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UFRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
FACC - Faculdade de Administração e Ciências Contábeis
GUSTAVO ROCHA NEIVA PEREIRA
BALANCED SCORECARD EM HOSPITAIS
RIO DE JANEIRO
2005
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ii
GUSTAVO ROCHA NEIVA PEREIRA
BALANCED SCORECARD EM HOSPITAIS
Dissertação apresentada ao Corpo docente da
Faculdade de Administração e Ciências
Contábeis da Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte integrante dos requisitos
necessários para obtenção do grau de Mestre
em Ciências Contábeis.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr.Victor Prochnik – COPPE/UFRJ (Orientador)
Prof. Dr. Samuel Cogan – COPPE/UFRJ
Prof. Dr. José Ricardo Maia de Siqueira – COPPE/UFRJ
Prof. Dr. Ruthberg dos Santos – FEA/USP
Rio de Janeiro, 17 de Novembro de 2005
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iii
FICHA CATALOGRÁFICA
NEIVA, Gustavo
Balanced Scorecard em Hospitais / Gustavo Rocha Neiva Pereira.
Rio de Janeiro: UFRJ/FACC, 2005.
Viii, 75 p.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Faculdade de Administração e Ciências Contábeis, 2005.
Orientador: Prof. Dr. Victor Prochnik
1. Balanced Scorecard. 2. Sistemas de Controle Gerencial.
3. Contabilidade Gerencial – Dissertação. I. Prochnik, Victor.
II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Faculdade de
Administração e Ciências Contábeis. III. Título.
iv
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Victor Prochnik, pela disponibilidade, paciência e persistência na
minha orientação.
Aos demais membros da banca, professores Samuel Cogan, José Ricardo
Maia de Siqueira e Ruthberg dos Santos, pelas observações e recomendações
que enriqueceram este trabalho.
Aos professores Frederico Fernandes e Ana Carolina Fonseca, pelas
sugestões e forte incentivo.
À minha família e amigos, pela tolerância ao meu temperamento durante a
execução desta dissertação e pelo estímulo para a conclusão da mesma.
v
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo analisar a experiência de uma organização do
setor de saúde no Brasil com a implementação do Balanced Scorecard,
identificando as motivações que levaram os seus administradores a
selecionarem este modelo, os processos de implementação, divulgação e
acompanhamento adotados, as principais adaptações ao modelo proposto por
Kaplan e Norton e os benefícios percebidos pelos entrevistados na utilização
do mesmo.
Para atingir este objetivo, além das entrevistas com integrantes da organização
selecionada, o desenvolvimento deste trabalho contou com uma pesquisa
bibliográfica, onde através da revisão de artigos, dissertações e livros buscou-
se apresentar e relacionar com a experiência do caso selecionado os conceitos
básicos de formulação e implementação da estratégia, do modelo de Balanced
Scorecard proposto por Kaplan e Norton e a experiência de organizações do
setor de saúde no exterior com a implementação deste modelo.
Os resultados alcançados nos levam a acreditar que conceitos fundamentais
do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton são válidos e passíveis de
aplicação com sucesso nas organizações de saúde, inclusive brasileiras.
Variações no modelo e metodologia de implementação e acompanhamento
não desqualificam o modelo. Muito pelo contrário, enriquecem e potencializam
a ferramenta ao adaptá-la às particularidades culturais e do setor.
vi
ABSTRACT
This study intends to analyze the experience of a health care organization in
Brazil on the implementation of the Balanced Scorecard, including the reasons
that led the organization to undertake this model, the main changes to Kaplan
and Norton’s model and respective contributions realized by interviewers.
In order to achieve this goal, besides interviewing some members of the select
organization, this study also includes literature review, articles, thesis and
books, to compare this case to Kaplan and Norton approach for the Balanced
Scorecard and the experience of foreign health care organizations in
implementing this managerial tool.
The results achieved so far have led to the conclusion that Balanced
Scorecard’s concepts and premises are valid and can be successfully applied to
health care organizations, inclusive in Brazil. Changes on the implementation
and management methodology don’t prejudice tool contributions. Actually,
adaptations to cultural and sector aspects can make this management tool even
more powerful.
vii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação...........................................................................
1
1.2 Objetivo....................................................................................
4
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Estratégia ................................................................................
5
2.1.1 Conceitos Básicos ...................................................................
5
2.1.2 Formulação da Estratégia .......................................................
9
2.1.3 Implantação da Estratégia ...................................................... 13
2.2 O Balanced Scorecard de Kaplan e Norton ............................
17
2.2.1 Conceitos Básicos ...................................................................
17
2.2.2 Perspectivas ............................................................................
20
2.2.2.1 Perspectiva Financeira ............................................................
21
2.2.2.2 Perspectiva do Cliente ............................................................
21
2.2.2.3 Perspectiva dos Processos Internos .......................................
22
2.2.2.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento ...........................
23
2.2.3 O Mapa Estratégico .................................................................
24
2.2.4 Princípios da Organização Focalizada na Estratégia ............. 25
2.2.4.1
Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais ..................... 26
2.2.4.2 Alinhar a Organização à Estratégia ........................................ 27
2.2.4.3
Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos .......................
28
2.2.4.4
Transformar a Estratégia em Processo Contínuo....................
30
2.2.4.5
Mobilizar a Mudança por Meio da Liderança Executiva ..........
32
2.3 O Contexto Hospitalar .............................................................
33
2.3.1 Duke Children’s Hospital .........................................................
34
2.3.2 Lawrence Hospital ...................................................................
36
2.3.3 Aplicação do BSC em Hospitais Canadenses ........................
37
viii
SUMÁRIO (CONTINUAÇÃO)
2.3.4 Avaliação do Desempenho em Instituições de Saúde ............
39
2.3.5 Implantação do BSC no Peel Memorial Hospital ....................
40
2.3.6 Montefiore Medical Center ......................................................
42
3 METODOLOGIA
3.1 Tipo de Pesquisa .................................................................... 46
3.2 Organização Pesquisada ........................................................
47
3.3 Coletas de Dados ....................................................................
47
3.4 Limitações da Pesquisa ..........................................................
48
4 PESQUISA DE CAMPO
4.1 Apresentação da Organização ............................................... 49
4.2 Objetivos do Projeto BSC ....................................................... 50
4.3 Processo de Implementação .................................................. 52
4.3.1 Atividades Preparatórias .........................................................
52
4.3.2 Formulação da Estratégia .......................................................
55
4.3.3 Elaboração do Mapa Estratégico ............................................
55
4.3.4 Definição dos Indicadores, Metas e Iniciativas Estratégicas... 57
4.4 Divulgação e Acompanhamento dos Resultados ................... 59
4.5 Benefícios Percebidos ........................................................... 60
5 CONCLUSÃO ..........................................................................
64
6 BIBLIOGRAFIA .......................................................................
69
7 ANEXO.....................................................................................
72
1 INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação
O mundo dos negócios vem passando por profundas transformações
decorrentes da rapidez da evolução tecnológica e do crescimento da
competição. As empresas para manterem-se vivas dentro de seus mercados
passaram a repensar suas técnicas de produção, distribuição e gerenciamento.
Durante séculos, a principal medida de avaliação de um negócio era o lucro e a
atenção dos administradores estava fundamentalmente voltada para a busca
do aumento da lucratividade pelo controle dos custos (Atkinson et al, 1997).
Apesar das inovações administrativas desenvolvidas após a revolução
industrial, até pouco tempo atrás os modelos de avaliação do desempenho
continuavam baseados em medidas financeiras obtidas a partir dos sistemas
contábeis da organizações (Kaplan e Norton, 1997).
Os sistemas contábeis tradicionais foram desenhados com objetivo principal de
atender às demandas dos usuários externos à organização e,
conseqüentemente, não contemplam a possibilidade de trabalhar com
indicadores não-financeiros, reduzindo assim o seu potencial como fonte de
informações úteis ao direcionamento estratégico da organização. São tantos os
fatores em cena atualmente, que é arriscado fazer afirmações sobre a solidez
de uma empresa e desempenho de seus gestores, a médio e longo prazo,
através apenas de análises financeiras.
Dentro deste contexto, surgiram diversas pesquisas sobre as deficiências dos
métodos de avaliação do desempenho de empresas e seus administradores.
Independentemente dos sucessos ou fracassos na implementação dos
diversos modelos sugeridos pelos teóricos nos últimos anos, as experiências e
debates provocados por este processo contribuíram para conscientização dos
gestores sobre a necessidade da busca incessante pela excelência
2
administrativa de modo a criar um ambiente em que a organização possa
acompanhar a rapidez nas transformações do mundo atual, enfrentando e
explorando as ameaças e oportunidades oriundas destas mudanças, como
meio de garantir a sua sobrevivência.
Uma das áreas mais afetadas por recentes mudanças, sobretudo no Brasil, é a
da saúde. Mudanças nas políticas governamentais, aumento da expectativa de
vida da população, avanço tecnológico e, principalmente, crescimento das
empresas intermediadoras da assistência médica estão interferindo
significativamente no ambiente do negócio.
Diferentemente de outros setores da economia, onde a decisão de compra e
respectivo pagamento são efetivados pelo consumidor, Teisberg, Porter e
Brown (In: Porter, 1999) destacam a singularidade encontrada nos serviços de
saúde, onde: a decisão de compra fica nas mãos dos médicos, que solicitam
exames e procedimentos ao paciente; e, com as recentes transformações no
setor, a responsabilidade pelo pagamento fica basicamente com o governo e
instituições intermediadoras (empresas de medicina de grupo, seguradoras,
empresas de autogestão e cooperativas).
Além dos potenciais atritos gerados por esta complexa relação de consumo, as
organizações deste setor estão sujeitas a grande possibilidade de conflitos
entre o seu objetivo histórico de proporcionar assistência médica de qualidade
e a recente pressão pela redução de custos como forma de atingir objetivos
financeiros, sendo o equilíbrio entre estes objetivos um dos fatores chaves para
a sobrevivência da organização.
Na busca por um sistema de medição e controle do desempenho de empresas
e seus administradores atualizado para a era do conhecimento, onde a geração
de riqueza a partir de ativos intangíveis e não registrados pelos sistemas
tradicionais ganhou extraordinária importância, e que não privilegiasse os
objetivos de curto prazo em detrimento dos de longo, como observado nos
3
modelos focados em indicadores financeiros, Kaplan e Norton iniciam em 1990
uma pesquisa que resultou no desenvolvimento do Balanced Scorecard (BSC).
Modelo organizado em quatro perspectivas (financeira, do cliente, interna e de
inovação e aprendizado), que buscava o equilíbrio entre objetivos de curto e
longo prazos, medidas financeiras e não-financeiras (operacionais), indicadores
de tendências e ocorrências e entre as perspectivas internas e externas do
desempenho.
O modelo inicialmente proposto por Kaplan e Norton no artigo “The Balanced
Scorecard – Measures That Drive Performance” (Harvard Business Review,
Jan/Fev 1992) foi sendo aprimorado pelas empresas pioneiras na utilização do
BSC e pelo debate acadêmico, de tal forma que novas potencialidades foram
descobertas, principalmente no que se refere à capacidade do modelo como
ferramenta de gestão da estratégia organizacional. Com a publicação do artigo
“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” na
Harvard Business Review de Jan/Fev 1996, Kaplan e Norton assumem o
Balanced Scorecard como um sistema de gerenciamento da estratégia,
abandonando definitivamente a idéia do BSC apenas como um sistema
aperfeiçoado de mensuração do desempenho.
Nas últimas duas décadas, os teóricos em gestão, os consultores gerenciais e
a imprensa especializada se concentraram em como desenvolver (formular)
estratégias capazes de gerar desempenho superior (Kaplan e Norton, 2001),
acreditando que a formulação de uma estratégia correta seria suficiente para o
sucesso da organização. No entanto, pesquisas indicam que a maior
dificuldade dos administradores está na capacidade de executar a estratégia.
4
1.2 Objetivo
Este trabalho tem como objetivo analisar a experiência de uma organização do
setor de saúde no Brasil com a implementação do Balanced Scorecard,
identificando as motivações que levaram os seus administradores a
selecionarem este modelo, os processos de implementação, divulgação e
acompanhamento adotados, as principais adaptações ao modelo proposto por
Kaplan e Norton e os benefícios percebidos pelos entrevistados na utilização
do BSC. Para chegar a este objetivo, os seguintes passos servirão como
referência para as várias etapas da pesquisa:
a) Apresentar conceitos básicos sobre estratégia, sua formulação e
implementação;
b) Apresentar as principais características do modelo de BSC proposto por
Kaplan e Norton;
c) Na literatura recente sobre as experiências com este modelo em
organizações do setor de saúde no exterior, identificar as motivações,
obstáculos, soluções e benefícios destacados pelos autores;
d) Descrever o processo de formulação da estratégia e implantação do
BSC executado pela organização objeto deste estudo;
e) Comparar o modelo implementado com o proposto por Kaplan e Norton,
identificando principais discrepâncias e suas respectivas razões; e
f) Comparar as críticas, dificuldades e soluções encontradas na
implementação e gerenciamento da ferramenta da organização-objeto
com as observações levantadas em pesquisas anteriores.
5
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A revisão bibliográfica deste trabalho está dividida em três seções:
a) Estratégia - esta primeira seção apresenta de forma sintética conceitos
básicos sobre estratégia, sua formulação e implementação, a partir da
revisão da literatura de teóricos no assunto, como Ansoff, Ghoshal,
Mintzberg, Porter e Quinn.
b) Balanced Scorecard de Kaplan e Norton - Com base nos artigos e livros
de Kaplan e Norton sobre o tema, esta seção apresenta uma revisão
descritiva do modelo proposto por seus criadores, sua origem, conceitos
básicos e processo de implementação.
c) Contexto Hospitalar - após um breve relato sobre as particularidades do
setor hospitalar que podem influir na administração da estratégia e
aplicação do BSC, apresenta-se uma revisão descritiva da literatura
recente, basicamente artigos e estudos de casos, sobre as experiências
com esta ferramenta em organizações da área de saúde em outros
países.
2.1 Estratégia
2.1.1 Conceitos Básicos
O termo estratégia teve sua origem na área militar. A palavra Strategos era
utilizada para o papel executado pelos generais da Grécia antiga. Com
Péricles, por volta de 450 AC, o significado desta palavra passou a ser utilizado
também na área administrativa (Mintzberg, Quinn e Ghoshal, 1998).
6
Na década de 1950, as empresas americanas passaram a se preocupar mais
com o ambiente de negócio. Técnicas administrativas da época se mostraram
ineficazes para conter as quedas na procura por seus produtos, quando
causadas pela competição de produtos substitutos que as novas tecnologias
ofereciam ou pela entrada de novos competidores em seus mercados
tradicionais. Neste contexto, algumas empresas acreditaram que a solução dos
problemas relacionados com a falta de sintonia entre a oferta de produtos e o
mercado que se destinavam a absorvê-los podia ser trabalhada através da
estratégia e seu planejamento, análise racional das oportunidades oferecidas
pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas (Ansoff, Declerck, Hayes,
1990).
