( PDF ) Responsabilidade social e sustentabilidade na perspectiva da empresa: motivações, finalidades e perfil da sua atuação para o desenvolvimento social

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Pós-Graduação em Administração

Mestrado Profissional em Administração

RESPONSABILIDADE SOCIAL E

SUSTENTABILIDADE NA

PERSPECTIVA DA EMPRESA:

motivações, finalidades e perfil da sua atuação

para o desenvolvimento social

Sandra Maria Cury Tupinambá

Belo Horizonte

2006

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Sandra Maria Cury Tupinambá

RESPONSABILIDADE SOCIAL E

SUSTENTABILIDADE NA

PERSPECTIVA DA EMPRESA:

motivações, finalidades e perfil da sua atuação

para o desenvolvimento social

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

graduação em Administração da Pontifícia

Universidade Católica de Minas Gerais e

Fundação Dom Cabral como requisito parcial

para a obtenção do título de Mestre.

Orientador: Professor Dr. Roberto Patrus

Mundim Pena

Belo Horizonte

2006

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FICHA CATALOGRÁFICA

Elaborada pela Biblioteca da

Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

Tupinambá, Sandra Maria Cury

T928r Responsabilidade social e sustentabilidade na perspectiva da empresa:

motivações, finalidades e perfil de atuação para o desenvolvimento social

/ Sandra Maria Cury Tupinambá. – Belo Horizonte, 2006.

130f.

Orientador: Prof. Dr. Roberto Patrus Mundim Pena.

Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas

Gerais, Programa de Pós-Graduação em Administração.

Bibliografia.

1. Responsabilidade social da empresa. 2. Desenvolvimento sustentável.

3. Empresas. I. Pena, Roberto Patrus Mundim. II. Pontifícia Universidade

Católica de Minas Gerais. Programa de Pós- Graduação em

Administração. III. Título.

CDU: 658

Bibliotecária : Maria Auxiliadora de Castilho Oliveira – CRB 6/641

Aos meus pais, Milton e Maria, por terem

semeado em mim o prazer de aprender e

perseguir meus objetivos, sempre.

Aos meus queridos filhos, Felipe e Bárbara,

pelo apoio, fonte de energia e inspiração.

Ao Everardo, incondicional e inseparável

companheiro e admirável ser humano.

AGRADECIMENTOS

Estes quase três anos foram muito significativos no meu processo de

desenvolvimento e requereram muita dedicação, persistência e trabalho.

Tive o privilégio de contar com o apoio de pessoas que muito contribuíram para a

conclusão desta desafiadora etapa. A todos muito agradeço e, de forma especial a:

Ao meu orientador, Roberto Patrus Mundim Pena, pela paciência e generosidade no

compartilhamento de sua competência.

Aos professores, por me instigarem a buscar sempre mais.

Aos colegas, pelas trocas inesquecíveis, aqui representados por Sueli, Nassif e João

Henrique, com quem compartilhei angústias e comemorei vitórias.

Aos gestores das empresas e fundações pesquisadas, pela inestimável contribuição.

Aos amigos que me deram imensurável suporte: Homero Santos, pelo estímulo em

fazer o mestrado; Luiz Pimenta, por me instigar a desenvolver o cubo de sustentabilidade,

e Miranda, por contribuir com os artigos atualizados do tema de jornais e revistas de todo o

mundo.

A todos os amigos, por não terem desistido de mim, e principalmente minha

família, que sempre me nutriu de muito afeto, compreensão, renúncia e estímulo durante

toda esta jornada.

RESUMO

Responsabilidade social empresarial é sinônimo de sustentabilidade nos negócios.

Ser uma empresa socialmente responsável implica ter ética, transparência para com todos

os públicos com os quais se relaciona (os chamados stakeholders), produzir sem agredir o

meio ambiente, respeitar o consumidor, os funcionários, a comunidade. O presente

trabalho tem o foco no desenvolvimento da sociedade na perspectiva das empresas. Seu

objetivo foi identificar a motivação, a finalidade e o perfil da atuação de empresas em

relação às práticas de sustentabilidade. Em relação à motivação que levou as empresas e

fundações a iniciarem suas atividades de responsabilidade social e desenvolvimento

sustentável, pesquisou-se: a motivação inicial, com atenção à coerência entre discurso e

prática. Quanto às suas finalidades em relação às questões de responsabilidade social e

desenvolvimento sustentável, pretendeu-se identificar quais os stakeholders privilegiados

na realização dessas ações e qual a sua área de atuação. Em relação ao perfil de atuação

das empresas, pretendeu-se pesquisar, a partir dos eixos de conectividade, independência e

envolvimento, o seu perfil para o desenvolvimento social. Trata-se de uma pesquisa

exploratória e descritiva, orientada para a análise e identificação de características

evolutivas de desenvolvimento adotadas pelas empresas que incorporam em sua gestão a

prática da sustentabilidade. O método de pesquisa utilizado foi o de estudo de multicasos.

A amostra constituiu-se de duas empresas e três fundações obtidas de uma pesquisa feita

no Brasil, escolhendo-se as empresas ou fundações mineiras modelo na referida pesquisa e

também aquelas que ficaram como finalistas em todos os sete temas abordados. A coleta

de dados realizou-se mediante cinco entrevistas semi-estruturadas com os executivos,

responsáveis pelas atividades de responsabilidade social e desenvolvimento sustentável das

empresas ou fundações, objeto da pesquisa. O roteiro das entrevistas foi submetido a um

pré-teste, teste-piloto dos instrumentos de coleta de dados. Utilizou-se, ainda, de

levantamento documental em fontes como balanço social, código de ética e os sites das

empresas. Os resultados indicaram que as fundações estão a serviço das empresas

mantenedoras para serem o seu braço social. Já nas empresas, essa atuação faz parte da

estratégia do negócio. Essa constatação permite levantar a hipótese de que as empresas que

decidiram não criar fundação para a sua atuação social parecem não departamentalizar as

dimensões econômica e social do conceito de sustentabilidade. Nas fundações, a hipótese é

de que não haveria uma comunicação entre o negócio e a atuação social. Uma das

limitações deste trabalho foi o fato de se ter entrevistado apenas os gestores responsáveis

pelas áreas de sustentabilidade, por isso os resultados foram muito favoráveis. A principal

contribuição deste estudo é a possibilidade de se fazer uso de um cubo cujos eixos são:

conectividade, independência e envolvimento, com dois pólos cada um. Tais eixos

sugerem oito perfis de atuação social das empresas pesquisadas em relação à

sustentabilidade. Para cada uma das empresas ou fundações procurou-se identificar um dos

oito perfis, com a finalidade de mapear o perfil da atuação social das empresas. Como a

pesquisa constatou que diferentes projetos podem estar em níveis diferentes, recomenda-se

que o modelo seja aplicado em cada projeto em separado.

Palavras-chave: Empresa. Fundação. Sustentabilidade. Responsabilidade social.

ABSTRACT

Social Responsability in companies means the sustainability of the business. Being

a company socially responsible means having ethics, being totally clear towards the people

that you might have a relationship with (such as the shareholders for instance), producing

not devastating the environment, respecting the employees as well as the communities.

This paper has the focus on the social development according to the perspective of the

companies. The purpose was to identify the motivation, the reason and to draw the

companies’ actions profile towards the usage of sustainability. Concerning the motivation

that drove the companies as well as foundations to start up their social responsabilities and

also the sustainable development; a reaserch on initial motivation was studied focusing on

the coherence between what is said and what is actually put into practice. Concerning the

purpose of the question about social responsability and sustainable development, the idea

on the paper was to identify which shareholders sucessfully put into practice such ideals

and in which areas they worked on. Talking about the line of work of these companies, a

research was done from the independency, the profile needed for social development and

how these factors connect with one another. It’s all about an explanatory and a description

survey towards the analyses and identification of the developed characteristics used by the

companies in order to incorporate the practice of sustainability into their management. The

survey method used was a multi case study. It was based on two companies and three

foundation that were previously studied in a research made in Brazil chosing the ones that

were outstanding in “Mineira” market and where among the ultimate top seven themes

studied. The gathering of data was done through five interviews with executives in charge

of both social and sustainable activities at the companies and foundations. The script of the

interview was submitted to a pre-test of the data colected. In addition to that, it was also

used a balance score shit of the companies, ethics code and their websites. The results

showed that the foundations are working for the companies that keep them as social allies.

On the other hand, at the companies this is part of the strategy of the business. This

evidence let us come up with the supposition that the companies wich have not decided to

create a Foundation so as to act socially seem not to have both economic and social

concept of sustainability not even to draw specific departments of it. At the foundations the

assumption is that there were no communication between the business itself and the social

performance. One of the limitations of this work was the fact that only the managing

directors in charge of the sustainable areas were interviewed, so the results were not

favorable. The main contribution of this study is the possibility of imagining a scenario in

wich there is a cube with two axles combining connectivity, independency and

involvement where there are two poles in each one. Those axles suggest eight profiles of

social influence at the companies researched concerning sustainability. For each company

and foundation we had tried to identify one of the eight profiles with the purpose to map

out the companies’ social performance. Thus the research came to the conclusion that

different projects might be in different levels, therefore we recommend that the model

should be applied on each project separately.

Key words: Company. Foundation. Sustainability. Social Responsability.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - Pirâmide da empresa socialmente responsável (RSE)........................... 41

FIGURA 2 - Perspectiva dos três domínios de responsabilidade: econômico, legal e

ético, através de três diagramas circulares que se interconectam e resultam em sete

categorias.....................................................................................................................

FIGURA 3 – Eixos de desenvolvimento social: envolvimento, independência e

conectividade..............................................................................................................

FIGURA 4 - Nível primário, perfil 1 de desenvolvimento social............................... 74

FIGURA 5 - Segundo nível, perfil 2 de desenvolvimento social................................ 75

FIGURA 6 - Segundo nível, perfil 3 de desenvolvimento social................................ 76

FIGURA 7 - Segundo nível, perfil 4 de desenvolvimento social................................ 77

FIGURA 8 - Terceiro nível, perfil 5 de desenvolvimento social................................ 78

FIGURA 9 - Terceiro nível, perfil 6 de desenvolvimento social................................ 79

FIGURA 10 - Terceiro nível, perfil 7 de desenvolvimento social.............................. 80

FIGURA 11 – Quarto nível, perfil 8 de desenvolvimento social: cubo de

sustentabilidade............................................................................................................

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - As três gerações de políticas sociais.................................................... 35

QUADRO 2 - Evolução de eventos importantes para o desenvolvimento

sustentável....................................................................................................................

QUADRO 3 - Mapa de necessidades x mapa de ativos.............................................. 58

QUADRO 4 - Esquema comparativo de associações e fundações............................. 69

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BCDS

Business Council for Sustainable Development

BOVESPA Índice da Bolsa de Valores do Estado de São Paulo

BSR

Business for Social Responsibility

CEATS Centro de Empreendedorismo Social e Administração em Terceiro Setor

CEBDS Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável

DLIS Desenvolvimento Local Integrado e Sustentável

EUA Estados Unidos da América

FGV Fundação Getúlio Vargas

GRI

Global Reporting Initiative

IBASE Instituto de Análises Sociais e Econômicas

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IDH Índice de desenvolvimento humano

ONG Organização não governamental

ONU Organização das Nações Unidas

OS Organização social

OSC Organização da sociedade civil

OSCIP Organização da sociedade civil de interesse público

PIB Produto interno bruto

RSE Responsabilidade social empresarial

WBCSD

World Business Council for Sustainable Development

SUMÁRIO

1 APRESENTAÇÃO .......................................................................................................13

2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................17

2.1INTRODUÇÃO...............................................................................................................17

2.2TRÊS GERAÇÕES DE POLÍTICAS SOCIAIS.............................................................25

2.2.1 A primeira geração de políticas sociais .......................................................................26

2.2.2 A segunda geração de políticas sociais........................................................................27

2.2.3 A terceira geração de políticas sociais: um novo padrão de relação entre Estado e

sociedade...............................................................................................................................30

2.3RESPONSABILIDADE SOCIAL..................................................................................36

2.4DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E SUSTENTABILIDADE........................44

2.4.1 Os pré-requisitos e pontos-chave da sustentabilidade empresarial..............................62

2.5 FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DAS EMPRESAS PARA A CONSTRUÇÃO DA

SUSTENTABILIDADE...................................................................................................... 66

2.6 PERFIL DA SUSTENTABILIDADE NA PERSPECTIVA DA EMPRESA:

PROPONDO O MODELO DO CUBO................................................................................70

3 METODOLOGIA.........................................................................................................82

3.1 OBJETIVOS.............................................................................................................82

3.2 MÉTODO DE PESQUISA.......................................................................................83

3.3 DEFINIÇÃO DA AMOSTRA.................................................................................84

3.4 ESTRATÉGIA DE COLETA DE DADOS.............................................................85

3.5 O PRÉ-TESTE.........................................................................................................85

4 ANÁLISE DOS DADOS ..............................................................................................86

4.1 MOTIVAÇÃO..........................................................................................................86

4.1.1 Motivação inicial .........................................................................................................86

4.1.2 Motivos da criação ou não de Fundação......................................................................89

4.1.3 Motivação atual............................................................................................................94

4.1.4 Missão..........................................................................................................................97

4.2 FINALIDADES......................................................................................................101

4.2.1 Stakeholders privilegiados e área de atuação ............................................................102

4.3 PERFIL DA ATUAÇÃO DAS EMPRESAS.........................................................107

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................120

REFERÊNCIAS................................................................................................................123

APÊNDICES .....................................................................................................................128

1 APRESENTAÇÃO

Alguns anos depois de se começar a ouvir falar de responsabilidade social

empresarial (RSE), a definição do que efetivamente quer dizer ainda não está totalmente

esclarecida. Muitos ainda o confundem com filantropia. Mas ser uma empresa socialmente

responsável implica ter ética, transparência para com todos os públicos com os quais se

relaciona (os chamados stakeholders), produzir sem agredir o meio ambiente, respeitar o

consumidor, os funcionários, a comunidade. Enfim, definitivamente não é filantropia.

Uma empresa socialmente responsável tem de levar em conta as partes econômica,

ambiental, social e humana. Não é só ter lucro, mas definir como obtê-lo ao longo do

tempo, garantindo a sustentabilidade não só da empresa, mas do planeta. Prahalad e

Hammond (2005), citando artigo publicado originalmente em 2002, sugeriram uma nova

rota de crescimento para multinacionais e, no processo, apresentaram outra concepção de

responsabilidade empresarial. Segundo os autores, empresas multinacionais exercem papel

importantíssimo na promoção do desenvolvimento econômico do planeta. Sem sua

participação e seu investimento em países mais pobres, seria praticamente impossível

atingir-se essa meta. Tal chamado não é fundado em critérios puramente filantrópicos ou

assistenciais - a argumentação dos autores é baseada nos negócios. Crescimento da receita,

redução de custos e acesso a inovações são benefícios palpáveis para quem entende e tira

proveito dessa imensa oportunidade na base da pirâmide econômica. Levar progresso e

riqueza onde sua escassez é maior é um negócio que recompensa (PRAHALAD;

HAMMOND, 2005, p. 71).

O movimento pela responsabilidade social no Brasil avançou bastante, para se ter

idéia, das 400 empresas certificadas pela SA 8000, norma que verifica o bem-estar e as

condições de trabalho, 51 encontram-se no Brasil. Afirma João Sucupira, coordenador do

Instituto de Análises Sociais e Econômicas (IBASE), ser “esse o lado bom da história. O

ruim é que o Brasil ainda é, por exemplo, um dos campeões em acidentes de trabalho no

mundo”. Sucupira cita, ainda, dados do Ministério do Trabalho, segundo o qual são

registradas 10 mortes por dia em 15 mil acidentes por ano, que impossibilitam o

funcionário de retornar ao trabalho.

Responsabilidade social empresarial é sinônimo de sustentabilidade nos negócios.

Quanto antes se conseguir tirar o foco do aspecto social, que é uma consideração limitada,

e der-se conta de que se fala de estratégia e de aspectos de negócio, as empresas poderão se

preparar melhor para enfrentar os desafios que estão por todos os lados.

Não se pode deixar de citar a crítica da influente revista “The Economist” durante a

realização do Fórum Econômico Mundial realizado em Davos (RODRIGUES, 2005) a

respeito da expansão do movimento da RSE. Lamentavelmente, ela só vê riscos nessa

expansão: se, por um lado, vê como ameaça à lucratividade do setor privado, por outro

acredita que pode haver risco ao bem-estar público, razão de ser da própria existência do

movimento. O influente semanário fez um ataque incisivo aos pilares de sustentação da

RSE: é uma estratégia de gestão que já nasceu supérflua; não teve efetividade até o

presente momento; tem potencial perigoso, de efeitos negativos tanto para os lucros quanto

para o bem-estar social; e o que é ainda pior, não há como prestar contas (accountability)

dos seus resultados.

Não entrando no mérito da discussão levantada por Rodrigues (1995) ao

significado de RSE - sobre se tem ou não o mesmo sentido da tradicional empresa “bem

administrada”, o relevante é identificar que o movimento tem sofrido críticas importantes.

Portanto, é preciso passar a compreender o papel dos negócios e das empresas diante dos

problemas sociais e ambientais, o motivo e sua forma de atuação e a prestar contas dos

seus resultados. Até que ponto as iniciativas de RSE vêm contribuindo para os negócios da

empresa e para o bem-estar dos seus stakeholders? Ou seja, até que ponto essas iniciativas

podem ser consideradas bem sucedidas do tipo ganha-ganha?

Há, portanto, muitos desafios metodológicos pela frente, mas isto não pode ser

motivo para desânimo. Nunca é demais lembrar que, apesar da contabilidade financeira já

ser objeto de estudo há mais de um século, a apuração dos lucros ainda convive com

problemas sérios, como demonstraram os recentes escândalos de grandes multinacionais

(RODRIGUES, 2005).

De modo a contribuir não imediatamente para a mensuração dos resultados das

iniciativas da RSE, mas, inicialmente, para a discussão das motivações, finalidades e,

principalmente, do perfil da atuação das empresas visando ao desenvolvimento da

sociedade, procurou-se mostrar que mais do que nunca é preciso evoluir para a avaliação

dos resultados das iniciativas de responsabilidade social empresarial. Não dá mais para

ficar restrito à avaliação dos processos de gestão. Só o conhecimento desses resultados,

conseqüência do perfil da atuação das empresas, é que pode vir a dar credibilidade ao

movimento da RSE, fazendo calar os seus críticos.

É sabido que o conceito de sustentabilidade não se aplica somente a organizações

empresariais, entretanto, esta pesquisa tem o foco no desenvolvimento da sociedade na

perspectiva das empresas. É preciso perceber que a participação empresarial constitui, nas

sociedades contemporâneas, um aporte necessário, imprescindível e insubstituível. O

mundo empresarial desenvolveu padrões de excelência em gestão e em estratégia para a

obtenção de resultados em sistemas complexos - como são os mercados atuais - que podem

se somar àqueles desenvolvidos pela moderna gestão pública.

As empresas têm procurado adotar práticas responsáveis e, com isso, criar valor

para a sociedade e sabem que apenas com essa visão elas têm chance de se perpetuar e

remunerar melhor seus acionistas. Portanto, faz-se necessário criar e validar uma

metodologia que identifique o perfil de desenvolvimento de uma empresa em relação à

sustentabilidade para poder ajudá-las no entendimento de seu próprio processo de

desenvolvimento.

O presente estudo buscou identificar a motivação, a finalidade e o perfil da atuação

de empresas em relação às práticas de sustentabilidade. Para realizar esse objetivo, iniciou-

se o presente trabalho pelo referencial teórico, que discute a relação entre Estado, empresa

e terceiro setor no processo de desenvolvimento social. A partir de Franco (2003; 2004a;

2004b) são descritas três gerações de políticas sociais. Em seguida, trabalha-se

conceitualmente a responsabilidade social, o desenvolvimento sustentável e a

sustentabilidade. A metodologia é basicamente caracterizada como um estudo exploratório

e descritivo. Um dos principais resultados indica que as fundações estão a serviço das

empresas mantenedoras para serem o seu braço social. Já nas empresas, essa atuação faz

parte da estratégia do negócio. Essa constatação permite levantar a hipótese de que as

empresas que decidiram não criar fundação para a sua atuação social parecem não

departamentalizar as dimensões econômica e social do conceito de sustentabilidade. Nas

fundações, a hipótese é de que a comunicação entre o negócio e a atuação social é menor.

Outro resultado a ser considerado é em relação aos stakeholders privilegiados. Três

organizações entrevistadas têm a comunidade como foco e duas focalizam as crianças e os

adolescentes. Quanto à área de atuação, todas atuam prioritariamente em educação. Três

empresas pesquisadas têm a localidade como propósito de atuação, ou seja, existe uma

tendência a identificar a vocação, os ativos locais, o que não ocorre com as outras duas.

Isto acontecendo, a área de atuação deixará de ser definida prioritariamente pelas

organizações, pois elas somente serão identificadas depois de levantados os mapas de

ativos, ou seja, as potencialidades de cada localidade.

Quanto ao perfil de atuação das empresas, observou-se que quando o eixo da

conectividade tem como resultado a atuação social em rede, pressupõe-se que os outros

dois eixos estejam, em tese, na direção emancipatória e de exigência de contrapartida,

condição básica para a análise do desenvolvimento social.

A expectativa da pesquisadora é de que os resultados sejam relevantes para o

avanço do conhecimento, aproveitáveis para os executivos responsáveis pela gestão das

empresas e que contribuam para a reflexão e prática sobre o tema.

O presente estudo não teve a presunção de esgotar a análise ou criar um manual

prático para a gestão da sustentabilidade empresarial. Mas pretendeu tecer algumas

recomendações relativas ao processo de aprimoramento das práticas vigentes, identificando

fatores que podem facilitar o processo de incorporação das dimensões ambiental e social à

econômica, promovendo relações cooperativas com os grupos de interesse e trazendo

benefícios para as empresas e a sociedade.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 INTRODUÇÃO

Desde a década de 1990, poucos assuntos vêm sendo tão debatidos no mundo dos

negócios quanto a sustentabilidade, ou seja, a capacidade das empresas de aliar sucesso

financeiro a equilíbrio ambiental e desenvolvimento social. Em sua definição mais aceita,

formulada na década de 1980 pelas Nações Unidas através da Comissão Brundtland, o

desenvolvimento sustentável é aquele que “atende às necessidades das presentes gerações

sem comprometer a capacidade de as futuras gerações satisfazerem suas próprias

necessidades” (FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS - FGV, 1991).

O coração da sustentabilidade se apóia em três grandes pilares: desenvolvimento

social, econômico e responsabilidade ambiental (ELKINGTON, 2001). Negócios doentes -

nas finanças, nas estratégias e na gestão – não conseguiram ser responsáveis em longo

prazo. Em conseqüência disto, poderão não gerar nem manter empregos, não contribuindo

para gerar nem aumentar a renda de seus funcionários. Ficarão impossibilitados de

participar de qualquer iniciativa de investimento social privado e, portanto, não

contribuirão para o desenvolvimento das comunidades que os cercam, da sociedade e do

país. Portanto, a sustentabilidade se torna inviável quando o negócio vai mal. Do mesmo

modo, sem preservar o meio ambiente nosso planeta não sobreviverá e, em conseqüência,

toda a sociedade. A manutenção e prosperidade econômica exigem uma sociedade de

consumo capaz de comprar bens e serviços em um ambiente de segurança social.

O tema sustentabilidade passou a fazer parte das discussões estratégicas, dos

relatórios anuais e da política de relações públicas das maiores empresas do mundo. Mais

do que uma forma de compreender o papel das empresas, a sustentabilidade tornou-se uma

meta a ser perseguida, tão importante quanto o lucro. E a motivação para o crescimento

desse movimento é relativamente simples de ser entendida. Hoje, negócios que buscam a

sustentabilidade são mais valorizados pelo mercado consumidor, pelos governos e pelos

investidores. Entretanto, “apenas uma elite de empresários e executivos entendeu que a

busca pela sustentabilidade é uma urgência” (ALMEIDA, 2002). “A sustentabilidade não

pode ser conquistada por uma única corporação. Ao contrário, ela deve ser definida para

um sistema econômico-social-ecológico completo e não para as suas partes”

(ELKINGTON, 2001).

