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UNIGRANRIO
UNIVERSIDADE DO GRANDE RIO
ESCOLA DE GESTÃO E NEGÓCIOS
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
TRADE MARKETING: POSSÍVEIS CONFLITOS NO RELACIONAMENTO COM
A FORÇA DE VENDAS
Geraldo Diniz
Orientadora: Profª. Drª. Isabel Cerchiaro
Rio de Janeiro, Novembro de 2009.
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2
Ficha Catalográfica
D585t Diniz, Geraldo.
Trade marketing: possíveis conflitos no relacionamento com a força de
vendas / Geraldo Diniz. – 2009.
83 f. ; 30 cm. + anexos
Monografia (mestrado em Administração) – Universidade do Grande Rio
Professor “José de Souza Herdy”, Escola de Ciências Sociais Aplicadas, 2009.
“Orientadora: Profª. Isabel Balloussier Cerchiaro”.
Bibliografia: 72-76
1. Administração. 2. Conflito - administração. 3. Marketing. I. Cerchiaro,
Isabel Balloussier. II. Universidade do Grande Rio “Prof. José de Souza
Herdy”. III. Título.
CDD – 658
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3
Dedico esse trabalho a Inês e Bernardo,
que sempre estiveram ao meu lado,
incentivando-me nos momentos difíceis.
4
Agradeço a Deus por ter me iluminado e dado forças nos momentos em que o
desânimo chegava.
Agradeço a todos os entrevistados pelo tempo disponibilizado e a boa vontade
demonstrada nas entrevistas, sem os quais teria sido impossível atingir os
objetivos propostos.
Agradeço a todos os funcionários e professores da Unigranrio, pela paciência e
dedicação incomensuráveis em prol do projeto.
Agradeço à orientadora, Profª Drª Isabel Cerchiaro, cujos ensinamentos foram
fundamentais para a conclusão do projeto traçado, não medindo esforços para
que o resultado fosse o melhor possível.
Agradeço a todos os amigos do curso que propiciaram, sempre, uma palavra
amiga de incentivo nos momentos adversos.
5
RESUMO
A presente dissertação visa compreender os possíveis conflitos que o processo
de implantação do departamento de trade marketing em uma organização de
bens de consumo não duráveis provoca em relação a sua força de vendas.
No atual ambiente competitivo, onde a concentração dos varejistas é uma
realidade, as indústrias buscam adequar sua estrutura para atender as demandas
do comércio/consumidor.
O estudo busca entender os fatores determinantes que impelem as indústrias a
desenvolverem novas formas de aproximação com seus consumidores neste
novo cenário.
Nesse ambiente surgem conflitos entre os atores envolvidos no processo,
marcado, notadamente, por interesses nem sempre similares.
Palavras-Chave: Marketing; Trade-Marketing; Força de Vendas; Conflitos.
6
ABSTRACT
Nowadays’ competitive environment, concentration of retailers is a reality, the
industry attempted to adjust its structure to meet the demands of the trade/cus-
tomer.
The study seeks to understand the determinants that drive the industry to develop
new links with their customers in this new scenario.
There are conflicts between the actors involved in the process, marked, notably,
interests are not always similar.
Keywords: Marketing; Trade-Marketing; Sales Force; Conflicts.
7
SUMÁRIO
Sumário..................................................................................................................... 7
Lista de Figuras......................................................................................................... 8
Lista de Tabelas…………………………………………………………………………... 8
1- INTRODUÇÃO……………………………………………………………………….... 9
1.1- Problema…………………………………………………………………………….. 9
1.2- Objetivos............................................................................................................ 16
1.2.1- Objetivo Geral................................................................................................. 16
1.2.2- Objetivos Intermediários................................................................................. 16
1.3- Justificativa Acadêmica..................................................................................... 16
1.4- Justificativa Prática............................................................................................ 18
1.5- Delimitação do Estudo....................................................................................... 19
1.5- Organização do Trabalho.................................................................................. 19
2.0- REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................. 20
2.1- Canais de Distribuição................................................................................... 20
2.1.1- Fatores Influenciadores por parte da demanda............................................. 22
2.1.2- Fatores Influenciadores por parte da oferta................................................... 22
2.1.3- Conflitos nos Canais de Distribuição................................................................... 28
2.1.4- Causas dos Conflitos...................................................................................... 29
2.1.5- Estágio dos Conflitos..................................................................................... 30
2.2- Trade Marketing.............................................................................................. 31
2.2.1- Conceito......................................................................................................... 31
2.2.2- Estrutura de Trade Marketing........................................................................ 34
2.2.3- Funções de Trade Marketing......................................................................... 39
2.3- Conflitos Organizacionais ............................................................................ 41
2.3.1- Visão Global.................................................................................................. 41
2.3.2- Conflitos Intra-Organizacionais..................................................................... 42
2.3.3- Conflitos entre Marketing e Vendas.............................................................. 45
3.0- METODOLOGIA.............................................................................................. 49
3.1- Tipos de Pesquisas.......................................................................................... 49
3.2- Desenvolvimento do Instrumento de Pesquisa................................................ 52
3.3- Universo da Pesquisa e Coleta de Dados........................................................ 54
3.4- Instrumento de Análise dos Dados................................................................... 55
3.5- Limitações da Pesquisa.................................................................................... 59
4.0- RESULTADO DA ANÁLISE DOS DADOS...................................................... 59
5.0- CONCLUSÃO................................................................................................... 68
6.0- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................. 72
8
Lista de Figuras
FIGURA 1- O vendedor na cadeia de marketing.......................................................... 10
Figura 2- Importância para os Acadêmicos & Conhecimento Acadêmico................ 17
FIGURA 3- Custos de contato sem e com intermediários............................................ 23
FIGURA 4- Fluxos de marketing em canais de distribuição......................................... 25
FIGURA 5-Fluxos de informação e comunicação em vendas..................................... 27
FIGURA 6-Estrutura ortodoxa de marketing e vendas................................................. 34
FIGURA 7-Estrutura de trade marketing-trade marketing consolidado……………..... 35
FIGURA 8-Estrutura de trade marketing- ainda não consolidada................................ 36
FIGURA 9-Estrutura de trade marketing - foco na proteção das marcas.................... 37
FIGURA 10- Evolução das fases de implantação de trade marketing......................... 37
Figura 11- As relações de marketing, vendas e trade marketing com o mercado.... 39
FIGURA 12- Organograma da empresa XX ................................................................. 54
Lista de Tabelas
Tabela 1- Os cinco maiores supermercados por faturamento-1997......................... 13
Tabela 2- Os cinco maiores supermercados por faturamento-2008......................... 13
Tabela 3- Motivos que puxam e empurram a globalização varejista........................ 14
Tabela 4- Causas dos conflitos entre canais............................................................ 29
Tabela 5- Perspectivas Unicista, Pluralista e Radical............................................... 44
Tabela 6- Características dos entrevistados............................................................. 55
9
1 - INTRODUÇÃO
O objetivo do trabalho é a identificação de possíveis conflitos no relacionamento que
a implementação do conceito e da função de Trade Marketing geram entre os
operadores de Trade Marketing e Vendas. Para isso, será desenvolvido um estudo
de caso numa empresa brasileira de consumo de massa, que vivencia esta
experiência.
1.1. Problema
Para compreender com maior clareza a relação entre Trade Marketing e vendas,
iniciemos com a definição de marketing, dentre muitas outras disponíveis, a
seguinte:
“Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o
que eles precisam e desejam por meio da criação e troca de produtos e valores com
outros (KOTLER, 2001)”.
O conceito central dessa definição é a troca. Troca é um ato de obter um objeto ou
produto desejado de alguém oferecendo algo em contrapartida. A idéia-chave é que
as pessoas realizarão uma troca apenas se ambas as partes sentirem que obterão
algum benefício com isso (HOUSTON, e GASSENHEIMER, 1987). As pessoas vêm
se beneficiando da troca desde épocas pré-históricas. (SOLDOW, 1993). Já naquela
época, quando uma pessoa matava um animal de grande porte, ficava com carne
em quantidade mais do que suficiente para seu sustento, propiciando o escambo
com outras pessoas que haviam colhido frutas além de suas necessidades. Princípio
similar aplica-se às complexas trocas nos mercados atuais. Os consumidores trocam
seu dinheiro por produtos quando sentem que os mesmos irão beneficiá-los mais do
que outro uso que poderiam fazer do dinheiro.
Nos tempos atuais, essa relação de troca exige a intermediação de uma cadeia de
vendedores. Podemos exemplificar tal afirmação, visualizando na figura 1 os passos
da cadeia de marketing para confecção de uma calça jeans.
10
Figura 1 - O vendedor na cadeia de marketing
Fabricante de
Aços
Fabricante de
Máquinas
Fabricante de
Zíper
Fabricante de
Jeans
Loja de
Varejo
CONSUMIDOR
V C
V C V C V C V C
C
V
Fabricante de
Tecido
Fabricante de
Máquinas
Fabricante de
Aço
Fabricante de
Computador
V C V C C V
Plantador de
Algodão
Fabricante de
Fertilizantes
Fabricante de
Máquinas
C
V
C
V
C
V
Indústrias
Químicas
V C
V=Vendedor
C=Comprador
Fonte: SOLDOW et al. (1993) modificado pelo autor.
Até a Segunda Guerra Mundial, a maioria dos bens de consumo e serviços eram
desenvolvidos e oferecidos ao mercado sem que se pensasse nas necessidades
dos consumidores. Uma idéia inovadora era transformada em um produto que era
passado a um vendedor para vendê-lo. Em alguns casos havia a necessidade do
produto, mas na maior parte das vezes, cabia ao pessoal de vendas criar tanto as
necessidades para o consumidor, quanto executar as vendas. A ênfase era total
sobre o produto que estava sendo ofertado e nas necessidades internas da empresa
que o oferecia, e não sobre as necessidades daquele que o estava comprando. As
empresas buscavam seus lucros através do aumento da capacidade produtiva. É
fase denominada orientação para a produção. (HOLTJE et al.1982)
Entretanto, após o término da Segunda Guerra Mundial, o aumento dos produtos
ofertados e o surgimento da concorrência, novos métodos fizeram-se necessários,
os antigos conceitos foram adequados à nova realidade, onde os consumidores
tinham um leque maior de opções que possibilitavam escolhas dentre diversos
11
produtos. Inicialmente as empresas buscaram obter lucros através de volume maior
de vendas. Essa filosofia foi chamada de orientação para vendas. Época em que
surgiram os departamentos de marketing, ainda que voltados exclusivamente para o
esforço de vendas. (HOLTJE et al.1982).
Posteriormente, o lucro passou a ser perseguido não mais somente em função do
volume produzido, mas através da busca da satisfação dos consumidores, onde
todas as áreas da empresa atuavam de forma integrada para satisfazer da melhor
maneira possível os consumidores daquele produto ofertado. A esta filosofia
denominou-se orientação para marketing. (BOONE e KURTZ, 2004).
Atualmente estamos vivendo a fase do Marketing de Relacionamento, onde o cliente
cria um relacionamento com o fornecedor, que a empresa tem que desenvolver e
manter em contraposição à idéia de que tanto os clientes, as organizações e os
indivíduos sejam apenas números. Os relacionamentos com os clientes não são
coisas que estão ali garantidas; eles devem ser conquistados. (GRÖNROOS, 1993).
O mesmo se aplica aos relacionamentos com distribuidores, varejistas, fornecedores
outros públicos. Nessa fase marketing e vendas aproximaram-se novamente.
Até a década de 80, as indústrias de bens de consumo, com suas marcas potentes e
desejadas pelos consumidores, dominavam a relação com os varejistas, que eram
obrigados a aceitar os termos negociais oferecidos por seus fornecedores. Com a
crescente globalização e consolidação dos varejistas alimentares, estes ganharam
muita força e inverteram a relação com as indústrias, trazendo como conseqüência
perda de rentabilidade para as mesmas em decorrência da pressão exercida pelos
varejistas por melhores serviços e menores preços. (MOTTA, 2008).
De acordo com Alvarez (2007), as redes varejistas alimentares eram caracterizadas
por sua atuação regional e fragmentadas dentro dos países de origem. Neste
contexto, a indústria possuía um enorme poder de barganha advindo do seu vasto
portfólio de marcas, que eram imprescindíveis para compor a lucratividade do varejo.
Via de regra, o nível de profissionalização da indústria era maior em comparação
com os varejistas, com a maioria das empresas oriundas de estruturas familiares.
Tal situação impossibilitava o varejo a aumentar suas margens para um nível que
permitisse substanciais investimentos na melhoria das operações e
profissionalização da administração. Era um ambiente de negócios tenso e
conflituoso, Kumar (2004) apud MOTTA (2008) levanta três motivos pelos quais a
12
exploração de canais de distribuição possa gerar resultados de curto prazo, porém
está fadada ao insucesso de longo prazo:
1. Obter vantagens excessivas de concessões que não são justas gera uma
indisposição que pode se voltar contra o causador destas, se a balança de
forças se reverter.
2. Seguindo os princípios da física, a força que os fabricantes exerciam para
explorar os varejistas em algum momento dá origem a uma força igual de
intensidade contrária.
3. Esse não é o modelo de relação que permita o desenvolvimento de
parcerias de longo prazo, onde seja entregue o maior valor possível aos
clientes e, por seu intermédio, aos consumidores.
As mudanças no ambiente empresarial varejista na década de 80 em diante
comprovaram a teoria de Kumar. A consolidação e a globalização do setor
supermercadista ocorreram inicialmente nos mercados mais maduros, como Estados
Unidos e Europa, possibilitando com que as grandes redes surgidas passassem a
ter grande poder de negociação, exigindo de seus fornecedores maiores descontos
e condições comerciais, envolvendo extensão de prazos e acordos logísticos
favoráveis. Fato que é confirmado pelas afirmações de Randal (2005), “(...) a
balança de poder parece ter se movido em direção aos varejistas”.
Ao realizar um estudo do varejo europeu, Toledo, Neves e Machado (1994, p.51)
detectaram que:
“Entre o fabricante e o varejista existem diversas forças que impactam o
balanceamento do poder, o qual já pendeu mais para o lado do primeiro, tendo
diminuído com o tempo. Atualmente a situação está se revertendo, com o aumento
de poder da rede varejista”.
No Brasil, segundo a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), a
concentração de vendas das 5 principais redes de varejo cresceu de 28%, em 1997,
para aproximadamente 41%, em 2008, conforme demonstrado nas tabelas 1 e 2.
13
Tabela 1 - Os cinco maiores supermercados por faturamento-1997
1997
Redes
Estado
Faturamento em
1997(R$ bi)
% Vendas
% Acumulada
1º
Carrefour
SP
5,533
11,1%
11,1%
2º
Grupo Pão de Açúcar
SP
3,638
7,3%
18,4%
3º
Bompreço
PE
2,009
4,0%
22,4%
4º
Sendas
RJ
1,705
3,4%
25,8%
5º
Paes Mendonça
MG
927
1,9%
27,7%
Fonte: Abras
1
1998.
Tabela 2 - Os cinco maiores supermercados por Faturamento-2008
2008
Redes
Estado
Faturamento em
2008(R$ bi)
% Vendas
% Acumulada
1º
Carrefour
SP
22,47
14,2%
14,2%
2º
Grupo Pão de Açúcar
SP
20,86
13,2%
27,3%
3º
Wal-Mart
SP
16,95
10,7%
38,0%
4º
GBarbosa
SE
2,35
1,5%
39,5%
5º
Bretas
MG
1,82
1,1%
40,7%
Fonte: Abras 2009.
Segundo informações da Abras, conforme demonstrado na tabela 2, em 2008, o
faturamento total do setor foi de R$158,5 bilhões, com as 5 maiores redes
representando 40,7% de participação de mercado. Número que representa
decréscimo de 1% na concentração dos 5 maiores em relação ao ano de 2007.
Apesar da crescente concentração do mercado supermercadista brasileiro, os
números ainda são distantes do mercado Europeu, como por exemplo, Espanha,
onde as 5 principais redes representaram 56% da vendas totais do setor (LABAJO,
2007).
Observamos uma presença marcante de empresas estrangeiras operando com
destaque no mercado brasileiro nos tempos atuais. Randall e Seth (2005) destacam
que há fatores que empurram os varejistas para a globalização, como exemplo, os
mercados maduros em seus países de origem, e também existem fatores que
puxam os varejistas para a globalização, que são as oportunidades de crescimento
oferecidas em mercados emergentes. Esses motivos são resumidos na tabela 3.
1
ABRAS =Associação Brasileira de Supermercados.
14
Tabela 3 - Motivos que puxam e empurram a globalização varejista
Empurram
Puxam
Mercados Maduros, poucas oportunidades
População em expansão no país-hóspede
Intensa pressão competitiva e participação de
mercado em declínio
Crescimento da população e crescimento
do consumo em grupos-chave.
Saturação ou eminente saturação de terrenos
disponíveis para abertura de lojas
Presença de mercado de nicho e desejo de
exportar a fórmula que funciona na região-sede
Pequeno crescimento da economia
Remoção das barreiras de entrada
Pequeno crescimento populacional e mudanças
demográficas
Força dos produtos com a marca do varejista
Legislação que restringe a abertura de lojas,
especialmente de grande porte.
Habilidades e fortalezas do varejista
Legislação que impede o crescimento por meio
de aquisições
Filosofia da companhia orienta o crescimento
internacional
Altos custos operacionais
Oportunidade de aprender sobre o mercado
internacional e preparar bases para futura
expansão.