A partir da década de 1960, o uso do termo estratégia na administração se
popularizou acentuadamente ao ser associado ao processo de planejamento
de longo prazo. Desde então, a literatura sobre o assunto tem apresentado o
conceito de estratégia nas mais diferentes formas.
Chandler (In: Whittington, 2002) definiu estratégia como a determinação de
objetivos básicos de longo prazo, respectivas ações e decisões quanto
alocação de recursos para que objetivos sejam atingidos.
Para Quinn (1980, In: Mintzberg e Quinn, 1996), estratégia é o padrão ou plano
que integra os principais objetivos, políticas e iniciativas de uma organização
em um todo coerente. Ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma
organização para a postura singular e viável, com base em suas competências
e deficiências internas relativas, considerando as inter-relações com o
ambiente externo.
Na definição de Hunger and Wheelen (2002), “a estratégia de uma corporação
é um plano mestre abrangente que estabelece como a corporação irá alcançar
os seus objetivos. Ela maximiza a vantagem competitiva e minimiza a
desvantagem competitiva”.
7
Para Omahea (In: Júlio e Salibi Neto, 2002), estratégia é um “plano de ação
elaborado a partir das necessidades do consumidor” e deve ser diferente do
plano dos concorrentes.
Mintzberg e Walters (1985, In: Teles, 2002) afirmam que o conceito de
estratégia como um plano não é suficiente, este pede uma definição mais
ampla que abranja o comportamento resultante. Para os autores, a estratégia
pode ser observada na consistência de um comportamento, tenha sido ela
pretendida ou não.
Porter (1999) define estratégia como “a criação de uma posição de valor única,
envolvendo um conjunto particular de atividades”. Segundo este autor, ter uma
estratégia definida significa exercer opções excludentes na competição, pois a
essência da estratégia é escolher o que não fazer.
Porter (In: Kaplan e Norton, 2004) argumenta que a estratégia é um meio de
fixar limites, selecionar um conjunto de atividades em que a organização será
excelente criando a diferenciação sustentável no mercado. A diferenciação
decorre tanto da escolha das atividades, quanto da maneira como estas são
executadas.
Hamel e Prahalad (In: Júlio e Salibi Neto, 2002) sugeriram que, em vez de se
basear nas atividades (análise do setor), as estratégias deviam ser elaboradas
a partir das competências essenciais das empresas, como forma de criar
vantagem competitiva sustentável em sua cadeia de valor.
Para Oliveira (1999), “estratégia é a ação ou caminho mais adequado a ser
executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa”.
Andrews (In: Mintzberg e Quinn, 1996), inter-relaciona diversas destas idéias
apresentando um conceito amplo, onde a estratégia seria o padrão de decisões
de uma organização que define e revela seus objetivos, propósitos ou metas,
8
produz as principais metas, determina o nicho de mercado que a organização
pretende atuar, o tipo de organização que é ou gostaria de tornar-se, e a
natureza da contribuição econômica e não-econômica que esta organização se
propõe a proporcionar a seus acionistas, empregados, clientes e comunidade.
No artigo “Os 5 Ps da Estratégia”, Mintzberg (1987, In: Mintzberg e Quinn,
1996) agrupou as diversas definições conhecidas para o termo estratégia em
cinco grupos distintos:
a) Estratégia como um plano – diretriz ou conjunto de diretrizes para lidar
com uma determinada situação;
b) Estratégia como um pretexto – diretriz ou conjunto de diretrizes
elaboradas e divulgadas com a finalidade de enganar ou abalar a
concorrência;
c) Estratégia como um padrão – fluxo de ações ou padrões de
comportamento que conduzem ao resultado desejado;
d) Estratégia como posição – processo de harmonização da organização
com os ambientes internos e externos; como forma de marcar posição ou
definir território; e
e) Estratégia como uma perspectiva – maneira pela qual uma organização
passa a ser reconhecida pela sua predominância/ liderança em
determinado aspecto.
Mintzberg reconhece que os cinco pontos de vista descritos acima não são
independentes, seus conceitos e idéias se inter-relacionam, e não se pode
afirmar que um seja superior ao outro.
9
2.1.2 Formulação da Estratégia
No interessante artigo “Todas as Partes do Elefante”, Mintzberg et al. (1998, In:
Júlio e Salibi Neto, 2002) comparam a estratégia a um elefante de dez partes.
Com essa analogia, dividem o pensamento estratégico em dez grandes
escolas: concepção, planejamento, posicionamento, empreendorismo,
cognitiva, aprendizado, poder, cultura empresarial, ambiente e configuração.
Em seu estudo, Ginter et al. (1998, In: Teles, 2002) organizaram o pensamento
das diversas escolas em dois modelos básicos de administração estratégica:
a) Analítico – modelo fundamentado no pensamento da escola clássica
(concepção, planejamento e posicionamento), baseia-se nos métodos de
natureza normativa, estruturada, do planejamento racional e seqüencial;
b) Emergente ou Intuitivo – modelo baseado na intuição, criatividade e
capacidade de adaptação e aprendizado da organização e seus líderes.
Para os fins a que se destina esta pesquisa, iremos no concentrar nos
conceitos da escola clássica, a predominante na literatura.
Segundo Hunger and Wheelen (2002), “formulação de estratégia é o
desenvolvimento de planos de longo prazo para a gestão eficaz de
oportunidades e ameaças ambientais, levando em consideração as forças e
fraquezas da corporação. Inclui definir a missão da corporação, especificar os
objetivos atingíveis, desenvolver estratégias e estabelecer as linhas mestras
das políticas”.
Na prática corporativa, os processos de formulação e implementação da
estratégia estão de tal forma interligados que se torna quase impossível
separá-los. Neste trabalho, apenas como forma de facilitar a análise,
trataremos em separado os processos de formulação e implementação da
estratégia.
10
No modelo analítico de formulação da estratégia, a escola clássica expõe
claramente sua tendência a racionalizar todo o processo do desenvolvimento
estratégico. Para a maioria de seus representantes, a formulação da estratégia
se inicia pela definição das diretrizes essenciais para o desenvolvimento da
estratégia, chamadas por Ginter et al. (1998, In: Teles, 2002) de “estratégias
direcionais”: missão, visão e valores da organização.
Segundo Kaplan e Norton (2004), a missão da organização fornece o ponto de
partida na formulação da estratégia, ao definir por que a organização existe ou
como a unidade de negócios se enquadra dentro das fronteiras da arquitetura
organizacional total. A missão de uma organização deve ser uma declaração
concisa da sua razão de ser, do propósito básico para o qual se direcionam
suas atividades, dos valores e crenças essenciais que orientam as atividades
dos empregados e, ainda, descrever como a organização espera competir no
mercado e fornecer valor aos clientes. A missão e seus respectivos valores
essenciais são bastante estáveis no tempo. A estratégia se desenvolve e evolui
no tempo, para enfrentar as condições em mutação impostas pelo mundo real
(Kaplan e Norton, 2004).
Na mesma linha de pensamento, Oliveira (1999) define missão como “a
determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a
determinação de onde a empresa quer ir e de sua razão de ser. Corresponde a
um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar”.
Drucker (1992, In: Lobato et al, 2005) destaca a dificuldade e o risco
enfrentados na tarefa de se definir a missão de uma organização e reconhece
a importância desta etapa como base o processo de formulação da estratégia.
Kaplan e Norton (2004) definem a visão como uma “declaração concisa que
define as metas a médio e a longo prazos da organização” e acrescentam que
esta deve representar a percepção externa, como a organização quer ser
percebida pelo mundo.
11
Os valores de uma organização devem representar suas crenças
fundamentais, sua filosofia de trabalho, de modo a orientar a tomada de
decisão na organização. Para o sucesso do processo estratégico, é
fundamental uma coerência entre as estratégias definidas e os valores culturais
de um organização (Leitão, 1995).
A interação dessas três diretrizes forma a base para a formulação da
estratégia. Elas afetam uma à outra e não podem ser tratadas de maneira
distinta e desconectada (Teles, 2002).
A definição da missão, visão e valores de uma organização são fortemente
influenciados pelos ambientes interno e externo. Na prática corporativa, os
resultados apurados na análise dos ambientes interno e externo, próximo item
a ser apresentado neste trabalho, muitas vezes forçam uma revisão destas
diretrizes essenciais.
A matriz de SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na análise dos
ambientes internos e externos. De grande importância principalmente durante a
década de setenta (Mintzberg, Quinn e Ghoshal, 1998), esta ferramenta
baseou-se no trabalho de Kenneth Andrews da Harvard Business School e
procura transmitir a idéia de que a estratégia da organização deveria atingir um
equilíbrio entre sua capacidade interna (Strenghts/ Forças; Weakness/
Fraquezas) e o ambiente externo (Opportunities/ Oportunidades; Threats/
Riscos) para ter sucesso a longo prazo.
Para Porter (1999), a essência da formulação da estratégia está no
enfrentamento da concorrência. Em sua abordagem, a construção da
estratégia deve começar pela análise do ambiente externo, mais
especificamente pela análise setorial. Para tanto, desenvolveu o modelo das
cinco forças competitivas:
• Ameaça de novos concorrentes;
12
• Poder de negociação dos fornecedores;
• Ameaça de produtos ou serviços substitutos;
• Rivalidade entre os atuais concorrentes; e
• Poder de negociação dos consumidores.
Hunger e Wheelen (2002) sugerem a inclusão do poder de outros stackholders
(governos, sindicatos, comunidades locais, etc) à teoria das forças competitivas
de Porter.
Após uma cuidadosa análise destas forças externas que influenciam a
competição no setor que a organização está inserida, Porter acredita que o
grupo responsável pela formulação da estratégia terá melhores condições para
analisar a capacidade interna da organização, identificando seu pontos fortes e
fracos em relação às forças competitivas do seu setor. Dessa forma, as
estratégias funcionariam como defesas às forças competitivas identificadas e
permitiriam ainda que a organização encontrasse uma posição em seu setor de
atuação onde estas forças fossem mais fáceis de serem enfrentadas.
Com as informações produzidas pela análise ambiental e definição das
estratégias direcionais (missão, visão e valores), a escola clássica defensora
do modelo analítico acredita que as organizações estarão aptas a tomar
decisões estratégicas mais específicas, que definirão como exatamente as
estratégias direcionais serão colocadas em prática.
Mesmos os mais críticos ao pensamento da escola clássica, que acredita no
processo racional, bem estruturado, para construção de estratégias,
reconhecem a importância das análises racionais e ferramentas administrativas
por ela apresentadas. No entanto, os administradores não devem ignorar a
intuição e criatividade, características do modelo emergente de administração
da estratégia (Mota, 1991).
13
A complexidade e imprevisibilidade do mundo atualmente impede um controle
total dos processos de formulação e implementação da estratégia. Segundo
Mintzberg (1976, In: Hunger e Wheelen, 2002), “é mais freqüente um processo
irregular, descontínuo, repleto de ajustes e recomeços. Há períodos de
estabilidade no desenvolvimento da estratégia, mas também há períodos de
constantes mudanças, investigações, tentativa e erro, mudanças em etapas e
mudanças globais”. Muito provavelmente, não exista uma só organização que
possa utilizar-se de um modelo puro na formulação de suas estratégias. No
mundo atual, de incertezas e complexidade organizacional, o processo de
formulação de estratégias deverá contar sempre com um pouco dos dois
modelos, analítico e emergente. O planejamento estratégico estruturado e
formalizado deve ser complementado pelos aspectos intuitivos como qualquer
outro processo decisório (Oliveira, 1999).
2.1.3 Implantação da Estratégia
Na definição de Hunger and Wheelen (2002), “a implantação da estratégia é o
total geral das atividades e escolhas necessárias para a execução de um plano
estratégico, processo através do qual estratégias e políticas são postas em
prática com o desenvolvimento de programas, orçamentos e procedimentos.”
Embora a maior parte da literatura sobre administração estratégica se
concentre nas questões relacionadas à formulação da estratégia, pesquisas
como as citadas nos artigos “Corporate Strategists under Fire”
1
e “Why CEO’s
Fail”
2
, indicam que a maior dificuldade dos administradores está na capacidade
de executar a estratégia (Kaplan e Norton, 2001).
Segundo Leitão (1995), até pouco tempo atrás, acreditava-se que os
problemas encontrados na fase de implementação da estratégia eram
1
Kiechel, W. Corporate Strategists under Fire. Fortune, Dez 1982.
2
Charan, R. Golvin, G. Why CEO’s Fail. Fortune, Jun 1999.
14
conseqüência de falhas na sua formulação. E, assim sendo, os pesquisadores
se concentraram no desenvolvimento de métodos e teorias que auxiliassem os
administradores na tarefa de formular a estratégia.
Praticamente todas as grandes organizações elaboram estratégicas, seus
administradores acreditam na sua importância como meio de alcançar os
objetivos esperados. No entanto, pesquisas como da revista Fortune
demonstram que apenas 25% das estratégias planejadas são colocadas em
prática (Júlio e Salibi Neto, 2002). Levantamento realizado por esta mesma
revista com 93 das 500 maiores empresas americanas revelou que mais de
metade destas empresas enfrentaram os seguintes problemas quando
tentaram implementar suas estratégias (Hunger and Wheelen, 2002):
• Implementação mais lenta do que planejada;
• Grandes problemas não previstos;
• Coordenação ineficaz de atividades;
• Atividades e crises concorrentes desviaram o foco da implementação;
• Capacidade insuficiente dos funcionários envolvidos no processo;
• Treinamentos inadequados aos funcionários de níveis inferiores;
• Fatores externos incontroláveis;
• Liderança e direção inadequadas;
• Definição precária de tarefas; e
• Monitoramento inadequado de atividades pelo sistema disponível.
Kaplan e Norton (1997) destacaram quatro importantes barreiras à
implementação eficaz da estratégia:
•
••
• Visões e estratégias não executáveis;
•
••
• Estratégias não associadas às metas de departamentos, equipes e
indivíduos;
•
••
• Estratégias não associadas à alocação de recursos a longo e curto
prazos;
15
•
••
• Feedback tático, não estratégico.
Leitão (1995) aponta, como principal causa para o fracasso na implantação da
estratégia, “a pouca atenção dada à administração de fenômenos humanos
causados pela introdução de mudanças nos direcionamentos e/ou processos
gerenciais da empresa, agravada pelo desconhecimento de possíveis choques
entre as estratégias adotadas e os valores da cultura organizacional.”
Lenz e Lyles (1987, In: Leitão, 1995) destacam os seguintes itens, como
principais problemas da administração estratégica relacionados ao
comportamento humano:
•
••
• Resistência ao processo de mudança por medo de uma modificação na
estrutura de poder da organização;
•
••
• Falta de aptidão ou treinamento dos gerentes para executar tarefas do
processo estratégico; e
•
••
• Insegurança e falta de empenho (comprometimento) da média gerência ao
promover o projeto a seus subordinados decorrente falta de apoio e
coerência entre discurso e decisões tomadas pela da alta administração.
