições

econômicas e políticas de uma sociedade.

A legitimidade da noção de cultura para o mundo organizacional está diretamente ligada à sua

capacidade de oferecer novos e melhores instrumentos de intervenção na realidade. Por

conseguinte, identificar e classificar os diferentes tipos de cultura e medir sua eficácia

tornaram-se um imperativo gerencial. Um grande sucesso editorial da década de 1990, A

cultura corporativa e o desempenho empresarial (KOTTER e HESKETT, 1992) tem

justamente este propósito. No livro, os autores tentam “medir culturas” e indicar qual tipo de

cultura corporativa é melhor para o desempenho econômico em longo prazo. A partir da

análise de uma série histórica de dez anos (1977-88) de medidas de desempenho econômico e

de índices de “força cultural” calculados para cerca de quase 207 empresas, os autores

concluíram que existe uma tênue correlação entre “culturas fortes” e desempenho econômico

positivo em longo prazo. Essa conclusão indica que aquelas organizações com culturas

claramente identificáveis por seus membros e por pessoas de fora conseguem melhores

resultados por mais tempo do que aquelas que não possuem.

No Brasil, embora a discussão teórica sobre cultura organizacional tenha aparecido mais para

meados da década de 1980, foram nos anos 1990 que as discussões sobre valores, sobre a

missão da empresa, sobre líderes organizacionais receberam espaço maior no nosso universo

organizacional e corporativo. Quando a temática da cultura ganha corpo entre os brasileiros

ela é quase imediatamente enriquecida pela discussão sobre a importância do capital

intangível das organizações, no seio da qual a idéia de cultura organizacional desempenha um

papel fundamental.

Várias críticas poderiam ser feitas, e de fato o foram, acerca da forma como o conceito de

cultura organizacional foi usado e entendido nesse período pelos administradores. O primeiro

ponto a considerar é que, embora o termo utilizado fosse cultura organizacional –

encontrando-se, portanto sob sua égide diferentes tipos de organizações -, poucos foram os

estudos que se voltaram para outras modalidades que não as grandes empresas e corporações.

Trabalhos sobre organizações sociais, sindicatos, universidades, entre outros, são

praticamente inexistentes. Tais estudos seriam importantes, pois ofereceriam material para a

reflexão comparativa sobre a dimensão simbólica de diferentes tipos de organização e sobre o

impacto que objetivos organizacionais distintos têm sobre o desempenho corporativo,

gerencial e empresarial.

Segundo ponto: além de estudar um único tipo de organização – a empresa – os teóricos da

cultura organizacional focalizaram, dentro desse espectro, um único tipo, a grande empresa,

deixando à margem outras modalidades empresariais como a pequena e média empresa.

Todavia, se a grande empresa configura, em parte, a economia moderna, são as empresas de

pequeno e médio porte que sustentam um grande número de economias, como a italiana, por

exemplo, apoiada nas pequenas empresas familiares. No Brasil, o quadro não é diferente. As

pequenas e médias empresas são as grandes geradoras de emprego.

À luz dessa mesma crítica, faz-se necessário apontar um aspecto metodológico fundamental.

Ao se enfatizar a cultura das grandes empresas, cada objeto de estudo tem sido tratado como

um universo fechado descolado de seu contexto social. Nenhuma empresa ou cultura

organizacional é relacionada, por exemplo, à cultura norte-americana. Cada empresa é

percebida como um universo singular, autocontido, gerando suas manifestações culturais

particulares. Cada organização é tratada como se fosse única em relação a todas as demais.

Paradigma da ideologia individualista, igualitária e moderna, a sociedade norte-americana

identifica organização a indivíduo e a trata metodologicamente como seu similar. Trata-se de

conhecer as particularidades idiossincráticas de cada uma, da mesma forma como se conhece

e valoriza as dos indivíduos. Cada cultura organizacional é estudada como um caso único,

exemplo de como se faz determinada coisa ou se enfrenta um problema específico, sem gerar

qualquer teorização.

Terceiro: a forma como o conceito de cultura foi transposto e utilizado no âmbito da

administração ignorou completamente os debates sobre ele existentes no seio das ciências

sociais de modo geral e na antropologia de forma particular, sem incorporar os refinamentos

conceituais mais modernos a que o conceito tinha sido submetido. Uma conseqüência disso é

o tratamento extremamente substantivo a que o conceito de cultura é submetido no âmbito da

administração. Tipologias de culturas, termos como “manejar”, “intervir” e “gerenciar”

cultura são exemplares dessa perspectiva. Em vez de ser um conceito para se acessar a

realidade, ele se tornou uma variável “da realidade”.

Quarto e último: o conceito de cultura organizacional, da forma como tem sido empregado,

não explicita o que é absolutamente fundamental e mais profícuo nessa utilização do conceito

de cultura no âmbito das organizações. O que deve estar no foco dessa utilização não é apenas

a cultura de organizações empresariais específicas, mas a forma de administrar as empresa ou

de qualquer outro tipo de organização e, também, a própria administração. Isto é:

• A sócio-lógica intrínseca subjacente à idéia do que é administrar para vários tipos de

organizações de diferentes universos sociais;

• Os valores e pressupostos subjacentes às diversas teorias de administração e gerência;

• E o modo como eles se relacionam aos valores e pressupostos que estruturam as

sociedades onde essas vão ser aplicadas.

A partir dessas críticas, alguns autores no Brasil têm feito uso do termo “cultura

administrativa” em vez de cultura organizacional. Esse conceito coloca no centro das

preocupações epistemológicas a administração e a gerência ao invés da identidade

organizacional, que na verdade é o que está em questão quando determinados “valores” são

associados a determinadas organizações e empresas.

O terceiro período caracteriza-se por:

• Definição e inclusão do conceito de cultura organizacional como um ativo intangível

das organizações;

• Questão epistemológica da mensuração da cultura;

• Seu uso em um contexto mais estratégico empresarial do que gerencial;

• Sua relação íntima com um contexto de mudança na agenda política, social e ética das

organizações por pressão da sociedade;

• Liderança corporativa como um dos seus principais agentes de promoção.

O terceiro momento histórico do conceito de cultura organizacional apresenta continuidades e

algumas diferenças em relação aos anteriores. A continuidade encontra-se, ainda, na

percepção da cultura como uma variável com valor instrumental, no sentido de ser capaz de

intervir substantivamente na realidade e ter valor e diferencial competitivo. Ou seja, credita-se

à cultura a possibilidade de ser um instrumento na resolução do velho problema da

administração moderna não-autoritária: como coordenar as atividades internas e obter

resultados na ausência de instrumentos explícitos de coerção e força bruta? A diferença se

encontra, primeiro, no seu tratamento como variável estratégica; segundo, na sua definição

como um ativo intangível das organizações; e, terceiro, como uma nova associação dos

valores organizacionais com valores “éticos” do ponto de vista da sociedade.

Nos últimos anos, conceitos como sociedade e economia do conhecimento e nova economia

sinalizam para um deslocamento do eixo da riqueza e do desenvolvimento dos setores

tradicionais – intensivos em mão-de-obra, matéria-prima e capital – para setores cujos

produtos e serviços são intensivos em tecnologia e conhecimento. Por trás disso, existe o

reconhecimento de que os tradicionais fatores da produção – terra, capital e trabalho – estão

sendo, em parte, substituídos na sua tarefa de criar valor e riqueza pelos ativos intangíveis de

uma organização.

Ativos intangíveis podem ser definidos como fatores não-físicos de geração de valor frutos de

inovação, estrutura organizacional única ou prática de recursos humanos. Estes ativos incluem

marcas, patentes, sistemas de informática, sistemas administrativos, franchise, capital

intelectual, rede de relacionamentos e cultura organizacional. Eles são, atualmente,

considerados as maiores fontes de geração de valor da sociedade contemporânea, pois

acredita-se que as empresas e organizações mais bem-sucedidas do futuro serão aquelas

capazes de aprender como explorar e gerenciar o conhecimento que adquiriram sobre o

comportamento do consumidor, dos mercados, da economia, da tecnologia e sobre elas

mesmas mais rápido do que os seus competidores. Mas, tão importante quanto estes aspectos

será a capacidade delas renovarem a forma como se definem, pensam e operam.

Essa valorização dos intangíveis resultou em uma verdadeira revolução contábil na medida

em que, hoje, teóricos da administração afirmam que a construção e manutenção do valor de

uma organização através dos investimentos em ativos físicos e monetários podem manter a

rentabilidade no curto prazo, mas de forma alguma garante o retorno no longo prazo.

Portanto, investidores, executivos e consultores voltaram-se para a tentativa de reconhecer e

avaliar o potencial dos ativos intangíveis de uma organização e a melhor forma de mensurá-

los. Nesse contexto, a cultura organizacional passou a ser valorizada na razão direta da sua

capacidade de estimular fatores como a criatividade, a inovação, o aprendizado, a capacidade

de adaptação à mudança, entre outros. De instrumental para ser utilizado em processos de

mudança organizacional focados na estratégia gerencial interna ou na competitividade

externa, a cultura organizacional passou a ser encarada como um ativo estratégico que pode

garantir a rentabilidade de longo prazo de uma organização.

O problema reside, novamente, na forma como os administradores entendem cultura. Ao

contrário dos antropólogos, que a entendem mais como um contexto no qual as ações, os

discursos, as práticas se tornam inteligíveis para aqueles que compartilham de seus

significados, consultores, administradores, gerentes e executivos percebem a cultura como

uma variável mensurável. Por conseguinte, os esforços que na década de 1980 e início de

1990 concentravam-se em como gerir a cultura, através de tecnologias de mudança

organizacional, concentram-se, hoje, na formulação de uma metodologia de como medi-la e,

portanto, ser capaz de avaliar o seu valor econômico e financeiro.

2.4 DEFINIÇÕES DE CULTURA ORGANIZACIONAL

O grupo de pessoas que compõe uma organização transaciona com o meio ambiente, e ao

criar suas estruturas internas, para responder à interação externa, estabelece uma maneira

própria de agir e interagir. Com isto, é criada para a empresa uma identidade reconhecível, no

conjunto geral do ambiente de negócios, bem como entre as pessoas que compartilham de

seus limites internos. É criada a sua cultura (TAVARES, 2002).

Os valores, as crenças, as atitudes e os pressupostos fundamentais cujo significado é

partilhado pelos membros de uma organização constituem a essência da cultura. Tal partilha

traduz uma visão comum acerca de diversos aspectos da natureza e do funcionamento

organizacional, como por exemplo: relacionamento interpessoal e intergrupal, objetivos,

regras e normas da organização, comportamentos apropriados, modos de resolver problemas,

etc (NEVES, 2000).

De acordo com Barbosa (2002), cultura organizacional foi o primeiro dos termos a surgir e se

popularizar como resultante da combinação do conceito de cultura com outros oriundos do

universo organizacional e de negócios. Com este termo os teóricos da administração

procuraram chamar a atenção para a importância da esfera simbólica do mundo

organizacional. Ou seja, como valores, crenças e símbolos impactavam no comportamento

das pessoas, no desempenho econômico e nos processos de mudança organizacional.

Para Rodriguez (2002), cultura organizacional é entendida como um conjunto de percepções,

atitudes, valores e comportamentos que são sintetizados numa ideologia organizacional, em

conhecimentos específicos e em comportamentos coletivos predominantes.

Cultura organizacional pode ser definida como a programação mental coletiva, a qual

distingue os membros de uma organização ( HOFSTEDE, 1998).

Freitas (2000) entende cultura organizacional primeiro como instrumento de poder; segundo

como um conjunto de representações imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas

relações cotidianas dentro da organização e que se expressam em termos de valores, normas,

significados e interpretações, visando um sentido de direção e unidade, tornando a

organização fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros.

2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL E ALINHAMENTO DE VALORES

Os valores que governam os seres humanos são de difícil definição, mas residem, de forma

íntima, no centro de quem realmente são as pessoas, representando por vezes, traços de

caráter, como honestidade e generosidade; e por outras, atitudes em relação a pessoas e outros

aspectos da vida, tais como, amor aos parceiros e fé no sobrenatural. Os valores humanos são

a base dos laços universais que existem entre as pessoas, de todas as raças e culturas,

emergindo, alguns deles, do mais profundo recanto do ser e refletindo o que é mais importante

para o homem (SMITH, 2003).

Valores são regras para a vida. São crenças profundamente arraigadas de que um

certo modo de ser ou um certo resultado é preferível a outro. Os valores são

demonstrados externamente por meio de comportamentos.

Para Maslow (1999), os valores pessoais estão intimamente ligados às necessidades básicas,

que estão relacionadas entre si, de forma hierárquica, em termos de força e prioridade. Este é

um conceito complexo, que inclui coisas diversas, possui longa história e é muitas vezes

utilizado de forma confusa. Para que o estudo dos valores seja útil ao homem, é necessária

uma ciência descritiva que diferencie os homens saudáveis dos demais, a fim de que se

verifique quais valores levam ao crescimento e quais levam à estagnação em níveis mais

baixos de necessidades. Esta verificação é mais uma descoberta e descrição do que criação e

projeção, uma vez que os valores estão intrínsecos na estrutura do self, estruturados

geneticamente, dependentes da história individual e desenvolvidos culturalmente. Segundo

Maslow (1999), embora os homens sejam capazes de ter atitudes egoístas e agressivas, por

exemplo, isto não é o que eles são fundamentalmente, pois logo abaixo da superfície,

encontra-se basicamente o lado bom e decente das pessoas. Quando as pessoas reagem

diferente deste lado bom, é em função de uma reação à dor, stress ou privação das

BARRET, Richard. Libertando a alma da empresa. São Paulo: Cultrix, 2000.

necessidades básicas, como amor ou segurança, por exemplo.

De acordo com Garcia (2001), valores são crenças que se pratica, ou seja, das quais se têm

exemplos para demonstrar. Para Barbosa (2001), os valores estão relacionados às hierarquias

de significado dos valores básicos de uma determinada sociedade. Outro aspecto relevante

para a conceituação de valores é que, segundo Freitas (2000), não há como isolar as variáveis

independentes, o cultural, o econômico, o social, o político, o religioso, o tecnológico, que

influenciam a formação de valores no homem, conforme abaixo:

• Educação: a partir da segunda metade do século passado, o nível de educação se

elevou em todo o mundo, graças à democratização do ensino nos países e às próprias

organizações, dada a necessidade de mão-de-obra mais qualificada para promover a

reconstrução das economias dos países envolvidos na Segunda Guerra, tornando a

educação fator estratégico de competitividade entre as nações. Como o impacto do

nível educacional não se limita apenas àquilo que é produzido em centros de

pesquisas, o modo de pensar e viver, também se modificam, os níveis de aspiração se

elevam, e a sociedade muda como um todo;

• Capitalismo: as décadas de 60 e 70 são o período de grande movimentação das

multinacionais, que mudaram a concorrência, os métodos de gestão, as relações de

trabalho e o consumidor. Junto com essas empresas iam não apenas produtos, mas

também uma matriz cultural do país de origem. Começa o declínio do Estado que,

falido, sem poder garantir o pleno emprego e a seguridade social, justifica a presença

cada vez mais forte das empresas no cenário econômico, social e político das nações;

• Tecnologia: o conceito de tecnologia, que há pouco tempo atrás estava associado à

forma de fazer o produto, hoje é usado até para exprimir a maneira de se sobreviver no

mundo atual. Com a maioria da população concentrada nas grandes cidades, é difícil

conceber a vida sem todos os equipamentos que temos em nossas casas, também

presentes em toda parte, intermediando as relações entre as pessoas. Todos os

produtos ficam rapidamente obsoletos, e até o lar não é mais de caráter privado, pois

agora é acessível a todos os que estiverem “conectados”;

• A mulher no mercado de trabalho: sua participação no mundo econômico-social, foi

estimulada principalmente pelos movimentos feministas dos anos 60, que

questionavam os valores opressivos da sociedade. A referência a uma inferioridade

biológica feminina legitimava o mundo do trabalho, como sendo dos homens, mas o

desenvolvimento técnico aliado a forças de ordem política, social e cultural reduziu

sensivelmente essa “inferioridade” e questionaram uma das mais fortes armas

utilizadas pelos homens nos argumentos contra a mulher. A “invasão” das mulheres no

mercado de trabalho foi também facilitada pelo contexto de crise econômica vivida

por alguns países a partir da metade dos anos 70 e principalmente nos anos 80. As

mudanças daí decorrentes alteraram não só os contornos da própria sociedade com

impactos diretos no modo de viver em família e educar os filhos, como também, de

distribuição do poder e padrões de autoridade. A mulher vê o trabalho não só como

fator econômico, mas também como elemento capaz de trazer auto-estima e

desenvolvimento intelectual e de ampliar rede de relacionamentos.

Ao mesmo tempo em que as mudanças citadas influenciaram a formação de valores pessoais,

também impactaram o modo de viver dos homens, como se pode perceber pelos aspectos

ressaltados abaixo (FREITAS, 2000):

• Sociedade: verifica-se que o sistema produtivo tem sido capaz de aumentar o conforto

e que o progresso científico tem reduzido as taxas de mortalidade. Com isso, há novas

demandas de políticas, bens e serviços. Guerras, desemprego em países pobres forçam

um movimento migratório para países ricos, trazendo esgotamento da infra-estrutura

das metrópoles, marginalização, violência, etc. A educação se torna imprescindível

para viver no mundo atual e, indivíduos com maior informação, questionam a atuação

do Estado;

• Família: A diminuição do número de casamentos e aumento do de divórcios mostram

uma família não eterna, com crescente tolerância para outros tipos de relacionamentos

amorosos, incluindo aqueles com o mesmo sexo. As pessoas têm menos filhos ou não

têm, e há aumento de mães adolescentes ou com mais de 30 anos. Os filhos de pais

divorciados convivem mais com um ou com outro, e há casos em que apenas com um

dos dois, devido à grande mobilidade geográfica atual; que faz com que percamos os

laços de vizinhança e de famílias grandes. Os jovens saem de casa mais cedo para

freqüentar universidades fora de sua cidade, o relacionamento entre pais e filhos é

menos hierárquico, o que interfere no processo de individuação dos adolescentes;

• Indivíduo: O indivíduo lida com esta diversidade de situações em função da

acomodação psíquica que é capaz de elaborar. Hoje as pessoas são mais

individualistas, a solidão, o isolamento e a insegurança imposta pela vida urbana

levam o indivíduo a desenvolver estratégias de sobrevivência e mecanismos de defesa

física e psicológica para conviver com constantes perdas, ansiedade por renovação e

por mostrar-se sempre capaz. Hoje ele tem relações virtuais, sem as emoções que a

interação pessoal gera.

Verifica-se assim, que os valores não são apenas “coisas” que se deseja ou se quer, e sim,

“regras” desenvolvidas pelos indivíduos para orientá-los em suas vidas, isto é, são critérios

sobre os quais as pessoas se baseiam para decidir o que devem desejar. Observa-se que o

valor deixa de ser algo abstrato, de sim ou de não, para ser considerado como um continuum,

no qual alguns possuem maior importância do que outros. Ou melhor, os valores expressam

um arranjo de hierarquia, que se efetiva a partir das escolhas efetuadas pelas pessoas em

função de todo um ambiente e histórico de vida com sucessos e insucessos (SCHEIN, 1992).

2.5.1 Conceito de Valores Organizacionais

Em função de todo o ambiente complexo, descrito acima, de mudanças rápidas e insegurança,

é natural que o homem busque uma saída que lhe traga um mínimo de seqüelas, estando, desta

forma, aberto a mensagens que possam aquietá-lo. As empresas estão inseridas num contexto

mais amplo e são lugares de práticas sociais com simbolismo próprio habitadas por um

imaginário, que é socialmente construído e veiculado interna e externamente. Sendo assim, as

organizações não podem ter valores muito diferentes das sociedades onde se formam

(FREITAS, 2000). Para Enriquez (1974) há dois tipos de imaginário: o logro e o motor. No

logro, a organização tende a substituir o imaginário do indivíduo pelo seu próprio, que passa a

ser a principal fonte de identidade e referência, buscando responder às angústias, satisfazer a

todas as necessidades e induzir expectativas. No imaginário motor, as organizações dão

espaço para que os indivíduos exercitem seu imaginário próprio sem se sentirem ameaçados.

Esta “divergência” produz novos valores que alimentam realinhamentos e mudanças no

simbólico das organizações, tornando-as mais flexíveis.

Em termos organizacionais, os valores representam convicções relativamente à

preferência de uns modos de conduta sobre outros. Mas tais convicções não

possuem o mesmo grau de importância ou a mesma intensidade. (...) Antes se

hierarquizam numa escala de importância, a qual no seu conjunto traduz a idéia de

sistemas e valores.

Segundo Neves (2000), este sistema de valores é relativamente estável em termos de

influência sobre as atitudes e comportamentos das pessoas nas organizações. Esta estabilidade

NEVES, José Gonçalves das. Clima Organizacional, Cultura Organizacional e Gestão de Recursos Humanos.

Lisboa: RH, 2000.

por sua vez, depende de onde a pessoa adquiriu este valor e do resultado de seu uso, ou seja,

se, por exemplo, a honestidade for um valor adquirido na família e houver sintonia com ele na

empresa, dificilmente será mudado. Da mesma forma, também haverá mais dificuldade em se

mudar um valor que, ao ser posto em prática, traz vantagens. O autor diferencia valor de

crenças, explicando que, estas segundas, se relacionam com o que as pessoas acreditam ou

não ser verdadeiro, sendo, portanto, uma visão cognitiva sobre as coisas. Neves (2000)

também acha interessante diferenciar o conceito de atitude, como sendo uma predisposição

aprendida para responder de forma consistente em termos de ser favorável ou desfavorável a

uma idéia.

Para Barret (2000), em uma organização, os valores “dizem” e os comportamentos “fazem”.

Os valores são uma declaração aberta do comportamento esperado de todos na organização,

incluindo os líderes. Muitas empresas familiares brasileiras atribuem seu sucesso à prática de

princípios fundamentais como, trabalhar com recursos próprios, cuidar da sucessão de forma

profissional, seriedade ao fazer negócios, persistência, etc. Outras têm ido mais além,

identificando os valores “familiares” que sustentaram sua longevidade, como se fossem

“marcas” transmitidas ao longo de gerações, balizando o seu comportamento e transmitindo

os segredos do sucesso, tais como, audácia, austeridade, honestidade, disposição ao risco,

disciplina, etc. Estes valores se consolidam na medida em que sua prática alcança sucesso, em

uma seqüência de gerações. A negligência na identificação destes valores pode representar a

falta de um importante elo de ligação entre as gerações, gerando falta de compromisso quanto

aos valores que nortearam a base do sucesso da empresa, o que expõe os mais novos, mais

facilmente, às seduções do poder e status econômico. Nestes casos, é importante que as novas

gerações liderem as investigações sobre os valores do fundador através de sua história

pessoal, desafios, grandes conquistas e até sobre o papel de sua esposa que, nos bastidores,

tem grande influência sobre os valores adotados, na maioria das empresas (GARCIA, 2001).

Segundo Schein (1999), um dos valores que normalmente possuem os fundadores e suas

famílias fundadoras, é um alto nível de determinação, pois possuem fortes pressupostos sobre

a natureza do mundo e o papel que a organização desenvolve nesse contexto.

Para Boog et al (2002), os valores são julgamentos a respeito dos comportamentos desejáveis

e indesejáveis num determinado ambiente -a partir da forma de agir das pessoas que

compõem o grupo -e norteiam a maioria das respostas às decisões, formando a base dos

códigos de ética no ambiente. A partir de então, os laços que os indivíduos desenvolvem com

as empresas são cheios de afetos e, portanto, também de natureza psicológica. Dentro deste

contexto, para explicar a influência das organizações no processo de identificação das

pessoas, podem ser consideradas as seguintes hipóteses (FREITAS, 2000):

• Crise no processo de identificação dos indivíduos: as mudanças e a crise de

identidade na sociedade contemporânea, como descritas no item anterior, são fatores-

chave na legitimação da organização moderna, como ator social central para a

identificação dos indivíduos. Isso a faz surgir como um lugar fértil para a realização de

desejos e projetos, facilitando assim, a homogeneização entre os seus valores e os do

indivíduo;

• O imaginário como gerador de valores: nesta hipótese a cultura organizacional

desenvolvida nas grandes empresas é o veículo imaginário que as legitima como a

principal fonte fornecedora de identidade para os indivíduos que nela trabalham. O

imaginário é o fio condutor que permeia todas as relações e faz a ponte entre o

indivíduo, a sociedade e suas instituições. Desta forma, as significações imaginárias

sociais exercem três funções:

-Estruturam as representações do mundo em geral.

-Direcionam a ação, impondo o que se deve fazer e o que não se deve.

-Estabelecem os tipos de afetos e emoções característicos de uma sociedade.

As empresas respondem às mudanças no ambiente, inclusive de maneira simbólica, mais

rapidamente do que a sociedade em geral, o que lhes confere grande influência sobre ele,

através de sua cultura organizacional e da veiculação de todo este imaginário, já que são

espaços onde se controla e direciona a ação. Nas grandes empresas, esses aspectos são mais

visíveis porque permeiam diferentes níveis hierárquicos, categorias e regiões geográficas,

numa tentativa de homogeneizar as maneiras de pensar e agir e de captar os inconscientes dos

indivíduos para incutir amor e lealdade à organização (FREITAS, 2000). Assim, os valores

desempenham o seu papel tanto no intuito de atender aos objetivos organizacionais, quanto no

de atender às necessidades dos indivíduos. Ainda pode ser observado que os valores

organizacionais contribuem na resolução de três questões: a conciliação de interesses

individuais e do grupo; a necessidade da organização de elaborar uma estrutura que contemple

a definição de papéis, normas e regras para relações e organização do trabalho; e a conciliação

entre os interesses da organização e os do meio social e natural (TOMAYO & GONDIM,

1996).

Verifica-se então, que os valores da empresa integram, guiam e conduzem diversas atividades

desenvolvidas pelos seus membros, tendo por atributos: ser uma construção coletiva; ser algo

desejável, acessível e factível para um grupo; ser um padrão de seleção de alternativas;

possuir caráter integrador e orientador. Esses valores acabam por refletir o que realmente é

importante e prioritário para os participantes da organização, bem como representam

indicadores pelos quais uma pessoa, ou grupo, escolhe ou rejeita objetivos, soluções e

procedimentos no âmbito organizacional, influenciando, dessa forma, as diretrizes

estratégicas. Ou seja, os valores acabam fornecendo um senso de direção comum a todos e um

guia básico de comportamento organizacional (FREITAS, 1991). Para Kets de Vries (1997), o

que à primeira vista pode parecer muito irracional, pode ter uma explicação muito lógica ao se

examinar de perto, pois uma grande parcela de nossos comportamentos é dirigida por desejos

e fantasias inconscientes.

Todas estas contribuições evidenciam que os valores constituem um dos importantes

instrumentos para a compreensão da cultura organizacional, cultura essa reconhecida

enquanto processo de socialização por meio do sistema de valores. Tais valores são

vivenciados como uma experiência subjetiva compartilhada, gerando nas organizações a

possibilidade de simbolização e mediação das necessidades individuais e organizacionais.

2.5.2 Organizações Movidas por Valores

Para Maslow (1993), parece impossível ao homem viver sem valores em que se possa

acreditar por serem fatos verdadeiros, muito mais do que apenas desejos ou ilusões que

gratificam de alguma forma. Para que as organizações possam desenvolver uma cultura

voltada para valores, é necessário que o foco se desloque do interesse próprio para o bem

comum, o que envolve transformação pessoal e organizacional. Três grandes mudanças

ocorrem durante esta transformação: a organização não se volta mais para o lucro com um fim

em si mesmo; o sucesso passa a ser medido em termos de saúde física, emocional, mental e

espiritual; e o papel dos administradores deixa de ser o de controle, para ser o de transferência

de poder (BARRET, 2000).

Nestas empresas, o lucro continua sendo fundamental; porém, é analisado dentro de limites

éticos, a fim de se saber o que a empresa fará ou não para obtê-lo. Os valores são escolhidos

com cuidado para que apóiem a missão e visão. Na realidade, todas as empresas são movidas

por valores, mas nem sempre eles são expressos claramente. É importante que os valores

estejam claros, para que a empresa não fique a mercê da personalidade do líder que estiver a

sua frente em determinado momento e, para que guiem as decisões, construindo uma cultura

coesa e equilibrada entre as necessidades de crescimento da organização, realização pessoal

dos funcionários e sustentabilidade da sociedade. Poucas empresas têm esta cultura porque ou

não têm visão, missão e valores definidos; ou porque estes não foram compartilhados com os

empregados; ou foram compartilhados, mas não adotados por eles, pois não tiveram

oportunidade de participar do processo; ou foram até adotados por eles, mas não foram

integrados aos procedimentos e sistemas de recursos humanos da organização, como a

avaliação de desempenho, por exemplo (BARRET, 2000).

Segundo Barret (2000), o principal propósito da visão é “descrever como uma organização

encontra realização”, ou seja, descreve o “fim”. Quanto à missão, um de seus principais

objetivos é “afirmar o negócio essencial da companhia”, ou seja, os “meios”. Para ele, os

valores dizem o que as pessoas devem fazer, incluindo os líderes, criando um código de

comportamento que constrói uma cultura coesa que apóia a visão. São principalmente

dirigidos aos colaboradores que, quando vivem de acordo com estes valores, são capazes de

gerar a confiança mútua, por verem que há coerência entre discurso e ação. Esta confiança,

advinda dos valores compartilhados, cria uma comunidade que se caracteriza por amizades

reais e habilidade de buscar objetivos comuns. Porém, isto só acontecerá quando houver um

alinhamento entre valores e comportamentos em todos os níveis da organização,

principalmente com relação aos líderes.

Quando a empresa se preocupa com o bem coletivo, dá atenção aos valores espirituais, como

confiança e solidariedade, e se reconhece como uma entidade viva que precisa equilibrar as

suas necessidades físicas, emocionais, mentais e espirituais, para ter saúde. O bem-estar físico

está relacionado aos indicadores financeiros, que são essenciais, mas não podem ser os

únicos, pois refletem o passado, nada dizendo sobre o sucesso futuro. O bem estar emocional

refere-se ao grau de satisfação com ela mesma e a qualidade de seus relacionamentos, ou seja,

amizade, empatia, justiça, reconhecimento, etc. O bem-estar mental está ligado a abertura ao

feedback, que quando externo, contribui para a melhoria de produtos e, quando interno,

promove aprendizado, incentivando a criatividade. O bem-estar espiritual é determinado por

associações como, o grau de cooperação, parcerias estratégicas, sinergia, responsabilidade

social, etc (BARRET, 2000).