Fonte: RANDALL e SETH (2005) apud Oxford Institute of Retail Management.
De acordo com Céspedes apud ALVAREZ (2008), essas mudanças no ambiente
empresarial produzem efeitos sobre o que é vendido, comprado e sobre como e em
quais condições competitivas é realizada a venda. Além disso, provocam impacto
significativo sobre as exigências de marketing. Destaca ele que o conceito de
marketing que considera o canal de distribuição como uma variável controlável da
indústria, no seu esforço de conquista do consumidor final, já não pode ser aceito
integralmente.
A despeito de muitas indústrias que ainda consideram os varejistas dependentes de
suas marcas para atender o mercado consumidor e, portanto, condenam a postura
de pressão exercida pelos mesmos, e, de alguns que acham a postura atual do
varejo exagerada, apesar de entenderem o fenômeno como justificável; um número
elevado de empresas fornecedoras reconhece e aceita as mudanças ocorridas no
ambiente. Entendem que o movimento deixou os sobreviventes mais fortes tanto em
termos econômicos como em termos de visibilidade diante do consumidor. A
resposta para essa nova situação é adaptar a organização, processos de gestão e
15
alocação de recursos nas atividades de Trade Marketing. (CORSTJENS e
CORSTJENS, 2008).
Segundo Alvarez (2008), o Trade Marketing surge como resposta a uma
necessidade de mercado, que visa substituir a lógica anterior de venda, baseada na
transferência de propriedade para o cliente, por uma nova concepção, segundo a
qual a venda se conclui no momento da compra pelo consumidor, e não apenas da
venda para o cliente. De acordo com o mesmo autor, devido à necessidade
imperiosa de buscar adequação ao novo ambiente concorrencial, diversas empresas
brasileiras seguindo a tendência dos mercados europeu e americano, estão
constituindo departamentos de Trade Marketing, notadamente as multinacionais, por
influência de experiências já vivenciadas por suas matrizes no exterior. Prossegue
afirmando que a implantação do Trade Marketing implica numa mudança de
estrutura interna, principalmente, nos papéis tradicionais exercidos pela força de
vendas e marketing. Mudança de tal envergadura não se processa sem conflitos,
provocando alterações no “status quo” das funções que tradicionalmente detinham o
poder.
O estudo proposto tem como objetivo tentar dimensionar os conflitos na relação
entre força de vendas, marketing e Trade Marketing, a partir da constituição dessa
nova função, que para cumprir o seu papel, necessariamente, precisa fazer uma
interface entre os departamentos de vendas e marketing com o intuito de atender a
demanda do trade e dos consumidores, advindo daí, possíveis conflitos.
16
1.2 - OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo Geral
O estudo tem por objetivo final analisar as possíveis implicações que ocorrem
quando da implementação da figura do Trade Marketing numa organização. Tratará
dos possíveis conflitos entre o mesmo e a Força de Vendas na operacionalização no
conceito.
1.2.2 Objetivos Intermediários
Buscando alcançar o objetivo final, alguns objetivos intermediários serão
estabelecidos:
1. Entendimento do conceito de marketing, suas implicações e importância
relacionadas ao estudo;
2. Buscar compreender a importância dos canais de distribuição, seu
desenvolvimento, gerenciamento, conflitos entre canais e como eles afetam a
concepção de Trade Marketing;
3. Identificar o conceito de Trade Marketing, suas responsabilidades,
atividades e sua interface com a força de vendas;
4. Buscar entender o papel desempenhado pela estrutura de vendas, suas
responsabilidades nas atividades da implementação e operação do conceito
de Trade Marketing.
1.3. Justificativa Acadêmica
Embasado no estudo desenvolvido por Geiger, S; Guenzi, P(2009), detecta-se que
entre os anos de 1983 e 2002 muito se avançou nas pesquisas que envolvem
diretamente a estrutura de vendas. No entanto, o mesmo estudo mostra lacunas que
ainda estão presentes, dentre elas as relações interfuncionais com os demais
departamentos, principalmente, com o de Marketing. A seguir, destacamos a figura 2
que apresenta dados que chancelam o presente estudo como uma tentativa de
contribuição para a ampliação conhecimento acadêmico sobre o tema.
17
Fonte: WILLIAMS & PROUFFE (2007), apud GEIGER, S; GUENZI, P (2009).
Como mostra a figura, muitos dos tradicionais tópicos de vendas, tais como:
motivação, avaliação de desempenho, processos de vendas e as técnicas de
comportamento dos compradores estão em equilíbrio nas percepções acadêmicas a
respeito da importância desses temas e o estágio do conhecimento científico sobre
estas questões. O tamanho das bolhas na figura 2 demonstra quantitativamente o
numero de artigos publicados sobre cada um desses temas no passado. Parece que
estes temas continuam a ser de interesse para a academia. No entanto, fica
evidenciado que já existe uma base muito sólida de conhecimentos sobre eles, que
podem permitir aos acadêmicos se concentrarem em temas menos explorados, que
Gap de conhecimento: Acadêmicos
não sabem o suficiente sobre tópicos
que eles pensam serem relevantes.
18
são identificados no quadrante inferior direito, ou seja, a inter relação entre vendas e
marketing, a estratégia das empresas e as questões intra-organizacionais; estes
temas são considerados de grande importância pelos acadêmicos, ao mesmo tempo
consideram que o conhecimento sobre estas questões ainda é pequeno. Em termos
de números de trabalhos publicados destaca-se a percepção da insuficiência para
as questões intra-organizacionais. (GEIGER, S; GUENZI, P, 2009).
Considerando-se o preceituado por Drucker (1992, p 35) de que o “Marketing é tão
básico que não pode ser considerado como uma função isolada. É o negócio inteiro,
cujo resultado final depende do ponto de vista do cliente”, vemos que o Trade
Marketing está inserido no contexto de Marketing como um todo. E sendo um
conceito relativamente novo (LABAJO, 2007), oriundo de práticas comerciais
iniciadas nos anos oitenta, entendemos que estudos nessa área poderão colaborar
para o preenchimento das lacunas de conhecimentos evidenciadas, tanto na
questão estratégica das empresas, como nas relações intra-organizacionais.
Embasando a necessidade e oportunidade de novos estudos sobre o assunto,
Costa et al. (2004), afirmam que:
“Há ainda a possibilidade de um estudo por parte da área acadêmica para ser
abordado por docentes em sala de aula devido à relevância e a complexidade do
assunto, de modo a se discutir os usos e possibilidades de uso por parte de
pequenas, médias e grandes empresas nacionais.” (2004, p. 11).
1.4. Justificativa Prática
No atual cenário competitivo empresarial, parece evidente que novas práticas são
necessárias para lograr o lucro almejado, que objetivamente, é um dos pilares
determinantes para a perpetuação das empresas. Diante disso, o estudo mostrará
as possíveis dificuldades enfrentadas pelos departamentos Marketing, Vendas e
Trade Marketing face às mudanças necessárias para responderem às demandas do
mercado atual. Baseado em pesquisas preliminares e na experiência prática do
pesquisador, parece que a maioria das estruturas de Trade Marketing foi construída
de forma empírica, visando sanar os diversos problemas enfrentados pelas
organizações. O estudo pode servir para as empresas que estão ou estarão em
processo de implementação das práticas de Trade Marketing, visualizem e
19
antecipem aos problemas passíveis de serem evitados ou atenuados, quando se
conhece previamente algumas características inerentes ao processo.
1.5. Delimitação do Estudo
A proposta do presente estudo é a elaboração de uma análise cujo cerne partiu da
pressuposição de possíveis conflitos nas relações entre os operadores de Marketing,
Trade Marketing e Vendas em uma empresa brasileira que atua no ramo alimentício.
Foram entrevistados executivos que coordenam as áreas envolvidas. Para o estudo
foi escolhida a empresa em função do tempo de implementação do departamento de
Trade Marketing, em torno de dois anos. O estudo se guiou pela ótica interna das
relações entre os departamentos. O estudo se norteou pela relação comportamental
dos indivíduos nos departamentos, não se preocupando com a métrica sobre
resultados operacionais advindos da implementação do departamento de Trade
Marketing. Espera, a partir dessa visão, que tenha contribuído para o
desenvolvimento do tema.
1.6. Organização do trabalho
Essa dissertação se divide em cinco capítulos. O capítulo seguinte apresenta um
referencial teórico, que inclui perspectivas sobre os canais de distribuição, fluxos,
conceitos e seus conflitos. Dissertamos também sobre o Trade Marketing, seus
conceitos, estruturas e funções. Concluindo o referencial teórico, dissertaremos
sobre os conflitos organizacionais, dando ênfase no relacionamento entre marketing
e vendas.
No capítulo terceiro apresentamos a metodologia do trabalho, conceitos e bases
para a escolha do método aplicado e sobre a coleta de dados.
No quarto capítulo descrevemos os resultados e análise de dados das pesquisas.
No quinto capítulo faremos a conclusão, buscando responder ao problema da
pesquisa e faremos recomendações para futuras pesquisas.
20
2.0 - Referencial Teórico
Iniciaremos dissertando sobre a crescente importância dos canais de Marketing nas
empresas contemporâneas, suas definições, fatores que influenciam os canais de
marketing e propósitos. A seguir faremos uma explanação sobre a importância dos
intermediários na redução de custos dos canais. Encerraremos o capítulo de
distribuição discorrendo sobre os conflitos nos canais. Posteriormente entramos nos
conceitos, histórico, estrutura e funções de Trade Marketing, encerrando com os
conflitos organizacionais e o relacionamento entre força de Vendas e Marketing.
2.1. Canais de Distribuição
Durante muitos anos, o campo dos canais de marketing recebeu pouca atenção em
comparação com as outras três áreas estratégicas do composto mercadológico:
produto, preço e promoção. (ROSENBLOOM, 2002). Nos últimos anos, porém, essa
realidade vem mudando em função de pelo menos cinco fatores, segundo o referido
autor:
1. Maior dificuldade de conquistar uma vantagem competitiva sustentável.
2. Poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas.
3. Necessidade de diminuir custos de distribuição.
4. Revalorização do crescimento.
5. Crescente papel da tecnologia.
Rosenbloom (2002) destaca que uma organização possui todo o composto de
marketing para gerenciar objetivando alcançar novas fontes para obter vantagem
competitiva, e que diversos desafios são encontrados nesse processo. Salienta que
a velocidade de transferência tecnológica de uma empresa para outra e a
concorrência global facilitaram o acesso dos concorrentes a produtos semelhantes
em termos de qualidade, características e design. Afirma que desenvolver vantagens
competitivas baseadas em preço também se torna cada vez mais difícil, dada a
possibilidade das empresas de operarem em diversas localidades do mundo e
poderem alcançar grandes escalas e, consequentemente, reduções nos custos, o
21
que torna as vantagens baseadas apenas em preços, difíceis de serem sustentadas
por um longo prazo. Prossegue o autor, dizendo que o ganho de vantagem
competitiva baseada em comunicações também se torna cada vez mais raro. A
grande quantidade de informações e comunicações que os consumidores estão
expostos diariamente reduz o impacto das ações da empresa. Desse modo, a
gestão dos canais de distribuição oferece grande potencial para desenvolvimento de
vantagem competitiva, pois são questões difíceis de serem copiadas e
implementadas pelos concorrentes no curto prazo.
Segundo Neves (1999) os canais de distribuição são análogos a uma rede
orquestrada que cria valor aos usuários finais, através das utilidades de forma,
posse, tempo e, sobretudo, lugar. Afirma que somente por meio da distribuição e por
intermédio de seus canais, os produtos chegam até aos consumidores, uma vez que
necessitam ser transportados para lugares acessíveis, estocados e trocados por
outros recursos.
Dentre as várias definições propostas, escolhemos a de Coughlan et al (2002), que
define canais de distribuição como:
“Um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de
disponibilizar produtos e serviços para uso ou consumo”.
Na definição proposta os autores explicam que um canal de marketing é um
“conjunto de organizações interdependentes”. Ou seja, não depende apenas do
ótimo desempenho de uma única empresa. Em vez disso, muitas entidades estarão
envolvidas na atividade do canal de marketing. Cada membro do canal depende dos
demais para desempenhar sua função correspondente. Os mesmos autores deixam
claro que fazer um canal de marketing funcionar representa todo um “processo”. Não
é um acontecimento pontual, e sim uma relação que pode demandar um tempo
considerável para seu término.
Os autores destacam que o propósito desse processo é satisfazer os usuários finais
no mercado, sejam eles consumidores ou compradores de empresas finais.
Destacam que um fabricante que utiliza intermediários para atenderem seus
consumidores finais, pode ser tentado a pensar que gerou “vendas” e criou “clientes
satisfeitos” quando sua força de vendas coloca com sucesso volumes de um produto
no estoque dos distribuidores. A definição indica que a geração de “vendas” e
22
“clientes satisfeitos”, somente ocorrerá quando o intermediário efetivar sua ação no
processo, traduzida na compra e uso efetivo do produto pelo consumidor final.
Sob essa ótica fica ressaltada a questão do inter-relacionamento das organizações
participantes da estrutura do canal. Assim sendo, o canal de distribuição é analisado
como uma estrutura organizada e complexa que evolui constantemente. O canal é
um sistema dinâmico de funções específicas de marketing, não sendo apenas uma
seqüência de organizações envolvidas na distribuição de bens. (DOMMERMUTH e
ANDERSEN, 1969 apud COUGHLAN et al. 2002).
Coughlan et al. (2002), alicerçados no trabalho de Anderson (1954), destacam duas
fontes que geram o desenvolvimento e a mudança de canal: fatores por parte da
demanda e da oferta.
2.1.1. Fatores Influenciadores por parte da demanda:
1. Facilitação da busca - Os usuários finais nem sempre sabem ao certo
onde encontrar os serviços ou produtos desejados, enquanto os
vendedores não sabem como alcançar os usuários finais;
2. Ajuste na discrepância de sortimento – As indústrias produzem grandes
quantidades de um sortimento restrito de produtos, enquanto os
consumidores geralmente desejam uma quantidade limitada de um grande
sortimento de mercadorias.
Ainda segundo os autores, em função dos fatores acima os intermediários podem
ser vistos como criadores de utilidade para o usuário final. Em particular, podem criar
utilidades de posse, lugar e tempo por terem um produto em seus sortimentos, em
um determinado lugar e em uma determinada época, que são fatores determinantes
para o usuário final de um produto.
2.1.2. Fatores influenciadores por parte da oferta:
1. Criação de rotinas de transação – Produz redução de custos de
distribuição, pois a freqüência das relações comerciais entre agentes faz
que se criem rotinas nas transações, permitindo comparações entre
23
períodos e, consequentemente, a busca por reduções de custo nas
relações.
2. Redução no número de contatos - Segundo Coughlan et al. (2002), ”à
medida que aumenta a importância do intercâmbio em uma sociedade, o
mesmo acontece com a dificuldade de se manterem todas essas
interações”, dado que, “empregar cada vez mais intermediários é motivo
de retornos decrescentes pelo número e custos de contatos no mercado”.
Os mesmos autores afirmam que os intermediários reduzem a complexidade desse
sistema de intercâmbio, diminuindo o número de contatos e facilitando as
transações, como demonstrado na figura 3.
Figura 3 - Custos de contato sem e com Intermediários.
Venda Direta
Produtores
Varejistas
40 contatos entre produtores e varejistas
24
Coughlan et al. (2002) afirmam que os intermediários participam do esforço do canal
de marketing porque agregam valor e ajudam a reduzir o custo do canal. Afirma
ainda que o esforço do canal inclui o desempenho de vários fluxos de marketing e
que tais processos muitas vezes fluem por meio do canal, sendo feitos em diferentes
pontos de tempo por diferentes membros de canal, conforme demonstrado na figura
4.
Venda por meio de 2 distribuidores
Produtores
Varejistas
28 contatos entre produtores e varejistas
Distribuidores
Fonte: COUGHLAN et al. (2002).
Venda por meio de 1 distribuidor
Produtores
Varejistas
14 contatos entre produtores e varejistas
Distribuidor
25
Figura 4 - Fluxos de marketing em canais de distribuição
Fonte: COUGHLAN et al. (2002).
De acordo com Pigatto (2006), a maioria dos canais de distribuição é formada por
fluxos que ligam os agentes que a compõem, ressaltando que esses fluxos
apresentam comportamentos diferentes. O fluxo físico e o de propriedade
apresentam sentido único a partir do fabricante até o consumidor final; já o fluxo de
pedidos apresenta fluxo único a partir do consumidor final até o fabricante e,
finalmente, o fluxo de informações e negociação apresenta sentido duplo, ou seja,
parte tanto do consumidor em direção ao fabricante quanto do fabricante em direção
ao consumidor, conforme demonstra a figura 4.
Rosenbloom (1999) destaca que o conceito de fluxos de marketing também é útil
para distinguir as estratégias de canais da gestão de logística, uma vez que a gestão
dos canais envolve o planejamento e execução de todos os fluxos e a gestão de
logística trata apenas do fluxo de produtos. Outra importante utilidade do conceito de
fluxos, é que permite uma distinção clara de membros e não-membros do canal de
distribuição, onde, do ponto de vista dos fluxos, serão membros de canal aqueles
que no mínimo estiverem envolvidos nos fluxos de negociação e propriedade.