Hunger and Wheelen (2002) observaram também a seleção e preparação dos
líderes no processo de implementação da estratégia como questão
fundamental para o sucesso da gestão estratégica. Destacam que na maioria
das organizações as pessoas envolvidas na fase de implementação são
distintas e em número muito maior das que participaram da formulação das
estratégias, o que exige uma atenção especial dos líderes envolvidos no
projeto com a comunicação de seus conceitos, objetivos e outras diretrizes
estratégias aos demais funcionários da organização. Como Kaplan e Norton
(2001), acreditam que a gestão estratégica seja responsabilidade de todos,
mas ressaltam o efeito dos líderes no resultado final do projeto.
16
Oliveira (1999) e Leitão (1995) também destacam este ponto. Para eles, a
liderança desempenha papel vital no processo, pois tem influência direta e
indireta nos outros componentes críticos para o sucesso da gestão estratégica
como comunicação, treinamento, participação e comprometimento dos demais
funcionários no processo.
Segundo Leitão (1995), os problemas que levam ao fracasso da organização
na implantação de processos estratégicos decorrem direta ou indiretamente de
falhas na participação da alta administração, seja do executivo de mais alto
nínel hierárquico dentro da organização ou dos demais diretores. Para evitar
estes problemas, a alta administração deve assumir para si total
responsabilidade pelo projeto e criar condições favoráveis para que as usuais
resistências a processos de mudança sejam vencidas.
Para evitar ou, ao menos, minimizar os efeitos dos problemas causados pela
reações negativas de indivíduos e/ou grupos à implementação de um novo
plano estratégico, Leitão (1995) sugere uma maior participação dos
funcionários encarregados pela implementação da estratégia, normalmente
elementos da média gerência, na fase de sua formulação. Desta forma, estes
líderes se sentiriam comprometidos com as estratégias definidas e mais
motivados para promover o projeto de implementação a seus subordinados.
Chandler (In: Hunger e Wheelen, 2002), destaca ainda a importância da
relação entre estratégia e estrutura organizacional. Assim sendo, um dos
primeiros passos na implementação da estratégia costuma ser uma revisão da
estrutura organizacional.
Os planos formulados pela alta administração normalmente são difíceis de
aplicar. Os demais níveis da organização podem até compreender a estratégia,
mas raramente sabem o que precisam fazer para transformar a estratégia em
realidade. Para que a implementação seja eficaz, a estratégia formulada
necessita ser traduzida em ações concretas, que deverão ser testadas e
17
aperfeiçoadas por todos os níveis da organização ao longo do processo (Hurst
2000, In: Júlio e Salibi Neto, 2002).
A utilização de ferramentas adequadas, o comprometimento da alta
administração, a participação dos funcionários e a capacidade de aprender no
decorrer do processo (melhoria contínua) são fatores chaves para o sucesso
na gestão estratégica. Para completar o modelo analítico de administração
estratégica, faz-se necessário implementar sistemas de controle e avaliação da
própria gestão estratégica. Algo que forneça um feedback aos administradores
quanto aos resultados obtidos com as estratégias e processos de
implementação utilizados, que permita a mensuração, comparação e avaliação
das estratégias estabelecidas.
No capítulo seguinte será apresentado o modelo de Balanced Scorecard
desenvolvido por Kaplan e Norton, que atualmente representa uma das
ferramentas mais utilizadas para o controle e avaliação da estratégia de uma
organização. As informações produzidas por esta ferramenta criam um
ambiente que favorece uma desejável reavaliação contínua da estratégia
definida e dos processos utilizados na sua implementação.
2.2 O Balanced Scorecard de Kaplan e Norton
2.2.1 Conceitos Básicos
Partindo da premissa de que a confiança exclusiva em indicadores financeiros
estava levando as empresas a decisões errôneas, Kaplan e Norton (1997)
iniciam em 1990 uma pesquisa com empresas americanas e canadenses,
como Analog Devices, Bell South, Apple, EDS, General Electric, HP e Shell
Canada, com o objetivo de resolver problemas de mensuração na era do
conhecimento, que gera riquezas a partir de ativos intangíveis, não registrados
pelos sistemas tradicionais, e problemas decorrentes da demasiada
importância reservada aos objetivos de curto prazo em detrimento aos de
18
longo, como observado nos modelos focados apenas em indicadores
financeiros.
A idéia inicial proposta por Kaplan e Norton no artigo “The Balanced Scorecard
– Measures That Drive Performance” (Harvard Business Review, Jan/Fev
1992) evoluiu com a experiência das primeiras empresas a utilizar o BSC.
Kaplan e Norton refinaram o conceito do BSC e passaram a apresentá-lo como
um sistema de gestão da estratégia organizacional a partir da publicação do
artigo “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” na
Harvard Business Review de Jan/Fev 1996, abandonando definitivamente a
idéia do BSC apenas como um sistema aperfeiçoado de medição do
desempenho (Kaplan e Norton, 2001).
Nas últimas duas décadas, os teóricos e consultores na área da gestão se
concentraram em como desenvolver estratégias capazes de gerar desempenho
superior, acreditando que a formulação de uma estratégia correta seria
suficiente para o sucesso da organização (Kaplan e Norton, 2001). No entanto,
pesquisas indicam que a maior dificuldade dos administradores está na
capacidade de executar a estratégia.
Kaplan e Norton observaram o importante papel que o modelo BSC,
originalmente desenvolvido como sistema de análise e controle do
desempenho, poderia ter na implantação e gerenciamento de estratégias.
Pesquisas realizadas por estes revelaram que o BSC vem sendo utilizado com
sucesso para administrar a estratégia de longo prazo (Kaplan e Norton, 1997).
Colaborando para viabilizar processos gerenciais críticos, como:
• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
19
O processo de elaboração do Balanced Scorecard inicia-se pelo trabalho da
alta administração para traduzir a estratégia de organização em objetivos
estratégicos específicos e para identificar um pequeno número de vetores
críticos (temas estratégicos) que influenciam de modo significativo os objetivos
estratégicos. Apresentado pela primeira vez apenas em 2001 no livro “The
Strategy-Focused Organization”, os mapas estratégicos tornaram-se tão
importantes quanto o próprio BSC na função de descrever a estratégia ao
permitir uma representação visual clara das relações de causa e efeito entre os
componentes da estratégia. O resultado deste trabalho inicial estabelece um
certo nível de consenso entre os altos executivos, independente de suas
experiências de trabalho anteriores ou de suas habilidades funcionais (Kaplan
e Norton, 1997).
Uma vez traduzidas as estratégias em objetivos e identificados os temas
estratégicos críticos, chega o momento da alta administração disseminar estas
questões aos demais níveis da organização. A comunicação serve para
mostrar a todos os funcionários a estratégia definida e os objetivos que devem
ser alcançados para que esta seja bem sucedida. A participação e
comprometimento de funcionários em todos os níveis com o processo de
implementação da estratégia são considerados fundamentais para o sucesso
de mudança demandado pela nova estratégia da organização. Apenas após
compreenderem claramente questões estratégicas básicas como missão, visão
e a própria estratégia da organização, seus funcionários serão capazes de
estabelecer metas locais, específicas, que apoiem a estratégia geral da
organização e de alinhar esforços e iniciativas individuais aos processos de
mudanças requeridos pela nova estratégia definida para a organização (Kaplan
e Norton, 1997).
A estratégia definida no início do processo, mesmo que formulada com
metodologia adequada, com os melhores conhecimentos e informações
disponíveis e as melhores intenções da alta administração, talvez deixe de ser
adequada ou válida dentro de algum tempo. Em ambientes em constante
20
transformação, novas estratégias podem surgir do aproveitamento de
oportunidades ou de resposta a ameaças não previstas na formulação do plano
estratégico inicial.
O aprendizado estratégico proporcionado pelo esclarecimento e tradução da
visão e estratégia, comunicação e associação dos objetivos e indicadores
estratégicos e planejamento, definição de metas e alinhamento de iniciativas
estratégicas, cria as condições necessárias ao desenvolvimento de um
ambiente onde o saudável processo de feedback duplo entre os diferentes
níveis da administração de uma organização torna-se possível (Kaplan e
Norton, 1997).
2.2.2 Perspectivas
Partindo da definição da missão e visão da organização, dos objetivos
estratégicos (temas estratégicos) necessários para a concretização destas e
dos indicadores apropriados para a monitoração dos resultados, a construção
do modelo sugerido por Kaplan e Norton segue com a elaboração de um mapa
estratégico para descrever a distribuição e as conexões entre objetivos e
indicadores nas quatro perspectivas do modelo (financeira, do cliente,
processos internos e de aprendizado e crescimento).
As quatro perspectivas do modelo original de Kaplan e Norton buscam
equilibrar os objetivos de curto e longo prazos existentes em qualquer
organização, os resultados desejados e seus respectivos vetores de
desempenho, as medidas objetivas e subjetivas (Kaplan e Norton, 1997).
21
2.2.2.1 Perspectiva Financeira
Apesar das críticas aos sistemas tradicionais baseados exclusivamente nos
indicadores financeiros, o modelo reconhece a importância dos mesmos na
perspectiva do acionista (financeira), onde os objetivos financeiros são
representados no BSC e os indicadores permitem a verificação se a execução
da estratégia está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da
organização (Kaplan e Norton, 1997).
Nas empresas com fins lucrativos, os objetivos e indicadores financeiros
desempenham um duplo papel: “definir o desempenho financeiro esperado da
estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas” das outras
perspectivas do scorecard (Kaplan e Norton, 1997).
Os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo
de vida de uma empresa. Empresas em crescimento, nos estágios iniciais de
seus ciclos de vida, geralmente terão como objetivo financeiro os percentuais
de aumento da receita. Na fase de sustentação, quando as empresas ainda
conseguem atrair investimentos e reinvestimentos, mas são pressionadas a
obter retornos sobre capital investido, a maioria das empresas estabelece
objetivos financeiros relacionados com a lucratividade. Para organizações em
fase de colheita, quando o projeto alcança uma determinada maturidade que
seus acionistas desejam apenas colher os investimentos realizados nas duas
fases anteriores, os objetivos financeiros enfatizarão o fluxo de caixa em
benefício dos acionistas da empresa (Kaplan e Norton, 1997).
2.2.2.2 Perspectiva do Cliente
Na perspectiva do cliente são identificados os segmentos de clientes e/ou
mercados nos quais a empresa decidiu focar suas atenções e as respectivas
22
medidas de desempenho da organização para as propostas de valor definidas
em sua declaração de missão e visão (Kaplan e Norton, 1997).
Em suas pesquisas, Kaplan e Norton observaram que as empresas geralmente
selecionam dois conjuntos de medidas para a perspectiva dos clientes. Um,
chamado por eles de “Grupo de Medidas Essenciais”, contém as medidas
comuns a todo tipo de empresa tais como participação de mercado, retenção,
captação, satisfação e lucratividade de clientes. No outro, Grupo de Medidas
Estratégicas, indicadores relacionados às propostas de valor definidas pela
estratégia da empresa e apresentadas aos clientes através dos atributos dos
seus produtos e serviços, imagem e reputação no mercado e relacionamento
com os mesmos (Kaplan e Norton, 1997).
2.2.2.3 Perspectiva dos Processos Internos
Os objetivos e indicadores associados à perspectiva dos processos internos
estão voltados para a busca da excelência nos processos considerados críticos
para a satisfação de clientes e acionistas.
Enquanto as abordagens gerenciais tradicionais tentam controlar e melhorar os
processos existentes, os princípios do BSC de Kaplan e Norton sugerem a
busca por novos processos como forma de alcançar excelência nos processos
internos e, conseqüentemente, colaborar para que objetivos estabelecidos nas
perspectivas financeira e dos clientes sejam alcançados.
Outra diferença de abordagem apresentada pelo BSC foi a inclusão da
inovação à perspectiva dos processos internos, demonstrando a devida
relevância aos processos de criação e desenvolvimento de produtos. Para
muitas empresas da era da informação, a inovação tornou-se um vetor de
desempenho futuro mais importante do que as tradicionais questões
23
operacionais relacionadas com a produção e comercialização (Kaplan e
Norton, 1997).
2.2.2.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Na quarta perspectiva sugerida por Kaplan e Norton, perspectiva do
aprendizado e crescimento, são alocados os objetivos e indicadores de
desempenho que assegurem a criação de condições básicas relacionadas ao
aperfeiçoamento de funcionários, sistemas e procedimentos para a consecução
dos objetivos de longo prazo associados às outras três perspectivas.
O foco excessivo dos sistemas gerenciais tradicionais nos indicadores
financeiros pode induzir a administração da organização a reduzir
drasticamente os gastos com o desenvolvimento de funcionários e infra-
estrutura tecnológica como forma de atingir as metas financeiras desejadas de
um determinado período, mesmo cientes que tal decisão poderá afetar os
resultados de longo prazo.
Com a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, seus criadores buscaram
enfatizar a importância do investimento no futuro da organização. Durante a era
industrial, as organizações buscavam vantagem competitiva com a redução do
custo de produção pela substituição de funcionários por máquinas. Na era da
informação, investimentos de curto prazo em ativos físicos não mais
asseguram vantagens competitivas sustentáveis. Além destes, as organizações
devem alocar seus investimentos para ativos intangíveis relacionados a seus
funcionários, clientes, processos operacionais e sistemas de informação, pois a
capacidade de desenvolver e explorar estes recursos tornou-se uma vantagem
competitiva vital para a criação de valor econômico no longo prazo.
24
Para Kaplan e Norton (1997), “nada exemplifica melhor a passagem do
pensamento da era industrial para o da era da informação do que a nova
filosofia gerencial de como os funcionários contribuem para a empresa.”
Drucker (1999) destaca o papel do conhecimento como principal recurso para
que uma organização alcance resultados econômicos e sociais satisfatórios e
acredita ser responsabilidade das próprias organizações proporcionar as
condições necessárias para que o conhecimento existente possa ser melhor
utilizado na busca dos resultados esperados.
As idéias que permitem melhorar processos e o desempenho para os clientes
cada vez mais emanam dos funcionários da linha de frente, que se encontram
mais próximos dos processos internos e dos clientes da organização (Kaplan e
Norton, 1997).
2.2.3 O Mapa Estratégico
Definido por Kaplan e Norton (2001) como “uma arquitetura lógica e
abrangente para a descrição da estratégia”, o Mapa Estratégico transformou-se
na base fundamental de um projeto de Balanced Scorecard.
Inicialmente, a descrição da estratégia não mereceu atenção especial dos
criadores do BSC. No primeiro livro publicado sobre o modelo, “A Estratégia em
Ação: Balanced Scorecard”, Kaplan e Norton se dedicaram a questões
relacionadas a medição e gerenciamento da estratégia. Ao acompanhar as
experiências das primeiras empresas na implantação do Balanced Scorecard
como ferramenta de gestão da estratégia, estes pesquisadores perceberam
que, ao selecionar e distribuir os objetivos dos processos estratégicos pelas
quatro perspectivas do BSC, os responsáveis pelo projeto instintivamente
representavam por meio de setas a relação de causa e efeito entre estes
objetivos. O diagrama resultante desta tarefa tornava-se, então, a principal
25
ferramenta da equipe de implantação para traduzir a estratégia da organização
em termos operacionais.
Com a publicação do artigo “Having Trouble with your Strategy? Then Map It!”
na Harvard Business Review em 2001, Kaplan e Norton apresentaram os
conceitos básicos destes diagramas, que foram chamados pelos autores de
“Mapas Estratégicos”, e passaram a dedicar uma maior importância ao tema.