Para competir no mercado internacional, cujo jogo é cada vez mais complexo, as

empresas são obrigadas a incluir novos valores em sua trajetória competitiva, deixando

para trás a era em que buscavam apenas resultados financeiros, a qualquer custo. Não basta

também ter qualidade mundial e preços capazes de derrubar a concorrência, é preciso

compreender as barreiras de proteção impostas pelos mercados. Essas barreiras podem ou

não estar ancoradas meramente na imposição de taxas. Cada vez mais as exigências éticas

aparecem como empecilhos aos exportadores de países em desenvolvimento. Trata-se de

um processo lento, mas que já faz diferença para companhias com ambições globais. Por

outro lado, a responsabilidade ambiental e social – sobretudo para empresas instaladas em

países de riquíssima biodiversidade, como o Brasil – vem se tornando um poderoso

instrumento de conquista de consumidores conscientes em mercados como o americano e o

europeu. Nesse contexto, é importante ressaltar a sanção pelo governo americano da Lei

Sarbanes-Oxley, em julho de 2002 que, ao criar novos mecanismos de controle sobre a

gestão empresarial, exigiu mais transparência e depositou responsabilidades legais

adicionais sobre os executivos, entre outros itens. Ela é resultado prático de uma ampla

ofensiva destinada a melhorar práticas corporativas nos Estados Unidos. Estudos

divulgados em setembro último naquele país com base na análise de 2.500 empresas de

diferentes países mostraram que a Sarbanes-Oxley e outras iniciativas moralizadoras

levaram a uma melhora de 10% na performance de empresas americanas no tocante ao

quesito governança corporativa (REIS, 2004). O levantamento identificou aspectos como

nível de transparência financeira, responsabilidade nos processos de decisão, obediência a

controles regulatórios, comprometimento ambiental. O resultado referendou a tese de que

existe relação entre melhores práticas de governança corporativa e desempenho dos preços

das ações: os papéis das 26 empresas mais bem situadas mostraram valorização em torno

de 10% acima do índice S&P 500 (que analisa as 500 mais relevantes companhias listadas

na Bolsa de Nova York).

Sabendo-se que a reputação é hoje um dos maiores patrimônios de qualquer

organização e moldada a partir de um conjunto de percepções diversas geradas junto aos

seus vários públicos de interesse, cabe aos executivos cuidar para que suas organizações

não sejam atropeladas por competidores que entendam mais rapidamente as novas regras

de um jogo que se renova a cada dia.

Na edição do Fórum Econômico Mundial realizado em Davos (RODRIGUES,

2005), na Suíça, em janeiro de 2005, a cidadania corporativa foi um dos temas mais

debatidos. Uma pesquisa com 1.500 delegados - a maior parte líderes empresariais -

mostrou que menos de um quinto deles considera o lucro o fator mais importante do

sucesso nos negócios. Para 24%, a reputação e a integridade da marca, para as quais a

responsabilidade social contribui, contam mais.

Uma pesquisa realizada pelo Centro de Empreendedorismo Social e Administração

em Terceiro Setor (CEATS, 2002) da Universidade de São Paulo, sobre alianças

estratégicas intersetoriais para atuação social, mostra que 48% das empresas pesquisadas

vêm mantendo, há mais de cinco anos, investimentos ininterruptos em projetos e

programas sociais. Dessas, 52% aumentaram tanto o volume de dinheiro investido quanto

o número de ações desenvolvidas - sem que houvesse incentivos fiscais que levassem a tal

decisão. Esse estudo verificou dados quantitativos e principalmente qualitativos para

avaliar a parceria intersetorial - empresas, organizações governamentais e terceiro setor - e

identificar os erros e acertos que acontecem nessas parcerias:

Acertos:

• tomar decisões conjuntamente;

• estruturar de forma detalhada o projeto;

• ter estimulado uma mudança cultural;

• ter aceitado contribuições na execução dos projetos;

• manter a filosofia de atuação;

• escolher parceiros afins.

Erros:

• não ter planejado e controlado corretamente;

• não exigir o comprometimento do parceiro;

• ter criado dependência em relação ao parceiro;

• ter uma visão assistencialista nos projetos.

As conclusões a que a pesquisa chegou foram:

• crescimento da atuação social empresarial;

• características principais: atuar nas áreas de educação com foco em crianças

e fazer doações;

• tendência à realização de projetos com alianças intersetoriais;

• facilitadores das alianças: otimização de competências e potencializarão dos

resultados sociais;

• dificultadores das alianças: diferenças culturais, linguagem e forma de

trabalho;

• diversidade dos níveis de envolvimento e resultados sociais dos projetos

desenvolvidos através de alianças;

• dificuldade na elaboração de indicadores de resultado e monitoramento dos

projetos .

Os desafios da atuação social intersetorial identificados foram: construir o

comprometimento e novas competências, gerenciar a diversidade, alinhar expectativas e

distribuir eqüitativamente o poder.

No estudo da literatura e com base nesses dados, observa-se que, por mais que

existam iniciativas equivocadas ou pouco efetivas, a atuação social das empresas passou a

ser vista como algo estratégico para o negócio. Perseguem-se benefícios para elas e esses

projetos são uma forma de expressão encontrada por essas companhias que, com o tempo,

passam a fazer parte dos padrões culturais de cada empresa. Quando se chega a um estágio

como esse - e diante de todas as pressões sociais de mercado - é muito difícil retroceder.

A responsabilidade social para com o ambiente passou a ser um indicador de

estabilidade da empresa em relação ao local onde ela está inserida e, portanto, menos risco

para o capital dos investidores que escolhem comprar suas ações. Não se pode esquecer

que o mundo dos negócios acompanha a evolução da sociedade. O empresário não vive

num planeta distante, isolado dos problemas e das transformações do ambiente que o cerca.

É impossível ignorar uma sociedade que preza valores e ética e exige atuação responsável.

Ignorá-la significa ignorar o mercado – e esse é um grande erro para qualquer empresa,

conforme afirma Fischer (2004).

No Brasil, o assunto vem ganhando corpo com a discussão do papel das empresas

como agentes sociais no processo de desenvolvimento. Pensar em uma corporação cidadã

como co-responsável pela sociedade é um diferencial de competitividade. Atuar de acordo

com os princípios da responsabilidade social tornou-se uma obrigação para todas as

organizações. As ações de responsabilidade social não são, e nem podem ser, entretanto,

encaradas como estratégias de marketing corporativo. Considerar a responsabilidade social

como um meio instrumental de aumentar lucros é distorcer o princípio básico de cidadania.

Essas iniciativas são muito mais amplas e, de maneira indireta, trazem retornos mais

expressivos à forma de visibilidade para a empresa com os seus diversos públicos, internos

e externos.

Quando o assunto é responsabilidade social, pensa-se, em um primeiro momento,

que se trata apenas de uma política de assistencialismo, de substituição do Estado no

auxílio de carências materiais. Responsabilidade social não é isso, é muito mais. No

entanto, é importante estabelecer uma visão mais ampla, de longo prazo, que desperte a

necessidade de fazer a diferença. O mercado valoriza a ética porque ela indica, assim como

a responsabilidade ambiental, estabilidade da empresa no local onde ela está inserida. O

desempenho de um fundo de investimento composto por empresas comprometidas com os

conceitos de sustentabilidade, ética e boa cidadania - o Fundo Ethical do Banco Real ABN

Amro - rendeu 187% desde primeiro de novembro de 2001, quando começou a operar, até

o final de novembro de 2005, enquanto o índice médio da bolsa de valores do estado de

São Paulo (BOVESPA) rendeu 165% no mesmo período. Já o Fundo Ethical II, iniciado

em seis de novembro de 2001, rendeu 193% contra 143% do índice médio da BOVESPA

no mesmo período (OLIVEIRA, V. 2005). Líderes corporativos devem estar conscientes

da necessidade de atuar dentro dos padrões da governança corporativa e de respeito aos

princípios éticos.

Neste trabalho, consideram-se os termos responsabilidade social (social como

sociedade e não como “ação social”), sustentabilidade e desenvolvimento sustentável como

sinônimos. Este referencial teórico se inicia pela análise das três gerações de políticas

sociais (FRANCO, 2003; 2004b). Segundo esse autor, o papel da empresa que inicialmente

não participava das políticas sociais evoluiu para um estágio de envolvimento como um

dos atores do desenvolvimento social, superando o papel de auditor. Hoje, a empresa

passou a ter como uma de suas atribuições o que antes era exclusividade do Estado.

Após a apresentação do pensamento de Franco (2003; 2004b), apresentam-se o

conceito de responsabilidade social e a série de interpretações e complexidade em torno

desse termo (BOWEN, 1957; CARROLL, 1979; TEIXEIRA, 1984; JARAMILLO;

ANGEL, 1996 apud ASHLEY et al., 2002). Ainda nesse contexto, expõe-se a visão

clássica de Friedman (1970), que enfatiza que a busca da eficiência econômica pelos

negócios entra em conflito com as preocupações sociais da sociedade mais ampla e essa

prerrogativa da máquina política e social deve restringir os negócios sob a forma de

sanções legais que afetam as decisões econômicas. Por certo, não faltam críticas à posição

de Friedman (1970) e as considerações de Tenório (2004); Pena (2005a); Franco (2004a)

complementam o posicionamento dos autores citados anteriormente e permitem observar a

íntima relação do conceito de responsabilidade social com o de sustentabilidade. Isto se dá

em função da compreensão de que responsabilidade social é responsabilidade com o

desenvolvimento de uma sociedade em termos mais globais ou sistêmicos, assim, todos os

fatores do desenvolvimento estão aí inseridos: sociais, humanos, econômicos e ambientais.

O item 2.4 trata dos conceitos de desenvolvimento sustentável e sustentabilidade, o

segundo originado do primeiro. A idéia de sustentabilidade está compreendida nas

dimensões econômica, social e ambiental. Inicialmente, abordou-se a evolução de

importantes eventos acontecidos entre 1972 e 2002 para a construção do conceito de

desenvolvimento sustentável em suas três dimensões: econômica, ambiental e social. O

passo seguinte foi clarificar o conceito de fundações e associações para melhor

compreensão da motivação que leva as empresas a criarem entidades jurídicas de natureza

privada sem fins lucrativos. Os autores Sabo Paes (2002), Barbosa e Oliveira (2001), Szazi

(2001) e Aquino Resende (1997; 2003), além de terem permitido a compreensão das

vantagens e desvantagens de se criarem fundações e associações no que tange à pessoa

jurídica, esclareceram a confusão quanto ao uso do termo instituto, que pode ser

empregado para qualquer espécie de pessoa jurídica: governamental, privada, lucrativa ou

não lucrativa.

O passo seguinte, e último, do referencial teórico, é quanto ao perfil da

sustentabilidade na perspectiva da empresa onde se propôs o modelo do cubo de

sustentabilidade. A figura do cubo, por apresentar seis faces e exigir três eixos, vale de sua

metáfora para auxiliar na proposição de um modelo que possibilite a caracterização da

atuação social das empresas. Para isso, apresentam-se três eixos com dois pólos cada um:

a) eixo da conectividade - atuação isolada e atuação em rede; b) eixo do envolvimento -

atuação desinteressada e atuação que exige contrapartida e c) eixo da independência -

atuação assistencialista e atuação emancipatória.

2.2 TRÊS GERAÇÕES DE POLÍTICAS SOCIAIS

Franco (2003) faz uma análise das três gerações de políticas sociais: políticas de

intervenção centralizada do Estado, políticas públicas de oferta governamental

descentralizada e políticas públicas de parceria entre Estado e sociedade para o

investimento no desenvolvimento social. Pelo menos no Brasil, os dois primeiros tipos que

predominaram, respectivamente, nas décadas de 1980 e 1990, foram gestados, em grande

parte, na década imediatamente anterior. E cada geração de políticas, ao se tornar

dominante, incorpora ou mantém a geração anterior de modo subordinado.

2.2.1 A primeira geração de políticas sociais

Segundo Franco (2003), nos anos 1980 predominaram as políticas de intervenção

centralizada do Estado, quer pela atuação clientelista e paternalista de atores políticos

populistas, quer por setores oligárquicos conservadores. Mas as sementes desse tipo de

política foram plantadas nos anos anteriores, em grande parte na década de 1970. O autor

trata as políticas de intervenção centralizada do Estado como de primeira geração, para as

quais:

• o Estado é suficiente;

• os benefícios são uma espécie de concessão do poder e/ou de intermediação

político-partidária, eleitoral ou institucional;

• seus serviços não são encarados propriamente como direitos;

• a gestão governamental não é pública, porquanto, não é transparente, admite

graus insuficientes de accountability e não incorpora - em uma dinâmica

democrática - outros atores na sua elaboração, na sua execução, no seu

monitoramento, na sua avaliação, no seu controle ou na sua fiscalização.

Interessa ao clientelismo manter padrões verticais de organização e modos de

regulação autocráticos e impedir a ampliação da esfera pública e, portanto, conter os

processos democratizantes. A estrutura estatal foi concebida para manter o monopólio do

público e, assim, para impedir a ampliação da esfera pública. O sistema político está

preparado para possibilitar certos fluxos verticais de recursos, que o alimentam pela

subordinação dos atores e para impedir outros fluxos ascendentes que promovam a

autonomia desses atores. Todos ou quase todos os programas sociais, sobretudo os

programas estatais de combate à pobreza, independentemente dos desejos de seus

formuladores, estão desenhados para mantê-la e alimentar continuamente a cadeia vertical

de subordinações e favores pela qual se exerce o clientelismo.

É assim que o sistema político se reproduz, privatizando o público, apossando-se do

poder de decidir e impedindo que as populações se encham de poder ao participarem das

decisões. Não é à toa que os programas sociais estatais são baseados na oferta e não na

demanda. O Estado, centralizadamente, imagina qual deve ser a demanda e, a partir daí,

define as políticas e desenha os programas, de cima para baixo, dizendo como as

populações devem demandar e, não raro, o que devem e o que não devem demandar.

Raramente há um casamento aceitável entre oferta e demanda. Em grande parte dos casos,

o Estado oferta o que quer, no momento em que quer, sem sequer ouvir o que querem as

comunidades e quando. De sorte que boa parte das políticas sociais dessa primeira geração

concorre para a manutenção da pobreza e não para a sua erradicação.

2.2.2 A segunda geração de políticas sociais

Nos anos 1990 predominaram as políticas públicas universais baseadas na oferta

estatal e que podem ser resumidas na célebre máxima: “direito do cidadão, dever do

Estado”. No entanto, as idéias e as práticas seminais que possibilitaram o florescimento

desse tipo de política foram experimentadas na década de 1980 e, no Brasil, tiveram sua

expressão-síntese legal na Constituição de 1988 (FRANCO, 2003).

O universalismo é a forma de política social que nasce e se desenvolve com a

ampliação do conceito de cidadania, com o fim dos governos totalitários da Europa

Ocidental (nazismo, fascismo, etc.), com a hegemonia dos governos social-democratas e,

secundariamente, das correntes eurocomunistas, com base na concepção de que existem

direitos sociais indissociáveis à existência de qualquer cidadão. Com ela, nasce o conceito

de Welfare State ou estado de Bem-Estar Social.

Segundo essa concepção, todo indivíduo teria o direito, desde seu nascimento, a um

conjunto de bens e serviços que deveriam ser fornecidos diretamente através do Estado ou

indiretamente, mediante seu poder de regulamentação sobre a sociedade civil. Esses

direitos iriam desde a cobertura de saúde e educação em todos os âmbitos, até o auxílio ao

desempregado, a garantia de uma renda mínima, recursos adicionais para sustentação dos

filhos, etc.

A política social brasileira, além de ser insuficiente para cobrir as necessidades da

população de mais baixa renda, não somente em termos de quantidade, mas também de

qualidade, exclui, na prática, os segmentos de alta e média renda, fator distintivo do tipo de

universalismo que se implantou na maioria dos países europeus na fase áurea do Welfare

State. Esses países fazem uso cada vez mais freqüente dos sistemas privados autônomos,

seja no campo da saúde, seja no campo das entidades (abertas ou fechadas) de previdência

privada.

A Constituição de 1988 consagrou o ideário da universalização das políticas sociais

no Brasil em uma fase em que as condições econômicas para chegar-se a um universalismo

de fato tornavam-se cada vez mais precárias. Sendo assim, crise econômica, crise nas

finanças públicas e direitos constitucionais adquiridos passaram a ser, desde meados dos

anos 90, um dos conflitos a serem enfrentados numa eventual reforma do Estado. A crise

do Welfare State no Brasil chegou antes que ele pudesse ser implantado em sua plenitude.

As políticas públicas de oferta governamental descentralizada são as políticas

sociais de segunda geração, para as quais:

• o Estado não é mais suficiente, porém cumpre ainda um (quase) exclusivo papel

de protagonista (onde as políticas públicas são encaradas, apenas ou

principalmente, como políticas governamentais);

• deve-se perseguir os objetivos da despartidarização e da despersonalização,

com o fim da intermediação político-partidária, eleitoral ou mesmo

institucional, na oferta dos recursos públicos;

• deve-se eliminar progressivamente o clientelismo e o assistencialismo;

• deve estar obrigatoriamente presente a preocupação com a eficiência, a eficácia

e a efetividade dos programas e das ações de governo, com seu monitoramento

e avaliação e com a sua fiscalização ou controle por parte da sociedade;

• embora admitam ações focalizadas em alvos ou públicos específicos (trabalho

infantil, portadores de deficiências, crianças, gestantes e nutrizes em situação de

risco, etc.), os programas universais ainda são concebidos, em grande parte, de

forma centralizada e sua execução é pensada a partir da oferta massiva e

indiferenciada. Os bilhões destinados a programas de previdência social, saúde

e saneamento, educação, qualificação para o trabalho, combate à pobreza e

distribuição de terra e de renda comporiam uma “rede” de proteção social,

suposto sucedâneo, ou melhor, substitutivo, no caso do Brasil, do inatingido (e

inatingível) Welfare State (FRANCO, 2003).

2.2.3 A terceira geração de políticas sociais: um novo padrão de relação entre Estado

e sociedade

Nos primeiros anos do século, 21 ainda não haviam florescido plenamente as idéias

e práticas seminais incubadas nos anos de 1990 e que constituiriam uma terceira geração

de políticas sociais, a qual poderia ser resumida pela nova máxima: “nenhum direito sem

responsabilidade” (FRANCO, 2003). Trata-se de políticas multi e intersetoriais de

desenvolvimento social, de investimento em ativos (nas potencialidades já existentes em

setores e localidades) e não apenas de gasto estatal para satisfazer necessidades setoriais.

Nos anos de 1990, materializou-se um novo paradigma da administração pública,

representado por uma reforma administrativa da estrutura e do funcionamento do aparelho

de Estado, que contemplava, entre outras coisas:

• a redefinição do papel do Estado e a reformatação legal de seus organismos;

• a privatização de funções consideradas não privativas ou exclusivas do Estado e

a execução descentralizada e, em alguns casos, terceirizada de programas

governamentais;

• a idéia de direito universal à oferta estatal de políticas de qualidade;

• a satisfação do beneficiário como cliente de serviços públicos;

• a avaliação de resultados com base em critérios de eficiência, eficácia e

efetividade (impacto);

• o controle social de programas e ações de governo por parte de uma grande

variedade de conselhos setoriais de políticas públicas com participação cidadã.

Todavia, nesse mesmo período foram também lançadas as sementes de um novo

padrão de relação entre Estado e sociedade, que poderia ser representado por algo como

uma “reforma” das políticas sociais (FRANCO, 2003). Tal “reforma” foi prefigurada,

porém não foi consumada. Ao contrário das outras reformas - digamos clássicas - do

Estado, ela não seria baseada em uma nova lei nem seria operada por atores político-

institucionais tradicionais, mas seria feita “por dentro”, como rebatimento de um

experimentalismo inovador que apenas começou a vicejar sob o influxo de novas

realidades emergentes, tais como:

• a expansão de uma esfera pública não estatal;

• o crescimento espantoso de um chamado terceiro setor;

• o surgimento de novas idéias e práticas de responsabilidade social por parte de

empresas e instituições da sociedade civil;

• a progressiva mudança da configuração da sociedade hierárquica para uma

sociedade-rede - com destaque para a possibilidade da conexão global-local

viabilizada pela Internet;

• a construção de novos desenhos de programas públicos, mais compatíveis com

essa nova configuração da sociedade - os chamados programas inovadores:

focalizados, flexíveis, que desencadeiam inovações capazes de alterar seu

desenho original, baseados em múltiplas parcerias, preocupados com

monitoramento e avaliação constantes e voltados para a conquista da

sustentabilidade.

É preciso ver, ainda, que na década de 1990 foram também experimentados novos

modelos de programas sociais, como indução ao desenvolvimento, baseados em uma nova

concepção de desenvolvimento compreendido em humano, social e sustentável. Isso tudo

se relaciona com inovações conceituais surgidas em diversos lugares do mundo e que,

sobretudo graças à Internet, puderam ser compartilhadas em tempo real. Franco (2003)

exemplificou essas inovações em termos de concepções que influenciaram fortemente a

experimentação de novos programas e de novas ações de desenvolvimento:

• a concepção sistêmica, sobretudo dos sistemas complexos adaptativos, trazendo

consigo as idéias de sustentabilidade como função de integração e como

conservação da adaptação - destacando-se, nessa área, o papel do Santa Fe

Institute, fundado pelo físico Murray Gell-Man em 1984, mas que somente na

década de 1990 pôde apresentar resultados mais significativos no tocante a uma

nova visão sistêmica sobre as interações sociais;

• a hipótese da existência de vários fatores do desenvolvimento - não como

externalidades, porém com o mesmo status de centralidade, os quais foram

interpretados, assim, como outros tipos de “capitais” – e sobretudo o conceito

de capital social - foi também naquela década que surgiu a maior parte das

teorias do capital social, inclusive as baseadas no suposto da capacidade da

sociedade humana de gerar ordem espontaneamente a partir da cooperação;

• a idéia de cooperação e de cooperatividade sistêmica como elementos sem os

quais a competição e a competitividade sistêmica levam a crescimento

concentrador e, portanto, a crescimento sem desenvolvimento;

• a idéia da sociedade-rede, devendo ser lembrado que a obra principal de

Castells (1999), que melhor identificou tal fenômeno, é fruto dos anos 90, bem

como o desenvolvimento de uma nova disciplina de análise das redes sociais -

Social Network Analysis - e o estudo do encurtamento do tamanho do mundo

em virtude do aumento da conectividade (o efeito small-world networks);

• a idéia da radicalização ou democratização da democracia, da democracia em

tempo real, democracia digital ou cyberdemocracy e a compreensão das

relações intrínsecas entre desenvolvimento e política - concepção de

desenvolvimento como mudança social;

• a compreensão da existência e do papel estratégico para o desenvolvimento da

nova sociedade civil, ou seja, daquele conjunto de entes e processos extra-

estatais e extramercantis, também chamado terceiro setor;

• a compreensão do fenômeno complexo chamado globalização e a idéia de

glocalização;

• o reflorescimento da perspectiva comunitária, a ”volta ao local”, a revolução do

local e a reformulação da idéia original de glocalização como localização, ou

seja, a idéia de que ”o local conectado é o mundo todo” - esta última, porém, já

fruto dos primeiros anos do terceiro milênio.

Tais idéias induziram, e continuam induzindo, profundas mudanças nas maneiras

de pensar e de fazer políticas públicas. Não se pode simplesmente ignorá-las, sob pena de

perder-se boa parte do que de inovador foi aportado pelos anos 1990. Neste sentido, ao

ficar fora da década de 1990, corre-se o risco de não perceber a promessa de “reforma” das

políticas sociais que foi prenunciada por arte do experimentalismo inovador e que ainda

poderá ser consumada. Faz parte do exercício da nossa responsabilidade política, pelo

desenvolvimento social do Brasil, tentar colocar na ordem do dia uma nova pauta, mais

sintonizada com o novo século.

Para essa terceira geração de políticas sociais:

• o Estado é necessário, imprescindível, insubstituível, porém não suficiente, ou

melhor, o Estado é tão necessário quanto insuficiente, devendo-se, portanto,

lançar mão de parcerias e buscar constelar sinergias entre todos os setores (o

Estado, o mercado e a sociedade civil) para promover o desenvolvimento;

• política pública não é sinônimo de política governamental, o Estado não detém

nem deve deter o monopólio do público, existe uma esfera pública não estatal

em expansão, constituída por entes e processos da sociedade civil de caráter

público, voltados, cada vez mais, para a promoção do desenvolvimento;

• a promoção do desenvolvimento social não constitui tarefa lateral e separável

das outras tarefas do Estado como indutor do desenvolvimento, na medida em

que todo desenvolvimento é social;

• a promoção do desenvolvimento significa investir em capacidades permanentes

de pessoas e comunidades (ou seja, basicamente investir em capital humano e

em capital social) para que possam afirmar uma nova identidade no mundo ao

ensaiar seu próprio caminho de superação de problemas e de satisfação de

necessidades, tornando dinâmicas suas potencialidades para antecipar o futuro

que almejam.

Evidentemente, essa terceira geração de políticas sociais corresponde a uma pauta

de superação dos anos 1990. Entretanto, essa pauta ainda não está vigorando, a não ser de

modo fragmentado e disperso, em localidades e setores, em geral periféricos do ponto de

vista do padrão predominante de desenvolvimento (FRANCO, 2003).

Para o autor, isso indica três coisas. Em primeiro lugar, que os anos 1990 devem

ainda ser revelados. Em segundo lugar, que se deve trabalhar para difundir uma nova pauta

para as primeiras décadas do presente século, uma pauta que materialize as inovações

Um exemplo que se pode citar dessa nova concepção de desenvolvimento é o Projeto de Desenvolvimento

Local Integrado e Sustentável (DLIS): “uma estratégia de indução ao desenvolvimento – centrada no

investimento em capital social – que prevê a adoção de uma metodologia participativa, pela qual se

mobilizam recursos das comunidades em parceria com atores da sociedade civil, de governos e empresas, em

introduzidas na década anterior. E, em terceiro lugar, que enquanto esses trabalhos de

convencimento e de disseminação não se consumam, a semeadura da década de 1990 deve

ser protegida.