Coughlan et al. (2002) destaca como uma característica significante do enfoque de
fluxos é o reconhecimento de que fluxo particular pode ter mais de uma direção.
P
R
O
D
U
T
O
R
E
S
Posse Física
Propriedade
Promoção
Negociação
Financiamento
Riscos
Informações
Pedidos
Pagamentos
D
I
S
T
R
I
B
U
I
D
O
R
E
S
Posse Física
Propriedade
Promoção
Negociação
Financiamento
Riscos
Informações
Pedidos
Pagamentos
V
A
R
E
J
I
S
T
A
S
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
E
S
Posse Física
Propriedade
Promoção
Negociação
Financiamento
Riscos
Informações
Pedidos
Pagamentos
26
Além disso, o conceito de fluxo incorpora vários outros tipos de instituições
(facilitadores) que não estão envolvidas na compra e venda como instituições
financeiras e crédito, companhias de seguro, empresas transportadoras e de
armazenagem, agências de propaganda e publicidade, órgãos de pesquisa, entre
outros. A seguir, descrevemos, seguindo os ensinamentos de Rosenbloom (2002),
os principais fluxos sob o ponto de vista da estratégia e gestão de canal.
1) Fluxo de Produtos (Propriedade e Posse Física)
Segundo Rosenbloom (2002) o fluxo de produtos refere-se ao movimento físico dos
produtos desde o produtor até o consumidor final, passando por intermediários e
agentes envolvidos no processo, que podem obter posse física e/ou propriedade dos
produtos que estão sendo transportados, manuseados ou armazenados. As
atividades que envolvem o desempenho do fluxo de produtos estão na maioria das
vezes relacionadas à distribuição física ou logística. Tal fluxo tem um importante
papel no canal, uma vez que está relacionado às funções de divisão de quantidades,
conveniência, tempo e variedade.
2) Fluxo de Promoção (Comunicações de Marketing)
De acordo com Coughlan et al. (2002) nos canais de marketing, os fluxos de
promoção podem assumir muitas formas, inclusive vendas pessoais por um
funcionário ou por uma força externa de vendas (como corretores, consultores ou
representantes), propaganda na mídia, promoções de vendas (como ações de trade-
marketing para intermediários, comércio ou varejo), publicidade e outras atividades
de relações públicas. As atividades promocionais são projetadas para (1) aumentar
a conscientização do produto que está sendo vendido; (2) informar os compradores
potenciais sobre as características e benefícios dos produtos; e (3) persuadir os
compradores em potencial a fazerem compras. Elas também podem ter o objetivo de
aumentar o direito de propriedade de marca do produto, que geraria vendas futuras.
Nessas atividades, qualquer membro do canal pode estar envolvido, não só o
produtor ou varejista.
3) Fluxo de Negociação
27
Coughlan et al. (2002) destacam que a negociação entre os canais acontece sempre
que as condições de venda ou manutenção das relações em andamento com o
mercado são discutidas e decididas.
4) Fluxo de Informações
Segundo Coughlan et al. (2002) as informações podem fluir e realmente fluem entre
todos os pares possíveis de membros do canal, tanto de modos rotineiros quanto
especializados. Os varejistas compartilham informações com seus fornecedores
sobre tendências e padrões de venda por meio de relacionamentos com intercâmbio
eletrônico de dados e contatos rotineiros com a força de vendas do fabricante-
distribuidor. Destacam, ainda, que as informações quando bem utilizadas são
fundamentais na otimização de todos os fluxos de canais, tendo influencia
determinante na redução dos estoques e nas previsões de vendas. Neves e Castro
(2003) comentam sobre a participação da equipe de vendas da empresa (gerentes,
vendedores, representantes, etc...) no papel de transmitir e captar informações. A
figura 5 mostra no sentido da empresa para o mercado, todos os possíveis fluxos de
comunicação, tanto diretamente, quanto através dos gerentes e vendedores, que a
empresa pode utilizar para alcançar o mercado. Por outro lado, no sentido contrário,
as informações que podem voltar do mercado para a empresa, passando muitas
vezes pelos vendedores, revendedores e gerentes territoriais.
Figura 5 – Fluxos de Informação e Comunicação em Vendas.
INFORMAÇÃO
Empresa
Vendedor
Intermediários
Gerente
COMUNICAÇÃO
M
E
R
C
A
D
O
1
8
14
9
13
10
12
11
5
2
6
3
7
4
Fonte: NEVES e CASTRO (2003).
28
Coughlan et al. (2002) afirmam que um produtor deve assumir responsabilidade por
todos os fluxos de canal ou desviar alguns desses fluxos ou todos para vários
intermediários presentes no canal. No entanto, preceitua os mesmos, pode-se
eliminar ou substituir membros do canal, mas os fluxos desempenhados por esses
membros não podem ser eliminados.
Para Alderson (1957) a seleção de um canal pelo fabricante não é tarefa das mais
simples, uma vez que a escolha é recíproca, ou seja, os intermediários devem ser
convencidos de que o produto atende aos seus interesses particulares:
“Selecionar um canal de marketing não é o mesmo que escolher entre duas ou mais
estradas que ligam duas cidades. Do ponto de vista do fabricante, seria mais
adequado falar de escolher um local para tentar atravessar um canal” (ALDERSON,
1957, p. 330).
2.1.3. Conflito nos Canais de Distribuição
Segundo Pigatto (2006) relação entre os participantes do fluxo de canais é bastante
complexa, havendo simultaneamente interesses comuns e uma série de conflitos. É
consenso que fornecedores e distribuidores são parceiros no objetivo de
disponibilizar produtos para o consumidor final e, para isso, é importante haver uma
negociação transparente entre ambos os lados. Entretanto, as empresas não podem
deixar de lado seus objetivos individuais, ou seja, os resultados operacionais que as
mantenham competitivas no mercado.
Segundo Rosenbloom (2002) dado que canais de distribuição são sistemas sociais,
não há nenhuma maneira de escapar da dimensão fundamental e inerente a todos
os sistemas sociais – o conflito.
“Em qualquer sistema social, quando um componente percebe que o comportamento
de outro componente está impedindo a realização de suas metas ou o desempenho
eficaz de seus padrões instrumentais de comportamento, prevalece uma atmosfera
de frustração. Pode, portanto, existir um estado de conflito quando dois ou mais
componentes de determinado sistema de ação, como um canal de marketing, por
exemplo, tornam-se um objeto da frustração de outro (ROSENBLOOM, 2000, p.
115)”.
29
Coughlan et al. (2002) simplificam o conceito ao declararem que um conflito de canal
acontece quando um membro de canal vê seu parceiro como adversário ou
oponente. Segundo os mesmos autores, os relacionamentos cooperativos são
inevitavelmente barulhentos e controversos. O conflito resultante, segundo eles,
deve ser tolerado e até aceito como normal, requerendo, no entanto, um
gerenciamento de canal consistente. Os autores explicam, entretanto, que o conflito
per se não é negativo nos canais de distribuição. Em vez de manter os membros de
canal afastados e prejudicando seu relacionamento, um certo grau de conflito, na
verdade, fortalece e aperfeiçoa um canal.
2.1.4. Causas do Conflito
Tabela 4 – Causas de conflitos de canais
Fonte: CONSOLI, M. A (2005).
CAUSA DO CONFLITO
CONFLITO
DEFINIÇÃO E EXPLICAÇÃO DA CAUSA
Incongruências de
Papel
O papel define o conjunto prescrito do comportamento que um membro de canal deve
ter. Representa uma serie de atividades e funções que se espera que o membro de
canal desempenhe. Assim, um membro de canal deve saber as expectativas sobre seu
comportamento, quais são suas responsabilidades específicas e como o desempenho
será avaliado.
Escassez de Recursos
Envolve desacordos entre membros de canal sobre a alocação de recursos valiosos
para o alcance de seus objetivos.
Incompatibilidade de
Objetivos
Diferenças Perceptuais
Diferenças de
Expectativa
Diferenças de
Comunicação
Desacordos de Domínio
Cada membro do canal de marketing possui seus próprios objetivos. Quando esses
objetivos são incompatíveis, surgem os conflitos. Pode ser explicado com a teoria do
agenciamento.
A percepção refere-se ao modo como um indivíduo seleciona e interpreta estímulos do
ambiente. O modo como esse estímulo é percebido, no entanto, é geralmente diferente
da realidade objetiva. Esses equívocos são comuns dadas as diferenças de foco das
empresas e o pouco entendimento dos negócios dos outros participantes do canal.
A comunicação é o veículo para todas as interações entre os membros do canal, seja
interação de cooperação ou de conflito. A falta de compartilhamento de informações, o
fluxo lento e a falta de precisão dificultam a manutenção do relacionamento e conduz a
conflitos.
Em geral, os membros de canal criam expectativas sobre comportamento dos outros
membros. Na prática, estas expectativas são predições ou previsões a respeito do
comportamento futuro do outro membro do canal. Entretanto, essas previsões podem
ser inadequadas, mas o membro de canal que as projetou baseará suas ações,
considerando os resultados projetados, ocasionando assim novos conflitos.
Esses conflitos ocorrem quando um membro de canal percebe que outro não está
tomando o devido cuidado com suas responsabilidades no domínio adequado. Ex:
desacordos sobre a decisão de fixar preços de venda entre o produtores e varejistas;
direito ou não dos varejistas transferirem produtos do fabricante; ou se o produtor tem
direito de especificar exigências de estoques para um distribuidor. Uma das piores
fontes de conflito acontece quando os membros de canal são potencialmente
concorrentes entre si pelo mesmo negócio: competição intracanal; canais múltiplos.
30
A maioria dos conflitos tem como fonte as diferenças nos objetivos dos membros do
canal, suas percepções da realidade e o que consideram ser seu domínio, ou áreas
que devem operar com autonomia, conforme demonstrado na figura 4.
2.1.5. Estágios do Conflito
Segundo Cughlan et al. (2002) os conflitos normalmente se iniciam em um nível tão
básico que as partes envolvidas nem se dão conta da sua existência, mas com o
tempo pode se desenvolver de um estágio latente, para conflito percebido, conflito
sentido até conflito manifesto. Os mesmos autores comentam que o conflito latente
se deve a condições que criaram desigualdades entre as partes e representa uma
regra nos canais de marketing, já que inevitavelmente os interesses dos membros
de canal se chocam à medida que todas as partes buscam seus objetivos distintos,
lutando para manter sua autonomia e competindo por recursos limitados.
O conflito latente surge quando as condições são certas para gerar controvérsias,
mas a organização não percebe. Em contraste, o conflito percebido acontece
quando um membro de canal sente que há algum tipo de oposição: oposição de
pontos de vista, de percepções, de sentimentos, de interesses ou de intenções. O
conflito percebido é cognitivo, ou seja, sem emoção e mental. É uma situação de
disputa. Quando há emoções envolvidas, o canal vivencia o conflito sentido. Nesse
estágio os participantes descrevem seu canal como conflitante, pois as organizações
vivenciam emoções negativas: tensão, ansiedade, raiva, frustração e hostilidade. Se
não for gerenciado, o conflito sentido pode transformar-se rapidamente em conflito
manifesto. Essa oposição é visível, pois afeta diretamente o comportamento de um
membro de canal para com o outro. (COUGHLAN et al., 2002, p. 197).
O conflito manifesto assim ultrapassa estados afetivos e cognitivos e se transforma
em comportamentos com o propósito de lidar com o problema, uma vez que um
membro de canal visualiza uma barreira para atingir seus objetivos. Esses
comportamentos podem tomar várias formas, desde sinalizações suaves até ações
violentas.
Os conflitos de canal também podem ser avaliados de acordo com suas dimensões,
como a intensidade, freqüência e importância que ocorrem. Quando combinados,
31
esses fatores determinam o nível total de conflito em um canal. (COUGHLAN et al.,
2002).
Como manifestamos na introdução do nosso trabalho, os conflitos de canais,
notadamente do segmento de produtos não-duraveis, foi um dos fatores motivadores
da necessidade da implementação da função de Trade Marketing nas empresas, o
qual será analisado com mais detalhes nos capítulos seguintes.
2.2 – Trade Marketing
De acordo com Alvarez (2007) as relações entre produtores, varejistas e
consumidores finais tornaram-se mais competitivas, críticas e complexas, sobretudo
em razão das mudanças ocorridas no ambiente e relatadas na introdução desse
estudo. Segundo o mesmo, as relações fragmentadas entre negociadores e entre os
próprios setores da organização foram substituídas por relações integradas que
promovem ações conjuntas, envolvendo vários setores da empresa e do cliente.
Prossegue afirmando que a visão simples de curto prazo, de que a venda de um
produto ao varejista finda a responsabilidade do fornecedor, foi substituída pela
visão complexa de médio e longo prazo, de desenvolvimento de negócios conjuntos
que melhorem a venda ao consumidor final e que tragam melhores resultados.
É neste contexto que surge o conceito de Trade Marketing como forma de orientar e
apoiar as atividades de marketing e vendas, trabalhando em conjunto para conseguir
satisfazer as necessidades do consumidor final e do cliente varejista. (ALVAREZ,
2007).
2.2.1. Conceito
Labajo (2007) preceitua que etimologicamente a palavra se deriva do termo anglo-
saxão trade, que equilave a comércio ou atividade comercial. Destaca a autora que
alguns preferem denominar o Trade Marketing como “marketing de distribuição”. Nos
Estados Unidos é também conhecido como partnering. Destaca, porém, que no meio
empresarial e acadêmico o termo Trade Marketing é o mais utilizado.
32
O temo Trade Marketing faz referência a um conceito relativamente novo, nascido
de prática empresarial recente – anos oitenta – cuja origem alguns autores como
Santesmases (1999) e Domenéch (2000) apud LABAJO (2007) situam na empresa
americana Colgate Palmolive, que cunhou esse termo para se referir a integração
das funções de seu departamento de vendas e marketing voltados para estreitar as
relações comerciais com seus distribuidores.
Por outro lado, Liria (2001) aponta como origem do termo Trade Maketing a uma
aliança estratégica de colaboração iniciada nos Estados Unidos pelas empresas
Procter & Gamble e Wal Mart, com o objetivo básico de reduzir os estoques e
diminuir custos, mediante a utilização de promoções conjuntas com marcas líderes
nos pontos de vendas.
São inúmeras as definições que podemos citar para a definição de Trade Marketing,
como numerosas são as soluções de Trade Marketing que adotam as empresas.
Mais representativas do papel ativo do distribuidor neste novo esquema de relações
nos canais de distribuição são as definições de Santesmases (1996) apud LABAJO
(2007), que conceitua Trade Marketing como:
“Uma aliança estratégica entre o fabricante e o distribuidor orientada a desenvolver
ações conjuntas de publicidade, promoção e apresentação do produto no ponto de
venda, a fim de incentivar a demanda final, em benefício de ambos”
E de Sáins de Vicuña (2001) apud LABAJO (2007), para quem Trade Marketing:
“Se entende como uma visão global do negócio que objetiva satisfazer as
necessidades de benefício que tem a distribuição e os fabricantes. Para consegui-lo,
este tipo marketing desenvolve as seguintes funções: previsões e planos de vendas,
análises dos clientes e gestão de categorias e, principalmente, servir de ponte entre
marketing e vendas”.
De outro modo, Domenéch (2000) apud LABAJO (2007) propõe um conceito amplo,
onde se inclui também o consumidor como protagonista, não somente o distribuidor:
“Trade Marketing é uma aliança estratégica entre membros de diferentes níveis de
canal (normalmente entre fabricante e distribuidor, mas que também pode acontecer
33
entre atacadista e varejista) para desenvolver a totalidade ou uma parte de um plano
de marketing compartilhado em benefício mútuo das empresas e do consumidor”.
Labajo (2007) à luz das definições mencionadas propõe alguns princípios que
delimitam e configuram o conceito de Trade Marketing:
1. É um conceito que representa uma dupla dimensão:- de departamento-
unidade a nível organizacional dentro de uma empresa - e uma filosofia,
uma nova forma de trabalho.
2. Da perspectiva do fabricante, cumpre a missão de estruturar a estratégia
de marketing por canais e prestar serviços aos principais clientes. Por
outro lado, propicia uma forma de acessar melhor o consumidor em sua
faceta de shopper (comprador ativo no ponto de venda).
3. Da perspectiva do distribuidor, implica na busca do incremento do volume
de negócios, beneficiando-se da da rotação e do poder de fidelização das
marcas do fabricante e de uma maior satisfação de seus clientes.
4. Como aliança estratégica e operacional de caráter vertical entre ambos, se
traduz em realização de planos de marketing conjuntos, que podem
alcançar um verdadeiro co-marketing - enfoques de trabalho comum:
processos, tecnologias, sistema de informações integradas, redução de
custos e prazos.
Por fim, Labajo (2007) oferece uma definição mais completa de Trade Marketing:
“É tanto uma unidade organizacional como uma filosofia de trabalho que cumpre uma
missão, do ponto de vista do fabricante, de estruturar a estratégia de marketing por
canais, e, da perspectiva do distribuidor, de buscar um incremento do volume de
negócio, objetivando ambos a satisfazer melhor o consumidor, concretizando-se em
uma aliança estratégica e operacional entre ambas as partes”.
34
Para Alvarez (2007) Trade Marketing pode ser entendido como:
“O planejamento e controle das ações de venda e de mercado e dos benefícios
oferecidos ao consumidor final (marketing), por meio da verificação das relações de
vendas estabelecidas com os varejistas (trade)”.
