( PDF ) Responsabilidade social empresarial com os trabalhadores e gestores de uma empresa metalúrgica

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL COM OS

TRABALHADORES E GESTORES DE UMA EMPRESA

METALÚRGICA

Luiz Sérgio Dutra Nagli

Belo Horizonte

2008

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Luiz Sérgio Dutra Nagli

RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL COM OS

TRABALHADORES E GESTORES DE UMA EMPRESA

METALÚRGICA

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Administração da PUC Minas-FDC,

como requisito parcial para obtenção do título de

Mestre em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Roberto Patrus Mundim Pena

Belo Horizonte

2008

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FICHA CATALOGRÁFICA

Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

Nagli, Luiz Sérgio Dutra

N151r Responsabilidade social empresarial com os trabalhadores e gestores de uma

Empresa metalúrgica / Luiz Sérgio Dutra Nagli. Belo Horizonte, 2008.

147f. : Il.

Orientador: Roberto Patrus Mundim Pena

Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Programa de Pós-Graduação em Administração

1. Responsabilidade social da empresa. 2. Trabalhadores. 3. Administração

participativa. 4. Indicadores estatísticos. I. Pena, Roberto Patrus Mundim. II.

Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação

em Administração. III. Título.

CDU: 658.3.048

r,>Ap$2,

FUNDAÇAO DOM CABRA1

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Programa de Pós-graduação em Administração

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PUC

Minas

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Ata da sessão de

defesa da dissertação de mestrado

do aluno Luiz Sérgio Dutra Nagli do Programa

de Pós-graduação em Administração da Pontificia Universidade Católica de Minas Gerais.

Às quatorze horas do dia vinte e sete de março do ano de dois mil e oito, na sala de aula do

Mestrado

em Administração no prédio Redentorista

Av: Itaú, 525

Dom Bosco próximo ao

campus Coração

Eucarístico

da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, em Belo Horizonte, reuniu-se a

banca examinadora presidida pelo

Orientador Prof: Dr. Roberto Patrus Mundim Pena (Doutor em

Filosofia, Universidad

Complutense de Madrid, U.C.M., Espanha)

e composta pelos

membros, Prof:

Dr. Antônio

Moreira de Canjalho Neto (Doutor em Administração, Universidade Federal de Minas

Gerais, UFMG, Brasil) e Prof: Dra.

Amyra Moyzes Sarsur (Doutor em Administração. Universidade

de São Paulo,

USP, Brasil),

para exame da dissertação "Responsabilidade Social Empresarial com

os Trabalhadores e Gestores de uma Empresa Metalúrgica", de autoria do aluno Luiz Sérgio

Dutra Nagli,

matriculado

no Programa de Pós-graduação em Administração. A defesa de dissertação

requisito parcial para obtenção do grau de

Mestre em Administração,

de acordo com o Regulamento

Geral dos Cursos de Pós-graduação

Stricto Sensu

da Pontifícia Universidade Católica de Minas

Gerais. No início da sessão de defesa,

presidente da banca informou

ao candidato

que o tempo

disponível para sua apresentação seria de trinta minutos, passando, em seguida, a palavra

candidato.

Encerrada a apresentação

do candidato, o

presidente retomou a palavra e deu início

discussão da dissertação, passando a palavra a cada

dos membros da banca examinadora. Após a

manifestação de cada um dos examinadores, a banca reuniu-se para definir o resultado, tendo a

dissertação

sida considerada

/eP&~kO8

(aprovada ou reprovada).

Em seguida,

o professor orientador

comunicou a todos os presentes o resultado. Na forma

regulamentar, foi lavrada a presente ata que

assinada pelos membros da banca examinadora.

Belo Horizonte, 27 de março de

2008.

Prof: Dr.

(Doutor em Filosofia, Universidad

Compliitense de Madrid, U.C.M., Espanha)

Prof: Dr.

Prof: Dr. Antonio Moreira de Carvalho Neto

(Doutor em

.4dministração, Universidade Federal de Minas Gerais, UFMG. Brasil)

Prof. Dra.

Administração. Universidade de

São Paulo, USP, Brasil)

AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha esposa, Clarissa, pelo apoio e pela compreensão.

Agradeço a meu orientador, Prof. Doutor Roberto Patrus Mundim Pena, pela dedicação e pela

paciência.

RESUMO

A responsabilidade social dirigida ao público interno de uma empresa metalúrgica, situada em

Minas Gerais, é o tema desta dissertação. Por um lado, tem-se a percepção dos gestores da

empresa. Por outro lado, tem-se a percepção dos trabalhadores. As percepções tanto dos

gestores quanto dos trabalhadores foram obtidas por meio de um questionário fechado, com

base na metodologia do Instituto Ethos de Responsabilidade Social, aplicado a todos os

funcionários da empresa. Nesse questionário, os funcionários demonstraram sua percepção a

respeito de cada uma das variáveis: relações com o sindicato; gestão participativa; relações

com trabalhadores terceirizados, política de remuneração, benefícios e carreira; cuidados com

a saúde, segurança e condições de trabalho; compromisso com o desenvolvimento

profissional e a empregabilidade; comportamento diante das demissões; preparação para

aposentadoria. O capítulo da fundamentação teórica apresenta, primeiramente, um breve

histórico sobre as práticas e a teoria da responsabilidade social. Em seguida, expõe-se a

evolução do conceito de responsabilidade social e, posteriormente, faz-se uma apreciação dos

conceitos das variáveis dos Indicadores Ethos de Responsabilidade Social para o público

interno. Na análise dos resultados, constata-se uma concordância entre a percepção de

gestores e trabalhadores na maioria das variáveis analisadas. Concluiu-se que a empresa é

percebida como tendo atividades de responsabilidade social voltadas para seu público interno,

mas que ainda tem muito a fazer no que diz respeito ao compartilhamento de informações

com seus funcionários.

Palavras-chave: Responsabilidade social; Público interno; Gestão participativa; Variáveis dos

Indicadores Ethos.

ABSTRACT

This dissertation will focus attention on social responsibility directed to employees in a

metalworking industry located in Minas Gerais. On one hand, there is the point of view of

managers. On the other hand, there is the point of view of the workers. Both points of view

were taken from a closed format questionnaire, based on the methodology of Instituto Ethos

de Responsabilidade Social (Ethos Institute of Social Responsibility), answered by all

employees. In such questionnaire the employees showed their point of view on each variable

involved: relations with the union; shared management; relations with outsourced workers;

the company policy on salary, benefits and career; concern about health, safety and work

conditions; concern about professional development and possibility of getting a job; attitude

towards dismissals; preparation for retirement. The chapter on theoretical fundamentals firstly

presents a brief historical description of social responsibility theory and its practices.

Secondly it presents the evolution of the concept of social responsibility, and then an analysis

of the concepts of the variables of Ethos indicators of social responsibility directed to

employees. The results of this analysis show that managers` and employees` point of view are

the same in most of the variables. The conclusion is that the company is considered as having

social responsibility activities directed to employees but there is much to be done towards

sharing information with employees.

Key Words: Social responsibility; Company employees; Shared management; Variables of

Ethos indicators.

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 Tempo de casa dos respondentes ...................................................................... 51

GRÁFICO 2 Idade dos respondentes ..................................................................................... 52

GRÁFICO 3 Escolaridade dos respondentes ......................................................................... 53

GRÁFICO 4 Cargo dos respondentes .................................................................................... 54

GRÁFICO 5 Sexo dos respondentes ...................................................................................... 56

GRÁFICO 6 Relações com os sindicatos / Gestores / 1ª questão ......................................... 59

GRÁFICO 7 Relações com sindicatos / Trabalhadores / 1ª questão ...................................... 59

GRÁFICO 8 Relações com os sindicatos / Gestores / 2ª questão .......................................... 60

GRÁFICO 9 Relações com os sindicatos / Trabalhadores / 2ª questão ................................. 61

GRÁFICO 10 Relações com os sindicatos / Gestores / 3ª questão ........................................ 62

GRÁFICO 11 Relações com os sindicatos / Trabalhadores / 3ª questão ............................... 63

GRÁFICO 12 Relações com os sindicatos / Gestores / 4ª questão ........................................ 64

GRÁFICO 13 Relações com os sindicatos / Trabalhadores / 4a questão ............................... 64

GRÁFICO 14 Gestão participativa / Gestores / 1ª questão .................................................... 67

GRÁFICO 15 Gestão participativa / Trabalhadores / 1ª questão ........................................... 68

GRÁFICO 16 Gestão participativa /Gestores / 2ª questão ..................................................... 69

GRÁFICO 17 Gestão participativa / Trabalhadores / 2ª questão ........................................... 69

GRÁFICO 18 Gestão participativa / Gestores / 3ª questão .................................................... 70

GRÁFICO 19 Gestão participativa / Trabalhadores / 3ª questão ........................................... 71

GRÁFICO 20 Gestão participativa / Gestores / 4a questão ................................................... 72

GRÁFICO 21 Gestão participativa / Trabalhadores / 4ª questão ........................................... 73

GRÁFICO 22 Relações com trabalhadores terceirizados / Gestores / 1a questão ................. 76

GRÁFICO 23 Relações com trabalhadores terceirizados / Trabalhadores / 1ª questão ......... 77

GRÁFICO 24 Relações com trabalhadores terceirizados / Gestores / 2ª questão .................. 78

GRÁFICO 25 Relações com trabalhadores terceirizados / Trabalhadores / 2ª questão ......... 78

GRÁFICO 26 Relações com trabalhadores terceirizados / Gestores / 3ª questão .................. 79

GRÁFICO 27 Relações com trabalhadores terceirizados / Trabalhadores / 3ª questão ......... 80

GRÁFICO 28 Relações com trabalhadores terceirizados / Gestores / 4ª questão .................. 81

GRÁFICO 29 Relações com trabalhadores terceirizados / Trabalhadores / 4ª questão ......... 81

GRÁFICO 30 Política de remuneração, enefícios e carreira / Gestores / 1ª questão ............. 85

GRÁFICO 31 Política de remuneração, benefícios e carreira / Trabalhadores / 1ª questão .. 85

GRÁFICO 32 Política de remuneração, benefícios e carreira / Gestores / 2ª questão ........... 86

GRÁFICO 33 Política de remuneração, benefícios e carreira / Trabalhadores / 2ª questão .. 87

GRÁFICO 34 Política de remuneração, benefícios e carreira / Gestores / 3ª questão ........... 88

GRÁFICO 35 Política de remuneração, benefícios e carreira / Trabalhadores / 3ª questão .. 88

GRÁFICO 36 Política de remuneração, benefícios e carreira / Gestores / 4ª questão ........... 89

GRÁFICO 37 Política de remuneração, benefícios e carreira / Trabalhadores / 4ª questão .. 90

GRÁFICO 38 Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Gestores /

1ª questão ....................................................................................................... 93

GRÁFICO 39 Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Trabalhadores /

1ª questão ....................................................................................................... 93

GRÁFICO 40 Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Gestores /

2ª questão ....................................................................................................... 94

GRÁFICO 41 Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Trabalhadores /

2ª questão ....................................................................................................... 95

GRÁFICO 42 Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Gestores /

3ª questão ....................................................................................................... 96

GRÁFICO 43 Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Trabalhadores /

3ª questão ....................................................................................................... 96

GRÁFICO 44 Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho. / Gestores /

4ª questão ....................................................................................................... 97

GRÁFICO 45 Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Trabalhadores /

4ª questão ....................................................................................................... 98

GRÁFICO 46 Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade /

Gestores / 1ª questão .................................................................................... 101

GRÁFICO 47 Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade /

1ª questão ..................................................................................................... 101

GRÁFICO 48 Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade /

Gestores / 2ª questão .................................................................................... 102

GRÁFICO 49 Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade /

Trabalhadores / 2ª questão ........................................................................... 103

GRÁFICO 50 Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade /

Gestores / 3ª questão .................................................................................... 104

GRÁFICO 51 Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade /

Gestores / 3ª questão .................................................................................... 105

GRÁFICO 52 Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade /

Gestores / 4ª questão .................................................................................... 106

GRÁFICO 53 Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade /

Trabalhadores / 4ª questão ........................................................................... 106

GRÁFICO 54 Comportamento diante das demissões / Gestores / 1ª questão ..................... 109

GRÁFICO 55 Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 1ª questão ............. 110

GRÁFICO 56 Comportamento diante das demissões / Gestores / 2ª questão ..................... 111

GRÁFICO 57 Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 2ª questão ............. 111

GRÁFICO 58 Comportamento diante das demissões / Gestores / 3ª questão ..................... 112

GRÁFICO 59 Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 3ª questão ............. 113

GRÁFICO 60 Comportamento diante das demissões / Gestores / 4ª questão ..................... 114

GRÁFICO 61 Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 4ª questão ............. 114

GRÁFICO 62 Comportamento diante das demissões / Gestores / 5ª questão ..................... 115

GRÁFICO 63 Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 5ª questão ............. 116

GRÁFICO 64 Comportamento diante das demissões / Gestores / 6ª questão ..................... 116

GRÁFICO 65 Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 6ª Questão ............ 117

GRÁFICO 66 Preparação para posentadoria / Gestores / 1ª questão ................................... 120

GRÁFICO 67 Preparação para aposentadoria / Trabalhadores / 1ª questão ........................ 120

GRÁFICO 68 Preparação para aposentadoria / Gestores / 2ª questão ................................. 121

GRÁFICO 69 Preparação para aposentadoria / Trabalhadores / 2ª questão ........................ 122

GRÁFICO 70 Preparação para aposentadoria / Gestores / 3ª questão ................................. 123

GRÁFICO 71 Preparação para aposentadoria / Trabalhadores / 3ª questão ........................ 123

GRÁFICO 72 Preparação para aposentadoria / Gestores / 4ª questão ................................. 124

GRÁFICO 73 Preparação para aposentadoria / Trabalhadores / 4ª questão ........................ 125

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Diferenças de percepção entre gestores e trabalhadores em relação

às variáveis da pesquisa. .....................................................................................130

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Respondentes da pesquisa ................................................................................... 49

TABELA 2 Tempo de casa dos respondentes ........................................................................ 51

TABELA 3 Idade dos respondentes ....................................................................................... 52

TABELA 4 Escolaridade dos respondentes ............................................................................ 53

TABELA 5 Cargo dos respondentes ...................................................................................... 55

TABELA 6 Sexo dos respondentes ........................................................................................ 56

TABELA 7 Relações com os sindicatos ................................................................................ 58