O QUADRO 1 sintetiza as três gerações de políticas sociais.

QUADRO 1

As três gerações de políticas sociais

Desenvolvimento

social

Primeira geração

Segunda geração

Terceira geração

Papel do Estado

Centralizador e

suficiente

Descentralizador e

insuficiente

Necessário,

imprescindível e

insuficiente

Lema

Gestão

governamental não

é pública

Direito do cidadão, dever

do Estado

Nenhum direito sem

responsabilidade

Tipo de Atuação do

Estado

Clientelista e

assistencialista

Universalista

Ampliação do conceito de

cidadania

Direcionamento para

eliminar progressivamente

o clientelismo e o

assistencialismo

Busca sinergia multi

e intersetoriais -

Estado, mercado e

sociedade civil

Gestão do Governo

Não é pública nem

transparente.

É isolada – não

incorpora outros

atores na sua

elaboração

Preocupação com

efetividade dos programas

e ações sociais

Monitoramento por parte

da sociedade

Programas e ações

focalizados em alvos

específicos

Investimento nos

ativos – nas

capacidades e

potencialidades das

comunidades e das

pessoas para

antecipar o futuro

que almejam.

Papel das Empresas

Não envolvimento

nas políticas

públicas

Envolvimento como

“auditor” – monitorando

os movimentos do Estado

Envolvimento como

partícipe. É um dos

atores do processo de

desenvolvimento

social

Fonte: elaborado pela autora, a partir de Franco (2003).

todas as esferas, para a realização de diagnósticos da situação de cada localidade, a identificação de

potencialidades, a escolha de vocações e a confecção de planos integrados de desenvolvimento, a captação de

recursos e a negociação e a execução de agendas de prioridades que desdobrem esses planos em ações

concretas” (FRANCO, 2003).

O QUADRO 1 mostra, enfim, que a empresa passou a interferir nas políticas

públicas, direta ou indiretamente, por meio de sua participação em projetos de

desenvolvimento social junto à comunidade e outros públicos com os quais se relaciona. O

debate sobre a relação entre Estado e empresa para fins de desenvolvimento social remonta

às origens do conceito de responsabilidade social empresarial, tendo como marco o debate

em torno do artigo de Friedman (1970), como será visto a seguir.

2.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL

A expressão responsabilidade social suscita uma série de interpretações. Ashley et

al. (2002) relataram o contexto em que se iniciou o debate da responsabilidade social. Para

alguns, representa a idéia de responsabilidade ou obrigação legal; para outros, é um dever

fiduciário, que impõe às empresas altos padrões de comportamento. Há os que a traduzem

como prática social, papel social e função social. Outros a vêem associada ao

comportamento eticamente responsável ou a uma contribuição caridosa. Outros acham que

seu significado transmitido é ser responsável por ou socialmente consciente. Há, ainda, os

que a associam a um simples sinônimo de legitimidade ou a um antônimo de socialmente

irresponsável ou não responsável.

A origem do conceito de responsabilidade social é algo controverso. Segundo

Bowen (1953), cuja obra é um marco no campo da responsabilidade social da empresa. As

primeiras manifestações dessa idéia surgiram no início do século, em trabalhos de Charles

Eliot (1906), Arthur Hakley (1907) e John Clark (1916). Tais idéias não foram bem aceitas

nos meios acadêmico e empresarial, onde soou - considerada a época - como heresias

socialistas. O mesmo aconteceu com as idéias do inglês Oliver Sheldon que, em 1923,

defendeu a inclusão, entre as preocupações da empresa, de outros objetivos além do lucro

dos acionistas. Vinte anos mais tarde, 1942, a idéia aparecia num manifesto subscrito por

120 industriais ingleses, no qual se afirmava sem rodeios: “A responsabilidade dos que

dirigem a indústria é manter um equilíbrio justo entre os vários interesses do público como

consumidores, dos funcionários e operários como empregados e dos acionistas como

investidores. Além disso, é dar a maior contribuição possível ao bem-estar da nação como

um todo”. Nessas definições, está presente a idéia, consolidada a partir de meados de 1970,

de que a empresa deve buscar conciliar lucratividade e bem-estar social (KOTLER, 1972;

DRUCKER, 1973; LEVITT, 1995). Em nome do que? Em primeiro lugar, de sua

sobrevivência a longo prazo: como afirma Pfeiffer (2001, p.95), “a empresa necessita do

desenvolvimento da sociedade para se desenvolver”. Em segundo lugar, de um outro

elemento menos tangível: o dos valores que deveriam, em tese, orientar o comportamento

humano e, por extensão, o das organizações. Segundo Grajew (2000, p.45), “a

responsabilidade social deve ser vista como ações de livre e espontânea vontade. É uma

decisão voluntária, calcada não na legislação, mas na ética, nos princípios e nos valores”.

De acordo com Garay (2001, p.7): as organizações, ao agirem assim, adicionam às suas

competências básicas um comportamento ético e político, por meio da participação, junto

com o Estado, a sociedade civil organizada e os grupos de cidadãos, nas decisões e ações

relativas à construção de formas para melhor enfrentar os problemas sociais.

Em 1953, Bowen definiu responsabilidade social como “a obrigação do homem de

negócios de adotar orientações, tomar decisões e seguir linhas de ação compatíveis com os

fins e valores da sociedade”. Teixeira (1984) referenciou que responsabilidade social é

resultado dos questionamentos e das críticas que as empresas receberam, nas últimas duas

décadas, no campo social, ético e econômico por adotarem uma política baseada

estritamente na economia de mercado. Jaramillo e Ángel (1996, apud ASHLEY, et al.,

2002, p.7) ponderaram que “responsabilidade social pode ser também o compromisso que

a empresa tem com o desenvolvimento, bem-estar e melhoramento da qualidade de vida

dos empregados, suas famílias e comunidade em geral”. Essa definição é considerada por

Tenório (2004, p.32) a abordagem mais atual do conceito. Segundo esse autor, há certo

consenso em relação à sua utilização.

Na opinião de Robert Dunn, presidente do Business for Social Responsibility (BSR)

- organização norte-americana sem fins lucrativos dedicada à divulgação da

responsabilidade social nos negócios - ser socialmente responsável é um dos pilares de

sustentação dos negócios, tão importante quanto a qualidade, a tecnologia e a capacidade

de inovação (BSR, 2005). Srour (1998) acrescenta a importância de se ampliar o papel da

empresa dentro da sociedade. A responsabilidade social leva, no âmbito interno da

empresa, à constituição de uma cidadania organizacional e, no âmbito externo, à

implementação de diretos sociais. Melo Neto e Froes (1999) englobam o público interno e

externo nas características da responsabilidade social, além do investimento na preservação

ambiental, mas não necessariamente privilegiando uma categoria particular de público

beneficiado. Ashley et al. (2002) relataram que governos, empresas e sociedade

organizam-se para trazer novas respostas visando a um desenvolvimento sustentável que

obriga a repensar o desenvolvimento econômico, social e ambiental.

A leitura especializada diverge tanto a respeito do que é responsabilidade social

quanto sobre se é correto aplicar recursos para o desenvolvimento de ações na área social.

Esse debate é transparente na obra de Friedman (1970). Ele argumenta enfaticamente que

os negócios devem limitar a sua responsabilidade social à maximização dos lucros e

obedecer às leis, opinião que é expressa num artigo do New York Times Magazine, um dos

mais citados nos ensaios sobre ética e capitalismo (COLLINS, 2000). Na sua perspectiva,

retrata os negócios como uma autoprocura do lucro; outras considerações sociais são de

responsabilidade da sociedade e não dos negócios. Se na busca da eficiência econômica

pelos negócios entra o conflito com as preocupações sociais da sociedade mais ampla,

então é prerrogativa da máquina política e social restringir os negócios sob a forma de

sanções legais que afetam as decisões econômicas.

Friedman é um crítico das ações e decisões tomadas pelos administradores para a

contribuição social em detrimento dos interesses da corporação.

Se os homens de negócios têm outra responsabilidade social que não obter o

máximo de lucro para seus acionistas, como poderiam saber qual é ela? Podem

os indivíduos saber o que é interesse social? Podem eles decidir que carga

impor a si próprios e aos acionistas para servir ao interesse social? É tolerável

que funções públicas sejam exercidas pelas pessoas que estão no momento

dirigindo empresas particulares, escolhidas para estes postos por grupos

estritamente privados? (FRIEDMAN, 1970).

Não faltam críticas a essa posição de Friedman. A visão da atuação autônoma das

empresas desconectada da esfera política e social de decisão é considerada idealizada e

fora da realidade. O modelo da livre empresa pode sugerir como os negócios deveriam

funcionar e não como efetivamente funcionam. As empresas são agentes importantes e têm

papel preponderante na sociedade atual, influenciam as esferas políticas e legais de decisão

e vice-versa.

Tenório (2004) considera que a responsabilidade social empresarial foi conduzida

sob a ótica de dois paradigmas: o da sociedade industrial (até meados do século XX) e o da

sociedade pós-industrial (da década de 1970 aos dias atuais). “Na abordagem industrial, o

conceito de responsabilidade social deve ser entendido como função econômica, ficando

em segundo plano as preocupações com questões ambientais e sociais” (TENÓRIO, 2004,

p. 13). Segundo Pena (2005a), em resenha sobre a obra organizada por Tenório, “a

ideologia predominante do período era o liberalismo, que criticava a interferência do

Estado na economia e lhe atribuía a responsabilidade pelas ações sociais”. O conceito,

cunhado como clássico, é entendido como a capacidade empresarial de gerar lucros, criar

empregos, pagar impostos e cumprir as obrigações sociais, como preconiza o sempre

citado Friedman (PENA, 2005a, p. 165). O segundo paradigma a partir do qual se vê a

responsabilidade social das empresas, chamado por Tenório de abordagem pós-industrial,

considera que o papel das empresas não é somente econômico. O foco da atividade

econômica passa a ser o desenvolvimento sustentável, articulado nos múltiplos objetivos

da empresa (econômico, social e ambiental).

Já nos anos 1970, Carroll (1979) considerou que a responsabilidade da empresa não

se restringe apenas à sua finalidade econômica. As atividades de negócios devem

preencher quatro responsabilidades principais, em ordem decrescente de prioridade:

econômica, legal, ética e filantrópica.

A responsabilidade econômica envolve as obrigações da empresa de serem

produtivas e rentáveis. Segundo Carroll (1979): “a primeira e mais importante

responsabilidade social da atividade de negócios é econômica por natureza. Antes de

qualquer coisa, a instituição de negócios é a unidade econômica básica de nossa

sociedade”. A responsabilidade legal corresponde às expectativas da sociedade de que as

empresas cumpram suas obrigações de acordo com o arcabouço legal existente, além de

mudar as leis existentes quando necessário. A responsabilidade ética refere-se às empresas

que, dentro do contexto em que se inserem, tenham um comportamento apropriado de

acordo com as expectativas existentes entre os agentes da sociedade. A responsabilidade

filantrópica reflete o desejo comum de que as empresas estejam ativamente envolvidas na

melhoria do ambiente social. Esta última dimensão da responsabilidade social vai,

portanto, além das funções básicas tradicionalmente esperadas da atividade empresarial.

Essa dimensão pode ser considerada uma extensão da dimensão ética.

Responsabilidades Econômicas – Ser lucrativo

Responsabilidades

Filantrópicas –

Ser um bom

cidadão

Responsabilidades Éticas – Ser

ética

Res

onsabilidade Le

al – Obedece

FIGURA 1 - Pirâmide da empresa socialmente responsável (RSE).

Fonte: Carroll (1991).

Embora a definição de empresa socialmente responsável possa parecer

intuitivamente simples, existe uma grande complexidade em torno desse termo. A

proposição de Carroll (1991) de subdivisão de responsabilidade social nas dimensões

econômica, legal, ética e filantrópica é um importante referencial para a operacionalização

dessas variáveis; entretanto, as fronteiras entre essas dimensões são extremamente tênues

e, em muitas situações, sobrepostas. Além disso, esses conceitos variam em função do

ambiente institucional. O que é considerado um comportamento ético ou socialmente

responsável pode variar de forma significativa em função do ambiente institucional no qual

as empresas se inserem, englobando a natureza e qualidade de suas relações com um

conjunto mais amplo dos seus stakeholders atuais e com as futuras gerações.

Baseado no modelo da pirâmide proposto por Carroll (1991), o próprio autor

aprimora o conceito de SER, apresentando uma nova perspectiva dos três domínios de

responsabilidade: econômico, legal e ético, através de três diagramas circulares que se

interconectam entre os três domínios (SCHWARTZ; CARROLL, 2003). Tal diagrama

resulta em sete categorias, conforme FIG. 2.

FIGURA 2 - Perspectiva dos três domínios de responsabilidade: econômico, legal e ético, através de

três diagramas circulares que se interconectam e resultam em sete categorias.

Fonte: Schwartz e Carroll (2003).

A proposta desse novo modelo elimina a categoria de responsabilidade filantrópica

e inclui uma classificação mais compreensiva dentro da esfera econômica e/ou ética.

Visualizar as empresas dessa forma descreve mais apropriadamente o lugar da filantropia,

principalmente para a aplicação efetiva da Business Ehics. Esse modelo possibilita:

a) uma visão mais completa e assertiva das relações entre os três domínios centrais

da RSE, além de contribuir para eliminar as suposições das relações

hierárquicas que são herdadas pelo modelo da pirâmide;

b) ampliar os domínios descritos de forma a promover uma construção mais

completa na qual as atividades corporativas são melhor classificadas. Uma das

dificuldades encontradas pelos pesquisadores é a habilidade de classificar as

empresas e suas atividades dentro do RSE, afirma Schwartz e Carroll (2003);

c) ampliar a compreensão de gerentes e estudantes de negócios quando começam a

refletir a respeito de ações corporativas e onde estas devem estar classificadas

nos três domínios.

d) contribui para o entendimento não só das relações entre negócio e sociedade

como também, mais especificamente, entre os âmbitos econômicos, legais e éticos.

Ao buscar uma definição de responsabilidade social, observa-se congruência com o

conceito de sustentabilidade. Para Ashley et al. (2002),

responsabilidade social pode ser definida como o compromisso que uma

organização deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e atitudes

que a afetem positivamente, de modo amplo, ou a alguma comunidade, de modo

específico, agindo pró-ativamente e coerentemente no que tange a seu papel

específico na sociedade e a sua prestação de contas para com ela (ASHLEY et

al., 2002).

Observa-se, assim, que o conceito de responsabilidade social tem íntima relação

com o conceito de sustentabilidade. Ora, a responsabilidade social não é apenas

corporativa. Ela não é feita somente por empresas. Todos os indivíduos e as organizações

de todos os setores (empresas, governos, sociedade civil ou terceiro setor) estão chamados

a exercer a sua responsabilidade social no mundo contemporâneo. Responsabilidade social

não é apenas influir ou agir na chamada “área social” (não é somente implementar ou

financiar programas ou ações de assistência social, de educação, de saúde, de saneamento,

de alimentação e nutrição ou mesmo de criação de postos de trabalho ou de geração de

renda). Responsabilidade social é responsabilidade com o desenvolvimento de uma

sociedade em termos mais globais ou sistêmicos. Na visão de Franco (2003, 2004a), o

termo responsabilidade social foi cunhado porque se aplica a sociedades e não porque atua

setorialmente naquilo que se convencionou chamar “área social”. Envolve, assim, todas as

dimensões do desenvolvimento: sociais, econômicas, culturais, físico-territoriais e

ambientais, político-institucionais e científico-tecnológicas. E é um investimento em todos

os fatores do desenvolvimento: sociais, humanos, econômicos e naturais (FRANCO, 2003,

2004b). Exatamente aqui se observa a semelhança entre responsabilidade social e

sustentabilidade, tema que passará a ser tratado com mais profundidade a seguir.

2.4 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E SUSTENTABILIDADE

A idéia de sustentabilidade, compreendida nas suas três dimensões - econômica,

social e ambiental - origina-se do conceito de desenvolvimento sustentável. A primeira

dimensão a ser acrescentada à dimensão econômica das empresas foi a ambiental. No

início da década de 1980, o mundo ainda se debatia com a pergunta: como conciliar

atividade econômica com a conservação do meio ambiente? Por mais que o discurso

predominante fosse o de que desenvolvimento e meio ambiente não são incompatíveis -

tese vencedora na conferência da Organização das Nações Unidas (ONU) em Estocolmo,

em 1972 - na verdade ninguém estava certo de como essa compatibilidade se traduziria na

prática. A própria pergunta embute uma compartimentação das coisas do mundo

(economia versus ecologia), que parece conduzir ao impasse. Por isso, quando a década de

1980 começou, uma vanguarda de cientistas, religiosos, economistas, filósofos e políticos

já percebia que era preciso formular uma nova síntese (ALMEIDA, 2002).

A Comissão Brundtland, presidida pela ex-primeira-ministra da Noruega, Gro

Harlem Brundtland, pôs em circulação a expressão “desenvolvimento sustentável”.

Formalmente batizada de Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, foi

criada pela ONU em dezembro de 1983 para estudar e propor uma agenda global com

objetivos de capacitar a humanidade para enfrentar os principais problemas ambientais do

planeta e assegurar o progresso humano sem comprometer os recursos para as futuras

gerações (ALMEIDA, 2002). Os trabalhos foram concluídos em 1987, com a apresentação

de um diagnóstico dos problemas globais ambientais e a comissão propôs que o

desenvolvimento econômico fosse integrado à questão ambiental, surgindo, assim, uma

nova forma denominada desenvolvimento sustentável, que recebeu a seguinte definição:

“desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades dos presentes sem

comprometer a possibilidade de as gerações futuras satisfazerem suas próprias

necessidades” (FGV, 1991).

O trabalho da Comissão Brundtland terminou com a recomendação para que a

Assembléia Geral da ONU convocasse a II Conferência Internacional de Meio Ambiente e

Desenvolvimento, marcando-a para 1992, exatamente 20 anos depois da Conferência de

Estocolmo. Era a Rio-92, realizada de três a 14 de junho, no Rio de Janeiro, com a missão

de estabelecer uma agenda de cooperação internacional, a Agenda 21, para pôr em prática

ao longo do século XXI o desenvolvimento sustentável do planeta. O objetivo da Agenda-

21 foi estabelecer uma aliança mundial nova e eqüitativa mediante a criação de novos

níveis de cooperação entre os Estados, setores chaves da sociedade e as pessoas,

procurando realizar acordos internacionais em que se respeitassem os interesses de todos,

se protegessem a integridade do sistema ambiental e o desenvolvimento mundial,

reconhecendo a natureza integral e interdependente da Terra. Os princípios estabelecidos

na Agenda-21 categorizam-se em quatro partes: dimensões sociais e econômicas,

conservação e gestão dos recursos para o desenvolvimento, fortalecimento do papel dos

grupos principais e meios de implementação.

Entre 1990 e 1996, iniciativas tímidas de atuação responsável por parte das

indústrias químicas ajudaram a melhorar o desempenho das empresas do setor nos Estados

Unidos, reduzindo em 60% as emissões de substâncias tóxicas, enquanto a produção

crescia 20% (SCHMIDHEINY, 1992). Almeida (2002) relatou que, em meados de 1990,

para estimular o interesse e o envolvimento da comunidade empresarial internacional em

formular uma perspectiva global sobre desenvolvimento sustentável do ponto de vista dos

empresários, o conselheiro da conferência da ONU, marcada para 1992, convocou 48

empresários e executivos de grandes empresas de 28 países e com eles fundou o Business

Council for Sustainable Development (BCSD). Foi o primeiro passo para o ingresso do

empresariado brasileiro no ramo da sustentabilidade. O resultado desse trabalho, publicado

no princípio de 1992, foi o livro-relatório “Mudando o rumo: uma perspectiva empresarial

global sobre desenvolvimento e meio ambiente”.

É importante ressaltar que, enquanto o relatório da Comissão Brundtland enfatiza a

dilapidação do capital ambiental tomado emprestado das gerações futuras, o livro

“Mudando o rumo” traz o compromisso mais próximo no tempo (das atuais gerações).

Propõe pensar não apenas nos que nos sucederão como habitantes desta esfera azul, mas

também nos contemporâneos - quando o Relatório Brundtland trata das trocas econômicas

e enfatiza as relações entre países:

Para que os intercâmbios econômicos internacionais beneficiem todas as partes

envolvidas, é preciso que antes sejam atendidas duas condições: a manutenção

dos ecossistemas dos quais a economia global depende deve ser garantida; e os

parceiros econômicos têm de estar convencidos de que o intercâmbio se

processa numa base justa (FGV, 1991).

“Mudando o rumo” traz a idéia de justiça econômica: para as relações entre as

empresas e os que estão ao seu redor - acionistas, empregados, consumidores,

fornecedores, vizinhos de bairro, de cidade, de país. São os stakeholders ou partes

interessadas - indivíduos, instituições, comunidades e outras empresas - que interagem com

a empresa, numa relação de influência mútua (ALMEIDA, 2002). Para promover a

mudança de rumo, propõe-se:

• uma combinação de comando-e-controle (as regulações governamentais);

auto-regulação, definida como “as iniciativas tomadas pelas companhias ou

setores da indústria para regularem a si próprios através, por exemplo, de

padrões, monitoramento e metas de redução da poluição”; instrumentos

econômicos, pelos quais os governos podem intervir no mercado utilizando

mecanismos como impostos sobre poluição, licenças de poluição negociáveis

e outros;

• introdução de conceitos como a ecoeficiência (filosofia de gestão empresarial

que incorpora a gestão ambiental e da responsabilidade social). O controle

ambiental é estratégico e deve ser visto como uma vantagem competitiva.

À medida que as idéias apresentadas em “Mudando o rumo” são ampliadas e

difundidas, os empresários passam de reativos a pró-ativos. Nesse novo papel, tornam-se

cada vez mais aptos a compreender e participar das mudanças estruturais na relação de

forças nas áreas ambiental, econômica e social. A partir de então, o mundo passa a ser

visto e percebido como tripolar: governo, sociedade, empresa. E a gestão ambiental, tarefa

de todos, evolui para algo mais profundo e mais amplo, que é a gestão da sustentabilidade.

Ampliou-se a perspectiva.

Três anos após a Rio-92 e a apresentação do relatório “Mudando o rumo”, foi

criado na Suíça o World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), que

cresceu rapidamente em número de membros, abrangência geográfica e poder de atuação,

reunindo, seis anos depois, 150 gigantescas corporações espalhadas por 30 países e donas

de faturamento de US$ 4,5 trilhões ou 20% do produto interno bruto (PIB) mundial

(ALMEIDA, 2002). Um dos primeiros resultados gerados pelo WBCSD foi o Conselho

Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS), fundado em cinco

de março de 1997 e cuja missão é achar respostas para a pergunta: como os empresários

brasileiros podem se adaptar e contribuir para o novo paradigma da sustentabilidade?

Achar as respostas a esta pergunta é a missão do CEBDS. Como representante do setor

produtivo, o CEBDS faz parte da Comissão de Políticas para o Desenvolvimento

Sustentável e da Agenda-21, que se reúnem periodicamente para avaliar a elaboração da

Agenda-21 brasileira.

É importante destacar que, quando adotaram a Convenção-Quadro das Nações

Unidas sobre Mudança do Clima, em 1992, os governos de diversos países reconheceram

que ela poderia ser a propulsora de ações mais enérgicas no futuro. Ao estabelecer um

processo permanente de revisão, discussão e troca de informações, a Convenção

possibilitou a adoção de compromissos adicionais em resposta a mudanças no

conhecimento científico e nas disposições políticas.

A primeira revisão da adequação dos compromissos dos países desenvolvidos foi

conduzida, como previsto, na primeira sessão da Conferência das Partes, que ocorreu em

Berlim, em 1995. As partes decidiram que o compromisso dos países desenvolvidos de

voltar suas emissões para os níveis de 1990 até 2000 era inadequado para se atingir o

objetivo de longo prazo da Convenção, que consiste em impedir "uma interferência

antrópica (produzida pelo homem) perigosa no sistema climático".

Ministros e outras

autoridades responderam com a adoção do "Mandato de Berlim" e com o início de uma

nova fase de discussões sobre o fortalecimento dos compromissos dos países

desenvolvidos. O grupo Ad Hoc sobre o Mandato de Berlim foi, então, formado para

elaborar o esboço de um acordo que, após oito sessões, foi encaminhado para negociação

final. Cerca de 10.000 delegados, observadores e jornalistas participaram desse evento de

alta qualidade realizado em Japão, em dezembro de 1997. A Conferência culminou na

decisão por consenso de adotar-se um protocolo segundo o qual os países industrializados

reduziriam suas emissões combinadas de gases de efeito estufa em pelo menos 5% em

relação aos níveis de 1990 até o período entre 2008 e 2012. Esse compromisso com

vinculação legal promete produzir uma reversão da tendência histórica de crescimento das

emissões iniciadas nesses países há cerca de 150 anos.