2.2.2. Estrutura de Trade Marketing
Segundo Randall (2004) apud MOTTA (2008), antes das mudanças no cenário
competitivo e do surgimento dos departamentos de Trade Marketing, os
departamentos de marketing estavam organizados com gerentes de produtos ou
marcas, enquanto os departamentos de vendas eram compostos por gerentes de
contas-chave e/ou região geográfica, conforme demonstrado na figura 6.
Figura 6 – Estrutura ortodoxa de marketing e vendas
Fonte: Trade Marketing Strategies- RANDALL (1994) apud MOTTA (2008).
De acordo com o autor os gerentes de produtos se dedicavam ao desenvolvimento
de todo o composto de marketing do produto sob sua responsabilidade, de forma a
Vice-presidente
Comercial
Diretor de
Marketing
Gerente Produto I
Gerente Produto
II
Diretor de
Vendas
Gerente
Contas-Chave
Gerente
Área 1
Gerente
Área 2
35
satisfazer os consumidores e, por seu intermédio, os objetivos de vendas e
rentabilidade da empresa. Os contatos com os varejistas eram feitos pela equipe de
vendas.
O foco em conhecer as necessidades dos varejistas, inseri-las no marketing mix e,
dessa forma, implementar de forma mais efetiva as estratégias das empresas
passou a ser feito por uma estrutura de Trade Marketing, com inúmeras indústrias
optando pela criação de uma diretoria especifica, na maioria dos casos, inspirado
nas matrizes estrangeiras. (MOTTA, 2008). Essa estrutura passou a responder
diretamente ao vice-presidente comercial ou ao presidente da empresa (Figura 7).
Figura 7 – Estrutura de Trade Marketing – Trade Marketing consolidado
Fonte: Trade Marketing Strategies- RANDALL (1994) apud MOTTA (2008).
Nessa estrutura o executivo foca mais o desenvolvimento dos canais de distribuição
e possui orçamento próprio, que é uma parte do orçamento original de marketing.
Pela importância do departamento de Trade Marketing nesta estrutura, o risco de
ocorrerem atritos com outros departamentos é uma possibilidade que deve ser
levada em consideração. (MOTTA, 2008).
O mesmo autor destaca que em empresas onde o departamento de Trade Marketing
ainda não está consolidado, a gerência de Trade Marketing é alocada na diretoria de
vendas e a ênfase é dada na elaboração de planos operacionais adequados a cada
Vice-Presidente
Comercial
Diretor de Marketing
Diretor de
Trade Marketing
Diretor de Vendas
36
canal. Para tanto, maior interação é feita com os gerentes de vendas e com os
próprios clientes (Figura 8).
Figura 8 – Estrutura de Trade Marketing - ainda não consolidada
Fonte: Trade Marketing Strategies- RANDALL (1994) apud Motta (2008).
O autor destaca que um dos possíveis problemas nesta configuração estrutural é o
foco dado para o atingimento de metas de curto prazo, característica do
departamento de vendas, e menor atenção à construção de estratégias de longo
prazo junto ao canal.
Outra opção é alocar a gerência de Trade Marketing dentro da diretoria de
marketing. Essa estrutura é utilizada por empresas que objetivam fortalecer suas
marcas frente às marcas próprias do varejo ou protege-las num cenário de guerra de
preços. Ocorre também em empresas onde o departamento de marketing é relutante
em dividir seu orçamento ou o próprio departamento de marketing possui força
política junto à alta direção (Figura 9)
Vide-Presidente
Comercial
Diretor de Marketing
Gerente
Produto 1
Gerente
Produto 2
Diretor de Vendas
Gerente
Contas-Chave
Gerente
Área 1
Gerente
Área 2
Gerente de
Trade Marketing
37
Figura 9 – Estrutura de Trade Marketing – foco na proteção das marcas
Fonte: Trade Marketing Strategies- RANDALL (1994) apud MOTTA (2008).
Alvarez (2007) destaca que, de uma maneira geral a implementação do Trade
Marketing ocorre em cinco fases complementares. Essas fases são sintetizadas na
figura 10.
Figura 10 - Evolução das fases de implantação de Trade Marketing
Fonte: ALVAREZ (2007).
Vide-Presidente
Comercial
Diretor de
Marketing
Gerente
Produto 1
Gerente
Produto 2
Gerente de
Trade Marketing
Diretor de
Vendas
Gerente
Contas-Chave
Gerente
Área 1
Gerente
Área 2
Desenvolvimento
dos Negócios
Identificação de oportunidades
Orientação a Marketing e Vendas
Desenvolvimento de Negócios
Desenvolvimento de Estratégias
para Produto/Canal
Resultado
Financeiro
Controle da Rentabilidade das Ações
Custo de Servir e Margens por Clientes
Cliente
Análise do Mix de Produtos
Análise do Giro e Margens
Gerenciamento de Categorias
Marketing
Apoio à atividade de Divulgação
Apoio de Lançamento de Produtos
Vendas
Ações de Merchandising e Promoção
Apoio à atividade de Vendas
Curto Prazo
Visão
Longo Prazo
38
Autores como Domenéch (2000) apud LABAJO (2008) e DÍAZ (2000) acreditam que
o departamento de Trade Marketing deva estar de preferência, subordinado ao
departamento de marketing ou ao de vendas. Contudo, os autores constatam que as
empresas preferem subordiná-lo ao departamento de vendas, pois acreditam que
esta posição acarreta mais agilidade, resposta rápida e facilidade de coordenação
entre os departamentos para melhor atender aos intermediários.
Labajo (2008) sugere que a melhor alocação para as funções ou para o
departamento de Trade Marketing é o departamento de vendas. Isso porque o
departamento de vendas presta serviço para o canal de distribuição. O Trade
Marketing reportar-se-ia ao Gerente de Contas Chaves e, em algumas situações, ao
diretor comercial, fazendo o papel de ligação entre as áreas de marketing e vendas.
Ainda segundo a autora, muitas empresas constituem departamentos independentes
para estas funções, dependendo da importância da área de Trade Marketing para o
negócio global da empresa.
Para Liria (2001), a organização de um departamento de Trade Marketing pode
proporcionar alguns benefícios para as empresas, como:
1) Melhor coordenação das ações entre marketing e vendas;
2) Sistematização da coleta e análise de dados internos, do mercado, dos
clientes e da concorrência;
3) Melhor conhecimento sobre os clientes finais;
4) Melhor desempenho das atividades promocionais e do merchandising;
5) Melhor gestão do ponto de venda;
6) Melhoria na parceria com os clientes e na harmonização do tratamento de
clientes-chave.
Concluindo, na maioria das vezes, a estrutura do departamento de Trade Marketing
é menos importante do que a estratégia e ações de Trade Marketing adotadas pelas
empresas. (DÍAZ MORALES, 2008).
39
2.2.3. Funções do Trade Marketing
Para Geraldes (2007), a função de Trade Marketing passou por um processo
evolutivo. No início era mais um “resolvedor”, um solucionador de problemas. Na
seqüência ele passou a ser um coordenador de promoções. Atualmente está na fase
mais voltada para estratégias de médio e longo prazo.
Para Alvarez (2007), tradicionalmente, as ações de marketing se concentravam
sobretudo no consumidor final (marketing pull), e nas ações de vendas nos clientes
(marketing push).
O mesmo autor diz que o Trade Marketing deve atuar de forma integrada com o
marketing, vendas e o cliente varejista para que a atratividade dos produtos no ponto
de venda seja elevada e, por conseguinte, sejam geradas mais vendas e melhor
rentabilidade, conforme demonstrado na figura 11.
Figura 11 - As relações de Marketing, Vendas e Trade Marketing com o
mercado.
2
Fonte: ALVAREZ (2007).
2
Vendas Push = Vendas empurradas no varejista, colocar o máximo possível de estoques.
Marketing Pull = Ações do marketing visando escoar os estoques através de comunicação ao consumidor final.
Buyer = Profissional responsável pelas compras do varejista.
Shopper = Indivíduo que adquire o produto no varejo, nem sempre é o consumidor final do bem adquirido.
Trade Marketing
Buyer
Shopper
Vendas
Push
Cliente
Varejista
Marketing
Pull
Consumidor
Final
40
Geraldes (2007), também concorda que o foco do Trade Marketing é o shopper, que
representa o comprador, que não necessariamente será também o consumidor.
Considerando que 74% das decisões de compra (POPAI apud Geraldes, 2007)
acontecem no ponto de venda, o shopper tem grande importância na escolha da
marca a ser adquirida.
Dias Morales (2008), recorrendo aos resultados do painel da Mintel Internacional de
1992, identifica cinco funções principais atribuídas à figura do interlocutor entre a
empresa fabricante e o canal de distribuição, que são:
1) Construir a base de dados relativa à atividade dos principais clientes, dos
principais competidores, das motivações dos consumidores, da atividade
promocional exercida pela concorrência, etc.;
2) Criar planos para alcançar os objetivos das marcas por setores de
distribuição;
3) Identificar oportunidades de incremento do volume nos setores de
distribuição e nas principais contas;
5) Desenvolver caminhos criativos para conseguir oportunidades de aumento
de volume de vendas através de promoções orientadas aos consumidores,
através da distribuição;
6) Assegurar que toda a atividade está analisada e que se tenha feito a
análise de viabilidade econômica.
Chinadert (1994) apud LABAJO (2008) enumera as seguintes funções do Trade
Marketing:
1) Adaptação ou preparação do produto às especificações do distribuidor,
incluindo tamanho, quantidade, embalagem, etc.;
2) Definição de promoções específicas para cada distribuidor;
3) Melhora dos fluxos de informação e merchandising;
4) Atividades de marketing no ponto de venda, tais como as promoções,
publicidade, gestão de espaço e etc.
41
Para Liria (2001), as funções do Trade Marketing são:
1) Compartilhamento de conhecimentos e informação;
2) Aperfeiçoamento da logística;
3) Otimização das técnicas de merchandising;
4) Aperfeiçoamento das condições comerciais;
5) Desenvolvimento de ações aos consumidores com o propósito de gerar
volumes adicionais e de dinamizar a oferta dos distribuidores.
O autor ressalta que essas funções são realizadas mediante a divisão de
investimentos entre os fabricantes e distribuidores, de forma cooperada, sempre
com o objetivo de aumentar a rentabilidade de ambas às partes.
2.3. Conflitos Organizacionais
Neste capítulo apresentamos inicialmente um panorama sobre o tema conflitos
organizacionais e posteriormente dissertamos sobre os conflitos intra-
organizacionais e por derradeiro, sobre os conflitos entre Marketing e Vendas
relacionados diretamente com o tema do estudo.
2.3.1. Visão Global
A literatura especializada sobre a temática conflitos apresenta diferentes
interpretações e, permite analisar o conflito tanto numa perspectiva sociológica
quanto organizacional. Essas diversas abordagens permitem identificar o conflito
como um aspecto tanto positivo como negativo. Em nível de análise social, Robbins
(1999, p.274) explicita que há conflito de entendimento sobre o papel do conflito em
grupos e organizações, e existem três escolas com pensamentos opostos quanto ao
conflito. A primeira, na década de 30 e 40 do século XX, chamada escola de visão
tradicional, argumentava que o conflito devia ser evitado, pois é considerado como
perturbação, um mal que deve ser eliminado. A segunda, da década de 40 a 70 do
mesmo século, chamada escola de relações humanas, apresentava como
argumentação que o conflito era uma decorrência natural em todos os grupos e
organizações e podia beneficiar o desempenho de um grupo. A terceira, a partir da
42
década de 70, escola chamada de interacionista, passa a estimular o conflito no
ambiente de trabalho, baseando-se no fato de que “um grupo harmonioso, calmo,
tranqüilo e cooperativo é inclinado a tornar-se estático, apático e não responder às
necessidades de mudança e inovação”. Sendo assim os líderes de grupos devem
manter um nível mínimo contínuo de conflito, para manter as equipes autocríticas e
criativas.
O conflito é definido por Robbins (1999, p.274) “como um processo que começa
quando uma parte percebe que outra parte afetou, ou está perto de afetar,
negativamente, algo pelo qual a primeira parte se interessa”.
Para Bobbio (1986, p.225) conflito é “uma forma de interação entre indivíduos,
grupos, organizações e coletividades que implica choques para o acesso e a
distribuição de recursos escassos”. Esse autor considera que o objetivo do conflito
está em controlar os recursos escassos.
Autores como Outhwaite e Bottmore (1996) definem conflito como um
desentendimento ou contenda envolvendo valores, status, poder e recursos
escassos, onde as partes conflitantes buscam neutralizar seus rivais além de
alcançar os valores desejados. Arnold, Eysenck e Meili (1979) articulam a definição
de conflito a partir de qualquer estímulo presente num organismo que tem o poder
de produzir duas ou mais respostas incompatíveis.
2.3.2. Conflitos Intra-Organizacionais
Há no ambiente organizacional certas condições que tendem a gerar conflitos intra-
organizacionais. Essas condições podem ser chamadas de condições antecedentes,
inerentes à natureza das organizações e que criam percepções entre os grupos que
conduzem ao conflito. Na visão de Stoner e Freeman (1985), ocorrem quatro
condições antecedentes de conflitos intra-organizacionais:
a) Ambigüidade de papel: as expectativas pouco claras e confusas, além de outras
incertezas, potencializam a possibilidade de fazer com que as pessoas sintam que
estão trabalhando para propósitos incompatíveis;
b) Objetivos concorrentes: em decorrência do crescimento da organização, cada
grupo se especializa na busca de seus objetivos. Por meio da especialização, cada
43
grupo realiza atividades diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e
começa a desenvolver formas diferentes de pensar e agir (possui sua própria
linguagem, maneira de trabalhar e objetivos a atingir). Surge a diferenciação na
forma de objetivos e interesses diferentes dos demais grupos da empresa, ou seja, a
percepção de objetivos e interesses diferentes;
c) Recursos Compartilhados: os recursos numa organização são geralmente
limitados e escassos. Essa quantidade de recursos necessita ser distribuída e
alocada entre os grupos da organização, como capital de giro, valores
orçamentários, salários, créditos, pessoas e máquinas etc. Se um grupo deseja
aumentar sua quantidade de recursos, um outro grupo terá de perder ou abrir mão
de uma parcela dos seus. Isso estimula a percepção de objetivos e interesses
diferentes e talvez incompatíveis.
d) Interdependência de atividades: as pessoas e os grupos pertencentes a uma
organização dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades. A
interdependência acontece quando um grupo é impedido de realizar sua tarefa, a
menos que o outro grupo realize a sua. Todos os grupos de uma organização são
interdependentes de alguma maneira, ainda que levemente. Nas situações em que
os grupos são potencialmente interdependentes, surgem oportunidades para que um
grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais. A tendência de crescimento dos
conflitos verifica-se no modo de vida contemporâneo, marcado pelo ritmo acelerado,
no qual as pessoas sentem-se mais pressionadas. Logo, as organizações
necessitam estar atentas aos desdobramentos decorrentes das mudanças
efetivadas no cotidiano da grande maioria das pessoas, buscando absorver e
desenvolver os conflitos como uma oportunidade de crescimento para a
organização. (PICKERING, 1999).
Morgan (1996) argumenta que muitas vezes a imagem de uma organização pode
ser conhecida como uma estrutura de referência. Nesse sentido, o autor apresenta
três estruturas de referência que retratam a vida organizacional. Essas estruturas
são relevantes para uma melhor compreensão das organizações e ideologias que
determinam a prática gerencial, que envolve a atividade de gerenciar conflitos. A
seguir, as estruturas de referência que possibilitam imagens diferentes da
organização, assim como enfoques diferentes acerca do conflito.
44
Tabela 5 – Quadros de referência para a compreensão das organizações nas
perspectivas Unicista, Pluralista e Radical.
Fonte: MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996, p.193.
As organizações que adotam o modelo unicista determinam quais tipos de papéis
seus funcionários devem desempenhar e, esperam que os mesmos cumpram
somente o que lhes foi designado (Morgan, 1996). Nessa situação, o conflito tende a
ser considerado como fonte de problemas, o que normalmente leva um gerente
unicista a eliminar ou suprimir o conflito, quando possível. Nesse sentido, estes
administradores raramente reconhecem a competência dos outros de influenciar o
processo de gestão e, interferir em seus resultados.
A administração do modelo pluralista é focada sob o aspecto do balanceamento e
coordenação dos interesses dos membros da organização. Essa visão aceita o
conflito e reconhece que seu funcionamento pode ser tanto positivo quanto negativo.
As organizações podem ser compreendidas como mini-estados em que o relacionamento entre o
indivíduo e a sociedade caminhe lado a lado com o relacionamento entre o indivíduo e a
organização. As visões unicista, pluralista e radical da organização podem ser caracterizadas a
partir dos seguintes termos:
Interesses
Coloca ênfase na busca
de objetivos comuns. A
organização é vista como
estando unida sob um
guarda-chuva de
interesses comuns e luta
para ser uma equipe
integrada.
Coloca ênfase na
diversidade do indivíduo e
dos grupos de interesses.
A organização é vista como
uma perda de coalizão que
tem apenas interesse
passageiro nos seus
objetivos formais.
Coloca ênfase na natureza de
“classes” contraditórias de
interesses. A organização é
vista como um campo de
batalha onde forças rivais (por
exemplo, administração e
sindicato) lutam por atingir fins
amplamente incompatíveis.