No segundo livro sobre Balanced Scorecard, “Organização Orientada para a
Estratégia”, Kaplan e Norton destacam como os mapas estratégicos podem ser
utilizados para descrever e comunicar a estratégia de uma organização, ou
seja, descrever e comunicar como esta pretende criar valor a seus acionistas e
clientes, e suas contribuições para outros pontos importantes para o sucesso
na gestão estratégica, como a definição e o gerenciamento de objetivos
estratégicos, indicadores e planos de ação.
Em 2004, com a publicação do livro “Mapas Estratégicos – Balanced
Scorecard: Convertendo Ativos Intangíveis em Resultados Tangíveis”, Kaplan e
Norton exploram em profundidade o processo de elaboração de mapas
estratégicos e voltam a enfatizar, desta vez apresentado uma série de casos,
os ganhos obtidos pelas organizações que utilizaram o mapa estratégico no
desenvolvimento de sistemas de gerenciamento da estratégia baseados nos
conceitos do Balanced Scorecard.
2.2.4 Princípios da Organização Focalizada na Estratégia
O sucesso de várias das primeiras organizações a aplicarem os princípios
básicos do BSC na implementação de suas estratégias levou Kaplan e Norton
a refinar os conceitos do modelo original a partir das experiências observadas
nestes casos.
26
Em suas pesquisas com estas organizações, Kaplan e Norton observaram um
padrão consistente entre a utilização do BSC e o sucesso na administração da
estratégia. Ressaltando diferenças de abordagem, seqüência e ritmo, os
autores afirmam terem observado a atuação de um padrão de sucesso na
implementação do modelo que denominaram de “Princípios da Organização
Focalizada na Estratégia” (Kaplan e Norton, 2001):
•
••
• Traduzir a estratégia em termos operacionais;
•
••
• Alinhar a organização à estratégia;
•
••
• Transformar a estratégia em tarefas de todos;
•
••
• Converter a estratégia em processo contínuo; e
•
••
• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.
2.2.4.1 Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais
Partindo da premissa de que não se pode gerenciar o que não se pode medir e
que não se pode medir o que não se pode descrever, Kaplan e Norton
consideram a tradução da estratégia formulada pela alta administração em
termos operacionais, definidos pela relação entre um conjunto de objetivos
almejados e os vetores de mudança (proposição de valor, processos de
negócios e de infra-estrutura) que por hipótese contribuirão para a consecução
dos resultados esperados, como o primeiro passo para implantar o Balanced
Scorecard em uma organização.
Segundo Kaplan e Norton (2001), a formulação da estratégia pode ser vista
como uma arte, mas a sua descrição não precisa ser uma. Assim, se a
estratégia puder ser descrita de forma lógica e sistematizada, aumentam as
chances de sucesso na sua implantação.
Com base na experiência dos primeiros projetos de implementação do
Balanced Scorecard, Kaplan e Norton desenvolveram o conceito de mapa
27
estratégico como uma representação visual da estratégia, onde os objetivos
dos processos estratégicos críticos (temas estratégicos) responsáveis pela
criação de valor e os ativos intangíveis necessários para respaldá-los são
demonstrados com clareza, de forma lógica e sistematizada.
Além de transformar-se na principal ferramenta para tradução da estratégia em
termos operacionais, Kaplan e Norton (2001) observaram em seus estudos que
os mapas estratégicos contribuem significativamente para outros processos
gerenciais críticos para o sucesso na execução da estratégia da organização
ao ajudar na comunicação desta estratégia e ao criar um ponto de referência
comum e compreensível para todas as unidades e empregados.
2.2.4.2 Alinhar a Organização à Estratégia
Seja qual for o tipo e tamanho de uma entidade, a estrutura organizacional
definida por seus administradores poderá ser agrupada em três categorias: (i)
estrutura funcional, onde cada executivo é responsável por uma função
específica; (ii) estrutura de unidade, onde o executivo de cada unidade é
responsável por todas as atividades de sua respectiva unidade, como se esta
fosse uma organização separada; e (iii) estrutura matricial, uma mescla das
duas estruturas anteriores, onde a responsabilidade pelo desempenho de uma
determinada atividade está dividida entre o executivo da unidade e o da
respectiva atividade funcional (Anthony e Govindarajam, 2002).
Independentemente da estrutura organizacional escolhida, conflitos entre
unidades e/ou grupos de funções surgirão, obrigando uma atenção especial
dos sistemas de controle gerencial para a questão. A estrutura organizacional
de grandes entidades tende a tornar-se complexa, com uma tendência para a
estrutura matricial. Kaplan e Norton (2001) observaram que, normalmente, as
organizações são estruturadas por especialidades. Cada função tende a criar
um corpo próprio de conhecimentos, linguagem, valores, objetivos e cultura.
28
Ao comentar sobre as desvantagens das estruturas divididas em unidades,
Anthony e Govindarajam (2002) sugerem que ao optar por esta estrutura, esta
tendência de corpo próprio continuará existindo. Troca-se apenas o risco da
formação de silos funcionais para o de unidades desalinhadas entre si e na
relação com a corporação.
Ambas situações se transformam em grandes obstáculos à implementação e
alinhamento da estratégia pela organização como um todo. Kaplan e Norton
(2001) observaram que diversas organizações utilizaram, com sucesso, o BSC
para contornar este problema.
A elaboração de um scorecard corporativo cria as bases para a construção dos
scorecards de suas unidades e contribui para o alinhamento estratégico entre
unidades. Os casos analisados por Kaplan e Norton sugerem que o
desenvolvimento dos scorecards das unidades seja iniciado pelas unidades
operacionais, deixando as unidades de apoio (serviços compartilhados) para
um segundo momento. Esta seqüência facilita o alinhamento entre estratégias
e objetivos das unidades de apoio com as das operacionais, proporcionando,
conseqüentemente, maiores benefícios à organização como um todo. Apesar
de suas atividades estarem voltadas para os clientes internos (unidades
operacionais), os scorecards das áreas de apoio devem considerar alguns
indicadores do scorecard das unidades operacionais, como forma de alimentar
o comprometimento dos funcionários de apoio com o cliente final (externo),
transformando as unidades de apoio em parceiros estratégicos das unidades
operacionais (Kaplan e Norton, 2001).
2.2.4.3 Transformar a Estratégia em Tarefas de Todos
Tornar a discussão sobre estratégia uma atividade corriqueira dos funcionários
permitirá o surgimento de iniciativas de um número maior de colaboradores
para o alcance de objetivos estratégicos da organização. O caso Mobil
29
Speedpass descrito por Kaplan e Norton (2001) tornou-se um exemplo
clássico. Após tomar conhecimento pelo BSC da importância da velocidade na
transação de compra para a estratégia da Companhia, um funcionário
desenvolveu sua idéia de com um simples chaveiro agilizar o processo de
pagamento, eliminando a necessidade do uso de cartões de crédito,
assinaturas, senhas, etc. Apesar do total entendimento da relevância da
velocidade na transação de compra tinha para questões estratégicas como a
satisfação de seus clientes e conseqüentemente retenção dos mesmos,
dificilmente a alta administração seria capaz de identificar uma solução tão
simples e inovadora quanto esta, por não ter conhecimento suficiente sobre a
tecnologia disponível e sua possível aplicação na rotina operacional.
As organizações focalizadas na estratégia usam o BSC em três processos
diferentes para o alinhamento dos empregados com a estratégia:
a) Comunicação e Educação – os empregados devem conhecer e
compreender a estratégia a fim de que contribuam para sua
implementação. A promoção do conhecimento e da compreensão dos
empregados é o objetivo de um processo de comunicação eficaz;
b) Desenvolvimento de Objetivos Pessoais e de Equipes – os empregados
devem compreender a maneira que são capazes de influenciar a
implementação bem-sucedida da estratégia. Os gerentes devem ajudar os
empregados a estabelecer metas individuais e de equipe, compatíveis
com o êxito estratégico. É possível adaptar os planos de desenvolvimento
pessoal à consecução desses objetivos;
c) Sistemas de Incentivos e Recompensas – os empregados devem sentir
que compartilham das recompensas provenientes dos êxitos da
organização. Inversamente, quando a organização fracassa, é preciso que
sejam penalizados. Os sistemas de incentivos e recompensa representam
30
a conexão entre desempenho organizacional e recompensas individuais
(Kaplan e Norton, 2001).
A importância dos planos de incentivos e recompensas no alinhamento dos
funcionários com os objetivos estratégicos da organização também é
destacada por outros autores.
Segundo Oliveira (1999), a participação da média administração no
planejamento estratégico cria uma situação de co-responsabilidade, pois os
participantes terão a oportunidade de apresentar e debater a sua versão dos
fatos e das expectativas inerentes à empresa. O processo de participação
motiva e melhora o clima organizacional, bem como reduz o nível de
resistência às mudanças. Na mesma linha, Balkin e Gomez-Mejia (In: Hunger e
Wheelen, 2002) destacaram:
“Para garantir a congruência entre as necessidades da
corporação como um todo e as necessidades dos
funcionários como indivíduos, a alta administração e o
conselho de administração devem desenvolver um
programa de incentivos para recompensar o
desempenho desejado. Os planos de incentivo devem
ser vinculados de alguma maneira à estratégia
corporativa ou da divisão”
2.2.4.4 Transformar a Estratégia em Processo Contínuo
Segundo Kaplan e Norton (2001), o orçamento tem pouca relação com a
estratégia na maioria das organizações. A atenção da gerência se concentra
em questões operacionais de curto prazo e não no planejamento estratégico de
longo prazo.
31
Uma das propostas do BSC é estabelecer uma aproximação do processo
orçamentário, alicerce dos sistemas de gestão tradicionais, com o
planejamento estratégico das organizações, equilibrando assim objetivos de
curto e longo prazos (Kaplan e Norton, 2001).
No período de elaboração do orçamento anual, com base em novas
informações e no aprendizado com a ferramenta, as organizações
aproveitariam para atualizar o Balanced Scorecard, determinar a validade de
seus objetivos, indicadores, metas ou até mesmo da própria estratégia da
organização. As reuniões mensais de revisão do orçamento passariam a ser
aproveitadas também para monitoramento dos resultados apurados pelo BSC,
contribuindo assim para o crescimento de um ambiente propício ao
aprendizado estratégico e ao feedback da média e baixa gerência, o que
possibilita a identificação e correção de premissas estratégicas errôneas antes
da ocorrência de maiores danos (Kaplan e Norton, 2001).
Outro ponto importante na transformação do BSC e, conseqüentemente, da
estratégia em um processo contínuo é o acesso à informação.
Tradicionalmente, os relatórios sobre o desempenho são disponibilizados
apenas para os níveis mais altos da administração. A alta administração deverá
quebrar esta barreira e permitir o amplo compartilhamento da informação sobre
os resultados apurados pelo BSC, de modo a promover o desenvolvimento de
uma cultura organizacional voltada para os objetivos estratégicos (Kaplan e
Norton, 2001).
Neste sentido, a equipe responsável pela implementação do BSC deverá
estruturar um sistema de informação e análise de resultados que viabilize o
processo de compartilhamento desta informação. As experiências relatadas por
Kaplan e Norton (1997 e 2001), basicamente grandes grupos empresariais,
apontam para o desenvolvimento ou aquisição de software específico como
solução encontrada para esta questão. Ao permitir que seus funcionários
tenham acesso permanente ao BSC, a organização aumenta a sua capacidade
32
de identificação e solução de problemas, criação de oportunidades e
compartilhamento de conhecimentos (Kaplan e Norton, 2001).
2.2.4.5 Mobilizar a Mudança por Meio da Liderança Executiva
A experiência mostrou que os preceitos do planejamento estratégico são
difíceis de ser transferidos para a prática. Não só a transferência é difícil, como
também as tentativas de instalar uma disciplina estratégica rigorosa provocam
uma resistência ao planejamento, inércia organizacional que parece frustar
todos os esforços e rejeitar as tentativas de planejamento. Como forma de
vencer esta resistência, a dedicação da alta administração é fundamental
(Ansoff, Declerck e Hayes, 1990).
Klapan e Norton (2001) corroboram esta crença. Com base em estudos
profundos em mais de vinte casos reais, predominantemente grandes
organizações norte-americanas, estes pesquisadores observaram um estilo de
liderança semelhante nas organizações que implantaram com sucesso o
modelo e consideraram este ponto como o mais importante para o sucesso na
implementação e gestão da estratégia com o modelo do Balanced Scorecard.
Segundo estes, o modelo funciona melhor quando o estilo gerencial do
principal executivo possui características fortes ligadas à comunicação,
construção de equipes e capacitação de pessoal. A capacidade dos principais
executivos em mobilizar seus subordinados, alinhar um grande número de
funcionários e unidades em torno da estratégia formulada demonstrou ser o
maior desafio para uma implementação bem-sucedida do Balanced Scorecard.
33
2.3 O Contexto Hospitalar
O grande destaque que a mídia tem proporcionado para a recente intervenção
federal em hospitais públicos administrados pelo Município do Rio de Janeiro
reabriu o debate sobre a qualidade dos serviços de assistência médica no
Brasil. Tanto o sistema público, quanto o privado, culpam a insuficiente
remuneração pelos serviços prestados como principal causa da falta de
qualidade nos serviços prestados. Quando comparada pela mídia, a crise da
saúde no Brasil parece ser muito mais grave do que a experimentada em
outros países, porém a escassez relativa de recursos para o setor de saúde
não é um problema exclusivo do Brasil.
Com a disseminação do pensamento econômico neo-liberal, organizações
públicas em diversas partes do mundo passaram a conviver com uma redução
significativa dos recursos financeiros para aplicação em gastos de custeio e
investimentos de suas atividades, comprometendo diversas vezes a qualidade
dos serviços prestados e em última instância a própria capacidade destas
organizações cumprirem a sua missão. Organizações privadas, por sua vez,
passaram a operar num ambiente muito mais complexo. Uma combinação de
fatores, como consumidores cada vez mais exigentes, aumento crescente dos
custos, fontes pagadoras mais poderosas e acirramento da concorrência, torna
muitas vezes difícil que empresas deste setor alcancem os níveis de lucro e
qualidade esperados por seus acionistas e clientes, respectivamente.
Os governos justificam a limitação dos repasses de recursos alegando a
indisposição dos contribuintes em recolher mais tributos, o esgotamento da
capacidade de endividamento e a conseqüente necessidade de reduzir o
tamanho do estado. No setor privado, as operadoras especializadas em saúde
alegam dificuldade no repasse a seus clientes dos aumentos de remuneração
solicitados pelas prestadoras e, com toda a força que o seu status de principal
fonte de recursos lhe assegura, geralmente acabam por determinar o valor da
remuneração dos serviços prestados pelas organizações de saúde.
34
Neste contexto, os administradores de organizações públicas e privadas
intensificaram a busca por eficiência na aplicação dos escassos recursos,
através da utilização de princípios e técnicas administrativas mais avançadas.
Muitas destas aplicadas por outros setores há anos como forma de manter a
estrutura existente e a execução dos investimentos necessários ao
cumprimento de sua missão.