TABELA 8 Relações com os sindicatos / Gestores / 1ª questão ............................................ 59

TABELA 9 Relações com sindicatos / Trabalhadores / 1ª questão ........................................ 60

TABELA 10 Relações com os sindicatos / Gestores / 2ª questão .......................................... 61

TABELA 11 Relações com os sindicatos / Trabalhadores / 2ª questão ................................. 61

TABELA 12 Relações com os sindicatos / Gestores – 3ª questão ......................................... 62

TABELA 13 Relações com os sindicatos / Trabalhadores / 3ª questão ................................. 63

TABELA 14 Relações com os sindicatos / Gestores / 4ª questão .......................................... 64

TABELA 15 Relações com os sindicatos / Trabalhadores / 4ª questão ................................. 65

TABELA 16 Gestão participativa .......................................................................................... 66

TABELA 17 Gestão participativa / Gestores / 1ª questão ...................................................... 67

TABELA 18 Gestão participativa / Trabalhadores / 1ª questão ............................................. 68

TABELA 19 Gestão participativa / Gestores / 2ª questão ...................................................... 69

TABELA 20 Gestão participativa / Trabalhadores / 2ª questão ............................................. 70

TABELA 21 Gestão participativa / Gestores / 3ª questão ...................................................... 71

TABELA 22 Gestão participativa / Trabalhadores / 3ª questão ............................................. 71

TABELA 23 Gestão participativa / Gestores / 4ª questão ...................................................... 72

TABELA 24 Gestão participativa / Trabalhadores / 4ª questão ............................................. 73

TABELA 25 Relações com trabalhadores terceirizados ........................................................ 75

TABELA 26 Relações com trabalhadores terceirizados / Gestores / 1ª questão .................... 76

TABELA 27 Relações com trabalhadores terceirizados / Trabalhadores / 1ª questão ........... 77

TABELA 28 Relações com trabalhadores terceirizados / Gestores / 2ª questão .................... 78

TABELA 29 Relações com trabalhadores terceirizados / Trabalhadores / 2ª questão ........... 79

TABELA 30 Relações com trabalhadores terceirizados / Gestores / 3ª questão .................... 80

TABELA 31 Relações com trabalhadores terceirizados / Trabalhadores / 3ª questão ........... 80

TABELA 32 Relações com trabalhadores terceirizados / Gestores / 4ª questão .................... 81

TABELA 33 Relações com trabalhadores terceirizados / Trabalhadores / 4ª questão ........... 82

TABELA 34 Política de remuneração, benefícios e carreira ................................................. 84

TABELA 35 Política de remuneração, benefícios e carreira / Gestores / 1ª questão ............. 85

TABELA 36 Política de remuneração benefícios e carreira / Trabalhadores / 1ª questão ..... 86

TABELA 37 Política de remuneração, benefícios e carreira / Gestores / 2ª questão ............. 87

TABELA 38 Política de remuneração, benefícios e carreira / Trabalhadores / 2ª questão .... 87

TABELA 39 Política de remuneração, benefícios e carreira / Gestores / 3ª questão ............. 88

TABELA 40 Política de remuneração, benefícios e carreira / Trabalhadores / 3ª questão .... 89

TABELA 41 Política de remuneração, benefícios e carreira / Gestores / 4ª questão ............. 89

TABELA 42 Política de remuneração, benefícios e carreira / Trabalhadores / 4ª questão .... 90

TABELA 43 Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho ................................. 92

TABELA 44 Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Gestores / 1ª

questão..............................................................................................................93

TABELA 45 Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Trabalhadores /

1ª questão..........................................................................................................94

TABELA 46 Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Gestores /

2ª questão .......................................................................................................... 94

TABELA 47 Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Trabalhadores /

2ª questão. ......................................................................................................... 95

TABELA 48 Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Gestores /

3ª questão .......................................................................................................... 96

TABELA 49 Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Trabalhadores /

3ª questão .......................................................................................................... 97

TABELA 50 Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Gestores / 4ª

questão .............................................................................................................. 97

TABELA 51 Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Trabalhadores /

4ª questão .......................................................................................................... 98

TABELA 52 Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade ...... 100

TABELA 53 Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade /

Gestores / 1ª questão ....................................................................................... 101

TABELA 54 Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade /

Trabalhadores / 1ª questão .............................................................................. 102

TABELA 55 Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade /

Gestores / 2ª questão ....................................................................................... 103

TABELA 56 Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade /

Trabalhadores / 2ª questão .............................................................................. 103

TABELA 57 Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade /

Gestores / 3ª questão ....................................................................................... 104

TABELA 58 Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade /

Gestores / 3ª questão ....................................................................................... 105

TABELA 59 Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade /

Gestores / 4ª questão ....................................................................................... 106

TABELA 60 Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade /

Trabalhadores / 4ª questão .............................................................................. 107

TABELA 61 Comportamento diante das demissões ............................................................ 108

TABELA 62 Comportamento diante das demissões / Gestores / 1ª Questão ...................... 109

TABELA 63 Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 1ª Questão.............. 110

TABELA 64 Comportamento diante das demissões / Gestores / 2ª questão ....................... 111

TABELA 65 Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 2ª questão .............. 112

TABELA 66 Comportamento diante das demissões / Gestores / 3ª questão ....................... 113

TABELA 67 Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 3ª questão .............. 113

TABELA 68 Comportamento diante das demissões / Gestores / 4ª questão ....................... 114

TABELA 69 Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 4ª questão .............. 115

TABELA 70 Comportamento diante das demissões / Gestores / 5ª questão ....................... 115

TABELA 71 Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 5ª questão .............. 116

TABELA 72 Comportamento diante das demissões / Gestores / 6ª questão ....................... 117

TABELA 73 Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 6ª questão .............. 117

TABELA 74 Preparação para aposentadoria ........................................................................ 119

TABELA 75 Preparação para aposentadoria / Gestores / 1ª questão ................................... 120

TABELA 76 Preparação para aposentadoria / Trabalhadores / 1ªquestão ........................... 121

TABELA 77 Preparação para aposentadoria / Gestores / 2ª questão ................................... 121

TABELA 78 Preparação para aposentadoria / Trabalhadores / 2ª questão .......................... 122

TABELA 79 Preparação para aposentadoria / Gestores / 3ª Questão .................................. 123

TABELA 80 Preparação para aposentadoria / Trabalhadores / 3ª questão .......................... 124

TABELA 81 Preparação para aposentadoria / Gestores / 4ª questão ................................... 124

TABELA 82 Preparação para aposentadoria / Trabalhadores / 4ª questão1 ........................ 125

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

FAP

Fator Acidentário de Prevenção

NTEP

Nexo Técnico Epidemiológico Previdenciário

NUPEGS

Núcleo de Pesquisa em Ética e Gestão Social

OHSAS

Occupational Health and Safety Assessment Series

OIT

Organização Internacional do Trabalho

PLR

Participação nos Lucros e Resultados

Recursos Humanos

RSE

Responsabilidade Social e Empresarial

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 15

2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................... 18

2.1 O conceito de Responsabilidade Social Empresarial..................................... 18

2.2 Responsabilidade Social Empresarial e a importância do

stakeholder público interno............................................................................. 21

2.3 Indicadores de Responsabilidade Social para o público interno.................. 23

2.3.1 Diálogo e participação.................................................................................... 25

2.3.1.1 Relações com os sindicatos....................................................................... 25

2.3.1.2 Gestão participativa.................................................................................... 28

2.3.2 Respeito ao indivíduo...................................................................................... 30

2.3.2.1 Relações com trabalhadores terceirizados................................................ 31

2.3.3 Trabalho decente........................................................................................... .. 33

2.3.3.1 Política de remuneração, benefícios e carreira......................................... 33

2.3.3.2 Cuidados com a saúde, segurança e condições de trabalho..................... 36

2.3.3.3 Compromisso para o desenvolvimento profissional e a

empregabilidade.......................................................................................... 38

2.3.3.4 Comportamento diante das demissões....................................................... 40

2.3.3.5 Preparação para aposentadoria.................................................................. 43

3 METODOLOGIA .................................................................................................. 46

3.1 Caracterização da empresa............................................................................... 46

3.2 Variáveis de análise............................................................................................ 47

3.3 Coleta de dados................................................................................................... 48

4 ANÁLISE DOS DADOS....................................................................................... 50

4.1 Informações demográficas................................................................................ 50

4.1.1 Tempo de casa.................................................................................................. 50

4.1.2 Idade................................................................................................................. 52

4.1.3 Escolaridade..................................................................................................... 53

4.1.4 Cargo................................................................................................................ 54

4.1.5 Sexo.................................................................................................................. 55

4.2 Análise das variáveis....................................................................................... .. 56

4.2.1 Diálogo e participação..................................................................................... 57

4.2.1.1 Relações com os sindicatos......................................................................... 57

4.2.2 Gestão participativa........................................................................................ 66

4.3 Respeito ao indivíduo........................................................................................ 75

4.3.1 Relações com trabalhadores terceirizados.................................................... 75

4.4 Trabalho decente............................................................................................... 83

4.4.1 Política de remuneração, benefícios e carreira............................................. 83

4.4.2 Cuidados com saúde, segurança e condições de Trabalho........................... 91

4.4.3 Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade.... 99

4.4.4 Comportamento diante das demissões........................................................... 108

4.4.5 Preparação para aposentadoria.................................................................... 119

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................... 127

REFERÊNCIAS........................................................................................................ 132

APÊNDICES .............................................................................................................. 136

1 INTRODUÇÃO

Nos dias de hoje, várias são as pressões exercidas sobre as empresas no que se refere a

sua atuação social. Estas demandas não são apenas advindas do mercado, mas de vários

segmentos da sociedade, direcionando as empresas para um novo modelo de gestão e de

desenvolvimento econômico, ambiental e social.

Pretende-se nesta dissertação abordar parte dessas demandas e pressões,

particularmente as exigências relativas à responsabilidade social da empresa com seu público

interno e as percepções ligadas a elas. Neste trabalho o problema de pesquisa é definido da

seguinte maneira:

Qual é a percepção dos gestores e dos trabalhadores em relação às iniciativas de

responsabilidade social, endereçadas ao público interno em uma empresa metalúrgica?

Existe diferença entre a percepção de gestores e de trabalhadores em relação a essas

iniciativas?

A análise comparativa entre os dados dos gestores e dos trabalhadores atendeu às

recomendações de pesquisas na área que indicaram que a percepção dos gestores tende a ser

mais favorável às empresas do que a percepção dos trabalhadores (OLIVEIRA, 2005;

MATONNI, 2007).

A escolha do tema se justifica por sua amplitude e atualidade. Segundo Ashley et al.

(2003), o conceito de responsabilidade social não está suficientemente consolidado e pode ser

considerado em construção. Já no que se refere ao foco público interno, pode-se dizer que, de

todos os stakeholders, este é o mais importante quando se pretende confrontar o discurso da

empresa com sua prática de responsabilidade ética, partindo-se do princípio de que as

empresas deveriam começar sua atuação ética e socialmente responsável dentro de seus

próprios limites antes de pensar em ações além de suas fronteiras. Trata-se de uma questão de

coerência.

Outra importante justificativa é a de somar esforços com um grupo de autores que tem

aumentado consideravelmente a literatura nessa área, principalmente aqueles que tomam o

público interno como foco de análise (FURTADO, 2006; FRANÇA, 2005; COELHO, 2004;,

MATONNI, 2007; OLIVEIRA, 2005). Grande parte desses trabalhos se insere no esforço de

produção coletiva de um núcleo de pesquisa chamado Núcleo de Pesquisa em Ética e Gestão

Social (NUPEGS), vinculado ao Programa de Pós-graduação em Administração da PUC

Minas, que vem pesquisando a responsabilidade social da empresa (RSE) com os

empregados.

A dissertação é dividida em cinco capítulos. Logo após essa introdução, apresenta-se o

referencial teórico, que discute o conceito de RSE e as variáveis relativas ao tratamento com o

público interno abordadas neste trabalho que são:

a) Diálogo e participação

• Relações com sindicatos

• Gestão participativa

b) Respeito ao indivíduo

• Relações com trabalhadores terceirizados

c) Trabalho decente

• Política de remuneração, benefícios e carreira

• Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho

• Compromisso com o desenvolvimento profissional e a empregabilidade

• Comportamento diante das demissões

• Preparação para aposentadoria

O capítulo seguinte aborda a metodologia. Trata-se de um estudo de caso, realizado na

empresa Companhia Brasileira de Metalurgia e Mineração. Como instrumentos de pesquisa,

foram utilizados questionários com todos os 795 trabalhadores da empresa lotados em Araxá,

Minas Gerais. Na análise de dados são apresentados todos os dados, tabulados separadamente

entre gestores e trabalhadores e, finalmente, as considerações finais com as conclusões da

pesquisa.

Entre os resultados, pode-se notar que a empresa é percebida como tendo atividades de

responsabilidade social, voltadas para seu público interno e consolidadas, mas que ainda tem

muito a fazer no que diz respeito ao compartilhamento de informações com seus funcionários.

As diferenças de percepção entre gestores e trabalhadores seguem o padrão das pesquisas

anteriores, em que, de maneira geral, gestores tendem a ter uma avaliação mais positiva das

iniciativas da empresa do que os trabalhadores. O dado a respeito do comportamento diante

das demissões levantou a questão a respeito do sentido deste tema em uma empresa que não

demite, visto que historicamente a empresa vem contratando mais funcionários para fazer

frente ao seu crescimento e para reposição de funcionários que se aposentam tendo um índice

de demissão próximo de zero. Quanto ao questionário do Instituto Ethos, a empresa não será

classificada em estágios, uma vez que a pesquisa sugeriu que estes não são seqüenciais. Este

ponto ficou claro quando investigamos um quesito como o da Preparação para Aposentadoria.

Neste quesito, a quarta questão teve concordância absoluta, concordância esta não verificada

na terceira questão.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 O conceito de Responsabilidade Social Empresarial

Com o crescente interesse empresarial em desenvolver atividades sociais e devido ao

reconhecimento da importância desse tema para os negócios, cada vez mais as companhias

estão buscando novas formas de agregar valor social a suas atividades. Dessa maneira,

expressões como cidadania empresarial, filantropia corporativa e responsabilidade social

corporativa estão sendo utilizadas com significados diversos e até mesmo como sinônimos.

(TENÓRIO, 2004).