O protocolo de Quioto foi aberto para assinatura em 16 de março de 1998. Sob uma

onda mundial de críticas aos Estados Unidos por recusarem a assinar o então tratado de

Quioto, este entrou em vigor em 16 de fevereiro de 2005. Sua nova denominação dada pela

ONU passou a ser tratado de Quioto. Os americanos se recusam a fazer cortes em suas

emissões, alegando que trariam sérios prejuízos à sua economia.

Um outro evento significativo foi o Fórum Mundial para o Desenvolvimento

Sustentável, encontro de líderes globais em Johannesburg, África do Sul, de 26 de agosto a

<http://www.mct.gov.br/index.php/content/view/4006.html>. (24/10/2005).

quatro de setembro de 2002, com o objetivo de procurar iniciativas novas na

implementação do desenvolvimento sustentável e dar início a um futuro próspero e seguro

para os cidadãos do planeta. A reunião de Johannesburg foi uma das mais importantes para

promoção da integração em três áreas chaves: crescimento econômico e patrimônio

líquido; recursos naturais conservando o ambiente; e desenvolvimento social, ou seja, das

dimensões econômica, ambiental e social. O foco do Fórum Mundial foi o de construir um

compromisso com os níveis mais altos de governo e sociedade para implementar melhor a

Agenda-21 e alcançar o desenvolvimento sustentável recomendado pela Conferência de

Nações Unidas em Meio Ambiente e Desenvolvimento, que aconteceu em 1992, no Rio de

Janeiro, Brasil.

O Fórum Mundial ofereceu uma oportunidade histórica para confrontar ameaças

sérias e crescentes ao bem-estar humano: um terço das pessoas do mundo se mantém em

uma renda de menos de dois dólares por dia; o uso de combustíveis fósseis está

aumentando rapidamente; padrões de produção e consumo continuam consumindo

recursos naturais mais rápido que eles podem ser renovados; três quartos das pescas do

mundo são retirados nos limites sustentáveis ou além deles; geleiras gigantescas estão

derretendo; e as florestas do mundo encolheram na última década o equivalente à área da

Venezuela.

QUADRO 2

Evolução de eventos importantes para o desenvolvimento sustentável

Eventos Ano

¾ Conferência da ONU em Estocolmo

¾ Comissão Brundtland

¾ Criação BCSD

¾ Rio 92 →Agenda 21

¾ Relatório Mudando o Rumo

¾ Criação WBCSD

¾ Criação CEBDS

¾ Protocolo de Quioto

¾ Fórum Mundial – Johannesburg

1972

1983

1991

1992

1995

1997

2002

Fonte: elaborado pela autora desta dissertação, baseado em Almeida (2000).

Pode-se observar, então, que as mudanças no ambiente global, além dos fatores

econômicos e estruturais e outras variáveis, começam a fazer parte da responsabilidade das

empresas, que são as questões do meio ambiente natural e as questões sociais e éticas.

Por "desenvolvimento sustentável" entende-se a procura de um caminho alternativo

a um modelo de crescimento econômico que enriquece parcelas mínimas da população,

trazendo consigo miséria e destruição do meio ambiente. São várias as propostas do

desenvolvimento sustentável para o crescimento econômico equilibrado: satisfação das

necessidades básicas da população (educação, alimentação, saúde, lazer, etc.);

solidariedade com as gerações futuras; equilíbrio entre tecnologia e natureza; participação

de toda a comunidade; preservação dos recursos naturais; elaboração de um sistema social

que garanta erradicação da miséria e igualdade de direitos; desenvolvimento de programas

educativos.

Como se pode observar, o conceito de desenvolvimento sustentável tem estreita

relação com a dimensão social. Não se pode falar em preservação ambiental sem cuidar da

educação, fator eminentemente social. Percebe-se que o conceito de sustentabilidade

engloba as dimensões econômica, ambiental e social, ao passo que o conceito de

desenvolvimento sustentável procurou inicialmente acrescentar à dimensão econômica a

dimensão ambiental, entretanto, as questões sociais podem ser observadas na maioria dos

eventos de desenvolvimento sustentável. Com as mudanças no ambiente global, além dos

fatores econômicos e estruturais, outras variáveis começam a fazer parte da

responsabilidade das empresas, que são as questões do meio ambiente natural e as questões

sociais, além das questões éticas. Daí a similaridade dos termos desenvolvimento

sustentável e sustentabilidade. Em seguida, apresentar-se-ão os diversos autores que

utilizam a terminologia sustentabilidade e seus conceitos a respeito.

Coral; Rossetto; Selig (2003), em artigo de revisão do conceito de sustentabilidade,

relataram que é preciso que se entenda que a disciplina da sustentabilidade está sendo

desenvolvida e ainda não existe consenso em relação ao seu conceito, principalmente

quanto à sua aplicabilidade no escopo empresarial. Assim, várias definições de

sustentabilidade são utilizadas em situações distintas. Os autores citam a definição de

sustentabilidade industrial do Instituto para Manufatura da Universidade de Cambridge nos

Estados Unidos como: “conceituação, projeto e manufatura de bens e serviços que atendam

as necessidades das gerações atuais sem reduzir as oportunidades ambientais, sociais e

econômicas em longo prazo”.

Alguns autores defendem a idéia de que uma empresa será sustentável se não

agredir o meio ambiente, detalhando o conceito de sustentabilidade ecológica ou

organizações ecologicamente sustentáveis (HAWKEN, 1993; GLADWIN; KENNELY;

KRAUSE, 1995; SHRIVASTAVA, 1995b; ATKINSON, 2000; HOFFMAN, 2000). Nesse

caso, a sustentabilidade está embasada pela teoria ecológica, sendo alcançada quando a

extração de recursos naturais ocorre dentro da capacidade de reposição natural da base de

recursos e quando os resíduos sólidos transferidos para os componentes físicos do sistema

ecológico não ultrapassam a capacidade de assimilação dos ecossistemas (DALY; COBB,

1994; JENNINGS; ZANDBERGEN, 1995; SHRIVASTAVA, 1995a).

Um dos fundamentos dos subsistemas naturais é a coexistência harmônica entre as

entidades que o habitam. Seguindo essa lógica, surge outra definição de sustentabilidade

ecológica como sendo a “habilidade de uma ou mais entidades, individualmente ou

coletivamente, de existir e crescer por longos períodos de tempo, de tal forma que a

existência e crescimento de outras coletividades sejam permitidos em níveis relacionados e

em sistemas relacionados” (STARIK; RANDS, 1995). A base da coexistência será a

cooperação entre as empresas, que deverão respeitar os limites de capacidade globais.

Dessa forma, existirá conflito entre competitividade e sustentabilidade ecológica, pois as

empresas de sucesso estão sempre buscando diferenciar-se de seus concorrentes e ganhar a

maior fatia de mercado que a sua competência tecnológica e operacional lhes permitir.

Da mesma forma, se uma empresa tiver os melhores processos de tratamento de

efluentes e resíduos ou utilizar tecnologias limpas, isto poderá acarretar custos de produção

adicionais. Se esse valor não for percebido pelos seus clientes, poderá representar queda de

sua competitividade e de sua capacidade de sobreviver a médio e longo prazo, o que fere o

princípio de crescimento econômico e do desenvolvimento sustentável. Se o foco for

econômico, a sustentabilidade de uma empresa poderá ser medida pela capacidade de

manter seu desempenho acima da média no longo prazo, ou seja, de ter vantagem

competitiva sustentável (PORTER, 1989), o que não significa que a empresa não causará

impacto ao meio ambiente natural ou que estará promovendo o desenvolvimento social.

Para Sachs (1993), a sustentabilidade, portanto, possui diferentes dimensões, que

podem ser analisadas individual ou coletivamente:

• Sustentabilidade social: significa obter a eqüidade na distribuição de renda para

os habitantes do planeta;

• Sustentabilidade ambiental: utilizar os recursos naturais que são renováveis e

limitar o uso dos recursos não renováveis;

• Sustentabilidade econômica: reduzir os custos sociais e ambientais;

• Sustentabilidade espacial: atingir uma configuração de equilíbrio entre as

populações rural e urbana;

• Sustentabilidade cultural: garantir a continuidade das tradições e pluralidade

dos povos.

A adesão à busca da sustentabilidade pressupõe uma noção clara da complexidade e

das sutilezas do fator tempo e, sobretudo, exige postura não imediatista e visão de

planejamento e de operação capaz de contemplar o curto, o médio e o longo prazo

(ALMEIDA, 2002). A sustentabilidade exige postura preventiva, que identifique tudo que

um empreendimento pode fazer de positivo - e de negativo - para ser minimizado. Os

avanços tecnológicos que o homem foi capaz de obter tornaram cada vez mais curto o

tempo para que um impacto sobre o meio ambiente e sobre a sociedade seja plenamente

sentido.

A gestão da sustentabilidade exige também a consciência sobre a importância do

fator espaço. Ações locais, geograficamente restritas, têm efeito global se replicadas.

Assim, uma iniciativa para proteger do turismo predatório e da urbanização descontrolada

deve ser entendida e valorizada como parte da aplicação do protocolo de Quioto, assinado

no Japão em 1997. Pelo documento de Quioto, diversos países - infelizmente não todos,

ainda - se comprometem a reduzir as emissões dos gases resultantes da queima de

combustíveis fósseis, responsáveis pelo agravamento do efeito estufa e a conseqüente

mudança no clima do planeta (ALMEIDA, 2002). Em ações locais, a escala é de uma

comunidade. No tratado de Quioto, que entrou em vigor em 2005, é planetária. Em ambos

os casos, o que se busca é viabilizar a sobrevivência do homem e de sua sociedade.

Franco (2003) defende uma concepção de desenvolvimento - humano, social e

sustentável - baseada em um novo padrão de relação entre Estado e sociedade e em uma

nova compreensão das relações entre desenvolvimento e política. Ele trabalha com a idéia

de que pobreza não é insuficiência de renda, mas insuficiência de desenvolvimento.

Portanto, o desenvolvimento é sempre sustentável.

Como desenvolvimento não é sinônimo de crescimento econômico nem é o

resultado direto da oferta de serviços estatais, a pobreza - e, de maneira mais

ampla, a exclusão social - não pode ser adequadamente enfrentada apenas com

políticas de distribuição de renda ou com as chamadas políticas sociais

(FRANCO, 2003).

O autor ressalta que combater a pobreza e a exclusão social não é transformar

pessoas e comunidades em beneficiários passivos e permanentes de programas

assistenciais, mas significa, isto sim, fortalecer as capacidades de pessoas e comunidades

de satisfazer necessidades, resolver problemas e melhorar sua qualidade de vida. O

fortalecimento do capital humano e do capital social é, portanto, ingrediente sem o qual as

políticas públicas e as ofertas de serviços governamentais não serão eficientes nem

suficientes. Isso significa que as políticas de indução ao desenvolvimento (humano e

social) devem constituir a principal referência numa estratégia social (e não as políticas

compensatórias e assistenciais, por mais necessárias que estas sejam ou possam parecer).

Para Franco (2003), configura-se um novo padrão de relação entre Estado e

sociedade, alicerçado na participação dos cidadãos e de suas comunidades e organizações,

na parceria entre múltiplos atores, na articulação inter e intragovernamental, na

descentralização, na convergência e na integração das ações. Esse novo paradigma está

baseado em duas idéias: a) responsabilidade do cidadão e de suas organizações é

complementar - e não suplementar - ao dever do Estado; b) responsabilidade social é,

principalmente e antes de tudo, responsabilidade pelo desenvolvimento social.

Essa responsabilidade é dos governos em todas as esferas: das empresas e das

organizações da sociedade civil; ou seja: de todos os setores da sociedade. Em última

instância, a responsabilidade social é uma responsabilidade política geral pelo

desenvolvimento social.

John McKnight (2002), co-diretor do Instituto de Desenvolvimento Comunitário

com Base em Ativos da Northwestern University, Estados Unidos (EUA), vem

pesquisando, nos últimos 30 anos, trabalhos relacionados à filantropia, serviço social,

política de saúde, organização de comunidades e racismo em todo o mundo. Durante esse

período, mergulhou no trabalho de mais de três mil comunidades dos Estados Unidos, da

África e da América Latina e constatou que os projetos que conseguem mais benefícios

sociais utilizam como ponto de partida os talentos e capacidades dos integrantes da

comunidade e não suas deficiências.

De modo geral, McKnight (2002) observou que há uma idéia assumida pelos

líderes das instituições e outra quando se conversa com os habitantes locais. Mapeando-se

essas idéias, pode-se construir dois tipos de mapas com idéias realmente diferentes. Um

deles enxerga dentro da localidade suas necessidades, a natureza dos problemas, as

deficiências dos indivíduos e está nas mentes da maioria dos líderes institucionais

preocupados. É o mapa das necessidades da comunidade. Os problemas são: desemprego,

vadiagem, famílias desempregadas, favelas, analfabetismo, beneficiários da previdência

social, envenenamento por chumbo, abuso infantil, grafiteiros, doentes mentais. É assim

que a maioria dos líderes institucionais enxerga suas comunidades. Nos EUA, chama-se

mapa de carências uma forma de compreender a vizinhança local que tem guiado muitos

líderes em sua abordagem em relação às vizinhanças de baixa renda.

O outro mapa é dos ativos. Nele estão, de forma genérica: as empresas privadas,

escolas, bibliotecas, parques, clubes, igrejas, associações, grupos comunitários e também

os jovens, os idosos, artistas, grupos culturais. Todos são ativos numa vizinhança

(MCKNIGHT, 2002).

[...] faz uma analogia dos dois mapas com um copo metade cheio, metade vazio

e identifica duas formas de encará-lo: pode achar que ele está quase vazio ou

pode apreciar a parcela cheia. Em geral, no trabalho filantrópico, é comum

vermos instituições focando na metade vazia, que representa as deficiências de

uma comunidade. A estratégia de focar na metade vazia, ou seja, no problema,

tem limites reais. Os governos, em geral, focam nos problemas. Mas a

sociedade civil organizada precisa olhar para a metade cheia do copo, ou seja,

para as capacidades da comunidade. É a estratégia mais eficiente (MCKNIGHT,

2002).

Uma das coisas relatadas por ele é o quanto esse problema é importante nas

instituições. Em geral, as pessoas visualizam as instituições pelo foco de suas deficiências.

As fundações, instituições, empresas, governo e a mídia de massa tendem sempre a falar

sobre o que está errado, especialmente nas comunidades de baixa renda. Não fazem isso

em bairros ricos. Lendo o jornal ou assistindo à TV, você vai pensar que nos bairros pobres

as pessoas só se drogam e matam umas às outras.

McKnight (2002) identificou pelo menos cinco conseqüências inesperadas quando

se levanta um mapa de carências de uma localidade (QUADRO 3).

Por outro lado, o autor pergunta para mais de três mil bairros ou vizinhanças dos

países os quais visita o que aconteceu para melhorar a comunidade. Pergunta ao habitante,

ao morador da área, tendo coletado mais ou menos três mil estudos de caso sobre isso. E

quando analisa essas histórias, descobre que mesmo essas vizinhanças, deficientes ou

carentes, contam que havia coisas realizadas para tornar sua vida melhor. Falam sobre sua

iniciativa para ajudar a economia, ajudar as crianças, as mulheres. Contam que ajudam a

lidar com problemas de confiabilidade. Suas histórias falam dos recursos existentes dentro

da vizinhança. Quando se analisam essas histórias, descobre-se que existem cinco recursos

(QUADRO 3) dentro das vizinhanças que as pessoas têm usado para melhorar as coisas

por conta própria. Esses recursos são ativos, chamados por ele de ingredientes para a

construção de uma comunidade.

Para tanto, tentou-se resumir no QUADRO 3 algumas dessas descobertas, uma vez

que existem dois mapas: um de carências, com conseqüências muito negativas, e outro em

torno do qual se pode dizer: é assim que as coisas mudam. É assim que mudou porque o

foco não estava nas necessidades, e sim nos ativos.

QUADRO 3

Mapa de necessidades x mapa de ativos

CONSEQÜÊNCIAS IDENTIFICADAS NO

MAPA DE NECESSIDADES

(CARÊNCIAS)

INGREDIENTES DA COMUNIDADE

MAPA DE ATIVOS (DESCOBERTAS)

A primeira conseqüência é que, se as pessoas

de um bairro estão sempre ouvindo dos líderes

institucionais sobre suas carências e

deficiências, muitas vezes começam a

acreditar apenas que são carentes e deficientes.

À medida que começam a acreditar nessa

idéia, se tornam pessoas dependentes.

O primeiro ingrediente: as capacidades e habilidades dos

moradores locais. O foco não estava nas necessidades e sim

nos ativos. Isso faz com que o progresso aconteça, quando se

focaliza em ativos é porque ninguém pode fazer nada com

necessidades ou carências.

O segundo efeito é que esse mapa das

necessidades tende a destruir os

relacionamentos locais, porque leva as pessoas

a dizerem: eu sou carente, eu preciso de

instituições que possam me consertar.

Portanto, os meus poderes não são necessários.

Isso enfraquece a ação cidadã local.

O segundo ingrediente: as organizações, clubes e grupos

voluntários da comunidade. Essa segunda descoberta é o

desenvolvimento da comunidade sobre o processo de criar

mais e mais conexões entre esses ativos. Uma vizinhança

frágil tem poucas conexões e relacionamentos. Uma forte

vizinhança tem conexões fortes entre cada um dos cinco

ativos.

O terceiro efeito é de essa postura reforçar a

idéia de que, para consertar a vizinhança,

deve-se categorizar o dinheiro destinado a ela

para saúde, educação, etc. Quando se conversa

com os profissionais que atendem a

comunidade, eles categorizam o dinheiro

recebido, em pacotes diferentes. Mas estão

sempre tentando juntar tudo, tentando

coordenar uma ação. Essa ênfase em

categorias não é verdadeira para a realidade de

uma vizinhança. Tudo está ligado em uma

vizinhança. Nas instituições é que as coisas

são separadas.

O terceiro ingrediente: as instituições, os negócios e as

corporações com ou sem fins lucrativos, além das instituições

governamentais - escolas, parques, bibliotecas. Essa

descoberta é de que, de modo geral, as vizinhanças se

desenvolvem numa seqüência. Desenvolvem-se melhor

quando o foco inicial é sobre seu próprio ativo. E, depois,

recursos externos entram secundariamente. As vizinhanças

utilizam melhor os recursos externos quando podem utilizar

recursos internos. Não se sabe do que precisa, até saber o que

tem.

O quarto efeito é que esse mapa de

necessidades normalmente acaba em dinheiro

fluindo para profissionais os quais vão

consertar pessoas, em vez de dinheiro para

construir sobre os recursos existentes na

vizinhança.

Em quarto lugar, está a terra e tudo o que está acima e abaixo

dela. Essa descoberta é de que as instituições externas, os

doadores e financiadores podem apoiar o desenvolvimento de

ativos internos se tiverem a compreensão correta do seu

papel. Eles têm papel fundamental nessa compreensão de dar

apoio às comunidades para o desenvolvimento dos seus

ativos, criando relações em vez de tentar consertar as pessoas

"quebradas" dentro dessa vizinhança.

O quinto efeito é que se acaba dando uma

recompensa ao fracasso. Existe uma inversão:

quando mais dinheiro flui, mais necessidades

há. Esta talvez seja a conseqüência mais

negativa.

E o quinto recurso é a economia local: como essas pessoas

compartilham, trocam, fazem escambo, comercializam ou

compram e vendem com dinheiro.

Comunidades utilizam melhor os recursos externos quando já

fazem bom uso de seus próprios recursos. O princípio é muito

simples: você não sabe do que necessita até saber o que,

efetivamente, possui. As mudanças começam de dentro para

fora, através do investimento e do apoio às qualidades e ativos

das comunidades locais.

Fonte: elaborado pela autora a partir da abordagem de McKnight (2002).

O mapa de necessidades tem o efeito de criar a desesperança, o desespero. As

pessoas começam a achar que não têm dinheiro, são carentes e vêem os profissionais

recebendo dinheiro para consertá-las. Mas a vizinhança e a comunidade não mudam.

“Vocês podem ver o quanto é negativamente poderoso este mapa? Todos dizem que o

importante são os déficits” (MCKNIGHT, 2002).

Essa estratégia comum de focar nas deficiências tem conseqüências bem claras.

A primeira é que as pessoas da comunidade começam a acreditar que são

realmente deficientes e perdem o respeito por si mesmas. A segunda é que, no

momento em que se assume que a comunidade é simplesmente problemática,

não há muito mais a fazer do que doar dinheiro a ela para necessidades básicas.

E a terceira conseqüência é que chega um momento em que a sociedade civil

começa a acreditar que não é nada, que não tem poder de transformar a

realidade. E isso reduz drasticamente o desenvolvimento da filantropia.

Comunidades utilizam melhor os recursos externos quando já fazem bom uso de

seus próprios recursos. O princípio é muito simples: você não sabe do que

necessita até que saiba o que, efetivamente, possui. As mudanças começam de

dentro para fora, através do investimento e do apoio às qualidades e ativos das

comunidades locais (MCKNIGHT, 2002).

O professor conclui, a partir da análise das histórias, que o sucesso é baseado na

presença de pessoas com iniciativa, conhecedoras dos potenciais locais e das formas de

aproveitá-los. “Nada funciona corretamente quando o foco está somente nos problemas".

Quando esses elementos se reúnem, há envolvimento quase automático de um conjunto

maior de moradores, que acaba movimentando a localidade.

Desenvolver os ativos de uma comunidade é cuidar da sua emancipação. Se uma

empresa deixar de participar do projeto social, a comunidade tem condições de continuá-lo

de forma independente. Quando a empresa supre as carências da comunidade, existe a

tendência dessa comunidade a criar de forma assistencialista.

A noção de ativos proposta por McKnight (2002) pode ser relacionada ao conceito

de capital social. Kliksberg (2002) acredita ser o capital social uma das chaves para

atacarem-se os problemas sociais. Não é a única e não se pode esquecer todo o resto e ficar

somente com o capital social. Necessita-se de uma economia saudável, estável, em

crescimento, etc. Mas tudo isso é pouco para entender-se o problema do desenvolvimento.

Tem-se a possibilidade de ampliar a visão de desenvolvimento e, por meio disso, ser mais

eficiente na luta contra a pobreza se se incorporar a idéia do capital social. Capital social é

um dos temas sobre o qual mais se escreve no mundo desenvolvido. Essa idéia, criada há

10 anos, foi desenvolvida por Robert Putman, da Universidade Harvard, e James Coleman,

sociólogo e economista (KLIKSBERG, 2001).

Mas, o que é capital social? Está-se falando pelo menos de quatro coisas, invisíveis

aos olhos, mas que funcionam todos os dias. Putman (1996), que estudava as diferenças

entre o norte e o sul da Itália, viu que a superioridade produtiva do norte italiano se devia a

essas quatro coisas. Primeiro, capital social é grau de confiança interpessoal, ou seja, como

as pessoas se sentem em relação às outras numa sociedade, se confiam muito ou pouco e

isso não é uma questão individual. Há climas de confiança numa sociedade e tendências

muito claras. Por exemplo, se há alta desconfiança, sobe o que se chama custo de

“pleitismo”. As pessoas buscam como assegurar e garantir as relações contratuais e os

compromissos porque há alta desconfiança.

Outro elemento muito importante é a capacidade de associativismo - de uma

sociedade de gerar sinergias -, o que se chama capacidade sinérgica (KLIKSBERG, 2001;

FRANCO, 2003). Todo tipo de formas de cooperação, desde as mais elementares, como a

cooperação entre vizinhos para cuidar dos interesses comuns, até as mais sofisticadas,

como pagar os impostos, tem alto nível de resposta cidadã; a riqueza do tecido social tem a

ver com a capacidade de associativismo.

Um terceiro componente do capital social é a consciência cívica: que atitude os

membros de uma sociedade devem ter diante das coisas que devem, necessariamente, ser

resolvidas coletivamente. Coisas elementares, como cuidar dos parques públicos, até coisas

mais complexas, como cumprir todas as normas de comportamento cidadão e participar

ativamente do sistema democrático. Tudo isso é o nível de consciência cívica.

Quarto, um componente descuidado, segundo Kliksberg (2001). Atualmente, há um

novo programa internacional chamado “A Iniciativa do Capital Social - Ética de

Desenvolvimento”. Na ética de desenvolvimento tratada por Kliksberg (2001), debate-se e

incentiva-se a discussão na América Latina sobre os valores éticos predominantes em

nossa sociedade, nas políticas econômicas, nas políticas sociais e nos atores sociais

(empresários, líderes políticos, universidades, etc.). A isso o autor chama ética de

desenvolvimento. Os valores éticos são decisivos para o que acontece em uma sociedade.