Ginter et al. (1998, In: Teles, 2002), observam uma tendência mundial de
incorporação mais lenta das novas técnicas e princípios gerenciais por parte do
setor de saúde, decorrente talvez da falta de conhecimento na matéria por
parte dos médicos que ainda são responsáveis pela administração da maioria
das organizações do setor de saúde.
Apesar de um certo atraso em relação a outros setores da economia de seus
países e ao contrário do Brasil, onde apenas recentemente surgiram iniciativas
de implementação do Balanced Scorecard em organizações do setor de saúde,
diversos hospitais canadenses e norte-americanos já acumulam alguns anos
de experiência com o modelo.
2.3.1 Duke Children’s Hospital
Dr. Jon Meliones, médico do Duke Children’s Hospital (DCH), hospital infantil
universitário nos Estados Unidos, liderou a implantação e desenvolvimento do
Balanced Scorecard neste hospital e relata esta experiência no artigo “Saving
Money, Saving Lives” (2000), incluindo observações sobre as circunstâncias
que levaram a implementação desta ferramenta, problemas enfrentados
durante o processo e alguns dos resultados obtidos.
Esta experiência foi também divulgada por Kaplan e Norton (2001) como
exemplo de aplicação do modelo em organizações de assistência médica.
35
Na ocasião, o hospital atravessava uma crise financeira. Como forma de
reverter uma situação de crescentes déficits, os administradores iniciaram um
processo de redução de custos a partir do corte de funcionários, que acabou
por aumentar a insatisfação dos clientes (pais dos pacientes) e médicos da
organização. Para complicar ainda mais a situação, o corte de pessoal não
estava gerando a economia esperada, pois a redução de funcionários
especializados estava aumentando as despesas relacionadas ao uso de
equipamentos e materiais.
Para Meliones (2000), o problema principal do hospital estava na forma que
este era gerenciado. Cada grupo de funcionários visava apenas suas próprias
metas, não existiam objetivos em comum.
Em organizações de saúde, normalmente, o corpo clínico se preocupa com a
saúde dos pacientes e os administradores com a saúde financeira do hospital.
Mas a falta de um mínimo de diretrizes básicas em comum tinha levado este
hospital a uma situação financeira e operacional delicada.
Para alinhar os diferentes interesses, o hospital decidiu implantar o Balanced
Scorecard. A estrutura organizacional foi modificada, os processos de trabalho
foram redesenhados, um novo sistema de informações desenvolvido, objetivos
para as quatro dimensões do BSC foram estabelecidos, mas a parte mais
difícil, conforme destaca Meliones, foi convencer os funcionários da
necessidade de trabalhar de forma diferente.
A nova forma de gerenciar o hospital, baseada no Balanced Scorecard, ajudou
os administradores a identificar maneiras de melhorar o desempenho da
organização como um todo e não apenas na questão financeira. Ao mesmo
tempo em que reduções significativas de custos eram obtidas, os níveis de
satisfação de clientes e funcionários melhoravam. A análise dos custos mais
significativos sob o novo enfoque, permitiu a identificação de novos
36
procedimentos alternativos os quais reduziram fortemente os custos por
paciente sem afetar a satisfação dos médicos, pacientes e seus familiares.
2.3.2 Lawrence Hospital
Publicado no Journal of Hospital Quality, o artigo “The Role and Application of
the Balanced Scorecard in Healthcare Quality Management” de Castañeda-
Méndez et al. (1998) procura demonstrar a importância e aplicabilidade dos
conceitos apresentados pelo Balanced Scorecard (BSC) na administração
hospitalar. Iniciando com as idéias básicas de Kaplan e Norton e de como
estas poderiam ser adaptadas às peculiaridades da área de saúde, os autores
apresentam neste artigo a experiência do Lawrence Hospital, instituição
americana sem fins lucrativos com 280 leitos, com a implantação do BSC.
Segundo os autores, as instituições de saúde possuem três categorias
interdependentes de valor: negócio (financeira), funcionários (processos
internos) e pacientes (clientes). Cabe a estas identificar onde e como podem
agregar valor a cada uma destas categorias e desenvolver métricas
(indicadores) que permitam a mensuração do desempenho e o equilíbrio entre
as três. A quarta perspectiva do BSC de Kaplan e Norton, aprendizado e
crescimento, poderia ser incluída em uma ou mais das três categorias de valor.
Em 1992, com o apoio do conselho curador do hospital, iniciou-se um
programa de qualidade total que envolveu os diversos níveis da organização.
Anos mais tarde, a alta administração decidiu elaborar um plano estratégico
para os cinco anos seguintes e um grupo de funcionários, liderados pelo
presidente e vice-presidente dos setores de enfermaria e qualidade, foi
encarregado de iniciar os debates sobre como desenvolver um BSC que
favorecesse a definição das ações táticas necessárias, tendo em vista o plano
estratégico estabelecido.
37
Num primeiro momento, com foco nos processos administrativos dos serviços
clínicos, o grupo procurou identificar que mudanças no comportamento,
desempenho e na percepção de terceiros eram necessárias para alcançar os
objetivos do plano estratégico. Para tanto, comparou um levantamento da
situação atual com a desejada.
Em seguida, buscando responder como mudanças de comportamento
afetariam o valor adicionado a funcionários, pacientes e ao negócio, passaram
a identificar os possíveis indicadores do BSC.
A partir dos indicadores selecionados, o grupo passou a estabelecer as ações
táticas. Especificando, além da ação propriamente dita, os responsáveis pela
mesma, quando esta deveria ser tomada e os motivos pelos quais esta seria
necessária.
Ao final do artigo, não fica claro se os resultados obtidos pelo Lawrence
Hospital foram satisfatórios. No entanto, parece ter agradado aos autores o
caminho e metodologia empregados na implantação. Principalmente, ao
identificar como fator crítico, no qual todos os indicadores deveriam estar
focados, a modificação do comportamento/ atitude dos participantes.
2.3.3 Aplicação do Balanced Scorecard em Hospitais Canadenses
Segundo Chan e Ho (2000), durante muito tempo o governo Canadense
procurou ser bastante generoso na alocação de recursos ao setor de saúde,
de modo corresponder às expectativas de sua população, que notadamente
atribui grande importância ao sistema de saúde pública. No entanto, esta
política governamental vem apresentando mudanças desde os anos 90. Não
apenas as verbas para a área de saúde foram reduzidas, como também uma
maior cobrança sobre a aplicação das mesmas foi exercida sobre as
instituições.
38
Como conseqüência desta mudança de atitude do governo, Chan e Ho (2000)
notaram que os administradores deste setor passaram a buscar na
implementação de novas técnicas e ferramentas de gestão um caminho para a
solução das dificuldades financeiras de suas instituições, sem perda do nível
de qualidade esperado pela população.
O Balanced Scorecard tem sido uma das novas experiências adotadas pelos
administradores de hospitais no Canadá. No entanto, Chan e Ho, professores
das universidades McMaster e Niagara, respectivamente, observaram que
praticamente nenhuma análise científica sobre o uso desta ferramenta em
organizações de saúde canadenses tinha sido realizada. Assim sendo,
decidiram realizar uma ampla pesquisa com administradores de hospitais das
províncias de língua inglesa no Canadá cujo objetivo principal era identificar o
conhecimento destes sobre o modelo, o perfil dos hospitais que adotaram ou
estavam por adotar a ferramenta e as experiências vivenciadas por estas
organizações no processo de implementação do Balanced Scorecard.
Questionários foram enviados para 555 organizações de saúde das províncias
de língua inglesa no Canadá, escolhidas aleatoriamente, das quais 121
responderam. Dentre os principais resultados apurados por esta pesquisa
podemos destacar:
a) Quanto ao conhecimento dos administradores sobre o modelo – 80% dos
administradores já tinham ouvido falar do BSC;
b) Quanto ao perfil dos hospitais que adotaram ou estavam por adotar o
modelo – 35% das organizações que responderam o questionário tinham
adotado o Balanced Scorecard, com uma predominância de grandes
hospitais ligados a instituições de ensino; e
39
c) Quanto às experiências dos que já tinham implementado o Balanced
Scorecard, Chan e Ho (2000) destacaram os seguintes pontos críticos:
• Fatores que contribuem para o sucesso
- Comprometimento da alta administração e do staff clínico;
- Facilidade na apuração dos dados; e
- Suporte da infra-estrutura da organização, especialmente com o sistema
de informação e no treinamento dos funcionários.
• Fatores que podem levar ao fracasso
- Falta de comprometimento da administração com o projeto;
- Falta de conhecimento da ferramenta; e
- Dificuldade na definição e medição dos indicadores de performance.
2.3.4 Avaliação do Desempenho em Instituições de Saúde
Em mais um artigo sobre o tema, este publicado em 1999 na revista Quality
Digest, Castañeda-Méndez enfatiza a necessidade urgente das instituições de
saúde aprimorarem seus sistemas de avaliação de desempenho. Como
resultado de suas pesquisas sobre a utilização do Balanced Scorecard (BSC)
nestas organizações, o autor identifica falhas significativas na seleção dos
indicadores, parte considerada crítica por ele para o sucesso da ferramenta, e
apresenta sugestões para evitar estas falhas.
Segundo Castañeda-Méndez (1999), “muitas organizações estão falhando ao
desenvolver as relações de causa e efeito entre os componentes estratégicos
e, conseqüentemente, acabam gerando apenas listas de estratégias e metas
como se estas fossem independentes umas das outras.” Para evitar este grave
40
erro, o autor sugere que os responsáveis pela implementação do modelo se
orientem por quatro regras práticas:
a) Definir projetos (iniciativas práticas) para cada objetivo estratégico,
determinar formalmente os recursos necessários e comunicar
adequadamente os projetos aos funcionários;
b) Definir indicadores para avaliação de tempo, qualidade e custo dos
processos. Para contornar a usual dificuldade na definição dos
indicadores de qualidade, iniciar a tarefa pela elaboração dos objetivos de
cada etapa dos processos;
c) Implantar um sistema de informação que permita ao usuário alterar, com
facilidade, os indicadores do BSC; e
d) Testar sistematicamente a validade dos indicadores selecionados quanto
à relação de causa/efeito.
2.3.5 Implantação do Balanced Scorecard no Peel Memorial Hospital
Artigo publicado na revista Hospital Quartely, “The Balanced Scorecard
Solution at Pell Memorial Hospital” foi elaborado a partir do estudo de Bruce
Harber (1998) sobre a implementação do BSC durante sua gestão no Pell
Memorial (PMH), um dos hospitais canadenses que, devido às dificuldades
financeiras provocadas pelos cortes governamentais durante os anos 90,
decidiu testar e adaptar novas práticas de gestão em instituições da área de
saúde.
Além dos problemas causados pelas mudanças na política governamental
canadense para o setor de saúde, Harber destaca a falta de conhecimento das
diretrizes estratégicas básicas por parte dos funcionários do Pell Memorial
41
Hospital (PMH) como um dos fatores que motivaram a administração a adotar o
Balanced Scorecard na organização.
As respostas que o modelo de Kaplan e Norton apresentavam para estas
questões levaram os administradores a acreditar que este modelo seria uma
boa opção para a cultura organizacional do PMH.
O processo de implementação iniciou-se pela aplicação da matriz de SWOT
para identificar os pontos fortes e fracos do hospital. Ainda nesta fase inicial do
processo, foram identificadas as diretrizes estratégicas e seis categorias do
negócio e como elas se relacionavam entre si.
Na fase seguinte, iniciaram o delicado processo de estabelecer os indicadores
de performance. Harber (1998) observa que “muito embora a maioria destes
indicadores já estivessem disponíveis, uma análise criteriosa foi necessária
para assegurar que os escolhidos estivessem alinhados com os objetivos
estratégicos desejados”. Neste processo, observou-se a necessidade de
rejeitar indicadores que:
a) Não induziam qualquer mudança no desempenho;
b) Não permitiam atribuição de responsabilidade; ou
c) Eram de difícil mensuração ou interpretação dos seus resultados.
Como qualquer tentativa de mudança no comportamento de uma organização,
a implantação do BSC depende da capacidade da liderança executiva em
mobilizar os demais funcionários para a mudança. Para conseguir que a idéia
fosse absorvida e ganhasse o comprometimento de todos os setores e níveis
do Peel Memorial Hospital, tornou-se necessário uma ampla divulgação por
parte da alta administração sobre as razões que levaram à implantação deste
modelo, seus benefícios e envolvimento esperados. Harber (1998) destaca em
seu artigo a elaboração de um manual sobre o Balanced Scorecard e a
42
utilização de um software específico como algumas das iniciativas adotadas
pelo PMH para auxiliar a alta administração nesta tarefa.
Harber (1998) encerra seu artigo apresentando alguns dos primeiros benefícios
atribuídos ao BSC e algumas sugestões para hospitais que estão considerando
a possibilidade de aplicar o modelo, dentre os quais pode-se destacar:
a) Benefícios percebidos
- Melhora nos indicadores de satisfação dos clientes. A avaliação positiva dos
pacientes aumentou de 89% para 95%;
- Melhora na tomada de decisão sobre investimentos/ alocação de recursos;
- Maior comprometimento dos funcionários com as iniciativas da
administração. O nível de participação dos funcionários nas pesquisas de
satisfação passou de 33% para 75%.
b) Sugestões a futuros usuários
- Não delegar a responsabilidade pela implantação e acompanhamento do
BSC a uma única pessoa. O projeto deve ser responsabilidade de toda a
alta administração;
- Testar as relações de causa e efeito entre os elementos estratégicos;
- Implantar um sistema de informação de fácil utilização.
2.3.6 Montefiore Medical Center
A experiência do Montefiore Medical Center (MMC) com o Balanced Scorecard
foi relatada de forma sintética por Kaplan e Norton (2001) como exemplo de
aplicação do modelo em organizações de assistência médica e com mais
43
detalhes no estudo de caso elaborado por Kaplan e Inamdar (2001) para
Harvard Business School.
Em 1996, Montefiore Medical Center (MMC) contava com dois hospitais
(Montefiore e Einstein), trinta e um postos comunitários de saúde, um centro de
saúde domiciliar e um orçamento operacional anual superior a US$ 1 bilhão,
quando uma combinação de fatores como queda no faturamento, aumento da
competição e insatisfação dos pacientes levaram a instituição a uma grave
crise financeira. Na esperança de aproveitar sinergias entre os dois hospitais
do grupo e, conseqüentemente, obter significativa redução nos custos, a alta
administração decidiu pela fusão administrativa destas duas unidades e
convidou Elaine Brennan, então diretora do setor de enfermaria, para assumir a
vice-presidência do MMC e liderar o processo de fusão e enfrentar a crise
financeira e operacional instalada.
A fusão dos hospitais permitiu uma redução significativa no número de
funcionários, inclusive de nível gerencial, o que proporcionou imediata
economia nos custos administrativos. No entanto, verificou-se também um
aumento no estresse e na rotatividade dos funcionários. A significativa redução
do quadro gerencial (150 cargos gerenciais foram eliminados) aumentou a
responsabilidade dos médicos e gerentes remanescentes, criando uma
preocupação geral quanto ao risco de queda na qualidade do atendimento.