Quando os empregados têm uma identidade comum, eles se empenham para

alcançar uma visão comum e partilhar os mesmos valores, trabalham juntos pelo

bem comum. Participam do aprendizado coletivo e desenvolvem um forte senso de

lealdade à companhia.

BARRET, Richard. Libertando a alma da empresa. São Paulo: Cultrix, 2000.

Empresas vivas procuram fazer com que o empregado se realize no trabalho, fazendo a

diferença, se sentindo útil à comunidade, trazendo a verdadeira motivação emocional e

espiritual, que aumentam a produtividade. As empresas têm dificuldade de evoluir para o

modelo da organização como entidade viva, pois elas operam a partir do modelo mental da

organização como uma “máquina” ou uma “máquina com cérebro”, buscando apenas

satisfazer as necessidades físicas e emocionais Algumas até chegam a buscar as mentais, mas

apenas voltadas ao aprendizado para as atividades na empresa, e não para o crescimento

interior, visando ao bem comum. Em organizações movidas por valores, os empregados

devem ser treinados a sentirem-se como donos do negócio, através de informações claras

sobre metas, objetivos da empresa e indicadores de desempenho não apenas financeiros, para

que saibam como podem contribuir para o sucesso da empresa. Este tipo de administração

também ajuda na criação do sentido de comunidade, sendo o papel da liderança essencial no

desenvolvimento de valores que sustentem este modelo (BARRET, 2000).

Para Boog et al. (2002), as organizações que se preocupam em servir aos outros, no sentido de

contribuir para o equilíbrio do todo (relação, trabalho, amizade, natureza), abrindo mão dos

próprios métodos e verdades, em prol do bem comum, criam o autêntico espírito de equipe e

trazem o real comprometimento das pessoas. Porém, esta atitude deve começar pela liderança

para que tenha credibilidade, de forma que se pergunte “o que eu posso fazer por você?” e

não, “o que você pode fazer por mim ou o que eu posso fazer por mim?”. Segundo o autor, o

primeiro passo para haver motivação em servir ao outro é: “abrir o coração”. Em seguida, a

pergunta passará a ser: “o que nós podemos fazer pelos outros?”, saindo então dos muros da

empresa e pensando-se na comunidade, meio ambiente, etc. A partir deste tipo de atitude, o

autor relata que as pessoas naturalmente, sem necessidade de serem controladas, têm atitudes

positivas como, compartilhar equipamentos; utilizá-los com cuidado; e aproveitamento

racional da matéria prima, pois têm consciência de desperdício e pensam antes de fazer suas

atividades já que sabem que trabalham para alguém que vai precisar de seus serviços (o

cliente). Estes são então, alguns exemplos dos muitos benefícios que obtém as empresas que

se preocupam em cultivar o bem estar de seus colaboradores em todas as suas necessidades.

2.5.3 A importância do Alinhamento entre Valores Pessoais e Organizacionais

Os valores legitimam a existência da empresa – seu modo de organização e funcionamento,

incluindo padrões de condução dos negócios num contexto social mais amplo. Como

conseqüência, valores podem legitimar alternativas estratégicas como desejáveis e aceitáveis

de acordo com o contexto organizacional, exercendo assim, um papel central na formulação e

implantação da estratégia, ao indicar que o comportamento de um indivíduo ou grupo é

provido de critérios utilizados para escolher seus objetivos, bem como, os meios para atingi-

los (TAMAYO & GONDIM, 1996). Neste sentido, Pant e Lachman (1998), sugerem que

valores organizacionais influenciam o desempenho das organizações e que, de acordo com a

congruência entre os valores organizacionais e a estratégia adotada, os valores atuam como

restringentes ou impulsionadores deste desempenho. Segundo Schein (1999), se os valores da

organização forem compatíveis com os pressupostos implícitos, a sua articulação com a

filosofia de operação da empresa pode ser útil para a união do grupo, servindo de força e

identidade em torno da missão principal.

Para Beyer & Trice (1986), os valores implícitos na tomada de decisão organizacional não

incluem somente os valores pessoais dos dirigentes responsáveis pela tomada de decisão, mas

também outros valores aos quais a organização sente-se pressionada a responder. Desta

forma, o autor enfatiza a influência dos valores existentes no interior da organização, bem

como, dos valores pertencentes ao contexto externo, sobre a tomada de decisão

organizacional. Por outro lado, as decisões individuais e as tomadas por governos e

organizações têm impactos na humanidade e no meio ambiente. Por isso, não se deve ter

medo de levar valores pessoais para o trabalho, nem de transformar os valores empresariais.

Cada vez mais as empresas deverão lutar para satisfazer todas as dimensões de necessidades

dos colaboradores, permitindo que eles levem seus valores ao trabalho e encorajando-os a se

desenvolverem ao máximo, pois na medida em que se sentem satisfeitas e vêem seu trabalho

como significativo, as pessoas são mais criativas e produtivas. Para que as pessoas possam ir

além do dia a dia, o coração e a alma devem estar no que fazem (BARRET, 2000).

Segundo Barret (2000), indivíduos têm personalidades e grupos de indivíduos têm culturas,

distinguindo-se as diferentes personalidades e culturas através de seus valores, crenças e

comportamentos. Há muitas evidências que sugerem há uma forte ligação entre alinhamento

de valores, efetividade organizacional e sucesso financeiro. Por ser essencial então, é

importante compreender quais valores uma organização possui e como foram criados, a fim

de se conhecer as ações necessárias ao alinhamento, pois quando não há ligação entre a

missão pessoal de um empregado e a visão ou missão da organização, a motivação pessoal

não acontece e ele não se realiza naquela organização. É importante que haja alinhamento

entre estes itens, a fim de que se atinja altos níveis de criatividade e produtividade, tornando a

atitude em relação ao trabalho uma missão, uma vantagem competitiva. Esta atitude quanto ao

trabalho pode ser vê-lo como: apenas um emprego, relacionado à segurança em curto prazo e

necessidades físicas e emocionais; uma carreira, referindo-se à segurança em longo prazo e

necessidades físicas, emocionais e mentais; ou uma missão, que é eterna, está ligada a paixão

e traz significado e realização espiritual. Para que as pessoas liberem a criatividade, as

empresas devem buscar pessoas com a mentalidade de missão, sendo necessário que a

organização:

• Possua forte cultura com valores corporativos alinhados com o dos empregados;

• Estimule as pessoas a encontrarem o trabalho que seja sua paixão, unindo a missão da

empresa à do empregado;

• Crie uma cultura que permita as pessoas realizarem todos os seus níveis de

necessidades;

• Proporcione treinamento para apoiar os empregados em sua busca por realização.

O alinhamento de valores acontece então, quando os valores e comportamentos da

organização ressoam nos valores dos empregados. Quando isso não acontece, surgem os

conflitos. Para que haja, por exemplo, o alinhamento entre missão pessoal e da empresa, não é

suficiente compartilhar a missão e visão da empresa com os empregados, mas sim, dar

oportunidade dentro desta visão, para que as pessoas encontrem um trabalho que corresponda

à sua própria missão, a fim de que façam a diferença com ele e sintam o significado disso. As

organizações que desenvolvem o capital humano, conseguindo o alinhamento entre valores

pessoais e corporativos, o fazem através da criação da cultura da confiança, do significado, da

comunidade, e do domínio, descritas a seguir (BARRET, 2000):

• A cultura da confiança: mesmo em culturas com pouco envolvimento, as pessoas

tendem a confiar mais umas nas outras, do que em pessoas que venham de culturas

diferentes. Quando os valores são compartilhados, as pessoas confiam e se entregam

mais, pois se sentem seguras, já que se preocupam com as mesmas coisas. Se as

organizações ficam focadas no interesse próprio, as pessoas têm medo de expressar

seus próprios valores e acabam vivendo em uma tensão entre fazer o que realmente

gostariam, atendendo às necessidades da alma (verdade, integridade), ou o que é

importante para manter a segurança e a auto-estima, atendendo às necessidades do

ego. Este conflito afeta as pessoas emocional ou fisicamente e traz frustração, raiva, e

até depressão, quando a situação acontece por um longo período de tempo. A

identidade das pessoas está no centro da questão, pois quando nos identificamos com

alguma coisa, nos importamos com esta coisa. Quando trabalhamos em uma

organização que não vive de acordo com nossos valores, temos dificuldade em nos

identificar com ela e não conseguimos então, nos preocupar com ela; ocorrendo o

mesmo com a organização, em relação a estas pessoas. Quanto menos confiança

existe, menor a abertura, maior a necessidade de regras, limites de defesa e

isolamento, nocivos à produtividade, criatividade e ao processo de identificação. Para

que a confiança se desenvolva, os valores e responsabilidade compartilhados devem

ser baseados em cooperação, trabalho em equipe e amizade. Quando uma comunidade

com alto nível de confiança é ameaçada, a equipe se mobiliza junto; quando este nível

é baixo, todos cuidam apenas de si mesmos; o que torna a confiança, um fator de

competitividade;

• A cultura do significado: o significado no trabalho é encontrado quando se pode

expressar suas paixões e fazer o que gosta. Quando isto não acontece, precisa-se de

motivação através de recompensas externas, conseguidas a partir de um certo

desempenho, o que destrói o contexto para a motivação interior. Não é muito fácil

reconhecer os propósitos da alma, pois isto pode gerar uma grande mudança na

carreira da pessoa, caso descubra que o que está fazendo não está em consonância com

eles. Em compensação, viver de acordo com estes propósitos, traz muito significado e

faz do trabalho uma missão, incitando a motivação e comprometimento, fazendo com

que todas as circunstâncias sejam vistas como desafios superáveis;

• A cultura da comunidade: desenvolver esta cultura significa criar condições para a

sociabilidade e solidariedade, através de relacionamentos confiáveis e unidade em

torno de um mesmo objetivo, esquecendo-se de diferenças e eliminando-se as

barreiras. Ashkenas et al (2002), cita que estas barreiras podem ser verticais

(hierarquia); horizontais (funções, unidades de produção); externas (fornecedores,

clientes, etc); ou geográficas (operações em diferentes mercados). Quando há menos

barreiras verticais, a competência é mais importante que a posição; quando as

horizontais são menores, há menor atenção aos interesses e processos internos e maior

atenção às necessidades dos clientes. Com menores barreiras externas, os clientes e

fornecedores podem contribuir melhor com a eficiência e produtos, pois menos

esforço é gasto com manipulações e desgastes. Quando estas barreiras são

impenetráveis, acontece atraso na resposta e falta de flexibilidade e inovação, gerando

separações em função de identidades culturalmente reforçadas – “nós e eles”. A

participação ativa de todos os interessados é a chave para criar um ambiente de

comunidade, o que exige transparência e comprometimento de todos com o modelo, a

fim de que haja realmente a transição de uma estrutura autocrática para uma que

flexibilize o poder. Para Maister (2001), uma comunidade é ter “um senso real de

estarmos juntos nisso”. Isto não acontece por acaso. Os líderes devem estar muito

envolvidos em criar este sentimento de responsabilidade e suporte mútuos para

enfrentar os desafios;

• A cultura do domínio: As comunidades organizacionais se desenvolvem bem,

quando há dois tipos de domínio, o psicológico e o financeiro, além da transparência

nas ações. O domínio psicológico ocorre através da participação; o financeiro, com os

programas de distribuição de ações; e a transparência, a partir da administração aberta.

A participação na administração cuida da necessidade mental do empregado de se

desenvolver e da espiritual de ser útil; a participação acionária, por exemplo, satisfaz a

necessidade de segurança, mas caso seja implantada sem a sua própria participação no

processo, as pessoas ficam pouco envolvidas, pois não sentem que têm muito controle

sobre a empresa (BARRET, 2000).

2.5.4 A Liderança Baseada em Valores

De acordo com Barret (2000), para que os líderes atuais tenham sucesso, precisam ser capazes

de transformar radicalmente os valores corporativos, começando pelo seu próprio exemplo,

focalizando mais o bem comum do que interesses pessoais, de forma que os empregados

alcancem altos níveis de criatividade e produtividade a partir da realização pessoal no

trabalho. Em função desta definição, aquelas pessoas cujas ações são dirigidas pelo medo do

ego, que atuam com valores que agradam aos outros, apenas para ter reconhecimento e

respeito, não são líderes, e sim, administradores. Segundo Barret (2000), quando o que as

pessoas falam e o que fazem é inconsistente, não podem ser chamados de líderes. Fazer da sua

vida uma mensagem demonstra um sentimento de missão, onde não se tem nada a esconder.

Quando os seus valores estão em sintonia com o bem comum, não há medo e suas atitudes

desarmadas lhes dão poder. O líder tradicional deve, então, aprender a reinventar-se; e para

tanto, precisa de quatro características básicas:

• Ser autêntico, ou seja, ser a mesma pessoa no ambiente profissional e familiar, trazer

seus valores para o trabalho, a fim de desenvolver a confiança;

• Interessar-se pelo desenvolvimento de sua equipe, pois este fator é proporcional ao

atendimento dos interesses em longo prazo da empresa;

• Eliminar as barreiras dos caminhos, para que as equipes sejam bastante produtivas;

• Mudar seu papel de controle para o de desenvolver motivação e compromisso.

Neste ponto, é importante a distinção feita por Kotter (2000) entre lideres e gerentes. Em sua

opinião, a diferença entre gerentes e líderes não acontece devido a algum traço exótico de

personalidade, nem tão pouco um é melhor que o outro, mas sim, se complementam, devem

ser valorizados e integrados, pois ambos têm papéis importantes e não é possível uma mesma

pessoa liderar e gerenciar. Para o autor, gerenciar é lidar com a complexidade, introduzindo

ordem e consistência em questões básicas da organização. Os gerentes organizam para que os

planos sejam implantados de forma mais eficiente. Liderar é lidar com a mudança, elaborar

uma visão, pensar estrategicamente e correr riscos. Liderança está ligada ao alinhamento, que

em seu modo de ver, é mais um desafio de comunicação intensa com todos, do que de projeto.

Todos aqueles que podem ajudar na missão da organização, devem ser contatados

diretamente. Segundo ao autor, o alinhamento dá aos colaboradores uma autonomia impar, já

que atribui poder a eles para deflagrar ações, desde que estejam de acordo com os objetivos e

visão da organização, diminuindo assim, a probabilidade de que outras pessoas possam

impedi-los com argumentos pessoais contrários. Muitas pessoas em nível de supervisão

impedem a iniciativa de seus subordinados pelos medos do ego e continuam com um discurso

politicamente correto. Para o autor, quando o alinhamento é feito de forma intensa, por líderes

íntegros, confiáveis e com consistência entre palavras e atos, é muito provável que isto não

mais aconteça.

Para Kets de Vries (1997), os gerentes parecem estar mais ligados ao estilo do que à

substância, e o processo parece ser mais importante do que a realidade, citando ainda,

algumas outras diferenciações entre eles. Os líderes estão mais interessados no futuro, no

longo prazo, têm visões influenciadas por seu teatro interior, inspiram e tocam os demais,

perguntam “por quê”, estão preocupados com filosofia, missão e valores, delegam, recorrem à

intuição e vão além dos interesses puramente corporativos. Os gerentes estão preocupados

com o presente, estabilidade, curto prazo, autoridade hierárquica, perguntam o “como”, vêem

as táticas e estruturas, complicam mais, recorrem à lógica e pensam unicamente nos interesses

corporativos. O autor cita que “os líderes fazem a coisa certa e os gerentes fazem certo as

coisas”.

Maister (2001), verificou em sua pesquisa em 139 escritórios, de 29 empresas em 15 países e

linhas de negócios diferentes, que as empresas mais lucrativas são aquelas em que a

administração opera de acordo com a filosofia geral e valores da organização, os líderes agem

em interesse do grupo, o potencial das pessoas é totalmente realizado, há respeito e confiança

entre líderes e colaboradores e um alto grau de lealdade e comprometimento. Isto não é fácil

de atingir e requer coragem, habilidade de enfrentar situações difíceis e de assumir uma

perspectiva de longo prazo, apesar das pressões por resultados de curto prazo, além de

interesse por desenvolver equipes e relacionamentos com clientes, etc. Para que os líderes

façam o que pregam, é importante que a empresa tenha sistemas que assegurem isso, como

por exemplo, avaliações ligadas aos seus valores. O autor relata que sua gerente de negócios,

após 30 anos de carreira, fez uma lista dos pontos mais especiais que observou nas empresas,

sem ordem específica. Alguns itens foram: não ter medo de viver seus valores e de sacrificar o

curto prazo pelo longo prazo, ter um ambiente alegre e colaboradores felizes, nada de ditadura

ou desrespeito, criar intimidade e cumprir promessas. Para tanto, os líderes devem ter

características como, ser bons comunicadores, bons ouvintes, ser um motivo para que os

talentos fiquem, acessíveis, um modelo, dar crédito às pessoas, ser entusiasmados, honrados,

genuínos, etc. A grande diferença que Maister (2001) encontrou em sua pesquisa, entre as

empresas médias e as excelentes, é que as pessoas vivem o que pregam não apenas porque há

sistemas que assegurem isso, mas por causa da força das crenças dos líderes que gerenciam

estas empresas.

Segundo John Gardener (apud BARRET, 2000), os líderes pensam em longo prazo, vêem o

todo e suas relações, têm grande capacidade de influenciar as pessoas e encorajá-las a

alcançar seus sonhos, enfatizam a visão e valores; e pensam constantemente em renovações.

Para o autor, a única forma de utilizar o capital intelectual dos colaboradores é ter um quadro

de líderes que demonstrem inteligência emocional. Para Ulrich et al (2000), “os líderes que

obtém resultados para a organização, se asseguram de que o conjunto produz mais do que as

partes individuais; (...) de que a organização opera com uma cultura interna, compartilhada

entre todos os empregados, sobre como executar o trabalho (...)”.

De acordo com Kets de Vries (1997), os executivos têm enorme influência nas organizações e

o caminho para o entendimento da dinâmica da organização, geralmente depende da

compreensão de seu “teatro interior”, ou seja, os padrões de conduta que orientam seus

comportamentos. Isto é importante para que se aprenda a sair de um círculo vicioso, onde

determinados padrões não funcionam mais. Segundo o autor, outro fator importante é o

equilíbrio nos executivos, entre razão e emoção, já que somente análises racionais tornam-se

estéreis. É necessário também considerar emoções nas relações interpessoais no trabalho,

como fontes extras de informação. Em função destes e de todos os outros motivos expostos no

subitem, verifica-se assim, o tamanho da importância da liderança em termos de formação e

manutenção de valores nas organizações.

2.6 FORMAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Alguns autores ao abordarem a formação da cultura organizacional, o fazem a partir da

análise da cultura nacional. Hofstede (1998) demonstra o conteúdo cultural norte-americano

contido nos pressupostos de várias teorias de administração. Os participantes de cada cultura

têm tendência a julgar seus próprios comportamentos sociais como universais e a explicar

aqueles das outras sociedades ou outros países através de sua própria matriz cultural. Hofstede

(1991) encontrou muitas diferenças quanto ao comportamento e atitudes de executivos e

demais colaboradores de diferentes países, quando fez uma grande pesquisa, com uma mesma

multinacional. O autor refere-se à cultura nacional para explicar as diferenças de valores e

atitudes em relação ao trabalho. Kets de Vries (1997), cita que “a cultura nacional é um filtro

pelo qual enxergamos e interpretamos o mundo ao nosso redor (...) e muitas das disparidades

se originam na variação da percepção básica dos diferentes graus de controle que as pessoas

acreditam ter sobre seu meio ambiente”. Para o autor, estas diferenças provêm do tipo de

educação infantil nas diferentes culturas, sendo, por exemplo, uma onde não se tem muito

espaço crítico e as crianças se sentem impotentes diante de suas ações, e a outra onde sempre

há explicações para os comportamentos exigidos, fazendo com que o adulto tenha diferentes

comportamentos quanto à segurança, autoridade, poder, etc.

A cultura nacional é representada pelos traços mais comuns e gerais que definem a cultura

local – do país estrangeiro – e que se expressam por meio de valores e do comportamento de

pessoas, ou grupos, em organizações. Essas mesmas características culturais são perceptíveis

também nas situações de trabalho. As culturas organizacionais estão, então, arraigadas na

cultura do país onde a empresa opera. Sendo assim, as certezas mais profundas da cultura

nacional refletem-se de alguma forma na organização, através das certezas e crenças de seus

fundadores, líderes e membros, moldando a sua formação (SCHEIN, 1999). Em sua pesquisa

sobre meritocracia, Barbosa (2001) verificou que diferenças de valores entre as sociedades

norte americana, brasileira e japonesa impactam na forma de administrar as empresas nestes

países e avaliar o desempenho das pessoas.

A sociedade norte-americana foi constituída com base em uma ideologia meritocrática, onde a

noção de igualdade de oportunidades parte do pressuposto da igualdade formal de direitos,

mas também de desigualdades naturais originadas de mecanismos particulares do indivíduo.

Ou seja, todos devem ter inicialmente as mesmas chances, que podem ser utilizadas de formas

diferentes, em função de seu talento inato e esforço pessoal. As variáveis históricas e sociais

estão em segundo plano e cabe à própria pessoa a responsabilidade por seus resultados. Sendo

assim, a competição é vista como positiva, pois diferencia objetivamente desempenhos, e o

self-reliance é um valor fundamental, devido à utilização única de recursos individuais, para

moldar a realidade de acordo com o que se acredita, o que é bastante retratado nas figuras de

heróis norte americanos. Esta ideologia foi criada através da história norte americana, quando

da conquista de fronteiras, onde havia igualdade de chances e dificuldades, e as pessoas

venciam em função de suas qualidades. A avaliação de desempenho nas organizações é

levada muito a sério, os sistemas são desenhados para medir o desempenho nos mínimos

detalhes, da forma mais objetiva possível, e são diretamente relacionados à remuneração. A

dignidade está ligada à valorização do trabalho. Neste contexto, a sociedade é composta de

ganhadores e perdedores, sendo os primeiros os que conseguiram o sucesso e os demais os

que não conseguiram.

No Brasil, foi identificado que a noção de igualdade é vista como um direito, através da

legislação, e como a necessidade de ser um fato, verificando-se a ausência de uma ideologia

meritocrática na prática social. Estes direitos sempre foram “outorgados” pelo Estado, não se

observando um movimento vindo da sociedade em direção ao Estado, com este intuito. As

diferenças entre os talentos individuais devem-se às diferentes posições sociais e são vistas

como herança de variáveis históricas e sociais sobre as quais os indivíduos têm pouco ou

nenhum controle. Os nossos heróis são os “fortes e resistentes” diante das circunstâncias.

Desta forma, avaliar desempenho torna-se difícil, já que não há legitimidade em um processo

onde não há igualdade de oportunidades, em função da desigualdade inicial de posição social.

Nestas circunstâncias, a competição é vista como desagregadora, já que compara

desempenhos incomparáveis, pois não houve condições iniciais iguais. Espera-se sempre que

os resultados sejam avaliados dentro do contexto que atuamos.

Para Barbosa (2001), no Brasil, “desempenho não se avalia, se justifica”. Valores como,

relações sociais e senioridade, são sempre usados para confronto com o de desempenho, pois

dentro desta ótica, são os únicos que conseguem se legitimar. Através da análise da história

dos concursos públicos no Brasil e da política, verifica-se a prática nepótica e de relações

sociais que norteia nossa sociedade, onde o social é maior que o indivíduo, tornando-o

submisso a ele, ou seja, o indivíduo não molda a realidade. Mesmo em empresas

multinacionais, onde há critérios bem definidos para desempenho, há freqüentes insatisfações

que lançam mão do mesmo discurso. Devido às raízes da colonização portuguesa, cuja

aristocracia ligava a dignidade e o status mais ao ócio do que ao trabalho, há uma tendência

para reforçar a inutilidade do esforço e a pouca dignidade do trabalho árduo. A história

brasileira mostra o colonizador português como predador, aventureiro, explorando o litoral,

pois trazia riquezas à curto prazo, o que influenciou como os brasileiros vêem a melhor forma

para enriquecer.

Existe ainda uma tendência à não distinção entre o cargo e a pessoa que o ocupa. Barbosa

(2001) destaca outros valores como, a preferência por uma boa relação no trabalho em

oposição à competitividade individual, bem como, por uma gestão participativa. Sabe-se, no

entanto, que o traço mais marcante do estilo brasileiro, é o “jeitinho” que pode ser entendido

como “uma forma ‘especial’ de se resolver problemas ou situações difíceis”. Através desse

“jeitinho” o brasileiro acaba encontrando uma solução criativa para alguma emergência,

mesmo sob a forma de burlar alguma regra ou norma preestabelecida ou sob a forma de

conciliação, esperteza ou habilidade.

Quanto ao Japão, foi verificado nesta pesquisa que, a igualdade como valor, origina-se na

busca de harmonia social, enquanto uniformidade e conformidade. Esta igualdade acontece

em três dimensões, quais sejam:

• A jurídica: apoiada na Constituição imposta pelos norte-americanos após a II

Guerra, que na prática é desigual, pois o que norteia as relações sociais formais e

institucionais é a hierarquia da senioridade, sexo e superioridade do grupo em

relação ao indivíduo;

• A econômica: sustentada pelo equilíbrio na distribuição de renda, no sistema

educacional universalizante e no sistema tributário que faz com que a cada três

gerações, os filhos comecem nas mesmas condições que os pais;

• A sócio-psicológica: onde se busca a uniformização das diferenças individuais

dentro dos grupos, em termos de status e até de emoções, de forma que não se

possa perceber distinções.

Dois valores sustentam o igualitarismo japonês: a conformidade e o sentimento de pertencer a

um grupo. A identidade do japonês está ligada à sua vinculação com um determinado grupo.

O coletivismo é historicamente explicado pela cultura do arroz e do meio ambiente, que

exigiam preocupação com o outro. A harmonia social neste contexto é sustentada pela

conformidade, através do controle da individualidade, que só pode ser expressa em espaços

que não causem conflitos e visando aos interesses do grupo. Apesar do grupo ser superior ao

indivíduo, ele é responsável pelos próprios resultados, em função de sua dedicação e

persistência. A competição é entrelaçada com a cooperação, e mantida sob controle dentro dos

interesses do grupo, sendo vista como positiva, na medida em que mostra quem supera a

adversidade, sem necessariamente transformar o social.

Nas organizações japonesas os valores básicos de conformidade e uniformidade são

amplamente utilizados. A tomada de decisão acontece por falta de objeção. O executivo deve

saber o que seus colegas e superiores pensam, a fim de preservar a todo custo a harmonia. Nos

processos de seleção, são eliminados os candidatos que têm idéias diferentes e, após a

admissão, há um intenso programa de treinamento sobre o negócio e valores da empresa. Há

um sistema de progressão vertical onde se valoriza a senioridade por mais da metade da vida

profissional, onde as avaliações não impactam diretamente na remuneração. No fim da

carreira, recompensa-se o desempenho individual de forma inversamente proporcional à

quantidade de trabalho e responsabilidades, mostrando que desempenho não é apenas visto

como resultados medidos objetivamente, mas também, como uma combinação entre

habilidades sociais e políticas, esforço e talento. O essencial então, é o esforço e

conformidade, sendo esta, expressa pelas habilidades sociais e políticas. Segundo a autora,

novas tramas ligando desempenho individual à remuneração, começam a estruturar-se a partir

das grandes empresas em busca de maior produtividade. Isto poderá afetar os valores citados

anteriormente como constitutivos da sociedade japonesa; embora se saiba que o atual sistema

custará a modificar-se.

Segundo Schein (1999), o processo de formação cultural acontece a partir dos elementos

compartilhados pelo grupo para lidar com o cotidiano e que são ensinados para os novos

membros, como sendo a forma correta de se alcançar os objetivos. O autor destaca a

importância da liderança no processo de criação e formação da cultura, explicitando que o

fundador da empresa exerce o papel principal, como exemplo e influência, durante o processo

de criação e absorção dos componentes da cultura na organização. O fundador escolhe a

missão e o ambiente que a empresa vai operar e as suas crenças e certezas são usadas para

adaptar a empresa e o grupo ao ambiente, trazendo integração, união interna e identidade

própria.

A cultura tem sua origem a partir de três forças: as crenças, valores e pressupostos dos

fundadores; o aprendizado em grupo e; as novas crenças, valores e pressupostos advindos de

novos colaboradores e líderes. As certezas que os fundadores possuem, formam a cultura que

é confirmada pelos membros da organização quando são postas em prática. Estes

pressupostos, se confirmados, são reforçados. Caso não funcionem, são substituídos por

outros (oriundos dos novos membros), que solucionem as questões. Desta forma, a cultura é,

então, formada; e à medida que os líderes a tornam explícita através de mecanismos primários

e secundários, ela vai sendo incorporada. Como exemplo de mecanismos primários, se pode

citar o que é controlado pelos líderes: como reagem às crises, como alocam recursos, critérios

de recrutamento, promoção, desligamento, etc. Os mecanismos secundários seriam, por

exemplo, o desenho organizacional, procedimentos, espaço físico, lendas e mitos, declarações

formais sobre valores e princípios, etc.

A evolução da cultura pode acontecer através de processos de diversificação,

descentralização, hierarquização e processos de adaptação ao ambiente. Nestes momentos, a

mudança pode ocorrer apenas em algumas partes da organização, o que originará as

subculturas, que acarretam diferenças quanto à forma de operar entre as diversas áreas ou

locais. Uma das circunstâncias em que é formada uma subcultura, é a necessidade de

adaptação quando a empresa cresce e amadurece. Durante esse processo, surgem subunidades

que podem ser novas funções, áreas geográficas, novos mercados ou produtos. A empresa

cresce então, baseada em certezas coerentes com as do fundador, mas que são um pouco

diferentes. Essas subculturas atrapalham a comunicação e a integração com as outras áreas da

empresa. Outro momento em que se forma uma subcultura é quando as certezas

compartilhadas de alguns colaboradores são diferentes daquelas dos gerentes ou de colegas de

outra categoria funcional, sendo esta última, bastante comum.