A expressão cidadania empresarial é muito utilizada para demonstrar o envolvimento

da empresa em programas sociais de participação comunitária, por meio do incentivo ao

trabalho voluntário, do compartilhamento de sua capacidade gerencial, de parcerias com

associações ou fundações e do investimento em projetos sociais nas áreas de saúde, educação

e meio ambiente (TENÓRIO, 2004).

Já o termo filantropia significa amor ao homem ou à humanidade, pressupondo uma

ação altruísta e desprendida. É também relacionado à caridade. A ação filantrópica

empresarial pode ser caracterizada como uma ação social de natureza assistencialista, caridosa

e predominantemente temporária. A filantropia empresarial é realizada por meio de doações

de recursos financeiros ou materiais às comunidades ou às instituições sociais (TENÓRIO,

2004).

O conceito de responsabilidade social, que prevaleceu até a década de 1930, foi o

conceito clássico do modelo econômico de Adam Smith. Nesse modelo, a sociedade expressa

seus desejos e suas necessidades via mercado e, se as empresas simplesmente responderem a

essas demandas, elas terão cumprido seu papel. Apesar disso, a história mostra que, mesmo

nos períodos caracterizados pela visão clássica, muitos empresários se engajaram em ações

filantrópicas e paternalistas para melhorar a vida de comunidades próximas das empresas,

ainda que continuassem acreditando nos principais valores da visão econômica dominante.

Galbraith (1980), por exemplo, relata a experiência desenvolvida em New Lanark, Escócia,

no final do século XVIII, por David Dale, destacado capitalista e filantropo escocês. Sua

empresa transformou-se na maior tecelagem da Escócia, ao empregar jovens retirados dos

orfanatos e proporcionar-lhes oportunidades de estudo e condições de trabalho mais humanas,

através da redução da jornada de trabalho de doze horas para dez horas e meia. Nesse caso

pode-se identificar ações de responsabilidade social para com o público interno, tanto no

custeio da educação de menores abandonados, futuros empregados, quanto na iniciativa de

reduzir a jornada de trabalho de seus operários.

O caso de Henry Ford, em 1919, também ilustra que a responsabilidade social não é

algo tão recente. O famoso empresário decidira, na época, não distribuir parte dos dividendos

com os acionistas, direcionando-a para investimentos na capacidade de produção, aumento de

salários e fundo de reserva para a redução esperada de receitas em razão do corte nos preços

dos carros. Por essa atitude, Henry Ford foi condenado pela Suprema Corte do Estado de

Michigan por causa da ação judicial impetrada pelos Dodge´s, acionistas de sua indústria, mas

por outro lado, criou um novo mercado para seus produtos elevando a venda de automóveis a

níveis até então inéditos.

Outro fato que ajudou a aprofundar a análise da questão da responsabilidade social foi

a publicação, em 1953, da obra de Bowen Responsabilidades Sociais do Homem de Negócios.

Este pode ser considerado o primeiro trabalho sobre o tema e alcançou, na época, ampla

repercussão nos meios acadêmicos e empresariais.

Apesar de ser possível identificar exemplos de responsabilidade social no início da era

industrial, as concepções de responsabilidade social se alteraram com o passar do tempo. Em

uma primeira fase, que pode ser chamada de clássica, considera-se que as empresas deveriam

buscar a maximização do lucro, a geração de empregos e o pagamento de impostos. O Estado

seria o responsável pelas ações sociais, pela promoção da concorrência e pela proteção da

propriedade. Esse período tinha como ideologia dominante o liberalismo, que valoriza o

princípio da propriedade e a iniciativa privada e considera a interferência do Estado como um

obstáculo à concorrência.

A concepção de responsabilidade social desse período foi consagrada pelo famoso

artigo de Friedman (1984). O autor argumenta que a única responsabilidade social das

empresas é aquela de maximizar os lucros em benefício dos acionistas. Friedman (1984)

afirma ainda que é socialmente irresponsável e economicamente prejudicial à empresa se

preocupar com qualquer coisa que não sejam os resultados dos negócios, ou seja, a

maximização dos lucros e, por meio desta, a elevação dos padrões de vida, a acumulação de

capital e a geração de mais e melhores empregos.

Enfim, pode-se caracterizar o conceito clássico de responsabilidade social, de

concepção liberal, como de dimensão estritamente econômica, delimitado por geração de

lucros, criação de empregos, pagamento de impostos e cumprimento das obrigações legais.

A mudança na percepção da sociedade em relação ao papel da empresa pode ser

ilustrada pela interpretação favorável da Suprema Corte de Nova Jersey em 1953, quando se

julgava a doação de recursos para a Universidade de Princeton, doação esta contrária aos

interesses de um grupo de acionistas (ASHLEY et al., 2003). Esse fato passou a assinalar uma

mudança de mentalidade em que a dimensão estritamente econômica da Responsabilidade

Social passa a ser questionada.

A década de 1950 e 1960, segundo Ferreira & Passador (2000), foi marcada pela

elevação dos níveis de renda e instrução na Europa e nos Estados Unidos. Devido a isso e

também à degradação do meio ambiente, derivada do progresso industrial, intensificaram-se

os movimentos que exigiam mudanças no ambiente dos negócios. Surgem então novas

relações entre empresas, governo e comunidade, despontando aí uma nova concepção de

responsabilidade social.

Em 1980 e 1990, em um ambiente de intensas e constantes mudanças estruturais, tanto

no setor público quanto no setor privado, as discussões sobre os impactos negativos das

organizações na sociedade proliferavam por todos os lados (OLIVEIRA, 2005). As relações

entre empresa, governo e comunidade tomavam novos rumos, e a área pública passava a não

ser exclusividade do Estado. Na sociedade civil organizada, surgiam novos agentes operando

na solução dos problemas sociais e ambientais, principalmente com a acentuada redução da

participação do Estado na economia.

Nessa fase, surge a preocupação em definir que tipo de público da sociedade

(stakeholders) deve ser suportado pelas iniciativas da responsabilidade social corporativa,

partindo-se da concepção clássica de Friedman (1984), para quem o público privilegiado deve

ser o acionista, passando pela concepção em que comunidade e empregados devem ser

privilegiados, até uma concepção mais abrangente em que todos os atuais e futuros

stakeholders devam ser contemplados (PENA, 2003).

A partir da década de 1990, responsabilidade social corporativa passa a incorporar

cada vez mais o aspecto ético normativo, com uma maior participação de acadêmicos da área

de ética dos negócios. Esse novo enfoque vai exigir um novo conceito de empresa que dê

conta dos desafios éticos a que as corporações se propõem e que equilibre as

responsabilidades econômicas, sociais e ambientais (PENA, 2003).

Finalizando, pode-se notar que a evolução do conceito de responsabilidade social é

direcionada por uma ampliação progressiva dos stakeholders e também pela incorporação

gradativa do referencial ético normativo à compreensão da responsabilidade social (ASHLEY

et al., 2003). A responsabilidade social da empresa pressupõe um compromisso ético com os

diversos agentes sociais participantes na cadeia produtiva. A empresa que se julga

socialmente responsável deve desenvolver ações no âmbito interno e externo da organização.

A responsabilidade social interna focaliza o público interno da empresa, ou seja, seus

empregados, objeto deste estudo.

2.2 Responsabilidade Social Empresarial e a importância do stakeholder público interno

A responsabilidade social interna, neste trabalho, focaliza o público interno da

empresa, ou seja, seus empregados (MELO NETO; FROES, 2001). No âmbito interno,

durante anos, o padrão fordista de inclusão do indivíduo na sociedade foi o emprego formal.

A carteira de trabalho assinada era seu símbolo. Ela significava direito ao descanso

remunerado, férias, aposentadoria e apoio da rede de benefícios sociais públicos. A partir dos

anos 1980 nos países desenvolvidos e do início dos anos 1990 no Brasil, acelerou-se a forte

competição entre as empresas. O desemprego mudou de patamar e a terceirização incorporou

o trabalho menos formalizado, mais precário, às cadeias produtivas (COELHO, 2004).

Contrapondo-se a esse cenário, surge uma corrente que considera a empresa socialmente

responsável como sinônimo de empresa “humanizada”, ou seja, aquela que está voltada para

seus funcionários e/ou para o ambiente, procurando agregar outros valores além de tão

somente a maximização dos lucros dos acionistas (VERGARA; BRANCO, 2001). O

empregado é de fato capaz de contribuir espontaneamente para a organização quando

estimulado por iniciativas da empresa que suplantem o campo formal e legislativo ou, em

outras palavras, o da relação de troca econômica (CORRÊA; MEDEIROS, 2003).

Para Oliveira (1984), os empregados precisam ser respeitados e devidamente

recompensados por suas contribuições à empresa. Essa recompensa vai além do aspecto

monetário, envolve condições de trabalho e ampla utilização de suas potencialidades. Orchis,

Yung e Morales (2002) consideram que as pessoas, como diferencial de uma empresa, devem

ser valorizadas e motivadas a fim de obter a coesão interna alinhada aos objetivos

organizacionais. O tratamento dos funcionários com dignidade, responsabilidade e liberdade

de iniciativa deve fazer parte da cultura da empresa. Segundo os autores, a RSE com o

público interno resultaria em maior produtividade, comprometimento e motivação, assim

como em menor rotatividade de mão-de-obra.

Segundo Melo Neto e Froes (2001), pode-se associar as atividades de

Responsabilidade Social com o público interno não apenas com benefícios para os

empregados mas também para a empresa. Ao atingir o público interno, essas empresas visam

à melhoria das condições de trabalho, mas indiretamente, com a melhoria do ambiente

interno, ganham em eficiência e em redução de custos. Esse é o espírito dos recursos humanos

(RH) estratégicos, como nos apresenta Ulrich (2000). Para esse autor, desenvolver boas

políticas de RH “poderia ajudar de maneira concreta a empresa a melhor servir seus clientes

ou, a partir de outro ponto de vista, aumentar o valor para os acionistas” (ULRICH, 2000).

Assim, a empresa socialmente responsável alcança diversos tipos de retorno, como:

a) retenção de talentos;

b) melhoria da qualidade de vida de seus empregados, com reflexos positivos na

família e na vizinhança;

c) melhoria da qualidade de vida no trabalho;

d) maior integração social do empregado e sua família e de ambos na comunidade;

e) diminuição dos gastos com saúde e assistência social dos empregados, pois estes se

tornam mais imunes às doenças profissionais, em especial, ao estresse;

f) redução dos custos com tratamento médico-hospitalar;

g) redução do índice de abstenção;

h) redução de custos com ações na justiça do trabalho;

i) maior criatividade e inovação no trabalho;

j) aumento da auto-estima dos empregados;

k) melhoria do clima organizacional;

l) consolidação de uma nova cultura empresarial.

A responsabilidade social interna contribui, enfim, para motivar os empregados no

sentido de melhorar seu desempenho, criar um ambiente agradável de trabalho e proporcionar

seu bem-estar, gerando ganhos de produtividade (MELO NETO; FROES, 1999). Uma

empresa em estágio mais desenvolvido de responsabilidade social passa a exigir, inclusive,

que seus parceiros, empresas contratadas, terceirizadas e fornecedores tenham políticas de RH

semelhantes.

2.3 Indicadores de Responsabilidade Social para o público interno

Os indicadores Ethos de Responsabilidade Social são uma ferramenta de

autodiagnóstico para auxiliar as empresas a gerenciar os impactos sociais e ambientais

decorrentes de suas atividades (ZACHARIAS, 2004). Além de possibilitar a homogeneização

dos conceitos, os indicadores também sugerem parâmetros de políticas e ações que a empresa

pode desenvolver para aprofundar seu comprometimento com a RSE.

Criado em 2000, os indicadores Ethos são atualizados sistematicamente e têm

desempenhado um importante papel ao colocar de maneira clara os aspectos que fazem parte

de uma gestão socialmente responsável. Os indicadores permitem que as empresas façam uma

auto-avaliação de seu desempenho em sete temas:

a) valores, transparência e governança;

b) público interno;

c) meio ambiente;

d) fornecedores;

e) consumidores e clientes;

f) comunidade;

g) governo e sociedade.

Neste trabalho, são abordados apenas os indicadores voltados para o público interno.

Segundo o ETHOS (2006), a empresa socialmente responsável não se limita a respeitar os

direitos dos trabalhadores, consolidados na legislação trabalhista e nos padrões da

Organização Internacional do Trabalho (OIT), ainda que esse seja um pressuposto

indispensável. A empresa deve ir além e investir no desenvolvimento pessoal e profissional de

seus empregados, bem como na melhoria das condições de trabalho e no estreitamento de suas

relações com os empregados. Também deve estar atenta para o respeito às culturas locais,

revelado por um relacionamento ético e responsável com as minorias e instituições que

representam seus interesses.

Os indicadores relacionados com o público interno (ETHOS, 2006) são:

a) Relações com sindicatos;

b) Gestão participativa;

c) Compromisso com o futuro das crianças;

d) Compromisso com o desenvolvimento infantil;

e) Valorização da diversidade e promoção da equidade social e de gênero;

f) Compromisso com a equidade racial;

g) Compromisso com a equidade de gênero;

h) Relações com trabalhadores terceirizados;

i) Política de remuneração, benefícios e carreira;

j) Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho;

k) Compromisso com o desenvolvimento profissional e a empregabilidade;

l) Comportamento diante das demissões;

m) Preparação para aposentadoria.

Nesta dissertação, são trabalhados apenas oito dos treze indicadores relacionados com

o público interno. Essa opção se deveu às exigências impostas pelo tempo de aplicação do

questionário junto aos sujeitos da pesquisa. A valorização da diversidade, o compromisso com

a equidade racial, o compromisso com a equidade de gênero foram excluídos, porque

envolvem um conjunto muito grande de perguntas, uma vez que investigam a discriminação

contra negros, mulheres e pessoas com vida homossexual. Também os indicadores

relacionados ao futuro das crianças e ao desenvolvimento infantil não foram abordados, pelas

mesmas razões.

Os indicadores escolhidos como variáveis para a presente pesquisa foram:

a) Diálogo e participação

• Relações com sindicatos

• Gestão participativa

b) Respeito ao indivíduo

• Relações com trabalhadores terceirizados

c) Trabalho decente

• Política de remuneração, benefícios e carreira

• Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho

• Compromisso com o desenvolvimento profissional e a empregabilidade

• Comportamento diante das demissões

• Preparação para aposentadoria.

Em seguida, será abordado cada um dos indicadores utilizados como variáveis da

presente pesquisa.