Considera o conflito como
um fenômeno raro e
passageiro que pode ser
removido por meio de
ações gerenciais
apropriadas. Onde ele
aparece, é normalmente
atribuído a atividades de
desviados e arruaceiros.
Conflitos
Considera o conflito como
uma característica inerente e
inevitável das atividades
organizacionais, enfatizando
os seus aspectos
potencialmente positivos e
funcionais.
Considera o conflito
organizacional como parte mais
ampla de luta de classes que
pode eventualmente mudar
toda a estrutura social.
Unicista
Pluralista
Radical
Poder
Ignora amplamente o
papel do poder na vida
organizacional. Conceitos
tais como autoridade,
liderança e controle
tender a ser os meios
preferidos de descrever a
prerrogativa que a direção
tem de guiar a
organização para que
sejam atingidos os
interesses comuns.
Vê o poder como uma
variável crucial. O poder é o
meio através do qual
conflitos de interesses são
aliviados e resolvidos. A
organização é vista como
uma pluralidade de
detentores de poder obtido
de uma pluralidade de
fontes.
Vê o poder como uma
característica-chave da
organização e como um
fenômeno que é desigualmente
distribuído e que segue a
divisão de classes.
45
O gerente pluralista não pode ser considerado neutro, ele identifica a política da
organização e aceita seu papel enquanto administrador de conflito. Assim, conflito
pode ser utilizado por uma administração com o objetivo de alcançar fins desejáveis,
ao mesmo tempo em que pode energizar uma organização, uma vez que se opõe à
tendência à obediência apática e outras patologias semelhantes (Morgan, 1996). Em
virtude disto, o conflito pode ser considerado como fonte de inovação, pois estimula
as pessoas a procurarem por soluções para seus problemas, desafiando inclusive as
práticas convencionais de uma organização. Nesse contexto, o gerente pluralista
atua como um articulador na busca de maneiras adequadas para se manter um nível
mínimo de conflito, que permite a mobilização das competências dos membros da
organização nas atividades profissionais.
Diferentemente dos modelos mencionados anteriormente, o modelo radical é
caracterizado por agudas distinções entre diferentes categorias de empregados,
como por exemplo, divisões entre operários e funcionários de escritório, em
indústrias pesadas ou onde tenha havido conflito entre a administração e trabalhador
(Morgan, 1996). Aqui, o conflito organizacional é considerado como extensão da luta
de classes, que pode promover a mudança de toda a estrutura social. A seguir
discorreremos sobre o conflito entre Marketing e Vendas.
2.3.3. Conflitos entre Marketing e Vendas
Significativos esforços de pesquisa têm sido dedicados à análise da cooperação e
colaboração entre departamentos funcionais das organizações, baseado na
premissa de que a colaboração interdepartamental esta ligada à melhoria da
performance dos negócios. (LE MEUNIER-FRITZHUGH e PIERCY, 2006).
Os mesmos autores afirmam, no entanto, que relativamente pouca atenção tem sido
dada ao relacionamento interdepartamental entre marketing e vendas, em
comparação com outras relações funcionais com marketing. Kotler et al. (2006, p.78)
dizem:
“Toda empresa pode e dever melhorar a relação entre Marketing e Vendas”.
46
Segundo Dewsnap e Jobber (2000), esta interface exibe uma das relações mais
controversas dentro das organizações, e é aquela que está atraindo mais atenção
de profissionais e acadêmicos. Segundo Cespedes (1993), uma das razões para
essa falta de atenção é que as organizações e os clientes habitualmente olham
marketing e vendas como uma única função, os clientes normalmente não diferem
entre os departamentos de vendas e marketing e considera-os como realizando uma
única atividade. Entretanto, em grandes corporações, vendas e marketing são
freqüentemente estruturados como unidades e departamentos distintos (PIERCY,
2006), e realizam diferentes funções (SHAPIRO, 2002). O papel de vendas é o de
“estimular, ao invés de satisfazer a demanda por produtos” (WEITZ e BRADFORD,
1999), enquanto marketing “é estruturado em torno de grandes clientes e mercados,
e não produtos, e irá integrar vendas, a estratégia do produto, distribuição e
atividades de comunicação de marketing” (WEBSTER, 1997). No entanto, a
natureza da prática do marketing em si, varia de acordo com a organização e do
setor. Estudos apontam que a relação entre marketing e vendas tem demonstrado
que esta interface exibe inúmeras características negativas (DEWSNAP e JOBBER,
2000). Existe, freqüentemente, uma coordenação deficiente entre vendas e
marketing, principalmente em relação ao planejamento e a definição de objetivos,
(PIERCY, 2006) e LORGE (1999) destacam que:
“Existe historicamente uma tensão entre vendas e marketing, atribuída à separação
física e filosófica e pela comunicação deficiente”.
Segundo Piercy (2006), vários autores têm explorado o relacionamento entre vendas
e marketing, e geralmente têm encontrado evidências sugerindo que embora vendas
e marketing sejam independentes e interdependentes, eles não são sempre vistos
trabalhando coletivamente ou colaborativamente. (ROSENBLOOM e ANDERSON,
1994). Por outro lado, existem autores que descrevem o relacionamento entre
vendas e marketing impregnado por uma falta de confiança mútua, inverdades,
pouca cooperação e apresentando conflitos regularmente. (ANDERSON, 1989). Há
uma série de motivos citados para a falta de colaboração entre vendas e marketing,
incluindo diferentes filosofias e princípios, por exemplo, experiência e formação.
(CESPEDES, 1993 e SHAPIRO, 2002). Os vendedores parecem ser intuitivos,
enquanto o pessoal do marketing é mais criativo, e existe evidência de que são
47
culturalmente diferenciados. (CESPEDES, 1993). Além disso, a gerência sênior
pode criar diferentes objetivos para vendas e marketing, levando à falta de
coordenação das atividades. (ANDERSON et al., 1989). Alguns autores também
destacam as dificuldades criadas pela orientação de curto prazo das metas de
vendas conflitando com a orientação de longo prazo do marketing. (MONTGOMERY
e WEBSTER, 1997). A falta de colaboração pode ser agravada pela comunicação
deficiente. (LORGE, 1999). E vendas e marketing podem não trocar informações de
forma eficaz para melhorar o desempenho. O gerente sênior pode não estar focado
em estabelecer a coordenação entre as duas áreas. (PIERCY, 2006). Alguns
departamentos de vendas e marketing podem exercer um papel ambíguo com a falta
de entendimento do papel de cada um. (KOTLER et al.2006). Existem também
exemplos de equipes de vendas e marketing que ficam culpando uns aos outros
pelo fracasso das vendas. (SHAPIRO, 2002). Tensões podem ser criadas entre a
necessidade de manter o caráter distintivo de vendas e marketing (porque eles
executam tarefas diferenciadas), facilitando ao mesmo tempo uma postura
colaborativa (para coordenar esforços através de metas organizacionais).
(SHAPIRO, 2002).
Tem sido sugerido que em algumas circunstâncias, o conflito entre os grupos de
vendas e marketing, pode ser benéfico se for associado a um melhor desempenho.
(BARCLAY, 1991). Existe também perigo para o excesso de ênfase no aumento da
interação intergrupal - o resultado pode ser a sobrecarga do pessoal com reuniões e
informações. (KAHN, 1996). Alguns autores advertem que aumentar a comunicação
entre grupos pode ser prejudicial à eficiência. (CHILD, 1985). Entretanto, parece ser
consenso que a interface entre vendas e marketing freqüentemente denota ser
deficientemente coordenada e falta colaboração, e que melhorias no relacionamento
seria benéfico para as organizações em termos de melhor desempenho nos
negócios. (CESPEDES, 1993; DEWSNAP e JOBBER, 2000).
Tjosvod (1988) constatou que melhorias na colaboração interdepartamental, nos
relacionamentos e a melhor eficácia da comunicação podem melhorar a formulação
da estratégia, bem como reduzir os conflitos. Correspondentemente, Morgam e
Turnell (2003), consideraram que a melhoria na satisfação do cliente leva a
melhorias no desempenho de mercado. Há alguma evidência de que existe uma
forte relação entre o relacionamento interno das áreas funcionais e uma melhor
48
satisfação dos clientes, eficiência operacional e uma melhoria no desempenho das
empresas.
As relações colaborativas e produtivas entre vendas e marketing (Cespedes, 1993),
combinado com o alinhamento dos objetivos de vendas e marketing (Strahle et al.
1996) são pré-requisitos para o desenvolvimento e aplicação eficaz da estratégia de
marketing em qualquer ambiente de negócio. No entanto, confrontado com a
necessidade de satisfazer varejistas cada vez mais fortes e sofisticados, associado à
mudança do paradigma de “ofertar produtos” para ofertar um “mix de produtos,
informações e serviços” o relacionamento colaborativo entre vendas e marketing
tornou-se um imperativo estratégico ainda maior para as empresas produtoras de
bens de consumo. ((CESPEDES, 1993; CORSTJENS e CORSTJENS, 1995). Neste
contexto, é significativo que as relações entre vendas e marketing, mesmo sendo
fortemente interdependentes, não é percebido nem como colaborativo e muito
menos harmonioso. (DEWSNAP e JOBBER, 2000).
Após percorrermos a literatura a respeito de canais de distribuição, Trade Marketing
e conflitos organizacionais, pensamos estar com a base teórica alinhada ao tema
proposto no presente trabalho, apesar da pouca literatura produzida sobre alguns
assuntos, principalmente o tema Trade Marketing.
49
3.0 - METODOLOGIA
Nesse capítulo descrevemos a metodologia de estudo escolhida, a justificativa de
escolha do método, a seleção da empresa e dos entrevistados e os procedimentos
para a coleta e analise dos dados
3.1. Tipos de Pesquisa
Segundo Vergara (2006), houve um tempo em que teoria e método eram vistos, na
prática, como independentes. Em algumas instituições, os estudantes até
dispunham de um orientador para conteúdo teórico e outro para o método de
investigação, quase sempre de base positivista. Essa percepção de independência,
prossegue ela, suscitava discussões sobre o que seria mais importante: a teoria ou o
método? Não era raro encontrar posicionamentos pela prevalência do método, razão
pela qual muitos cursos de metodologia optaram pelo ensino de métodos pontuais. A
discussão, no entanto,hoje parece espúria, diz ela. Prossegue Vergara(2006),
ensinando que teoria e método são interdependentes. Ambos buscam realizar o
objetivo da pesquisa, seja ele descrever,explicar,descobrir,compreender, predizer
determinado fenômeno. A teoria pode gerar e dar forma ao método e o contrário
também é verdadeiro. Ambos se nutrem. O método como diz Morin (1996, p.335
apud Vergara, 2006), alimentado de “estratégia,iniciativa,invenção e arte ”estabelece
uma relação com a teoria capaz de propiciar a ambos regenerarem-se mutuamente
pela organização de dados e informações. O método também aproxima o
investigador do fenômeno estrudado. Como Morgan (1993, p21 apud Vergara, 2006)
assevera, “metodologias são esquemas de resolução de problemas que diminuem a
distância entre a imagem sobre o fenômeno e o próprio fenômeno”.
Alvesson e Sköldberg (2000 apud Vergara) destacam que o pesquisador deve
concentrar-se na reflexão e na interpretação dos dados e que o faça com a
consciência do limite da linguagem para gerar conhecimento com base na realidade
empírica, tendo também a consciência de que a reflexão e a interpretação de dados
estão situados no campo político,ideológico,cultural, linguístico que, a cada dia,
constrói e reconstrói o pesquisador.
50
Para Marconi e Lakatos (2002,p.56) a pesquisa é um “procedimento formal, com
método de pensamento reflexivo, que requer tratamento científico e se constitui no
caminho para se conhecer a realidade ou descobrir verdades parciais”.
Uma das estratégias de pesquisa é o estudo de caso que pode ser exploratório,
explanatório ou descritivo e é utilizado em muitas situações tais como política,
pesquisa em administração pública, sociologia, estudos organizacionais e
gerenciais. Na estratégia de estudo de caso a forma da questão de pesquisa está
centrada no “como” e no “por que”, focalizando acontecimentos contemporâneos,
não exigindo controle sobre eventos comportamentais. (YIN, 2001).
Quanto à definição de estudo de caso não há uma forma universal para se definir o
mesmo. Yin (2001, p.125) propõe a seguinte definição:
“É uma investigação empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto de vida real, especialmente quando
os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.”
Segundo Yin (2001), o método do estudo de caso é uma abordagem rica e
investigatória e apresenta cinco vantagens em relação a outras técnicas de
pesquisa:
1) É uma abordagem holística para estudar eventos em cenário natural, a fim de
reter as características holísticas e significativas dos eventos da vida real
importantes no processo organizacional e administrativo;
2) Os resultados fornecem direção e guia para pesquisas futuras e constroem a
base do conhecimento;
3) É um projeto altamente interativo e flexível;
4) O uso de fontes e técnicas múltiplas e sua habilidade de incorporar vários
tipos e fontes de comprovação, inclusive entrevistas, observações e
documentos;
5) Uma variedade de usos e de aplicações.
Entretanto, mesmo com tantas vantagens, o método de estudo de caso, como
qualquer outro método, apresenta algumas limitações. Yin (2001) descreve quatro
limitações:
51
1) Carência de rigor, que deve ser sanado com um conjunto disciplinado de
procedimentos;
2) Subjetividade, para uma validade e confiabilidade deve ser usado múltiplas
fontes de comprovação, por exemplo, entrevistas, documentos da empresa,
fontes secundárias de informação, participantes múltiplos dentro do estudo de
caso;
3) Pouca base de generalização científica;
4) Excesso de tempo e esforço consumidos em documentos volumosos e
ilegíveis.
Ao utilizar o método de estudo de caso, deve-se tomar o cuidado na coleta dos dados
que é de extrema importância para a integridade global do estudo. Pode haver um
comprometimento dos resultados e das conclusões em face de uma reunião de dados
sem critérios. O perfil do pesquisador pode contribuir para que seja minimizada tal
improbidade. (YIN, 2001). Durante a entrevista, o pesquisador deve possuir certas
características e habilidades tais como:
Natureza inquisitiva.
Habilidade de formular perguntas inteligentes e interpretar as respostas.
Ser bom ouvinte sem tirar conclusões apressadas.
Manter a objetividade, mesmo se ausentando da situação.
Conhecimento do assunto relacionado ao estudo
Ser flexível e adaptabilidade.
Atenção aos detalhes
Astuto, criterioso, personalidade sociável e refletiva.
Boas habilidades analíticas ao lidar com grandes volumes de
informações.
Boa comunicação.
Ainda segundo Yin (2001), o estudo de caso único é mais adequado que um estudo
de caso múltiplo quando o caso único representa: um caso decisivo para apresentar
52
uma teoria bem formulada; um caso raro ou extremo; um caso representativo ou
típico.
Face ao exposto, acreditamos que esse estudo se enquadra na classe de pesquisa
exploratória, porque envolveu pesquisa bibliográfica e de campo ao se buscou ampliar
e aprofundar os poucos conhecimentos relacionados ao tema. Enquadrou-se no
estudo de caso único porque o caso é representativo e típico da situação a qual se
propôs pesquisar.
3.2. Desenvolvimento do instrumento de pesquisa
Para a confecção do trabalho foram utilizadas tanto fontes primárias quanto
secundárias. Como fontes secundárias foram utilizados levantamentos bibliográficos,
artigos, documentos internos da empresa e dissertações.
Como fontes primárias, realizamos entrevistas semi-estruturadas que são, muitas
vezes, utilizadas para colher o discurso dos diferentes depoentes nas pesquisas
qualitativas. As entrevistas abertas semi-estruturadas são aquelas nas quais o
informante fala livremente sobre o tema proposto, limitado, contudo, por um roteiro
de questões a serem pontuadas no momento da entrevista. A escolha dessa
abordagem é justificada pelo fato de se considerar a fala como reveladora de
condições estruturais, de sistema de valores, normas e símbolos e, ao mesmo
tempo, poder transmitir através de um porta-voz, as representações de grupos pré-
definidos, em condições históricas, socioeconômicas e culturais específicas.
(MINAYO, 1992).
A entrevista é definida como uma forma de interação social, uma forma de diálogo
assimétrico no qual o investigador, como coletor de dados, se apresenta ao
investigado, fonte de informação, com o objetivo da obtenção de dados que
interessam à investigação. (GIL, 1991).
A escolha da entrevista semi-estruturada, como técnica de pesquisa qualitativa,
pretende superar a limitação implícita na compreensão dos campos através de
dados que poderíamos chamar de objetivos, como, por exemplo, as normas, as leis,
os decretos, número de servidores, disposição dos organogramas. Positivamente,
53
esse tipo de entrevista nos permite, através de um discurso, o acesso aos dados da
realidade, de caráter subjetivo.
Para Trivinos (1987), a modalidade de entrevista semi-estruturada, ao mesmo tempo
em que valoriza a presença do investigador, oferece perspectivas para que o
informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessárias, enriquecendo,
assim, a investigação. A natureza subjetiva dos dados obtidos por meio de
entrevistas individuais pode trazer, à luz, determinadas questões que
permaneceriam obscuras.
Segundo Bourdieu (1990), a fala de um indivíduo pode estar representando a fala de
um sujeito social. Porém, ao mesmo tempo em que o sujeito social revela dados que
são modelos culturais interiorizados, esse mesmo sujeito experimenta e conhece o
fato social de forma peculiar. (MINAYO, 1992). Portanto, torna-se necessária a
seleção de diversas entrevistas a fim de que possamos compor o quadro global,
para que seja atingida a compreensão do campo pretendido.