Para Barret (2000), “a cultura de uma organização é uma reflexão da personalidade do líder

atual e herança das personalidades de líderes passados”. Em outras palavras, a programação

mental coletiva que distingue uma organização de outra é a programação pessoal e social do

líder atual e/ou herança da programação de líderes passados. Este fenômeno pode ser

claramente visto em organizações pequenas, onde as culturas quase sempre são uma reflexão

da personalidade do líder. Só quando o fundador sai, é que a cultura tem a oportunidade de

mudar; e as mudanças que acontecerem, sempre refletirão a personalidade do novo líder. O

autor cita pesquisas que demonstram que, quando as empresas são prósperas, o Conselho de

Administração procura entre candidatos internos o substituto do líder principal, para preservar

esta cultura próspera. Quando uma empresa não vai bem, o Conselho normalmente procura

um candidato externo para substituir este líder, visto que sente que a organização precisa

sofrer uma mudança cultural. O estranho traz uma programação mental diferente, mas alguém

do interior da empresa, seria doutrinado pela cultura existente e não conseguiria mudar nada.

Verifica-se então, que a personalidade do líder e/ou a herança de líderes passados têm impacto

significativo na cultura de uma organização, dando-lhe o tom.

A partir deste referencial teórico, verifica-se que a cultura é socialmente formada e

transmitida para os membros da organização pelo aprendizado comum e pela história

compartilhada, funcionando como algo que motiva o comportamento das pessoas naquela

determinada organização.

2.7 COMPONENTES E TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional é vista pelos diferentes autores de diversas formas. Com o objetivo

de facilitar a sua investigação e/ou tipificação, alguns a analisam a partir de níveis, outros de

camadas, ou ainda partes, mas a idéia é observar os fenômenos culturais e interpretá-los,

avaliando-se a relação entre eles, de acordo com o modelo escolhido. Dentre estes autores,

cita-se a visão de Edgar Schein (1999), segundo a qual, a cultura é composta por três níveis,

conforme dispostos a seguir:

• Artefatos: neste nível, a cultura é vista e sentida muito claramente, mas não se sabe

porque as pessoas se comportam de determinada maneira e porque a organização é

assim, sem que haja profunda reflexão sobre os pressupostos implícitos. São

consideradas as estruturas organizacionais, processos, ambiente físico, linguagem,

tecnologia, produtos, emoções facilmente expostas, vestimentas, rituais;

• Valores Casados: neste nível, começa-se a verificar uma percepção e reflexões mais

profundas orientando o comportamento das pessoas. Essa profundidade pode ou não,

ser coerente com os valores e princípios formalmente estabelecidos pela organização.

Novamente verifica-se então, a necessidade de se identificar e avaliar a cultura no

nível dos pressupostos básicos;

• Certezas tácitas compartilhadas ou pressupostos básicos: neste nível, observa-se a

história da organização, para identificar quais foram os valores, crenças e certezas dos

fundadores e líderes que a tornaram bem sucedida. Na medida em que eles têm

sucesso criando produtos e serviços apreciados pelo mercado, repetidas vezes, usando

determinadas soluções, essas crenças e valores acabam sendo compartilhados e tidos

como corretas, se tornando certezas tácitas sobre a natureza do mundo e sobre como se

sair bem nele, através de um processo de aprendizado em conjunto.

Segundo Schein (1999), a cultura é estável e difícil de mudar porque representa o aprendizado

acumulado de um grupo, as formas de pensar, sentir e perceber o mundo que fizeram o seu

sucesso, ou seja, modelos mentais compartilhados. Este aprendizado do grupo reflete os

valores e certezas originais de alguém, e estes são determinados por sua herança cultural e

pelas experiências que compartilhou. Se compreendermos o que são essas certezas, podemos

ver como elas levam aos artefatos e comportamentos observados. Para o autor, esta estrutura

em níveis possui ainda, dimensões inter-relacionadas, que formam o núcleo fundamental do

conceito de cultura organizacional. Através da identificação dos valores da organização em

suas dimensões, compreendem-se seus pressupostos básicos. Essas certezas mais profundas,

muitas vezes, são difíceis de se decifrar, porém, elas realmente conduzem à forma como a

cultura funciona em um nível operacional, em termos de missão, objetivos e estratégias

escolhidas. Estas dimensões são:

• Certezas sobre os relacionamentos dos seres humanos com a natureza -a crença

sobre a qualidade do relacionamento que os seres humanos devem ter com o meio

ambiente natural: de dominação, simbiótico ou passivo. Na arena organizacional, essas

certezas têm sua contrapartida na suposição de que algumas empresas assumem uma

posição dominante e definem o mercado, enquanto outras procuram um nicho de

mercado e tentam se adaptar a ele da melhor maneira possível;

• Certezas sobre a natureza humana -as culturas diferem no grau em que acreditam

que a natureza humana é essencialmente boa ou má, no grau em que supõem que ela

pode ou não mudar, que gosta ou não de trabalhar, se são ou não flexíveis, etc;

• Certezas sobre os relacionamentos humanos -a sociedade organiza-se, sobretudo

em torno do grupo ou comunidade ou em torno do indivíduo? Se os interesses

individuais e os da comunidade entram em conflito, quem deve se sacrificar? As

organizações espelham essa dimensão à medida que enfatizam a lealdade à empresa

ou o compromisso com a liberdade individual e a autonomia;

• Certezas sobre a natureza da realidade e da verdade - em toda cultura crescemos

com crenças e certezas sobre quando assumir que algo é real e verdadeiro. No

ocidente, acredita-se no início, que verdade é tudo aquilo que os pais, professores e

autoridades dizem, e gradualmente aprende-se a acreditar naquilo que funciona. Em

outras culturas, os princípios morais, a religião e outras autoridades definem mais

claramente o que deve ser visto como real e verdadeiro. Por vezes, princípios morais e

religiosos passam a dominar as decisões em algumas organizações, como quando, a

empresa se recusa a ficar devedora. Dessa forma, enquanto em uma empresa a mentira

é aceita como uma conseqüência inevitável da política, em outra, o mesmo

comportamento é severamente punido com fundamento em bases morais;

• Certezas sobre o tempo e o espaço -as culturas diferem no grau em que vêem o

tempo como um recurso linear que, uma vez gasto, não pode ser recuperado. Para

algumas, tempo é dinheiro, e deve ser usado com cuidado. O espaço, assim como o

tempo, tem importantes significados simbólicos. Um escritório aberto implica que as

pessoas devem ser capazes de se comunicar facilmente, enquanto escritórios privativos

e portas fechadas simbolizam a necessidade de pensar por si mesmo. A distância

normal que separa uma pessoa de outra simboliza a formalidade dos relacionamentos:

Quanto mais perto elas estão, maior a intimidade.

Kets de Vries (1997) fala de uma “pirâmide cultural”, onde no topo estaria o comportamento

visível e as práticas observadas por todos; no nível seguinte, menos visível, as normas,

sistemas, estruturas e mitos; e na base, os valores e sistemas de crenças que são as “fundações

inconscientes e indiscutíveis”. Hofstede (1998), separa a cultura em valores e em práticas. As

práticas são as manifestações da cultura, traduzidas em símbolos, heróis e rituais; enquanto

que a essência da cultura é formada pelos valores que interpretam os sentimentos em bom e

mau, bonito e feio, regular e irregular, racional e irracional. Esses sentimentos são em geral

inconscientes e invisíveis, mas eles se revelam em diferentes comportamentos. A visão

representativa da cultura, demonstrada pela Figura 1, está mais nas cabeças e mentes dos seus

membros do que em conjuntos concretos de regras e relacionamentos, visto que as

organizações são, em essência, realidades socialmente construídas.

Figura 1 – Camadas da cultura organizacional.

Fonte: HOFSTEDE, G., 1991.

Além disso, o autor analisa a cultura, também, através de camadas, afirmando que os

diferentes grupos e categorias a que as pessoas pertencem, as fazem carregar programações

mentais que correspondem a diferentes camadas de cultura, tais como:

• Seu país;

• Se pertence a um grupo étnico, religioso, etc;

• Se é do sexo feminino ou masculino;

• A que geração pertence (avós, pais e filhos);

• Nível educacional e da profissão exercida;

• Empresa ou nível funcional (para os que são empregados).

A partir de sua ampla pesquisa, através de questionários, Hofstede (1991) classifica a cultura

organizacional em tipologias, e os colaboradores das empresas em qualquer nível hierárquico,

a partir de quatro dimensões:

• Individualismo x coletivismo - exemplo, a cultura individualista dos Estados Unidos

x a cultura coletivista do Japão. O individualismo é o grau com que a pessoa prefere

atuar sozinha ao invés de junto, sendo membro de um grupo. Nessa sociedade,

aprende-se na tenra idade a pensar em si mesmo ao invés de no grupo, prefere-se um

trabalho que dê liberdade e desafios. Nas sociedades onde o coletivismo é alto,

respeita-se muito o grupo a que se pertence, diferenciando-o dos demais. Valores

como não ter do que se envergonhar, possuem grande força. Há grande preocupação

com a formação, utilização das capacidades e condições de trabalho;

• Distância de poder – é a aceitação ou não da distribuição desigual de poder. Ou seja,

por exemplo, como é interpretado passar por cima de um nível hierárquico para

realizar melhor uma tarefa, em qualquer nível funcional da empresa? Onde a distância

não é grande, normalmente existe tolerância a isso, onde é grande, este tipo de atitude

é considerada insubordinação;

• Aversão à incerteza - indica a medida pela qual as pessoas se sentem ameaçadas

pelas situações ambíguas, e preferem regras, situações estruturadas e carreiras

estáveis. Segundo o autor, nas sociedades onde há aversão à incerteza existe muita

ansiedade e agressividade, fazendo com que se deseje trabalhar muito. Na esfera das

empresas, ela é percebida quando as pessoas acham que há perigo em mudanças.

Quando não há esta aversão, as mudanças despertam a curiosidade;

• Masculinidade x Feminilidade - para Hofstede (1991), valores como presunção,

sucesso, ser reconhecido, promovido, ter desafios, competição, iniciativa, e o gosto

pelo dinheiro estão ligados à masculinidade. Valores ligados ao relacionamento entre

as pessoas, preocupação com o próximo, ambiente agradável, cooperação, segurança e

qualidade de vida, são ligados à feminilidade. Desta forma, o autor relaciona os

diversos fatores que caracterizam uma determinada sociedade ou grupo onde

predominam aspectos referentes à feminilidade ou à masculinidade, ressaltando que

ambos, homem e mulher, podem ter características típicas um do outro e que as

culturas podem mudar de um pólo a outro.

Para Trompenaars (1994), o conteúdo da cultura é composto de três camadas: artefatos e

produtos, a mais visível; normas e valores; e premissas básicas, a mais interna. A partir deste

conteúdo e da investigação em organizações de todo o mundo, com contribuição de mais de

quinze mil profissionais, o autor classifica as culturas das empresas em quatro tipos:

• Cultura familiar – principais características: relações próximas, diretas e difusas; o

líder parece um pai carinhoso; contexto organizacional complexo; voltada para o

poder político;

• Cultura Torre Eiffel – principais características: estreita no topo e larga na base;

estável; rígida; funções claras nos níveis altos; ênfase na função; líder como instrutor;

ênfase na precisão administrativa/técnica;

• Cultura Míssil Guiado – principais características: ênfase na igualdade e nas tarefas;

valorização de equipes; mais lealdade ao projeto que à empresa; líder como

coordenador generalista;

• Cultura Incubadora – principais características: ênfase na satisfação dos indivíduos,

compromisso emocional e auto-expressão; pessoal e igualitária; valorização da

criatividade e inovação; mudanças rápidas e espontâneas.

Tabela 2 – Características dos tipos culturais, segundo Trompenaars (1994)

FAMILIAR

TORRE

EIFFEL

MÍSSIL

GUIADO

INCUBADORA

RELAÇÕES

ENTRE

EMPREGADOS

Relações

difusas

com todo o

pessoal ao

qual

está

relacionado.

Papel

específico no

sistema

mecânico de

interações

necessárias.

Tarefas

específicas,

visando a

objetivos

compartilhados.

Espontâneas,

crescendo a

partir

do processo

criativo

compartilhado

ATITUDE

QUANTO À

AUTORIDADE

Status

atribuído

aos “pais”,

Status

atribuído aos

papéis

Status por

pertencer a

grupos de

Status

alcançado pelos

indivíduos

que

são

próximos e

poderosos.

superiores

que são

distantes,

mas

poderosos.

projetos, que

contribuem

para as

metas

almejadas.

que são

exemplos

de criatividade e

crescimento.

FORMAS DE

PENSAMENTO

APRENDIZADO

Intuitiva,

lateral e

corretora de

erros.

Lógica,

vertical, e

racionalmente

eficiente.

Centrada em

problemas,

profissional,

prática,

interdisciplinar.

Voltada ao

processo,

criativa e

inspiradora.

ATITUDES EM

RELAÇÃO ÀS

PESSOAS

Membros

de uma

família.

São recursos

humanos.

São

especialistas.

São co-

criadores.

FORMAS DE

MUDANÇA

O “pai”

muda o

curso.

Modifica

regras e

procedimentos.

Troca de

objetivos à

medida que a

meta se

desloca.

Improvisa e

inova.

FORMAS DE

MOTIVAÇÃO E

RECOMPENSA

Satisfação

interior

em ser

amado e

respeitado.

Promoção a

uma

posição

melhor,

papel amplo.

Remuneração

ou crédito

pelo

desempenho e

problemas

resolvidos.

Participa do

processo de

criação

de novas

realidades.

REPROVAÇÃO

E RESOLUÇÃO

CONFLITOS

Dar a outra

face,

“limpar a

barra

dos outros”,

não

perder o

jogo do

poder.

A crítica é

acusação de

irracionalismo,

não ser que

existam

procedimentos

para

arbitrar o

Construtiva e

relacionada à

tarefa

apenas, só

depois

admitem o erro

e o

corrigem

rapidamente.

Deve aprimorar

a idéia criativa e

não

negá-la.

conflito.

Fonte: Fons Trompenaars, 1994.

Deal & Kennedy (1982) tomam por base o contexto social e o tipo de mercado em que a

organização opera para classificar as culturas em tipos, quais sejam, cultura de risco, de

processo, de agressividade e de ação. Partindo de duas dimensões, grau de risco que é

necessário correr e velocidade de resposta aos novos cenários, que variam num continuum, os

autores estruturam a cultura em quatro quadrantes, conforme Figura 2.

Figura 2 – Camadas da cultura organizacional.

Fonte: adaptado de DEAL T. & KENNEDY A., 1982.

As principais características de cada um destes tipos culturais são:

• Cultura de ação: atividades operacionais intensas, perseverança, ênfase nas

necessidades do cliente, valorização da comunicação interna e externa, organização

dinâmica mais voltada para o presente do que o futuro, prefere quantidade à qualidade;

• Cultura de agressividade: ousadia, disposição para correr riscos, ênfase na

competição interna, rapidez e curto prazo, valorização da criatividade, pouca

burocracia, muito individualismo e pouca cooperação;

• Cultura de processo: dificuldade na definição de indicadores de desempenho, nível

de burocracia acentuado devido à focalização excessiva no modo de fazer, ênfase na

perfeição técnica, no título e no rigor formal, valorização de detalhes, o sistema é o

principal valor, hierarquia, poder de posição, pouco estímulo à inovação;

• Cultura de risco: ponderação, disposição para correr riscos em médio/longo prazo,

com ênfase na análise de cenários futuros e nas necessidades dos clientes, processo

decisório precisa de competência técnica, autoridade e grande capacidade de atuar sob

pressão.

Cameron & Quinn (1999) comentam que é impossível incluir todos os fatores relevantes ao

diagnosticar a cultura organizacional, por ser ela um complexo e ambíguo inter-

Alto

Cultura Cultura de

de ação agressividade

Cultura de Cultura

Processo de risco

Baixo Grau de risco Alto

Velocidade da resposta

relacionamento de fatores. Em função disso, para determinar as dimensões mais importantes a

serem focadas, defendem a utilização de um modelo, um fundamento teórico, que possa

estreitar o foco e a procura pelas dimensões-chave da cultura. Propõem então, o modelo

chamado de Competing Values Framework, ou modelo dos valores contrastantes, baseado em

evidências empíricas para integrar e organizar muitas das dimensões propostas por outros

autores. Segundo os dois autores, esta congruência ocorre porque existe uma profunda

similaridade entre as pessoas no nível psicológico de seus processos cognitivos, sonhos e

mitos; por isso, é importante adotar critérios que facilitem análises comparativas. Sua

tipologia classifica as organizações em quatro quadrantes, a partir de critérios de efetividade,

que “definem os valores centrais sobre os quais são feitos os julgamentos sobre as

organizações” (CAMERON & QUINN, 1999). Estes critérios são organizados a partir de duas

dimensões:

• A primeira diferencia flexibilidade e dinamismo, de estabilidade, ordem e controle. O

continuum varia de versatilidade e adaptabilidade, à durabilidade e predição

organizacional no outro pólo. Não significa que seja bom ou ruim estar em um ou

outro pólo, depende do mercado de atuação e vários outros fatores;

• A segunda diferencia orientação interna, integração e unidade, de orientação externa,

diferenciação e rivalidade. O continuum varia de coesão e consonância, até

independência e separação organizacional, também sem julgamentos do que é melhor

ou pior.

Flexibilidade

Flexibilidade e Controle

Figura 3 -Competing Values Framework.

Fonte: CAMERON K. & QUINN R., 1999

A Figura 3 demonstra o modelo dos valores contrastantes e as culturas formadas ao redor

destes valores. Os autores ressaltam que os nomes dos quadrantes não foram escolhidos

aleatoriamente, mas estão ligados ao que a literatura discorre sobre como diferentes valores

organizacionais têm sido relacionados a diferentes formas de organização, além de atenderem

às teorias chave de gerenciamento sobre sucesso organizacional, qualidade, papéis e

habilidades de liderança. Cada quadrante representa os pressupostos básicos, orientações e

valores -os mesmos elementos que compõem a cultura organizacional, caracterizando a

orientação dominante em cada cultura, que pode ser de um ou mais quadrantes, ou de

nenhum, enfatizando neste caso, o equilíbrio entre os quatro. (CAMERON & QUINN, 1999).

As principais características de cada um dos quadrantes, que tipificam uma determinada

cultura, podem ser descritas conforme abaixo:

• Cultura hierárquica: burocrática, cheia de regras, especialização, meritocracia,

impessoalidade, formalismo, valorização da estabilidade e controles, operações

transparentes, clara linha de decisão e autoridade. O valor chave é manter a eficiência,

de forma rápida e confiável, para que a produção seja contínua e fácil;

• Cultura de mercado: orientada por resultados, metas e para o ambiente externo,

preocupa-se com os custos de transação, e com a cadeia de relacionamentos, seus

principais objetivos são ganhar mercado, produtividade e lucratividade. As pessoas

são competitivas e os líderes são duros e exigentes;

• Cultura clan: existem valores e metas compartilhadas, coesão, participação, e um

senso de pertencimento entre as pessoas. Trabalho em times e comprometimento com

colaboradores são comuns. Clientes são parceiros e os líderes são mentores e estão

envolvidos em comprometer as pessoas, torná-las leais e construir um ambiente

saudável. Verifica-se informalidade, consenso, auto-gerenciamento, pouca hierarquia,

e parece uma família;

• Cultura adhocrática: responde a um ambiente muito turbulento, onde inovação e

pioneirismo são importantes. Os líderes estão envolvidos em estimular o

empreendedorismo, criatividade e atividade intensa. Empresas deste tipo são

dinâmicas, flexíveis e lidam com incertezas e muita informação. O poder não é

centralizado e depende do que estiver sendo feito no momento. Possui ênfase no risco,

individualidade e antecipação do futuro. Estruturas, regras e funções são temporárias.

Em função das diversas abordagens existentes sobre a cultura organizacional, algumas das

quais citadas nesta pesquisa, compreende-se que há várias propostas metodológicas

diferentes, que objetivam conhecer profundamente sua composição.

2.8 A POLÊMICA DO QUALITATIVO X QUANTITATIVO NA AVALIAÇÃO DA

CULTURA ORGANIZACIONAL

De acordo com Richardson (1999), as ciências sociais fracassaram no século XX, porque

quiseram aplicar, sem critério e sem as adaptações necessárias, a metodologia das ciências

físicas e naturais ao fenômeno humano. Ressalta ainda, que o problema não está nas

características dos métodos ou técnicas, e sim na forma de usá-las, devendo o pesquisador

saber claramente o que quer estudar, para saber como seria melhor fazê-lo e usando quais

pressupostos filosóficos. A seguir, encontra-se a descrição de como alguns autores vêem a

utilização de métodos qualitativos ou quantitativos para a avaliação da cultura organizacional,

refletindo certa controvérsia, e a sua tentativa de adequar a forma como eles compreendem a

composição da cultura ao método de avaliação escolhido por cada um, de forma que haja

coerência entre o objeto de estudo e a abordagem metodológica.

Segundo Neves (2000), as metodologias qualitativas, como análise documental, entrevistas e

observação participante, produzem descrições ricas e profundas das organizações. Porém, têm

alto custo, demandam muito tempo e não facilitam a comparação entre organizações nem tão

pouco o entendimento de relação entre as variáveis relevantes, conduzindo a conclusões

menos seguras. Quanto às metodologias quantitativas, que utilizam questionários

estruturados, por exemplo, o autor afirma que são consideradas superficiais porque analisam

as características que interessam ao investigador, ao invés de utilizar os conceitos que as

próprias pessoas valorizam para se descrever e às organizações. Por outro lado, segundo

Neves (2000), estas metodologias admitem a identificação de tipologias e “são úteis porque

permitem estudos comparativos e mais objetivos (...) do objeto de estudo”, tais como, a

verificação da existência de sub-culturas, comparando-se os diversos grupos da empresa; ou a

relação da cultura com outras variáveis organizacionais, como desempenho, por exemplo, já

que é possível a comparação com outras organizações. Também permitem ao investigador,

maior neutralidade e imparcialidade, menor custo e dispêndio de tempo.

A pesquisa de Neves (2000), sobre cultura e clima organizacional e práticas de recursos

humanos, realizada em várias organizações de diferentes segmentos utilizou a metodologia

quantitativa, através de questionários estruturados e tratamento estatístico de dados. O autor

se utiliza de tipologias para a classificação das culturas pesquisadas e tem como base o

modelo dos valores contrastantes de Cameron e Quinn (1999), adaptado por um grupo de

pesquisadores de vários países, denominado de FOCUS (First Organizational Culture Unified

Search), do qual ele faz parte, com o objetivo de permitir sua aplicação em organizações de

diferentes países e idiomas. Segundo o autor, esta adaptação alterou apenas os nomes dados às

tipologias do modelo de Cameron & Quinn (1999), que quando representados graficamente,

refletem quatro modelos organizativos, sob os quais há diferentes teorias organizacionais.

Estas tipologias e modelos organizativos são:

• Cultura de regras – modelo de processos internos, caracterizado pelo controle e

orientação interna;

• Cultura de apoio – modelo de relações humanas, caracterizado por orientação interna

e flexibilidade;

• Cultura de inovação – modelo de sistemas abertos, caracterizado por flexibilidade e

orientação externa;

• Cultura de objetivos – modelo de atendimento a objetivos, caracterizado por

orientação externa e controle.

A partir do exposto, percebe-se que, também Cameron & Quinn (1999), defendem a

utilização do método quantitativo para a avaliação da cultura, e o fazem através do seu

questionário sobre valores contrastantes, que classifica a cultura em quatro tipologias

conforme explicitadas no sub-item anterior – cultura hierárquica, clan, adhocrática e de

mercado – e que correspondem respectivamente às tipologias citadas acima, adaptadas pelo

grupo FOCUS. Os autores afirmam que, pelo fato da cultura ser complexa, é necessário um

modelo que foque as dimensões mais importantes e estreite o campo de procura das

dimensões chave da cultura que, para eles, apresentam congruência nos processos cognitivos

das pessoas, independente da organização a que pertençam. Outro argumento utilizado por

eles quanto ao uso da metodologia quantitativa e de tipologias para o estudo da cultura

organizacional, é que permitem a comparação de dados em diferentes empresas. Eles próprios

fizeram pesquisas sobre o tema em centenas de organizações usando este método, validando-o

então, para este tipo de estudo.

No entanto, para Schein (1999), os questionários previamente elaborados, apenas revelam

alguns dos artefatos, valores e, talvez, certezas tácitas, de seu modelo, mas não alcançam

aquelas certezas compartilhadas mais importantes para a organização, que orientam

o grupo sobre como se defender e lidar com problemas, ansiedades e ameaças. Isto acontece,

segundo o autor, pois não se sabe que perguntas formular previamente, já que a cultura cobre

todos os aspectos que a organização aprendeu durante toda a sua vida. Para ele, as dimensões

analisadas pelos questionários, normalmente, identificam os valores abraçados pela

organização e se estão sendo respeitados, que apesar de serem importantes, referem-se mais

ao clima e não à cultura. Além disso, segundo sua teoria, ninguém tem acesso fácil às certezas

compartilhadas e, como a cultura é algo grupal, é melhor fazer perguntas abrangentes a um

grupo, de forma transparente, e observar onde está o consenso sobre o funcionamento

organizacional. Também cita a possibilidade de má interpretação das perguntas e preocupação

com o anonimato, como pontos negativos, quando se responde a questionários,.

Segundo Schein (1999), como os pressupostos básicos são inconscientes e não podem ser

observados diretamente, é importante ir além das primeiras impressões para se descobrir a

verdadeira cultura. O modelo de pesquisa sobre a cultura, proposto pelo autor, é composto de

encontros entre o pesquisador e os informantes -aqueles que estão dentro da organização e

conhecem melhor a sua cultura -com explorações conjuntas. Estas entrevistas podem ser em

grupos ou individuais, mas o importante é definir o problema do negócio, algo que se queira

consertar, para que as pessoas tenham real interesse em analisar a cultura. Depois, é

importante rever o conceito de cultura, buscar os artefatos e, identificar os valores abraçados

pela empresa e compará-los com os artefatos, para descobrir o nível cultural mais profundo –

as certezas tácitas ou pressupostos básicos.

Diferentemente de Schein (1999), Hofstede (1991), já aborda a dificuldade de se utilizar

tratamento qualitativo dos dados para se comparar a cultura de várias organizações,

ressaltando que os questionários estruturados possuem maior precisão para este objetivo. O

autor adota as dimensões de individualismo x coletivismo, distância de poder, aversão à

incerteza, e masculinidade x feminilidade, conforme já descritas no sub-item anterior, para a

classificação da cultura em tipologias, através da utilização de questionários para a

investigação dos padrões comuns às organizações e realização de uma análise comparativa

entre elas. Para ele, os métodos qualitativos são úteis apenas em estudo de caso único, devido

à questão de confiabilidade. Trompennars (1994), também defende a utilização de

questionários estruturados, pois, segundo ele, da mesma forma que para Hofstede (1991) e

Cameron & Quinn (1999), ao se classificar a cultura em tipologias, existe possibilidade de

comparação entre empresas, validando assim, em seus estudos de cultura organizacional, o

método quantitativo.

Segundo Motta & Caldas (1997), os pesquisadores que acreditam que há fatores

generalizáveis nas organizações, utilizam métodos ligados a tipologias, questionários ou

entrevistas estruturadas, para viabilizar a comparação dos dados entre as empresas. Aqueles

que acreditam que culturas são únicas de um grupo específico, estudam um grupo por vez e

utilizam entrevistas não estruturadas, técnicas projetivas, jogos ou dinâmica de grupo e

observações, para descrever a cultura sob o ponto de vista do de quem está dentro dela,

evitando impor suas próprias idéias e procurando trazer à tona, as idéias dos próprios

membros, a partir das quais interpretam seu mundo. Para os autores, algumas das vantagens

da metodologia qualitativa estão ligadas à maior importância que é dada ao contexto, menor

controle racional dos dados coletados, maior ligação com situações reais, e podem inclusive

validar dados quantitativos. Porém, existem também pontos fracos nesta abordagem como,

dificuldade para categorização e análise dos dados obtidos, por dificuldade de foco e quadro

de referência, e a questão do tempo, já citado anteriormente por outros autores. Quanto à

abordagem quantitativa, os autores, citam que “possibilita maiores comparações e

generalizações, através do estabelecimento de relações entre as variáveis”, além de ser mais

versátil, rápida, objetiva e menos custosa. Também comentam que os pesquisadores devem

buscar combinações de métodos no estudo de um mesmo fenômeno, usando em uma

pesquisa, por exemplo, o questionário, a análise de arquivos, e a observação, para que um

método complemente o outro – chamado de método de “triangulação”.

Ambas as abordagens possuem então, vantagens e desvantagens, o importante é adequar os

objetivos da pesquisa à metodologia mais lógica e apropriada àquele estudo. Outro fator

significativo, é que o rigor metodológico seja seguido, tanto em uma como em outra

abordagem, ou seja, que haja formulação correta do problema e variáveis, validação dos

instrumentos de coleta de dados e análises estatísticas coerentes com os dados disponíveis,

para o método quantitativo. Para o método qualitativo, é importante que se observe

cuidadosamente a elaboração do quadro de referência, dos registros e a análise de dados.

A presente pesquisa utiliza a metodologia quantitativa, e tem como principal fonte de coleta

de dados, um questionário estruturado baseado no modelo de Richard Barret (2000), testado

em mais de 150 organizações em 14 países, nos últimos quatro anos. No próximo capítulo, o

método usado por este autor para o estudo da cultura será detalhado, com o objetivo de

explicitar o modelo escolhido para o presente estudo. O questionário elaborado pela

pesquisadora passou por um pré-teste, conforme descrito no capítulo de metodologia, a fim de

verificar sua compreensão pelo público alvo, reduzindo assim, a possibilidade de coletar mal

os dados e prejudicar a pesquisa. Os resultados do questionário final foram analisados

qualitativamente também, pois foram comparados com aqueles oriundos das observações

participantes e das análises de documentos, com o objetivo de aprofundar a compreensão do

tema na organização estudada.