Em geral, o conceito de desenvolvimento é aplicado a países, regiões ou

localidades. Não se fala muito em desenvolvimento de uma organização, como, por

exemplo, uma empresa. No entanto, a nova concepção de desenvolvimento que está

emergindo também se aplica a empresas e modifica a visão do que seria desejável para

uma empresa. Quando se fala em desenvolvimento da empresa, está-se falando de

sustentabilidade empresarial (FRANCO, 2004a). Portanto, conhecer os pré-requisitos e

pontos-chave da sustentabilidade empresarial é importante para auxiliar as empresas na

identificação de seu perfil de desenvolvimento no caminho da sustentabilidade.

2.4.1 Os pré-requisitos e pontos-chave da sustentabilidade empresarial

A base do desenvolvimento sustentável é um sistema de mercados abertos e

competitivos em que os preços refletem com transparência os custos, incluindo-se os

ambientais. Se os preços são fixados adequadamente sem estarem, por exemplo,

mascarados por subsídios e políticas protecionistas, a competição estimula os produtores a

usarem o mínimo de recursos, reduzindo o avanço sobre os sistemas naturais. Também os

estimula a minimizar a poluição, se são obrigados a pagar pelo seu controle e pelos danos

que causam ao meio ambiente. E ainda promove a criação de novas tecnologias para tornar

a produção mais eficiente do ponto de vista econômico e ambiental (ALMEIDA, 2002). O

autor ressalta que a prática do desenvolvimento sustentável exige combinação equilibrada

dos seguintes mecanismos:

• comando-e-controle - que são as regulamentações governamentais com padrões

de desempenho definidos para tecnologias e produtos, emissão de efluentes,

disposição de rejeitos e outros;

• auto-regulação - que são as iniciativas das empresas de se auto-regularem por

meio da definição de padrões, monitoramento e metas de redução de poluição.

Exemplo: adesão a sistemas de certificação como as normas ISO;

• instrumentos econômicos - que são os utilizados pelos governos para influir no

mercado: impostos e encargos sobre poluição, preços diferenciais para

estimular/desestimular produtos ambientalmente adequados/inadequados, entre

outros;

Democracia e estabilidade política são essenciais para o desenvolvimento

sustentável. Sem democracia, não há mercados abertos nem auto-regulação.

Sem estabilidade política, não há ambiente propício ao livre funcionamento do

mercado. A estabilidade política pressupõe o respeito à lei e à propriedade e a

busca permanente de equidade social, com a reversão do atual quadro de

concentração de renda, tanto em esfera local quanto global (ALMEIDA, 2002,

p.80).

• transparência, em todos os níveis e de todos os agentes sociais (governos,

empresas e organizações da sociedade civil). Transparência significa: ausência

de corrupção, pois a corrupção não é compatível com a competição que sustenta

um mercado livre e saudável; ausência de subsídios, pela mesma razão;

previsibilidade das regulamentações governamentais, pois mudanças bruscas

nas regulamentações inibem a confiança dos empreendedores no contexto

regulador e intimidam os investidores. Para a empresa, transparência significa

também ouvir e considerar em suas decisões as opiniões e expectativas de todas

as partes interessadas (os stakeholders) - indivíduos, instituições, comunidades

e outras empresas que com ela interagem, numa relação de influência mútua.

Trata-se de aceitar que, além dos donos ou acionistas (shareholders), a empresa

precisa dialogar com os stakeholders: empregados e suas famílias,

consumidores, fornecedores, legisladores, habitantes da região onde a empresa

opera e organizações da sociedade civil.

Franco (2004b) identifica também três pontos importantes para a prática da

sustentabilidade empresarial: a) sensibilizar dirigentes empresariais para a necessidade de

praticar a chamada responsabilidade social em novos moldes, mais sintonizados com o

desenho da sociedade contemporânea e com as exigências de sustentabilidade empresarial

que começam a emergir neste século XXI; b) capacitar os donos ou os acionistas das

empresas e também os seus conselheiros e executivos, mas, sobretudo, os gerentes e

funcionários das áreas de estratégia, marketing e responsabilidade social na concepção de

desenvolvimento (entendido como sustentabilidade empresarial); c) divulgar uma nova

concepção do desenvolvimento que está surgindo nas últimas décadas, baseada na visão

sistêmica dos processos sociais e nas múltiplas relações intersetoriais que configuram um

padrão complexo de interdependências entre o Estado, o mercado e a sociedade civil.

Segundo tal concepção, desenvolvimento agora envolve capacidade de inovação, de fazer

parcerias, de criar ambientes favoráveis à sinergia e de aproveitar as inusitadas

potencialidades da simbiose. Esses são os novos conceitos-chave da mudança da velha

idéia de crescimento para uma nova concepção de desenvolvimento.

Almeida (2002) identifica que, na empresa sustentável, todos os níveis

hierárquicos, a começar pela alta administração, devem se preocupar em:

• informar - dar aos stakeholders, sobretudo ao consumidor, a oportunidade de

escolha da melhor correlação entre produtos, preços e práticas empresariais;

• inovar - buscar respostas para os dilemas de um mundo em que 20% da população

querem continuar a consumir como sempre o fizeram e os demais 80% querem

consumir como aqueles outros 20%. Cabe às empresas de qualquer porte mobilizar

sua capacidade de empreender e de criar para descobrir novas formas de produzir

bens e serviços que gerem mais qualidade de vida para mais gente, com menos

quantidade de recursos. A inovação não é apenas tecnológica, mas também

econômica, social, institucional e política;

• combater a miséria - a pobreza extrema é uma das maiores barreiras à

sustentabilidade. A miséria polui, gera violência, degrada o ambiente natural e

social, é ruim para os negócios. Um terço da população do planeta vive com menos

de dois dólares por dia. São três bilhões de pessoas sem acesso a: educação,

habitação, água potável, saneamento, serviços de saúde e transporte. E, em

conseqüência, sem acesso à propriedade, ao capital e ao mercado.

• gerenciar reputação - o crescente poder de organização da sociedade civil gera

novas pressões sobre as empresas para que estas sejam mais abertas e transparentes

em suas relações com a sociedade e valorizem a ética. Esta última não deve ser

objeto para fins de reputação, pois a ética é a base e a reputação é uma

conseqüência dela. Na era do comando-e-controle, a licença para operar era dada

exclusivamente pelos governos. Na era tripolar, a licença para operar é dada por

todos os stakeholders. Daí a importância do gerenciamento de reputação. Uma

reputação favorável pode conferir vantagem competitiva à organização, em função

das expectativas que é capaz de criar no mercado. Reputação é um conceito

abrangente de uma impressão cognitiva completa de uma organização com base na

sua imagem, identidade corporativa e comunicações de marketing. A imagem

corporativa, segundo Castro (2004), refere-se ao conhecimento, sentimentos e

crenças sobre uma organização, existentes na mente de seu público, isto é, o que

vem à mente quando alguém ouve um nome ou vê uma logomarca. A identidade

corporativa é a auto-apresentação de uma organização, consistindo das impressões

que causam por meio dos seus símbolos, comunicações e outros sinais, sendo que a

imagem representa justamente uma interpretação mental de uma identidade

fundamentada nesses símbolos (HATCH; SCHULTZ, 1997; BENNET; GABRIEL,

2001). Em suma, a credibilidade, a imagem da marca e a reputação são

componentes dos ativos intangíveis e exigem comprometimento de toda a cadeia

produtiva da empresa com os valores humanos: ética, transparência, respeito ao

meio ambiente e responsabilidade social (ALMEIDA, 2002).

Pode-se observar que Almeida (2002) e Franco (2004b) estão alinhados na mesma

direção e destacam pontos-chave semelhantes e outros complementares para se alcançar a

sustentabilidade empresarial.

Passa a ser importante compreender como as empresas se organizam para atuarem

frente à sustentabilidade empresarial:a) se desempenham esse papel dentro da própria

empresa; b) se criam uma pessoa jurídica sem fins lucrativos para desempenhar esse papel;

c) quais os impactos dessas escolhas junto à sociedade. Para melhor compreensão dos itens

“b” e “c”, é importante compreender o que é fundação e o que é associação para comparar

tais personalidades jurídicas formadas pelas empresas, bem como suas vantagens e

desvantagens. É o que se pretende esclarecer no item 2.5.

2.5 FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DAS EMPRESAS PARA A CONSTRUÇÃO DA

SUSTENTABILIDADE

Segundo Barbosa e Oliveira (2001), duas ou mais pessoas que reúnem seus

esforços ou recursos para alcançar uma finalidade comum, mediante um determinado

ajuste ou acordo, celebram juridicamente um contrato de sociedade. Desse contrato pode

surgir uma instituição, isto é, uma entidade, uma nova pessoa, distinta da pessoa dos

sócios: uma pessoa jurídica.

Uma pessoa jurídica pode ser constituída com o objetivo de gerar lucros para os

sócios. Se a atividade desenvolvida for comercial, essa entidade será uma empresa e deverá

ter o seu contrato social registrado na Junta Comercial. Se for uma sociedade de prestação

de serviços, o seu contrato social será registrado no Cartório Civil de Registro de Pessoas

Jurídicas (BARBOSA; OLIVEIRA, 2001). No entanto, com freqüência, pessoas reúnem

esforços ou recursos não com a finalidade de obterem resultados lucrativos ou financeiros

para os seus sócios, mas para atingir outros fins: lazer, cultura ou recreação, estudo ou

difusão de idéias, benemerência e outros. Entidades dessa natureza podem ganhar

reconhecimento jurídico ao registrarem seus estatutos (e não um contrato) em um Cartório

de Registro Civil de pessoas jurídicas e constituem-se sob as forma de associações ou

fundações (BARBOSA; OLIVEIRA, 2001).

Tanto as fundações quanto as associações, segundo Barbosa e Oliveira (2001),

regem-se por estatutos registrados em Cartório. Porém, as fundações caracterizam-se como

um patrimônio com um fim específico, estando submetidas à fiscalização do Ministério

Público. As associações caracterizam-se por ser uma reunião de pessoas. Não precisam

contar com patrimônio prévio. Aquino Resende (1997) definiu fundação como um

conjunto de bens com um fim determinado, a que a lei atribui a condição de pessoa. Para

Sabo Paes (2002) é um complexo de bens destinados à consecução de fins sociais e

determinados. Szazi (2001) considera uma fundação um patrimônio destinado a servir, sem

intuito de lucro, a uma causa de interesse público determinada, que adquire personificação

jurídica por iniciativa de seu instituidor.

Barbosa e Oliveira (2001) esclarecem, ainda, que institutos, organizações não

governamentais (ONGs), organizações da sociedade civil (OSCs), organizações sociais

(OSs), organizações da sociedade civil de interesse público (OSCIPs), etc. são

denominações que se referem a entidades de natureza privada (não públicas) sem fins

lucrativos, as quais juridicamente ou são associações ou fundações. Essas associações ou

fundações, conforme o caso, podem pleitear a obtenção de determinados títulos ou

qualificações, título de utilidade pública, qualificação como organização da sociedade civil

de interesse público, etc. No entanto, sob o aspecto jurídico, a característica básica da

entidade é ser associação ou fundação.

Vale ressaltar que o termo “instituto”, segundo Barbosa e Oliveira (2001), não tem

implicações jurídicas e pode constar na denominação de associações ou de fundações. As

fundações são designadas obrigatoriamente de fundações, mas podem acrescentar o termo

“instituto” à sua denominação. Szazi (2001) comentou que as fundações podem ser criadas

pelo Estado, assumindo natureza de pessoa jurídica de direito público, ou por indivíduos

ou empresas, quando assumem natureza de direito privado.

Para efeito deste trabalho, serão tratadas apenas as fundações de direito privado.

Aquino Resende (2003) também esclarece que o instituto, quando empregado com o

propósito de identificar pessoa jurídica, pode ser feito com relação a qualquer espécie de

pessoa jurídica, tanto governamental quanto privada, tanto lucrativa quanto não lucrativa.

Assim, tanto uma sociedade como associação ou uma fundação podem ser denominadas

instituto. Comumente, o termo tem sido mais utilizado para identificar algumas sociedades

civis sem fins lucrativos donde, provavelmente, surge a confusão terminológica.

O QUADRO 4 sintetiza o que foi dito até o momento a respeito de fundações e

associações para possibilitar uma comparação entre essas formas de organização.

QUADRO 4

Esquema comparativo de associações e fundações

Fundação Associação

1. Natureza Complexo de bens destinados a fins sociais

determinados

Pessoa jurídica de direito privado voltada

para a realização de finalidades culturais,

sociais, recreativas, etc.

2. Origem ou

forma de criação

Manifestação da vontade do instituidor, por meio de

escritura pública (ou testamento) designando:

a) os bens que servirão à futura entidade;

b) quem irá organizá-la.

Ata de aprovação dos estatutos e eleição

de dirigentes.

3. Aquisição da

personalidade

jurídica

a) lavratura da escritura de instituição;

b) elaboração de estatuto pelos instituidores;

c) aprovação do estatuto pelo Ministério Público;

d) registro do estatuto e respectivas atas em

Cartório.

Registro do estatuto e respectivas atas em

Cartório.

4. Finalidade ou

fins

É permanente, pois, uma vez definida pelo

instituidor, não pode ser alterada pelos

administradores.

Passível de alteração por manifestação

dos sócios, geralmente por maioria

qualificada, na forma que dispuser o

estatuto.

5. Patrimônio Essencial para a constituição da fundação, deve ser

suficiente e compatível com as finalidades da

entidade.

Não requer patrimônio prévio para sua

criação.

6. Modo de

administração

Diferencia-se o instituidor do administrador:

Órgãos típicos:

a) conselho curador: delibera e traça as diretrizes:

b) conselho administrativo ou diretoria: executa;

c) conselho fiscal: fiscaliza internamente.

Órgãos típicos:

a) assembléia: delibera;

b) diretoria: executa ou também delibera,

conforme dispuser o estatuto;

c) conselho fiscal: fiscaliza internamente.

7. Controle do

Ministério

Público (MP)

O MP, por meio de uma promotoria especializada,

examina, por exemplo:

a) a escritura da instituição e a suficiência ou não da

dotação de bens inicial;

b) a adequação ou não das atividades aos fins;

c) a legalidade e a pertinência dos atos dos

administradores;

d) a aplicação dos recursos financeiros etc.

O MP, genericamente, efetua uma

vigilância em caráter suplementar,

eventual e a posteriori. Por exemplo,

pode abrir inquérito civil ou

procedimento similar em caso de

denúncias de irregularidades.

8. Prestação de

contas da

atuação

Anualmente, apresenta ao MP relatórios contábeis e

circunstanciados das atividades desenvolvidas no

período, sem prejuízo de outros relatórios que são

encaminhados aos órgãos competentes no caso de a

entidade possuir determinados títulos (utilidade

pública, certificado de fins filantrópicos).

Apresenta relatórios circunstanciados no

caso de a entidade possuir determinados

títulos (utilidade pública, certificado de

fins filantrópicos)

9. Vantagens /

desvantagens

Segurança em relação à perenidade dos fins

desejados pelo(s) instituidor(es).

Credibilidade reforçada em função de ter,

necessariamente, um controle externo (MP).

Flexibilidade na adaptação da vida

institucional a novos fins; autonomia;

não exigência do patrimônio prévio.

Fonte: Barbosa e Oliveira (2001, p. 23 e 24).

O crescimento do setor sem fins lucrativos, ou terceiro setor, sugere a busca de

fórmulas jurídicas que potencializem os benefícios sociais que o mesmo suscita. Por outro

lado, são necessários mecanismos também jurídicos, aptos a corrigir distorções que o

sistema hoje apresenta, em especial no âmbito fiscal.

A identidade do terceiro setor e sua relação com o Estado está a exigir a atenção

dos estudiosos sob o enfoque jurídico e fiscal. A multiplicação de formas associativas

privadas com finalidades públicas traz conseqüências práticas para o direito público, quer

tributário ou administrativo. O alcance e a extensão do fenômeno requerem uma legislação

que melhor contemple as especificidades de fins e formas associativas que persigam fins

úteis à coletividade e as incentive.

2.6 PERFIL DA SUSTENTABILIDADE NA PERSPECTIVA DA EMPRESA:

PROPONDO O MODELO DO CUBO

Valendo-se da metáfora do cubo, propõe-se um modelo de perfil da

sustentabilidade empresarial, com o propósito de possibilitar a caracterização da atuação

social das empresas. O cubo é um poliedro regular de seis faces. Como tal, exige três

eixos: altura, largura e profundidade. Apresentam-se, pois, três eixos: conectividade

envolvimento, independência, cada um com dois pólos: a) ação isolada e ação em rede; b)

ação desinteressada e ação que exige contrapartida; c) ação assistencialista e ação

emancipatória. De acordo com a avaliação da empresa em relação a cada um dos eixos,

pode-se apresentar um perfil da sua atuação social quanto à sustentabilidade.

A parte teórica deste trabalho iniciou-se com a apresentação das três gerações de

políticas sociais. Constatou-se que a função social, antes função exclusiva do Estado,

passou a ser compartilhada pela empresa e pela sociedade civil. Quanto mais integrada é a

articulação entre os três setores para o desenvolvimento social, mais avançado ele é.

Observa-se, pois, uma hierarquia que vai de iniciativas isoladas, desenvolvidas pela

empresa sem parcerias, a programas que envolvem outros atores, entre eles o governo e a

sociedade civil. O eixo que tem como pólos a ação isolada e a ação em rede foi

denominado conectividade.

A parceria entre Estado, empresa e sociedade civil é o que Franco (2004a) chamou

de rede.

A receita para uma comunidade bem-sucedida está calcada em um importante

tripé. A primeira perna é formada pelo governo. A segunda, pelo mercado de

negócios; e a terceira, pela sociedade civil. Os dois primeiros costumam ser

muito fortes, porém, se a sociedade civil é fraca, o tripé não se sustenta. Uma

sociedade civil bem estruturada é o centro de uma democracia e ela só existe

quando cidadãos se unem (MCKNIGHT, 2002).

Só redes podem aprender, mas não é qualquer rede que aprende. Só redes podem

ser sustentáveis, mas não é qualquer rede que pode ser sustentável. No que tange a

sociedades humanas, só em comunidades de projeto o tecido social pode atingir o grau de

tramatura suficiente para ensejar o fenômeno da auto-regulação. Comunidades são

sociedades que atingiram certo grau de tramatura do seu tecido social. Uma ordem na

sociedade global - se não for autocrática - só poderá emergir, quer dizer, vir de baixo, do

local.

Tudo isso pode ser analisado por teorias do capital social se se considerar que o

fator do desenvolvimento designado pela noção de capital social nada mais é do que a rede

social. É o grau de conectividade, o número de caminhos - medido, se quiser, pela

”extensão característica de caminho” ou pelo ”comprimento de corrente” - existentes entre

os nodos de uma rede social que dá o poder social de uma sociedade, ou seja, a sua

capacidade de dar poder aos seus elementos para que eles criem, inovem, empreendam,

assumam protagonismo - enfim, desenvolvam-se na medida em que desenvolvem o

coletivo do qual fazem parte. Desenvolvimento - sustentável - é, assim, a coincidência de

autodesenvolvimento e comum-desenvolvimento.

O histórico apresentado também permite pensar em um segundo eixo: o do

envolvimento da empresa. Seus pólos são: a ação desinteressada e a ação que exige

contrapartida. Por ação desinteressada compreende-se o envolvimento unilateral da

empresa sem o compromisso de contrapartida das partes interessadas na implantação de

ações e projetos sociais. Já a ação que exige contrapartida é aquela cujo envolvimento e

investimento pela empresa se dão mediante a exigência de compromisso das partes

interessadas quando da implantação de ações e projetos sociais para garantir efetivamente

o desenvolvimento social. Para que a contrapartida seja efetivada, as histórias das

comunidades precisam ser analisadas, assim como devem ser identificados os ingredientes

(ativos, conforme MCKNIGHT, 2002) que as pessoas têm usado dentro das vizinhanças

para melhorarem as coisas por conta própria na construção da comunidade.

O terceiro eixo construído nesse referencial é o da independência. Seus pólos são:

ação assistencialista e ação emancipatória. Por assistencialismo compreendem-se aquelas

ações paternalistas que “dão o peixe”. McKnight (2002) associou o que se chama de

políticas assistencialistas ao mapa de necessidades (carências). Já a emancipação tem o

compromisso com a auto-sustentabilidade dos projetos. Ou seja, aderiram ao “ensinar a

pescar”, abandonando a prática de “dar o peixe”, o que pode ser identificado com o mapa

de ativos de McKnight (2002). O que se espera é que os projetos apoiados tenham

potencial para se tornarem autônomos, gerando renda, trabalho voluntário e

transformando-se em fonte permanente de melhorias para os públicos envolvidos.

Os que apostam nesse caminho (governos, de qualquer esfera; empresas ou

organizações da sociedade, nacionais ou internacionais) têm agora a missão de construir

“viveiros” ou “incubadoras” para que as experiências-semente de uma terceira geração de

políticas sociais, ensaiadas na década de 1990, não desapareçam antes de poderem

florescer, algum dia, em toda a sua plenitude.

Como forma de sintetizar os três eixos propostos, elaborou-se um cubo que permite

localizar as empresas em relação ao perfil de cada uma na questão do desenvolvimento

social.

Grau de

Conectividade

FIGURA 3 – Eixos de desenvolvimento social: envolvimento, independência e conectividade.

A conjunção dos três eixos: envolvimento, independência e conectividade

permitem elaborar um cubo de sustentabilidade, o mesmo que desenvolvimento social.

Conjugando os dois pólos de cada um dos três eixos, têm-se oito perfis, distribuídos em

quatro níveis, hierarquizados em ordem inversa.

• Nível inicial – perfil 1: atuação desinteressada, assistencialista e isolada

Desinteressada,

Assistencialista

e Isolada

Grau de

Conectividade

FIGURA 4 – Nível primário, perfil 1 de desenvolvimento social.

A FIG. 4 mostra o nível primário de desenvolvimento. As relações entre os três

eixos não existem. A empresa age de maneira isolada, de forma assistencialista e sem

exigir contrapartida nos projetos que apóia ou desenvolve para a comunidade. Ela não

acompanha se houve transformação social e não tem a consciência dos problemas que o

paternalismo traz para a própria comunidade. A rede é algo ainda distante.

• Segundo nível – perfil 2: atuação desinteressada, assistencialista e em rede

Desinteressada,

Assistencialista e

Isolada

Desinteressada,

Assistencialista

e Em rede

Grau de

Conectividade

FIGURA 5 – Segundo nível, perfil 2 de desenvolvimento social.

À medida que as empresas saem do estágio inicial e começam a avançar na questão

do desenvolvimento social, tendem a ancorar mais fortemente em um dos eixos da

sustentabilidade, o que não significa seu desinteresse pelos demais eixos. Num mesmo

nível existe uma representação de tendência em cada um dos eixos.

No perfil 2, o eixo da conectividade é enfatizado pela empresa através de ações em

rede, em que se estimula a troca de experiência entre projetos de diversas naturezas. Em

tese, os projetos que fazem parte de uma rede, adotando os conceitos de Franco (2004) e

McKnight (2002), teriam que exigir contrapartida e promover a emancipação, condição

básica para uma rede eficiente. Entretanto, mesmo uma empresa trabalhando em rede com

alguns projetos, neste perfil ainda prevalecem o assistencialismo e o desinteresse em

acompanhar a transformação efetiva e os resultados alcançados pela implantação dos

projetos sociais.

Neste perfil, a atuação social da empresa não será eficiente, pois uma rede que não

exige contrapartida promove a dependência. Projetos com este perfil não são sustentáveis e

alertam para sua fragilidade. Em outras palavras, um projeto que seja identificado neste

perfil deve receber uma atenção especial em função da precariedade da rede. A tendência é

que tal atuação social volte para o perfil 1 ou que se extinga.

• Segundo nível – perfil 3: atuação desinteressada, emancipatória e isolada

Desinteressada,

Assistencialista

e Isolada

Desinteressada,

Assistencialista

e Em rede

Desinteressada,

Emancipatória

E Isolada

Grau de

Conectividade

FIGURA 6 – Segundo nível, perfil 3 de desenvolvimento social.

O perfil 3 difere do anterior quanto ao eixo enfatizado, que é apenas o da

independência. A ação da empresa está atenta à emancipação dos projetos, ou seja, na sua

auto-sustentação, mas ela age de forma isolada e desinteressada em monitorar os resultados

alcançados com sua implantação.

• Segundo nível – perfil 4: atuação que exige contrapartida

, assistencialista e

isolada

Desinteressada,

Assistencialista e

Isolada

Desinteressada,

Assistencialista

e Em rede

Desinteressada,

Emancipatória

e Isolada

Exigência de

Contrapartida,

Assistencial e

Isolada

Grau de

Conectividade

FIGURA 7 – Segundo nível, perfil 4 de desenvolvimento social.

O perfil 4 de desenvolvimento, ainda no segundo nível, difere dos dois anteriores

por ter evoluído o eixo do envolvimento. Nesse caso, as empresas exigem contrapartida

dos projetos sociais os quais acompanham, ou seja, monitoram resultados e indicadores

sociais que garantam responsabilidade com o investimento por ela realizado (não a fundo

perdido). Entretanto, age de maneira assistencialista e isolada.