2.3.1 Diálogo e participação

A relação que a empresa estabelece com o sindicato e a implementação de ações

voltadas a uma gestão participativa pode ser uma ação relevante para possibilitar um clima

favorável à construção de um ambiente organizacional aberto ao diálogo e ao envolvimento

dos trabalhadores nas decisões que os afetam direta ou indiretamente (NAPOLEÃO, 2007). O

diálogo e a participação se materializam em dois indicadores: as relações com os sindicatos e

a gestão participativa.

2.3.1.1 Relações com os sindicatos

O desenvolvimento dos sistemas de relações de trabalho tem por base a interação da

atuação dos três atores sociais envolvidos: o Estado, por intermédio de suas instituições; os

empresários, através de suas entidades de representação; e os trabalhadores, representados

pelas centrais sindicais ou pelos sindicatos setoriais ou de categorias profissionais (GALVÃO;

TRINDADE, 1999).

Os empregados se congregam num sindicato de classe, a fim de se fortalecerem e até

mesmo, quando necessário, visando ao direito de entrar em greve, reunindo forças necessárias

para pressionar o empregador a fazer acordos e certas concessões, ou seja, ceder. Os

empregadores têm também o direito de agir da mesma forma, tentando resistir às

reivindicações ou à obtenção de concessões (BLANPAIN, 1998).

Espera-se de uma empresa socialmente responsável que ela favoreça a organização de

seus empregados e busque o alinhamento de seus interesses aos dos trabalhadores. Além de

estabelecer negociações com as entidades sindicais visando solucionar demandas coletivas, a

empresa deve buscar consolidar a prática de interlocução transparente com essas entidades,

em torno de objetivos compartilhados.

Para Carvalho Neto (2001), uma das formas de intervenção dos sindicatos nas relações

de trabalho são as negociações coletivas. Essas negociações coletivas entre empresários e

trabalhadores produzem convenções que têm força de lei durante sua vigência e que podem ir

além da legislação já existente, ampliando direitos e garantindo conquistas de ambas as partes.

As campanhas sindicais podem forçar poderosas empresas a reverem suas práticas

abusivas através da mobilização pública, não associando as atividades sindicais apenas ao

círculo das relações de trabalho (CARVALHO NETO, 2001). Nesse sentido, seja para

garantir os direitos dos trabalhadores ou para discutir e influenciar comportamentos da

sociedade, deve-se considerar a liberdade de associação do trabalhador ao sindicato, um

direito que não deve sofrer interferências da empresa. Esse princípio, inclusive, é um dos

princípios do Pacto Global, da Organização das Nações Unidas, quando estabelece o direito

de associação sindical do empregado.

Para o Instituto Ethos, a empresa socialmente responsável deve favorecer a

organização de seus empregados, permitir que o sindicato atue no local de trabalho,

estabelecer negociações coletivas e manter interlocução transparente com as entidades

sindicais, inclusive, fornecendo informações financeiras e estratégicas que possam afetar os

trabalhadores.

Pesquisas desenvolvidas no âmbito do NUPEGS apresentam resultados para essa

questão, que serão mostrados a seguir. Para Furtado (2006), o resultado de sua pesquisa

demonstra que a empresa pesquisada não dava liberdade para o sindicato atuar nos locais de

trabalho, não se reunia periodicamente com o sindicato e não dispunha de canal de

comunicação com o sindicato, para passar informações que poderiam afetar os trabalhadores,

mas ressalta um acordo coletivo com validade de 10 anos, o que de certa forma, demonstra

uma relação de confiança entre as partes. Segundo a autora, o único ponto em que existiu um

resultado mais positivo se refere à possibilidade de os funcionários se envolverem em

atividades do sindicato sem sofrer pressão da empresa (FURTADO, 2006). Curiosamente,

esse dado é acompanhado de forte gestão participativa, o que fez a autora recordar o

gerencialismo de Heckscher (1996), que associa forte participação a fraco sindicalismo. Sua

pesquisa sugere que a baixa pontuação da empresa quanto à relação com os sindicatos não

significava necessariamente uma ausência de responsabilidade social nesse quesito.

Simplesmente indicava que a questão dos sindicatos não se fazia presente no cotidiano dos

trabalhadores. Sua hipótese é a de que a gestão participativa forte e aberta pode ser uma causa

para tal desmobilização sindical. Onde os empregados são acionistas e participam ativamente

das decisões, inclusive salariais, a intermediação dos sindicatos pode se fazer desnecessária.

Para Oliveira (2005), o resultado da pesquisa indicou um quadro em que o discurso da

empresa pesquisada era totalmente divergente da percepção da ampla maioria dos empregados

sindicalizados. Nesse aspecto tem-se, de um lado, a empresa posicionando-se como

socialmente responsável, e, de outro, o público interno sindicalizado negando a existência de

práticas de responsabilidade social por parte da empresa, em relação a esse indicador

(OLIVEIRA, 2005). Já Coelho (2004), em sua pesquisa, identificou posições distintas nas

duas empresas por ela pesquisadas. Uma das empresas procurava manter um bom

relacionamento com o sindicato, compartilhando com seus representantes as informações

necessárias à tomada de decisões que dizem respeito aos trabalhadores, mas proporcionando

pouca liberdade para a atuação sindical dentro dos locais de trabalho. Já a outra empresa,

precisava melhorar seu relacionamento com o sindicato, adotando postura mais transparente e

participativa. A relação desgastada que mantinha com o sindicato na época ficou evidente

(COELHO, 2004).

Napoleão (2007) já encontrou um quadro que indicou abertura por parte da empresa

por ela investigada para que os empregados se envolvam com o sindicato em uma relação

positiva entre empresa e sindicato. Nesse caso, a empresa pesquisada era de economia mista,

sendo um local propício ao envolvimento entre empresa, estado e sindicato, rumo ao

estabelecimento de ações socialmente responsáveis. Nesse tipo de empresa, o próprio Estado

tem a oportunidade de exercer seu papel, como instituição que ele representa, não apenas

como empregador, mas também como responsável pelo oferecimento de condições mais

favoráveis ao crescimento do empregado e também dos cidadãos (NAPOLEÃO, 2007).

Quanto à relação com os sindicatos, os dados das pesquisas realizadas no âmbito do

NUPEGS apontam para variados caminhos. Analisando-se as pesquisas pode-se notar que as

empresas pesquisadas não têm características comuns. O que se poderia generalizar é que

aparentemente a gestão da empresa tem influência direta na qualidade do relacionamento com

os sindicatos. Empresa como a pesquisada por Furtado (2006) tem uma cultura de

participação tão forte que praticamente enfraquece a mobilização sindical. A empresa

pesquisada por Napoleão (2007), simplesmente por ser uma empresa de economia mista,

proporciona terreno fértil para o fortalecimento das relações com os sindicatos. As outras

empresas, pesquisadas por Coelho (2004) e Oliveira (2005), empresas industriais, já

demonstram relacionamento com os sindicatos marcados pelos problemas característicos das

empresas com uma gestão mais tradicional.

2.3.1.2 Gestão participativa

As práticas de participação são um fator importante na empresa moderna. E está em

estreita conexão com a atual concepção de autoridade, que nada tem a ver com a velha figura

do chefe que sabe e manda, ou dos executivos que executam, em silêncio, o que lhes foi

mandado. Um gerente moderno coordena e estimula pessoas inteligentes, com vontade

própria, com potencial criativo, capazes de trabalhar em equipe e de adaptar-se a novos

trabalhos ambientes e situações (ANDRADE, 1991).

A sobrevivência da empresa no mercado competitivo tem como pré-requisito a

participação dos empregados na gestão da empresa, sendo essa participação utilizada como

estratégia de competitividade, As empresas estão alterando suas relações de trabalho, ao

passarem de uma gestão centralizada para uma gestão participativa porque descobriram ser o

trabalhador um recurso fundamental para maximizar os lucros (PARTEMAN, 1992;

ULRICH, 2000).

A gestão participativa valoriza a participação das pessoas no processo de tomada de

decisões sobre os diversos aspectos da administração das organizações (ULRICH, 2002). As

empresas que adotam a gestão participativa apresentam as seguintes vantagens:

a) melhores resultados para a organização e para os indivíduos dela participantes;

b) participação eficaz dos trabalhadores nos objetivos da organização, gerando um

clima propício ao desenvolvimento qualitativo do trabalho;

c) distribuição eqüitativa de responsabilidades e dos resultados;

d) elevado grau de integração com a cultura da organização;

e) sólida base para as decisões;

f) aceleração das condições da competitividade da empresa;

g) sustentação do diálogo e respeito às diferenças individuais.

Para Oliveira (2005), a participação dos trabalhadores no processo decisório é uma

forma democrática de gestão. Assegurar a participação dos trabalhadores é dividir com eles a

responsabilidade de gerir a empresa e seus resultados. A pesquisa de Furtado (2006) indicou

que, quando a gestão participativa é forte, a atuação sindical pode ser enfraquecida pela falta

de necessidade de intermediários nas negociações e pelo fato de a empresa por ela pesquisada

ter um modelo acionário singular, do qual mais de 70% dos empregados participavam como

acionistas.

Dias (2000) enfatiza que a gestão participativa requer mudanças na organização, no

aspecto comportamental e no estrutural, bem como nas interfaces relacionadas à

administração de RH. Do lado comportamental, refere-se ao estilo de administrar pessoas,

delegar, envolver, informar, consultar. A estrutura refere-se aos redesenhos dos aspectos do

sistema de normas, divisão do trabalho, cargos, grupos de trabalho, de forma que a estrutura

estimule a participação.

Roesch e Antunes (1995), ao estudarem a participação dos trabalhadores num processo

de adoção de modelo de gestão da qualidade total, perceberam que:

a) por um lado, o gerenciamento da participação dos funcionários mais qualificados é

mais fácil em decorrência do grau de independência que eles alcançaram no trabalho;

por outro lado, é mais trabalhoso em razão do maior nível de questionamentos desses

trabalhadores;

b) maiores questionamentos demandam mais tempo da gestão, sobretudo, no que diz

respeito à tomada de decisões num grupo bem informado.

Bittar (1994) salienta que a gestão participativa aparece como uma possibilidade de

contribuir para maiores lucros, maior interesse por parte dos funcionários pelas metas

organizacionais e mais qualidade com menos recursos. Existem, porém, duas grandes

barreiras à implementação da gestão participativa: a descentralização das decisões, que não

combina com as ainda rígidas estruturas hierárquicas, e a mudança cultural, visto que não é

fácil fazer com que as pessoas mudem sua maneira habitual de realizar suas funções, a forma

passiva tradicional.

Dessa maneira, uma empresa responsável com relação a seu público interno deve

desenvolver técnicas de gestão participativa, voltadas principalmente a compartilhar o poder

nas tomadas de decisões, provocar e criar ambientes de motivação, comprometer as pessoas

com o trabalho, desenvolver sistemas de sugestões eficientes e duradouros, formar e conduzir

equipes para a eliminação dos problemas e vencer as resistências à implantação das mudanças

que se fazem necessárias (ETHOS, 2004).

Pesquisas desenvolvidas no âmbito do NUPEGS apresentam resultados para essa

questão, que serão mostrados a seguir. No citado trabalho de Furtado (2006), a percepção dos

funcionários confirmou que a empresa procurava envolvê-los na gestão do negócio. A prática

da empresa de repassar informações aos empregados, inclusive financeiras, e oferecer

treinamento para que estes possam compreendê-la também foi confirmada pelos funcionários.

Mais de 87% dos ouvidos afirmaram que recebiam informações econômico-financeiras e 73%

relataram que a empresa tinha um processo estruturado de discussão e análise sobre essas

informações. A pesquisa também apontou que a empresa procurava envolver representantes

dos empregados em comitês de gestão ou nas decisões consideradas estratégicas (FURTADO,

2006).

Na empresa pesquisada por Oliveira (2005), existiam o estímulo e o reconhecimento

às contribuições dos empregados para a melhoria dos processos produtivos e do ambiente de

trabalho, mas a recompensa era simbólica já que os benefícios dos empregados estavam muito

distantes dos ganhos que a empresa obtinha. A empresa não previa a participação de

representantes dos empregados em comitês de gestão ou no conselho de administração

(OLIVEIRA, 2005). Já para Coelho (2004), em termos de gestão participativa, a pesquisa

sugeriu que ambas as empresas pesquisadas procuravam envolver seus funcionários na

sugestão de idéias que melhorem o desempenho de suas tarefas, bem como o melhor

aproveitamento de matéria-prima, na linha dos programas de qualidade total. No entanto

ainda precisavam democratizar o processo de tomada de decisões, pois estava bem aquém de

uma gestão participativa dentro da perspectiva de uma empresa socialmente responsável

(COELHO, 2004). Na empresa pesquisada por Napoleão (2007), havia a divulgação das

informações econômico-financeiras embora não existisse treinamento para que os

funcionários pudessem efetivamente compreender tais informações. Para a autora, não eram

perceptíveis também o incentivo nem a criação de possibilidades para que os funcionários

compartilhassem os desafios da empresa (NAPOLEÃO, 2007).

Analisando os resultados dessas pesquisas, pode-se apontar que, com raras exceções,

como a da empresa pesquisada por Furtado (2006), a gestão participativa nas empresas ainda

é um conceito em formação. Verificam-se alguns avanços no compartilhamento de

informações, mas muito ainda há de se fazer para a implementação de gestões realmente

participativas.

2.3.2 Respeito ao Indivíduo

No âmbito do Respeito ao Indivíduo, vamos tratar da questão relativa aos

trabalhadores terceirizados.

Na relação com os trabalhadores terceirizados, aspecto cada dia mais presente na

rotina de grande parte das empresas, chama atenção o cuidado em evitar a diferenciação entre

trabalhadores efetivos e trabalhadores terceirizados. Trata-se de uma diferenciação que pode

prejudicar as relações dentro da organização se não for bem conduzida e, até mesmo, se tornar

outra forma de exclusão e diferenciação (NAPOLEÃO, 2007).

2.3.2.1 Relações com trabalhadores terceirizados

Terceirizar uma atividade nada mais é que repassar a terceiros sua realização. Em

termos empresariais, pode-se dizer que é o repasse de uma atividade-meio a terceiros.