3 O MODELO DE RICHARD BARRET PARA AVALIAÇÃO DA CULTURA

ORGANIZACIONAL

A próxima onda de grandes empresas duradouras será desenvolvida não por

visionários técnicos ou de produtos, mas por visionários sociais – aqueles que vêem

sua empresa e o modo como ela opera como sua criação essencial e que inventam

meios inteiramente novos de organizar o esforço e a criatividade humanos.

3.1 INTRODUÇÃO

Este capítulo se aprofunda no modelo utilizado por Richard Barret (2000) para avaliação da

cultura organizacional, modelo este, adotado pela pesquisadora para o presente estudo. Além

disso, a questão da importância da avaliação da liderança é comentada, visto que, segundo

Barret (2000), “(...) quaisquer que sejam os valores que os líderes defendam, têm um impacto

na cultura organizacional”.

3.2 MODELO TEÓRICO DE APOIO PARA ESTA PESQUISA – A METODOLOGIA DE

RICHARD BARRET (2000)

Segundo Barret (2000), o instrumento de avaliação que utiliza, apesar de simples, tem se

mostrado um meio efetivo de medir e mapear as culturas organizacionais, com as quais tem

trabalhado, fornecendo um diagnóstico compreensivo da cultura atual e desejada, ao examinar

a percepção dos colaboradores sobre os valores organizacionais atuais, o que eles consideram

que seria desejável para a empresa ter sucesso e seus próprios valores pessoais. O instrumento

pode ser usado para medir a percepção dos parceiros e clientes também, e seus resultados

provêem três perspectivas, a humana, a de desenvolvimento organizacional e a de negócios.

Neste estudo, somente foi verificada a percepção dos colaboradores e os resultados tratarão

apenas das duas primeiras perspectivas, através da comparação do mapeamento dos valores

pessoais com o modelo dos “Sete Níveis de Consciência Pessoal” e dos organizacionais com

os “Sete Níveis de Consciência Organizacional”. Estes modelos são uma extensão da teoria de

Abraham Maslow (1999). De acordo com a teoria de Barret (2000), a base fundamental da

teoria da “Consciência Organizacional” é que as organizações são compostas de pessoas e

agem como entidades vivas com motivações similares às dos indivíduos.

BARRET, Richar. Libertando a alma da empresa. Rio de Janeiro: Cultrix, 2000.

O modelo do autor está detalhado a seguir, iniciando-se pelo conceito que deu origem a seus

estudos, ou seja, a motivação. Após este item, é explicitado o conceito de consciência, sua

evolução e seus níveis.

3.2.1 Motivação Humana

Em sua obra Gestão de Pessoas, Vergara (2000), cita os principais autores e suas respectivas

teorias sobre motivação, em seu modo de pensar. Algumas destas teorias são as de:

• Abraham Maslow, que será detalhada posteriormente;

• Frederick Herzberg -explica o comportamento das pessoas no trabalho através de

dois fatores: os higiênicos e os motivacionais. Os higiênicos são extrínsecos às pessoas

e se presentes, deixam de causar insatisfação, mas não causam satisfação. Exemplos:

salário, benefícios, condições físicas de trabalho, etc. Fatores motivacionais são

intrínsecos e dizem respeito ao sentimento de auto-realização e reconhecimento. Se

presentes, trazem satisfação, se ausentes, deixam de causar satisfação, mas não

necessariamente causam insatisfação (HERZBERG apud VERGARA, 2000).

• David McClelland – identifica três necessidades adquiridas socialmente: o poder,

ligado a status e influência; a afiliação, correspondente a afeto; e a realização, ligada à

auto-estima e auto-realização (MCCLELLAND apud VERGARA, 2000).

• Cliford Geertz – diferencia motivação, de disposição, sendo a primeira uma direção,

que dura mais tempo que a segunda, que não leva a coisa alguma. A disposição surge

de uma circunstância, mas não responde a objetivo algum. Da motivação se espera

determinados comportamentos (GEERTZ apud VERGARA, 2000).

• Cecília Bergamini – diferencia motivação de condicionamento, dizendo que a

primeira é intrínseca, e o condicionamento é extrínseco, representado por punições e

recompensas, ou seja, ligada à manipulações (BERGAMINI apud VERGARA, 2000).

De acordo com Maslow (2003), os desejos conscientes “não desempenham papel tão

fundamental na teoria da motivação como as metas mais básicas e inconscientes. Qualquer

comportamento motivado (...), deve ser compreendido como um canal através do qual muitas

necessidades básicas podem ser (...) satisfeitas”. Para o autor, qualquer classificação da

motivação deve levar em conta os níveis específicos dos motivos a serem classificados e deve

basear-se em metas a serem alcançadas. Outro aspecto importante a ser ressaltado é que, para

ele, a motivação não é o único determinante do comportamento, que apesar de quase sempre

ser motivado, também recebe influências biológicas, culturais e circunstanciais. Na teoria

ortodoxa sobre motivação, alguns fatores motivadores, tais como a necessidade de comida,

são claramente primários ou básicos e nascidos no centro biológico da espécie humana.

Outros, são secundários e adquiridos pelo indivíduo ao longo da vida, e são usados para

satisfazer aos primários. Para o autor, não é assim. Motivações mais elevadas, como amor,

justiça, etc, são tão básicas e pertencentes à natureza humana quanto a fome, sendo apenas

menos preponderantes e urgentes, mesmo que apareçam em uma porção menor da população

As necessidades básicas citadas pelo autor, são classificadas em cinco níveis distintos, que se

complementam e se sobrepõem de maneira hierárquica, de forma que uma necessidade

superior emerge, na medida em que a anterior foi satisfeita em um percentual aceitável pelo

indivíduo, ou seja, há um grau de satisfação relativo em um, e de insatisfação em outro

(MASLOW, 1999).

As necessidades de segurança, amor e estima, só podem ser satisfeitas por outras pessoas,

mostrando que há uma relação considerável de dependência do ambiente. A gratificação é um

conceito tão importante quanto a privação, pois libera o organismo da dominação de

necessidades de nível mais inferior e permite o surgimento de metas mais sociais. Qualquer

desejo consciente ou comportamento do indivíduo será mais ou menos importante se

contribuir direta ou indiretamente para a satisfação das necessidades básicas. A seguir estão

descritos os níveis de necessidades humanas, segundo Maslow (2003).

• Fisiológicas -são o primeiro nível de necessidades, e estão ligadas a homeostase, que

são os esforços do corpo para manter a corrente sanguínea normal e constante, e ao

apetite, que é um indicador eficiente das deficiências corporais. Dentro deste conceito,

é inútil fazer uma lista de necessidades fisiológicas fundamentais, pois podem ser

muitas dependendo do nível de detalhamento que se busca. Alguns exemplos mais

comuns são, sono, sexo, fome e sede. Estas necessidades são as mais preponderantes

de todas, fazendo, por exemplo, com que todas as habilidades do organismo que

podem ser usadas para a satisfação da fome, o sejam, caso o indivíduo esteja com esta

necessidade. Para o indivíduo dominado pela fome, todo o resto perde o sentido, sua

filosofia de futuro é modificada e ele não anseia por outra coisa que não seja comida.

Embora situações emergenciais como esta, sejam menos freqüentes nas sociedades em

tempos de paz, observa-se que manter as pessoas presas neste nível de necessidades é,

segundo Maslow (2003), uma “boa forma de ocultar as motivações mais elevadas,

obtendo assim uma visão parcial das capacidades humanas”;

• Segurança – o que foi dito sobre as necessidades fisiológicas aplicam-se às

necessidades de segurança, embora em grau menor. Para abordar de forma mais

eficiente este nível, é interessante citar a observação do comportamento de crianças e

depois relacioná-la ao dos adultos. A criança comum normalmente prefere um mundo

seguro, previsível, organizado, com o qual ela possa contar, e no qual, em qualquer

caso de perigo, os pais a guardarão. Quando crescem em um ambiente ruim e difícil,

cheio de brigas e agressões, tendem a demonstrar comportamentos inseguros e de

medo ao serem confrontadas com situações novas. Ao passo que quando crescem em

um ambiente carinhoso e de paz, não costumam reagir desta forma. A sociedade em

condições normais, permite que o homem esteja a salvo de animais selvagens,

criminosos, temperaturas extremas, etc. O que se percebe em termos de necessidades

de segurança na sociedade atual está relacionado à segurança em um bom emprego, ter

uma poupança, preferir o conhecido ao desconhecido, tendência em possuir uma

religião que traga coerência à existência, etc. Estas outras necessidades são

dominantes apenas em emergências, a não ser que o indivíduo seja muito neurótico,

situação em que tem reações direcionadas a perigos psicológicos, considerando o

mundo freqüentemente hostil, buscando sempre um protetor, tentando arrumar o

mundo de forma a fugir do inesperado, pois sempre o vê como um perigo grave;

• Amor – relacionada à necessidade de afeição, proximidade, amigos, namorada (o),

esposa (o), filhos. Na sociedade atual, a frustração destas necessidades é a causa mais

comum de desajustes psicológicos, pois elas são muito ambivalentes e cercadas de

inibições. Cabe ressaltar que as necessidades de amor, dizem respeito a dar e receber

amor e não são sinônimos de sexo, uma necessidade fisiológica, cujo comportamento

é determinado também por outras necessidades, entre as quais amor e afeição;

• Estima – ligada à necessidade de respeito próprio e estima dos outros. Estas

necessidades podem ser classificadas, respectivamente, em desejo por força,

conquista, adequação, confiança diante dos desafios, independência e liberdade; e

desejo por reputação, prestígio, reconhecimento e importância. A satisfação destas

necessidades traz sentimentos de auto-confiança, valor, capacidade e de ser útil e

necessário ao mundo. A frustração, leva a sentimentos de inferioridade e inutilidade,

gerando pessoas sem autoconfiança básica;

• Auto-realização – significa, segundo Maslow (2003), que “o que um homem pode

ser, ele deve ser”. Refere-se ao desejo de realizar seu potencial, tornando-se tudo o que

tem capacidade de ser. A emergência destas necessidades ocorre nas pessoas

basicamente satisfeitas, ou seja, naquelas em que as necessidades anteriores foram

supridas. Segundo o autor, como não há muitas pessoas basicamente satisfeitas, sabe-

se pouco a respeito da auto-realização, em termos clínicos ou experimentais. Mesmo

assim, reporta que estes indivíduos são mais autônomos, espontâneos, naturais e

independentes do ambiente, gostando inclusive de privacidade e meditação, e sendo

menos ansiosos e hostis com as pessoas e menos carentes de seus elogios. Estas

pessoas possuem boa comunicação com o ambiente, pois têm liberdade psicológica e

não geográfica, sendo mais provável que assumam uma atitude não avaliadora ou

julgadora, pois não consideram as demais como ferramentas para satisfação de suas

necessidades. A admiração e o amor estão baseados nas qualidades intrínsecas do

outro e não na gratidão pela sua utilidade.

Maslow (2003), alerta que há certas pré-condições para a satisfação das necessidades básicas,

como a liberdade de falar, de fazer o que se deseja sem prejudicar aos demais, de se defender,

de buscar informações, etc. Além disso, como as capacidades cognitivas (perceptuais, de

aprendizagem e intelectuais) são também usadas para a satisfação de necessidades, o bloqueio

ao seu uso, acarretará em ameaça ao atendimento das necessidades. Um fato interessante,

ressaltado pelo autor, é que há algumas pessoas, que por motivos ligados a experiências de

vida, onde é invertida a ordem indicada de prioridades de necessidades como, por exemplo, a

pessoa que valoriza mais a auto-estima do que o amor, pois julga que as pessoas com maior

probabilidade de serem amadas são aquelas fortes e poderosas, buscando a auto-afirmação por

causa do amor. Outro exemplo seria alguém que ficou muito tempo desempregado e aceita

trabalhar o resto da vida apenas pela alimentação praticamente; ou aquelas que abrem mão de

tudo por um ideal social.

Para Maslow (2003), o que realmente motiva o homem, não está relacionado a uma

necessidade preenchida, pois é simplesmente como se não mais existisse. “Eu estou motivado

quando eu sinto desejo ou quero ou anseio ou espero ou sinto falta de algo” (MASLOW,

1999). Segundo o autor, o homem saudável, denominado de motivado pelo crescimento,

mantém certa tensão em busca de uma meta mais distante, e não demonstra de forma

ostensiva, a necessidade de sexo, alimento, segurança, amor, prestígio ou auto-estima, exceto

em casos de ameaça. Este homem é “motivado primordialmente por suas necessidades de

desenvolver e realizar suas potencialidades e capacidades plenas” (MASLOW, 2003). Ou

seja, se possuir qualquer outra necessidade ativamente, não é um homem saudável, pois é

“interessado” nas pessoas para satisfazer suas necessidades. Quando as pessoas vêem os

demais como ferramentas, aquilo que não se identifica com as suas necessidades é

completamente negligenciado, ou então, perturba e irrita, e não importa muito quem seja o

“provedor de serviços”, desde que satisfaça às suas necessidades. Estas, segundo sua teoria,

são pessoas motivadas pela deficiência, que sempre buscam nos demais, uma forma de

satisfazer suas necessidades básicas, reduzir suas tensões e restaurar o equilíbrio.

Segundo Maslow (1999), o crescimento é visto não somente como uma gratificação

progressiva das necessidades básicas até o ponto de elas desaparecerem, mas também na

forma de motivações específicas de crescimento sobre e acima daquelas necessidades básicas,

como os talentos, capacidades criativas, potencialidades, etc. Uma necessidade não contradiz

a outra e preencher algumas é um pré-requisito para as outras. Maslow (1993) cita o conceito

de “metanecessidades” como aquelas motivações mais altas, pertencentes às pessoas auto-

realizadas, sendo a satisfação das necessidades básicas, uma pré-condição, embora não

suficiente, para as “metamotivações”. Segundo o autor, estas pessoas são apaixonadas pelo

que fazem e têm a justiça como um princípio, são amáveis, elegantes e serenas. Embora

Maslow (1993) não se aprofunde na teoria destas necessidades mais elevadas, cita que as

“metamotivações” são hierarquizadas em uma média dependente de talentos, capacidades,

temperamento, etc das pessoas auto-realizadas. Também argumenta que, as

“metanecessidades” parecem ser instintivas, e são mais potencialidades do que realidades,

dependendo então, da cultura e da sociedade em que a pessoa vive, para que se desenvolvam.

Segundo Richard Barret (2000), os homens são motivados a fazer as coisas quando isso os

beneficia de alguma maneira. As ações que apóiam o bem comum são também baseadas no

interesse próprio, mas têm um “eu” que transcende o egoísmo e amplia a sua identidade para a

família, empresa, sociedade, etc, reconhecendo-se como parte deste sistema. É um “eu” que

está em contato com sua alma. Todas as ações humanas tentam satisfazer a umas das quatro

necessidades, que segundo ele são, espirituais, mentais, emocionais e físicas. Essas

necessidades correspondem a nove níveis de motivações humanas básicas. Até o nível 5 de

motivação, sua teoria corresponde à hierarquia de necessidades de Maslow (2003). A partir de

então, acrescenta os outros níveis ligados ao crescimento pessoal e espiritual. Estas cinco

primeiras motivações atendem às necessidades do homem como indivíduo e derivam do

mundo exterior. O crescimento pessoal, a sexta motivação, ocorre no seu interior, na medida

em que ele se conhece melhor e passa a basear a auto-estima no autoconhecimento e não mais

nos outros. Isto exige o questionamento de antigos valores e a busca de outros mais

adequados a novas escolhas. Começa-se também, a valorizar mais os relacionamentos, com

interesse no desenvolvimento das pessoas e não no controle, pois fazem parte de si mesmo,

devido à expansão da identidade. As três últimas motivações se relacionam ao eu maior; é

quando os esforços são reconhecidos, afetando o mundo de forma positiva, e a auto-estima

vem do interior, pela contribuição dada. São elas: encontrar o significado, fazer a diferença, e

servir, conforme explicitado na tabela 3.

Tabela 3 -Correspondência entre necessidades humanas e motivação pessoal

NECESSIDADES

HUMANAS

MOTIVAÇÃO PESSOAL

9. Serviço

8. Fazer diferença

Espiritual

7. Significado

6. Crescimento Pessoal

Mental

5. Realização

4. Auto-estima

Emocional

3. Relacionamentos

2. Saúde

Física

1. Segurança

Fonte: Richard Barret, 2000

O autor questiona por quê se deve ficar satisfeito com a felicidade quando se poderia ter

alegria, afirmando que a alegria é a satisfação das necessidades espirituais, e a felicidade é a

satisfação das demais. Segundo ele, a satisfação das necessidades espirituais é a motivação

mais forte do homem, a que libera profunda criatividade e produtividade, não atingidas com

recompensas exteriores. Sua teoria sobre necessidades e motivações combinadas com os

níveis de consciência humana e organizacional é relacionada a seguir.

3.2.2 Definição e Evolução da Consciência Humana

Consciência: um estado de conhecimento do eu (pensamentos, sentimentos, idéias)

baseado num conjunto de crenças e valores pelos quais a realidade é interpretada. A

passagem para um estado mais elevado de consciência implica mudança nas

crenças, nos valores e nos comportamentos. Os valores num nível mais elevado de

consciência promovem maior compreensão e conexão e menor separação e

fragmentação.

BARRET, Richard. Libertando a alma da empresa. São Paulo: Cultrix, 2000.

Segundo Barret (2000), ser consciente é ter conhecimento com um propósito. O veículo da

consciência é a mente, já que ela não existe por si própria, sendo o mundo físico, uma

manifestação da consciência. A consciência fica aparente quando se exibe um

comportamento, dirigido por uma crença, com o objetivo de se alcançar um propósito. Para o

autor, crenças são suposições que se crê como verdade, e mesmo que não sejam, as pessoas

agem como se fossem. Todas elas, inclusive os instintos, são aprendidas. Aquelas sobre as

quais temos consciência, são baseadas em nosso condicionamento pessoal e cultural e

guardadas em nossa memória pessoal. Os instintos são crenças de alta probabilidade,

codificadas no DNA de um organismo. Tudo o que sabemos então, é um constructo de nossas

crenças. Os comportamentos sempre estão, conscientemente ou não, em alinhamento com

estas crenças. Os valores são conceitos que provêem um método rápido para descrever

crenças e comportamentos. Porém, indivíduos que têm valores semelhantes podem exibir

comportamentos diferentes e ter crenças diferentes, pois as crenças são formadas dentro de

um contexto pessoal ou cultural, e os valores, no entanto, são conceitos que transcendem estes

contextos. Por exemplo, judeus e hindus exibem crenças e comportamentos diferentes quanto

à comida, mas a dieta especial de ambos, reflete o valor de uma consciência ligada à saúde.

A história da humanidade é um reflexo da história da evolução da consciência humana.

Richard Barret (2004) comenta que, por trás de todo evento histórico há uma matriz de

crenças que revela o estado de consciência dos indivíduos e grupos naquele período de tempo.

Assim, examinando as crenças e comportamentos que prevalecem durante períodos

específicos da história, é possível localizar a evolução da consciência humana. O modelo dos

Sete Níveis da Consciência não só reflete a evolução da consciência da humanidade como

também explica o seu passado coletivo e provê insights sobre o futuro. As sete fases da

evolução da consciência da humanidade são representadas por sete eras, cada uma

correspondendo a um dos níveis de necessidades identificados nos modelos dos Sete Níveis

de Consciência Pessoal e Organizacional, explicitados nos próximos subitens. A transição de

uma era para a próxima depende do domínio das crenças associadas a uma necessidade

particular da população de uma região específica do planeta. O ritmo desta evolução depende

de vários fatores como, densidade populacional, uniformidade cultural, condições e acesso

para avanços tecnológicos, etc. Assim, regiões diferentes do planeta estão em fases diferentes

de desenvolvimento da consciência. São resumidas na tabela 4, as sete eras que correspondem

à evolução da consciência da humanidade.

Tabela 4 – Sete eras correspondentes à evolução da consciência humana

ESTÁGIO CONSCIÊNCIA ERA DESCRIÇÃO

7 Unidade Globalismo Estabelecimento de instituições globais de

governança para promover a

sustentabilidade econômica, social e

ambiental da humanidade e do planeta.

6 Inclusão Regionalismo Formação de alianças estratégicas de

apoio mútuo entre nações que têm crenças

semelhantes e interesses comuns.

5 Coesão Democracia Criação de um forte senso de identidade

nacional e espírito comunitário baseado

em visão e valores compartilhados.

4 Transformação Nacionalismo Estabelecimento de limites territoriais

fixos e formas de governança que unem

grupos de indivíduos que compartilham

uma herança comum.

3 Auto-estima Feudalismo Luta por reconhecimento pela acumulação

de poder e territórios.

2 Relacionamento Tribalismo Desenvolvimento de estruturas sociais

complexas para apoio mútuo de

agricultores.

1 Sobrevivência Clãs Sobrevivência física de pequenas

unidades familiares de caçadores.

Fonte: Richard Barret, 2004

3.2.3 Os Sete Níveis de Consciência Pessoal

Barret (2000) argumenta que, ao se identificar os padrões específicos de consciência que

trazem sucesso ao indivíduo, se pode compreender como as organizações têm sucesso. Para

compreender estes padrões individuais e, posteriormente, aplicá-los às organizações, o autor

recorreu à obra de Maslow, que se destacou por passar a maior parte da vida estudando

pessoas saudáveis e bem sucedidas. Foi então, ao estudar a hierarquia de necessidades de

Maslow (2003), que acrescentou quatro diferentes estágios para a auto-realização –

transformação, coesão, inclusão e unidade -tanto em termos pessoais quanto organizacionais,

pois achou que a hierarquia estava incompleta. Identificou então, sete níveis de consciência

que explicam as forças motivadoras das interações humanas. A tese principal de Barret

(2000), é que indivíduos e grupos evoluem, em termos de consciência, de acordo com os

mesmos padrões específicos, e que ambos exibem características semelhantes de consciência,

seja na prosperidade ou na falta de sucesso. Ou seja, as crenças que levam ao sucesso ou

fracasso de uma pessoa são as mesmas que levam uma empresa a tais condições. A diferença

entre um e outro está ligada ao rótulo que se usa para falar sobre como cada um opera a sua

consciência, sendo “personalidade” para os indivíduos e “cultura” para a empresa; e o que

distingue uma cultura ou personalidade de outra, são seus valores, crenças e comportamentos.

De acordo com Barret (2000), os indivíduos e organizações não operam em um único nível de

consciência, tendendo a se agrupar em torno de três ou quatro níveis. Os três primeiros níveis

do desenvolvimento da consciência humana representam os estágios do desenvolvimento do

ego humano, e os três últimos, os da alma humana. Entre um e outro, está um quarto nível que

é o da transformação, onde o indivíduo aprende a alinhar as necessidades do ego às da alma.

As forças motivadoras ligadas ao ego são:

• Sobrevivência (saúde e segurança) – satisfazer as necessidades físicas básicas do

indivíduo, de forma que ele possa permanecer vivo;

• Relacionamento – satisfazer as necessidades emocionais básicas do indivíduo, de

forma que possa desenvolver relações pessoais mutuamente apoiadoras, bem como, o

sentimento de “pertencer”;

• Auto-estima – satisfazer as necessidades operacionais básicas do indivíduo, de forma

que possa atuar de maneira efetiva no mundo, com um senso de orgulho e valor.

As motivações ligadas aos níveis de desenvolvimento da alma, são:

• Significado – compreender e integrar as motivações da alma dentro da consciência

individual;

• Fazer a diferença – agir consistentemente de forma a criar resultados benéficos e

trazer contribuição a outros indivíduos ou grupos;

• Serviço – se transformar em um com o mundo, de forma que servir aos outros se torne

sinônimo de servir a si mesmo. Quando os indivíduos operam neste nível de

consciência, fazer a diferença torna-se um meio permanente de vida.

No nível de “transformação”, as pessoas expandem o senso de self e começa a não mais

considerar apenas as suas necessidades, mas também a dos outros, embarcando em uma

jornada de autoconhecimento. Ocorre um processo de aprendizagem sobre como equilibrar as

necessidades do ego com as da alma, mudando-se o foco do “eu” para o “nós”.

Acometimentos de raiva e transtornos emocionais são sinais de que o ego está desalinhado

com a alma. Um dos mais freqüentes conflitos que ocorrem neste nível está ligado ao

trabalho, ou seja, entre atender à necessidade de sobrevivência e auto-estima e à necessidade

de ter significado e fazer a diferença. A idéia de deixar a carreira construída para fazer algo

pelo qual são apaixonadas traz muito medo às pessoas, pois se acredita que terá de sacrificar

seu padrão de vida para isso. Uma forma de resolver estas situações é reconhecer abertamente

as crenças que estão na raiz dos medos e substituí-las por outras que dêem suporte a esta

transição, o que não é um evento único, e sim uma série de encontros entre medos do ego e

crenças da alma. O processo de alinhamento é doloroso, requerendo do indivíduo coragem e

desejo de superar os medos não resolvidos do ego. Algo a ser observado é que enquanto o ego

é normalmente dominador, a alma é paciente, persistente e anseia por significado e conexão,

entrando no processo de forma sutil. Por isso, este processo pode ser um pouco mais lento, já

que a alma espera, mas de qualquer forma, precisará de uma boa dose de coragem e vontade

de experimentar coisas novas e diferentes, que a princípio, podem parecer ameaçadoras, pois

não fazem parte do comportamento habitual, mas depois trazem profunda realização

(BARRET, 2000).

Os setes níveis de consciência pessoal são descritos por Barret (2000), conforme a figura 4. O

detalhamento dos níveis, segundo a teoria do autor, está em seguida.

Figura 4 – Os Sete Níveis da Consciência Humana

Fonte: adaptação de BARRET R., 2000

• Nível (1): Sobrevivência -focado em questões que tem a ver com a sobrevivência e

(7)

(6)

(5)

(4)

(3)

(2)

(1)

Serviço/Social

Fazer a diferença/Comunidade

Significado/Coesão

Transformação

Auto-Estima

Relacionamento

Sobrevivência

Bem

Comum

Interesse

Próprio

autopreservação. Inclui valores como estabilidade financeira, riqueza, segurança,

autodisciplina e saúde. Os aspectos potencialmente limitadores deste nível como,

ganância, controle e precaução, são gerados em função dos medos exagerados quanto

à sobrevivência. Sempre que o homem se sente ameaçado física ou economicamente,

entra neste nível de consciência. Os medos, muitas vezes, são saudáveis, pois ajudam

na concentração para o bem-estar próprio; o problema é quando se tornam excessivos.

No mundo corporativo, este nível de necessidades está ligado à necessidade de

segurança financeira. Quando as pessoas estão muito presas a ele, se sentem inseguras

sobre o futuro e para se sentirem seguras, têm uma necessidade excessiva de controlar

o que está acontecendo, dificuldade em confiar, gastam tempo com fofocas, são

cautelosas demais e criam muitas barreiras. Por acharem que as pessoas não se

preocupam com elas, ficam irritadas por pouco, se acham num mundo hostil, onde se

as coisas derem errado é uma ameaça pessoal, temem a mudança, e têm dificuldade

em tomar decisões;

• Nível (2): Relacionamento – preocupação quanto à qualidade das relações

interpessoais na vida de um indivíduo. Inclui valores como comunicação aberta,

família, amizade, resolução de conflitos e respeito. Pelo fato do homem ser uma

criatura social, satisfaz-se esta necessidade quando se constrói relações significativas

com pessoas com as quais se partilha identidade em comum e têm-se relacionamentos

seguros. Os aspectos potencialmente limitadores deste nível como, rivalidade,

intolerância e excessiva necessidade de ser querido são gerados em função dos medos

quanto à perda de controle ou consideração e à não ser amado ou aceito. Se essa

necessidade for muito forte, as pessoas fazem qualquer coisa para serem aceitas pelo

grupo, gerando uma relação de co-dependência. Nas empresas, este nível está ligado à

camaradagem e amizade entre os colegas. Quando as pessoas estão muito enraizadas

neste nível de consciência, forma-se uma co-dependência, regida pelo medo e

motivada por conseguir uns dos outros o que se necessita para abrandar as

inseguranças. Fazer parte da equipe e ser querido torna-se tão importante, que a pessoa

pode reprimir seus desejos e sentimentos, deixar de expressar suas opiniões, de contar

a verdade, usar a criatividade, etc. Teme a mudança pelo impacto que pode ter em seus

sistemas de apoio emocional cuidadosamente construídos, sendo a lealdade aos

colegas mais importante que à empresa;

• Nível (3): Auto-estima -relacionado à necessidade de reconhecimento de um

indivíduo. Satisfaz-se esta necessidade quando se sente respeitado por aqueles com os

quais se partilha a identidade comum, mostrando a medida do próprio valor. Inclui

valores como, ser o melhor, ambição, crescimento profissional e recompensa. Os

aspectos potencialmente limitadores deste nível como, status, arrogância e imagem,

vêm de pouco amor próprio e de estar fora do controle e são usados para abrandar sua

necessidade de auto-estima. Em nível corporativo, o foco é a necessidade que as

pessoas têm de respeito e de melhorar sua posição na empresa. Se isso for muito forte,

as pessoas podem se tornar competitivas e ambiciosas demais, querer sobressair a

qualquer custo, dizer mentiras para não dar más notícias ao superior, e coisas do

gênero, pois precisam parecer muito boas. Seu maior medo é o de não serem

respeitadas. Estão em busca de aprovação, trabalham demais, sem equilíbrio entre vida

pessoal e profissional e temem a mudança pelo que pode impactar em seu status. Até

este nível, as necessidades físicas e emocionais são satisfeitas no mundo exterior,

muito dependentes dos objetos e do que as pessoas pensam e sentem sobre o “eu”.