Adicionalmente, observou-se grande dificuldade na consolidação de unidades
com culturas tão distintas. Montefiore era um hospital grande e burocrático,
enquanto o Einstein era um hospital universitário de pequeno porte.
Não bastasse os problemas gerados pelo choque cultural e redução de
funcionários decorrentes do processo de fusão, a economia anual de cerca de
US$ 15 milhões obtida com a fusão não seria suficiente para garantir a
sobrevivência da organização no futuro. Sentiu-se, então, a necessidade de
trabalhar numa estratégia de longo prazo. Um grupo de trabalho multidisciplinar
44
foi montado com este objetivo e acabou por formular uma nova estratégia para
a organização:
a) Desenvolver a capacidade de oferecer à população local um amplo
atendimento médico; e
b) Desenvolver centros de excelência em determinadas áreas da medicina
para atrair pacientes de outras regiões.
Posteriormente, esta estratégia foi desmembrada em quatro temas
estratégicos:
a) Aumentar volume e participação no mercado;
b) Conciliar corpo clínico e acadêmico;
c) Investir nas instalações, sistemas e tecnologia; e
d) Definir e alcançar objetivos.
Segundo Kaplan e Inamdar (2001), a vice-presidente da organização
acreditava que “o sucesso de sua administração apenas seria obtido caso
todos os funcionários aprendessem a pensar, agir e trabalhar focados nas
estratégias estabelecidas.” Em 1998, durante um treinamento na Harvard
Business School, ela teve a oportunidade de conhecer algumas experiências
com o BSC e identificou nas premissas desta ferramenta um excelente
referencial para um sistema de avaliação do desempenho dentro na nova
estrutura organizacional.
Com a aprovação da alta administração, um grupo de alto nível foi formado
para definir a arquitetura e coordenar a implementação do BSC. Durante seis
meses, este grupo se reuniu para aprender e discutir sobre a ferramenta.
Depois, auxiliados por uma consultoria externa, construíram um mapa
estratégico, onde as relações de causa e efeito pudessem ficar claramente
representadas, e desenvolveram objetivos e indicadores para quatro
45
perspectivas do BSC que melhor se adequassem às novas estratégias
estabelecidas para a organização:
a) Inovação e Crescimento
- Participação de mercado;
- Pesquisa entre associados;
- Relação tempo de uso/ vida útil dos equipamentos;
- Percentual das receitas oriundas de novos programas;
- Médicos que encaminham pacientes; e
- Pacientes por médicos que encaminham pacientes.
b) Clientes
- Índices de satisfação;
- Relação reclamações/ agradecimentos; e
- Tempo para primeira consulta.
c) Operacional
- Tempo de permanência;
- Uso apropriado dos leitos;
- Taxa de ocupação: Orçado x Realizado;
- Índice de readmissão;
- Percentual de pacientes de convênios; e
- Tempo dos serviços.
d) Financeira
- Receita por unidade de serviço;
- Custo por unidade de serviço; e
- Unidades de serviço.
46
3 METODOLOGIA
3.1 Tipo de Pesquisa
Considerando o critério de classificação de pesquisa proposto por Vergara
(2000), esta pesquisa enquadra-se como:
a) Quanto aos fins - exploratória, porque embora o tema já tenha sido alvo
de estudos anteriores, ainda há pouca pesquisa sobre a implantação do
BSC em organizações brasileiras do setor escolhido pelo autor; e
b) Quanto aos meios – bibliográfica e, ao mesmo tempo, um estudo de
caso pois além de recorrer ao uso de material disponível ao público em
geral, como artigos, dissertações e livros publicados, para atingir o
objetivo dentro do tempo disponível e no nível de detalhe que esta
pesquisa se propõe, o estudo circunscrito a uma única organização foi
considerado o mais apropriado.
GIL (1996) considera que as pesquisas exploratórias proporcionam uma visão
geral sobre determinado fato. Segundo Vergara (2000), as pesquisas
exploratórias são indicadas para situações onde “há pouco ou nenhum
conhecimento acumulado e sistematizado, por sua natureza de sondagem, não
comporta hipóteses que, todavia, poderão surgir durante ou ao final da
pesquisa”.
Definido por Young (In: Gil, 1996) como “um conjunto de dados que descrevem
uma fase ou a totalidade do processo social de uma entidade, em várias
relações internas e nas suas fixações culturais”, o estudo de caso segundo Yin
(2001) contribui para o conhecimento do fenômeno organizacional e tem sido
utilizado em diversas áreas, como administração, sociologia e psicologia.
Permitindo uma visão das características significativas de eventos, tais como
os processos organizacionais e gerenciais.
47
A essência de um estudo de caso, segundo Yin (2001), é esclarecer decisões
ou grupo de decisões, por que elas foram tomadas, como elas foram
implementadas e que resultados foram obtidos.
As razões de sua escolha baseiam-se, fundamentalmente, no interesse do
autor em estender as pesquisas elaboradas por Soares Júnior (2003) e
Pessanha (2004) sobre a implementação do Balanced Scorecard a outros
setores da economia brasileira. Ambos concentraram seus estudos em grandes
empresas privadas com atuação nos setores industrial e financeiro brasileiro.
3.2 Organização Pesquisada
Dentre os poucos hospitais brasileiros que identificamos terem trabalhado de
alguma forma com as idéias do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton,
selecionamos o Hospital Monte Sinai, localizado em Juiz de Fora, Minas
Gerais, pela maturidade de sua experiência com o BSC e pela abertura
proporcionada pela administração da entidade para a realização das
entrevistas.
3.3 Coleta dos Dados
Além das entrevistas, o desenvolvimento deste trabalho contou com
instrumentos como a pesquisa bibliográfica, onde através da revisão de
artigos, dissertações e livros buscou-se conhecer as teorias e práticas
desenvolvidas sobre o tema no Brasil e no exterior com o objetivo de relacioná-
las com o objeto desta pesquisa.
Ainda sobre as entrevistas, vale destacar que o autor optou pela realização de
entrevistas semi-estruturadas com funcionários envolvidos diretamente no
projeto do BSC, onde os pontos de particular interesse do entrevistador foram
48
listados de modo permitir a coleta de dados na profundidade necessária à
execução desta pesquisa, sem correr o risco de que pontos importantes
identificados na revisão da literatura deixassem de ser cobertos nas
entrevistas, uma vez que a comparação entre o modelo teórico e o
efetivamente implementado é exatamente um dos principais pontos que esta
pesquisa deseja analisar. As entrevistas foram realizadas no primeiro trimestre
de 2005, com Stela Melquiades, Coordenadora de Planejamento e Marketing,
e Dra. Helidéa Lima, Diretora de Qualidade e Sócia do Hospital Monte Sinai.
3.4 Limitações da Pesquisa
Decorrente da própria natureza das pesquisas classificadas como estudo de
caso, a principal limitação desta está na impossibilidade de aplicação das
conclusões nela obtidas a outras organizações, mesmo que similares à
selecionada para este trabalho.
Além disto, opiniões e percepções dos entrevistados tomadas como base para
esta pesquisa podem ter sido influenciadas pelo profundo envolvimento dos
mesmos com o processo de implementação e gerenciamento do Balanced
Scorecard na organização selecionada para este estudo, existindo o risco de
que pontos fracos e fortes observados tenham sido sub e/ou supervalorizados,
respectivamente.
49
4 PESQUISA DE CAMPO - HOSPITAL MONTE SINAI
4.1 Apresentação da Organização
Inaugurado em Março de 1994, o Hospital Monte Sinai foi constituído por um
grupo de médicos, com o objetivo de criar um hospital geral que
proporcionasse à região serviços de alta qualidade e acesso aos mais
modernos equipamentos disponíveis no mercado. Localizado em Juiz de Fora,
cidade de porte médio (aproximadamente 500 mil habitantes), distante 180 Km
da cidade do Rio de Janeiro, e principal cidade da zona da mata do estado de
Minas Gerais, o Hospital Monte Sinai conta atualmente com 90 sócios
quotistas, todos médicos; 146 leitos, incluindo 28 em suas unidades de
tratamento intensivo; e cerca de 1.300 colaboradores, sendo aproximadamente
700 médicos, entre conveniados e associados, e 500 funcionários próprios e
terceirizados para suporte dos setores administrativos e de enfermagem.
Em 2003, como parte de um planejamento de longo prazo, foram iniciadas as
obras do projeto de expansão da estrutura física do HMS. A primeira fase das
obras será concluída ainda em 2005 e adicionará 16.500 m2 para abrigar as
novas instalações da maternidade, berçário, UTI neonatal e setor de
internações. Em 2007, quando totalmente concluído o projeto de expansão,
dos atuais 146 leitos, distribuídos por 16.000 m2 de área construída, o Hospital
passará a contar com 71.000 m2 e o dobro do número atual de leitos.
Além dos investimentos em infra-estrutura, para conquistar a preferência do
seu público-alvo e tornar-se uma referência regional no atendimento hospitalar,
o Monte Sinai vem realizando investimentos em treinamento, sistemas de
informação e programas de gestão. Como resultado destas iniciativas, a
administração do hospital destaca a conquista de diversos prêmios regionais
de qualidade (Top Quality, Excelência no 5 S, Juiz de Fora de Qualidade e
Produtividade) e a certificação recebida em 2003 pela Organização Nacional de
Acreditação (ONA), instituição especializada na aferição da qualidade dos
serviços de assistência médica com base em normas e critérios internacionais.
50
O Hospital Monte Sinai foi a primeira organização do setor de saúde em Juiz de
Fora a implantar um modelo de gestão pela qualidade e o primeiro hospital do
estado de Minas Gerais (16º no Brasil) a receber a certificação da ONA.
O desenvolvimento de programas de qualidade criou as bases necessárias,
como a mobilização de médicos e funcionários para a mudança da cultura
organizacional, para que o Monte Sinai se tornasse também pioneiro na
implementação de ferramentas de administração estratégica. Pelas
informações recebidas durante a execução deste estudo, o Hospital Monte
Sinai tenha foi a primeira organização do setor de saúde em Minas Gerais a
implementar o Balanced Scorecard como sistema de gestão da estratégia e,
seguramente, está entre os hospitais brasileiros com mais experiência no uso
do modelo no país.
4.2 Objetivos do Projeto BSC
Com o suporte de um consultor externo, a diretoria da organização vinha
trabalhando com planejamento estratégico desde 1997. No entanto, este
trabalho era nitidamente subutilizado. Discutia-se estratégia uma vez a cada
dois anos em workshops, realizados em um hotel fazenda, com duração de
dois ou três dias e a participação de um pequeno grupo formado apenas pelos
principais executivos, onde normalmente limitava-se apenas a verificar se os
objetivos estratégicos estabelecidos no evento anterior tinham ou não sido
atingidos. Havia consenso na importância de estabelecer estratégias de longo
prazo para a organização, mas não existia uma avaliação sistematizada da
relação entre o desempenho apurado no período e as estratégias
estabelecidas, nem sequer uma plano formal definindo as ações necessárias
para que os objetivos estratégicos fossem alcançados.
Como na maioria das organizações de saúde, o Hospital Monte Sinai já
contava na época com diversos indicadores, desde os financeiros tradicionais
(receita bruta, lucro líquido, EBITDA, ROI, faturamento por tipo de atendimento,
51
custo da diária de internação, etc) até os não-financeiros oriundos de diversos
projetos de qualidade operacional desenvolvidos no passado (índice de
satisfação dos clientes, número de aparições positivas na mídia, duração
média de consultas, taxa de ocupação, horas-homem de treinamento, tempo
médio de internação, relação pessoal-leito, absenteísmo, rotatividade de
pessoal, etc). Porém pouca ou nenhuma informação adicional era
disponibilizada de modo a permitir uma análise acurada destes dados e não
existia uma preocupação em verificar a relação destes indicadores com as
diretrizes estratégicas da organização.
Outro aspecto interessante, que levou os administradores a reconhecer a
necessidade de mudanças na gestão do hospital, foi a percepção, por alguns
membros da diretoria, de que a importância delegada aos indicadores
financeiros na tomada de decisão era excessiva e incoerente com os objetivos
de longo prazo estabelecidos pelo planejamento estratégico da organização.
Mesmo para uma diretoria formada apenas por médicos, havia um sentimento
de que a análise do desempenho baseada fortemente nos resultados
financeiros poderia comprometer os resultados futuros do Monte Sinai.
O processo de tomada de decisão também se apresentava cada dia mais
conflituoso por conta do formato utilizado na constituição do Monte Sinai. Para
viabilizar a construção e aparelhamento do hospital, além dos sócios, todos
médicos, nas mais distintas especialidades e com responsabilidades e
remuneração atreladas às suas respectivas áreas de atuação (unidades), os
direitos de exploração de alguns setores do hospital, como o centro de
diagnóstico por imagem e o laboratório de análises clínicas, foram totalmente
transferidos a terceiros (médicos sem quotas de participação no hospital).
Interessante no primeiro momento, por facilitar o financiamento do projeto, este
formato acabou criando um ambiente propício à formação de ilhas de interesse
dentro da mesma organização, onde cada grupo de sócios ou parceiros tende
a buscar o melhor para a sua unidade, sem preocupar-se muito com os
52
reflexos de suas decisões à organização como um todo. Ou, ainda, o hospital
como um todo pode se ver prejudicado pelo desempenho insatisfatório de um
dos setores cedidos a terceiros, sem que a administração geral do HMS possa
intervir diretamente no problema. O falecimento, por exemplo, de um dos
parceiros (médicos sem quotas de participação no hospital) permitiu a entrada
de profissionais sem a devida qualificação para tal setor, prejudicando o bom
desempenho dos demais setores e exigindo uma complexa negociação entre
os sócios quotistas e os novos administradores deste setor.
Neste contexto, o consultor externo contratado para apoiar os administradores
e sócios quotistas no planejamento estratégico, indicou o Balanced Scorecard
de Kaplan e Norton como uma ferramenta que poderia auxiliar a liderança
executiva a combater os problemas com a administração estratégica
mencionados nas discussões. Textos técnicos desenvolvidos pela própria
consultoria e os dois primeiros livros de Kaplan e Norton sobre o tema foram
distribuídos aos diretores, que após analisar e discutir os principais conceitos
da ferramenta aprovaram a implementação da mesma no Hospital Monte Sinai.
4.3 Processo de Implementação
4.3.1 Atividades Preparatórias
No segundo semestre de 2002, com a aprovação da alta administração, o
projeto de implementação do Balanced Scorecard no Hospital Monte Sinai foi
rapidamente iniciado com a formação de uma equipe interna multidisciplinar,
posteriormente denominada Comitê de Planejamento, composta por seis
líderes formais (diretores e gerentes) que, sob a orientação do consultor
externo, assumiu a responsabilidade pela liderança do projeto.
53
Ainda numa fase preliminar, de estruturação do projeto, o consultor externo
realizou entrevistas com a alta administração para verificar se as diretrizes
estratégicas definidas no último ciclo de planejamento precisavam ser
revisadas. De posse das respostas obtidas nestas entrevistas, o consultor se
reuniu com o Comitê de Planejamento para discutir os resultados apurados e
programar as demais atividades da fase inicial, consideradas preparatórias
para o primeiro workshop de planejamento estratégico com aplicação dos
conceitos do BSC de Kaplan e Norton.