Atividade-meio é aquela que se presta a dar condições para que uma empresa atinja seus

objetivos sociais (fins). Por exemplo: uma empresa que fabrica roupas (atividade-fim)

necessita contratar outra empresa que lhe preste serviços de limpeza. A atividade de limpeza,

nesse exemplo, constitui atividade-meio da confecção. Em outras palavras, terceirizar é

entregar a terceiros atividades não-essenciais da empresa. A empresa tomadora (a que irá

terceirizar alguma atividade-meio) contrata um prestador de serviços para executar uma tarefa

que não esteja relacionada a seu objetivo principal.

Um dos mais fortes argumentos em favor da terceirização deriva do pensamento de

Prahalad e Hamel (1990), segundo o qual as empresas devem buscar a vantagem competitiva

por meio da concentração de esforços no desenvolvimento de competências essenciais.

Com a terceirização é possível transferir a outros as atividades que não estão

intricadamente relacionadas com as competências essenciais da empresa, que pode então

concentrar seus esforços no desenvolvimento das habilidades que contribuem para um

desempenho superior em aspectos que tenham importância estratégica para o negócio.

Sendo a terceirização uma realidade no mundo organizacional, cabe às organizações e

a suas políticas de recursos humanos a adaptação às mudanças impostas pela

desverticalização do negócio (SOUZA, 2005). Passam a conviver, dentro do mesmo ambiente

empresarial, seus próprios funcionários em conjunto com os funcionários das empresas

contratadas que, por sua vez, também participam de forma efetiva para o sucesso do

empreendimento. Essa atenção aos novos e diferentes vínculos de trabalho é necessária, entre

outros fatores, pelo fato de os terceiros contribuírem para o a qualidade do ambiente de

trabalho.

Do ponto de vista ideal, a gestão de pessoas de organizações diferentes, que trabalham

em rede, exige habilidades críticas dos envolvidos (ULRICH, 1997). A primeira dessas

habilidades diz respeito ao estabelecimento de uma mentalidade comum, fazendo com que a

identidade da empresa esteja clara na mente de funcionários próprios e terceiros. A segunda

habilidade crítica trata do reengajamento dos funcionários da empresa contratante e da

empresa contratada, buscando a dedicação desses colaboradores a suas metas. Remover as

fronteiras com o objetivo de agilizar o processo de decisões surge como a terceira habilidade.

A criação da capacidade para mudar é sugerida como a quarta habilidade crítica. Essa

capacidade tem o poder de manter as organizações jovens, podendo trazer vantagens sobre a

concorrência, caso a empresa consiga mudar processos, produtos e serviços. Finalizando, a

quinta habilidade está relacionada com a aprendizagem: a organização precisa ser um lugar de

aprendizado constante, em que as decisões são tomadas de forma madura e de forma

compartilhada (ULRICH, 1997).

Do ponto de vista prático, entretanto, a gestão de trabalhadores com diferentes

vínculos de trabalho, com benefícios diferentes e, eventualmente, exercendo atividades

semelhantes, constitui-se em um grande desafio. As comparações são inevitáveis e essas

passam a ser fontes de conflito recorrentes. Embora o conceito de terceirização esteja dirigido

para as atividades-meio, muitas vezes há ocupação de mão-de-obra terceirizada para

atividades-fim da empresa. Isso resulta em compartilhamento de espaços entre empregados

próprios e terceiros, com benefícios desiguais. Daí a importância da gestão adequada dessa

variável.

Sendo assim, o grande desafio para a empresa é buscar disseminar seus valores pela

cadeia de fornecedores, empresas parceiras e terceirizadas. Dessa forma, deve exigir para os

trabalhadores terceirizados condições semelhantes às de seus próprios empregados. Cabe à

empresa evitar que ocorram terceirizações em que a redução de custos seja conseguida pela

degradação das condições de trabalho e das relações com os trabalhadores.

As pesquisas desenvolvidas no âmbito do NUPEGS consultadas para esta dissertação,

publicadas até 2006 (FURTADO, 2006; TEODORO, 2005; COELHO, 2004), não abordaram

o tema trabalho terceirizado. Ele só foi adotado pelos indicadores Ethos a partir de 2005. Mas

Napoleão (2007) tratou dessa variável em sua pesquisa. Nesse trabalho a conclusão foi que a

empresa pesquisada não oferecia aos trabalhadores terceirizados os mesmos benefícios

básicos, como transporte, alimentação, creche e ambulatório oferecidos aos trabalhadores

efetivos, nem as mesmas condições de saúde e segurança e treinamento e desenvolvimento

oferecidas aos empregados efetivos. A autora também ressalta o grande percentual de

respondentes com uma posição negativa em relação às condições de saúde e segurança do

trabalhador terceirizado. Trata-se de uma questão delicada, que faz parte de exigências legais

e que pode ter repercussões ainda mais danosas para a empresa, caso não seja respeitada.

A pressuposição é de que as empresas que terceirizam a atividade-fim encontrarão

sérias críticas, pois, se esses empregados tivessem os mesmos benefícios dos empregados

próprios, não haveria a necessidade de terceirizá-los, isto para não abordar a questão legal, já

que a terceirização de atividades-fim é ilegal e é fiscalizada com rigor pelo Ministério Público

do Trabalho.

2.3.3 Trabalho decente

O terceiro e último aspecto apresentado pelo Ethos como necessário à adoção da RSE

com o público interno é denominado trabalho decente. Ele é avaliado a partir da atuação da

empresa no que diz respeito às políticas de remuneração, benefícios e carreira, aos cuidados

com saúde, segurança e condições de trabalho, ao compromisso com o desenvolvimento

profissional e empregabilidade, ao comportamento diante das demissões e à preparação para a

aposentadoria (NAPOLEÃO, 2007).

2.3.3.1 Política de remuneração, benefícios e carreira

Embora os sistemas de remuneração por habilidades e competências sejam muito

discutidos, na prática ainda prevalece à remuneração funcional (FURTADO, 2006). No

entanto novas tecnologias vêm impactando os sistemas de remuneração tornando-os mais

flexíveis. Até o final dos anos 1980, a reivindicação salarial era a principal questão na pauta

de reivindicações dos trabalhadores brasileiros. A partir desse período, começa a haver uma

forte flexibilização da remuneração, com a extinção da política salarial pelo governo, o

estabelecimento da livre negociação entre empregados e empregadores e a implantação dos

programas de participação nos lucros e resultados.

As políticas, os instrumentos e os procedimentos de remuneração vêm sofrendo

mudanças bastante significativas. Segundo Fischer (1998), elas ocorrem primeiro em

conseqüência da preocupação das empresas com a gestão de seus custos e, segundo, em

função da alta incidência de encargos sociais no Brasil e de alguma falta de flexibilidade da

legislação que regulamenta os contratos de trabalho.

O objetivo das inovações em gestão de salários é justamente a remuneração,

diferenciando-a de acordo com o desempenho individual e desvinculando-a da estrutura de

cargos. Sistemas de remuneração flexível, variável, por performance, desempenho,

competências ou por objetivos têm-se tornado freqüentes nas organizações, configurando uma

tendência que se delineia para os processos de remuneração (FISCHER, 1998).

Uma das formas de remuneração flexível mais disseminada entre as empresas são os

programas de participação nos lucros e/ou resultados que, segundo Martins e Veriano (2004),

além de significar um aumento de remuneração por parte dos funcionários, possibilitam

oportunidades de discutir questões atuais da dinâmica da economia internacional, que

demanda maior qualificação profissional, polivalência, gestão participativa e maior

envolvimento do trabalhador com os objetivos empresariais. Mudanças flexibilizadoras

exigem, porém, transformações de comportamento e gestão.

A flexibilização da remuneração se dá não só com a criação dos programas de

participação nos resultados, como também mediante a implantação de programas de

remuneração por resultados. Enquanto nas Participações nos Lucros e Resultados (PLR´s) o

recebimento de bônus está vinculado à rentabilidade da empresa de forma global, a

remuneração por resultados correlaciona o recebimento do prêmio ao cumprimento de metas

preestabelecidas, estando dessa maneira mais ligada a um estilo de gestão mais participativo

(FURTADO, 2006).

A remuneração variável visa adotar critérios tais como criatividade, iniciativa,

resultados e o espírito empreendedor. A concentração nos resultados obriga o profissional a

ter iniciativa ou mesmo a ser criativo e, conseqüentemente, exercer um papel de

empreendedor. Por estar em consonância com os objetivos globais da organização, esse

sistema de remuneração torna-se mais objetivo dentre aqueles existentes. Consegue-se, então,

um sistema de pagamentos integrado com os objetivos do negócio, garantindo o devido

reconhecimento àqueles que contribuem de forma mais efetiva para o resultado dos negócios

(WESTIN, 1986).

Devido à concorrência do mercado, as empresas estão buscando, cada vez mais, não só

atrair, mas segurar seus talentos através de melhor remuneração e benefícios (COELHO,

2004). É nesse sentido que várias organizações já estão utilizando não apenas a flexibilização

da remuneração mas também a flexibilização dos benefícios. Esse tipo de programa consiste

em fornecer aos funcionários um leque de opções para que eles próprios possam fazer a

escolha daquele benefício que mais atenda a suas necessidades.

Segundo o Ethos (2006), a empresa socialmente responsável considera seus

funcionários como sócios, desenvolvendo uma política de remuneração, benefícios e carreira

que valorize as competências potenciais de seus funcionários e invista em seu

desenvolvimento profissional. Além disso, deve monitorar a amplitude de seus níveis salariais

com o objetivo de evitar reforçar mecanismos de má distribuição de renda e geração de

desigualdades sociais, efetuando ajustes quando necessário.

Pesquisas desenvolvidas no âmbito do NUPEGS apresentam resultados para essa

questão, que serão mostrados a seguir. No trabalho de Furtado (2006), esse tema obteve

índices de concordância acima de 50%, indicando que, pelo menos, metade dos empregados

da PROMON estava satisfeita com a política de remuneração e carreira da empresa. Mais de

65% dos funcionários ouvidos se sentiam valorizados por meio da remuneração e mais de

60% concordavam que a empresa procurava pagar salários acima dos pisos firmados com os

sindicatos (FURTADO 2006). Oliveira (2005) tratou desse tema em seu trabalho como

participação de resultados e bonificação. Sua conclusão é que a empresa pesquisada se

encontrava muito distante de ser considerada socialmente responsável, pois, além de não

contar com programa de PLR estabelecido, não tinha também nenhum programa de

bonificação (OLIVEIRA 2005). No trabalho de Coelho (2004), os resultados da pesquisa

demonstraram que as duas empresas, apesar de terem um programa de PLR reconhecido por

todos, precisavam ouvir mais seus funcionários na formulação de políticas que dizem respeito

à remuneração e à carreira (COELHO 2004). Na empresa pesquisada por Napoleão (2007), os

profissionais não eram ouvidos e não consideravam que a empresa procurasse pagar acima

dos pisos salariais firmados com os sindicatos. Considerando-se que a remuneração é uma

forma de mensuração do valor que o empregado tem para a empresa, quando questionados

sobre o sentimento de valorização de seu trabalho, 71% dos gerentes e apenas 29% dos

trabalhadores operacionais e administrativos acreditavam que a empresa valorizasse seus

funcionários. A maioria dos funcionários confirma o estímulo da empresa na compra de suas

ações. A compra de ações não deixa de ser uma forma de aumentar o interesse dos

empregados pelo crescimento da empresa, visto que, ao adquiri-las, os trabalhadores passam a

enxergar a empresa não somente como empregados mas também como sócios e , dessa forma,

acabam tendo mais interesse pelo crescimento e desenvolvimento da empresa (NAPOLEÃO,

2007).

Diante desses dados de pesquisa, pode-se levantar a pressuposição de que as empresas

que têm trabalhadores mais especializados, ou seja, em que o capital intelectual é fator da

maior importância para o sucesso da empresa, como no caso da empresa pesquisada por

FURTADO (2006), as questões relativas à remuneração, principalmente as participações nos

resultados, são tratadas com mais cuidado e profissionalismo.

2.3.3.2 Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho

A organização não pode sozinha proporcionar saúde ao indivíduo, entretanto ela pode

ter, como um de seus objetivos, a saúde de seus empregados, cuidando em buscar condições

favoráveis de trabalho, cargos adequados, horários regulares, máquinas, equipamentos e

utensílios adaptados à fisiologia humana, sem esquecer de propiciar um clima organizacional

favorável à concentração e ao respeito (OLIVEIRA, 2005). Glasenapp e Lago (2004)

consideram a proteção à saúde e à integração física e mental dos trabalhadores como um

diferencial para o sucesso da empresa.

A conscientização é a base fundamental para o desdobramento das intenções da

empresa em ações que alinhem seus interesses aos dos trabalhadores. Jurza (2001) afirma que

quanto menor a instrução do trabalhador, menos ele sabe sobre os riscos envolvidos em sua

atividade. A busca por padrões internacionais de relações de trabalho é desejável, sendo as

certificações a respeito do tema (OHSAS 18001) ferramentas adequadas para aumentar a

consciência dos trabalhadores sobre os perigos de sua atividade para sua saúde.

A norma OHSAS 18001 consiste em um Sistema de Gestão, como as normas ISO

9000 e ISO 14000, mas com o foco voltado para saúde e segurança ocupacional. Em outras

palavras, a OHSAS 18001 é uma ferramenta que permite uma empresa atingir e

sistematicamente controlar e melhorar o nível do desempenho da Saúde e Segurança do

Trabalho por ela mesma estabelecido.

A norma foi elaborada por vários organismos certificadores, organismos de saúde e

especialistas da área, com base na norma BS 8800:1996. São eles:

a) National Standards Authority of Ireland;

b) South African Bureau of Standards;

c) British Standards Institution;

d) Bureau Veritas Quality International;

e) Det Norske Veritas;

f) Lloyds Register Quality Assurance;

g) SFS Certification;

h) SGS Yarsley International Certification Services;

i) Asociación Española de Normalización y Certificación;

j) Internacional Safety Management Organisation Ltd;

k) Standards and Industry Research Institute of Malaysia (Quality Asserance Services);

l) International Certification Services.

A sigla OHSAS significa Occupational Health and Safety Assessment Series, cuja

tradução é Série de Avaliação de Saúde e Segurança Ocupacional. Assim como os Sistemas

de Gerenciamento Ambiental e de Qualidade, o Sistema de Gestão de Segurança e Saúde

Ocupacional também possui objetivos, indicadores, metas e planos de ação. A implantação da

OHSAS 18001 visa preservar a integridade física dos colaboradores e parceiros das empresas.