As questões do instrumento de coleta de dados denominado "roteiro de entrevista"
devem ser apresentadas com a finalidade de aproximar o entrevistado da
problemática em questão. .As entrevistas foram previamente roteirizadas, conforme
demonstrado no anexo 2. No caso do objetivo que se pretendeu alcançar não ser
atingido, o entrevistador deve elaborar nova questão que permitirá aproximá-lo do
alvo proposto. Portanto, neste roteiro, o pesquisador utilizou-se das questões como
um guia orientador para o alcance dos objetivos propostos para cada pergunta.
Deve-se estabelecer um clima de maior empatia possível entre o entrevistador e o
entrevistado, a fim de que este possa falar livremente a respeito dos temas
propostos. A fala dos diversos sujeitos deve ser transcrita de forma a recuperar a
integridade dos depoimentos.
Yin (2001), afirma que para o estudo de caso, a entrevista é a fonte de informação
mais importante, podendo assumir diversas formas e pode ser conduzida de forma
mais espontânea, podendo indagar ao respondente sobre os fatos ou pedir sua
opinião sobre determinados eventos. Os respondentes são informantes e são
sempre fundamentais em um estudo de caso.
Tendo como base o referencial teórico acima, a pesquisa buscou na visão dos
entrevistados, as causas, origens e comportamentos de possíveis conflitos na
relação entre os departamentos, através da apreensão, organização e interpretação
54
das falas, das histórias, evidenciados no contexto de dois anos de implementação
da função do Trade Marketing na empresa.
3.3. Universo da pesquisa e coleta de dados
De acordo com Yin (2003), os processos de coleta de dados para estudos de caso
são mais complexos do que os utilizados em outros métodos de pesquisa, exigindo
do pesquisador uma “versatilidade metodológica” e a prática de procedimentos
formais para assegurar o controle de qualidade durante o processo de coleta de
dados.
A empresa a ser pesquisada será a empresa XX. Empresa nacional, fundada em
1973, com atuação no segmento de alimentos diet. A empresa possui faturamento
anual em torno de R$200 milhões e tem com cerca de 220 funcionários.
Iniciou reestruturação no departamento comercial no início de 2007, buscando obter
rapidez e consistência no atendimento para as demandas do varejista
A escolha da empresa deveu-se ao estágio que a mesma se encontra nas práticas
de Trade Marketing, tendo inciado a implementação em meados de 2007. O seu
organograma na área comercial apresenta a seguinte configuração.(Figura 12).
Figura 12 –Organograma da empresa XX
.Fonte: Elaborado pelo autor.
Diretor Comercial
Gerente de
Marketing
Gerente de
Trade Marketing
Gerente de Vendas
55
A escolha dos entrevistados foi pautada pela posição hierárquica ocupada pelos
mesmos na organização.Foram entrevistados quatro executivos, sendo um diretor e
tres gerentes, cujos perfis são apresentados na tabela 6.
Tabela 6- Características dos Entrevistados
A proposta inicial da pesquisa, que foi a de estudar os possíveis conflitos existentes
entre os departamentos de Trade Marketing e Vendas, parece ter encontrado na
empresa e na sua estrutura comercial elementos que contribuíram para o objetivo
proposto.
As entrevistas foram presenciais com todos os quatro entrevistados, e tiveram em
torno de 30 minutos de duração cada.
Se o conhecimento da operação da empresa e a proximidade com os atores
facilitaram a abordagem inicial das entrevistas, em determinados momentos tal
vínculo foi prejudicial ao desenvolvimento da exposição das opiniões por parte dos
mesmos, principalmente quando se referiam a alguns fatos que julgavam já serem
de conhecimento do pesquisador, descrevendo-os superficialmente.
Outro fato a destacar é que os entrevistados possuíam algum conhecimento teórico
sobre o tema, fator limitador que pode ter constituído algum tipo de viés nas
respostas dos mesmos.
3.4. Instrumento de análise de dados.
Seguindo os preceitos de SYLVIA ROESCH(2006.p.169), na pesquisa de
caráter qualitativo, o pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, se depara com
uma quantidade enorme de notas de pesquisa ou de depoimentos, que se
Função
Idade
Tempo de Serviço
Formação
Gerente de Vendas
Gerente de
Marketing
Diretor Comercial
Gerente de
Trade Marketing
35
28
42
35
2 anos
10 anos
2 anos
4 anos
Superior
Superior
Superior
Superior
56
materializam na forma de textos, os quais terá de organizar para depois interpretar.
Dentre as técnicas empregadas para tal empreitada ela cita a Análise de Conteúdo,
que foi a técnica escolhida para dar sustentação a esse trabalho. Vergara (2006),
sugere etapas que o pesquisador deve seguir quando da confecção da matriz para
a execução do processo. (Anexo 1).
Como instrumento básico de análise desta pesquisa, escolheu-se a Análise de
conteúdo – AC, uma vez que ela permite investigar os textos escritos e a interação
verbal (formal e informal) que se processa nas organizações, entre as pessoas.
A AC é uma metodologia eficaz e factível para o trabalho de investigação de
desconstrução e reconstrução dos discursos, seja no circuito acadêmico, seja no
das relações de produção e trabalho, tanto na esfera lingüística, quanto na esfera
histórico social e político ideológica. Ela evidencia que o discurso pode funcionar
como uma armadura que se presta, a um só tempo, a um papel de defesa e de
ataque, em conformidade com as exigências e interesses do momento. O discurso
pode ser pensado, ainda, como uma estratégia sofisticada de delimitação de
espaços sociais e intelectuais, uma estratégia de poder adotada, inclusive, por
aqueles que trabalham em sua decomposição. (VERGARA, 2006).
Através da Análise de Conteúdo, a linguagem falada e escrita passa a ser vista em
sua relação com os usuários. São consideradas as condições de produção do
discurso, o homem, a linguagem e não o uso da linguagem pelo homem
isoladamente. A palavra se insere no conceito mais amplo de linguagem. A
convenção e o uso devem, obrigatoriamente, contribuir para a representação do que
a pessoa tem em mente quando fala, em conformidade com uma linguagem própria,
instituída por cada povo, de maneira que, sendo comum a todos, não haja
equívocos. (ANGELONI, 2000).
O mesmo autor, referindo-se a COURTÉS (1994), afirma que a Análise de Conteúdo
também é um instrumento de análise das representações. Seu objetivo é
caracterizar, identificar os atores e as idéias que este procura passar, de interpretar
e analisar a ordem na qual aparecem os temas. O sentido do discurso, dessa forma,
é definido pelo seu conteúdo e pelo seu léxico. A AC pode, dessa forma, se tornar
uma ajuda à decisão e um instrumento de gestão, colocando em evidência as
representações subjacentes. No entanto, na Análise de Conteúdo deve-se
considerar que este sofre influência da cultura, do papel dos atores, sendo uma
57
expressão de suas experiências, podendo, portanto, ser uma estratégia específica.
O discurso espelha e cria, a um só tempo, uma dada realidade, ou mais
corretamente, uma determinada percepção da realidade. Um discurso é um relato
construído da realidade. (CABRAL, 2001).
Com referência à verossimilhança dos discursos, MAGNANI afirma:
O que está em jogo não é saber se o discurso é falso ou verdadeiro em
decorrência de sua adequação com a realidade, mas se é verossímil, ou seja,
capaz de parecer-se à representação que se tem dessa realidade.MAGNANI
(1984, p. 55).
O importante, na Análise de Conteúdo, é sua legitimação que se refere, em primeiro
lugar, ao reconhecimento, por parte das pessoas envolvidas, da posição de poder da
pessoa ou grupo formador do discurso e, em segundo lugar, ao conjunto de crenças,
valores e saberes que são compartilhados pelos atores engajados no discurso. É em
função desses elementos que o discurso encontra ressonância e tem seu sentido
reproduzido. Ao reproduzir o seu objeto e multiplicá-lo de forma contínua, o discurso
se fortalece e se impõe como instrumento normatizador. (CABRAL 2001). Pelo
discurso pode-se evidenciar uma cadeia de relações tanto em nível individual quanto
grupal que constrói sistemas de representações que permeiam as organizações e as
pessoas. Guattari (1986) considera que as pessoas são consumidoras de sistemas
de representações, ou seja, a socialização dos indivíduos é feita com base nas
representações que revelam como as pessoas e os grupos vêem o mundo. Assim,
cada conjunto de representações da organização, cada conjunto de idéias acerca da
missão da empresa, de sua cultura e identidade – velha e nova – que revelam como
cada grupo e cada pessoa vêem a organização, corresponde a um “conjunto de
práticas discursivas”. (FIORIN, 1988: 35-36).
Segundo Angeloni (2000, p. 1), “as pessoas externam seus valores, sua
personalidade e suas emoções transmitindo os padrões de conduta de dada
sociedade através da linguagem e da experiência”. A linguagem é própria do ser
humano desde o nascimento, sendo ele um ser social, não somente por viver em
grupo, mas por ter necessidade de estabelecer com este uma rede de relações
sociais que lhe possibilite transmitir suas mensagens e desenvolver suas
58
potencialidades. É através da linguagem que o homem externaliza seu pensamento,
idéias, fatos, seu repertório, enfim, sua cultura.
O caráter contínuo da apreensão da realidade dá às representações formas
diversas, cujos traços e características são distintas, guardando consonância com as
classes, áreas ou estratos diferenciados. Tendo a linguagem plasticidade e se
fazendo presente em todas as ações humanas, é através de sua análise que se
busca explicar os fenômenos objeto de interesse do estudo em pauta. As
representações sociais são resultantes do desenvolvimento sócio-histórico da
pessoa, são internalizadas e passam a constituir sua consciência, determina seus
modos de atuar e a forma de perceber o mundo real. Nesse contexto cultural, o ator
representa suas decisões com o objetivo de atingir determinados fins. Todo ator age
em função das representações por ele construídas a partir da forma como percebe a
realidade e do contexto reflexivo. Seu discurso é, então, a expressão do seu
entendimento sobre o objeto do discurso, pela percepção de seu papel e pela
influência de sua cultura. (ANGELONI, 2000).
Quanto à interpretação dos depoimentos, é preciso que o pesquisador saiba o que
esse dado conjunto de sujeitos sociais pensa sobre um dado tema antes de se
aventurar a entender por que um dado conjunto de sujeitos pensa de determinado
modo sobre o mesmo tema. Isto parece claro, mas, muitas vezes, na prática da
pesquisa qualitativa, não é levado em conta. Não pode haver razoável interpretação
que não seja precedida por igualmente razoável descrição. Na pesquisa qualitativa,
a descrição é o alicerce sobre o qual a interpretação deve, obrigatoriamente, se
apoiar. O maior risco é de que essa interpretação caminhe para o condenável
subjetivismo ou "achismo”, o que acontece com freqüência. Pode-se dizer que uma
boa interpretação de depoimentos na pesquisa qualitativa é o resultado de uma
relação quase natural entre um conjunto de discursos adequadamente
reorganizados por um detalhado esforço analítico e um referencial teórico
perfeitamente casado com a temática em estudo. (ANGELONI, 2000).
Após a realização das entrevistas os dados foram transcritos e posteriormente
categorizados de maneira que trechos das mesmas tivessem relação com o tema
pesquisado. (Anexo 2).
59
3.5. Limitações Da Pesquisa
Essa pesquisa, por sua natureza exploratória e pelo metodo utilizado de entrevistas
em profundidade, teve suas análises e conclusões limitadas ao grupo de
entrevistados, nao permitindo generalizações.
De acordo com Vergara (2003), o método de entrevistas “está limitado pela seleção
dos atores para as entrevistas”. Como um dos critérios para a seleção dos mesmos
foi a acessibilidade e todos exercem funções gerenciais, é possível que os
entrevistas com outros atores mais operacionais fosse também indicada, pois eles
contribuiriam para a formação de uma idéia mais ampla sobre o tema.
4.0. Resultados e Análise dos dados.
Após as entrevistas e o trabalho de categorização dos dados obtidos,
prosseguiremos com o resultado oriundo da análise do material processado.Para
fins didáticos vamos seguir a ordem das perguntas das entrevistas.O roteiro das
entrevistas encontra-se no anexo 3, bem como as categorizações pertinentes.
4.1. Fatores determinantes para a implementação da função de
Trade Marketing na empresa.
Todos os entrevistados parecem estar de acordo que a implementação da função
na empresa é uma resposta às imposições do mercado varejista,que ganhou força
nas negociações junto aos fornecedores. Inicialmente, através das grandes
corporações multinacionais. Podemos aferir tal afirmação nas palavras do diretor
comercial.
“Quando assumi a diretoria nós não tínhamos a figura do Trade Marketing.
Basicamente foi o mercado que nos forçou a criar o departamento. Os grandes
supermercados consolidaram suas posições. Eles queriam ser tratados com mais
exclusividade. “Não aceitavam as mesmas ofertas, promoções que também eram
oferecidas a outros varejistas.”
60
.Na mesma linha são as palavras do gerente de marketing da empresa, que
evidencia a mesma origem da reestruturação do departamento:
“Sem dúvida foi a pressão dos clientes...”
O mesmo pode se observar na afirmação feita pelo gerente de vendas:
“Eles cresceram muito, se organizaram... Hoje todos são bem informados, sabem de
tudo... Pedem muito... Fazem retaliações... Até os pequenos e médios se
organizaram...”
Bem como nas afirmações do gerente de Trade Marketing:
“Foi a profissionalização do varejo... o surgimento de novos concorrentes ...o varejo
está mais forte...todos querem contrato...não abrem mão das margens...”
Tais afirmações coadunam-se com o ensinamento de Kumar (2004), para quem os
varejistas alimentares em todo o mundo, até a década de oitenta, eram
caracterizados por sua atuação local e fragmentada em apenas um país ou em uma
região do país de origem. Também, segundo Motta (2008), mudanças na
configuração dos varejistas, em especial a globalização e a consolidação das redes
do setor supermercadista, que efetivamente ocorreram em primeiro lugar nos
mercados mais maduros, como Estados Unidos e Europa, fizeram com que as
grandes redes, muito maiores, passassem a ter um grande poder de negociar
descontos e serviços com as indústrias. Prossegue o autor afirmando que esse
movimento impulsionou redes, que antes possuíam atuação regional, a se
expandirem em outros países, com lojas próprias, ou com a aquisição de redes
locais.Tal situação, de fortalecimento das redes varejistas, obrigou as indústrias a
movimentarem-se no sentido de proteger suas margens. Esse parece ser um dos
fatores preponderantes no surgimento do Trade Marketing, conforme evidencia as
afirmações dos entrevistados.
61
4.2. Premissas para a escolha da atual estrutura.
Ainda que nao haja consenso entre os autores sobre a melhor estrutura para a
implementaçao do departamento de Trade Marketing. Domenéch (2000) e Días
(2000) sustentam que devam estar, de preferência, subordinados ao departamento
de marketing ou vendas, enquanto que Labajo (2008) afirma que a melhor alocação
seria subordiná-lo ao departamento de vendas.A mesma autora, no entanto, admite
que muitas empresas optam por constituir um departamento independente, dando
uma importância maior ao departamento de Trade Marketing.Essa parece ser a
escolha da empresa pesquisada, conforme destacado nas afirmações dos
executivos, como o diretor comercial:
“Procurei criar uma estrutura que possibilitasse a independência do Trade Marketing,
ao mesmo tempo em que eu tivesse controle sobre suas ações. Em síntese, estamos
num processo inicial que ira demandar um tempo para o amadurecimento e para a
compreensão de marketing e vendas sobre o papel do trade. Buscamos não copiar
modelos, mas sim criar um modelo próprio que atendesse nossas necessidades.
Buscamos no mercado um profissional com experiência... Pois, internamente não
tínhamos pessoal preparado...”
A literatura pesquisada demonsta que, em função dos distintos niveis de maturidade
e necessidade de cada indústria, ainda não há (e quem sabe nunca haverá) uma
estrutura de Trade Marketing que possa ser replicada em todas as indústrias.
(MOTTA,2008). Chinardet (1998), por sua vez também defende a idéia de que não
existe uma estrutura ideal para configurar a função de Trade Marketing. O que
existe, segundo o mesmo, são estruturas adequadas para um momento concreto.
Em consonância com o afirmado pelos autores, o gerente de marketing da empresa
diz:
“Como era uma função nova para todos, acho que a escolha do atual modelo levou
em consideração a necessidade de aprendizagem que toda nova estrutura exige.
Nós, do marketing precisávamos de uma ferramenta operacional junto ao trade que
tivesse um embasamento mais teórico, mais técnico...”
62
No mesmo viés são as declarações do gerente de vendas:
“Acho que a maneira como foi estruturado aqui na empresa facilitou o entendimento,
pois tanto o marketing quanto vendas queriam ter o trade como um departamento
agregado a ele. No entanto, acho que a decisão de se manter uma estrutura
independente com o mesmo nível hierárquico foi acertada... Não teve espaços para
as brigas internas comuns em outras empresas.”
As palavras do gerente de Trade Marketing embasam os ensinamentos de Labajo
(2008), quando afirma que se o Trade Marketing exerce papel fundamental no
resultado das operações da empresa, a mesma deve optar pela independência do
departamento.