Como resultado dos vários anos de trabalho com planejamento estratégico, a
missão e os valores da organização já encontravam-se definidos e
consolidados:
a) Missão: “Proporcionar aos seus clientes atendimento de qualidade, por
meio de tecnologia moderna e de profissionais altamente qualificados,
comprometidos sempre com a presteza, humanização e ética“;
b) Valores:
• “Qualidade - prestar assistência médico-hospitalar de qualidade,
atendendo as necessidades e expectativas de seus clientes;
• Ética - agir de forma ética, respeitando o meio ambiente e os valores da
organização, dos indivíduos e da sociedade;
• Tecnologia - investir continuamente em tecnologia e em capacitação de
seu corpo clínico;
• Respeito - desenvolver ações continuadas de melhoria organizacional,
promovendo o comprometimento, a satisfação e a valorização de todos os
funcionários;
54
• Profissionalismo - desenvolver e manter parcerias com convênios,
prestadores de serviços e fornecedores, baseados na confiança mútua,
em ganhos compartilhados e visão de longo prazo;
• Responsabilidade - desenvolver e estimular ações no campo social,
procurando atender deficiências da comunidade local; e
• Progresso - otimizar a geração de recursos financeiros, compatíveis com
os objetivos de desenvolvimento da instituição e de remuneração do
capital investido.”
Observou-se, apenas, a necessidade de uma atualização da visão de futuro
da organização que foi modificada para: “ser referência regional, com
reconhecimento em nível nacional, destacando-se pela excelência na
prestação de serviços de saúde“ e reflete a expectativa e compromisso da
administração com o crescimento do hospital no período de 2003 a 2006.
Na seqüência deste trabalho, o consultor externo enviou apostilas sobre gestão
estratégica e questionários desenvolvidos pela própria consultoria aos seis
membros do Comitê de Planejamento para que estes pudessem fazer uma
reflexão prévia sobre os objetivos estratégicos, tendências ambientais,
oportunidades e ameaças relacionadas ao hospital como um todo e mais
especificamente ao setor de cada membro. O Comitê de Planejamento se
reuniu por algumas vezes para discutir estes temas e iniciar a identificação das
partes interessadas e suas necessidades (objetivos), tendências, cenários,
oportunidades e ameaças relacionadas ao negócio.
Encerrando esta fase preparatória, o consultor externo efetuou a compilação
dos dados obtidos a partir das entrevistas com a alta administração e dos
questionários e análises efetuadas pelo Comitê de Planejamento, e, em
conjunto com a direção, agendou um workshop de dois dias fora das
instalações do hospital.
55
4.3.2 Formulação da Estratégia
Em Outubro de 2002, com a participação de aproximadamente 30 pessoas
consideradas chaves pelo comitê de planejamento, foi realizado o primeiro
workshop de planejamento estratégico orientado pelos conceitos do BSC.
Dentre os participantes, encontrava-se toda a liderança do hospital, liderança
esta composta tanto por líderes formais (nove diretores e seis gerentes),
quanto informais (funcionários que mesmo sem cargo de chefia foram
identificados como pessoas chave dentro de seus respectivos setores pela
capacidade de mobilização dos demais funcionários) e representantes de
outras partes interessadas, como administradores dos setores terceirizados e
médicos sem vínculo empregatício.
Neste workshop, consultor e comitê de planejamento apresentaram um resumo
do trabalho desenvolvido até então e abriram o debate para validação da
missão, valores e visão de futuro elaboradas na fase preparatória. Obtido o
consenso neste item, as declarações sugeridas pelo comitê foram ratificadas e
o grupo deu seqüência ao processo de formulação das estratégias.
Com base nos resultados levantados a partir dos questionários e nas análises
preliminares efetuadas pelos membros do Comitê de Planejamento, os
participantes do workshop elaboraram uma matriz SWOT e desenvolveram o
primeiro mapa estratégico do Monte Sinai.
4.3.3 Elaboração do Mapa Estratégico
Neste primeiro mapa, elaborado para o ano de 2003, além das tradicionais
quatro perspectivas sugeridas por Kaplan e Norton: Financeira; Clientes
(Mercado e Clientes); Processos Internos (Tecnologia e Processos) e
Aprendizado e Crescimento (Pessoas), optou-se pela adição de uma quinta
perspectiva, Responsabilidade Social.
56
Na época, o hospital atravessava um período difícil no relacionamento com a
comunidade em seu entorno. Construído fora da região central e mais
desenvolvida da cidade, o Hospital Monte Sinai foi fisicamente cercado por
uma comunidade carente de assistência médica e sem condições financeiras
de acesso a um hospital privado. Atos hostis a funcionários e clientes
começaram a demonstrar o descontentamento da população com a situação e
por acreditar que estabelecendo uma perspectiva específica estariam refletindo
melhor a ênfase entendida como necessária para os interesses desta
comunidade com o hospital, decidiu-se pela adição desta quinta perspectiva
(Responsabilidade Social), onde objetivos, iniciativas e métricas relacionados
foram selecionados.
Como resultado deste enfoque, iniciativas selecionadas no mapa estratégico
foram implementadas e contribuíram para uma maior interação do HMS com a
comunidade. O projeto “Portas Abertas”, por exemplo, permite a visita da
população às instalações do Hospital e oferece, em parceria com grupo de
voluntários do HMS e organizações não-governamentais, palestras e cursos de
capacitação profissional, qualidade de vida e promoção da saúde.
Posteriormente, observou-se que os interesses da comunidade poderiam ser
bem representados dentro da perspectiva dos Clientes, que no Monte Sinai foi
denominada de “Mercado, Clientes e Sociedade” e inclui os interesses de
pacientes, seus familiares, médicos, planos de saúde e os interesses da
sociedade, particularmente da comunidade no entorno do hospital. Dessa
forma, os mapas de 2004 e 2005 passaram a contar com apenas as quatro
perspectivas básicas sugeridas por Kaplan e Norton.
Dra. Helidéa Lima, Diretora de Qualidade e membro do Comitê de
Planejamento, considerou o mapa estratégico um elemento essencial no
processo de implementação do BSC no HMS. A representação visual dos
objetivos estratégicos e seus fatores críticos distribuídos pelas perspectivas do
negócio, assim como a inter-relação entre estes componentes, permitiu que a
57
estratégia fosse mais facilmente assimilada pelos funcionários, contribuindo
para a mobilização dos mesmos ao projeto e facilitando a definição dos
indicadores de desempenho e iniciativas estratégicas.
Definidos pela organização como “um componente simplificado (parcial) da
estratégia, diretamente relacionado a uma das perspectivas do negócio”, os
objetivos estratégicos são identificados durante o workshop anual e
apresentados no mapa estratégico dentro de retângulos.
Para cada objetivo estratégico procura-se identificar um ou mais Fatores
Críticos de Sucesso. Como Fatores Críticos de Sucesso (vetores críticos), a
organização considerou as restrições que precisavam ser combatidas ou
capacidades que deveriam ser desenvolvidas para que os objetivos
estratégicos pudessem ser alcançados. No mapa estratégico estes fatores
críticos foram apresentados dentro de elipses de modo a diferenciá-los dos
objetivos e conseqüentemente facilitar o entendimento (visualização) da
estratégia.
Com um esboço do mapa estratégico em mãos, o grupo inicia uma análise da
coerência entre as estratégias definidas e as necessidades dos stakeholders.
Segundo um dos entrevistados, este procedimento eliminou um grande
problema existente no planejamento estratégico anteriormente desenvolvido,
quando por muitas vezes foram estabelecidas estratégias que não atendiam os
objetivos dos stakeholders.
4.3.4 Definição dos Indicadores, Metas e Iniciativas Estratégicas
Para cada objetivo estratégico e fator crítico de sucesso procurou-se identificar
indicadores de desempenho que melhor refletissem os resultados esperados
com a estratégia estabelecida.
58
A relação dos indicadores financeiros e não-financeiros, em uso no hospital
antes mesmo do projeto BSC, com os objetivos e vetores críticos apresentados
no mapa estratégico foi verificada e muitas destas medidas foram aproveitadas.
Novos indicadores também foram incorporados. A seleção das medidas de
qualidade, por exemplo, foi baseada nos indicadores da Associação Nacional
de Acreditação (ONA). No entanto, todos os indicadores utilizados no Balanced
Scorecard do HMS foram atrelados aos objetivos estratégicos (indicadores
resultantes) ou aos fatores críticos (indicadores de tendência). Atualmente, o
BSC do hospital trabalha com 87 indicadores, sendo 22 na perspectiva
financeira (25%), 18 na de clientes (21%), 28 em processos internos (32%) e
19 em Aprendizado e Crescimento (22%).
As metas, tanto para os indicadores resultantes, quanto os de tendência,
foram definidas com base nas séries históricas do próprio hospital e/ou
métricas estabelecidas por organizações reguladoras dos serviços de saúde.
Para eliminar ou minimizar as restrições representadas pelos fatores críticos,
planos de ação e projetos estratégicos, também chamados de iniciativas
estratégicas, foram elaborados e analisados. Os projetos aprovados pela
diretoria são atrelados ao orçamento da organização, de modo a garantir os
recursos financeiros necessários à execução dos mesmos. Como exemplo, um
de nossos entrevistados citou a implantação de um sistema de controle de
custos operacionais realizada durante o ano de 2003. No mapa daquele ano,
foi identificado como fator crítico a inexistência de controle de custos por
unidade de negócio. Para vencer esta restrição o projeto de implantação de um
novo sistema contábil foi apresentado à diretoria como uma iniciativa
estratégica necessária.
Além dos planos de ação, todos os indicadores e metas selecionados durante
as reuniões do comitê de planejamento e demais lideranças são apresentadas
e validadas pela alta administração.
59
4.4 Divulgação e Acompanhamento dos Resultados
Os resultados apurados pelo Balanced Scorecard são divulgados mensalmente
através de assembléias setoriais
3
, jornal interno, intranet e memorandos,
chamados de “Gestão à Vista”, fixados nos quadros de aviso espalhados pelos
corredores do hospital.
Adicionalmente, mesmo que de forma seletiva, os funcionários têm acesso aos
resultados e outras informações sobre o Balanced Scorecard através do
software adquirido especialmente para controlar a mensuração do
desempenho. Além de comunicar a estratégia pela representação visual do
mapa estratégico, este sistema funciona como banco de dados sobre o
desempenho da organização e fonte de informações para a tomada de
decisões dos administradores e a remuneração variável dos funcionários. A
análise dos resultados pode ser atualizada e disponibilizada em tempo real
para os funcionários selecionados, apoiando o aprendizado destes no uso da
ferramenta e na própria gestão estratégica. Na opinião dos entrevistados a
aquisição do software contribuiu de forma significativa para o sucesso do
projeto. Segundo Dra. Helidéa Lima, este “alavancou o BSC na instituição”, ao
viabilizar o difícil e importante processo de monitoramento e redirecionamento
dos objetivos, indicadores e metas.
As análises dos resultados do sistema servem também de base para o
acompanhamento formal dos resultados apurados pelo Balanced Scorecard,
realizado através de reuniões mensais. Primeiro, os funcionários de cada setor
se reúnem com o respectivo gerente (assembléias setoriais) para avaliar os
resultados obtidos pelo respectivo setor, problemas encontrados, analisar o
andamento dos planos de ação e propor sugestões de melhoria.
Posteriormente, estes gerentes, em reunião com a diretoria, analisam os
resultados de todas as perspectivas, apresentam explicações para os
3
Reuniões dos funcionários de cada setor realizadas mensalmente com seus respectivos
supervisores e gerentes para analisar o desempenho do setor.
60
problemas encontrados e sugestões para possíveis soluções. Estas reuniões
servem de canal para o desejável feedback dos níveis mais baixos para os
mais altos da organização.
4.5 Benefícios Percebidos
Como toda iniciativa que proponha mudanças na cultura de uma organização,
um projeto de Balanced Scorecard necessita de um considerável período de
tempo para que os resultados possam ser bem avaliados e a alta
administração do Hospital Monte Sinai tem consciência disso.
De toda forma, ao serem questionados sobre os principais benefícios
percebidos após os três anos de trabalho com a ferramenta, os entrevistados
destacaram os seguintes pontos:
a) Melhora no processo de tomada de decisão, com a redução de conflitos
e maior equilíbrio entre indicadores financeiros e não-financeiros;
b) Importante indutor de mudança na cultura da organização;
c) Implantação do programa de participação dos funcionários nos
resultados da empresa (PPR), que contribuiu para o aumento do
comprometimento dos funcionários com os resultados;
d) Maior integração do planejamento estratégico com os controles
gerenciais e operacionais, transformando-o em processo contínuo e com
o envolvimento de todos os funcionários;
e) Melhora considerável na qualidade do atendimento aos clientes; e
f) Desenvolvimento da tecnologia da informação do hospital.
61
A utilização do BSC como referencial para a tomada de decisão sobre
desembolsos do hospital com investimentos e despesas deu foco às reuniões
da diretoria, reduzindo conflitos e tempo gasto pelo executivos no processo.
Atualmente, existe consenso entre os diretores de que a aprovação de
qualquer desembolso significativo passa necessariamente por uma análise da
sua relação com as diretrizes estratégicas estabelecidas pelo BSC.
Assim sendo, antes de submeter qualquer solicitação à apreciação da diretoria,
o solicitante verifica a validade do desembolso em relação ao BSC sob pena de
ter seu pleito vetado antes mesmo de totalmente apresentado. Esta medida
contribuiu para evitar a influência emocional e/ou política no processo de
tomada de decisão.
Segundo a percepção dos entrevistados, a implantação do BSC ainda não
proporcionou um equilíbrio pleno entre objetivos de curto e longo prazos, entre
métricas financeiras e não-financeiras. Os indicadores financeiros ainda têm o
peso mais forte na avaliação do desempenho e tomada de decisão, mas
seguramente muito menor que o do passado. Constitui-se, assim, um avanço
considerável sobre o ambiente anterior.
A capacidade do modelo, como indutor de mudanças na cultura organizacional,
também foi destacada pelos entrevistados. Como exemplo, citaram a mudança
na crença dos administradores de que as estratégias deveriam ser de
conhecimento de apenas um seleto grupo, normalmente representantes da alta
administração do hospital. Após conhecerem os conceitos do Balanced
Scorecard e colherem os primeiros frutos com ele, compreenderam a
importância da divulgação das estratégias para todos os membros da
organização, como forma de maximizar as chances desta atingir os objetivos
esperados.
Esta mudança de paradigma, somada à implantação do plano de participação
dos funcionários nos resultados (PPR) e outras iniciativas decorrentes da
62
implementação do BSC criaram condições para o desenvolvimento de uma
gestão mais participativa, onde os líderes setoriais e demais funcionários
passaram a se sentir mais envolvidos com a administração do hospital e
comprometidos com seus resultados.