O envolvimento e a participação dos funcionários no processo de implantação desse sistema

é, assim como em outros sistemas, de fundamental importância.

A norma OHSAS 18001 permite a qualquer tipo de organização um controle mais

eficaz de seus riscos de acidentes e doenças ocupacionais, além da melhoria do desempenho

em segurança e saúde do trabalho (o que, aliás, vai ao encontro da nova legislação brasileira

sobre o Fator Acidentário de Prevenção (FAP) e sobre o Nexo Técnico Epidemiológico

Previdenciário (NTEP).

As empresas estão cada vez mais sofrendo pressões comerciais, regulamentares e

éticas para controlar e reduzir riscos que surjam de suas operações. Nesse sentido, sistemas de

gestão de Saúde Ocupacional e Segurança (Occupational Health and Safety - OH&S) podem

ajudar fornecendo uma abordagem sistemática para a identificação e redução de perigos e

riscos operacionais, reduzindo custos associados a acidentes, incidentes e invalidez,

aumentando, assim, a produtividade e a motivação enquanto melhora a reputação da empresa.

Pesquisas desenvolvidas no âmbito do NUPEGS apresentam os resultados

contraditórios, para essa questão. Na empresa pesquisada por Furtado (2006), 70% dos

funcionários ouvidos para a pesquisa acreditavam que a empresa ia além das obrigações

legais, preocupava-se em melhorar as condições de trabalho e promovia campanhas sobre o

tema (FURTADO 2006). Já no trabalho de Oliveira (2005), a empresa em questão, segundo a

percepção dos empregados sindicalizados, tinha a postura de cumprir as necessidades legais

não se preocupando muito com campanhas e com a disseminação de informações

(OLIVEIRA 2005). No trabalho de Coelho (2004), a questão da saúde e segurança no

trabalho é um dos itens da pesquisa em que existiu grande convergência entre os três públicos

pesquisados: empresa, sindicato e trabalhadores. As empresas, no que diz respeito a essa

questão, extrapolam as normas exigidas por lei, criando seus próprios programas e

procedimentos de saúde e segurança (COELHO, 2004). Na pesquisa de Napoleão (2007), a

empresa pesquisada seguia as leis e normas de saúde e segurança do trabalhador, e 59% dos

gerentes e 38% dos trabalhadores operacionais e administrativos afirmaram que a empresa ia

além, o que é outro ponto positivo. A empresa também realizava campanhas, mas poderia

criar mecanismos capazes de propiciar maior conscientização dos funcionários e incentivar a

participação deles na definição das metas e dos indicadores de saúde e segurança. Essas

atitudes seriam mais favoráveis tanto para os empregados, que estariam mais engajados nas

questões, quanto para a empresa, com a redução dos riscos e dos acidentes de trabalho.

Como os dados são contraditórios, não é possível levantar nenhuma pressuposição

acerca da variável que trata da saúde, segurança e condições de trabalho.

2.3.3.3 Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade

A questão da formação profissional é um dos grandes desafios enfrentados pela

sociedade (LEMOS 2004). Se não há um entendimento quanto à forma de melhorar a

qualificação de trabalhadores, há pelo menos um acordo de que algo precisa ser feito no que

tange à capacitação. A ênfase na necessidade de qualificação dos trabalhadores deve-se em

parte à sua dimensão objetiva, pois o processo produtivo moderno necessita efetivamente de

mão-de-obra qualificada para expandir-se e realizar ganhos de produtividade que o uso da

tecnologia pode propiciar. Ao lado dos postos que exigem maior qualificação, subsistem

outros que, por sua natureza automática, não requerem nada além da capacidade de ler

instruções simples e manipular botões e alavancas.

Fischer (1998) avalia o processo de desenvolvimento considerando duas funções

principais, uma aplicada às pessoas, outra à organização. Junto às pessoas, o processo de

desenvolvimento tem por objetivo estimulá-las a investir em seu autodesenvolvimento,

despertar o interesse pelo conhecimento e pela consciência de suas próprias necessidades de

aprendizagem, e fornecer informações sobre as fontes de desenvolvimento disponível.

Facilitar o acesso das pessoas a informações transforma-se em prioridade dessa nova

configuração do processo de desenvolvimento. Para o autor, o objetivo é que a iniciativa pelo

desenvolvimento profissional seja pessoal e passe a ser encarada como uma responsabilidade

compartilhada entre as pessoas e a empresa.

O papel da organização nesse processo de desenvolvimento deve ser de se

responsabilizar por criar condições favoráveis para a produção de conhecimento no próprio

ambiente de trabalho. Mais importante do que ofertar programas é estimular uma cultura que

valorize a aprendizagem. Ganham importância dentro dessa perspectiva os mecanismos de

circulação do conhecimento, de avaliação de performance, de desempenho e potencial, as

pesquisas de melhoria contínua e de resolução de problemas, além do planejamento,

aconselhamento e gestão de carreiras. Todos esses instrumentos e procedimentos são

potencialmente oportunidades de aprendizagem, quando administrados dentro da perspectiva

de transformação da empresa num permanente laboratório de produção de conhecimentos

(FISCHER, 1998).

Uma das mais poderosas ferramentas de transformação nas organizações é o

treinamento e capacitação de pessoal (ULRICH, 2002). Um processo de mudança deve

contemplar o desenvolvimento do ser humano e da empresa em todos os níveis (identidade,

relações, processos e recursos), pois uma empresa só se desenvolve se as pessoas que a

compõem se desenvolverem. Atualmente, as empresas exigem um nível de conhecimento e

competências muito mais abrangente, dado que as pessoas precisam desempenhar tarefas

múltiplas dentro da organização. Nesse sentido, é de interesse delas próprias apoiarem

programas de qualificação para seus empregados, desde a complementação da educação

básica, como a oferta de cursos do ensino fundamental para aqueles que ainda não o

concluíram, quanto programas de qualificação, capacitação e aprendizado mais sofisticados

(FURTADO, 2006).

O desemprego também é conseqüência da falta de investimentos em educação. A má

qualificação dos trabalhadores contribui para excluí-los do mercado, já que não têm o perfil

ideal para a empresa. Esse perfil engloba, além de conhecimentos específicos na área de

atuação, conhecimentos em informática, domínio de outros idiomas, criatividade, inovação e

um projeto de vida, com metas e objetivos a serem alcançados (SILVA, 1998).

O treinamento como forma de propiciar o desenvolvimento individual e

organizacional é uma estratégia de crescimento organizacional, já que empregados pouco

competentes dificilmente produzirão produtos competitivos. São inúmeras as vantagens de se

terem programas de treinamento e desenvolvimento nas organizações, pois eles trazem

benefícios não apenas para as pessoas, mas para as organizações como um todo.

Para desenvolver seus funcionários, a empresa socialmente responsável deve

promover capacitação contínua, oferecer bolsas de estudo para a aquisição de conhecimentos

mais universais e com impacto positivo na empregabilidade de seus funcionários, e essas

bolsas de estudos devem ser oferecidas para todos, sem distinção (ETHOS, 2006).

Pesquisas desenvolvidas no âmbito do NUPEGS apresentam os resultados em relação

a essa questão, que serão mostrados a seguir. No trabalho de Furtado (2006), constata-se uma

percepção muito variada no que diz respeito a treinamento e capacitação. Na empresa

pesquisada, mais de 65% dos funcionários afirmaram que recebiam treinamento dirigido para

o trabalho, mas 51,4% concordaram que têm treinamento contínuo para o desenvolvimento de

suas tarefas (FURTADO, 2006). No trabalho de Oliveira (2005), a empresa pesquisada

oferecia bolsas e treinamentos para seus empregados, mas desde que atendessem aos

interesses da organização. A oferta de educação básica ou ensino supletivo atingiu a todos que

necessitavam, sem distinção, porque essa qualificação é imprescindível para a certificação de

ISO´s e de qualidade total (OLIVEIRA 2005). Já no trabalho de Coelho (2004), uma das

empresas pesquisadas oferecia capacitação e aperfeiçoamento para todos que necessitassem.

Essa visão era compartilhada por trabalhadores e sindicato (COELHO 2004). Já para

Napoleão (2007), a empresa pesquisada precisaria atuar mais efetivamente nesse quesito.

Eram baixos os percentuais que percebiam positivamente a atuação da empresa, tanto no que

diz respeito à sua capacitação para a atividade que desenvolviam e que, no primeiro momento,

traria benefícios para a empresa, quanto em seu crescimento a partir da aquisição de

conhecimento além da função que realizavam (NAPOLEÃO, 2007).

O estado da arte da pesquisa de responsabilidade social perante o público interno no

quesito compromisso com o desenvolvimento profissional e empregabilidade permite inferir

que boa parte das empresas mantém programas de capacitação profissional e empregabilidade

voltados para suas necessidades particulares.

2.3.3.4 Comportamento diante das demissões

A dignidade e o respeito com os demitidos têm importantes implicações para a prática

empresarial, pois tratar condignamente as pessoas em processo de desligamento, além de ser

moralmente correto, pode exercer efetiva influência positiva para a própria empresa, para os

demitidos e para os remanescentes, que irão sentir os previsíveis efeitos do processo

(CALDAS, 2000). O aviso antecipado, a participação dos funcionários no processo de decisão

do enxugamento e a visão da demissão na cultura da empresa podem também exercer

influência significativa em muitos dos efeitos comuns e dolorosos da demissão, como a

elevação de reclamações trabalhistas, o estresse e a tensão, a insegurança e a dificuldade de

recolocação.

Empresas que se pretendem socialmente responsáveis tendem a abandonar o simples

“corte de cabeças” como estratégia de mudança. Esse tipo de empresa parece optar por um

processo de mudança organizacional mais abrangente, pensado e responsável. Também tende

a mudar a forma de gerir pessoas, buscando antever e evitar superdimensionamento do quadro

de pessoal, tentando gerenciar esforços de redução de outros custos, além daqueles relativos

aos funcionários (CALDAS, 2000).

As demissões de pessoal não devem ser utilizadas como primeiro recurso de redução

de custos. Quando forem inevitáveis, a empresa deve realizá-las com responsabilidade,

estabelecendo critérios para executá-las (empregados temporários, facilidade de recolocação,

idade do empregado, empregado casado ou com filhos, etc.) e assegurando os benefícios que

estiverem a seu alcance. Além disso, a empresa pode utilizar sua influência e acesso a

informações para auxiliar a recolocação dos empregados demitidos.

Algumas empresas estão seguindo esses preceitos, embora constituam uma clara

minoria. Há exemplos de empresas que oferecem aos demitidos um ou mais dos seguintes

benefícios: treinamentos para elaboração de currículos e participação em entrevistas, visando

facilitar seu ingresso em outras empresas; contratação de serviços de recolocação; extensão

dos benefícios, principalmente plano de saúde, de três a seis meses após a demissão, sem ônus

para o empregado demitido; pagamento de quantia indenizatória, proporcional ao tempo de

casa do empregado; treinamentos sobre administração financeira e empreendedorismo, para

aqueles que pretendem montar o próprio negócio (FURTADO, 2006).

Caldas (2000) acredita que, quando os cortes de pessoal são realmente necessários, a

principal questão passa a ser a forma como será conduzido. E importante que as pessoas

vejam a noção de justiça no processo, os critérios, o respeito e a dignidade que a organização

mostra em relação aos demitidos. É importante considerar que a forma como esse processo,

sempre traumático, é conduzido dentro da organização pode gerar grandes problemas para a

gestão. Entre eles:

a) clima organizacional: perda de liderança, queda na participação em programas de

envolvimento pessoal, perda de familiaridade entre as unidades, redução do trabalho

em equipe, deterioração do clima organizacional e aumento do conflito, política e

estresses organizacionais;

b) eficiência interna: perda de experiência, aumento da burocracia, perda da

qualidade e rapidez na tomada de decisão, deficiência na troca de informações e perda

de controle interno;

c) eficácia organizacional: queda na qualidade, deterioração da produtividade e

desempenho organizacional e perda de visão estratégica;

d) relações de trabalho: aumento do volume de reclamações, aumento do índice de

acidentes e doenças, aumento da incidência de sabotagens/violência. Em relação à

empresa ou dirigentes, deterioração das relações de trabalho;

e) imagem externa: prejuízo à imagem externa junto a clientes e parceiros, prejuízo à

imagem institucional, dificuldade em recrutar e atrair novos empregados.

Por isso, como aponta Caldas (2000), dois cuidados devem ser tomados por empresas

que se querem socialmente responsáveis após o processo de demissão. Em primeiro lugar, a

compensação e o apoio aos demitidos e também a assistência dada aos indivíduos

remanescentes.

Vale lembrar que o comportamento socialmente responsável com demissões é

fundamental para a manutenção de uma relação saudável com o público interno. Discutir com

os empregados propostas para contenção de despesas pode representar uma solução favorável

para a empresa e seus trabalhadores. As demissões devem ser a última saída e, se forem

inevitáveis, a empresa deve adotar critérios socioeconômicos, como idade, estado civil,

número de dependentes e, se possível, estender benefícios e oferecer programas de

recolocação (ETHOS, 2006).

Pesquisas desenvolvidas no âmbito do NUPEGS apresentam resultados contraditórios

em relação a alternativas às demissões. Nesse caso a pesquisa de Furtado (2006) indicou um

alto grau de concordância no sentido de que a empresa procura evitar demissões (80,6%). A

maioria dos pesquisados também concordou que a empresa mantinha uma postura aberta,

informando as razões que levaram à demissão (FURTADO, 2006). No caso do trabalho de

Oliveira (2005), a empresa se posicionava, de acordo com a percepção dos empregados

sindicalizados ouvidos na pesquisa, distante do comportamento socialmente responsável ao

privilegiar a maximização dos lucros, não existindo diálogo com os empregados e sindicatos

(OLIVEIRA, 2005). Para Coelho (2004), no que diz respeito às duas empresas pesquisadas

em seu trabalho, não existia preocupação em adotar uma política que preparasse o funcionário

para o desligamento e conseqüente recolocação. As duas empresas pesquisadas não ofereciam

programa de demissão voluntária, nem serviços de recolocação em outro emprego para os

demitidos, como também não financiavam a requalificação profissional para os demitidos, por

algum tempo. No entanto uma das empresas procurava evitar demissões, de acordo com

funcionários e sindicato, enquanto a outra tratava um índice de rotatividade anual de 25%

como normal (COELHO, 2004). Já na pesquisa de Napoleão (2007), a empresa pesquisada

procurava evitar demissões, mas, quando necessárias, não adotava critérios claros para a

definição daqueles que seriam demitidos. Propunha programas de demissão voluntária, mas

não financiava a requalificação, nem apoiava a recolocação dos demitidos. Segundo a autora,

talvez esse não fosse um tema abordado pela empresa, por não se tratar de um problema

corrente na empresa, que, no geral, tem a melhor prática do ponto de vista da segurança no

emprego, que é praticamente não demitir ninguém.