“Como venho de outra empresa, cuja estrutura era de subordinação ao marketing...
Senti uma grande mudança positiva, porque aqui tenho mais autonomia... Falo de
igual para igual com marketing e vendas.. Não tenho que tomar partido de nenhum...
Aliás, esse foi o principal motivo de ter aceitado esse cargo... É muito mais
responsabilidade, mas tenho liberdade para expor minhas idéias a respeito de
qualquer projeto, seja um lançamento de produto ou uma campanha para
distribuidores.”
4.3. A definição das funções de vendas,marketing e Trade
Marketing.
Parece claro que esta nova abordagem para distribuição exigiu mudanças
destinadas à adaptação às exigências dos compradores, tanto na delimitação dos
papéis tradicionais dos departamentos de vendas e marketing dos fabricantes,
como em suas estruturas.(LABAJO,2007). No que se referem a alterações
funcionais, as mesmas levaram em consideraçao as premissas que engloba o
conceito de Trade Marketing, evidenciando uma reestruturação significativa em
virtude de algumas funções que atualmente o conceito abarca, estarem sendo
desempenhadas por vendas ou marketing. Surge também novas funções como
gestão de espaços , animação no ponto de venda. Essa reestruturação,
juntamente com uma clara delimitação das funções e responsabilidades, se faz
necessária para lograr uma melhoria na gestão dos negócios.(LABAJO,2007). No
entanto, os conflitos que ocorrem com a criação do departamento de Trade
63
Marketing, não é tanto no campo da reestruturação das funcões em si, mas na
repartição do orçamento. Díaz (2000, p.36), sintetiza a situação com a seguinte
afirmativa:
“... Sem duvidas, é com o departamento de marketing onde ocorrem os maiores
problemas quando da criação do departamento de Trade Marketing. Um dos
principais motivos de conflitos é a modificação do orçamento, que representa uma
concessão de poder.”
Os excertos das entrevistas com os executivos da empresa pesquisada parecem
corroborar com os ensinamentos dos autores, evidenciado nas transcrições a seguir.
Diz o diretor comercial:
“Sim... Nós procuramos definir o papel de cada um.. Nas decisões o importante e ser
um time... A função principal do trade é dar suporte tanto ao marketing quanto a
vendas nas ações voltadas para o mercado. É claro que a princípio ocupará das
básicas, como: adequação de embalagens para o comércio, calendário promocional
e posteriormente evoluirá para uma atitude mais negocial, cuidando da rentabilidade
dos dos canais e clientes. Enfim buscará uma posição mais estratégica na gestão
das vendas. Pensar no resultado macro... Temos alguns problemas no dia a dia...
Problemas com orçamento... Ai, eu entro e decido.. aponto a direção... Por ser uma
função nova o Trade incomoda, pois mexe com o status quo de marketing e
vendas...”
As afirmativas do diretor vão no mesmo sentido dos ensinamentos de Días (2000,
p.103):
„...a despeito de outras controvérsias, parece claro que um dos fatores
preponderantes para o sucesso da implementação da figura do Trade Marketing é o
comprometimento da alta gerência com o projeto, seja qual for o modelo de
estrutura escolhido...”
Podemos ainda aferir nas palavras no diretor a liçao de LABAJO (2007), para quem
o Trade Marketing inicia-se em muitas empresas com a fase chamada
administrativa, dando suporte interno e para os clientes, caminhando para a fase de
desenvolvimento estratégico, onde com uma visão muito mais ampla, se
responsabiliza pelo desenvolvimento e rentabilidade dos negócios junto as diversos
canais e clientes. Afirma o gerente de marketing:
“Estamos evoluindo... E claro que temos problemas... E natural... Ainda não sabemos
muito bem quais as funções delegaremos ao Trade Marketing... Mas entendo que o
Trade vai nos ajudar nas funções operacionais de marketing... Hoje o maior
64
problema é o orçamento... Não tínhamos um controle separado dos gastos... Temos
dificuldades em determinar quais são as funções de marketing...”
Palavras do gerente de vendas:
“Os problemas são os de sempre... Nos não somos ouvidos em algumas ocasiões...
Depois temos que consertar o que planejaram errado... Acho que o Trade pode
agregar... Ajudando a gente a negociar melhor... Eles precisam definir mais
claramente qual e o papel deles... Tem horas que embola... Atropelam... Mas tá
melhorando...”
Nas palavras do gerente de Trade Marketing:
“Estamos evoluindo nesse sentido... Fica cada dia mais claro o papel do marketing
voltado para a construção de marcas... Enquanto o Trade se preocupa com a
operação das atividades de marketing... Campanhas de incentivo, negociação de
pontos extras nas lojas, planogramas, análise de retorno dos investimentos nos
pontos de venda. Penso que precisamos melhorar o entendimento com vendas...
Eles devem focar mais no relacionamento diário com o cliente... Abrir as portas...
Precisam entender um pouco mais de marketing... Mas no geral, estamos indo
bem...”
Conforme destacado por LABAJO (2007) os escassos estudos acadêmicos sobre as
funções do Trade Marketing nas empresas, não nos permite definir a priori quais
seriam as principais funções do departamento. Tal desenho se materializa levando
em consideração os aspectos culturais da empresa, sua maturidade gerencial e
experiência. Na empresa pesquisada parece que a mesma está numa fase de
desenvolvimento da função, buscando uma configuração que otimize a gestão de
seus negócios.
65
4.4. Transferência de funções para o Trade marketing.
De modo geral, conforme destacado por Motta (2007) e já citado anteriormente
neste estudo, não existe uma estrutura ideal para todas as indústrias. Existe a
criação de uma estrutura que se coadune com as necessidades de momento das
mesmas, levando em consideração o aspecto cultural e maturidade gerencial,
dentre outros. A partir desta estrutura é que são definidas as funções do Trade
Marketing. Portanto, fica a depender da estrutura escolhida pela empresa quais
funções serão transferidas para o Trade Marketing, seja pelo departamento de
vendas ou marketing. A seguir, as considerações dos executivos sobre o assunto.
Diretor comercial:
“De certo modo todos cedem um pouco. Vendas reclamam de interferências no seu
ambiente... Compreensível... Antes eram donos da verdade, absolutos... Hoje temos
uma analise mais racional dos resultados, menos emocional.”
Gerente de marketing:
“Na verdade houve na prática uma realocação de verbas e redefinição de
responsabilidades... O orçamento foi dividido mais criteriosamente, o que é de
construção de marcas ficou com marketing... O que é ponto de vendas ficou com
trade marketing... Aí teve um pequeno ajuste com vendas para definir quem fazia o
quê. Estamos com a experiência ajustando melhor essas fronteiras... Onde acaba a
responsabilidade de um e começa a do outro... Entendemos que é um trabalho de
grupo... Há uma complementaridade...”
A realocação de recursos é uma das áreas potenciais de atritos entre marketing e
Trade Marketing. Os executivos de marketing discutem a divisão de orçamento, pois
os recursos para o desenvolvimento de marcas são reduzidos percentualmente em
relação ao passado. (MOTTA, 2007).
Gerente de vendas:
“Tanto marketing quanto vendas cederam operações para o trade... Mas acho que
vendas cedeu mais... Marketing cedeu mais verbas... Nós perdemos um pouco do
poder de negociação junto aos compradores... Mas isso muda com o tempo...
Quando as coisas começarem a apertar... Fazer volumes...”
66
Por ser considerada uma ampliação das atividades de marketing, as atividades do
Trade Marketing não são facilmente aceitas por vendas, que não consegue
vislumbrar uma utilidade prática na área, preferindo que a verba utilizada fosse
disponibilizada para oferecer descontos aos clientes, fato que, a seu ver, traria
resultados mais práticos à venda do mês. (ALVAREZ, 2008).
Gerente de Trade Marketing:
“Houve uma adequação das responsabilidades... Vendas sempre acham que o trade
está entrando na área deles... Isso é uma questão cultural... É lógico que ninguém
gosta de perder poder... Marketing por exemplo era dono da verba sozinho... Hoje as
coisas estão mudando... Toda a verba de PDV esta em nossas mãos... Mas nós
conversamos bastante, trocamos idéias sobre o melhor investimento...”
Essas afirmações ilustram que na realidade, ao se pensar nas funções de Trade
Marketing deve-se ter a visão de desenvolvimento dos negócios; entendida como
uma função que busca a interação entre marketing e vendas, viabilizando ações
conjuntas e facilitando o relacionamento no ponto de venda com o cliente e com o
consumidor final. (ALVAREZ, 2008).
4.5. Conflitos no relacionamento entre vendas, marketing e Trade
Marketing.
Como a estrutura de Trade Marketing foi implementada recentemente na empresa
pesquisada e as estruturas de marketing e vendas modificaram-se dentro da
organização para serem mais efetivas em relação ao novo cenário de negócios,
essa é uma situação complexa, onde as mudanças geram insegurança nas
pessoas, pressão maior por resultados e necessidade de todos trabalharem de uma
nova maneira. Como pode ser observado em capítulos anteriores, a estrutura de
Trade Marketing, por necessitar de um aporte de investimentos para o
desenvolvimento das suas atribuições e por demandar uma revisão nos processos
anteriormente vigentes, de forma que o departamento possa executar suas
funções, pode gerar conflitos com os departamentos de marketing e vendas, que
vivem um momento de instabilidade. (MOTTA, 2007). Tal afirmação pode ser
constatada nas palavras do diretor comercial da empresa:
67
“No início tínhamos problemas sérios... Atualmente já diminuiu muito... Temos
problemas normais de relacionamento... Às vezes é até salutar... São cabeças
diferentes... O importante é que entregamos um serviço de melhor qualidade ao
comércio... São departamentos complementares... No fundo, não tem sentido ficar
disputando espaços interno... Mas é da natureza do ser humano...”
Tais afirmações encontram sustentação nos ensinamentos de Kotler et. al (2006),
para os quais a diferença cultural entre os dois grupos, marketing e vendas, são
latentes. Afirmam os autores que as funções atraem pessoas com perfis diferentes,
com marketing tendo pessoas altamente analíticas e focadas em projetos; vendas,
por outro lado são pessoas voltadas para a construção de relacionamentos. Essas
diferenças trazem problemas para alcançar a integração interdepartamental, onde a
a integração é definida como o processo de alcançar unidade de esforços entre os
vários subsistemas na realização da missão da organização. (LAWRENCE e
LORSCH, 1967).
O Trade Marketing é visto como elemento importante no processo para integrar os
objetivos estratégicos de marketing com a efetividade das ações executadas. Uma
de suas funções é assegurar que as necessidades dos varejistas negociadas com o
pessoal de vendas através de ações promocionais, sejam executadas no ponto de
venda de acordo com as definições estratégicas de marketing desenvolvidas para o
produto. (CESPEDES, 1993). Tal afirmação parece transparecer nas palavras do
gerente de marketing:
“Temos dificuldades normais de relação com vendas... Agora, com a entrada do
trade marketing passamos a ter um aliado para convencer o pessoal de vendas...
Eles são muito emocionais... Precisam um pouco mais de visão negocial... O trade
tem ajudado muito nesta tarefa...”
Por outro lado, os executivos de vendas sempre foram considerados os
especialistas nos clientes e, quando o departamento de Trade Marketing agrega
uma nova visão dos canais de distribuição, dos clientes atendidos pela empresa e
dos shoppers, a equipe de vendas sente que perdeu poder, que está sendo
monitorada e termina por confrontar os executivos de Trade Marketing, gerando
desgaste entre ambas as partes. (MOTTA, 2007). Evidenciado nas afirmações do
gerente de vendas:
68
“Temos algumas diferenças com marketing... Eles “viajam” muito... Às vezes eles
buscam explicações complexas para problemas simples... O trade, na maioria das
vezes, tem ajudado... De vez em quando, eles têm uma recaída... Ainda não tem a
experiência de campo necessária... Mas está melhorando...”
Tanto o executivo de marketing quanto vendas parecem ter medo de perder o poder
dentro da organização e, dessa maneira, resistem à alocação de recursos em Trade
Marketing e não envolvem esse departamento da forma adequada no planejamento
dos negócios da empresa. Nessa situação conjuntural parece que o departamento
de Trade Marketing vem conseguindo atenuar os conflitos, tendo uma postura
conciliadora, como podemos observar nas afirmações do gerente de Trade
Marketing:
“Na verdade a maior área de atrito é a minha... Porque estou no meio do fogo
cruzado... Marketing tem a sua estratégia de negócios e eu tento traduzir para os
canais da melhor forma... Vendas têm dificuldades em entender o pensamento do
marketing... Às vezes pensam resolver tudo com verbas e condições comerciais mais
agressivas... Nem sempre consigo agradar aos dois lados... Mas temos conversado
muito... Várias reuniões com marketing e vendas... Estamos evoluindo... Já percebo
um entendimento maior... Todos reclamam muito... É normal... Mas todos
reconhecem que estamos evoluindo...”
Os conflitos detectados entre os departamentos de vendas, marketing e Trade
Marketing parecem serem inerentes à implementação do novo departamento. Com o
tempo, deve se acomodar dentro da estrutura total da empresa, principalmente
quando os papéis e os processos forem revistos e os benefícios da sua existência
começarem a aparecer.
5.0. Conclusões e considerações finais.
A presente dissertação teve como objetivo desenvolver a identificação de possíveis
conflitos no relacionamento que a implementação do conceito e da função de Trade
Marketing gera entre os operadores de Trade Marketing e vendas. Iniciou-se o
estudo com a introdução ao assunto conceituando o marketing e seu
69
desenvolvimento, através de diversos autores, dentre eles, Holtje, Houston e
Gassenheimer, Soldow, Boone e Kurtz, Grönroos e Kumar. Culminando com os
fatores que impuseram o surgimento da função de Trade Marketing, no qual foram
pesquisados os poucos autores que abordaram o tema, como Motta e Alvarez. A
seguir apresentamos um rápido desenrolar da evolução no varejo brasileiro de
supermercados, que serviu de âncora para demonstrarmos o cenário em que se
encontrava o mercado, o qual impulsionou o surgimento do conceito de Trade
Marketing no Brasil na década de oitenta. Posteriormente buscamos o referencial
teórico sobre canais de distribuição, Trade Marketing e conflitos organizacionais,
fazendo uso dos trabalhos de autores como Rosenbloom, Labajo, Pigatto, Neves e
Castro, Días Morales, Geraldes, Robbins, Stoner e Freeman e Dewsnap e Jobber,
dentre outros. A seguir tratamos da metodologia, baseando-se para tal fim nos
trabalhos de diversos autores, dentre eles, Vergara e Yin.
Seguindo o roteiro de entrevistas proposto no capítulo de metodologia, iniciamos
com comentários referentes à análise da resposta da pergunta sobre os fatores
determinantes para a implementação do Trade Marketing pela empresa. Parece-nos
que nessa resposta por parte dos entrevistados evidencia-se o que já foi tratado em
capítulo anterior, quando nos referimos sobre como o conhecimento teórico do
assunto por parte dos entrevistados pode ter influenciado no conteúdo das
respostas, levando-as a ter algum víeis de imparcialidade nas afirmações, tanto
nessa pergunta como nas demais. Contudo, a empresa pesquisada demonstra,
através das respostas dos pesquisados estar sendo influenciada pelo ambiente
externo, que exige da mesma transformações na sua estrutura de operações,
alinhando-se com os preceitos de autores como Motta (2008) e Kumar (2004), que
afirmam serem as transformações oriundas de fatores exógenos à empresa,
notadamente por pressão do mercado varejista.
Quanto à premissa para a escolha da estrutura de Trade Marketing pela empresa,
as respostas levam-nos a crer que a empresa não possuía uma estrutura pré-
estabelecida por ocasião no início das operações do departamento. Iniciou como um
departamento independente, com alguma autonomia conceitual, porém, a prática
tem demonstrado que a estrutura está super dimensionada, pois a organização
ainda não alcançou o nível de maturidade de relacionamento intra-departamental
que suporte tal independência. A busca da estrutura ideal, como ensina Alvarez
70
(2008), tem a sua própria dinâmica de adequação, demandando um tempo para que
tal fato ocorra.
Em relação a definição das funções dos departamentos de vendas, marketing e
Trade Marketing na empresa, podemos depreender pelas análises das respostas
que tal fato ainda encontra-se em evolução, com os diversos atores organizacionais
buscando seu espaço. Tal situaçao encontra embasamento nas afirmações de
Labajo (2007), para quem as funções do departamento de Trade Marketing está
intimamente ligado a estrutura do departamento dentro da corporação. Evidente que,
se a estrutura ainda não se mostra adequada, consequentemente o desenho das
funções também nao se mostrará claro e funcional.
No que diz respeito a transferência de funções de marketing e vendas para o novo
departamento de Trade Marketing , detectamos na pesquisa que dois fatores
preponderam nesta questão. O primeiro está ligado ao poder dentro da organização,
onde evidencia-se a preocupação do departamento de vendas quanto a perda de
poder junto aos clientes. Como afirma Alvarez (2008), vendas não consegue ver
uma utilidade prática no departamento de Trade Marketing, preferindo que os
recursos investidos na área fosse disponibilizado para oferecer descontos aos
clientes, numa demonstração da visao de curto prazo inerente ao departamento. O
segundo está relacionado com a repartição da verba do marketing, que se acha
prejudicado, quando comparado com o orçamento do passado. (MOTTA, 2007).