Quanto maiores os medos, maior a prisão a estes níveis. Para mudar isso, é necessária

uma mudança de referência ao objeto para a auto-referência;

• Nível (4): Transformação -o foco deste nível está na auto-realização e crescimento

pessoal. Contém valores como coragem, responsabilidade, conhecimento e

desenvolvimento pessoal. Este é o nível onde as pessoas trabalham para superar os

seus medos e equilibrar as suas vidas, requerendo contínuo questionamento de crenças

e suposições. Segundo Maslow (1993), as pessoas auto-realizadas são, sem exceção,

envolvidas em uma causa fora de si mesmas, são devotadas e trabalham em algo que

lhes é precioso, fazendo desaparecer a dicotomia trabalho e diversão. A partir deste

nível, não há nenhum valor potencialmente limitador. As pessoas passam a se

preocupar mais com o que pensam delas mesmas e a não mais reagir às situações com

os medos inconscientes e, sim, a escolher suas próprias respostas, transcendendo o ego

e sendo menos dependentes das necessidades inferiores. Para o autor, a melhor forma

de uma pessoa descobrir o que deveria fazer, é descobrir o que ela é, pois o caminho

para decisões éticas, de valor, passa pelo descoberta da realidade de sua própria

natureza. De acordo com Barret (2000), essa situação de reexame das crenças pode

surgir de um evento devastador na vida pessoal, de uma experiência profissional

desafiadora ou de uma série de transtornos, fazendo com que a pessoa pare de culpar

os demais, assuma total responsabilidade por sua vida, veja a realidade como ela é, e

perceba a vida sob uma perspectiva de sistemas integrados. Nas empresas, as pessoas

começam a se perguntar porque estão naquele lugar e quais são seus valores e a sua

missão pessoal, buscando meios de expressar quem são realmente. Para Kets de Vries

(1997), a liderança tem um forte papel ao fazer com que as pessoas percam o sentido

de tempo no trabalho, envolvendo-as em grandes experiências e passando a elas a

sensação de controle sobre o que estão fazendo;

• Nível (5): Significado / Coesão -preocupação com a procura individual por

significado e comunidade. Indivíduos operando neste nível não mais pensam em

termos de um cargo ou carreira, mas em termos de uma missão. Nesse nível, separação

entre ego e alma desaparece, já que as pessoas vencem seus medos básicos, na medida

em que eles se tornam conscientes e a resposta pode ser escolhida, dominando-os.

Esse processo de desenvolvimento, torna a personalidade menos fragmentada e as

pessoas mais autênticas nos relacionamentos, de forma que haja maior clareza de

propósito. Apesar de Maslow (1993), não ter descrito detalhadamente as motivações

vinculadas a este nível, em sua obra discorre um pouco sobre o conceito de

“metamotivações” ligadas aos “valores do ser”, como, verdade, bondade,

simplicidade, compreensão, etc, que guardam relação com a teoria que Barret (2000)

desenvolveu ao ampliar a hierarquia de necessidades. Segundo o autor, este nível

contém valores como comprometimento, criatividade, entusiasmo, humor/diversão,

excelência, generosidade e honestidade. Nas organizações, as pessoas buscam

significado no trabalho, crescer, aprender e caminhos onde possam aumentar sua

efetividade. Crêem que estarão satisfeitas se apoiarem o bem comum, se

compartilharem e trabalharem em grupo. São intuitivas, hábeis no relacionamento

interpessoal, criativas, honestas, verdadeiras e capazes de levar alegria ao trabalho;

• Nível 6: Fazer a Diferença / Comunidade -foco em fazer a diferença no mundo.

Também é o nível de envolvimento ativo na comunidade local. Indivíduos que operam

neste nível, valorizam a intuição e contribuição e podem ser interessados pelo meio

ambiente ou assuntos locais. Este nível contém valores como aconselhamento,

trabalho na comunidade, empatia e consciência ambiental. Há uma total integração do

ser, que se torna repleto de significado, muita ligação com a família, colegas e

comunidade, pois é através deles que se cumpre todo o potencial e abundância de

criatividade. Segundo Maslow (1993), a pessoa criativa tem uma grande habilidade de

“se perder no presente”, no seu momento criativo. Nas organizações, os colaboradores,

preocupam-se muito com a empresa e com a comunidade, pois ambas fazem parte da

sua identidade. Têm uma forte perspectiva humanitária e vêem a organização como

um meio de realizar a sua missão. Se não houver essa possibilidade, estas pessoas

buscam o voluntariado de alguma forma, para sentirem que contribuem de forma

positiva com a comunidade. Não se importam muito com recompensas financeiras,

estão concentradas na realização pessoal. São acessíveis e querem manter sua vida em

equilíbrio. Maslow (1993), cita em sua obra estas pessoas como aquelas que fazem

acontecer, que são pragmáticas e efetivas, guardando assim, alguma relação com este

nível;

• Nível 7: Serviço / Social -reflete o nível mais alto de conexão interna e externa. É

focado no serviço à humanidade e ao planeta, há uma forte conexão com toda a

criação, tornando-se um, com o que existe. Tudo o que fazem, sabem que estão

fazendo por eles mesmos e desejam afetar a toda a sociedade. Indivíduos operando

neste nível estão à vontade com incertezas, demonstram sabedoria, compaixão e

perdão, têm uma perspectiva global e se preocupam com assuntos como justiça social,

direitos humanos e gerações futuras. No mundo corporativo, estas pessoas têm uma

boa visão de mundo, estão informadas sobre todos os acontecimentos importantes e

procuram buscar soluções com ética. As outras pessoas buscam sua opinião, e tudo o

que fazem tem um propósito moralmente correto. Preocupam-se constantemente com

o bem comum e com o impacto de sua organização no mundo, são visionários,

pacientes, muito comprometidos, gostam de momentos de solidão e meditação, e

sentem-se freqüentemente contentes com o que são e com o que fazem. Maslow

(1993), faz referência em sua obra, a pessoas mais contemplativas, com muitos

insights que mudaram sua visão de mundo para algo uníssono, se parecendo então,

com as pessoas citadas neste nível de consciência do modelo de Richard Barret

(2000).

Segundo Barret (2000), os níveis mais elevados de consciência são dominados pelo amor e

pelos sentimentos de conexão, os mais baixos tendem a ser dominados pelo medo,

experimentado como uma espécie de separação e fragmentação. De acordo com Maslow

(1993), os “valores do ser”, como confiança, unidade, integridade, generosidade, alegria,

autosuficiência, etc, são mais escolhidos pelas pessoas auto-realizadas, mais maduras,

independentes e corajosas. Aquelas pessoas que têm medo, são reprimidas, tímidas, coagidas

e dependentes, normalmente tendem a escolher os valores ligados às necessidades inferiores.

3.2.4 Os Sete Níveis de Consciência Organizacional

Culturas corporativas crescem e se desenvolvem da mesma maneira que personalidades

individuais, pois são entidades vivas, que partilham de motivações semelhantes às das pessoas

e são construídas em torno de valores e crenças que formam o modelo mental de como se

acredita que o mundo é. Este crescimento acontece, na medida em que as organizações

dominam com sucesso os valores associados a cada um dos níveis de consciência corporativa.

As mais bem sucedidas são aquelas que desenvolvem sua consciência completamente, pois

têm assim, condições de responder apropriadamente a todos os seus desafios. (BARRET,

2000).

Os níveis de consciência organizacional possuem as seguintes características, conforme

descritas abaixo, de acordo com Barret (2000).

• Nível (1): Sobrevivência – foco em assuntos financeiros e crescimento

organizacional. Inclui valores como lucro, valor do acionista, saúde e segurança do

colaborador. Para ser bem sucedido neste nível, é necessário desenvolver habilidades

para assegurar a manutenção da rentabilidade, do valor de acionista, da saúde e

segurança do colaborador. Os aspectos potencialmente limitadores deste nível, ligados

aos medos acerca da sobrevivência, incluem valores como controle, comportamento

territorial, excessiva precaução e exploração em geral. A preocupação financeira é

importante, pois sem lucros as organizações acabam. Porém, se a empresa estiver

profundamente enraizada nisso, gera-se uma preocupação exclusiva com resultados

financeiros e uma grande insegurança quanto ao futuro, trazendo controles excessivos

visando a diminuir os medos. Estas empresas costumam ver as pessoas e a Terra como

recursos a serem explorados, não gostam de se adaptar a regulamentos externos, e

sentem-se mal com qualquer regra que as limite de ganhar dinheiro;

• Nível 2: Relacionamento -este nível está ligado à necessidade de relacionamentos

harmoniosos entre os colaboradores, clientes e fornecedores, sem os quais, a

sobrevivência fica comprometida. Inclui valores como comunicação aberta, resolução

de conflito, satisfação de clientes, cortesia e respeito. As corporações aprendem a

dominar este nível desenvolvendo habilidades para criar relações harmoniosas, que

dêem aos colaboradores um senso de pertencer, além de relações fortes entre eles e os

clientes. Os aspectos potencialmente limitadores deste nível surgem dos medos da

perda de controle ou consideração pessoal, conduzindo à manipulação, culpa e

competição interna. Organizações muito presas a este nível, estão mais preocupadas

com o que vão receber nos diversos relacionamentos, do que com o que vão dar. São

fortes na tradição e imagem e fracas na flexibilidade e iniciativa, sendo por isso, as

regras importantes. Há pouca confiança, exige-se disciplina e obediência dos

colaboradores. Segundo o autor, as empresas familiares tendem a operar nesta

consciência, limitando sua capacidade de crescimento, pois não conseguem confiar,

realmente, posições chave a estranhos;

• Nível 3: Auto-estima – neste nível, a empresa está interessada nas melhores práticas,

sistemas e processos que melhorem os métodos de trabalho; na entrega de serviços e

produtos; tem desejo de grandeza; e considera a administração uma ciência. Valores

deste nível incluem produtividade, administração do tempo, eficiência, crescimento

profissional, desenvolvimento de habilidades e qualidade. Os treinamentos preferidos

são aqueles sobre assuntos que tenham impacto financeiro direto. As empresas

consolidam o nível 3 desenvolvendo estruturas, sistemas e processos que tragam

ordem e eficiência à organização. Os aspectos potencialmente limitadores provêm do

pouco orgulho de si mesma e de estar fora de controle, reforçando valores como

status, arrogância, e complacência. O controle de que necessitam, é mantido através

das estruturas hierárquicas que, muitas vezes, apenas atendem às necessidades de

reconhecimento e privilégio dos líderes, não trazendo nada além da burocracia;

• Nível 4: Transformação -foco em renovação e aprendizado contínuos,

autoconhecimento e no desenvolvimento de novos produtos e serviços. Contêm

valores que superam os valores potencialmente limitadores de níveis 1 a 3, como

responsabilidade, participação dos empregados, aprendizagem, inovação, trabalho em

equipe, desenvolvimento pessoal e compartilhamento de conhecimento. A partir deste

nível, não há valores limitadores e as organizações o dominam quando aprendem a

equilibrar as necessidades externas da corporação com as necessidades dos

colaboradores. Este nível é a ponte entre o interesse próprio e o bem comum, e as

organizações normalmente entram nele por ser um passo natural de sua evolução ou

porque sua viabilidade está ameaçada. O início deste processo é sempre com a

participação dos colaboradores, solicitando-se que assumam também a

responsabilidade por tornar a empresa um sucesso. O controle começa a ser mudado

para a confiança, a punição para o incentivo, a exploração para a propriedade, o medo

para a verdade, a centralização para a delegação e são estabelecidos mecanismos para

estimular a inovação, a diversidade e o aprendizado. A escravidão do resultado

financeiro começa a desaparecer e volta-se o olhar para outros indicadores de sucesso

também, iniciando-se um processo de identidade central a partir da missão e valores.

A partir do nível 5, inicia-se um grau de crescente conexão na organização;

• Nível 5: Coesão Interna – neste nível, a organização está interessada em construir

coesão interna e um senso de espírito comunitário dentro dela mesma. As corporações

aprendem a dominar esta fase, alinhando as motivações individuais de todos os

colaboradores à visão global da corporação. O resultado é a coesão interna. Inclui

valores como confiança, integridade, honestidade, consciência de valores, cooperação,

excelência, transparência, igualdade e justiça. Os subprodutos destes valores são

prazer, entusiasmo, paixão, compromisso e criatividade. Há constante incentivo à

realização pessoal e profissional do colaborador e concentração em suas necessidades,

encorajando níveis maiores de produtividade e criatividade. Em decorrência disso,

naturalmente, a confiança, o espírito comunitário e a coesão se desenvolvem.

Encoraja-se os riscos e aprende-se com os erros, sem culpas e com leveza. Por

reconhecerem a importância de encontrar propósito e significado no trabalho, as

empresas estimulam o alinhamento das motivações pessoais dos colaboradores com as

da empresa. Os níveis 6 e 7, descritos a seguir, além do foco na conexão interna,

também possuem o foco na conexão externa;

• Nivel 6: Comunidade – foco no aprofundamento e fortalecimento das relações

internas e da conexão externa. Para isso, as empresas ajudam na sustentação da

economia local, realizando auditorias ambientais e sociais, colaborando com outras

empresas, criando oportunidades para que os colaboradores façam a diferença na

comunidade e vão além de apenas obedecer a lei, ao lidar com suas responsabilidades.

As organizações neste nível criam parcerias com clientes e fornecedores e dão apoio à

comunidade local, reconhecendo assim, a importância de alianças estratégicas. Há

também grande preocupação com o atendimento total às necessidades dos

colaboradores – físicas, emocionais, mentais e espirituais. Dentro da organização,

inclui valores como desenvolvimento de liderança, mentoring,e coaching.

Externamente, este nível inclui valores como colaboração do cliente e do fornecedor,

parcerias, alianças estratégicas, envolvimento da comunidade e consciência ambiental.

Neste nível, as empresas obtêm sucesso, ao apoiar a conexão interna para que os

colaboradores encontrem o significado no seu trabalho e, ao mesmo tempo, construir a

conexão externa através de coalizões com empresas que compartilhem da mesma

visão;

• Nivel 7: Sociedade -reflete o nível mais alto de conexão interna e externa e seu foco

primário é a responsabilidade social e o serviço à humanidade e ao planeta, devido ao

reconhecimento de que há estreita relação entre a vida, a necessidade das pessoas e das

instituições assumirem seu papel para o bem estar de todos. Dentro da organização,

inclui valores como visão, sabedoria, perdão e compaixão. Externamente inclui

valores como ética, justiça social, direitos humanos, paz e preocupação com gerações

futuras, todos ligados ao desenvolvimento sustentável. Em sua estratégia, acrescentam

filantropia e ativismo social, e preocupam-se com o impacto de suas ações no futuro,

demonstrando compreensão da necessidade de boa vontade social para o

desenvolvimento de uma organização de sucesso. Por terem uma forte posição moral,

têm o respeito de seus colaboradores e da sociedade. Para ter domínio deste nível, as

organizações precisam, continuamente, aprofundar a coesão interna dos colaboradores

através de condutas e códigos de ética, além da expansão do senso de conexão externa

para incluir o planeta e a humanidade.

Segundo Barret (2000), muitas organizações tendem a se focar nos três primeiros níveis de

consciência. Porém, as organizações mais prósperas são distribuídas pelos outros quatro

níveis. Para a longevidade, elas precisam desenvolver o nível 4. Para se tornarem líderes em

seu mercado, precisam desenvolver o nivel 5. Para manterem a posição como líderes neste

mercado e se protegerem de choques potenciais, precisam desenvolver o nível 6. E,

finalmente, para garantir a sua relevância futura nos olhos da sociedade, precisam desenvolver

o nível 7. A figura 5 mostra a correlação entre necessidades, motivações e níveis de

consciência pessoal e organizacional, com o objetivo de clarificar suas interações.

Figura 5 – Relação entre motivações e os Sete Níveis da Consciência

Fonte: adaptação de BARRET R., 2000

3.3 A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DOS VALORES DA LIDERANÇA

Segundo Barret (2000), o nível de consciência em que uma organização opera, é uma reflexão

direta do nível de consciência de seu líder principal atual e do nível das demais autoridades de

tomada de decisão, bem como, da herança de antigos líderes. Quando as motivações deste

grupo conflitam com as necessidades dos membros da organização, os líderes decidem o que

é prioritário. Quando se começa a buscar equilíbrio entre ambos, inicia-se a “transformação”

que, como em nível pessoal, não é um evento único, fazendo com que haja vários momentos

de escolha. A transformação é importante, pois se não há alinhamento entre a consciência dos

colaboradores e a da organização, esta tem dificuldade em atrair e reter talentos. A

transformação envolve o abandono de velhas crenças e sua substituição por novas, sempre

através da superação dos medos, podendo ser muito dolorosa. Além disso, de acordo com o

autor, as organizações têm mais sucesso quando procuram a participação dos colaboradores

nos processos de decisão e quando os colaboradores têm uma visão comum de futuro e

operam com valores e crenças compartilhados. Em tais situações, eles operam com liberdade

responsável e pode ser delegada maior autoridade de decisão para outros níveis. Se isso não

acontece, facções podem ser formadas e a sobrevivência da organização pode ser ameaçada.

A transformação cultural envolve uma mudança na consciência da liderança, do “eu” para o

Pirâmide de

Maslow

Motivações Humanas Interesse

Níveis da Consciência

Pessoal

Necessidades

Humanas

Níveis da Consciência

Organizacional

Serviço Serviço Sociedade

Fazer a diferença Fazer a diferença Comunidade

Significado Significado Coesão Interna

Crescimento pessoal

Auto-realização Realização

Auto-estima Auto-Estima

Amor Relacionamento Auto-Estima Auto-Estima

Segurança Saúde Relacionamento Relacionamento

Fisiológicas Segurança Sobrevivência Física Sobrevivência

Pirâmide de

Barret

Espiritual

Emocional

Mental

Interesse

Pessoal

Transformação

4 Transformação

Bem Comum

Pirâmide de

Maslow

Motivações Humanas Interesse

Níveis da Consciência

Pessoal

Necessidades

Humanas

Níveis da Consciência

Organizacional

Serviço Serviço Sociedade

Fazer a diferença Fazer a diferença Comunidade

Significado Significado Coesão Interna

Crescimento pessoal

Auto-realização Realização

Auto-estima Auto-Estima

Amor Relacionamento Auto-Estima Auto-Estima

Segurança Saúde Relacionamento Relacionamento

Fisiológicas Segurança Sobrevivência Física Sobrevivência

Pirâmide de

Barret

Espiritual

Emocional

Mental

Interesse

Pessoal

Transformação

4 Transformação

Bem Comum

“nós”, sendo o papel da liderança na condução de todo este processo, fundamental. Segundo

Maister (2001), o que se faz indiretamente, afeta 80% da cultura da empresa. Quando se

influencia o líder de nível médio -e esta é considerada pelo autor, uma ação indireta, há uma

ótima chance de se conseguir o que quer.

De acordo com Barret (2000), o conhecimento, aos poucos, substituiu o trabalho físico e

manual, e tornou-se o degrau anterior à criatividade e inovação, que podem trazer muitas

oportunidades de novos negócios. Porém, o principal limite a esta expansão, é o

aprisionamento da capacidade criativa das pessoas. Segundo o autor, todos são criativos mas,

infelizmente, tolhidos desta criatividade na infância e durante o processo de formação

educacional. Na empresa, muitas vezes, não podem expressá-la aos próprios líderes. Com o

objetivo de se trazer à tona esta criatividade, as organizações devem então construir, uma

cultura de participação dos empregados e institucionalizar a busca por inovação. Quando isto

se torna parte da cultura, os colaboradores entendem que a Alta Administração se importa

pelo que eles pensam e se comprometem mais, pois vêem que suas idéias podem fazer a

diferença, trazendo à tona a criatividade. Quando os valores são compartilhados, a confiança

se desenvolve. As pessoas querem líderes que as encorajem a explorar sua própria

criatividade, pois assim, as suas vidas ganham significado. Porém, a maioria das organizações

falha nisso porque o uso da criatividade pressupõe a ocorrência de fracassos; e se a empresa

tiver uma cultura onde não se possa errar sem ser punido, muito controladora, gerará o medo

que impedirá o processo de florescimento.

Maslow (1993), diferencia criatividade primária -aquela que vem do inconsciente e é a origem

das grandes descobertas, da secundária -aquela que advém da convivência com pessoas

criativas, através do aperfeiçoamento de suas idéias. Nas empresas, há alguma dificuldade em

lidar com os criativos primários, pois não são convencionais, são meio irrealistas e

indisciplinados. O ideal é deixá-los livres em seu momento de brainstorming, porque depois

eles se tornam naturalmente racionais para analisar suas idéias. Em uma organização, estas

pessoas têm pouca liberdade de serem o que são e, por isso, encontra-se muitos deles no meio

acadêmico. Cada dia mais, segundo o autor, as empresas precisam se preocupar em como

recrutar e manter pessoas criativas, devido ao rápido fluxo de mudanças na história atual, que

muitas pessoas não conseguem compreender. Executivos e líderes devem ser pessoas capazes

de lidar com o inevitável e com a obsolescência de qualquer produto e maneira de fazer as

coisas, antecipando as mudanças, divorciando-se do passado, com coragem para enfrentar os

problemas de forma improvisada, sem preparo prévio, se necessário. Isto exige pessoas

saudáveis e fortes, com habilidade de ouvir, de perceber a realidade e que usam o presente

para se preparar para um futuro incerto. Segundo Kets de Vries (1997) os administradores

profissionais constroem estruturas rígidas e sistemas planejados para que as pessoas se

comportem de determinada forma, vendo a criatividade como uma ameaça, com o risco de

trazer o caos e desordem à sua arrumação. Para manter a ordem, acabam tirando os seres

humanos da sua “equação” e esquecem a necessidade do bom humor, talvez porque o que

pareça mais ameaçador para eles, seja a descoberta de que muita coisa no comportamento

humano acontece fora do controle da consciência.

A definição do tipo de líder necessário a este momento crucial da evolução dos homens é

“alguém que abraça uma visão e corajosamente vai em busca dessa visão de tal modo que ela

ressoe na alma das pessoas” (BARRET, 2000). Dentro deste conceito, ser líder nada tem a ver

com posição hierárquica, e sim com o fato de ser capaz de apoiar algo que faça as pessoas

sentirem que estão falando por elas, e por isso, elas o seguem. A psique humana é formada

por dois extremos -o ego, que se vê como físico, onde ficam os medos; e a alma, espiritual e

conectada com o amor. O ego racionaliza as ações e a alma trabalha com o coração, sempre

sabe o que fazer, mas não se impõe sobre o ego. A personalidade humana está em algum

ponto do continuum, mostrando uma mistura de valores e motivações. Quando as pessoas são

incapazes de enfrentar seus medos, preferem a segurança ao crescimento e se afastam da

alma. Libertar a alma da empresa significa criar uma cultura que repercuta os valores dos

funcionários, tendo como benefícios maior integridade, confiança, comprometimento,

criatividade, produtividade. Esta cultura só pode ser criada e conduzida por líderes que

passaram por profundas transformações.

Para Kotter (2000), o bom líder inspira e motiva as pessoas pela satisfação de suas

necessidades de realização, senso de propriedade e controle sobre sua própria vida,

reconhecimento, auto-estima e capacidade de viver seus ideais. Para tanto, os bons líderes

explicam a visão da empresa de forma a salientar os valores das pessoas a quem se dirigem,

tornando assim, o trabalho importante para elas; envolvem-nas nas decisões sobre como

concretizar aquela visão; apóiam-nas na implementação destas idéias; e ajudam-nas a se

desenvolverem pessoal e profissionalmente. Além destas atitudes, reconhecem e

recompensam o sucesso, tornando assim, o trabalho motivador por si só. Segundo Kets de

Vries (1997), se o líder mostrar claramente suas expectativas, demonstrar que confia nas

pessoas e criar uma estrutura que facilite as coisas, certamente as pessoas farão tudo para

atingir os objetivos propostos, pois as pessoas canalizarão suas energias na direção certa.

3.3.1 Os Sete Níveis de Consciência da Liderança

Barret (2000), fez distinção entre sete níveis de liderança, conforme apresentado na Figura 5,

onde cada nível possui uma importância e um papel específicos para a maximização da

conexão dos valores pessoais e organizacionais, tornando as pessoas felizes e produtivas.

Figura 6 – Os Sete Níveis de Consciência da Organização X Liderança

Fonte: adaptação de BARRET, R., 2000.

A seguir são apresentadas as características de cada um dos estilos de liderança, citados

acima, quais sejam:

1) Autoritário: necessidade de controle, estilo ditatorial pois tem dificuldade de

relacionar-se de modo aberto. Tem medo de confiar nos outros, por isso, não solta as

rédeas. Dá ordens sem perguntar, irrita-se facilmente e não fala de emoções com

tranqüilidade, criando assim, um ambiente de trabalho nada saudável. Quanto maiores

os medos, menos riscos corre. Se houver insegurança quanto a dinheiro, explorará as

pessoas para atingir seus objetivos;

2) Paternalista: é um autoritário que precisa ser amado, mas que não consegue com esta

necessidade, superar a de controle. Assim, segundo Barret (2000), os paternalistas são

“ditadores benevolentes”. São protetores, mas exigem lealdade e obediência, pedem

opinião para que as pessoas sintam que são ouvidas, mas fazem o que querem, sendo

então, manipuladores. Também têm muita dificuldade em confiar nos demais. Esse

tipo de liderança é bastante comum em empresas familiares, confiando-se apenas em

quem for da família, limitando-se enormemente a diversidade de talentos que a

empresa necessita e destruindo-se o espírito empreendedor dos colaboradores;

(7)

(6)

(5)

(4)

(3)

(2)

(1)

Sociedade

Comunidade

Coesão Interna

Transformação

Auto-Estima

Relacionamento

Sobrevivência

Sábio/Visionário

Parceiro/Servo

Colaborador

Facilitador

Administrador

Paternalista

Autoritário

3) Administrador: tem necessidade de ordem e respeito, gosta de exercitar o intelecto,

de estruturas e análises racionais, sabe planejar e cumprir metas. É produtivo, estável,

prioriza o seu trabalho, gosta de aprender novas técnicas de administração e de estar

no controle. Caso sua necessidade de respeito seja dirigida pelo medo, se torna

politiqueiro, ambicioso e competitivo. Sua necessidade de ordem pode levá-lo a não

mudar o que está estabelecido, e a de recompensas, pode levá-lo a ser um workaholic.

Cria ambientes de trabalho eficientes, mas pode ser exigente demais se não for

equilibrado;

4) Facilitador: está em fase de transição entre administrador e líder, aprendendo a

libertar seus medos e a satisfazer as necessidades da sua alma, e não mais as do ego. À

medida que abandona a necessidade de aprovação externa e controle, incentiva a

participação, consenso e começa a descobrir quem é, de verdade, e ajuda aos demais a

se capacitarem. Agora quer um trabalho que se alinhe com sua missão e paixão, e

busca crescimento pessoal e equilíbrio, levando-o à maior independência e

conscientização sobre forças e fraquezas. É mais aberto e inovador, procura

desenvolver a equipe e as habilidades de comunicação;

5) Colaborador: está preocupado em encontrar significado e com o melhor resultado

para todos. Procura criar uma verdadeira comunidade na organização, desenvolvendo

a confiança mútua. É flexível, criativo, autêntico, democrático, entusiasmado, faz o

que diz, está disposto a ser vulnerável e confrontar as pessoas porque tem pouco medo

e sabe que não precisa ter todas as respostas. Essa confiança faz com que veja

problemas como oportunidades. Planeja em longo prazo, dentro da visão, esclarecendo

as prioridades. Tem inteligência emocional e intelectual, além de habilidade em expor

o melhor das pessoas;

6) Parceiro: possui necessidade de fazer a diferença, servindo a quem lidera. Cria

parcerias estratégicas com organizações externas e alianças com clientes e

fornecedores. Ao mesmo tempo, procura formas de sua equipe ter realização pessoal

no trabalho, buscando sistemas que os apóiem. Ativo na comunidade local, gera boa

vontade para com a organização. Atua a favor do meio ambiente. É bom ouvinte,

simpático, mentor, vê as situações além do simples limite de causa e feito, criando

assim, elos que geram comprometimento;

7) Visionário: motivado pela necessidade de estar a serviço do mundo, vê sua missão e a

da empresa sob uma perspectiva social. Tem uma visão global e está sempre querendo

saber como pode ajudar. Sabe que tem um papel a desempenhar no complexo mundo

de hoje. É humilde, generoso, tem facilidade de perdoar, paciente e se relaciona com

pessoas de todos os níveis. Preocupa-se com as futuras gerações, paz, justiça social,

sente-se à vontade com a incerteza e solidão. Os visionários são considerados sábios e

de visão, pois não comprometem resultados em longo prazo para ganhos de curto

prazo e, ao mesmo tempo, comprometem-se com a ética.

Cameron & Quinn (1999), caracterizam os estilos de liderança segundo os diferentes

quadrantes de sua teoria:

• Cultura hierárquica – organizadores, gostam de monitorar, controlar, coordenar e

manter eficiência. Guardam relação com os Administradores acima;

• Cultura clan – gostam de desenvolver times, e dar suporte, são facilitadores,

parecendo-se com o nível de líderes Colaboradores;

• Cultura adhocrática –visionários, inovadores, empreendedores, sentem-se à vontade

com o risco, focados no futuro. Estas características são semelhantes aos dos líderes

Visionários, segundo a definição de Barret (2000);

• Cultura de mercado – conduzem os assuntos de forma dura, incentivam a

competição, muito focados em resultados, guardando alguma semelhança com os

Autoritários.

Segundo Barret (2000), já começaram a surgir novos líderes bem sucedidos, focados no bem

comum, alguns voltados para a construção de comunidades corporativas; outros para o

desenvolvimento de alianças estratégicas; e outros para a diminuição de desigualdades. Relata

ainda que, a grande maioria das empresas que vivem desta maneira, estão entre as de maior

desempenho em seus setores. Porém, para que isso aconteça com as demais, o difícil desafio é

transformar os administradores em líderes.

A título de contribuição para o constructo de Richard Barret (2000), acrescentou-se a este

estudo o constructo de Rodriguez (2002), descrito a seguir, que relaciona a motivação e auto-

realização individual com o desenvolvimento de 2 competências essenciais: a competência

pessoal e a competência de agregação de valor. Relacionou-se a “competência pessoal” com

os níveis mais baixos da consciência, os quais estão baseados no interesse próprio, e a

“competência de agregação de valor” com os níveis mais altos da consciência humana, que se

baseiam no bem comum.

3.4 SISTEMA BALANCEADO DE MÉTRICAS PESSOAIS

O corpo de uma empresa é formado pelos seus processos e pela sua tecnologia, sendo o seu

coração e cérebro formados pelos seus funcionários.

Rodriguez (2002) desenvolveu o Sistema Balanceado de Métricas Pessoais – Personal

Balanced Scorecard – que se baseia em critérios da Qualidade de Vida dos Seres Humanos

que formam a base para o perfeito ajuste das diversas dimensões nas quais o indivíduo atua.