Como os dados são contraditórios, não é possível levantar nenhuma pressuposição

acerca da variável que trata do comportamento diante das demissões.

2.3.3.5 Preparação para aposentadoria

O desligamento por aposentadoria também exige alguns cuidados éticos. É preciso

honrar os compromissos assumidos durante a permanência dos empregados, como é o caso da

previdência privada ou da complementação salarial, quando a pensão da aposentadoria

oferecida pelo governo ficar insuficiente, até mesmo, com valor irrisório. Funcionários e

trabalhadores leais, devem poder chegar à idade da aposentadoria com condições mínimas de

viver com dignidade o tempo de vida que ainda lhes resta. Mesmo que a legislação não

obrigue, muitas empresas estão criando seus fundos e programas de aposentadoria que possam

assegurar esse mínimo de bem-estar a seus ex-funcionários mais velhos.

No Brasil, assiste-se simultaneamente à queda de dois importantes determinantes da

estrutura populacional: a fecundidade e a mortalidade. A combinação desses processos e a

velocidade como isso ocorre acarretaram maior envelhecimento da população e a maior

longevidade para os indivíduos. Esse duplo fenômeno banaliza situações incomuns até pouco

tempo atrás, como, por exemplo, usufruto de aposentadorias por períodos de tempo maiores

(WONG, 2001).

Moreira (2001) ressalta que o processo de envelhecimento brasileiro assume particular

interesse não só pelo volume de população envolvida, mas também pela intensidade com que

tal fenômeno ocorre. Esse período de transição para uma fase de maior envelhecimento da

população é um desafio para a garantia dos atuais e futuros níveis de bem-estar da população

por meio da criação de empregos e a absorção produtiva dos amplos contingentes de

população em idade economicamente ativa.

A aposentadoria representa uma ruptura com o mundo do trabalho, acarretando uma

modificação no sistema de relações sociais e no sistema de papéis e status. A vida do

aposentado é influenciada pelas atividades socioprofissionais anteriores, na medida em que

tais atividades determinam as condições da vida social e econômica, assim como as relações

sociais e o acesso ao lazer. Essa é uma fase que acarreta diminuição do status social e

modificação no sistema de papéis, que é compensado pela acentuação de novos papéis dentro

da família. O trabalho dá ao sujeito seu status, pois é por meio do papel profissional que o

sujeito tem acesso à rede de comunicação. Quando o sujeito se aposenta, ele pode perder

acesso à rede de relacionamentos que estabeleceu dentro da empresa em que trabalhava, assim

como seu status na sociedade (SANTOS, 1990).

A empresa socialmente responsável, com relação a seus funcionários, procura

desenvolver atividades sistemáticas de orientação, aconselhamento e preparação para a

aposentadoria, envolvendo seus aspectos psicológicos e de planejamento financeiro. Além

disso, a empresa oferece oportunidades de aproveitamento da capacidade de trabalho dos

aposentados, estimulando sua participação voluntária em projetos sociais na comunidade

(ETHOS, 2006).

Pesquisas desenvolvidas no âmbito do NUPEGS apresentam resultados contraditórios

em relação à preparação para a aposentadoria. Na pesquisa realizada por Coelho (2004), as

duas empresas pesquisadas contavam com planos de previdência, mas nenhuma delas contava

com um programa de preparação para a aposentadoria (COELHO, 2004). Já na pesquisa de

Furtado (2006), 70% dos funcionários se sentiam informados pela empresa sobre a

aposentadoria e sobre as leis que a regem, mesmo sem um programa formal de preparação.

Nesse caso, a empresa também contava com um plano de previdência. (FURTADO, 2006). Já

na pesquisa de Oliveira (2005), o discurso da empresa era totalmente divergente do discurso

dos trabalhadores, pois a maioria dos empregados desconhecia práticas de orientação sobre os

procedimentos para a obtenção da aposentadoria. Nesse caso, o plano de previdência privada

era oferecido apenas para os executivos da empresa (OLIVEIRA, 2005). Na empresa

pesquisada por Napoleão (2007), a empresa dava apoio legal, financeiro e psicológico

existindo também um projeto de preparação para a aposentadoria. A empresa não oferecia

oportunidades de trabalho pós-aposentadoria e também não foram encontradas informações

relativas à disponibilização de planos de previdência privada.

Como os dados são contraditórios e os contextos das empresas diferentes, não é

possível levantar nenhuma pressuposição acerca da variável que trata da preparação para

aposentadoria.

3 METODOLOGIA

A presente pesquisa define-se como pesquisa descritiva, quantitativa e com o método

denominado estudo de caso simples.

As pesquisas tipificadas como descritivas têm como objetivo primordial a descrição

das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações

entre variáveis. Em geral, valem-se de técnicas padronizadas de coleta de dados. (GIL, 1999).

A abordagem quantitativa expressa uma forte preocupação com a mensuração e o

estabelecimento de relações e determinações de alguns fatos ou fenômenos, da realidade

social sobre outros (CASTRO, 2005).

O estudo de caso caracteriza-se pela análise em profundidade de um objeto, que

podem ser indivíduos ou organizações. É um delineamento que se preocupa com questões do

tipo “como” e “por quê”. (ACEVEDO, 2006).

Durante muito tempo, os estudos de caso foram encarados como um procedimento

pouco rigoroso, que serviria apenas para estudos de natureza exploratória. Entretanto hoje é

tido como o delineamento mais adequado para a investigação de um fenômeno

contemporâneo dentro de seu contexto real, em que os limites entre o fenômeno e o contexto

não são claramente percebidos (YIN, 2005).

A técnica de coleta de dados para este estudo foi o questionário fechado, aplicado

tanto para os trabalhadores como para os gestores. Segundo Gil (1999), o questionário é a

técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões,

apresentadas por escrito às pessoas, tendo como objetivo o conhecimento de opiniões,

crenças, sentimentos, interesses, expectativas ou situações vivenciadas.

3.1 Caracterização da empresa

A empresa pesquisada é a Companhia Brasileira de Metalurgia e Mineração, líder de

mercado no Brasil e no mundo, que conta com 795 colaboradores baseados em Araxá. A

empresa tem uma trajetória de crescimento constante tanto no que se refere a vendas e

produção quanto no que se refere ao número de colaboradores. No que se refere ao número de

colaboradores, vale dizer que, a partir de 2001, foi verificado um grande número de

admissões, o que divide os funcionários em dois grandes grupos, um grupo com faixa etária

mais elevada e mais tempo de casa e um grupo de funcionários mais jovens admitidos pós

2001. Mesmo, com altas taxas de crescimento, pode constatar-se baixos índices de demissão,

sendo muito comum o desligamento apenas por motivos de aposentadoria.

No que se refere ao público interno, a empresa tem, desde de 1970, um projeto social

apoiado em quatro pilares: habitação, saúde, educação e previdência privada. Na questão

habitacional, a empresa conta com áreas habitacionais com aluguel subsidiado, empréstimos

subsidiados para reforma e construção e programas de mutirão em que o trabalhador adquire

um lote a preços subsidiados e se compromete a trabalhar noventa horas mensais na

construção de sua casa. A empresa participa com os materiais e com o custo da mão-de-obra

especializada.

Na saúde, o trabalhador conta com assistência médica integral para ele e para todos os

seus dependentes. O fornecimento de medicamentos é subsidiado em 90% para medicamentos

de uso contínuo e 50% para os demais. O atendimento odontológico é integral e gratuito. Os

aposentados contam com a extensão dos programas de assistência médica e odontológica por

um período de três anos após seu desligamento e, a partir daí, passa a contar com programas

de assistência implementados em parceria entre a empresa e o sindicato.

Na questão educacional, a empresa subsidia integralmente os custos de educação das

crianças com a idade de 1 a 5 anos. O ensino fundamental é subsidiado em 50%, o ensino

médio em 70% e o ensino superior em 80%. Cursos de idiomas são também custeados pela

empresa para os dependentes que cursam o ensino médio e superior.

A empresa institui também um programa de previdência privada com o objetivo de

conceder benefícios complementares aos da Previdência Oficial. O funcionário contribui com

2,5% do salário e a empresa com 5%.

3.2 Variáveis de análise

Nesta dissertação serão trabalhadas oito variáveis da responsabilidade social com os

empregados:

a) Diálogo e participação

• Relações com sindicatos

• Gestão participativa

b) Respeito ao indivíduo

• Relações com trabalhadores terceirizados

c) Respeito ao trabalhador

• Política de remuneração, benefícios e carreira

• Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho

• Compromisso com o desenvolvimento profissional e a empregabilidade

• Comportamento diante das demissões

• Preparação para aposentadoria

O questionário do instituto Ethos é composto de quatro perguntas para cada variável e

tem o objetivo de permitir à empresa se autoclassificar em um dos quatro estágios descritos

abaixo.

a) Estágio 1: representa um estágio básico de ações da empresa, no qual ela ainda se

encontra em nível reativo às exigências legais.

b) Estágio 2: representa um estágio intermediário de ações, no qual a empresa

mantém uma postura defensiva sobre os temas, mas já começa a encaminhar

mudanças e avanços em relação à conformidade de suas práticas.

c) Estágio 3: representa um estágio avançado de ações, no qual já são reconhecidos os

benefícios de ir além da conformidade legal, preparando-se para novas pressões

regulamentadoras do mercado e da sociedade. A responsabilidade social e o

desenvolvimento sustentável são tidos como estratégicos para o negócio.

d) Estágio 4: representa um estágio proativo, no qual a empresa atingiu padrões

considerados de excelência em suas práticas, envolvendo fornecedores, consumidores,

clientes, a comunidade e também influenciando políticas públicas de interesse da

sociedade.

3.3 Coleta de dados

A coleta de dados, realizada por meio de censo, foi organizada da seguinte maneira:

a) distribuição de questionário fechado, baseado nos Indicadores do Instituto Ethos,

para 100% dos trabalhadores da empresa lotados em Araxá;

b) tabulação dos dados.

A análise dos dados visa confrontar a percepção dos trabalhadores e gestores sobre sua

percepção a respeito dos indicadores. Esta divisão se justifica no sentido de investigar as

possíveis diferenças de percepção e também por trilhar um caminho já explorado pelos

trabalhos do NUPEGS, o que facilita a comparação de resultados.

O questionário teve a ordem das perguntas determinadas aleatoriamente e, antes da

aplicação, foi testado com cinco funcionários do nível operacional. Nesse teste, havia a

preocupação em verificar se a linguagem do questionário era acessível aos trabalhadores,

principalmente do nível operacional, maior parte dos empregados.

TABELA 1

Respondentes da pesquisa

Níveis Cargos Funcionários Respondentes %

Gestores Superintendente e Gerentes

31 24 77%

Chefes de Departamento

Trabalhadores Chefes de Setor

764 592 77%

Técnicos

Administrativo

Operacional

Totais 795 616 77%

Fonte: Dados da pesquisa

Neste trabalho, os dois primeiros cargos foram considerados como gestores e os quatro

últimos como trabalhadores. A taxa de retorno dos questionários, enviados a todos os

funcionários (gestores e trabalhadores) – o que caracteriza um censo – foi de 77%, índice

considerado alto e muito provavelmente representativo de toda a população. Curiosamente,

essa média foi a mesma entre os dois níveis hierárquicos analisados (TAB. 1).

O alto índice de retorno pode ser explicado pelo fato de o pesquisador trabalhar na

empresa e, por isso, ter fácil acesso a todas as áreas da mesma . Os questionários foram

distribuídos para os encarregados de todos os turnos da empresa, levamos em conta também o

ciclo de férias de cada Unidade para que a pesquisa atingisse o maior número de funcionários.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A análise dos resultados é dividida nos dados relativos às informações demográficas

(tempo de casa, idade, escolaridade, cargo e sexo) e nas variáveis da pesquisa:

a) Diálogo e participação

• Relações com sindicatos

• Gestão participativa

b) Respeito ao indivíduo

• Relações com trabalhadores terceirizados

c) Respeito ao trabalhador

• Política de remuneração, benefícios e carreira

• Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho

• Compromisso com o desenvolvimento profissional e a empregabilidade

• Comportamento diante das demissões

• Preparação para aposentadoria

4.1 Informações demográficas

A seguir serão apresentados os resultados relativos às informações demográficas.

4.1.1 Tempo de casa

A empresa pesquisada se caracteriza por ter uma força de trabalho com muitos anos de

casa. A grande maioria dos funcionários que têm até dez anos de casa é oriunda de empresas

terceirizadas e foram aproveitados na empresa após períodos de trabalho em obras de

expansão.

Mais de 75% dos respondentes têm entre dois e dez anos de empresa, como

demonstrado no Tabela 2. Desse grupo, aproximadamente 400 funcionários, são oriundos de

empresas prestadoras de serviço. Entre 11 e 20 anos, há 6,20% dos funcionários e 14,8%

acima de 20 anos (GRÁF. 1 e TAB. 2).

Tempo de Casa

24%

30%

25%

15%

Menos de 2 anos

Entre 2 e 5 anos

Entre 6 e 10 anos

Entre 11 e 15 anos

Entre 16 e 20 anos

Mais de 20 anos

Gráfico 1: Tempo de casa dos respondentes

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 2

Tempo de casa dos respondentes

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Menos de 2 anos 148 24,0

Entre 2 e 5 anos 182 29,5

Entre 6 e 10 anos 157 25,5

Entre 11 e 15 anos 24 3,9

Entre 16 e 20 anos 14 2,3

Mais de 20 anos 91 14,8

Total 616 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Mais de 53,5% dos respondentes têm até cinco anos de empresa, o que praticamente

divide a empresa em dois grandes grupos e demonstra, por meio do número de funcionários, o

grande crescimento verificado nos últimos cinco anos. Como a empresa trabalha com taxas de

turn over próximas de zero, grande parte da reposição de funcionários é originada por

aposentadorias.