A implantação de um plano de remuneração variável (PPR) atrelado aos
resultados apurados pelo BSC e a opção dos administradores pelo pagamento
de um mesmo valor para todos os funcionários, independente do setor e nível
hierárquico, caso a organização como um todo alcance suas metas, evitou um
acirramento nos conflitos entre unidades funcionais e conseguiu atrair a
atenção os funcionários, inclusive os de menor grau de instrução, para o BSC
e, conseqüentemente, para os resultados do hospital.
Como exemplo concreto destas mudanças, Dra. Helidéa Lima, uma das
entrevistadas, citou a iniciativa de um funcionário que ao observar que os
gastos administrativos estavam acima da meta estabelecida, sugeriu em uma
das assembléias setoriais que o uso dos telefones pelos funcionários fosse
permitido apenas mediante digitação de senha e que, ao final de cada mês, um
relatório de utilização por funcionário fosse enviado ao supervisor dos mesmos.
Como resultado desta simples sugestão, os custos com telefonia caíram cerca
de 50%, um mês após a implementação da medida.
Outro benefício destacado pela entrevistada foi a capacidade do BSC de
transformar a estratégia em um processo contínuo. O software adquirido
especificamente para organizar e compartilhar as informações do BSC foi
considerado, pela entrevistada, como fundamental neste processo. A
visualização do desempenho da organização em relação à estratégia
estabelecida tornou-se uma tarefa bem menos complicada, facilitando análises
freqüentes e ajustes. A percepção de que o planejamento estratégico não era
colocado em prática incomodava boa parte dos diretores e foi um dos principais
fatores que motivaram os administradores a buscar no BSC uma solução para
o problema.
63
Com a implementação do BSC e do sistema de informação, a quantidade e
qualidade do tempo gasto pela administração com a estratégia da empresas foi
consideravelmente ampliado. As discussões sobre a estratégia do hospital, que
antes eram realizadas uma vez a cada dois anos em workshops com a
participação de um pequeno grupo, com a implementação do modelo,
passaram a ser mensais e contar com o envolvimento de todos os funcionários.
No processo de construção do BSC, deficiências na área de tecnologia da
informação foram identificadas como fatores críticos que impediam ou
dificultavam o alcance de certos objetivos estratégicos, o que justificou a
aprovação, em orçamento, dos recursos necessários à implantação ou
atualização de importantes programas, como o novo sistema contábil, a
intranet e software que gerencia o próprio BSC.
64
5 CONCLUSÃO
Esta dissertação descreve a experiência do Hospital Monte Sinai com a
implantação do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão, destacando
as motivações que levaram a direção a optar por este modelo, os processo de
implementação, divulgação e acompanhamento dos resultados e os benefícios,
decorrentes da adoção da ferramenta, observados até o momento.
Adicionalmente, buscou-se comparar e analisar as diferenças com as
experiências de hospitais norte-americanos e canadenses que identificamos na
literatura recente e verificar se, tendo como referência os cinco princípios
destacados por Kaplan e Norton, podemos afirmar que o hospital Monte Sinai
tornou-se uma organização orientada para a estratégia após a implementação
do Balanced Scorecard.
A complexidade administrativa de uma organização de saúde nos dias de hoje
exige uma transformação na gestão destas entidades, seja pela contratação de
profissionais do mercado ou pela capacitação dos médicos que, com pouco ou
nenhum conhecimento administrativo, ainda ocupam os principais cargos
administrativos nas organizações do setor. No entanto, as particularidades do
setor, notadamente a complexa relação provedor-tomador-pagador dos
serviços de assistência médica, não retira do Hospital Monte Sinai a sua
condição de empresa privada e conseqüente interesse de remunerar seus
proprietários pelo capital investido.
A experiência dos hospitais norte-americanos e canadenses, assim como do
brasileiro Monte Sinai, nos leva a acreditar que os conceitos fundamentais do
BSC de Kaplan e Norton são válidos e passíveis de aplicação com sucesso nas
organizações de saúde, inclusive brasileiras.
65
Variações no modelo e metodologia de implementação e acompanhamento
não desqualificam o modelo. Muito pelo contrário, enriquecem e potencializam
a ferramenta ao adaptá-la às particularidades culturais e do setor.
Dentre as discrepâncias entre o modelo implementado no HMS e o sugerido
pela teoria, vale destacar a decisão da liderança executiva do Monte Sinai de
partir desde o início do projeto para o desenvolvimento de um Balanced
Scorecard corporativo, ao invés de iniciar a experiência com um programa-
piloto em uma das unidade da organização.
Na opinião de Kaplan e Norton (1997), “dada a diversidade da maioria das
empresas, a elaboração de um scorecard em nível corporativo talvez não seja
a maneira mais fácil de começar”. Neste mesmo livro, mencionam terem
observado, entre os exemplos considerados de sucesso, uma tendência de
iniciar a implantação do BSC por uma unidade de negócio da organização sob
a forma de um projeto piloto. Tal procedimento reduziria as resistências iniciais
à implantação do modelo, pois os recursos humanos e financeiros, necessários
para início do projeto, seriam significativamente menores, e permitiria que o
aprendizado adquirido com o projeto-piloto fosse transferido a outras unidades,
reduzindo conseqüentemente o tempo e custo de implementação da
ferramenta.
Dentre os fatores que motivaram os administradores do Hospital Monte Sinai a
implementar o BSC, foi a possibilidade deste criar um ambiente favorável à
modificação de uma cultura de ilhas de interesse que se formou na
organização em decorrência da própria maneira em que esta foi constituída.
Neste sentido, o grupo encarregado pelo projeto entendeu que desenvolver
apenas um BSC para toda a organização seria muito mais interessante para os
objetivos esperados.
Criar scorecards para cada unidade do hospital poderia reforçar a indesejável
cultura de silos funcionais, dificultando o desenvolvimento de uma identidade
66
corporativa única, a criação de sinergias entre as unidades capacidade e o
próprio atingimento dos objetivos estratégicos da organização como um todo.
Há indícios de que a sugestão de Kaplan e Norton pela utilização de projetos-
piloto em unidades de negócios, cuidadosamente selecionadas, antes do
desenvolvimento do BSC corporativo decorre do tipo característico das
organizações (grande porte e alta complexidade) utilizadas em seus livros e
artigos como exemplo na implantação do BSC.
Soares Júnior (2003) também observou esta tendência entre as maiores e mais
complexas organizações brasileiras por ele pesquisadas, como Siemens e
Gerdau, de optar pela prática de projetos-piloto como forma de gerar
aprendizado na metodologia antes iniciar o BSC corporativo.
Alguns dos primeiros benefícios atribuídos ao projeto BSC no Monte Sinai,
como o combate à cultura de ilhas de excelência e ao desalinhamento dos
interesses das unidades funcionais com os objetivos estratégicos do hospital
como um todo, indicam ter sido acertada a opção adotada pela organização. E
demonstram que adaptações à realidade do caso não prejudicam os ganhos
com o modelo de Kaplan e Norton.
Outra discrepância observada, entre o modelo implementado no HMS e o
sugerido pela teoria, foi o número de indicadores selecionados como
estratégicos para o HMS. O atual BSC do hospital relaciona 87 indicadores.
Com base em suas pesquisas com organizações que implantaram o BSC com
sucesso, Kaplan e Norton (2001) acreditam que entre 20 e 25 indicadores
distribuídos pelas quatro perspectivas sejam suficientes para a gestão da
estratégia de uma organização.
Ainda que não represente uma variação ao modelo teórico, uma vez que os
próprios Kaplan e Norton parecem não ter uma opinião formada a respeito, a
decisão entre um sistema de incentivos e recompensas individual, coletivo ou
67
híbrido vale ser destacada. Influenciada, talvez, pela cultura norte-americana,
onde a vitória individual tende a ser mais valorizada que a coletiva, a maioria
dos exemplos citados por Kaplan e Norton (Cigna, Winterhur, Citicorp, etc) é
composta por organizações que desenvolveram sistemas de premiação
vinculados ao desempenho individual ou a uma combinação entre desempenho
individual e da organização.
No HMS, a decisão dos administradores foi pela implantação de um plano de
remuneração por resultados (PPR) que premiasse o grupo pelo desempenho
da organização como um todo. Além de possíveis fatores culturais, esta
decisão novamente representava a preocupação da alta administração com a
formação de silos funcionais e desalinhamento das unidades com a estratégia
corporativa. Adicionalmente, esta decisão acabou contribuindo positivamente
na usualmente difícil tarefa de conseguir a participação dos funcionários de
menor grau de instrução em novos projetos e iniciativas. Como o valor de
recompensa distribuído é fixo por funcionário, percentualmente esta
remuneração tornou-se mais significativa exatamente para este grupo de
funcionários.
Também em linha com as sugestões de Kaplan e Norton, os administradores
do hospital objeto deste estudo de caso decidiram pela contratação de uma
consultoria para auxiliar o grupo interno encarregado pelo desenvolvimento do
projeto BSC. Na verdade, foi o próprio consultor, que há alguns anos
assessorava a alta administração no planejamento estratégico do Monte Sinai,
quem sugeriu a implantação do Balanced Scorecard como solução para a
subutilização do trabalho de planejamento estratégico percebida pela maioria
dos administradores.
O conhecimento prévio da empresa e de seus administradores pelo consultor
externo, os trabalhos anteriores com planejamento estratégico e programas de
certificação da qualidade desenvolvidos pelo hospital e a aquisição de um
software específico para o controle do modelo foram apontados pelos
68
entrevistados como os grandes facilitadores do processo de implementação e
acompanhamento do Balanced Scorecard no Hospital Monte Sinai e,
conseqüentemente, para o sucesso do projeto.
Nos trabalhos de Soares Júnior (2003) e Pessanha (2004) com grandes
empresas dos setores industrial e financeiro da economia brasileira, a
contratação dos serviços de uma consultoria externa para auxiliar no processo
de implementação do BSC também foi observada na maioria (80%) dos casos
estudados em profundidade. Quanto à utilização de sistemas de informação
especificamente desenvolvidos para o monitoramento do BSC, não se verificou
uma tendência definida.
Apesar do escopo limitado deste estudo de caso, as investigações e contatos
realizados no decorrer desta pesquisa apresentam indícios de um grande
potencial na aplicação do Balanced Scorecard em organizações brasileiras do
setor de saúde. A grande participação, aproximadamente 150 pessoas, e o
nível das experiências apresentadas no seminário “Balanced Scorecard em
Organizações de Saúde”, realizado no início deste ano pelo SINDRIO com
apoio do Senac/RJ, e a iniciativa da filial fluminense do Instituto Nacional de
Desenvolvimento e Excelência (INDE) de formar um grupo de alto nível para
troca regular de experiências e informações sobre indicadores de desempenho
e gestão em saúde, corroboram nossa percepção.
Desta forma, esperamos ter contribuído de alguma maneira para o
desenvolvimento de novas pesquisas sobre a aplicação do BSC em
organizações de saúde, que pelas experiências observadas, nos levam a
acreditar no poder deste modelo de mensuração do desempenho e gestão da
estratégia para uma melhor utilização dos escassos recursos disponíveis neste
setor, o que, indiretamente, permitiria uma melhora nos serviços de assistência
médica em nosso país.
69
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São Paulo, 2002.
VERGARA, Sylvia. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração.
3
a
ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2000.
72
7 ANEXO - ROTEIRO DAS ENTREVISTAS
Parte I – Informações sobre a Implementação do BSC
1. Quais as principais motivações ou objetivos que levaram a direção tomar
a decisão de implementar o BSC? De quem partiu a iniciativa: alta, média
gerência?
2. Quando o projeto do BSC foi iniciado? Como foi estruturado o processo de
implementação?
• Descrever processo;
• O projeto foi dividido em fases? Quais? Foi estabelecido um cronograma?
Caso disponível, cópia do cronograma seria útil;
• Alguma unidade do hospital foi selecionada como projeto piloto? Qual?
Por que? Um grupo interno foi formado para coordenar o projeto? Que
funcionários formaram este grupo? Qual a freqüência de reuniões?
Alguma consultoria externa foi contratada para apoiar ou coordenar o
projeto? Qual? Por que?
3. Qual o status do projeto atualmente? Se foi interrompido, por que?
4. Quais os principais problemas enfrentados no processo de implementação
da ferramenta?
5. Durante as reuniões do grupo de implementação, houve muita dificuldade
em se obter consenso na definição de objetivos, indicadores e metas entre
diferentes grupos funcionais (médicos, enfermeiros, pessoal
administrativo)? Conflitos? Exemplificar.
73
6. Quais as perspectivas utilizadas? Houve necessidade de adicionar e/ou
remover alguma das quatro perspectivas sugeridas por Kaplan e Norton
(Financeira, Clientes, Processos Internos, Aprendizado e Crescimento)?
Quais os objetivos estratégicos (temas estratégicos), indicadores e metas
selecionados?
7. Foram construídos Mapas Estratégicos? Caso disponível, uma cópia seria
muito útil.
8. Quem participou do processo de desenho dos mapas estratégicos: grupo
interno, consultoria externa, outros funcionários?
9. Que meios foram utilizados para divulgar a estratégia e o BSC entre os
funcionários (reuniões, treinamentos, folhetos, intranet, etc)?
10. Após o início da divulgação da estratégia e BSC do hospital, foram
realizadas pesquisas para medir o grau de conscientização
(conhecimento, informação) dos empregados?
11. Existe algum programa de remuneração variável em função do
desempenho dos funcionários? Caso positivo, existe relação entre este
programa e os resultados apurados pelo BSC? Caso negativo, existe
alguma intenção de implementar ou atrelar um sistema de recompensa
aos resultados apurados pelo BSC?
12. O BSC influenciou de alguma forma o processo orçamentário tradicional?
Houve um alinhamento deste com o planejamento estratégico da
organização? Caso positivo, exemplificar.
74
13. Como funciona o processo de acompanhamento e revisão do BSC? Quem
participa da revisão? Algum software específico foi desenvolvido ou
adquirido com este propósito?
14. Que funcionários têm acesso aos resultados apurados? Como é feita esta
divulgação?
15. Que benefícios foram proporcionados até o momento?
Parte II – Informações sobre o Planejamento Estratégico
1. Existe Visão e Missão do hospital formalmente definidas? Quais são?
2. Que meios são utilizados na divulgação da Missão, Visão e Objetivos/
Temas Estratégicos?
3. Quem participou do processo de definição da missão, visão e dos
objetivos estratégicos?
4. Como foi o processo de formulação da estratégia?
• Descrever processo;
• Que tipo de análises forma efetuadas (SWOT, etc)?
• Quem participou do processo?
Parte III – Informações gerais sobre o Hospital:
1. Qual a data da fundação/ início das atividades?
2. Qual o número de funcionários?
75
3. Qual o número de leitos?
4. Qual a área de atuação do hospital (especialidades)?
5. Quais as principais fontes de recursos? Ministério da Saúde (SUS),
Seguradoras, etc?
6. Qual a formação do principal executivo do hospital? (Médico,
administrador, etc).
7. Caso disponível, um planfleto e/ou relatório com informações gerais sobre
o hospital seria muito útil para entender o contexto de operação.
Parte IV – Informações sobre os Entrevistados
1. Nome:
2. Cargo:
3. Cargo do superior imediato:
4. Tempo na organização:
5. Formação profissional:
Livros Grátis
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Milhares de Livros para Download:
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