Focalizando duas dimensões naturais e inerentes ao ser humano, objetiva-se um Sistema de

Gestão Pessoal, para auxiliar no perfeito balanceamento das suas necessidades, dentro da

percepção individual e, em função da sua visão de futuro, dentro de um contexto altamente

dinâmico e não determinístico, mas sim probabilístico.

Segundo Rodriguez (2002), estes critérios servem para auxiliar no perfeito balanceamento das

necessidades humanas, dentro da percepção individual e em função da sua visão de futuro. O

objetivo destes critérios é o de fornecer um poderoso instrumental para definir, planejar, atuar,

corrigir rumos e melhorar as atitudes e comportamentos dentro de uma visão sistêmica do

mundo, onde ciência, filosofia, religião e arte são partes desta visão sistêmica acopladas à:

intuição, razão e pensamento, sentimento e emoção e sensação e percepção, conforme figura a

seguir.

Intuição

Sentimento

Emoção

Razão

Pensamento

Sensação

Percepção

Religião

ArteCiência

Filosofia

Intuição

Sentimento

Emoção

Razão

Pensamento

Sensação

Percepção

Religião

ArteCiência

Filosofia

Figura 7 - Fragmentação do conhecimento segundo Weil e Jung

Fonte: adaptação de RODRIGUEZ, M. R. y, 2002.

RODRIGUEZ, M. R. y. Organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

Para que o homem possa atingir níveis cada vez mais elevados de consciência, é necessário

entender que o processo de formação de conhecimento tácito é feito a partir de um conjunto

complexo de regras que é construído, ao longo do tempo, no cérebro humano. Para que esta

formação de conhecimento ocorra, é fundamental a comunicação do homem com o meio

exterior, através dos seus cinco sentidos. Já o conhecimento explícito é a materialização

destas regras, construídas em cada um de nós, dentro de uma linguagem entendida por outros

além de nós mesmos. Define que:

• Conhecimento humano é tácito, orientado a ação, baseado em regras e em constante

mutação;

• Conhecimento explícito é baseado na informação, que significa um conjunto

organizado de dados que explicitam regras para todos. Portanto, é um subconjunto do

conhecimento humano;

• Competência está baseada em alguém que possua habilidade, experiência,

julgamento de valor e está construída dentro de uma rede social, o que significa que é

contextual.

3.4.1 O MODELO DE GESTÃO PESSOAL

O modelo de gestão pessoal está baseado no desenvolvimento de uma visão estratégica

individual e no seu acompanhamento a partir do desdobramento desta visão em objetivos

estratégicos. Estes objetivos estarão distribuídos em uma das duas dimensões relacionadas ao

nível de cada indivíduo, quais sejam: a sua competência pessoal e a sua capacidade de

agregação de valor (RODRIGUEZ, 2002).

De acordo com Rodriguez (2002), cada pessoa busca a sua auto-realização que será, em

hipótese excepcional, o total dos objetivos estratégicos. Normalmente será, também, um

subconjunto dos objetivos estratégicos desdobrados a partir da visão de futuro individual.

Assim, auto-realização é a capacidade de construir e moldar a sua essência e suas ações de

forma equilibrada com você e com os seus pares, buscando o equilíbrio entre as suas

realizações físicas-econômicas-emocionais-mentais.

O modelo de gestão pessoal está baseado em duas dimensões, conforme esquemático

apresentado a seguir.

Personal Balanced Scorecard

Figura 8 – O sistema de gestão pessoal

Fonte: adaptação de RODRIGUEZ, M. R. y, 2002.

1. Competência Pessoal é relacionada à capacidade individual intelectual e física

intrínseca de cada um. Está ligada ao potencial físico e intelectual acumulado ao longo

dos anos em cada pessoa e que pode ser desdobrado nas seguintes áreas de interesse:

• Educação formal – cursos formais já obtidos ou reconhecido saber;

• Intelectual – equilíbrio no aprendizado; não exagerar nos estudos em

detrimento de outras coisas, desenvolver suas competências pessoais a partir

daquelas que são predominantes;

• Competências duráveis – de pensar estrategicamente, de pensar

sistemicamente, de ver o todo, de fazer abstrações, de inovar e criar, de chegar

à essência das coisas, de fazer acontecer, de se comunicar, de negociar com os

seus pares, de se relacionar, de iniciar mudanças, de mudar, de energizar

pessoas;

• Cultura – relacionada aos conhecimentos gerais e a conexões com o ambiente

atual, estar informado sobre os principais eventos atuais, participar de

conferências e de grupos de discussão, ler jornais e revistas, ler livros, ter

acesso a informações pela Internet, assistir as musicais, assistir a peças teatrais,

viajar, assistir televisão;

Competência

de Agregação

de Valor

Competência

Pessoal

• Evolução pessoal – autoconhecimento, espiritualização, evolução da essência,

missão maior na terra, desenvolvimento da intuição, meditação, conversas,

cursos de desenvolvimento profissional, cursos de desenvolvimento do lado

psicológico e espiritual, consciência de que a evolução da essência é o objetivo

maior da vida;

• Saúde física e mental – investimento na alimentação saudável e qualidade d

evida, desenvolvimento da forma física, lazer, tratamento do corpo como

morada do espírito, contribuição para a preservação da vida e do planeta,

calma e baixo nível de ansiedade, exercício do não julgamento e juízos de

valor;

• Emocional – equilíbrio no relacionamento, dosagem entre a obrigação,

devoção e satisfação, autoconhecimento. Exemplo: percepção do equilíbrio

entre tempo dedicado para si comparado ao tempo dedicado aos outros.

2. Competência de Agregação de valor está relacionada à realização de trabalho e

agregação de valor junto aos semelhantes, ou seja, o quanto está sendo planejada a

geração de valor para os clientes. Neste caso, as dimensões utilizadas devem expressar

o quanto de esforço está sendo programado ao longo do período para ser despendido,

desdobradas nas seguintes áreas de interesse:

• Trabalho – capacidade de agregar valor nos produtos e serviços gerados,

química e sinergia com as pessoas, capacidade de agregação, execução de

tarefas com alegria e leveza sem stress, objetividade na realização de tarefas,

capacidade de aplicar conhecimentos e talento, uso de habilidades, capacidade

de utilizar de forma positiva o dom, capacidade de utilizar a inteligência que

sobressai para impulsionar as demais inteligências, contribuição para a

sociedade, ser útil e sentir-se útil, dosagem entre o trabalho remunerado e

voluntário;

• Financeiro – equilíbrio trabalho-finanças, reservas mínimas que dêem

segurança material, não ser escravo do dinheiro e do consumismo, só gastar o

que se pode, não construir ou ter ídolos de barro, não exagerar na poupança, ter

folga, ter equilíbrio para não se estressar. Exemplo: patrimônio acumulado no

período de um ano;

• Cidadania – não ser alienado da sociedade, ser elemento ativo da sociedade,

influenciar a sociedade, ser ator e não expectador. Participar do processo de

reinvenção do desenvolvimento econômico e social, cultivando novos valores e

moldando comportamentos de forma mais consciente e promissora para o

legado às futuras gerações. Ser capaz de refletir sobre como o homem está

construindo o futuro e contribuir para repensar novas formas de organização de

todas as atividades humanas;

• Família – valorizar os relacionamentos afetivos e em família, constituindo no

seu próprio lar um processo de aprendizado sobre a vida e suas possibilidades,

transmitindo valores éticos e morais duradouros, que ajudarão no crescimento

da família em todos os sentidos. Valorizar o crescimento espiritual e a

transformação disso em ações para melhoria da vida;

• Social – conhecer pessoas; estabelecer conexões em rede de amigos e

parceiros; enxergar o homem integral por trás de cada um: “fazer o bem sem

olhar a quem”; “fazer ao próximo o que gostaria que fosse feito a si”; perceber-

se como parte de um todo mesmo que não conhecido; desenvolver habilidades

de relacionamentos independentemente de qual a cultura, crenças ou valores

alheios ; contribuir como convidado me convidar para a contribuição, criar o

hábito de evitar o preconceito e construir a riqueza das amizades e de todo o

potencial que os relacionamentos são capazes de gerar;

• Imagem – capacidade de reconhecer a imagem pessoal como um instrumento

que motiva para mudanças, conduzindo a vida de maneira a ser um exemplo

que mereça ser imitado.

Considera-se que a dimensão “competência pessoal” está relacionada aos níveis mais baixos

da consciência (BARRET, 2000) e que a dimensão “competência de agregação de valor”

relaciona-se aos níveis de consciência mais altos.

4 METODOLOGIA

Pesquisa é uma investigação sistemática que visa a fornecer informações para

resolver problemas gerenciais. Isso define o mínimo necessário para que qualquer

esforço possa ser chamado de pesquisa. Assim, definimos pesquisa em

administração como uma investigação sistemática que fornece informações para

orientar as decisões empresariais.

4.1 ABORDAGEM METODOLÓGICA

Segundo Cooper e Schindler (2003) os planejamentos de pesquisa podem ser classificados de

acordo com a abordagem usada para reunir dados primários. Na verdade, há apenas duas

alternativas. Podemos observar condições, comportamentos, fatos, pessoas ou processos. Ou

podemos nos comunicar com as pessoas sobre vários assuntos.

Neste estudo será utilizada a abordagem de comunicação e a surveys como forma de coleta de

dados.

A abordagem de comunicação envolve o questionamento ou estudo de pessoas e o registro de

suas respostas para análise. O principal ponto forte do questionamento – ou da condução de

uma surveys – como técnica de coleta de dados primários é sua versatilidade. Não é

necessário que haja uma percepção visual ou outra percepção objetiva da informação

procurada pelo pesquisador. Informações abstratas de todos os tipos podem ser reunidas ao

questionar as pessoas. Raramente aprendemos muito sobre opiniões e atitudes a não ser

através do questionamento. Isto também é verdade no que se refere a intenções e expectativas.

As informações sobre fatos passados normalmente só estão disponíveis através do

questionamento de pessoas que se lembram dos fatos.

O questionamento é mais eficiente e econômico do que a observação. Algumas poucas

perguntas bem escolhidas podem gerar informações que exigiriam muito mais tempo e

esforço se fossem colhidas através da observação. Uma survey que usa telefone,

correspondência ou Internet como meio de comunicação pode expandir sua cobertura

geográfica a uma fração do custo e do tempo exigidos pela observação.

COOPER, Donald R. SCHINDLER, Pamela S. Métodos de Pesquisa em Administração. Porto Alegre:

Bookman, 2003.

Porém, a técnica de questionamento tem seus problemas. Seu principal ponto fraco é que a

qualidade e a quantidade de informações obtidas dependem muito da capacidade e da

disposição dos respondentes de cooperar. Normalmente, as pessoas se recusam a ser

entrevistadas ou deixam de responder um questionário enviado por correspondência. Pode

haver muitas razões para essa falta de vontade de cooperar. Certas pessoas, em certas épocas,

não vêem qualquer valor na participação; elas podem temer a experiência da entrevista por

alguma razão pessoal; ou podem achar o assunto abordado muito delicado, acreditando que a

entrevista seria embaraçosa ou invasiva.

Este estudo realizou uma análise quantitativa junto ao corpo de empregados e gerentes da

Unidade de Negócio de Exploração e Produção da Bacia de Campos – UN-BC. Foram

encaminhados 346 formulários, representando 3% dos empregados (148 questionários

enviados) e 100% dos gerentes (198 questionários enviados), com uma taxa de retorno de

30% dos gerentes (59 questionários respondidos) e 47% dos empregados (70 questionários

respondidos). A UN-BC possui hoje 4.381 empregados de nível médio e 773 empregados de

nível superior, além de 14 gerentes, 94 gerentes setoriais e 90 gerentes setoriais de plataforma,

representando os níveis hierárquicos da Unidade.

O presente trabalho se insere no campo das Ciências Sociais, mais especificamente nas

Ciências de Administração, o que confere a ele características peculiares e dificuldades

metodológicas. Como exemplos destas características, podem ser destacadas as seguintes: são

de difícil reprodução em laboratórios, pois dependem do contexto para sua ocorrência,

apresentam enormes limitações metodológicas para quantificações precisas e não há garantia

de que as conclusões do estudo sejam passíveis de generalizações. As dificuldades principais

seriam: dependem de uma forte teorização para sua categorização e compreensão, a coleta de

dados é uma tarefa complexa e requer treinamento do pesquisador para a observação do

fenômeno em sua totalidade (YIN, 2001).

O foco desta pesquisa foi a descrição e compreensão das características dos fenômenos

observados dentro dos grupos e como se relacionam em termos de alinhamento. Foi

empregada uma metodologia de avaliação dos valores pessoais e organizacionais, utilizando-

se o modelo de Richard Barret (2000) em um estudo de caso conduzido na UN-BC, que é uma

Unidade de Negócio do Segmento de Exploração e Produção da Petrobras, localizada na

cidade de Macaé/RJ. Apesar de sua natureza quantitativa, foi necessária a análise qualitativa

dos dados, para dar conta do modelo teórico escolhido. Segundo Richardson et al. (1999), isto

acontece devido à necessidade de se analisar determinadas características num contexto mais

amplo, a fim de aprofundar a explicação das relações descobertas. Para ele, o aspecto

qualitativo de um estudo pode estar presente em informações colhidas por instrumentos

quantitativos, sem que se perca o referido aspecto qualitativo quando estas informações são

transformadas em dados com o objetivo de se ter maior exatidão nos resultados.

O método quantitativo é bastante aplicado em pesquisas descritivas que procuram descobrir as

características de um fenômeno, ordená-las e analisar a sua distribuição, classificando a sua

relação. (RICHARDSON et al. 1999). Complementando este pensamento, Costa (2001)

ressalta que “o objetivo de uma pesquisa descritiva, em geral, é construir, por ensaio e erro,

um modelo de comportamento das variáveis implicadas no processo descrito”. Neste sentido,

a pesquisa seria uma “fotografia” da realidade em um dado momento. Na visão de Cooper &

Schindler (2003), a pesquisa descritiva busca descobrir quem, o que, onde, quando ou quanto.

Esta visão é corroborada por Yin (2001), que explicita as mesmas questões, como as que

favorecem a descrição da incidência de fenômenos, ilustrando certos tópicos dentro de uma

avaliação.

4.2 UNIVERSO E AMOSTRA

O universo da pesquisa é composto por empregados próprios da Petrobras/E&P/UN-BC, que

totaliza 5.352 empregados de nível médio e nível superior, sendo 198 gerentes, gerentes

setoriais e gerentes setoriais de plataforma. Engloba, também, empregados da área técnica e

da área administrativa.

Os questionários foram enviados no mês de julho/2005, através de e-mail na Intranet local.

Dos 346 formulários encaminhados, houve retorno de 129, sendo 70 de empregados de nível

médio e superior, e 59 de gerentes, gerentes setoriais e gerentes setoriais de plataforma, o que

representa uma amostra de 2% do total de empregados da UN-BC. Foram enviados

formulários para 6% de todos os empregados da UN-BC.

A literatura de pesquisa está repleta de maneiras de melhorar o retorno das surveys por

correspondência, sugerindo acompanhamento ou lembrete – contatos insistentes com os

respondentes; notificação preliminar – comunicação antecipada; e algumas técnicas

concorrentes, como tamanho do questionário, patrocinador, garantia do anonimato, tamanho,

clareza das instruções, reprodução e cor (COOPER e SCHINDLER, 2003). Todas estas foram

utilizadas pela pesquisadora, como esforço para aumentar o índice de retorno, ficando a

amostra em 5%.

O teste final de uma definição de amostra é o quanto essa amostra retrata bem as

características da população que representa.

Considera-se esta amostra aceitável, tendo em vista a grande quantidade de empregados da

UN-BC e a dispersão geográfica do local de trabalho (Imbetiba e Plataformas continentais) e

de residência (os empregados offshore estão dispersos por todo o país).

Para Cooper e Schindler (2003), apesar de todos os cuidados, a amostra real atingida nunca

será perfeitamente compatível com a amostra originalmente escolhida. Algumas pessoas vão

se recusar a participar, outras serão difíceis, senão impossíveis de encontrar.

Ainda segundo Cooper e Schindler (2003), há muito folclore em relação ao tamanho

necessário da amostra. Os mitos mais difundidos são: uma amostra deve ser grande, ou não

será representativa, e uma amostra deve ter alguma relação proporcional com o tamanho da

população na qual ela é baseada.

Uma vez que a única característica exigida era ser empregado da Petrobras/E&P/UN-BC,

considera-se que a amostra reflete a necessidade da pesquisadora, pois a precisão desejada é

baixa e existem poucos subgrupos de interesse dentro da amostra (apenas divididos por tempo

de trabalhos prestados à empresa – com 5 anos ou menos; de 6 a 25 anos e acima de 26 anos)

e função exercida – empregado de nível médio ou superior, gerente, gerente setorial e gerente

setorial de plataforma).

Segundo Cooper e Schindler (2003), alguns princípios que influenciam o tamanho da amostra

incluem:

• Quanto maior a dispersão ou variância dentro da população, maior deve ser a amostra

para propiciar precisão estimativa;

• Quanto maior a precisão estimativa desejada, maior deve ser a amostra;

• Quanto menor a amplitude do intervalo, maior deve ser a amostra;

• Quanto mais alto o nível de confiança na estimativa, maior deve ser a amostra;

• Quanto maior o número de subgrupos de interesse dentro de uma amostra, maior ela

deve ser, pois cada subgrupo deve atender às exigências mínimas de amostra.

A tabela a seguir mostra a distribuição percentual de respostas em relação ao nível

COOPER, Donald R., SCHINDLER, Pamela S. Métodos de pesquisa em administração. Porto Alegre:

Bookman, 2003.

hierárquico.

Para Cooper e Schindler (2003), segundo o Teorema do Limite Central, a prática geral da

estatística é assumir que para a maioria das aplicações, a distribuição amostral de x¯ pode ser

aproximada por uma distribuição normal de probabilidade sempre que o tamanho da amostra

é 30 ou mais. Com efeito, considera-se que um tamanho de amostra de 30 ou mais satisfaz a

condição de grande amostra do teorema do limite central.

A distribuição amostral de x¯ pode ser aproximada por uma distribuição normal de

probabilidade sempre que o tamanho da amostra for grande. A condição de grande

amostra pode ser considerada para amostras aleatórias simples de tamanho 30 ou

mais.

Tabela 5 – Distribuição percentual de respostas X nível hierárquico

NÍVEL

HIERÁRQUICO

N° DE

COLABORADORES

N° DE

RESPOSTAS

% SOBRE O

NÚMERO DE

COLABORADORES

DO GRUPO

GERÊNCIA 14 6 43%

GERÊNCIA

SETORIAL

94 37 39%

GERÊNCIA

SETORIAL DE

PLATAFORMA

90 16 18%

NÍVEL

SUPERIOR

773 31 4%

NÍVEL MÉDIO 4.381 39 1%

TOTAL :

5.352 129 2%

Fonte: elaborada pela autora

De acordo com Richardson et al. (1999), cada membro de um determinado universo, é

chamado elemento. O questionário utilizado por este estudo foi aplicado aos elementos da

amostra nas diversas áreas da empresa pesquisada, quais sejam, contabilidade e finanças,

COOPER, Donald R., SCHINDLER, Pamela S. Métodos de pesquisa em administração. Porto Alegre:

Bookman, 2003.

planejamento e marketing, recursos humanos, suporte técnico, suporte operacional e técnica

(profissionais diretamente ligados à atividade fim), ou seja, não houve nenhuma restrição

quanto à área de atuação interna dos elementos. Os questionários foram encaminhados às 346

pessoas através de e-mail interno pela pesquisadora, ressaltando a importância da pesquisa

para a UN-BC, instruções gerais para o preenchimento e autorização da área de Recursos

Humanos, conforme apêndices. Este procedimento facilitou que se atingisse todo o universo.

Maior detalhamento deste procedimento será feito na seção seguinte.

4.3 COLETA DE DADOS DOS QUESTIONÁRIOS

Uma vez que se considera um tamanho de amostra de 30 ou mais satisfaz a condição de

grande amostra do teorema do limite central, obtém-se a segurança estatística com a amostra

de 129, desta pesquisa.

Para o universo de 5.352 pessoas, foi verificado que uma amostra de 129 pessoas seria

suficiente para cumprir os requisitos citados, conforme o teorema do limite central. Desta

forma, verifica-se que a amostra possui representatividade em todo o grupo e, também, se for

dividida nos dois grupos que foram estudados, separadamente.

O período de coleta das respostas aos questionários foi durante o mês de julho de 2005. Após

o envio do questionário, a pesquisadora contatou vários empregados e gerentes, alguns

pessoalmente e outros por reforço através do próprio e-mail, em função da distribuição

geográfica, com o objetivo de esclarecer dúvidas e reforçar a importância da devolução dos

questionários respondidos corretamente, inclusive quanto às informações pessoais, a fim de

que se pudesse fazer a análise correta dos dados, garantindo a confidencialidade dos dados.

O questionário utilizado foi elaborado utilizando-se perguntas fechadas para o tema em si, e

combinando-se perguntas abertas e fechadas, quanto aos dados pessoais. O modelo descrito

no livro de Richard Barret (2000) sobre os Sete Níveis de Consciência Corporativa, foi a base

sobre a qual o questionário foi construído. O formulário possui questões para a identificação

dos valores dos elementos em duas dimensões: a de valores pessoais; aquela em que, na sua

percepção, demonstra os valores organizacionais atuais. Os valores organizacionais ideais

para o sucesso da empresa foram os valores descritos no Planejamento estratégico 2015.

Para Richardson et al. (1999), “os questionários cumprem pelo menos duas funções: descrever

as características e medir determinadas variáveis de um grupo social”. Dentro desta linha de

raciocínio as questões do questionário são agrupadas em duas partes distintas, de forma a

identificar e facilitar a descrição das características das duas dimensões de valores acima

citadas. O modelo de Richard Barret (2000) relata que existem, em cada dimensão, valores

positivos e limitadores, bem como, quatro categorias diferentes de valores: valor pessoal

(integridade, por ex.), de relacionamento ou equipe (confiança, por ex.), organizacional (foco

no cliente, por ex.) ou social (respeito ao meio ambiente, por ex.). Foi solicitado então aos

elementos, que marcassem em cada parte, apenas sete valores dos 49 listados.

Os dados foram coletados individualmente, mas os esclarecimentos de dúvidas quanto ao

preenchimento e quanto à importância da pesquisa, foram dados coletivamente. Caso ainda

houvesse dúvidas, estas poderiam ser tiradas com a pesquisadora, através de e-mail interno. A

devolução do material foi identificada, pois foi feita também através de e-mail interno,

diretamente para a pesquisadora, porém, sendo reforçada a confidencialidade de todos os

dados, o que poderia influenciar nas respostas, caso não fosse garantida.

Como último comentário a respeito da escolha da pesquisadora quanto à utilização de

questionários como sua principal fonte de coleta de dados, cabe salientar suas vantagens.

Segundo Costa (2001), os questionários alcançam muitas pessoas com poucos recursos

financeiros, prescindem de entrevistadores no campo, necessitam de pouquíssimo treinamento

para aplicação e o registro de respostas é fácil.

4.4 VALIDADE DO INSTRUMENTO

Foram aplicados questionários de pré-teste a quatro membros da organização, representando,

cada um, empregados de nível médio, empregados de nível superior, gerentes setoriais e

gerentes setoriais de plataforma.

Foi realizada, também, uma entrevista com um empregado de nível superior e um gerente

setorial.

Ambos, questionários e entrevista, validaram o instrumento de pesquisa, eliminando, apenas,

o espaço destinado a comentários adicionais e sugestões, conforme sugestão dos participantes,

como segue:

• “O campo aberto dá margem a diversas colocações, podendo perder o foco da

pesquisa. Não considero que vá agregar valor ao resultado da pesquisa”;

• “Se fosse retirado o campo de comentários adicionais e sugestões, o formulário ficaria

mais atrativo”;

• “O campo aberto talvez seja um dificultador para a devolução dos questionários”.

100

Para Cooper e Schindler (2003), há várias razões para se utilizar um pré-teste, tais como,

descobrir as reações dos respondentes às perguntas, onde há redundâncias ou repetições, se há

perguntas ameaçadoras, se a linguagem é adequada e evoca o significado pretendido pelo

pesquisador, se as perguntas são fáceis de ler, se estão na melhor seqüência e a duração média

de aplicação. Costa (2001) reforça que o pré-teste é válido para que o pesquisador reduza “(...)

os riscos de coletar mal, medir mal, avaliar mal e concluir o que não pode, em rigor, ser

concluído”.

4.5 TRATAMENTO DE DADOS

O emprego de questionários estruturados para a investigação da cultura organizacional atual e

posterior verificação de alinhamentos com a cultura organizacional ideal e com as metas

pessoais, considerou a classificação de valores pessoais e organizacionais em relação aos

níveis de consciência.

A classificação foi elaborada conforme tabelas 6, 7, 8 e 9, inserindo-se sete valores em cada

dimensão que caracterizassem o significado central de cada uma.

Para o enquadramento dos valores, crenças, comportamentos e políticas corporativas de

recursos humanos, constantes do Planejamento Estratégico Petrobras 2015, a autora

relacionou cada um dos 31 itens com um nível de consciência organizacional.

Tabela 6 – Valores Pessoais X Nível de Consciência

NÍVEL DE

CONSCIÊNCIA

VALORES PESSOAIS

7. SERVIÇO/SOCIAL Ajo como conselheiro; Sou ético; Sou voltado para resultados; Sou

paciente; Reservo parte do meu tempo para reflexões; Sou

intuitivo; Preocupo-me com as gerações futuras.

6. FAZER A

DIFERENÇA /

COMUNIDADE

Faço a diferença; Envolvo-me com a comunidade; Sou acessível;

Cuido da natureza; Tenho vida balanceada; Tenho cuidado com o

meio ambiente; Valorizo o crescimento pessoal e profissional.

5. SIGNIFICADO /

COESÃO

Preocupo-me com a satisfação do cliente; Trabalho bem em

equipe; Tenho bom humor; Busco satisfação pessoal plena; Sou

criativo; Sou sincero ao expressar minhas opiniões e sentimentos;

Gosto de aprender.

101

4. TRANSFORMAÇÃO Tenho reexaminado minhas crenças e valores; Sou responsável por

meus infortúnios; Confio nas pessoas; Sou íntegro; Sou

transparente; Não tenho medo de expressar minhas emoções;

Busco qualidade de vida.

3. AUTO-ESTIMA Gosto de ser respeitado; O poder me atrai; Tenho dificuldade em

confiar; Valorizo o crescimento profissional; Gosto de status;

Preocupo-me com a imagem pessoal; Quero ser o melhor.

RELACIONAMENTO

A camaradagem é importante; Sou leal aos meus colegas; Sou leal

à empresa; Importo-me em ser querido; Sou generoso; Sou

cauteloso ao expressar minhas opiniões; Sou obediente.

1. SOBREVIVÊNCIA Segurança financeira é importante; Acredito que posso conseguir

apesar das dificuldades; A vida é uma batalha; Guio-me por regras;

Sinto insegurança quanto ao futuro; Sou adaptável; Sou

controlador.

Fonte: elaborada pela autora

Tabela 7 – Valores Organizacionais Atuais X Nível de Consciência (Visão do Empregado)

NÍVEL DE

CONSCIÊNCIA

VALORES ORGANIZACIONAIS ATUAIS

7. SOCIEDADE Procura estimular o desenvolvimento à consciência ecológica;

Valoriza a preocupação com as gerações futuras; Valoriza a ética;

Valoriza a justiça

Valoriza o altruísmo; A empresa obtém o respeito da sociedade em

geral;

A empresa é orientada por resultados.

6. COMUNIDADE Valoriza as parcerias com clientes e fornecedores; Valoriza o apoio

à comunidade local; Valoriza a iniciativa a auditorias ambientais e

sociais voluntárias; Apóia os funcionários que buscam realização

pessoal no trabalho; Estimula as pessoas a fazerem a diferença; Há

a preocupação com as necessidades físicas, emocionais, mentais e

espirituais da equipe;

Valoriza os funcionários que buscam o crescimento pessoal e

102

profissional.

5. COESÃO INTERNA Preocupa-se com as necessidades dos funcionários; Considera que

nossos fracassos servem de lição; Incentiva o aprendizado;

Respeita a senioridade; Valoriza o trabalho em equipe; Valoriza o

funcionário que tem bom humor; Valoriza a inovação.

4. TRANSFORMAÇÃO Valoriza o consenso; Valoriza a responsabilidade e autonomia;

Confia nas pessoas; Encoraja o risco; Busca o envolvimento dos

funcionários;

Estimula a cooperação; Procura aproveitar todo o potencial das

pessoas.

3. AUTO-ESTIMA Reconhece-nos como parte de uma grande organização;

Reconhece-nos por nosso alto desempenho; Considera que o

treinamento da equipe deve refletir diretamente na melhoria dos

resultados financeiros; Considera que o controle é mantido por

meio de estruturas hierárquicas; Valoriza a burocracia em excesso;

Minha empresa é competitiva; Valoriza a busca da qualidade.

RELACIONAMENTO

Valoriza relacionamentos interpessoais harmoniosos; Considera

comprometida a empresa que não tenha bons relacionamentos com

funcionários, clientes e fornecedores; Valoriza a tradição e a

imagem da empresa; Valoriza as regras; Valoriza a disciplina e a

obediência; É centralizador; Valoriza o ambiente de camaradagem.

1. SOBREVIVÊNCIA Valoriza principalmente os resultados financeiros; Busca sempre

maior produtividade; É controlador; Considera as pessoas como

recursos para o lucro; Valoriza a sobrevivência da empresa;

Valoriza a obediência ; Valoriza o poder autoritário.

Fonte: elaborada pela autora

Tabela 8 - Valores Organizacionais Atuais X Nível de Consciência (Visão do Gerente)

NÍVEL DE VALORES ORGANIZACIONAIS ATUAIS

103

CONSCIÊNCIA

7. SOCIEDADE Procuro estimular o desenvolvimento à consciência ecológica;

Existe preocupação com as gerações futuras; Valorizo a ética;

Valorizo a justiça; O altruísmo é comum; A empresa obtém o

respeito da sociedade em geral; A empresa é orientada por

resultados.