• Terceiro nível – perfil 5: atuação desinteressada, emancipatória

e em rede

Desinteressada,

Assistencialista

e Isolada

Desinteressada,

Assistencialista

eEm rede

Desinteressada,

Emancipatória

e Isolada

Desinteressada,

Emancipatória

e Em rede

Grau de

Conectividade

Exigência de

Contrapartida,

Assistencial e

Isolada

FIGURA 8 – Terceiro nível, perfil 5 de desenvolvimento social.

O terceiro nível é um estágio de desenvolvimento em que a empresa já avançou

com dois dos três eixos da sustentabilidade. No perfil 5, os eixos mais desenvolvidos são

conectividade e independência. As ações em rede e as ações emancipatórias são mais

enfatizadas, mas os investimentos em desenvolvimento social não são monitorados, nem se

exige contrapartida. Como visto, os projetos em rede, para receberem essa titularidade, em

tese, têm que exigir contrapartida e ser emancipatórios. Neste caso, o perfil é

emancipatório, mas não exige contrapartida, ou seja, tem uma atuação desinteressada.

Parece pouco provável, na prática, que uma atuação em rede e emancipatória seja também

desinteressada.

• Terceiro nível – perfil 6: atuação que exige contrapartida

, assistencialista e em

rede

Desinteressada,

Assistencialista e

Isolada

Desinteressada,

Assistencialista e

Em rede

Desinteressada,

Emancipatória

eIsolada

Desinteressada,

Emancipatória e

Em rede

Exigência de

Contrapartida,

Assistencial e

Isolada

Exigência de

Contrapartida,

Assistencial e

Em rede

Grau de

Conectividade

ên

FIGURA 9 - Terceiro nível, perfil 6 de desenvolvimento social.

O outro perfil do terceiro nível é aquele em que os eixos de desenvolvimento

enfatizados são o do envolvimento e o da conectividade, com ações que exigem

contrapartida e em rede. Significa também que a empresa tem uma atitude assistencialista

no que se refere ao eixo da independência. A mesma observação do perfil de número 5

vale para este, no que se refere aos projetos em rede.

• Terceiro nível – perfil 7: atuação que exige contrapartida

, emancipatória e

isolada

Desinteressada,

Assistencialista e

Isolada

Desinteressada,

Assistencialista e

Em rede

Desinteressada,

Emancipatória e

Isolada

Desinteressada,

Emancipatória

e Em rede

Exigência de

Contrapartida,

Assistencial e

Isolada

Exigência de

Contrapartida,

Assistencial e

Em rede

Grau de

Conectividade

Exigência de

Contrapartida,

Emancipatória

e Isolada

FIGURA 10 – Terceiro nível, perfil 7 de desenvolvimento social.

O último perfil do terceiro nível de desenvolvimento social tem os eixos da

independência e do envolvimento mais avançados, ou seja, privilegia ações que exigem

contrapartida e emancipatórias. Entretanto, a empresa não atua em rede para o

desenvolvimento social.

• Quarto nível – perfil 8: atuação que exige contrapartida

, emancipatória e em

rede

Desinteressada,

Assistencialista e

Isolada

Desinteressada,

Assistencialista e

Em rede

Desinteressada,

Emancipatória e

Isolada

Desinteressada,

Emancipatória e

Em rede

Exigência de

Contrapartida,

Assistencial e

Isolada

Exigência de

Contrapartida,

Assistencial e

Em rede

Grau de

Conectividade

Exigência de

Contrapartida,

Emancipatória e

Isolada

ên

Exigência de

Contrapartida,

Emancipatória e

Em rede

SUSTENTABILIDADE

FIGURA 11 – Quarto nível, perfil 8 de desenvolvimento social: cubo de sustentabilidade

O quarto nível é o que se pode caracterizar de sustentável. As ações de

desenvolvimento têm a relação dos três eixos como foco de sua atuação. Tais relações

garantem a sustentabilidade, sendo o eixo da conectividade o que engloba necessariamente

os pólos mais significativos dos outros dois, que são: exigência de contrapratida e

emancipação. A empresa exige contrapartida, busca emancipação (auto-sustentação) dos

projetos, ações e da comunidade que investe, bem como trabalha para a formação de rede

social.

A FIG. 11 representa o perfil 8 de desenvolvimento social através de um cubo de

sustentabilidade, que simboliza a atuação que exige contrapartida, a atuação emancipatória

e em rede.

Pretende-se sugerir uma identificação com os dados da pesquisa, do perfil atual de

desenvolvimento social em que cada uma das empresas pesquisadas se encontra. Isso está

explicitado no item de análise de dados.

3 METODOLOGIA

3.1 OBJETIVOS

A presente pesquisa objetivou identificar a motivação, a finalidade e o perfil da

atuação de empresas em relação às práticas de sustentabilidade.

Em relação à motivação que levou as empresas e fundações a iniciarem suas

atividades de responsabilidade social e desenvolvimento sustentável, pesquisou-se: a

motivação inicial; o motivo da criação ou não de fundação; a motivação atual; a missão

oficial das referidas fundações e empresas, com atenção à coerência entre discurso e

prática.

Quanto às finalidades das fundações e empresas em relação às questões de

responsabilidade social e desenvolvimento sustentável, pretendeu-se identificar quais os

stakeholders privilegiados na realização de ações de responsabilidade social e

desenvolvimento sustentável e qual a área de atuação das fundações e empresas

pesquisadas.

Em relação ao perfil de atuação das empresas, pretendeu-se pesquisar, a partir dos

eixos de conectividade, independência e envolvimento, o seu perfil para o

desenvolvimento social.

3.2 MÉTODO DE PESQUISA

O presente estudo caracteriza-se como pesquisa exploratória e descritiva,

orientada para a análise e identificação de características evolutivas de desenvolvimento

adotadas pelas empresas que incorporam em sua gestão a prática da sustentabilidade.

Segundo Selltiz et al. (1974), quando o objetivo da pesquisa é “familiarizar-se com o

fenômeno ou conseguir nova compreensão deste, frequentemente para poder formular um

problema mais preciso de pesquisa ou criar novas hipóteses”, o estudo é denominado

“formulador ou exploratório”.

Se a pesquisa tem como objetivos “apresentar precisamente características de uma

situação, um grupo ou indivíduo específico” e “verificar a freqüência com que algo ocorre

ou com o que está ligado a alguma outra coisa” (SELLITZ et al., 1974), é denominada

descritiva.

O método de pesquisa utilizado foi o de estudo de multicasos. O estudo de caso é

uma estratégia de pesquisa em que se deseja estudar fenômenos sociais complexos e

permite uma investigação que possibilita reter as características holísticas e significativas

dos eventos no seu contexto real (YIN, 2001). Quando o estudo envolve um ou mais

sujeitos, casos múltiplos, é estudo de multicaso (MARTINS; LINTZ, 2000). Yin (2001)

esclarece que o estudo de multicaso é uma estratégia de pesquisa preferível quando são

propostas as questões “como” ou “por que”, quando o investigador tem pouco controle

sobre os eventos e quando os fenômenos são contemporâneos e estão presentes num

contexto de nossa realidade. Essas considerações permitem concluir que o estudo de

multicaso é uma estratégia de pesquisa indicada para o presente estudo.

O trabalho investigou as motivações, finalidades e o perfil da atuação social e

desenvolvimento sustentável das empresas e fundações mineiras (matriz em Minas Gerais)

que foram destaque no Guia de Boa Cidadania Corporativa (GUIA, 2003).

3.3 DEFINIÇÃO DA AMOSTRA

A amostra pesquisada tem como universo o IV Guia de Boa Cidadania Corporativa

(GUIA, 2003), que pesquisou, em parceria com o Instituto Ethos, a responsabilidade social

e sua relação com os temas: valores e transparência, funcionários e público interno, meio

ambiente, fornecedores, consumidores e clientes, comunidade e governo e sociedade. No

total, 245 empresas de todo o país responderam à pesquisa e cerca de 1.200 projetos sociais

foram inscritos. Das 245 empresas, 10 grandes e uma pequena foram apontadas como

modelos de cidadania corporativa; quatro foram escolhidas como destaques nas regiões sul,

centro-oeste, norte e nordeste. Dos 1200 projetos sociais desenvolvidos ou apoiados por

empresas, 11 foram escolhidos como destaques em suas respectivas categorias.

O critério adotado para a escolha da amostra foi analisar todo o guia e verificar as

empresas ou fundações mineiras escolhidas como modelo e também aquelas que ficaram

como finalistas em todos os sete temas abordados pela pesquisa. Obteve-se, então, a

amostra de duas empresas e três fundações.

3.4 ESTRATÉGIA DE COLETA DE DADOS

A coleta de dados realizou-se mediante entrevistas semi-estruturadas com os

principais executivos, responsáveis diretos pelas atividades de responsabilidade social e

desenvolvimento sustentável das empresas ou fundações, objeto da pesquisa. No total,

foram realizadas cinco entrevistas, cujo roteiro foi submetido a um pré-teste, teste-piloto

dos instrumentos de coleta de dados. Esse mecanismo possibilita verificar se os dados

estão incompletos ou inadequados e reescrever o instrumento, adequando-o em relação às

dificuldades observadas durante o teste antes de iniciar-se a coleta de dados definitiva.

Utilizou-se, ainda, de levantamento documental em fontes como balanço social,

código de ética e os sites das empresas.

3.5 O PRÉ-TESTE

O pré-teste teve como objetivo avaliar o roteiro a ser seguido quando da realização

das entrevistas. Como o roteiro foi semi-estruturado, é certo que a cada entrevista ter-se-

iam alterações a fazer, portanto, o pré-teste foi, inicialmente, um balizador para ajustes no

roteiro original, o que acabou não sendo necessário. Por este motivo, entendeu-se que a

empresa do pré-teste poderia fazer parte da amostra, como Fundação E.

4 ANÁLISE DOS DADOS

4.1 MOTIVAÇÃO

Quanto ao objetivo da pesquisa de identificar o aspecto da motivação que levou as

empresas e fundações a iniciarem suas atividades de responsabilidade social e

desenvolvimento sustentável, investigou-se a motivação inicial, os motivos da criação ou

não da fundação e a motivação atual.

4.1.1 Motivação inicial

• Fundação A

A Fundação A foi criada em 1989 para fazer uso de incentivos fiscais e das leis de

cultura – Lei Sarney. De 1989 a 1999 ficou em “hibernação”. Na visão do entrevistado,

“era tão fácil o uso da Lei Sarney que houve muito abuso, tanto que uma das primeiras

iniciativas do governo Collor foi acabar com ela e constituir a Lei Rouanet”. A empresa

tinha um imóvel tombado pelo patrimônio histórico e a idéia foi criar uma Fundação para

preservar esse patrimônio.

A década de 1990 foi uma época de reestruturações e downsizing nas empresas e

isso repercutiu diretamente nos seus resultados. Como a Fundação A vivia apenas dos

incentivos fiscais da empresa e ela passou a não ter lucratividade que possibilitasse

incentivos fiscais, chegou-se a ponto de pensar em fechá-la, mas em 1997 houve uma

mudança de presidência que impulsionou e apoiou uma reestruturação na Fundação para

que ela fosse o braço social da empresa. Foi feito então um projeto empresarial. Na visão

do entrevistado: “somos uma das poucas fundações que têm um projeto empresarial, em

todas as suas etapas (análise da situação interna, relação com a comunidade, conhecer

outras fundações e ONGs para embasar sua atuação e demais fases de um projeto)”.

Desse levantamento participaram diversas pessoas, as informações foram

consolidadas, formulou-se uma nova proposta de atuação e funcionamento da Fundação.

Tal proposta foi apresentada ao conselho de administração e aprovada imediatamente – em

1999.

• Fundação B

A Fundação B foi criada em 1994 com o objetivo de fazer o desenvolvimento

social e incorporar a carta de valores da empresa. É uma instituição privada, sem fins

lucrativos, voltada para o desenvolvimento da comunidade de seu entorno. Suas atividades

sociais foram concentradas na Fundação. "Nós queremos [...] satisfazer de maneira

duradoura e equilibrada [...] as comunidades que acolhem nossas atividades".

• Empresa C

As atividades relacionadas à responsabilidade social e ao desenvolvimento

sustentável nasceram junto com a Empresa C, em 1998, e uma das primeiras solicitações

da diretoria foi o processo de relacionamento com a comunidade. Foi condição para o

negócio, com base na estratégia de sua matriz, no exterior. Esse assunto veio sendo

trabalhado junto com a entrada dos acionistas no Brasil.

• Empresa D

Em 1994, a Empresa D começou a adotar a responsabilidade social, não se falava

em responsabilidade social empresarial. Até em sua composição acionária já havia uma

orientação para que todas as empresas que participavam do conselho da Empresa D

tivessem fundações ou atuassem de forma socialmente responsável. “A Empresa D

começou sem diagnóstico nem leitura adequada das necessidades da sociedade, foi uma

iniciativa da empresa, unilateral e na forma de doação” - relata o entrevistado. Ele afirmou,

ainda, que:

no momento em que se começa a fazer isso você começa a perceber a demanda

da comunidade e vê que precisa se estruturar para atender, definir áreas de

atuação social: estrutura, critérios e premissas. Começamos com filantropia e

ainda fazemos, principalmente em duas localidades onde a empresa está que são

de extrema carência, que é Mariana e Ouro Preto. Como a demanda é grande,

você faz filantropia e define áreas de atuação (saúde, educação, meio ambiente)

partindo de uma premissa unilateral, de dentro pra fora (ENTREVISTADO).

Entretanto, a Empresa D conseguiu sensibilizar todo o seu corpo gerencial para se

desenvolver nesse sentido, a responsabilidade social passou a ser uma competência de

todos. O entrevistado reforçou dizendo que:

não bastava sermos isoladamente bons se não conseguíssemos transcender pra

fora um pouco do que se praticava dentro da empresa, estou falando de ética,

organização, qualidade de vida, oportunidade, justiça. Quando você consegue

aglutinar seus gestores para verem isso como uma competência você consegue

ligar a responsabilidade social a sua estratégia. Então, várias vezes, quando

pensamos em ter uma Fundação, foi de que isso fizesse um rompimento do

compromisso do nosso gestor com a responsabilidade social e passasse a ser

uma responsabilidade da Fundação e aí você dissociaria a responsabilidade

social da estratégia da empresa (ENTREVISTADO)

• Fundação E

Inicialmente, em 1968, a motivação inicial de criação da Fundação E foi

imobiliária, construir casas para os empregados da Empresa E. Em 1998, passou a ser de

agente social. “Em 2004, chegamos à conclusão de que educação é uma ferramenta para

auxiliar o papel social da empresa e sua missão foi alterada”.

• Em suma

A motivação inicial das organizações pesquisadas para atuar pelo desenvolvimento

social pode ser dividida em econômica e social. No primeiro caso, têm-se as fundações A e

E, que buscaram inicialmente incentivos fiscais. No segundo caso, a Fundação B e as

empresas C e D.

4.1.2 Motivos da criação ou não de Fundação

• Fundação A

A motivação inicial de criação da Fundação A, que foi obter incentivo da Lei

Rouanet, foi se alterando com o passar dos anos e sua manutenção se dá, até o momento,

em função da alteração de sua filosofia de trabalho, em 1999. Ela passou a ter papel

importante na construção da filosofia de trabalho e base social da Empresa A.

• Fundação B

Quando a Fundação B foi criada, teve como objetivo fazer o desenvolvimento

social. Para tanto, as atividades sociais da Empresa B foram nela concentradas. A partir da

privatização, ela decidiu criar a Fundação B para centralizar as ações sociais da empresa e

se tornar um modelo de trabalhar essas questões. Todas as áreas da empresa apoiavam a

comunidade, desenvolvendo projetos direcionados às necessidades da cidade e da região.

Perante a busca de parcerias com órgãos públicos, instituições nacionais e internacionais, a

Fundação B aproximou-se do conceito de fundação comunitária, cujos objetivos visam à

promoção de relações de cooperação e de práticas solidárias em favor do crescimento auto-

sustentável e independente da comunidade local.

• Empresa C

O motivo da não criação de uma Fundação tem a ver com a visão de

relacionamento com a comunidade e com a crença de como o negócio deveria ser tocado.

A entrevistada disse que:

na época chegamos a discutir (com uma consultoria, inclusive) se criávamos

Instituto ou Fundação, porque isso é uma visão de maturidade. Temos um

negócio, não somos especialistas em responsabilidade social. Não podemos

tomar para nós a responsabilidade desse tipo uma vez que nosso negócio não é

esse. Foi uma proposta muito interessante e inteligente da empresa

(ENTREVISTADA)

Houve um redirecionamento de recursos da Empresa C. O valor a ser investido com

consultoria especializada ou criação de uma Fundação foi uma temática para a qual ela

preparou e desenvolveu sua equipe, com o propósito de formar facilitadores e desenvolver

uma cultura e conhecimento de sua propriedade. “Se você não faz investimento de acordo

com as crenças e valores da empresa, não fica estável”, afirma a entrevistada.

• Empresa D

Segundo o entrevistado, como cada vez mais a Empresa D quer alinhar a estratégia

da responsabilidade social empresarial à estratégia empresarial, decidiu-se não criar uma

Fundação.

Hoje, dentro do planejamento estratégico da Empresa D, no seu mapa

estratégico, está a perspectiva do desenvolvimento sustentável. Qualquer gestor

compartilha essa estratégia e gera valor compartilhando o pensamento e

desdobrando metas na questão da responsabilidade social empresarial. Nosso

temor fez manter como está. Há receio de não ter gestores compromissados com

as metas e estratégias, contemplando a perspectiva de desenvolvimento

sustentável (ENTREVISTADO).

A empresa está estruturada para atender as ações de responsabilidade social e

desenvolvimento sustentável através da Gerência Geral de Administração e Recursos

Humanos, pela qual o entrevistado é responsável. A área de responsabilidade social

empresarial fica com a gerência de comunicação que está ligada a ele.

Eu acho que isso é uma imperfeição, diz ele, o objetivo de toda empresa seria de

não ter uma área de responsabilidade social empresarial. Qualquer gestor deve

saber falar a respeito do assunto, se essa é uma competência que estamos

desenvolvendo, ele tem isso como foco e se ele agir com o compromisso de

desenvolvimento sustentável você não precisa ter uma área para isso

(ENTREVISTADO).

Porém, na Empresa D a atividade funciona como consultoria (alguns com foco

interno e outros fazendo a ponte com a comunidade), da mesma forma que os analistas de

recursos humanos. Hoje há três pessoas em Minas Gerais e três no Espírito Santo que estão

na área de comunicação cuidando da responsabilidade social empresarial.

• Fundação E

O motivo da criação de uma Fundação E foi construir casas para os empregados da

Empresa E. Isso porque, na época, essa era uma demanda bastante significativa, dada a

necessidade de deslocamento das famílias dos funcionários para localidades sem infra-

estrutura.

• Em suma

As causas de não criação de Fundação pelas empresas se assemelham quanto ao

fato de tratarem-se as questões de responsabilidade social empresarial envolvendo toda a

organização. Entretanto, a Empresa D evoluiu um pouco mais nessa questão, adotando a

RSE como uma competência de todos os gestores. Outro ponto em comum é a articulação

das ações de desenvolvimento sustentável com a estratégia da empresa. Nesse ponto

também a Empresa D parece ter avançado um pouco mais quando inclui a dimensão de

desenvolvimento sustentável no acompanhamento total da gestão do planejamento

estratégico, talvez até pelo fato de tratar dessa temática há mais tempo que a Empresa C

(quatro anos de atuação a mais nessa área tão nova, principalmente no Brasil, tem impacto

bastante significativo de experiência e vivência).

Parece que no caso das empresas que não criam fundações, as questões do

desenvolvimento sustentável estão mais imbricadas na gestão e, conseqüentemente, na

estratégia da empresa. É importante ressaltar que não significa que no caso das fundações

isso não aconteça, porém o esforço de alinhamento e envolvimento é bem maior que no

caso das empresas. No próprio caso da Fundação E, onde o pré-teste foi realizado, houve a

dificuldade inicial, entretanto, sua forma de funcionamento auxilia e busca o

comprometimento dos gestores com o desenvolvimento local de maneira integrada. Outra

questão muito importante e que garante o comprometimento da Empresa E é que a direção

da Fundação E participa das definições estratégicas da empresa mantenedora, tem

orçamento próprio e acompanhamento como toda e qualquer área da empresa. “O diretor

presidente da Fundação E é uma indicação da Empresa E e funcionário dela - os gestores

dos projetos (equipe) são da Fundação E e na ponta são os gestores da Empresa E, que

agem efetivamente. Não existe interferência da direção da mantenedora nos projetos e a

Fundação é tida como referência em tecnologia social dentro da Empresa E e seus gestores

buscam know-how junto a ela - que atua como consultor social da Empresa E”.

Um outro ponto a ser destacado é a questão do tempo de atuação de cada uma das

organizações pesquisadas em relação à sustentabilidade. O próprio avanço do conceito, a

compreensão de algumas metodologias desenvolvidas na Europa e aplicáveis no Brasil,

bem como o aprendizado com a prática, faz a diferença no grau de desenvolvimento social

dessas empresas. Além desses três aspectos, um outro fator importante é o quão os valores

de responsabilidade social do compromisso cidadão são importantes para os presidentes

das organizações pesquisadas - isso fez toda a diferença tanto no caso da Empresa D

quanto das Empresas A e B, independentemente de ser ou não uma Fundação.

Um aspecto em comum da existência (mesmo não tendo sido o motivo inicial de

criação) de fundações por empresas privadas é a construção de um mecanismo que

canaliza e direciona as ações sociais de toda a empresa que a mantém. Como a abrangência

geográfica de cada uma das fundações entrevistadas é distinta, a missão tem foco no

desenvolvimento local mais integrado quando a empresa tem suas atividades em uma

mesma região e, quando não, a integração se torna menos profunda com os atores locais.

4.1.3 Motivação atual

• Fundação A

O modo de operar da Fundação hoje é fazer com que cada unidade da Empresa A a

represente e, caso o gerente geral dessas unidades sinta a necessidade de obter projetos

próprios de responsabilidade social e empresarial em sua localidade, essa iniciativa se

viabiliza em consonância com a filosofia de trabalho da Fundação. A Fundação A é o

instrumento de atuação social do Grupo nas comunidades onde estão instaladas suas

unidades industriais.

• Fundação B

Em coerência com essa visão, a Fundação B mobiliza recursos de diferentes fontes

e promove o desenvolvimento de competências nos agentes da comunidade, tornando

possível não apenas o desencadeamento, mas, sobretudo, a sustentação de processos de

melhoria da qualidade dos projetos aplicados nas áreas da educação, cultura, meio

ambiente, ação comunitária e geração de trabalho e renda.

A Fundação B, segundo o entrevistado, é uma entidade alavancadora de recursos

para o desenvolvimento local. Ou seja, aos fundos derivados de sua própria mantenedora,

ela soma a contribuição de outros parceiros, públicos e privados. A reunião de recursos e

competências de várias fontes permite o aumento da eficácia das ações, evitando-se a

dispersão e a fragmentação. Ao promover parcerias, ela presta um serviço, também, às

empresas e doadores privados que desejam colaborar com a comunidade, mas não possuem

os meios e a experiência para fazê-lo.

Os motivos que levam a Fundação a elaborar um programa de comunidade de base

são: a) criar um modelo de desenvolvimento de base; b) criar um fundo internacional de

desenvolvimento das Américas. A Empresa B vai financiar 200 mil dólares captados para

isso e a Fundação vai aplicar no Vale do Jequitinhonha. Está em andamento um trabalho

com a RedEAmérica

para desenvolver um modelo de desenvolvimento de base, “não

queremos ser financiadoras de programas nem assistencialistas”, diz o entrevistado.

• Empresa C

Quando as atividades de responsabilidade social se iniciaram, a área de

comunicação ficou responsável por ela e sua função foi e ainda é a de ser uma facilitadora

do processo interno, porém todas as decisões são colegiadas e conjuntas. A diretoria nunca

delegou isso (todos os colaboradores têm que participar do processo) e a área de

comunicação é apenas uma facilitadora de todo o processo.

RedEAmérica “É uma rede temática liderada pelo setor empresarial com uma estratégia hemisférica para

fazer do desenvolvimento de base um elemento-chave de redução da pobreza, de inclusão e de

aprofundamento da democracia nas Américas” – tradução feita pela autora www.redeamerica.org

12/02/2005.

Todas as áreas desenvolvem atividades de responsabilidade social, há

momentos mais e outros menos de estarmos solicitando às áreas da empresa

(com excelentes profissionais) para dar consultoria, ajudar nos projetos, isso

depende. A liberdade inicial de investirmos em várias áreas (teatro, música,

dança) foi muito importante porque trouxe conhecimento e experiência (erramos

muito também diz ela) e possibilitou descobrir a grande vocação da empresa

que é trabalhar com projetos para criança e adolescente em arte e educação. A

liberdade de escolha virou uma grande bandeira internamente – a liberdade de ir

e vir (ENTREVISTADA).