Quanto aos possíveis conflitos no relacionamento entre vendas, marketing e Trade
Marketing dentro da organização, evidenciou-se nas respostas dos entrevistados
que os conflitos existem e são muitas vezes camuflados. Observou-se que os
entrevistados não se sentiam muito a vontade para falar sobre o tema, chegando
algumas vezes a tentarem contornar a pergunta. Notou-se que prepondera a disputa
pelo poder interno na organização, poder este que era até o surgimento do
departamento de Trade Marketing disputado entre marketing e vendas. Com a
entrada do Trade Marketing, que também busca a sua fatia de poder dentro da
empresa, o novo departamento ora é visto como amigo e apoiador, como nas
ocasiões em que o marketing precisa de apoio para vender suas estratégias para a
equipe de vendas, ora como inimigo e destruidor de valores, por exemplo, quando
demanda maiores recursos e esses são realocados do departamento de marketing
para o Trade Marketing. Similar situação ocorre com o relacionamento com o
71
departamento de vendas. E ainda existem ocasiões em que os dois departamentos,
marketing e vendas, vêem o Trade Marketing como ameaça a manutenção das
fatias de poder que ambos conquistaram no passado. Como vimos em capítulos
anteriores, a relação de vendas com marketing sempre foi marcada por conflitos
entre as partes. Na empresa pesquisada, parece que a implementação do novo
departamento de Trade Marketing trouxe mais inquietude nestes relacionamentos,
principalmente na fase de busca e maturação das estruturas e funções ideais.
Portanto, nesse momento, dois anos após o inicio do projeto as evidências apontam
para uma intensificação das disputas por recursos e poder, principalmente.
E importante ressaltarmos que a área de Trade Marketing passa por um processo de
desenvolvimento nas empresas que já implementaram o departamento, como atesta
o resultado do trabalho na organização pesquisada.
Recomendamos que em futuros trabalhos sobre o tema em questão sejam
efetuadas pesquisas em um número maior de empresas para que possibilite o
cruzamento das informações, o que certamente propiciará uma analise mais rica
sobre o assunto. Fica também a sugestão de inclusão de respondentes alocados
nas áreas operacional e financeira, bem como dos níveis mais operacionais das
áreas de marketing, vendas e Trade Marketing.
72
6.0 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALDERSON, W. Marketing Behavior and Executive Action: a functionalist
approach to marketing theory. Homewood: Richard D. Irwin, 1957.
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1990, São Paulo. Ed. Makron Books, 1993.
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Paulo: Atlas, 2006.
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volume 27, nº 2, pg. 241-254.1999.
76
YIN, R.K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman,
2001.
77
Anexo 1- Etapas para a categorização.
Organização do corpus de Análise
Leitura e Seleção do material
-Definição do tema e do problema de pesquisa. Revisão de
Literatura que dará suporte ao estudo. Definição dos meios e
coleta dos dados
Análise do Material
Definir as unidades de Análise
-Optaremos por considerar os parágrafos. Expressões ou frases
que tivessem em seu conteúdo um significado referente aos
conflitos que porventura exista entre os departamentos.
Definir as Categorias com base nas unidades
-Pela reunião das expressões e frases de conteúdos
semelhantes são organizadas as categorias. Optaremos pela
grade aberta, ou seja, serão inseridas novas categorias no
decorrer da pesquisa.
Organização dos dados
-Apresentação dos dados de forma criativa e de simples
entendimento, utilizando-se, caso necessário de quadros
comparativos.
Interpretação do material descrito
-Interpretação dos dados à luz de teorias conhecidas, apoiando-
se em procedimentos interpretativos. Resgata-se o problema
que suscitou a investigação.
78
Anexo 2 - Roteiro das entrevistas
NOME:
FUNÇÃO
TEMPO DE SERVIÇO
IDADE
SEXO ( ) M ( ) F
FORMAÇÃO
1. Qual foi o motivo preponderante para a implementação do TM na empresa?
2. Em quais premissas foram baseadas a escolha da estrutura?
3. São claras as funções de cada um, marketing, vendas e TM?
4. Qual o departamento que mais cedeu funções ao TM?
5. Como se dá o relacionamento entre vendas e trade marketing?
79
Anexo 3- Quadro de análise das respostas
Entrevistado-Diretor
Tempo de Serviço: 2 anos - Idade: 35 anos - Formação: Superior
Entrevistado: Gerente de Marketing
Tempo de Serviço: 10 anos - Idade: 42 anos - Formação: Superior
Entrevistado: Gerente de Vendas
Tempo de Serviço: 4 anos - Idade: 35 anos - Formação: Superior
Entrevistado: Gerente de Trade Marketing
Tempo de Serviço: 2 anos - Idade: 28 - Formação: Superior
1ª Pergunta:Em sua opinião, qual foi o fator determinante para a
implementação da função de trade marketing na empresa?
Sujeito
Unidade de Análise
Categorização
Quando assumi a diretoria nós não tínhamos a figura do trade
marketing. Basicamente foi o mercado que nos forçou a criar o
departamento. Os grandes supermercados consolidaram suas
posições. Eles queriam ser tratados com mais exclusividade. Não
aceitavam as mesmas ofertas, promoções que também eram
oferecidas a outros varejistas. As grandes contas estavam
deficitárias, pois vendas concediam benefícios de acordo com a
necessidade de cobrir os objetivos. Não tínhamos um controle
especifico sobre os custos dessas ações. Não havia nada planejado,
tudo era feito na hora, de acordo com a solicitação do cliente e a
nossa necessidade de vender.
Globalização do
Varejo
Perda de
Rentabilidade
Construção de
Marcas
Poder
Diretor
Gerente de
Marketing
Sem dúvidas foi a pressão dos clientes. Antes o departamento de
Marketing tinha que cuidar das marcas junto aos consumidores. E
com a nova postura do mercado, exigindo maiores vantagens, já que
eles se fortaleceram.. Passamos a nos preocupar também com as
ações voltadas para o trade... Era muita coisa... Muito trabalho
concentrado... Como às vezes não conhecíamos muito bem as
necessidades do trade, fazíamos concessões além ou aquém das
necessárias. Acontecia de desenvolvermos um produto e na hora de
lançá-lo fazíamos um trabalho equivocado... Perdendo tempo e
dinheiro.
Construção de
Marcas
Poder
Gerente de
Vendas
Gerente de
Trade
Marketing
Foi a necessidade de estarmos mais junto com os clientes,
entendendo melhor as suas necessidades. Eles cresceram muito, se
organizaram. Hoje todos são bem informados, sabem de tudo. Eles
estão mais exigentes... Custa muito mais caro vender para eles...
Não nos respeitam mais... Pedem muito... Fazem retaliações... Até os
pequenos e médios se organizaram... Contrataram gente que era do
Carrefour e Wal Mart... Esse pessoal levou tudo que não prestava lá
para os pequenos.
Ações Conjuntas
Poder
Perda de
Rentabilidade
Consolidação das
empresas
Regionais
Foi a profissionalização do varejo... que passou a usar mais a técnica
para negociar seus pedidos... o surgimento de novos concorrentes
...o varejo está mais forte...todos querem contrato...exigem
exclusividade nas ações...não abrem mão das margens...ficou muito
pesado somente para o pessoal de vendas...ajudamos eles no
planejamento das ações que o marketing desenvolve...somos a ponte
de ligação entre o marketing e vendas... traduzimos para a operação
tudo que o marketing planeja... Pensamos mais estrategicamente...
Somos menos impulsivos..
Poder
Perda de
Rentabilidade
Relação
interdepartamental
80
Pergunta: Em quais premissas foram baseadas a escolha da estrutura?
Sujeito
Unidade de Análise
Procurei criar uma estrutura que possibilitasse a independência do
Trade Marketing, ao mesmo tempo em que eu tivesse controle sobre
suas ações. Em síntese, estamos num processo inicial que ira
demandar um tempo para o amadurecimento e para a compreensão
de marketing e vendas sobre o papel do trade. Buscamos não copiar
modelos, mas sim criar um modelo próprio que atendesse nossas
necessidades. Buscamos no mercado um profissional com
experiência... Pois, internamente não tínhamos pessoal preparado...
Estrutura Ortodoxa
Diretor
Gerente de
Marketing
Como era uma função nova para todos, acho que a escolha do atual
modelo levou em consideração a necessidade de aprendizagem que
toda nova estrutura exige. Nos, do marketing precisávamos de uma
ferramenta operacional junto ao trade que tivesse um embasamento
mais teórico, mais técnico... A equipe do trade senta com a gente e
discute as estratégias do ponto de vista do trade... Quando não há
concordância sobre as questões, nosso diretor decide ouvindo as
partes... O que acho ser perfeitamente normal no atual estágio...
Estrutura Ortodoxa
Categorização
Acho que a maneira como foi estruturado aqui na empresa facilitou o
entendimento, pois tanto o marketing quanto vendas queriam ter o
trade como um departamento agregado a ele. No entanto, acho que a
decisão de se manter uma estrutura independente com o mesmo
nível hierárquico foi acertada... Não teve espaços para as brigas
internas comuns em outras empresas.
Gerente de
Vendas
Estrutura
Independente
Gerente de
Trade
Marketing
Como venho de outra empresa, cuja estrutura era de subordinação
ao marketing... Senti uma grande mudança positiva, porque aqui
tenho mais autonomia... Falo de igual para igual com marketing e
vendas.. Não tenho que tomar partido de nenhum... Aliás, esse foi o
principal motivo de ter aceitado esse cargo... É muito mais
responsabilidade, mas tenho liberdade para expor minhas idéias a
respeito de qualquer projeto, seja um lançamento de produto ou uma
campanha para distribuidores.
Estrutura
Independente
81
3ª Pergunta: As funções de cada departamento, marketing, vendas e trade
marketing são definidas claramente?
Sujeito
Unidade de Análise
Categorização
Sim... Nós procuramos definir o papel de cada um..Nas decisões o
importante e ser um time...Pensar no resultado macro...Temos alguns
problemas no dia a dia...Problemas com orçamento...Ai, eu entro e
decido..aponto a direção...Por ser uma função nova o trade
incomoda, pois mexe com o status quo de marketing e vendas...A
função principal do trade é dar suporte tanto ao marketing quanto a
vendas nas ações voltadas para o comércio. Ele ajuda o marketing a
implementar suas ações adaptando as estratégias desenvolvidas por
este. É claro que a princípio ocupará das básicas, como: adequação
de embalagens para o comércio, calendário promocional e
posteriormente evoluirá para uma atitude mais negocial, cuidando da
rentabilidade dos dos canais e clientes. Enfim buscará uma posição
mais estratégica na gestão das vendas.
Responsabilidades
Funções
Evolução
Diretor
Gerente de
Marketing
Estamos evoluindo... E claro que temos problemas... E natural...
Ainda não sabemos muito bem quais as funções delegaremos ao
trade marketing... Mas entendo que o trade vai nos ajudar nas
funções operacionais de marketing... Hoje o maior problema é o
orçamento... Não tínhamos um controle separado dos gastos...
Temos dificuldades em determinar quais são as funções de
marketing...
Diferente do marketing, que está voltado para o consumidor, o trade
marketing esta voltado para o cliente. Por isto, seu foco é a
satisfação das necessidades do comercio, estudando seus hábitos de
compra, fazendo análises de rentabilidade das ações promocionais,
desenvolvendo planogramas, treinando a equipe de vendas.
Responsabilidades
Os problemas são os de sempre... Nós não somos ouvidos em
algumas ocasiões... Depois temos que consertar o que planejaram
errado... Acho que o trade pode agregar... Ajudando a gente a
negociar melhor... Eles precisam definir mais claramente qual e o
papel deles... Tem horas que embola... Atropelam... Mas tá
melhorando... Na minha visão trade marketing vem colaborar para
atingirmos os objetivos de vendas da empresa através de um melhor
entendimento do negocio do cliente... Estuda a melhor maneira de
suprirmos as necessidades de uma forma mais rentável para ambos
os lados... Pensa mais estrategicamente, enriquece a relação com o
comercio através de dados estatísticos e estudos específicos para
determinado cliente... Quando vamos negociar com os clientes
sentimos mais seguros porque temos informações que podem nos
auxiliar a prestar um bom serviço ao comercio.
Gerente de
Vendas
Responsabilidades
Poder
Gerente de
Trade
Marketing
Estamos evoluindo nesse sentido... Fica cada dia mais claro o papel
do marketing voltado para a construção de marcas... Enquanto o
trade se preocupa com a operação das atividades de marketing...
Campanhas de incentivo, negociação de pontos extras nas lojas,
planogramas, análise de retorno dos investimentos nos PDVs. Penso
que precisamos melhorar o entendimento com vendas... Eles devem
focar mais no relacionamento diário com o cliente... Abrir as portas...
Precisam entender um pouco mais de marketing... Mas no geral,
estamos indo bem... Temos a responsabilidade estratégica das
vendas... É muito mais do que fazer encartes promocionais e definir
calendários de eventos corporativos... Interagimos com toda a
empresa, desde o jurídico, logística, marketing até o comercial.
Enfim, temos como tarefa fazer com que todos os departamentos
entreguem ao comércio o produto que ele deseja, de uma forma que
otimize os lucros da empresa e o do comerciante... Estamos numa
fase inicial do processo... De aprendizagem... Mas sabemos onde
queremos chegar... Nossa equipe esta sendo desenvolvida para
exercer um papel estratégico...
Responsabilidades
Interação
Papel Estratégico
82
4ª Pergunta: Qual o departamento que mais cedeu funções ao TM?
Unidade de Análise
Sujeito
Diretor
Categorização
De certo modo todos cedem um pouco. Claro que marketing e
vendas são os visíveis. .. Mas o objetivo é de que o resultado final
seja maior do que seria se estivéssemos na estrutura anterior. Isto
fica evidente quando o trade marketing analisa o resultado de uma
ação junto ao comercio... Verdades absolutas até então, caem por
terra...Ou seja, temos uma melhoria nas aferições de rentabilidade,
de retorno nos investimentos de ponto de venda...Por outro lado,
vendas reclama de interferências no seu
ambiente...Compreensível...Antes eram donos da verdade,
absolutos...Hoje temos uma analise mais racional dos resultados,
menos emocional.
Realocação de
Atividades
Gerente de
Marketing
Na verdade houve na prática uma realocação de verbas e redefinição de
responsabilidades... O orçamento foi dividido mais criteriosamente, o que é
de construção de marcas ficou com marketing... o que é ponto de vendas
ficou com trade marketing...Aí teve um pequeno ajuste com vendas para
definir quem fazia o quê.
Estamos com a experiência ajustando melhor essas fronteiras... Onde acaba a
responsabilidade de um e começa a do outro... Entendemos que é um
trabalho de grupo... Há uma complementaridade...
Repartição de
Verbas
Tanto marketing quanto vendas cederam operações para o trade...
Mas acho que vendas cedeu mais... Marketing cedeu mais verbas...
Nós perdemos um pouco do poder de negociação junto aos
compradores... Mas isso muda com o tempo... Quando as coisas
começarem a apertar... Fazer volumes...
Gerente de
Vendas
Poder
Visao de Curto
Prazo de Vendas
Gerente de
Trade
Marketing
Houve uma adequação das responsabilidades... Vendas sempre
acham que o trade está entrando na área deles... Isso é uma questão
cultural... É lógico que ninguém gosta de perder poder... Marketing
por exemplo era dono da verba sozinho... Hoje as coisas estão
mudando... Toda a verba de PDV esta em nossas mãos... Mas nós
conversamos bastante, trocamos idéias sobre o melhor
investimento...
Realocação de
Atividades
Repartição de
Verbas
Poder
83
5ª Pergunta: Como se dá o relacionamento entre vendas, marketing e trade
marketing?
Gerente de
Trade
Marketing
Na verdade a maior área de atrito é a minha... Porque estou no meio
do fogo cruzado... Marketing tem a sua estratégia de negócios e eu
tento traduzir para os canais da melhor forma... Vendas têm
dificuldades em entender o pensamento do marketing... Às vezes
pensam resolver tudo com verbas e condições comerciais mais
agressivas... Nem sempre consigo agradar aos dois lados... Mas
temos conversado muito... Várias reuniões com marketing e vendas...
Estamos evoluindo... Já percebo um entendimento maior... Todos
reclamam muito... É normal... Mas todos reconhecem que estamos
evoluindo...
Conflitos
Sujeito
Unidade de Análise
Categorização
Diretor
No início tínhamos problemas sérios... Atualmente já diminuiu muito...
Temos problemas normais de relacionamento... Às vezes é até
salutar... São cabeças diferentes... O importante é que entregamos
um serviço de melhor qualidade ao comércio... São departamentos
complementares... No fundo, não tem sentido ficar disputando
espaços interno... Mas é da natureza do ser humano...
Conflitos
Gerente de
Vendas
Temos algumas diferenças com marketing... Eles “viajam” muito... Às
vezes eles buscam explicações complexas para problemas simples...
O trade, na maioria das vezes, tem ajudado... De vez em quando,
eles têm uma recaída... Ainda não tem a experiência de campo
necessária... Mas está melhorando...
Conflitos
Visao curta
Gerente de
Marketing
Temos dificuldades normais de relação com vendas... Agora, com a
entrada do trade marketing passamos a ter um aliado para convencer
o pessoal de vendas... Eles são muito emocionais... Precisam um
pouco mais de visão negocial... O trade tem ajudado muito nesta
tarefa...
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