6. COMUNIDADE Há parcerias com clientes e fornecedores; Valorizo o apoio à

comunidade local; Valorizo a iniciativa a auditorias ambientais e

sociais voluntárias; Apóio os funcionários que buscam realização

pessoal no trabalho; Estimulo as pessoas a fazerem a diferença; Há

a preocupação com as necessidades físicas, emocionais, mentais e

espirituais da minha equipe; Valorizo os funcionários que buscam

o crescimento pessoal e profissional.

5. COESÃO INTERNA Há preocupação com as necessidades dos funcionários; Nossos

fracassos servem de lição; Incentivo o aprendizado; Respeito a

senioridade; Valorizo o trabalho em equipe; Valorizo o funcionário

que tem bom humor; Valorizo a inovação.

4. TRANSFORMAÇÃO Valorizo o consenso; Valorizo a responsabilidade e autonomia;

Existe confiança; Encorajo o risco; Busco o envolvimento dos

funcionários; Estimulo a cooperação; Procuro aproveitar todo o

potencial das pessoas.

3. AUTO-ESTIMA Somos reconhecidos como uma grande organização; Somos

reconhecidos por nosso alto desempenho; O treinamento de minha

equipe deve refletir diretamente na melhoria dos resultados

financeiros; O controle é mantido por meio de estruturas

hierárquicas; Existe burocracia em excesso; A empresa é

competitiva; Valorizo a busca da qualidade.

104

RELACIONAMENTO

Valorizo relacionamentos interpessoais harmoniosos; Considero

comprometida a empresa que não tem bons relacionamentos com

funcionários, clientes e fornecedores; Valorizo a tradição e a

imagem da empresa; As regras são importantes; Valorizo a

disciplina e a obediência; O processo decisório é centralizado;

Valorizo o ambiente de camaradagem.

1. SOBREVIVÊNCIA Valorizo principalmente os resultados financeiros; Busco sempre

maior produtividade da minha equipe; Controlo minha equipe; As

pessoas são recursos para o lucro; Valorizo a sobrevivência da

empresa; Valorizo a obediência; O poder é autoritário.

Fonte: elaborada pela autora

Tabela 9 – Valores Organizacionais Ideais constantes do Planejamento Estratégico Petrobras 2015 e dos

Princípios do E&P X Nível de Consciência

NÍVEL DE

CONSCIÊNCIA

VALORES ORGANIZACIONAIS IDEAIS CONSTANTES

DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PETROBRAS 2015

E DOS PRINCÍPIOS DO E&P

7. SOCIEDADE Ética nos negócios; Crença na ética como valor fundamental.

6. COMUNIDADE Valorização dos principais públicos de interesse: acionistas,

clientes, empregados, sociedade, governo, parceiros, fornecedores

e comunidades em que a Companhia atua; Transparência nas

relações com os acionistas, empregados, comunidades e com os

demais públicos de interesse da Petrobras; Estimular uma cultura

empresarial única e humanizada, que respeite os valores locais,

valorize a consolidação e troca de conhecimentos e priorize o

reconhecimento pelos resultados das equipes e das pessoas;

Estimular e reconhecer o exercício da cidadania pelos

trabalhadores e apoiar as iniciativas vinculadas à responsabilidade

social do Sistema Petrobras; Manter um processo permanente de

negociação para a construção de soluções com a representação

sindical dos empregados; Adequar as práticas de contratação de

serviços, compatibilizando-as com as Políticas de RH, Gestão do

Conhecimento, SMS (Saúde, Meio Ambiente e Segurança) e de

105

Segurança da Informação sobre os negócios e atividades do

Sistema Petrobras; Crença na identidade com o Brasil e no

compromisso com o desenvolvimento nacional e regional; Crença

na responsabilidade social com as comunidades onde o E&P atua;

Crença de que os projetos do E&P devem contemplar os interesses

dos clientes e dos acionistas; Crença de que parcerias e alianças

estratégicas são formas de compartilhamento de riscos e

oportunidades de negócios.

5. COESÃO INTERNA Espírito empreendedor e de superar desafios; Espírito competitivo

e inovador com foco na diferenciação em serviços e competência

tecnológica; Crença de que as atividades do E&P devem ser

desenvolvidas de forma integrada com as outras áreas da

Companhia.

4. TRANSFORMAÇÃO Excelência e liderança em questões de saúde, segurança e

preservação do meio ambiente; Liderança pelo exemplo; Ênfase na

integração e no desenvolvimento do trabalho de equipe; Promover

práticas e processos de gestão que levem à satisfação no trabalho e

ao comprometimento de todos os empregados com as metas e os

princípios éticos do Sistema Petrobras; Crença de que a gestão do

E&P deve ser aberta, transparente e participativa; Crença de que os

gerentes são os responsáveis pelas decisões da Companhia; que o

E&P se realiza nas frentes operacionais; que todos são

responsáveis pela segurança operacional, pela saúde das pessoas e

pela preservação do meio ambiente; Crença na capacidade de

vencer desafios e atingir a auto-suficiência de petróleo no Brasil.

3. AUTO-ESTIMA Foco na obtenção de resultados de excelência; Foco no

desenvolvimento e sustentação de vantagens competitivas; Atrair,

desenvolver, treinar e reter pessoas, investindo em seus talentos e

aprimorando as competências técnicas e gerenciais, atendendo à

dinâmica dos negócios visando sustentar a excelência competitiva;

Assegurar efetivos adequados aos objetivos dos negócios e

promover práticas de compensação competitivas em relação ao

mercado; Crença de que o conhecimento e a tecnologia são fatores

106

estratégicos para alcançar a excelência empresarial.

RELACIONAMENTO

Busca permanente da liderança empresarial; Acompanhamento

rigoroso dos resultados com reconhecimento e responsabilização

pelo desempenho; Crença de que todos são responsáveis pela

melhor aplicação dos recursos e pela imagem da Petrobras.

1. SOBREVIVÊNCIA -

Fonte: elaborada pela autora

4.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO

Esta pesquisa utiliza um método de natureza eminentemente quantitativa descritiva, a

abordagem de comunicação e a surveys por correspondência, cujo principal ponto fraco é o

erro de não-resposta. Segundo Cooper e Schindler (2003), muitos estudos mostraram que

respondentes com nível educacional mais alto e aqueles mais interessados no assunto

respondem a este tipo de pesquisa. Um alto percentual daqueles que respondem a uma

determinada pesquisa normalmente já respondeu a outras, enquanto que uma grande parcela

daqueles que não respondem é composta de não-respondentes habituais. As surveys por

correspondência com retorno de aproximadamente 30% em geral são consideradas

satisfatórias.

Ainda segundo Cooper e Schindler (2003), a segunda grande limitação das surveys por

correspondência diz respeito ao tipo e à quantidade de informações que podem ser obtidas.

Normalmente não se esperam obter grandes volumes de informação e não se pode aprofundar

nas questões (...). Uma regra geral é que o respondente deve ser capaz de responder ao

questionário em não mais de 10 minutos.

Cabe observar que a coleta de dados foi acompanhada de várias orientações sobre a aplicação

do questionário e da garantia da confidencialidade das respostas. Algumas dúvidas podem ter

ficado ainda remanescentes, prejudicando as respostas, bem como estas também podem ter

sido diferentes da realidade por medo de identificação do respondente.

107

5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO

5.1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo serão apresentados os resultados obtidos através da aplicação dos questionários

estruturados à amostra.

A empresa estudada possui uma estrutura de seis Ativos de Produção, um Ativo de

Exploração, uma Gerência de Recursos Humanos, uma Gerência de Suporte Operacional,

uma Gerência de Suporte Técnico, uma Gerência de Planejamento e Marketing e uma

Gerência de Contabilidade e Finanças. É composta por um Gerente Geral, 13 Gerentes, 94

Gerentes Setoriais, 90 Gerentes Setoriais de Plataforma, 773 profissionais de nível superior e

4.381 empregados de nível médio. Considerou-se o Gerente Geral incluído no grupo de

Gerentes, para cálculo da população.

Na UN-BC o conceito predominante é de uma administração de recursos humanos

descentralizada, ficando a cargo da Gerência de Recursos Humanos a elaboração de políticas

locais, a busca de ferramentas adequadas e a assessoria aos gestores de pessoas. Cabe ao

Órgão Central de Recursos Humanos, localizado na cidade do Rio de Janeiro, orientar e

avaliar as atividades relacionadas à gestão de pessoas, coordenando ou executando, em nível

estratégico, ações de interesse corporativo. Ao gestor de pessoas cabe a responsabilidade de

acompanhar o desenvolvimento de sua equipe, adequá-la quantitativa e qualitativamente,

acompanhar o desempenho, reconhecer e recompensar, monitorar o clima organizacional, etc,

de acordo com as políticas estabelecidas e utilizando as ferramentas disponíveis.

A UN-BC é responsável por 54% da produção nacional de petróleo. Com a quebra do

monopólio em 1995, a Petrobras investe no processo de internacionalização, tornando-se uma

equipe competitiva dentro e fora do país. É uma multinacional.

5.2 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA

Para que se conheça melhor a amostra que respondeu ao questionário, a tabela 10 apresenta as

suas características no que se refere a faixa etária, sexo, nível hierárquico, tempo de empresa e

área de atuação.

108

Tabela 10 – Caracterização da amostra

CATEGORIAS CLASSIFICAÇÃO NÚMERO DE

PARTICIPANTES

PERCENTUAL

Entre 24 e 30 anos 3 3%

Entre 31 e 40 anos 35 27%

Entre 41 e 50 anos 75 58%

Acima de 51 anos 16 12%

Faixa Etária

Total 129 100%

Masculino 101 78%

Feminino 28 22%

Sexo

Total 129 100%

Gerente 6 5%

Gerente Setorial 37 29%

Gerente Setorial de

Plataforma

16 12%

Profissional de

Nível Superior

31 24%

Profissional de

Nível Médio

39 30%

Nível Hierárquico

Total 129 100%

Técnica 24 34%

Administrativa 46 66%

Área de Atuação dos

Empregados sem

Função Gerencial

Total 70 100%

Até 5 anos 18 14%

Entre 6 e 25 anos 104 81%

Acima de 26 anos 7 5%

Tempo de Empresa

Total 129 100%

Fonte: elaborada pela autora

Por meio de análise da tabela 10, pode-se perceber que a faixa etária predominante na

Unidade pesquisada é a de 41 a 50 anos, representando 58%. Em segundo lugar, está a faixa

109

etária de 31 a 40 anos, com 27%. A amostra não contemplou pessoas com menos de 24 anos

de idade. Este é o motivo pelo qual esta faixa não aparece na compilação dos dados. Verifica-

se, também, que a maioria é do sexo masculino, cerca de quatro quintos da amostra, o que faz

do ambiente da Unidade mais racional e lógico do que intuitivo e sentimental.

Com relação ao nível hierárquico, foi verificado que a maioria (30%) pertence ao grupo de

profissionais que ocupam cargos de nível médio, compostos de técnicos e administrativos. Na

empresa a ocupação de funções gerenciais não exige a graduação como nível de escolaridade.

Percebe-se que, dos empregados sem função gerencial, a maioria é da área administrativa

(66%).

Por fim, quanto ao tempo de empresa, há predominância de colaboradores entre 6 e 25 anos

(81%). Isto ocorre porque a Petrobras ficou doze anos sem admitir ninguém (desde 1990), só

voltando a admitir a partir de 2002. Porém, pode-se perceber que o percentual de novos

empregados (14% - até 5 anos de empresa) é maior do que o percentual de empregados com

26 anos ou mais de empresa (5%).

5.3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DOS QUESTIONÁRIOS

A consolidação dos dados coletados através dos questionários é demonstrada a seguir através

de tabelas e figuras, com o objetivo de facilitar o entendimento do tema. O trabalho de análise

foi feito em função de proporções de votos para os diversos valores, nas dimensões pessoal e

organizacional atual. A dimensão organizacional ideal foi analisada pela autora, mediante

enquadramento dos principais tópicos do Planejamento Estratégico 2015 no respectivo

constructo de Richard Barret (2000). A partir de então, foram classificados os sete primeiros

colocados em cada dimensão e foi verificado o percentual de votos para cada nível de

consciência, conforme apresentado no capítulo 3, para todos os colaboradores. Em seguida,

foi feita uma comparação entre o grupo de gerentes da organização, formado pelos gerentes,

gerentes setoriais e gerentes setoriais de plataforma, e o da equipe, composto pelos demais

colaboradores, com o objetivo de verificar similaridades e diferenças entre eles. Também foi

feita uma comparação por tempo de empresa, para que fosse verificada a cultura instalada e a

que está se criando com a chegada dos novos empregados.

5.3.1 Apresentação dos Resultados de Todo o Grupo

110

As tabelas 11 e 12 apresentam a classificação dos níveis de consciência dos empregados e da

organização UN-BC.

Tabela 11 – Sete Principais Níveis de Consciência dos Empregados

Categoria

Contar de

Resposta

Organização 171

Transformação 141

Sociedade 129

Relacionamento 124

Sobrevivência 123

Comunidade 113

Auto-estima 102

Fonte: elaborada pela própria autora

Tabela 12 – Sete Principais Níveis de Consciência da Organização UN-BC

Categoria

Contar de

Resposta

Transformação 179

Relacionamento 161

Organização 148

Comunidade 117

Sociedade 113

Auto-estima 95

Sobrevivência 90

Fonte: elaborada pela própria autora

Pelas tabelas acima, pode-se verificar os níveis de consciência mais votados. Os níveis

pessoais mais votados foram “sou ético”, “gosto de ser respeitado” e “sou leal à empresa”,

demonstrando que, ao mesmo tempo em que o maior valor pessoal está no nível mais alto de

consciência do empregado (consciência social), ainda há uma preocupação grande no

atendimento de necessidades de níveis inferiores (consciência da auto-estima e do

relacionamento).

Quando se comparam aos níveis de consciência organizacional mais votados, que são

111

“valoriza o trabalho em equipe”, “valoriza relacionamentos interpessoais harmoniosos” e

“valoriza a ética”, percebe-se que o mais votado está localizado em um dos níveis mais altos

da consciência organizacional, o nível de consciência da organização. Em segundo lugar, o

grupo de colaboradores como um todo considera que o valor da organização está em um dos

níveis mais baixos da consciência, o de relacionamento. E, em terceiro lugar, o valor do nível

de consciência social foi o mais votado, cuja localização na escala de Barret (2000) é a mais

elevada.

Comparando ambos, níveis de consciência dos empregados e níveis de consciência da

organização, percebe-se que, embora a Petrobras seja uma empresa de sucesso e esteja

consolidada no mercado em que está inserida, ainda se encontram preocupações com a

sobrevivência e reconhecimento pela sociedade brasileira, na amostra analisada. Infere-se que

sejam reflexos da quebra do monopólio, onde a empresa se viu ameaçada, colocando em teste

a competência do seu grupo de empregados e de sua capacidade de ser competitiva. Se esta

pesquisa fosse feita imediatamente após a quebra do monopólio em junho de 1995, imagina-

se que os resultados seriam um pouco diferentes, aparecendo como níveis de consciência da

organização mais votados os níveis mais inferiores do constructo de Barret (2000). Os níveis

de consciência dos empregados estão coerentes com a situação da grande maioria deles, ou

seja, localizam-se nos níveis mais altos, por terem estabilidade no emprego, com suas

necessidades mais básicas atendidas.

Os valores classificados conforme tabelas 11 e 12, foram representados nos diagramas abaixo,

a fim de facilitar a visualização da distribuição dos valores pessoais, organizacionais atuais e

organizacionais ideais, estes últimos classificados pela autora, conforme valores, crenças,

comportamentos e políticas de RH, constantes do Planejamento Estratégico 2015. Cada bola

representa um nível da consciência dentre os três mais votados. A análise da figura 9 permite

perceber os principais valores pessoais, organizacionais atuais e organizacionais ideais.

112

Valores Pessoais Valores Organizacionais Atuais Valores Organizacionais Ideais

Figura 9 – Distribuição dos sete níveis de consciência

Fonte: adaptação de Barret (2000)

Pela observação da figura 9, percebe-se um desalinhamento entre os valores pessoais e os

organizacionais atuais, na amostra estudada. Enquanto o grupo de empregados, cuja grande

maioria tem entre 6 e 25 anos de empresa, já está localizado nos níveis mais altos da

consciência do empregado, a organização valoriza, na prática, um nível ainda bem baixo, que

é o de relacionamento, buscando relacionamentos interpessoais harmoniosos, não pelo que ela

possa dar, mas pelo que possa receber (BARRET, 2000). Considera relacionamentos

puramente da perspectiva de satisfação de suas necessidades. O que coloca num

relacionamento é simplesmente baseado no que possa receber. Ainda segundo Barret (2000),

empresas neste nível são fortes na tradição e na imagem e fracas na flexibilidade e iniciativa.

As regras são importantes porque há pouca confiança. Exigem disciplina e obediência de seus

empregados. Em contrapartida, percebe-se um alinhamento quase total entre os valores

organizacionais atuais e os ideais, constantes do Planejamento Estratégico Petrobras 2015. A

diferença reside apenas nos níveis mais baixos da escala, enquanto que os valores atuais se

referem a relacionamento e os ideais, a auto-estima, como também os níveis de consciência

atuais valorizam a organização, sua conexão interna, concentrando-se na necessidade de seu

pessoal, encorajando níveis mais elevados de criatividade e produtividade das pessoas, como

resultado natural do desenvolvimento da confiança, mediante o encorajamento em assumir

riscos, onde os fracassos viram lições. Os valores ideais referem-se à comunidade,

extrapolando os limites internos da organização, buscando a conexão externa. Segundo Barret

(2000), as empresas atingem este ponto criando parcerias com cientes e fornecedores e dando

113

apoio à comunidade local. Apóiam os funcionários para que encontrem realização pessoal no

trabalho e criam oportunidades para que façam uma diferença na comunidade local. Nesse

nível de consciência as organizações se preocupam com o funcionário como um todo – suas

necessidades físicas, emocionais, mentais e espirituais.

Uma análise que se torna bastante interessante é com relação ao valor coincidente,

identificado nas três dimensões. Trata-se da transformação. Isto quer dizer que ambos,

empregados e organização, estão partindo para o autoconhecimento e a renovação. Não se

pode afirmar o motivo exato deste posicionamento, porém, pode-se inferir que seja, mais uma

vez, atribuído à quebra do monopólio estatal do petróleo, uma vez que a viabilidade da

Petrobras pareceu ameaçada. Independente do motivo, este processo começa com a

participação e com o envolvimento dos empregados. Todos devem ser responsabilizados em

fazer da empresa um sucesso. Ressalta-se a mudança da cultura organizacional durante a

transformação, que passa do controle para a confiança, da punição para o incentivo, da

exploração para a propriedade e do medo para a verdade. São estabelecidos mecanismos para

promover a inovação e o aprendizado. Para Barret (2000), a tirania do resultado financeiro

começa a desaparecer na medida em que a organização começa a medir seu sucesso em

comparação com um amplo conjunto de indicadores. Visão, missão e valores são

reconhecidos como meios para desenvolver uma forte identidade central e uma coesão

interna. Logo, devem ser rigorosamente cobrados de todos os colaboradores – gerentes e não

gerentes (visão, missão e valores).

Para o enquadramento dos valores, crenças, comportamentos e políticas corporativas de

recursos humanos, constantes do Planejamento Estratégico Petrobras 2015, a autora

relacionou cada um dos 31 itens com um nível de consciência organizacional, fazendo a

proporção de cada nível em relação ao total.

As figuras 10, 11 e 12 demonstram a distribuição percentual de votação de todos os valores,

dentro dos sete níveis de consciência, nas dimensões pessoal, organizacional atual e

organizacional ideal.

114

Sou ético Gosto de ser

respeitado

Sou leal à empresa Valorizo o

crescimento

pessoal e

profissional

Trabalho bem em

equipe

Acredito que posso

conseguir apesar

das dificuldades

Sou sincero ao

expressar minhas

opiniões e

sentimentos

7-Sociedade

6-Comunidade

5-Organização

4-Transformação

3-Auto-estima

2-Relacionamento

1-Sobrevivência

Questionário (Tudo) Pergunta Valores Pessoais

Contar de Questionário

Descrição

Categoria

Figura 10 – Distribuição dos Sete Principais Valores Pessoais de Todos os Empregados X Níveis de

Consciência

Fonte: elaborada pela autora

Valoriza o trabalho

em equipe

Valoriza

relacionamentos

interpessoais

harmoniosos

Busca o

envolvimento dos

funcionários

Valoriza a ética Valoriza os

funcionários que

buscam o

crescimento

pessoal e

profissional

Valoriza a

responsabilidade e

autonomia

Estimula as

pessoas a fazerem

a diferença

7-Sociedade

6-Comunidade

5-Organização

4-Transformação

3-Auto-estima

2-Relacionamento

1-Sobrevivência

Questionário (Tudo) Pergunta Organizacionais

Contar de Questionário

Descrição

Categoria

Figura 11 – Distribuição dos Sete Principais Valores Organizacionais Atuais na Visão de Todos os Empregados

X Níveis de Consciência

Fonte: elaborada pela autora

115

Níveis de Consciência Organizacional

segundo Planejamento Estratégico 2015

10%

16%

26%

10%

32%

1-Sobrevivência

2-Relacionamento

3-Auto-estima

4-Transformação

5-Organização

6-Comunidade

7-Sociedade

Figura 12 – Distribuição dos Valores Organizacionais Ideais constantes do Planejamento Estratégico 2015 X

Níveis de Consciência

Fonte: elaborada pela autora

Percebe-se, pela análise das figuras 10 e 11, que, em todo o grupo pesquisado, há coincidência

entre três valores pessoais e organizacionais, quais sejam: a ética, crescimento pessoal e

profissional e o trabalho em equipe.

A figura 12 demonstra que a maioria dos valores organizacionais ideais estão posicionados

nos níveis mais altos da consciência, colocando como prioridade o bem-comum (organização,

comunidade e sociedade), em detrimento dos interesses individuais (sobrevivência,

relacionamento e auto-estima).

A seguir, as tabelas 13 e 14 demonstram os sete principais valores pessoais e organizacionais

identificados.

Tabela 13 – Os sete principais valores pessoais da UN-BC

Número (Tudo)

Pergunta Valores Pessoais

Descrição Contar de Descrição

Sou ético 56

Gosto de ser respeitado 56

Sou leal à empresa 50

Valorizo o crescimento pessoal e profissional 46

Trabalho bem em equipe 46

Acredito que posso conseguir apesar das dificuldades 44

Sou sincero ao expressar minhas opiniões e sentimentos 36

Fonte: elaborada pela autora

116

Tabela 14 – Os sete principais valores organizacionais atuais

Pergunta Organizacionais

Questionário (Vários itens)

Descrição Contar de Descrição

Valoriza o trabalho em equipe 66

Valoriza relacionamentos interpessoais harmoniosos 49

Busca o envolvimento dos funcionários 45

Valoriza a ética 45

Valoriza os funcionários que buscam o crescimento pessoal e profissional 42

Valoriza a responsabilidade e autonomia 40

Estimula as pessoas a fazerem a diferença 34

Total geral 321

Fonte: elaborada pela autora

Pela análise das Tabelas 13 e 14, percebe-se que os valores dos empregados que estão em

primeiro lugar no grupo pesquisado localizam-se no nível mais alto da escala de níveis da

consciência de Richard Barret (2000), enquanto que os valores da organização que estão em

primeiro lugar localizam-se no 5º. nível da mesma escala.

5.3.2 Apresentação dos Resultados do Grupo de Gerentes e dos Demais Colaboradores

As tabelas 15 e 16 apresentam os sete primeiros colocados em termos de valores pessoais e

organizacionais atuais, para todo o grupo de gerentes da UN-BC pesquisados. Este grupo é

composto por pessoas que ocupam funções de gerência, gerência setorial e gerência setorial

de plataforma.

Tabela 15 – Os sete primeiros colocados em Valores Pessoais – Gerentes

Fonte: elaborada pela autora

Pergunta Valores Pessoais

Questionário Gerentes

Descrição Contar de Descrição

Sou ético 29

Acredito que posso conseguir apesar das dificuldades 25

Sou leal à empresa 22

Confia nas pessoas 21

Valoriza o crescimento pessoal e profissional 20

Sou sincero ao expressar minhas opiniões e sentimentos 20

Gosto de ser respeitado 19

Sou transparente 19

Trabalho bem em equipe 19

Total geral 194

117

Tabela 16 – Os sete primeiros colocados em Valores Organizacionais Atuais – Gerentes

Fonte: elaborada pela autora

Pela análise da Tabela 15, pode-se perceber que os três valores pessoais mais votados pelos

gerentes pesquisados foram “sou ético”, “acredito que posso conseguir apesar das

dificuldades” e “sou leal à empresa”. Enquadrando-os nos níveis da consciência do

empregado, percebe-se que o primeiro pertence ao nível de consciência social, o segundo

pertence ao nível de consciência da sobrevivência e o terceiro pertence ao nível de

consciência do relacionamento. Os demais valores pertencem aos níveis de consciência da

transformação, da comunidade, organização e da auto-estima, respectivamente. Todos os

níveis da consciência estão representados nos valores pessoais dos gerentes.

Através da análise da Tabela 16, percebe-se que os três valores organizacionais mais votados,

no grupo pesquisado, foram “valoriza o trabalho em equipe”, “valoriza os funcionários que

buscam o crescimento pessoal e profissional” e “valoriza relacionamentos interpessoais

harmoniosos”. O primeiro pertence ao nível de consciência da organização, o segundo

pertence ao nível de consciência da comunidade e o terceiro pertence ao nível da consciência

de relacionamento. Os demais valores pertencem aos níveis de consciência da sociedade e

transformação.

Para melhor visualização e análise, as Figuras 13 e 14 demonstram o enquadramento nos

respectivos níveis de consciência.

Pergunta Organizacionais

Questionário Gerentes

Descrição Contar de Descrição

Valoriza o trabalho em equipe 37

Valoriza os funcionários que buscam o crescimento pessoal e profissional 30

Valoriza relacionamentos interpessoais harmoniosos 28

Valoriza a ética 22

Valoriza a responsabilidade e autonomia 19

Valoriza a justiça 18

Busca o envolvimento dos funcionários 18

Estimula as pessoas a fazerem a diferença 18

Total Global 190

118

Sou ético Acredito que

posso

conseguir

apesar das

dificuldades

Sou leal à

empresa

Confio nas

pessoas

Valorizo o

crescimento

pessoal e

profissional

Sou sincero ao

expressar

minhas

opiniões e

sentimentos

Gosto de ser

respeitado

Sou

transparente

Trabalho bem

em equipe

7-Sociedade

6-Comunidade

5-Organização

4-Transformação

3-Auto-estima

2-Relacionamento

1-Sobrevivência

Questionário Gerentes Pergunta Valores Pessoais

Contar de Resposta

Descrição

Categoria

Figura 13 - Distribuição dos Sete Principais Valores Pessoais na Visão dos Gerentes X Níveis de Consciência

Fonte: elaborada pela autora

Na figura 13 foram listados 9 valores, uma vez que os 3 últimos valores possuem números

idênticos.

Valoriza o trabalho em equipe

Valoriza os funcionários que

buscam o crescimento pessoal e

profissional

Valoriza relacionamentos

interpessoais harmoniosos

Valoriza a ética

Valoriza a responsabilidade e

autonomia

Valoriza a justiça

Busca o envolvimento dos

funcionários

Estimula as pessoas a fazerem a

diferença

7-Sociedade

6-Comunidade

5-Organização

4-Transformação

3-Auto-estima

2-Relacionamento

1-Sobrevivência

Questionário Gerentes Pergunta Organizacionais

Contar de Resposta

Descrição

Categoria

Figura 14 - Distribuição dos Sete Principais Valores Organizacionais Atuais na Visão dos Gerentes X Níveis de

Consciência

Fonte: elaborada pela autora

Na figura 14 foram listados 8 valores, uma vez que os 2 últimos valores possuem números

idênticos.

119

Pode-se perceber que os valores pessoais dos gerentes pesquisados localizam-se em todos os

níveis da consciência do empregado, o que se justifica pela função de confiança que exercem.

Por ser designação, não há nenhuma segurança de que o padrão de vida dos gerentes será

mantido até a saída da empresa. Isto justifica a preocupação com valores constantes dos níveis

mais baixos da escala. Porém, ao mesmo tempo em que estão voltados para si próprios, em

que valorizam a segurança financeira, o controle de suas equipes, são cautelosos ao tomarem

as decisões e julgam difícil confiar nas pessoas, também há uma preocupação com a coesão

externa, com sua ligação com a organização, comunidade e sociedade. Buscam reexaminar

suas crenças, como também um significado para o trabalho em suas vidas, reconhecem a

importância de compartilhar e trabalhar em equipe e têm como foco fazer uma diferença no

mundo e se preocupam com a ética, a intuição e a criação.

Com relação aos valores organizacionais, percebe-se que são localizados nos níveis mais altos

da consciência corporativa, o que significa dizer que cobram mais a coesão externa de suas

equipes. Valorizam a organização, em primeiro lugar, concentrando-se nas necessidades de

seu pessoal, encorajam níveis mais altos de produtividade e criatividade. Valorizam, também,

as parcerias com clientes e fornecedores, apoiando a comunidade local. Apóiam empregados

que encontram a realização pessoal no trabalho e criam oportunidades para que façam a

diferença. Estão preocupados com todas as necessidades de suas equipes. Com uma

freqüência menor, aparece os nível de consciência de transformação, o que representa a

renovação da organização, a busca do envolvimento e da responsabilização de todos pelo

sucesso da empresa. O único fato que salta aos olhos é a freqüência com que aparece o nível

de consciência de relacionamento, que se encontra em terceiro lugar na escala. Isto significa

que há a necessidade de ter relacionamentos interpessoais harmoniosos, não pelo que possam

dar, mas pelo que possam receber em troca no que se refere a resultados. Fortalecem a

imagem e a tradição da organização, em detrimento da flexibilidade e iniciativa. Mais uma

vez pode-se ver refletida, no grupo pesquisado, a preocupação com a imagem e manutenção

da tradição da Petrobras, o que se atribui ao sentimento de ameaça provocado pela quebra do

monopólio.

Para que se possa analisar como se comportam os valores pessoais e organizacionais atuais

nos empregados não-gerentes, mostram-se as Tabelas 17 e 18 e as Figuras 15 e 16.