• Empresa D

A Empresa D continua com a visão de não criar Fundação por entender que os

gestores estão compromissados com a estratégia da responsabilidade social empresarial

que está alinhada à sua estratégia. Ela teme perder esse compromisso e alinhamento

estratégico criando uma Fundação, além disso, não vê vantagens nessa criação.

• Fundação E

A Empresa E entende que a Fundação E é o seu agente social.

• Em suma

Os dados da pesquisa indicam que as fundações estão a serviço das empresas

mantenedoras para serem o seu braço social. Já nas empresas, essa atuação faz parte da

estratégia do negócio. Essa constatação permite levantar a hipótese de que as empresas que

decidiram não criar Fundação para a sua atuação social parecem não departamentalizar as

dimensões econômica e social do conceito de sustentabilidade. Nas fundações a hipótese é

de que não haveria uma comunicação entre o negócio e a atuação social.

4.1.4 Missão

• Fundação A

A Fundação A tem por missão contribuir para a integração econômica, social,

política, cultural e psicológica dessas comunidades. Para o desenvolvimento dos seus

programas sociais, ela recebe aporte financeiro da Empresa A, sob o regime de dotação

anual. Além de usar seus próprios recursos, a Fundação A investe em parcerias que

possibilitem a realização de programas e projetos inscritos nas leis de incentivo fiscal

municipais, estaduais e federais. Tendo seu foco de atuação nas crianças e nos

adolescentes, a Fundação A acredita que investir na formação das novas gerações,

promovendo a educação e a cultura em suas diversas manifestações, proporciona o

exercício da cidadania e estimula a inserção do indivíduo numa vida social produtiva.

Também é um valor para ela capacitar pessoas que possam ampliar o acesso e a melhoria

da educação formal de crianças e adolescentes, pois isso transcende as ações pontuais de

solidariedade e contribui decisivamente para o aumento da auto-sustentação, em longo

prazo, das regiões onde hoje a Empresa A exerce influência socioeconômica.

A Fundação A reconhece que realizar projetos específicos sobre a saúde e meio-

ambiente também contribui para o desenvolvimento das comunidades e eleva o nível da

qualidade de vida de suas populações, isso é o que a mantém. Além disso, acredita que a

mobilização e a integração dos seus empregados na execução de programas nas áreas onde

vivem e trabalham trazem benefícios para todos os envolvidos, aumentando o

comprometimento de cada um com o universo onde estão inseridos.

• Fundação B

A missão da Fundação B foi revisada há dois anos e foram corrigidos os erros e

reforçados os acertos, passando a ser: contribuir para o desenvolvimento local, integrado e

sustentável, estimulando a co-responsabilidade dos diferentes setores da comunidade,

apoiando, gerando e implementando programas inovadores, multiplicáveis e adequados às

necessidades regionais, visando à melhoria da qualidade de vida da população.

As crenças da Fundação B são:

• todo ser humano é capaz de realizar sua própria transformação social e de

contribuir para o desenvolvimento de sua comunidade, desde que sejam criadas

oportunidades para a realização desses objetivos;

• a parceria entre o poder público, sociedade civil e setor privado contribui para o

desenvolvimento local, integrado e sustentável, melhorando o padrão de vida da

comunidade;

• a co-responsabilidade entre os diversos segmentos da sociedade é fundamental

para a potencialização dos projetos sociais e para o fortalecimento da

autonomia das comunidades;

• a organização da sociedade civil é fundamental para a disseminação de práticas

que promovam a melhoria da qualidade de vida;

• o trabalho voluntário é uma forma efetiva de participação comunitária e

exercício da cidadania, que contribui para o desenvolvimento social;

• a qualidade e a efetividade de projetos sociais dependem da existência de um

processo de gestão estruturado;

• a metodologia participativa é premissa básica para o desenvolvimento local,

integrado e sustentável;

• a cultura, a história da comunidade, suas potencialidades e recursos naturais

devem ser considerados para o desenvolvimento local, integrado e sustentável;

• a disseminação de tecnologias deve ser praticada através de parcerias

responsáveis, visando à democratização do conhecimento e à melhoria da

qualidade de vida da coletividade;

• uma equipe de profissionais competentes, motivados e integrados em torno de

um projeto é condição para o alcance dos resultados da Fundação B.

Os três eixos de sua visão são: a) relevância local - ser promotora e parceira de um

esforço abrangente e sistemático de atendimento às necessidades do município, capaz de

torná-lo um município-padrão no que diz respeito a práticas de desenvolvimento

comunitário auto-sustentado e eqüitativo; b) desenvolvimento do know-how - ser capaz de

criar e aperfeiçoar estratégias e metodologias inovadoras, eficazes e multiplicáveis,

mobilizar recursos e parcerias e contribuir com o desenvolvimento local, nas suas áreas de

atuação; c) difusão - ser capaz de compartilhar e difundir para outras localidades e

organizações da sociedade os conhecimentos e experiências relevantes de desenvolvimento

social, nas suas áreas de atuação.

• Empresa C

A entrevistada afirma que a temática da responsabilidade social tem que estar

compatível com os valores e crenças da organização.

A Empresa C adota a responsabilidade social como parte da estratégia do

negócio, desde o início das operações, em 1998. Adotar essa filosofia significa

manter um relacionamento baseado na ética com clientes, colaboradores,

acionistas, fornecedores, governo e com a comunidade onde a empresa está

inserida (ENTREVISTADA).

100

A dimensão social não está explicitada na missão da Empresa C.

• Empresa D

O entrevistado apresenta os valores da Empresa D compreendendo todos seus

stakeholders.

Somos uma empresa brasileira que busca criar valor para todas as partes

interessadas: saúde, segurança e meio ambiente (priorizando-os na condução de

todas as atividades), ética (fundamentando todos os aspectos do nosso negócio),

pessoas (privilegiando um ambiente do qual todos se orgulhem e que os motive

a ampliar competências, na busca de elevado desempenho), relações de ganho

mútuo (com foco na criação de valor para todas as partes), inovação

(incentivando idéias e ações que garantam sua competitividade) –

(ENTREVISTADO).

• Fundação E

A missão da Fundação E até 2004 era voltada para a educação. Em 2004, chegou-se

à conclusão de que educação é uma ferramenta para auxiliar o papel social da

mantenedora, logo a missão mudou para “contribuir para o desenvolvimento integrado

econômico, ambiental e social nos territórios, fortalecendo o capital social das

comunidades e respeitando a identidade cultural local” (ENTREVISTADA). A visão da

Fundação E é tornar-se referência nacional como agente de transformação social, de

territórios onde a Empresa E atua, contribuindo de forma efetiva para a sustentabilidade

social. Seus valores: ética, transparência, respeito à diversidade, co-responsabilidade,

comprometimento e accountability.

101

• Em suma

Em relação à missão das organizações entrevistadas, constatou-se que a Fundação

A, apesar de ter uma visão de desenvolvimento social e atuar em rede em alguns projetos,

define sua atuação sem levantar as potencialidades locais, ou seja, os ativos citados por

McKnight (2002). As Fundações B e E, bem como a Empresa D, têm sua missão voltada

para o desenvolvimento social e estão tendo projetos onde os ativos locais são

identificados. Já a Empresa C entende que a missão social está implícita no negócio, mas

não divulga suas realizações nessa área. Como a transparência é um forte valor para a

responsabilidade social, essa postura gera desconfiança e dúvida para os stakeholders.

4.2 FINALIDADES

Quanto às finalidades das fundações e empresas em relação às questões de

responsabilidade social e desenvolvimento sustentável, pretendeu-se identificar:

stakeholders privilegiados e área de atuação.

102

4.2.1 Stakeholders privilegiados e área de atuação

• Fundação A

A Fundação A tem na educação o grande “guarda-chuva” de sua área de atuação.

Considera base necessária para atender crianças e adolescentes matriculados no ensino

fundamental, que é o público por ela atendido. Tem áreas de apoio à educação, que são:

saúde (acuidade visual, auditiva, saúde bucal, educação afetivo-sexual, saúde sexual e

reprodutiva), meio ambiente (educação ambiental), cultura e outras, subordinadas

prioritariamente à educação. Segundo o entrevistado, “levamos para dentro da escola que

está passando pelo processo de mudança de gestão a música, o teatro e a dança para o

público-alvo assistido pela Fundação” (ENTREVISTADO). Com os programas da área

ambiental, segue-se o mesmo processo, são disponibilizados para as escolas assistidas

(sempre para o mesmo público-alvo).

Segundo o entrevistado, “o gerenciamento é centralizado e a operação

descentralizada”. Os diretores regionais acompanham os projetos e participam deles, eles

representam a Fundação na localidade, “esse é o nosso pulo do gato”, diz o entrevistado,

por isso que a Fundação tem condições de ter apenas cinco pessoas no seu quadro de

colaboradores.

A Fundação A, dentro da visão do entrevistado, não é autoritária porque, antes de

iniciar qualquer programa, vai até a comunidade, seja através de pesquisa ou de consulta

via Secretaria Municipal da Educação. Pergunta-se para a escola o que a Fundação pode

oferecer e esse questionamento é calcado em necessidades, porque antes de entrar nas

escolas, conhece, através de mapeamento realizado em 1999, suas deficiências e

103

expectativas. “Eu sei todo o leque de deficiência e dentro dele nós criamos os programas e

assim mesmo perguntamos para a comunidade (através da Secretaria Municipal de

Educação) se ela quer” (ENTREVISTADO).

• Fundação B

A Fundação B tem o compromisso com o desenvolvimento local, integrado e

sustentável da região, em especial da cidade. Isso faz com que a Fundação B dê prioridade,

como linhas mestras, para sua filosofia de trabalho, projetos e ações nas áreas de educação,

cultura, meio ambiente e ação comunitária.

As áreas de atuação da Fundação B são: ação comunitária; cultura educação; meio

ambiente e geração de trabalho e renda.

• Empresa C

Desde 1998, quando de sua criação, a Empresa C diz ter adotado como filosofia a

responsabilidade social, mantendo um relacionamento baseado na ética com clientes,

colaboradores, acionistas, fornecedores, governo e com a comunidade. A empresa tem

como áreas de atuação a arte e a educação e como público privilegiado a criança e o

adolescente.

• Empresa D

As áreas de atuação da Empresa D nas questões da responsabilidade social e do

desenvolvimento sustentável são: educação, meio ambiente e cultura. Há uma tendência de

104

não se definir uma área de atuação social para evitar-se uma posição unilateral na escolha

dos projetos e possibilitar identificar exatamente a demanda da comunidade.

Há grupos de empregados voluntários dentro da Empresa D atuando em prol da

segurança, do meio ambiente, clima organizacional, sendo considerada uma competência

que todo gestor deve ter cumulativamente à sua função. O número de empregados é de

1.320 diretos e 1.500 terceirizados que também adotam a mesma filosofia. Em torno de

25% dos empregados atuam de forma voluntária “porque isso faz parte da cultura da

empresa”.

A diretoria acompanha o planejamento estratégico e, para aprovar um novo

orçamento, é necessário que se apresentem a evolução e o andamento de cada projeto. Em

alguns programas, os resultados são medidos e acompanhados ano a ano, outros são

destinados à filantropia porque não se sustentam sozinhos. “Não estamos abandonando os

que já estamos neles e queremos evitar fazer isso novamente”, diz o responsável pelas

atividades de responsabilidade social e desenvolvimento sustentável.

Quando se pretende implantar um projeto em comunidades de absoluta carência,

depara-se com situações adversas, como, por exemplo, o programa de saúde bucal, que

antes de ser iniciado teve seu escopo ampliado para tratar da higiene básica das crianças,

uma vez que elas estavam com sarna e piolho.

A empresa adotou como estratégia para investimento social privado atuar em

projetos cujo acompanhamento fosse sistemático e pudesse transformar a comunidade,

com exceção das doações para instituições.

105

• Fundação E

O público a ser atendido pela Fundação E é a comunidade. É através do

planejamento estratégico aprovado pelo conselho de administração da Empresa E que os

recursos são definidos. “Isso é um ponto muito importante porque a gestão do terceiro

setor tem que ser tão responsável quanto à gestão do segundo. Para se ter uma gestão

efetiva, precisa-se de planejamento”, afirma a entrevistada. “Não tem como gerenciar algo

sem planejar. E o planejamento tem que ser de curto, médio e longo prazo. Logo, o

planejamento é validado e orçado dentro daquilo que se vai realizar”.

A Fundação E tem hoje mapeados os temas que ela quer trabalhar e os produtos são

desenvolvidos especialmente para ela, como, por exemplo: a formação de diretores,

professores e supervisores de escolas buscando a melhoria de leitura e escrita de alunos de

1ª à 4ª série. Essa metodologia foi construída para a Empresa E por uma OSCIP,

considerando-se o tipo de realidade que a mantenedora vive. A dispersão geográfica da

Empresa E implica realidades completamente diferentes nos municípios a serem

desenvolvidos.

Não podemos comprar nada “enlatado”, tem que ser construído para nossa

realidade, a isso chamamos de produto. Quando o nosso objetivo se transforma

em produto, é quando o tema que vamos trabalhar já foi estudado,

experimentado e já pode ser replicado, logo ele vira produto social da Fundação

E. Quando ele vai para a cidade/município, ele se torna um projeto, logo,

mesmo sendo um produto, ele tem um “DNA” e se adapta sempre às

características daquela localidade (ENTREVISTADA).

Outra característica da Fundação E é que ela conta muito com as áreas operacionais

da mantenedora; “os gestores sabem da proposição de valor trazida pela Fundação e

contribuem efetivamente com o processo porque são eles que conhecem a realidade das

comunidades” (ENTREVISTADA). Os projetos são adotados pelos gestores operacionais,

106

que garantem o efetivo desenvolvimento da localidade. A Fundação E é referência em

tecnologia social dentro da Empresa E, os gestores desta buscam know-how junto à

Fundação, que atua como um tipo de consultor social.

• Em suma

Quanto aos stakeholders privilegiados, a Fundação A e a Empresa C atuam com

crianças e adolescentes, já as outras três organizações entrevistadas têm a comunidade

como foco. Quanto à área de atuação, todas atuam prioritariamente em educação. As

Fundações B e E e a Empresa D têm a localidade como propósito de atuação, ou seja,

existe uma tendência a identificar a vocação, os ativos locais, o que não ocorre com a

Fundação A e a Empresa C.

Quanto ao perfil de atuação das empresas, já se identificou que quatro das cinco

organizações pesquisadas encontram-se no nível 4 - perfil 8 - e a Empresa C no nível 3 -

perfil 7 -, o que permite concluir que o cubo deve ser utilizado para avaliar os projetos em

separado, não possibilitando generalizar o perfil para a empresa. A própria Fundação A,

apesar de atuar em rede em projetos específicos, no seu foco principal de atuação, age

ouvindo a Secretaria local e não a própria comunidade, ou seja, os ativos não são

identificados, ela baseia sua ação nas carências. Entretanto, para descrever os projetos,

todas as empresas têm que estar dispostas a sair do anonimato. Em outras palavras, analisar

o perfil de cada um dos projetos parece ser o mais adequado, mas a descrição das

justificativas fatalmente identificaria as empresas ou fundações, quebrando o sigilo

pactuado no momento da solicitação da entrevista.

107

4.3 PERFIL DA ATUAÇÃO DAS EMPRESAS

Propôs-se, como síntese do referencial teórico, o modelo de um cubo cujos eixos

são: conectividade, independência e envolvimento, com dois pólos cada um. Tais eixos

sugerem oito perfis de atuação social das empresas pesquisadas em relação à

sustentabilidade. Para cada uma das empresas ou fundações procurou-se identificar um dos

oito perfis.

As empresas pesquisadas atuam da seguinte forma:

• Fundação A

Como a área de atuação da Fundação A é a educação, ela contrata uma empresa

prestadora de serviços especializada e de referência em educação escolar para aplicar a

metodologia de qualidade total nas escolas. Entretanto, há um processo de gerenciamento

da Escola, da prestadora de serviço, da Secretaria de Educação e da comunidade, que é

realizado pela própria Fundação A (ENTREVISTADO).

As parcerias realizadas pela Fundação A são com as Secretarias Municipais de

Educação, empresas, ONG’S e com outras fundações. Na área de cultura, a Fundação faz

parceria com outras empresas. Em algumas cidades, é feita com empresas locais para

ajudar a pagar o investimento. Por exemplo, “em Santos Dumont, uma empresa utiliza o

mesmo mecanismo de incentivo fiscal e entrega tal benefício para ser utilizado em seu

nome; isso é uma parceria” (ENTREVISTADO).

Outra parceria é com a Secretaria Municipal da Saúde através de uma ONG

especializada em saúde sexual e reprodutiva que auxilia a família do adolescente

108

freqüentador da escola apoiada pela Fundação A, uma vez que este procura informação

através do professor ou do posto de saúde. A ONG ajuda quando se tem que atuar com a

comunidade, entendida aqui como a família dos adolescentes.

Em função dessas parcerias, pode-se considerar que, no eixo da conectividade, a

Fundação A organiza a sua atuação social em rede, pelo menos em alguns de seus projetos.

A rede é formada após a aceitação, pela Secretaria Municipal de Educação, em adotar o

projeto já existente, entretanto, quando a Fundação A elege a escola a ser atendida, ela

valida uma pesquisa de necessidades da localidade, deixando vulnerável a identificação

dos ativos. Essa, portanto, é uma fragilidade que deve ser corrigida pela Fundação A para

que a rede não seja revertida para uma atuação isolada, afetando, ainda, o eixo da

independência.

A Fundação A publica relatórios de atividades anualmente e utiliza as metodologias

do Instituto Ethos e do IBASE. É signatária do Global Compact e a partir de 2005 adotou o

GRI (Global Reporting Initiative) como indicador de sustentabilidade, por ser mais

comparável no mundo.

As diretrizes para solicitações de investimentos pelos possíveis interessados ficam

bem explicitadas, uma vez que as políticas estão definidas e as verbas aprovadas

anualmente, além da Fundação A ter bem clara sua linha de atuação. “Anteriormente, eram

feitas doações e a responsabilidade acabava no cheque e gastávamos muito mais do que

gastamos hoje” (ENTREVISTADO). São concedidas doações, ainda, através dos gerentes

locais, mas a orientação para esses gerentes é evitá-las e a Fundação em si não faz doação.

Está sendo feito um programa educativo junto às comunidades e aos gerentes para evitar o

assistencialismo e explicitar a importância de não se criar dependência da Empresa com a

comunidade. Tais ações se tornam públicas através do seu balanço social. É importante

ressaltar que a Fundação A é auditada pela mesma auditoria externa adotada pela Empresa

109

A, a KPMG, além, é claro, do Ministério Público. Esses dados indicam que a ação social

da Fundação A é emancipatória no tocante ao eixo da independência.

A Fundação A tem como um valor de sua missão “...contribuir decisivamente para o

aumento da auto-sustentação, em longo prazo, das regiões onde hoje a Empresa A exerce

influência socioeconômica” e o entrevistado citou vários projetos nos quais ela

efetivamente exige contrapartida, citá-los seria uma quebra do acordo de sigilo com as

empresas. Portanto, em relação ao eixo do envolvimento, a Fundação A exige

contrapartida de sua atuação social, tanto dos projetos onde ela mesma define a realização

quanto de projetos desenvolvidos em rede.

A Fundação A pode ser identificada, assim, no quarto nível - perfil 8: atuação que

exige contrapartida, emancipatória e em rede.

• Fundação B

Buscar parcerias é uma das formas prioritárias de trabalho da Fundação B. “Não

trabalhamos sozinhos. Procuramos estar em parceria principalmente com o poder público”

(ENTREVISTADO). Os critérios de seleção das organizações parceiras dependem de cada

projeto e de seu objetivo. A Fundação opera os projetos e quando é solicitada a

desenvolver alguma atividade extenuante à sua área de atuação, enviam-se a metodologia

utilizada e o material didático, entretanto, não há um apoio direto ao solicitante.

Em alguns projetos, a Fundação se encontra na quarta etapa de desenvolvimento da

metodologia de John McKnight (2002), que é promover o desenvolvimento da comunidade

- planejar, definir indicadores, avaliar resultados, colocar a mão na massa.

Nós medimos as entidades sociais, criamos um modelo e avaliamos. Não é

simplesmente dar o dinheiro, é desenvolver um projeto e um modelo. Temos

projetos mais simples, de criar postura de empreendedor nos adolescentes,

110

utilizamos uma metodologia já desenvolvida pela Junior Achievement

, fizemos

um contrato com ela e aplicamos para jovens e adolescentes na faixa de 17 anos.

Eles aprendem a montar uma empresa. A empresa contratada detém a metodologia

e a implementa (ENTREVISTADO).

Quanto aos critérios de seleção das organizações favorecidas, no caso da educação,

são as Secretarias do Estado e do Município. Especificamente a gestão das escolas é

trabalhada. O Estado muda muito e isso dificulta os trabalhos. Nesse caso, junto à

superintendência do estado planejam-se responsabilidades de ações do município, da

Empresa B e dos fornecedores envolvidos.

Procura-se auxiliar as ONGs na organização, no planejamento anual e na

arrecadação de recursos extras, independentemente das doações das empresas. “Temos que

levar a sustentabilidade para a sociedade, ensinar e cobrar isso dela” (ENTREVISTADO).

Pela política de parcerias, pode-se constatar que a Fundação B atua em rede,

observadas as mesmas considerações feitas para a Fundação A, ou seja, em alguns projetos

com as escolas, as redes só são formadas a partir da validação apenas pela Secretaria

A Junior Achievement é a maior e mais antiga organização de educação prática em economia e negócios,

registrando o mais rápido crescimento em todo o mundo. Criada nos Estados Unidos, em 1919, por Horace

Moses e Theodore Vail, presidentes da Strathmore Paper Company e da AT&T, respectivamente, é uma

fundação educativa sem fins lucrativos, mantida pela iniciativa privada. Tanto entidades corporativas quanto

governamentais e não governamentais incluem-se na missão da GRI. Numa primeira fase, a GRI deu ênfase

ao uso das diretrizes por corporações na expectativa de que organizações governamentais e não

governamentais seguissem o exemplo. “A vida é um caminho, não um destino e você é o arquiteto do seu

caminho”. Esta é a filosofia da Junior Achievement, que acredita na capacidade e potencialidade do ser

humano e incentiva os jovens a adotarem responsabilidade pelos próprios destinos, determinação de objetivos

específicos, realistas e ambiciosos, atuação na busca das metas, coragem para correr riscos, perseverança e

confiança em si próprios. O objetivo da Junior Achievement é despertar o espírito empreendedor nos jovens

ainda na escola, estimular o desenvolvimento pessoal, proporcionar uma visão clara do mundo dos negócios

e facilitar o acesso ao mercado de trabalho. Oferece programas de educação econômico-prática e

experiências no sistema de livre iniciativa através de parceria entre escolas e voluntários da classe

empresarial que dedicam parte de seu tempo ensinando e compartilhando suas experiências com os alunos.

Atualmente, 112 países aplicam seus programas, que beneficiam 6,5 milhões de jovens ao ano. No Brasil,

atua em São Paulo, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Rio de Janeiro, Amazonas, Espírito Santo, Bahia,

Goiás, Paraná, Pernambuco, Minas Gerais, Piauí, Amapá, Roraima, Acre e Distrito Federal, onde mais de

500 mil jovens já participaram dos programas da Junior Achievement. Ela contribui para a formação dos

jovens que constituem o futuro do Brasil (http://www.jabrasil.org.br/juniorachievement/index.htm

06/02/2005)

111

Municipal, sem identificação dos ativos da comunidade. Isso pode levar a dependência e

pouco envolvimento e compromisso da comunidade com as contrapartidas.

No ano de 2004, foi contratada uma consultoria para fazer a avaliação de todos os

programas da Fundação B e a conclusão foi a identificação de melhoria dos indicadores de

resultado. Essa era a meta para 2005. Faz parte do processo de desenvolvimento interno

também esse tipo de ação.

Quanto ao eixo do envolvimento, pode-se caracterizar a Fundação B como uma

organização que exige contrapartida quando de sua atuação social. A validação da

necessidade de melhoria dos indicadores de resultado por uma empresa especializada é

prova de sua preocupação em reforçar esse eixo cada vez mais.

“A captação de recursos é uma realidade e não tem o intuito de fazer marketing

social e sim de desenvolver a sociedade de seu entorno” (ENTREVISTADO). A Fundação

publica relatório do IBASE e um relatório social para a Empresa B, além de ser auditada

pelo Ministério Público.

Quanto ao eixo da independência, a Fundação A iniciou sua atuação de forma

assistencialista e hoje se configura emancipatória. Deixa claros seus critérios de atuação

social e prima pelo desenvolvimento local sustentado, mesmo tendo criado dependência de

alguns projetos iniciados há alguns anos, hoje ela não mais adota essa postura.

Enfim, a Fundação B pode ser identificada, assim, no quarto nível – perfil 8: atuação

que exige contrapartida, emancipatória e em rede.

• Empresa C

A Empresa C não opera diretamente os projetos sociais, ela faz parcerias com

ONGs que exercem impacto transformador junto à comunidade. Tem a criança e o

112

adolescente como público atendido e como foco de sua atuação a arte e a educação. Tais

parcerias são realizadas com ONGs cujos critérios de seleção, apesar de não formalizados,

são: custo-benefício do projeto, idoneidade dos componentes (histórico na área social),

reconhecimento na localidade onde atua, potencial de crescimento e de novas aplicações,

além do que ela já conquistou sem apoio institucional. “Não precisa inventar projetos que

não são nosso negócio. A especialidade do nosso parceiro é fazer arte e educação e

estamos juntos com ele” (ENTREVISTADA). Tais parcerias não indicam que a Empresa C

atua socialmente em rede, elas são voltadas exclusivamente para os projetos da Empresa C

e não para a sociedade.

Há um programa que cuida de crianças e adolescentes de escolas públicas situadas

em regiões carentes das cidades do interior de Minas Gerais e Bahia que completa seu

quarto ano. Os alunos participam de oficinas artístico-culturais, promovendo a interação

das comunidades com as artes plásticas, circenses e teatrais, canto em coral e regência,

noções de comunicação e articulação em rede. Oficinas de dança, teatro, circo, capoeira,

música e outras oito modalidades artísticas fazem parte do cotidiano de cinco mil crianças

e adolescentes em Minas Gerais. O programa tem por objetivo ampliar o acesso aos bens

culturais, reduzir a violência, a evasão escolar e, em conseqüência, a exclusão social. Em

Minas Gerais, o programa atinge 11 cidades. A chave do sucesso é o trabalho conjunto

entre as Secretarias Municipais de Cultura, Educação e Ação Social, com apoio da

Secretaria de Cultura do Estado, através da Lei de Incentivo à Cultura.

Em contrapartida ao investimento despendido com o projeto, a Empresa C recebe

relatório de acompanhamento cujas informações apresentam mais alto grau de

envolvimento dos alunos. O programa revelou que 90,16% dos alunos apresentaram

elevado grau de socialização; 89,29% passaram a realizar com interesse as atividades

propostas; 76,64% aumentaram a capacidade de concentração nas atividades escolares,

113

entre outros índices que apontam qualidades desenvolvidas com a ajuda da arte e da cultura

na vida da criança. Cidades parceiras: Ubá, Barbacena, Divinópolis, Viçosa, Lavras,

Varginha, Passos, Governador Valadares, Uberlândia, Uberaba e Montes Claros. Tais

dados indicam que a Empresa C exige contrapartida em seus projetos sociais.

“A Empresa C concede cada vez menos doações a organizações do terceiro setor,

exceto casos que necessitam de filantropia, o que tem um papel muito importante num país

subdesenvolvido, tais como: lar de idosos, creches e hospitais” (ENTREVISTADA).

Entretanto, o caráter assistencialista se restringe a esses casos. Isso leva a classificar a

Empresa C no terceiro nível – perfil 7: atuação que exige contrapartida, emancipatória e

isolada.

• Empresa D

Em relação às parcerias, a Empresa D faz boa parte de seus projetos com pelo

menos uma instituição, por exemplo: no programa de saúde bucal, que atende 1.500

crianças de escolas circunvizinhas, as parcerias são com a Universidade e Prefeitura

Municipal através das Secretarias de Ação Social, Saúde e Educação. Os alunos do curso

de Odontologia fazem o gerenciamento do programa em parceria com a Prefeitura e a

Empresa D. Há parceria também com empresas contratadas, como, por exemplo, um

abrigo para jovens em situação de risco. O juiz tira a criança da guarda dos pais e os coloca

nessa casa de passagem. Esse projeto tem parceria com Prefeitura, Ministério Público,

Judiciário e empresa fornecedora de serviço para a Empresa D.

Os parceiros são selecionados por indicação, referência e competência reconhecida

e verifica-se se têm sintonia com as crenças e valores da Empresa D. Há um projeto da

faixa de servidão de um mineroduto que abrange 22 municípios e, para sua realização e

114

captação de recursos, envolve uma ONG chamada GAIA - que tem experiência em

trabalhar com várias empresas nessa atividade, inclusive com a PETROBRAS. Tal

iniciativa visa a identificar oportunidade de desenvolvimento local e a Empresa D não é a

única envolvida, outras fontes de recursos serão captadas pela GAIA, tais como o poder

municipal, as associações e outras empresas. A ONG mobiliza a comunidade a se

organizar. Essa tem sido uma nova forma de a Empresa D trabalhar. Provavelmente, ela é

uma das patrocinadoras que vai exigir contrapartida para garantir a sustentabilidade dessas

ações.

As parcerias indicam que, quanto ao eixo da conectividade, a Empresa D tem sua

atuação social em rede. Além disso, ela procura identificar potencialidades da comunidade

e desenvolver o local buscando efetivamente sua emancipação.

A comunidade não participa da decisão sobre os investimentos sociais da empresa.

A partir de estudos realizados por consultores internacionais e nacionais que constataram

que a Empresa D era vista pela comunidade como única patrocinadora para a solução de

seus problemas, bem como da mudança de atitude junto à comunidade, ela própria já está

mais consciente de que pode exigir que outros parceiros sejam envolvidos, principalmente

o poder público.

Entretanto, a Empresa D ainda pratica filantropia:

Temos projetos em todos os estágios de desenvolvimento e não tem como

deixarmos de enxergar as carências das localidades do entorno. Evitamos a

discussão do definir o que é papel do Estado e o que é papel da empresa.

Tentamos ajudar os municípios em questões mais amplas, tais como: construir a

Agenda 21 do município de Anchieta e dotar os secretários de ferramentas

gerenciais para fazer o planejamento estratégico da Prefeitura com o apoio de

consultores contratados pela empresa D. A ação dessa empresa junto aos novos

prefeitos será auxiliá-los a fazer planejamento estratégico, acompanhar e tornar

as prefeituras mais eficientes para que eles cuidem das questões públicas com

mais capacidade gerencial. Acreditamos que, capacitando os gestores públicos,

o dinheiro público vai sobrar para investir em infra-estrutura – por isso a

empresa D evita investir nessa atividade do governo (ENTREVISTADO).

115

A fase de diagnóstico contratada pela Empresa D visa a ouvir a comunidade do

entorno para entender quais são as demandas desta. Nota-se que uma parte dessas

demandas é atendida pelos projetos já implementados, mas ainda existe um hiato entre

aquilo que é a necessidade e a oportunidade. De fato, levantaram-se algumas carências:

educação, geração de renda, lazer e cultura e engajamento dos jovens, transformando-os

em protagonistas de uma visão empreendedora. Outra situação de difícil solução é a

expectativa das pessoas da comunidade de serem empregados da Empresa D - sentimento

de inclusão social. Toda essa discussão por ausência do poder público, de educação, de

saúde e segurança não será suprida com um emprego na Empresa D, essa transformação é

muito maior do que isso.

A empresa contratada para fazer o diagnóstico das comunidades do entorno

realizou os seguintes passos:

• primeiro analisou os dados secundários dos municípios do entorno (Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE; índice de desenvolvimento

humano - IDH, etc.);

• em seguida, inventariou todos os programas sociais da empresa D - “analisou

nossa história de sucesso com os projetos sociais e identificou quais operamos,

quantos gerenciamos, patrocinamos e apoiamos, bem como com quais e como

fazemos parcerias”;

• o passo seguinte foi ouvir a comunidade - lideres comunitários, políticos eleitos

recentemente, igreja, sociedade civil organizada - e levantar seus ativos -

“descobriram-se muitas atividades ligadas a cultura, folclore e artesanato mal

exploradas - até porque na cadeia de valor essas ações se perdem e não há uma

percepção exata de oportunidade de geração de renda”;

116

• por fim, definiu a metodologia a ser seguida e as parcerias a serem realizadas

entre os envolvidos - partindo-se das necessidades levantadas pela comunidade

e o poder público. “Pretende-se fazer uma amarração das necessidades da

comunidade e transformá-las em desenvolvimento local”. Sabe-se que ao longo

desse caminhar a empresa passou, e ainda passa, por filantropia,

desenvolvimento de projetos, patrocínios e definições de indicadores para o

tratamento das questões sociais.

Após a conclusão do diagnóstico, a empresa vai definir diretrizes para a solicitação

de investimentos pelos possíveis interessados. Os recursos serão alocados dentro do foco,

das potencialidades e necessidades identificadas pela comunidade, observadas as

contrapartidas a serem monitoradas. Nota-se, portanto, que quanto ao eixo do

envolvimento, a Empresa D exige contrapartida de sua atuação social. No que se refere ao

eixo da independência, apesar de ter ainda projetos dependentes da Empresa D, ela não

mais age de maneira assistencialista, somente emancipatória. Isto por ter consciência da

importância de “ensinar a pescar” e estar vivendo uma situação real do impacto negativo

de se atuar “dando o peixe”, ou seja, criar dependência.

Como forma de divulgação das questões sociais realizadas pela empresa, tem-se:

relatório anual IBASE, Indicadores Ethos e radar social - define em qual ponto dos

indicadores Ethos ela quer chegar, em cada tema - revista interna e divulgação local. Um

ponto relevante também é que a empresa é signatária do Global Compact, faz doações e é

auditada por auditores externos e internos.

Enfim, a Empresa D pode ser identificada, assim, no quarto nível – perfil 8: atuação

que exige contrapartida, emancipatória e em rede.

117

• Fundação E

A Fundação E sempre faz parceria. Segundo a entrevistada, “é parte da nossa

crença trabalhar com parceiros. Na área social entendemos que temos que trabalhar em

parceria, pois sozinhos não construímos nada”. As parcerias são realizadas com o primeiro,

segundo e terceiro setor. As ações da Fundação E são desenvolvidas por terceiros (as

ONGs). “Na construção do projeto, sempre consideramos outros atores, a iniciativa

privada, o poder público - se estamos trabalhando com transformação social, sozinhos não

vamos fazer verão” (ENTREVISTADA).

A Fundação, através de especialistas, desenvolve os projetos junto com a

comunidade porque na grande maioria das vezes não há ONG / OSCIP formada. Quando

há, sempre se busca parceria local. Há lugares onde se desenvolve a metodologia

localmente e formam-se as lideranças para darem continuidade ao projeto.

Como a instituição a ser atendida é a sociedade, não existe critério para sua seleção.

Exemplo citado pela entrevistada:

Dentro de uma escola pública e dentro do projeto que atende a rede pública de

ensino, trabalhamos com professores e diretores e, conseqüentemente

interferimos nas mudanças das políticas públicas de ensino, reforçamos

condições que a própria lei determina e que o município não se atenta para isso

(ENTREVISTADA).

O programa da escola mencionado tem como proposta atuar de forma sistêmica

com todos os agentes responsáveis pelo processo de educação em cada município. Deixa

sementes estruturais na forma de aprender e ensinar para garantir condições de

desenvolvimento. Essa metodologia inovadora foi criada pela Fundação E e um órgão do

segmento “Educação”, capaz de envolver funcionários e técnicos da Secretaria de

Educação, diretores e supervisores das escolas, professores, alunos e pais, além das

118

comunidades locais. Esse projeto chega como um movimento para garantir que novos

conceitos educacionais sejam implantados em rede. Através de oficinas que começam com

os professores - eixo dinamizador do projeto - os alunos aprendem leitura, escrita e

comunicação oral, enquanto desenvolvem outras áreas do currículo. Os alunos lêem mais,

escrevem melhor e tomam consciência da importância do trabalho em grupo. Constroem

livros e jornais, testando receitas culinárias de suas regiões. Em função dessas parcerias,

pode-se identificar o pólo de atuação em rede, no eixo da conectividade.

É exigida a contrapartida dos projetos, entende-se que “um dos princípios do

desenvolvimento sustentável local também é o desenvolvimento do capital social da

localidade” (ENTREVISTADA). Essa afirmação e os exemplos de projetos citados pela

entrevistada possibilitam classificar o eixo do envolvimento como uma atuação que exige

contrapartida. Quanto ao eixo da independência, uma vez atuando em rede eficiente, a

Fundação E se configura como emancipatória.

Por fim, a Fundação E pode ser identificada no quarto nível – perfil 8: atuação que

exige contrapartida, emancipatória e em rede.

• Em suma

As Fundações A, B e E, bem como a Empresa D, estão fazendo movimento na

direção do desenvolvimento social, observadas as peculiaridades de cada negócio: tempo

de atuação, histórico das realizações sociais, dispersão geográfica, políticas e diretrizes

mais claras, busca de metodologias de desenvolvimento local, entre outras. Já a Empresa

C, até pelo pouco tempo em que atua na área, está construindo seu processo de

desenvolvimento sustentável, atuando ainda de maneira isolada, sem formar rede social. A

parceria entre Estado, empresa e sociedade civil é o que Franco (2004a) chamou de rede.

119

McKnight (2002) salienta a importância desse tripé, reforçando que o centro da

democracia é uma sociedade civil estruturada (e ela só existe quando cidadãos se unem).

Quando o eixo da conectividade tem como resultado a atuação social em rede,

pressupõe-se que os outros dois eixos, necessariamente, estejam na direção emancipatória

e de exigência de contrapartida, situação fundamental para a interdependência e a inter-

relação dos três eixos, condição básica para a análise do desenvolvimento social.

Mesmo que a grande maioria das empresas pesquisadas hoje tenha como princípio

de atuação o caráter emancipatório, elas iniciaram nessa atividade de forma

assistencialista. A Empresa D e as três fundações têm projetos sociais assistencialistas que

criaram entre os parceiros uma relação de dependência muito forte, dificultando imprimir

uma nova visão e filosofia de trabalho baseada nos princípios de sustentabilidade. O fato

delas não pretenderem mais apoiar projetos assistencialistas vai exigir que a localidade seja

preparada para essa nova forma de atuação com os atores locais. Nesse contexto, vale

ressaltar a importância de se levantar o mapa de ativos citado por Mckinight (2002), em

que as potencialidades da sociedade devem ser o alvo a ser explorado.

As cinco empresas pesquisadas exigem contrapartida dos projetos que hoje se

iniciam. Evidentemente, a forma de acompanhamento da transformação social ainda é um

dilema, bem como a complexidade dessa exigência (quanto mais evoluída a empresa na

temática da sustentabilidade, mais complexa é essa exigência e maior o envolvimento de

todos os atores). A própria pesquisa do CEATS (2002) aponta a dificuldade das empresas

de elaboração de indicadores de resultado e monitoramento dos projetos sociais, entretanto,

cabe aos representantes de todos os setores de cada localidade estabelecer, em conjunto, as

contrapartidas e seus objetivos, o que naturalmente garantirá o envolvimento da sociedade

visando ao desenvolvimento social.

120

O conceito e aplicação do desenvolvimento local integrado e sustentável pelas

empresas no Brasil ainda são recentes, o que reforça a necessidade de futuras investigações

para levantarem-se as efetivas transformações da sociedade. Observa-se que a rede social é

uma tendência, juntamente com o caráter emancipatório das localidades e com a exigência

de contrapartida quando do desenvolvimento de projetos sociais.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O conceito de sustentabilidade empresarial está associado ao reconhecimento de

que as decisões e os resultados das atividades das empresas alcançam um universo de

agentes sociais muito mais amplo do que o composto por seus sócios e acionistas. Muitas

das decisões e atividades dos negócios têm conseqüência para a comunidade local, para o

meio ambiente e para muitos outros aspectos da sociedade. Essas conseqüências vão muito

além do mercado e, portanto, são de interesse da sociedade mais ampla que não está direta

e necessariamente envolvida na troca de mercado processada com os negócios. O papel das

empresas inclui lucros, mas, em vez de maximização do lucro de curto prazo, os negócios

deveriam buscar lucros de longo prazo, obedecer às leis e regulamentações, considerar o

impacto não mercadológico de suas decisões e procurar maneiras de melhorar a sociedade

por uma atuação orientada para a responsabilidade social.

A responsabilidade social envolve a discussão e todos os aspectos e áreas

organizacionais, a revisão das políticas, diretrizes e procedimentos da gestão empresarial

com a participação das partes interessadas.

121

Sendo a definição de responsabilidade social de Carroll (1991) um conjunto de

dimensões das reações interdependentes entre empresas e sociedade, tais dimensões não

implicam uma seqüência ou estágios de desenvolvimento de SER. Assim, fica claro que a

ênfase da sua definição é nas dimensões econômica e legal e que não é suficiente, e sim

essencial, o desempenho econômico e o cumprimento das leis. Os outros papéis são

derivados da missão econômica. A dimensão ética fica à mercê da compreensão do que são

comportamentos éticos e antiéticos. E a responsabilidade discricionária fica à mercê da

compreensão do contexto e de situações particulares nas quais se desenvolvem as ações e

programas sociais específicos. A visão estrutural e funcional de Carroll não se distancia

muito da visão clássica de “the only business of business is business” (FRIEDMAN, 1979)

e acaba levando mais a focar o conteúdo e debate ideológico da RSE do que orientar o

comportamento social empresarial. Por outro lado, se não houver uma preocupação em

definir a essência e os princípios que orientam a atuação social da empresa, corre-se o risco

de desviar-se para uma atuação pontual, isolada, sujeita a críticas pela falta de consistência

moral e ética.

Diante do exposto, observou-se, quanto à motivação inicial das organizações

pesquisadas em atuarem nessa temática, que duas o fizeram por interesses econômicos e

três por motivos sociais. Quanto à motivação atual, constatou-se que as fundações estão a

serviço das empresas mantenedoras como seu agente social e que, nas empresas, essa

atuação faz parte da estratégia do negócio. Apesar de as fundações A e E terem uma forma

de envolver os gestores das empresas tornando mais intrínseca a atuação local, esse ainda

é um desafio.

Quanto ao fato de criar ou não uma Fundação, acredita-se ser uma decisão que deva

ser tomada analisando cada negócio. Não se pode deixar a dimensão econômica de lado,

uma vez que os incentivos fiscais são uma realidade no Brasil e, para algumas empresas,

122

tais incentivos fazem a diferença. Entretanto, para empresas onde os incentivos não são

representativos ou elas não podem se beneficiar deles por alguma questão, nada impede

que ela atue buscando o desenvolvimento social. Se cada empresa e/ou Fundação estiver

efetivamente empenhada em desenvolver a localidade onde atua, os três eixos da

sustentabilidade (conectividade, envolvimento e independência) servem de norteadores

para orientar cada projeto social e assim classificar a empresa com toda a sua totalidade de

projetos. Parece que no caso das empresas que não criam fundações, as questões do

desenvolvimento sustentável estão mais imbricadas na gestão e, conseqüentemente, na

estratégia da empresa. É importante ressaltar que não significa que no caso das fundações

isso não aconteça, porém, o esforço de alinhamento e envolvimento é bem maior nestas.

Essa hipótese pode ser objeto de futuras investigações.

Uma das limitações deste trabalho foi o fato de se ter entrevistado apenas os

gestores responsáveis pelas áreas de sustentabilidade, por isso os resultados foram muito

favoráveis. Recomenda-se, para trabalhos futuros, ouvir os públicos atendidos, o que não

foi feito por limitação de tempo e de recursos. Pesquisas como a de Pires (2003); Oliveira,

T. (2005); e Pena et al. (2004; 2005b) indicam que quanto mais alto na hierarquia está o

entrevistado, mais favorável à empresa tende a ser sua resposta.

Outra limitação do estudo pode ser apontada. A indicação de McKnight (2002) de

que se faça um levantamento dos ativos junto à comunidade é feita por Lozano (1999), que

faz crítica análoga, afirmando que se fala muito em stakeholder, mas poucos buscam ouvi-

los.

A principal contribuição deste estudo, enfim, é a possibilidade de se fazer uso do

modelo do cubo para mapear o perfil da atuação social das empresas. Como a pesquisa

constatou que diferentes projetos podem estar em níveis diferentes, recomenda-se que o

modelo seja aplicado em cada projeto em separado.

123

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128

APÊNDICES

Apêndice A

ROTEIRO DE ENTREVISTA COM AS FUNDAÇÕES

1. Ano de criação da Fundação.

2. Por que a empresa criou uma Fundação?

3. Qual a motivação inicial para criação da Fundação?

4. Qual a motivação atual de manter a Fundação?

5. Qual a missão oficial da Fundação?

6. Quais os públicos favorecidos pela atuação da Fundação?

7. A Fundação tem uma área específica de atuação?

8. A Fundação faz parcerias com outras instituições?

9. A Fundação opera projetos ou programas próprios?

10. Quais as fontes de recursos da Fundação para as questões de responsabilidade social

e desenvolvimento sustentável? Como ela se mantém?

11. Qual o grau de autonomia financeira da Fundação?

12. Qual o grau de autonomia decisória da Fundação?

13. A Fundação ouve a comunidade para a seleção dos projetos?

14. A Fundação promove a emancipação popular?

15. Se a Fundação parar de contribuir com o projeto ele se sustenta?

16. Como a Fundação se preocupa com a sustentabilidade das iniciativas? E com o

desenvolvimento local?

17. Quais os critérios de seleção das organizações parceiras?

18. Quais os critérios de seleção das organizações favorecidas?

19. Quais os critérios de seleção das ações/projetos a serem contemplados pela Fundação?

20.Os projetos são escolhidos por instituições de dentro ou de fora da comunidade?

21. São criadas instituições por membros ou não-membros da comunidade?

22. Qual o valor investido pela Fundação em ações de responsabilidade social e

desenvolvimento sustentável?

23. Qual a contrapartida que se pede dos investimentos? Em caso de contrapartida ela é

como?

24. Como são acompanhados os projetos / ações onde a Fundação investe?

129

25. Qual o faturamento da empresa mantenedora? Quais os recursos que a Fundação recebe

da mantenedora?

26. Qual o envolvimento da empresa mantenedora na direção e gestão dos projetos sociais

administrados pela Fundação?

27. A Fundação publica relatórios de atividades? (anual, semestral etc)

28. Em caso positivo, qual a metodologia /ferramenta utilizada?

29. A empresa mantenedora publica diretrizes para solicitações de investimentos pelos

possíveis interessados?

30. A empresa mantenedora possui demonstrações financeiras auditadas por instituições

externas? E a Fundação?

31. De que maneira a Fundação torna público que concede doações a organizações do

terceiro setor e/ou indivíduos?

32.Quais os dilemas ou conflitos que você observa na gestão da Fundação?

Apêndice B

ROTEIRO DE ENTREVISTA COM AS EMPRESAS

1. A partir de que ano a empresa passou a exercer atividades relacionadas a

responsabilidade social e desenvolvimento sustentável?

2. Quais os motivos da não criação de uma Fundação?

3. A empresa pretende criar uma Fundação? Se positivo, com que motivação?

4. Quais os públicos atendidos pela empresa nas questões da responsabilidade social e

do desenvolvimento sustentável?

5. Quais as áreas de atuação da empresa nas questões da responsabilidade social e do

desenvolvimento sustentável?

6. A empresa faz parcerias com outras instituições na questão da responsabilidade

social e do desenvolvimento sustentável?

7. Quais os critérios para seleção de organizações parceiras?

8. A empresa opera diretamente projetos ou programas próprios na questão da

responsabilidade social e do desenvolvimento sustentável?

9. Quais as fontes de recursos para a prática da responsabilidade social e

desenvolvimento sustentável?

130

10. A área responsável pelas ações de responsabilidade social e desenvolvimento

sustentável tem autonomia financeira?

11. Qual o grau de autonomia decisória dessa área?

12. A comunidade participa da decisão sobre os investimentos sociais? Se positivo, de

que forma? A empresa tem como princípio promove a emancipação popular?

13. Se a empresa parar de contribuir com os projetos eles se sustentam? Cite exemplos

e razões da sustentação.

14. De que forma a empresa age para garantir a sustentabilidade das iniciativas?

15. Quais os critérios para seleção das instituições a serem atendidas?

16. Quais os critérios para seleção das ações /projetos a serem contemplados?

17. Os projetos são selecionados por instituições da própria comunidade?

18. A empresa estimula a criação de instituições na comunidade? Em caso positivo, são

constituídas por membros da própria comunidade?

19. Qual o valor anual (2004) investido pela empresa em ações de responsabilidade

social e desenvolvimento sustentável?

20. Qual a contrapartida exigida das instituições atendidas? De que modo ela é

realizada?

21. Como são acompanhados os projetos / ações onde a empresa investe?

22. Qual o faturamento da empresa? Quais os recursos destinados às questões de

responsabilidade social e desenvolvimento sustentável?

23. Qual o envolvimento da direção da empresa na gestão dos projetos sociais?

24. A empresa publica relatórios de atividades? Com que periodicidade?

25. Em caso positivo, qual a metodologia /ferramenta utilizada?

26. São publicadas diretrizes para as solicitações de investimentos pelos possíveis

interessados? Em caso positivo, quem as publica?

27. A empresa concede doações a organizações do terceiro setor e/ou indivíduos? Em

caso positivo, como torna isso público?

28. A empresa é auditada por instituições externas?

29. Quais os dilemas ou conflitos que você observa na gestão das questões de

responsabilidade social e desenvolvimento sustentável da empresa?

30. Como você avalia o ganho de imagem e reputação para a empresa com as

atividades de responsabilidade social e desenvolvimento sustentável?

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