120

Tabela 17 - Os sete primeiros colocados em Valores Pessoais – Empregados Não-Gerentes

Categoria (Tudo)

Questionário Empregados

Pergunta Valores Pessoais

Descrição Contar de Resposta

Gosto de ser respeitado 36

Sou leal à empresa 27

Sou ético 27

Valorizo o crescimento pessoal e profissional 26

Trabalho bem em equipe 26

Segurança financeira é importante 22

Acredito que posso conseguir apesar das dificuldades 19

Busco qualidade de vida 19

Sou adaptável 19

Total geral 221

Fonte: elaborada pela autora

Tabela 18 - Os sete primeiros colocados em Valores Organizacionais – Empregados Não-Gerentes

Categoria (Tudo)

Questionário Empregados

Pergunta Organizacionais

Descrição Contar de Resposta

Valoriza o trabalho em equipe 29

Busca o envolvimento dos funcionários 27

Valoriza a ética 23

Valoriza relacionamentos interpessoais harmoniosos 21

Valoriza a responsabilidade e autonomia 21

Valoriza as regras 19

Procura aproveitar todo o potencial das pessoas 18

Fonte: elaborada pela autora

Analisando a Tabela 17, percebe-se que os três valores pessoais mais votados no grupo

pesquisado são “gosto de ser respeitado”, “sou leal à empresa” e “sou ético”. Os dois

primeiros mais votados pertencem a escalas inferiores dos níveis de consciência do

empregado, que são auto-estima e relacionamento, respectivamente. Em terceiro lugar, está o

nível de consciência social. Logo após vêm os níveis de consciência da comunidade, da

organização, da sobrevivência e da transformação. Neste caso, em especial, foram colocados

nove valores pessoais, uma vez que os três últimos valores tiveram o mesmo número de votos,

impossibilitando a escolha de apenas uma dos três para compor a tabela. Na estratificação por

tempo de empresa, será identificada a localização dos níveis de consciência mais baixos.

Acredita-se que estejam localizados nos novos empregados, uma vez que, até mesmo por suas

121

idades, buscam atendimento às necessidades básicas.

No que se refere aos valores organizacionais, pode-se perceber que o valor mais votado, no

grupo pesquisado, pertence ao nível de consciência da organização, o que pressupõe o

aprendizado com os erros, o encorajamento em assumir riscos, na produtividade e

criatividade. Percebe-se, também, que os empregados julgam que a organização espera a

entrada num processo de renovação, buscando a participação e envolvimento de todos para o

sucesso da empresa. Tem como valor a ética, que se posiciona no nível de consciência da

sociedade. Em contrapartida, os empregados ainda julgam que a organização espera deles

relacionamentos harmoniosos apenas em busca de resultados e não pelo que estes

relacionamentos possam trazem em termos de satisfação de todos. Mais uma vez, reforçam

aqui a necessidade do fortalecimento da tradição e da imagem, em detrimento da flexibilidade

e iniciativa.

Objetivando uma melhor análise, seguem as Figuras 15 e 16.

Gosto de ser

respeitado

Sou leal à

empresa

Sou ético Valorizo o

crescimento

pessoal e

profissional

Trabalho bem

em equipe

Segurança

financeira é

importante

Acredito que

posso

conseguir

apesar das

dificuldades

Busco

qualidade de

vi da

Sou adaptável

7-Sociedade

6-Comunidade

5-Organização

4-Transformação

3-Auto-estima

2-Relacionamento

1-Sobrevivência

Questionário Empregados Pergunta Valores Pessoais

Contar de Resposta

Descrição

Categoria

Figura 15 - Distribuição dos Sete Principais Valores Pessoais na Visão dos Empregados Não-Gerentes X Níveis

de Consciência

Fonte: elaborada pela autora

Na figura 15 foram listados 9 valores, uma vez que os 3 últimos valores possuem números

idênticos.

122

Valoriza o trabalho

em equipe

Busca o

envolvimento dos

funcionários

Valoriza a ética Valoriza

relacionamentos

interpessoais

harmoniosos

Valoriza a

responsabilidade e

autonomia

Valoriza as regras Procura aproveitar

todo o potencial

das pessoas

7-Sociedade

6-Comunidade

5-Organização

4-Transformação

3-Auto-estima

2-Relacionamento

1-Sobrevivência

Questionário Empregados Pergunta Organizacionais

Contar de Resposta

Descrição

Categoria

Figura 16 - Distribuição dos Sete Principais Valores Organizacionais na Visão dos Empregados Não-Gerentes X

Níveis de Consciência

Fonte: elaborada pela autora

Nota-se que o nível de consciência da transformação aparece três vezes entre os sete valores

organizacionais mais votados no grupo pesquisado, o que significa dizer que os empregados

percebem que a Petrobras se encontra num momento de transição entre seus sistemas de

crenças do interesse próprio para o bem comum, que a empresa espera deles o envolvimento e

participação, que a cultura está mudando de controle para confiança, de punição para

incentivo, da exploração para a propriedade e do medo para a verdade.

As Tabelas 19, 20, 21 e 22 propõem-se a demonstrar os dados em grupos por faixa etária,

sexo, nível hierárquico detalhado e tempo de empresa, respectivamente.

Tabela 19 – Valores Pessoais e Organizacionais conforme Faixa Etária

Contar de Questionário Faixa Etária

Pergunta Categoria Faixa 1:<=30 anos Faixa 2:>30 <=40anos Faixa 3:>40 <=50anos Faixa 4:>50anos Total geral

Organizacionais 21 245 525 112 903

4-Transformação 8 54 95 22 179

2-Relacionamento 3 40 100 18 161

5-Organização 5 40 88 15 148

6-Comunidade 28 73 16 117

7-Sociedade 2 32 66 13 113

3-Auto-estima 3 24 52 16 95

1-Sobrevivência 27 51 12 90

Valores Pessoais 21 245 525 112 903

5-Organização 3 42 108 18 171

4-Transformação 8 44 81 8 141

7-Sociedade 2 27 78 22 129

2-Relacionamento 33 73 18 124

1-Sobrevivência 2 33 72 16 123

6-Comunidade 1326416113

3-Auto-estima 5 34 49 14 102

Total geral 42 490 1050 224 1806

Fonte: elaborada pela própria autora

Tabela 20 – Valores Pessoais e Organizacionais conforme Sexo

123

Contar de Questionário Sexo

Pergunta Categoria Feminino Masculino Total geral

Organizacionais 196 707 903

4-Transformação 35 144 179

2-Relacionamento 37 124 161

5-Organização 26 122 148

6-Comunidade 26 91 117

7-Sociedade 25 88 113

3-Auto-estima 25 70 95

1-Sobrevivência 22 68 90

Valores Pessoais 196 707 903

5-Organização 39 132 171

4-Transformação 26 115 141

7-Sociedade 25 104 129

2-Relacionamento 28 96 124

1-Sobrevivência 22 101 123

6-Comunidade 25 88 113

3-Auto-estima 31 71 102

Total geral 392 1414 1806

Fonte: elaborada pela própria autora

Tabela 21 – Valores Pessoais e Organizacionais conforme Nível Hierárquico

Contar de Questionário Função

Pergunta Categoria Gerente Gerente Setorial

Gerente

Setorial de

Plataforma Nível Médio Nível Superior Total geral

Organizacionais 42 259 112 273 217 903

7-Sociedade 3 41 11 28 30 113

6-Comunidade 3 41 21 36 16 117

5-Organização 14 52 19 29 34 148

4-Transformação 7 45 18 55 54 179

3-Auto-estima 5 23 11 37 19 95

2-Relacionamento 8 41 23 49 40 161

1-Sobrevivência 2 16 9 39 24 90

Valores Pessoais 42 259 112 273 217 903

7-Sociedade 5 41 17 32 34 129

6-Comunidade 4 27 18 35 29 113

5-Organização 6 52 21 55 37 171

4-Transformação 6 50 24 32 29 141

3-Auto-estima 5 16 11 44 26 102

2-Relacionamento 6 40 8 43 27 124

1-Sobrevivência 10 33 13 32 35 123

Total geral 84 518 224 546 434 1806

Fonte: elaborada pela própria autora

124

Tabela 22 – Valores Pessoais e Organizacionais conforme Tempo de Empresa

Contar de Questionário Faixa Tempo

Pergunta Categoria Faixa 1:<=5 anos Faixa 2:>5 <=25 anos Faixa 3:>25 anos Total geral

Organizacionais 126 728 49 903

7-Sociedade 21 85 7 113

6-Comunidade 8 103 6 117

5-Organização 26 117 5 148

4-Transformação 33 142 4 179

3-Auto-estima 8 81 6 95

2-Relacionamento 20 132 9 161

1-Sobrevivência 10 68 12 90

Valores Pessoais 126 728 49 903

7-Sociedade 16 104 9 129

6-Comunidade 16 89 8 113

5-Organização 26 136 9 171

4-Transformação 20 117 4 141

3-Auto-estima 18 79 5 102

2-Relacionamento 12 107 5 124

1-Sobrevivência 18 96 9 123

Total geral 252 1456 98 1806

Fonte: elaborada pela própria autora

27 27

33 33

100

108

100

120

7-Sociedade

6-Comunidade

5-Organização

4-Transformação

3-Auto-estima

Relacionamento

1-Sobrevivência

7-Sociedade

6-Comunidade

5-Organização

4-Transformação

3-Auto-estima

Relacionamento

1-Sobrevivência

Organizacionais Valores Pessoais

Faixa 1:<=30 anos

Faixa 2:>30 <=40anos

Faixa 3:>40 <=50anos

Faixa 4:>50anos

Questionário (Tudo)

Contar de Questionário

Pergunta Categoria

Faixa Etária

Figura 17 - Valores Pessoais e Organizacionais conforme Faixa Etária

Fonte: elaborada pela própria autora

125

26 26

25 25

122

144

124

104

132

115

101

100

120

140

160

7-Sociedade

6-Comunidade

5-Organização

4-Transformação

3-Auto-estima

Relacionamento

1-Sobrevivência

7-Sociedade

6-Comunidade

5-Organização

4-Transformação

3-Auto-estima

Relacionamento

1-Sobrevivência

Organizacionais Valores Pessoais

Feminino

Masculino

Questionário (Tudo)

Contar de Questionário

Pergunta Categoria

Sexo

Figura 18 - Valores Pessoais e Organizacionais conforme Sexo

Fonte: elaborada pela própria autora

126

41 41

7-Sociedade

6-Comunidade

5-Organização

4-Transformação

3-Auto-estima

Relacionamento

1-Sobrevivência

7-Sociedade

6-Comunidade

5-Organização

4-Transformação

3-Auto-estima

Relacionamento

1-Sobrevivência

Organizacionais Valores Pessoais

Gerente

Gerente Setorial

Gerente Setorial de Plataforma

Nível Médio

Nível Superior

Questionário (Tudo)

Contar de Questionário

Pergunta Categoria

Função

Figura 19 - Valores Pessoais e Organizacionais conforme Nível Hierárquico

Fonte: elaborada pela própria autora

127

16 16

103

117

142

132

104

136

117

107

100

120

140

160

7-Sociedade

6-Comunidade

5-Organização

4-Transformação

3-Auto-estima

Relacionamento

1-Sobrevivência

7-Sociedade

6-Comunidade

5-Organização

4-Transformação

3-Auto-estima

Relacionamento

1-Sobrevivência

Organizacionais Valores Pessoais

Faixa 1:<=5 anos

Faixa 2:>5 <=25 anos

Faixa 3:>25 anos

Questionário (Tudo)

Contar de Questionário

Pergunta Categoria

Faixa Tempo

Figura 20 - Valores Pessoais e Organizacionais conforme Tempo de Empresa

Fonte: elaborada pela própria autora

Analisando a Tabela 18 e a Figura 17, percebe-se que, em todo o grupo pesquisado, de acordo

com a faixa etária, as pessoas com idade igual ou inferior a 30 anos estão localizadas no nível

de consciência da transformação (do empregado e corporativa), significando estarem num

momento de revisão de valores pessoais e acreditando que a organização também passa por

mudanças, ambos (pessoais e organizacionais) saindo da visão individualizada para uma visão

mais do todo, da organização, da comunidade e da sociedade. Com relação à faixa etária

seguinte, de 31 a 40 anos, encontra-se na mesma dimensão, ou seja, no nível de consciência

da transformação (tanto do empregado como corporativa). Na faixa etária de 41 a 50 anos,

percebe-se uma predominância no nível da consciência do relacionamento como valor

organizacional, e no nível de consciência da organização como valor pessoal. São pessoas que

julgam que a organização espera relações harmoniosas com o único objetivo de obter

resultados financeiros e que, individualmente, vêem o trabalho como meio de dar significado

à vida; estão constantemente buscando aprender e crescer. Na última faixa etária, acima de 51

anos, acreditam que a organização está em fase de mudanças, pois o maior valor está

localizado no nível da consciência da transformação, e, como valor pessoal, estão no topo da

escala de níveis da consciência do empregado, ou seja, na consciência da sociedade, onde a

preocupação central é com a ética, tudo que fazem tem um propósito e são pessoas intuitivas e

criativas.

128

Ao analisar a Tabela 20 e a Figura 18, nota-se que as mulheres julgam que a organização

busca apenas relacionamentos harmoniosos para viabilizar sua sobrevivência, enquanto que os

homens julgam que a organização passa por mudanças, buscando o seu conhecimento e

renovação. No que tange aos valores pessoais, ambos, homens e mulheres estão localizados

na quinta faixa mais alta da escala, ou seja, no nível de consciência da organização, buscando

significado para o trabalho.

Mediante a análise da Tabela 21 e da Figura 19, que demonstram os valores organizacionais

e pessoais conforme nível hierárquico, percebe-se que Gerentes e Gerentes Setoriais têm

como valor organizacional o nível de consciência da organização, ou seja, percebem que a

organização passa por um momento de coesão interna, onde seus fracassos viram lição e o

trabalho se torna divertido. Já os Gerentes Setoriais de Plataforma acreditam que a

organização trabalha para ter bons relacionamentos para que sobreviva. Os profissionais de

nível médio e superior imaginam que a organização encontra-se no nível de consciência da

transformação, buscando a participação e envolvimento dos empregados para seu sucesso. No

que se refere aos valores pessoais, os Gerentes Setoriais e os profissionais de nível médio e

superior estão localizados no nível de consciência da organização, ou seja, possuem um forte

senso de valores e buscam ativamente expressá-los por intermédio de seu trabalho. Já os

Gerentes Setoriais de Plataforma estão localizados no nível de consciência da transformação,

começando a parar de culpar os outros por seus infortúnios e sofrimento, passando a ver a

realidade objetivamente. Os Gerentes estão no nível mais baixo de consciência pessoal, ou

seja, o da sobrevivência. Esta localização sinaliza uma insegurança com relação ao futuro e

uma preocupação exagerada com a segurança financeira; temem as mudanças e acham difícil

confiar nas pessoas.

A última Tabela, a de número 22, juntamente com a Figura de número 20, sugerem que os

empregados com até 5 anos de empresa e entre 6 e 25 anos de empresa, julgam que a

organização se encontra no nível de consciência da transformação, buscando coesão interna,

conhecimento e renovação. Os empregados com 26 anos ou mais de empresa acham que a

organização busca a sobrevivência, isto é, está preocupada com o lucro. No que se refere a

valores pessoais, os empregados das três faixas de tempo de empresa estão localizados no

nível de consciência da organização, que significa dizer que não têm medo de ser vulneráveis

e pode-se contar com eles para expressarem suas opiniões e sentimentos com honestidade.

129

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

6.1 INTRODUÇÃO

Este capítulo tem por objetivo dissertar sobre as conclusões do estudo, baseadas nos

resultados dos questionários, dispostos no capítulo anterior, como também, são feitas algumas

recomendações de ações para a UN-BC em função destas conclusões, além de recomendações

sobre novos estudos a respeito do tema. Antes, porém, será feita, a seguir, uma revisão geral

do processo utilizado neste estudo de caso.

A pesquisa destinou-se a investigar os valores existentes na cultura da Unidade de Negócio de

Exploração e Produção da Bacia de Campos da Petrobras, localizada na cidade de Macaé, no

Estado do Rio de Janeiro, e verificar seu alinhamento em termos de metas pessoais, valores

pessoais, organizacionais atuais e organizacionais ideais, estes últimos constantes do

Planejamento Estratégico Petrobras 2015. Para tanto, foi elaborada uma revisão bibliográfica

dos principais autores sobre o tema cultura organizacional, tema este que apresenta diferentes

posicionamentos entre os diversos autores e, por isso, a escolha da melhor abordagem para o

seu estudo depende do tipo de pesquisa. Esta revisão teve como objetivo esclarecer conceitos

e modelos de estudo que servissem de base para a compreensão da amplitude e importância

do tema.

Para a pesquisa foi adotado o modelo de avaliação de valores pessoais e da cultura

organizacional de Richard Barret (2000), que utiliza questionários estruturados como fonte de

coleta de dados, e cujos resultados foram apresentados em forma de tabelas, gráficos e

diagrama, para facilitar a visualização, além de comentários e análises. Este modelo não

classifica a cultura em tipologias, mas verifica em que nível de consciência pessoal e

organizacional estão os colaboradores e a empresa. A sua principal base de sustentação é

proveniente da teoria de hierarquia de necessidades de Abraham Maslow (2003), expandida

por Barret (2000). O questionário utilizado foi elaborado a partir da teoria explicitada na obra

de Barret (2000) e aplicado aos gerentes e demais empregados da UN-BC. O autor validou

seu questionário em várias empresas das quais foi consultor, mas também foi necessário fazer

uma validação do questionário elaborado para este estudo, conforme explicitado no capítulo

de metodologia.

Com o objetivo de conduzir de forma objetiva a investigação do problema da presente

pesquisa, foram detalhados objetivos geral e específicos e questões de estudo, cujas respostas

serão consolidadas no próximo sub-item. Embora a pesquisa seja de natureza quantitativa

130

descritiva, e tenha o interesse primário de “fotografar” a situação sem necessariamente buscar

explicações causais, procurou-se complementar a análise dos dados com foco qualitativo

também, devido à natureza social do estudo.

6.2 CONCLUSÕES

Para facilitar o aprofundamento do estudo e a resposta à questão problema, foram propostas

duas questões, que serão respondidas abaixo, uma de cada vez.

• Existe consenso entre os sete primeiros colocados em termos de valores pessoais e

valores organizacionais no grupo pesquisado?

Pela observação das Tabelas 13 e 14, percebe-se, na amostra, que ambos, organização e

empregados, valorizam o trabalho em equipe, a ética e o crescimento pessoal e profissional,

porém, em escala de prioridades diferentes. Estes valores estão localizados nas escalas mais

altas dos níveis da consciência de Barret (2000). Os demais quatro valores permeiam

predominantemente as escalas mais baixas, destacando-se que a transformação é forte nos

valores organizacionais e a auto-estima aparece em segunda posição nos valores pessoais.

Estas análises sugerem que não existe consenso entre os sete primeiros colocados em termos

de valores pessoais e valores organizacionais no grupo de gerentes e empregados da UN-BC.

• Como se apresentam as semelhanças e as diferenças, entre os sete principais valores

pessoais e organizacionais atuais dos gerentes e demais colaboradores?

Os valores pessoais dos empregados não gerentes do grupo analisado, estão localizados nas

escalas mais baixas dos níveis da consciência do empregado, em desalinhamento com o que

os empregados julgam que a organização espera deles, que está localizado principalmente nos

níveis de consciência da organização, da transformação e da sociedade.

Os valores pessoais dos empregados não gerentes possuem uma freqüência maior no nível de

consciência mais baixo da escala: o da sobrevivência, o que sugere que suas metas pessoais

estão mais relacionadas com a competência pessoal, enquanto que os valores pessoais dos

gerentes estão distribuídos uniformemente entre os sete níveis da consciência do empregado,

porém, o primeiro mais votado foi o nível de consciência da sociedade, sugerindo o

posicionamento das metas pessoais um pouco mais voltado para as competências de

agregação de valor.

Os valores pessoais dos empregados não-gerentes, localizados nas escalas mais baixas dos

131

níveis de consciência do empregado, de acordo com a amostra, está em desalinhamento com

os valores organizacionais dos gerentes, que estão localizados nas escalas mais superiores,

cuja freqüência maior, inclusive, é dos níveis de consciência da sociedade e da transformação.

Os valores organizacionais dos empregados não-gerentes e gerentes estão em alinhamento,

uma vez que os valores organizacionais mais votados em ambos estão localizados no nível de

consciência da Organização.

Os valores organizacionais dos empregados não-gerentes diferem dos valores pessoais dos

gerentes. Os empregados julgam que a organização espera deles níveis da consciência mais

elevados, enquanto que os gerentes têm como valores pessoais alguns níveis de consciência

do empregado mais baixos da escala.

Como última análise destes dados, percebe-se que os valores pessoais dos gerentes estão

distribuídos uniformemente entre as escalas dos níveis de consciência do empregado,

demonstrando uma preocupação dos mesmos com todos os níveis, enquanto que estes

mesmos gerentes acreditam que a empresa espera de todos os empregados níveis de

consciência organizacional mais altos na escala.

Com base na análise das Tabelas 13, 14, 15, 16, 17 e 18, foram atendidos os objetivos

específicos destacados no capítulo 1, destacados abaixo:

• Identificar os sete principais valores pessoais e valores organizacionais atuais da UN-

BC como um todo e por grupo hierárquico;

• Identificar alinhamentos e desalinhamentos entre os valores pessoais e organizacionais

na UN-BC;

• Descrever a predominância da cultura organizacional em relação ao interesse próprio,

na transformação e no bem comum;

• Correlacionar as metas pessoais com os valores pessoais e com a posição hierárquica

na Companhia.

Considerando que a questão-problema formulada reside na preocupação do cumprimento do

Planejamento Estratégico 2015 da Petrobras, entende-se que, no grupo analisado, em função

da predominância do nível de consciência da organização estar localizada no nível da

Transformação, a cultura instalada na Petrobras favorecerá o alcance do que se pretende em

seu Posicionamento Estratégico, em especial, se considerado o horizonte de tempo de 10 anos

restantes.

Identificamos que a cultura instalada na UN-BC tem como predominância o aspecto da

transformação, o que significa a existência de um fator facilitador para a criação das quatro

132

culturas necessárias ao desenvolvimento do capital humano, quais sejam: cultura da

confiança, cultura de significado, cultura da comunidade e cultura do domínio. O alinhamento

dos valores pessoais e organizacionais de todos os empregados favorecerá o alcance de níveis

mais elevados da consciência da organização da escala de Barret (2000).

Percebe-se a influência dos valores dos empregados antigos sobre os empregados novos,

sugerindo que a cultura que está sendo criada com a chegada destes novos empregados está

perpetuando a cultura já instalada, não devendo ser objetivo de preocupação da alta

administração, mas foco de potencialização para resultados cada vez melhores para a

organização e seus empregados.

Neste trabalho procurou-se discorrer sobre o aspecto da cultura e suas intercorrências na

organização, como um norte para alinhamentos e considerações aqui tratados, visando à

abordagem particularizada da cultura organizacional no ambiente da UN-BC, sobre a qual

conclusões mais direcionadas foram apresentadas.

Em uma análise mais “lato”, a par de existirem algumas diferenças entre as várias culturas

organizacionais, é lícito afirmar que as necessidades das organizações de repensarem seus

modelos estratégicos – principalmente pela aceleração da competitividade dos mercados –

tornou-se de certa maneira assemelhadas, não em conteúdo, mas pela necessidade de

adaptação e evolução de suas práticas, políticas e concepções, de modo a que espelhassem

modelos mais proativos do que reativos às necessidades de mudança, indo bem mais além do

que a análise de meros cenários de ameaças e oportunidades, pois o que estava em jogo era a

manutenção de sua sobrevivência e mais que isso, seu crescimento sustentado, por força de

estarem inseridas em um sistema eminentemente capitalista.

A cultura corporativa assim, passa a ser um elemento estratégico, estritamente vinculado e

decorrente da missão, dos valores e dos objetivos da empresa, com a finalidade de sustentar a

vantagem competitiva, baseada em um desempenho alinhado das pessoas com estas mesmas

filosofias. Por óbvio, torna-se conseqüência natural do “desenvolvimento organizacional” o

desenvolvimento das competências internas.

Entende-se que o capital humano é o grande alavancador das mudanças que estarão ocorrendo

no novo cenário inter-corporativo. Os dados apresentados não têm a pretensão de esgotar a

discussão sobre contribuição da cultura organizacional para a construção do futuro; pelo

contrário, devem ser olhados sobre um prisma de material de consulta de base, já que

apresenta respostas somente para algumas questões principais, que foram investigadas dentro

de um enfoque particularizado.

133

6.3 RECOMENDAÇÕES

A partir da análise dos dados coletados na UN-BC e do referencial teórico serão feitas

algumas recomendações consideradas prioritárias entre as necessidades identificadas, com o

objetivo de apoiar a empresa no processo de busca de melhores resultados. Após isto, serão

feitas algumas recomendações para novos estudos.

6.3.1 Recomendações de Ações na Empresa

Conforme relatado, a pesquisa sugere que os empregados possuem metas pessoais

relacionadas com a competência pessoal. Como recomendação, sugere-se que os gerentes

implementem práticas que possibilitem aos demais empregados desenvolver as competências

de agregação de valor, destacadas por Rodriguez (2002).

Por outro lado, o ambiente propício ao desenvolvimento de níveis mais altos da consciência

organizacional e pessoal identificados indicam que a UN-BC deverá fazer uso deste ambiente

para potencializar valores organizacionais e pessoais relacionados aos níveis mais elevados da

consciência.

Sugere-se atenção especial no que tange aos valores organizacionais identificados pelos

empregados não gerentes e pelos empregados gerentes, pois os primeiros entendem que a

organização tem como segundo valor a busca do envolvimento de seus funcionários, enquanto

que os empregados gerentes entendem que este valor se apresenta em sétimo lugar na escala,

uma vez que o Planejamento Estratégico 2015 se materializa com a busca cada vez maior do

envolvimento de todos.

Para finalizar, é importante ressaltar que uma das preocupações da UN-BC deve ser com os

valores dos empregados mais antigos, com tempo de empresa igual ou superior a 26 anos,

uma vez que estes voltam suas necessidades para os níveis de consciência mais baixos da

escala. Considera-se que uma organização que valoriza o capital humano deve criar

mecanismos para dar a tranqüilidade a seus mais antigos colaboradores, os quais ajudaram a

construí-la, alguns, ainda, fizeram parte das gerações de missionários e de competência

tecnológica.

6.3.2 Recomendações de Novos Estudos

Este subitem tem por objetivo apresentar recomendações para futuras pesquisas, já que o tema

134

tratado neste estudo – valores e cultura organizacional – é bastante amplo e possui diversas

variáveis. Além disso, é considerado atualmente como imprescindível para a gestão das

organizações, conseqüentemente, para a gestão das mudanças e gestão das pessoas, esta

última considerada como fator-chave para o sucesso das empresas.

Para complementar o presente estudo, recomenda-se a aplicação das Ferramentas de

Transformação Corporativa, desenvolvidas com base nos Sete Níveis de Consciência

Corporativa, para apoiar a organização na formação do capital cultural, no fortalecimento da

capacidade das pessoas, no desenvolvimento da liderança baseada em valores e na promoção

do desenvolvimento social e ambiental sustentável.

Recomenda-se, ainda, um aprofundamento dos dados encontrados, através de técnicas

qualitativas, como entrevistas, grupos de foco, dinâmicas de grupo, por exemplo, as quais

poderiam ser úteis para a explicação das causas de diversos problemas atuais.

Como última recomendação, Richard Barret (2000) também faz menção em sua teoria sobre o

“registro de despesas equilibradas”, que é uma forma de interpretar os valores da cultura

organizacional, dentro das dimensões do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1996). A

extensão do estudo para a compreensão deste aspecto da cultura organizacional poderia

ampliar o escopo de visão sobre o tema para uma perspectiva de negócios, além da humana e

de desenvolvimento organizacional e levar ao entendimento de como a cultura está

relacionada ao desempenho da organização como um todo.

135

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139

8 APÊNDICES

8.1 CORRESPONDÊNCIA ENVIADA POR E-MAIL AOS GERENTES DA UN-BC

PESQUISA “A Contribuição da Cultura Organizacional para a Construção do Futuro

Desejado – Um Estudo de Caso na Unidade de Negócio de Exploração e Produção da

Bacia de Campos”- PETROBRAS/E&P/UN-BC

Prezado Colega,

De acordo com a autorização da Área de Recursos Humanos, envio, em anexo, uma pesquisa

que será usada na minha dissertação de Mestrado. Como será feito um estudo de caso na UN-

BC, é muito importante que você, que pertence a esta Unidade, responda-a. A análise dos

resultados desta pesquisa nos ajudará a contribuir na construção do futuro desejado.

Este é um questionário rápido (levará, no máximo 15 minutos para ser respondido) e é preciso

ser devolvido até o dia 25/07/2005, impreterivelmente.

O questionário respondido deverá ser enviado, através do Correio Notes, para a chave UMEK.

Não existem respostas certas ou erradas. Significa, apenas, um levantamento da cultura

presente na UN-BC. Todas as suas respostas terão o tratamento de confidencialidade.

Relaciono, a seguir, uma lista de valores, crenças ou comportamentos observados, divididos

em duas modalidades: pessoais (relativos a quem você é e no que acredita) e organizacionais

atuais (relativos a como a empresa opera hoje). Você precisará marcar com um “X” aqueles

que, na sua opinião, são os sete principais em cada modalidade.

Uma dica para o preenchimento: leia toda a lista primeiro. Somente após a leitura total,

marque as sete alternativas de cada questionário que mais se aproximam do que você é,

como você age e em que você acredita e NÃO o que GOSTARIA que fosse. Talvez haja

mais de 7 (sete) alternativas, porém, você deve escolher apenas as 7 (sete) mais importantes.

Conto com sua colaboração.

Atenciosamente,

140

Dilza Taranto Pereira

Mestranda em Sistema Integrado de Gestão da

Universidade Federal Fluminense

MSG – UFF

8.2 CORRESPONDÊNCIA ENVIADA POR E-MAIL AOS EMPREGADOS DA UN-BC