4.1.2 Idade

Entre os respondentes, 28,9% têm até 25 anos, 44,3% têm entre 26 e 35 anos e 26,8%

têm mais de 35 anos de idade, dados descritos no Gráfico 2 e na Tabela 3.

Idade

28%

44%

13%

Menos de 20 anos

Entre 20 e 25 anos

Entre 26 e 35 anos

Entre 36 e 45 anos

Entre 46 e 55 anos

Mais de 55 anos

GRÁFICO 2 :Idade dos respondentes

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 3

Idade dos respondentes

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Menos de 20 anos 6 1,0

Entre 20 e 25 anos 172 27,9

Entre 26 e 35 anos 273 44,3

Entre 36 e 45 anos 83 13,5

Entre 46 e 55 anos 78 12,07

Mais de 55 anos 4 0,6

Total 616 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Ao analisar-se a Tabela 3, pode concluir-se que a força de trabalho da empresa é

jovem, pois 73,2% dos respondentes têm até 35 anos.

4.1.3 Escolaridade

Como se pode ver no Gráfico 3 e na Tabela 4, em relação à escolaridade, grande parte

dos respondentes, 88,8%, tem nível escolar entre o segundo grau e o universitário completo.

Respondentes apenas com primeiro grau correspondem a 2,6% e respondentes com nível

escolar com pós-graduação, mestrado ou doutorado correspondem a 8,6%.

Escolaridade

52%

22%

14%

Primeiro grau

Segundo grau

Universitário incompleto

Universitário completo

Pós-Graduação

Mestrado/Doutorado

GRÁFICO 3: Escolaridade dos respondentes

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 4

Escolaridade dos respondentes

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Primeiro grau 16 2,6

Segundo grau 329 53,4

Universitário incompleto 134 21,8

Universitário completo 84 13,6

Pós-Graduação 49 8,0

Mestrado/Doutorado 4 0,6

Total 616 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Dos respondentes, 97,4% dos funcionários têm escolaridade superior ao Ensino Médio

(segundo grau). O grande número de entrevistados com formação igual ou superior ao

segundo grau, tratando-se de uma mão-de-obra em sua maior parte de nível operacional, (dos

616 respondentes 438 são do nível operacional, ou seja, 71,1 %), explica-se, em parte, pela

política de treinamento que subsidia a formação de funcionários e dependentes e que foi

instituída na década de 1970.

4.1.4 Cargo

A seguir, apresenta-se a distribuição dos resultados por cargos, no Gráfico 4 e na

Tabela 5.

Cargo

18%

70%

Superintendente/Gerente

Chefe de Departamento

Chefe de Setor

Técnico

Administrativo

Operacional

GRÁFICO 4: Cargo dos respondentes

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 5

Cargo dos respondentes

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Superintendente/Gerente 10 1,6

Chefe de Departamento 14 2,3

Chefe de Setor 12 1,9

Técnico 108 17,5

Administrativo 34 5,5

Operacional 438 71,1

Total 616 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Como demonstram o Gráfico 4 e a Tabela 5, entre os respondentes, 71,1% são

funcionários de nível operacional lotados no chão de fábrica das unidades produtivas. O

restante dos respondentes corresponde aos funcionários administrativos, técnicos e de

supervisão/gerência.

4.1.5 Sexo

Finalizando as informações demográficas, tem-se a distribuição dos resultados por

sexo, que demonstra um universo preponderantemente masculino (GRÁF. 5 e TAB. 6).

Sexo

96%

Feminino

Masculino

GRÁFICO 5: Sexo dos respondentes

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 6

Sexo dos respondentes

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Feminino 25 4,1

Masculino 591 95,9

Total 616 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Entre os respondentes, a maioria absoluta, 95,9%, é composta de homens com o

público feminino correspondendo a apenas 4,1%.

4.2 Análise das variáveis

A apresentação dos resultados da pesquisa propriamente dita obedecerá à

padronização descrita a seguir. Inicialmente, apresenta-se um quadro resumo com as

perguntas que compõem a variável. Em seguida, cada uma delas é analisada em particular,

acompanhada dos respectivos gráficos e tabelas, divididas entre o grupo de gestores e o grupo

de trabalhadores. Os dados foram separados entre o grupo de gestores (superintendentes,

gerentes e chefes de departamento) e o grupo de trabalhadores (chefes de setor, técnicos,

administrativos e operacionais), para permitir a comparação entre eles. A análise dos dados

foi feita dessa forma, para responder à pergunta de pesquisa, a saber:

Existe diferença entre a percepção dos gestores e a percepção dos trabalhadores

em relação à responsabilidade social com o público interno? É corroborada a

hipótese de que a percepção dos gestores tende a ser mais favorável às empresas

do que a percepção dos trabalhadores, como sugerem Oliveira (2005) e Matonni

(2007)?

4.2.1 Diálogo e participação

O grupo de variáveis “Diálogo e participação” compreende dois indicadores:

“Relações com sindicatos” e “Gestão participativa”.

4.2.1.1 Relações com os sindicatos

Os dados relativos à variável “Relações com os sindicatos” podem ser vistos na Tabela

7. Analisando-se cada pergunta em separado, busca-se comparar a percepção dos gestores (G)

com a dos trabalhadores (T).

TABELA 7

Relações com os sindicatos

QUESTÕES

PÚBLICO

SIM

NÃO

NÃO SEI

PREFIRO NÃO

REPONDER

1 A empresa exerce pressão sobre os

empregados envolvidos em

atividades sindicais?

0,0% 70,8% 29,2% 0,0%

25,7% 17,2% 40,9% 16,2%

2 A empresa oferece liberdade para

atuação dos sindicatos no local de

trabalho?

79,2% 8,3% 12,5% 0,0%

36,7% 24,7% 26,4% 12,3%

3 Os dirigentes da empresa se reúnem

periodicamente com os sindicatos

para ouvir sugestões e negociar

reivindicações?

70,8% 8,3% 12,5% 8,3%

31,4% 19,8% 37,7% 11,1%

4 A empresa possui um canal de

comunicação consolidado com os

sindicatos, informando-lhes e

fornecendo-lhes dados financeiros e

relativos a objetivos estratégicos

(quando estes afetam os

trabalhadores) para subsidiar as

discussões?

25,0% 25,0% 41,7% 8,3%

19,1% 15,9% 55,1% 10,0%

Fonte: Dados da pesquisa

Com relação à primeira pergunta “A empresa exerce pressão sobre os empregados

envolvidos em atividades sindicais?”, houve total discordância entre gestores e trabalhadores.

Para 17,2% dos trabalhadores a resposta é “NÃO”, enquanto para os gestores a resposta

negativa obteve 70,8%. O percentual de respondentes que optaram pelo “NÃO SEI” totaliza

29,2% entre os gestores e 40,9% entre os trabalhadores. Entre os trabalhadores, 16,2%

optaram pela opção “PREFIRO NÃO RESPONDER”. Os dados podem ser vistos nos

Gráficos 6 e 7. Os dados acima também podem ser visualizados nas Tabelas 8 e 9.

GES TORES

0; 0%

17; 71%

7; 29%

0; 0%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 6: Relações com os sindicatos / Gestores / 1ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 8

Relações com os sindicatos / Gestores / 1ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 0 0,0

ão 17 70,8

ão sei 7 29,2

Prefiro não responder 0 0,0

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

152; 26%

102; 17%

242; 41%

96; 16%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 7: Relações com os sindicatos / Trabalhadores / 1ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 9

Relações com sindicatos / Trabalhadores / 1ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 152 25,7

ão 102 17,2

ão sei 242 40,9

Prefiro não responder 96 16,2

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

As respostas a essa questão indicam uma total discordância entre gestores e

trabalhadores. Os gestores têm uma avaliação mais positiva do que a dos trabalhadores, o que

indica que pode estar faltando informação para os trabalhadores, como demonstrado no

grande percentual de trabalhadores que optaram pelo “NÃO SEI”, 40,9%, apresentado na

Tabela 9.

Na segunda questão, que trata da liberdade da atuação do sindicato no local de

trabalho, continuam os baixos índices de concordância entre gestores e trabalhadores. Entre os

gestores, 79,2% responderam afirmativamente a essa questão, ou seja, a empresa oferece

liberdade para a atuação sindical, sendo acompanhados por 36,7% dos trabalhadores. Apenas

8,3% dos gestores optaram pelo “NÃO”, sendo acompanhados por 24,7% dos trabalhadores.

O percentual de respondentes que optaram pelo “NÃO SEI” totaliza 12,5% entre os gestores e

26,4% entre os trabalhadores. Entre os trabalhadores, 12,3% optaram pelo “PREFIRO NÃO

RESPONDER”. Os dados podem ser vistos nos Gráficos 8 e 9 e Tabelas 10 e 11.

GESTORES

19; 79%

2; 8%

3; 13%

0; 0%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 8: Relações com os sindicatos / Gestores / 2ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 10

Relações com os sindicatos / Gestores / 2ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 19 79,2

ão 2 8,3

ão sei 3 12,5

Prefiro não responder 0 0,0

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

217; 37%

146; 25%

156; 26%

73; 12%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 9: Relações com os sindicatos / Trabalhadores / 2ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 11

Relações com os sindicatos / Trabalhadores / 2ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 217 36,7

ão 146 24,7

ão sei 156 26,4

Prefiro não responder 73 12,3

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Na segunda questão, verifica-se ainda um alto grau de discordância entre Gestores e

Trabalhadores. Os gestores continuam com uma visão mais positiva do que a dos

trabalhadores.

Na questão que aborda as reuniões entre dirigentes da empresa e sindicalistas, têm-se

os gestores com uma percepção mais positiva do que a posição observada entre os

trabalhadores. Apenas 31,4% dos trabalhadores concordam com a afirmação de que os

dirigentes da empresa se reúnem periodicamente com os sindicatos para ouvir sugestões e

negociar reivindicações. Concordam com essa afirmação 70,8% dos gestores. Entre os

gestores, 8,3% dos respondentes optaram pelo “NÃO”, acompanhados por 19,8% dos

trabalhadores. Nessa questão, o percentual de respondentes que optaram por responder “NÃO

SEI” foi de 12,5% entre os gestores e 37,7% entre os trabalhadores. O percentual de

respondentes que optaram pela resposta “PREFIRO NÃO RESPONDER” é de 8,3% entre os

gestores e 11,1% entre os trabalhadores. Os dados podem ser vistos nos Gráficos 10 e 11. Os

dados acima também podem ser visualizados nas Tabelas 12 e 13.

GESTORES

17; 71%

2; 8%

3; 13%

2; 8%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 10: Relações com os sindicatos / Gestores / 3ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 12

Relações com os sindicatos / Gestores – 3ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 17 70,8

ão 2 8,3

ão sei 3 12,5

Prefiro não responder 2 8,3

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

186; 31%

117; 20%

223; 38%

66; 11%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 11: Relações com os sindicatos / Trabalhadores / 3ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 13

Relações com os sindicatos / Trabalhadores / 3ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 186 31,4

ão 117 19,8

ão sei 223 37,7

Prefiro não responder 66 11,1

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

As respostas a essa questão indicam uma total discordância entre gestores e

trabalhadores. Os gestores têm uma avaliação mais positiva do que a dos trabalhadores, o que

indica que pode estar faltando informação para os trabalhadores, como demonstrado no

grande percentual de trabalhadores que optaram pelo “NÃO SEI”, 37,7%, apresentado na

Tabela 13.

Na última questão, já não se percebem enormes disparidades entre a percepção dos

gestores e a dos trabalhadores. Indagados sobre a existência de um canal de comunicação

consolidado com os sindicatos, 25% dos gestores responderam afirmativamente, sendo

acompanhados por 19,1% dos trabalhadores. Entre os gestores, 25% dos respondentes

também optaram pelo “NÃO”, sendo acompanhados por 15,9% dos trabalhadores. Mas os

maiores percentuais foram verificados na opção “NÃO SEI”, 41,7% dos gestores

responderam dessa forma, sendo acompanhados por 55,1% dos trabalhadores. O percentual de

respondentes que optaram por opção “PREFIRO NÃO RESPONDER” foi de 8,3% entre os

gestores e 9,6% entre os trabalhadores. Os dados podem ser vistos nos Gráficos 12 e 13. Os

dados acima também podem ser visualizados nas Tabelas 14 e 15.

GESTORES

6; 25%

10; 42%

2; 8%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 12 - Relações com os sindicatos / Gestores / 4ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 14

Relações com os sindicatos / Gestores / 4ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 6 25,0

ão 6 25,0

ão sei 10 41,7

Prefiro não responder 2 8,3

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

113; 19%

94; 16%

326; 55%

59; 10%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 13: Relações com os sindicatos / Trabalhadores / 4ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 15

Relações com os sindicatos / Trabalhadores / 4ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 113 19,1

ão 94 15,9

ão sei 326 55,1

Prefiro não responder 59 10,0

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Os resultados da última questão apontam para um quadro de falta de informação, pois

41,7% dos gestores e 55,1% dos trabalhadores declararam falta de conhecimento para

responder à questão (TAB. 14 e 15).

Um dado que chama a atenção sobre a variável “Relações com o sindicato” é o

percentual de trabalhadores que consideram que a empresa exerce pressão sobre os

empregados envolvidos em atividades sindicais, 25,7%, acompanhado do dado de que apenas

17,2% afirmam que não há essa pressão. Indagado em relação a esse resultado, o Presidente

do Sindicato dos Metalúrgicos ficou surpreso. Segundo ele, historicamente, o relacionamento

entre sindicato e empresa é de parceria, sendo inúmeros os projetos em que as duas entidades

atuam em conjunto. Outro ponto que salta aos olhos é o grande número de trabalhadores e

gestores que declararam falta de conhecimento sobre esse assunto. Esse ponto remete à

necessidade de maior disponibilização de informações de programas e de atividades que

envolvam mais os trabalhadores, tanto da parte da empresa quanto da parte do sindicato.

Essa variável “Relações com o sindicato” foi a que apresentou os menores índices de

concordância entre gestores e trabalhadores. De maneira geral, pode-se concluir que a

percepção dos gestores tende a ser mais positiva do que a dos trabalhadores nas questões

relativas a relacionamento sindical, não rejeitando, para essa variável, a hipótese de Oliveira

(2005) e Matonni (2007).

Essa percepção pode ter origem em um maior acesso às informações pelos gestores, o

que aponta para a necessidade de campanhas informativas patrocinadas tanto pela empresa

como pelo sindicato, explicitando para todos os funcionários informações relativas à

qualidade do relacionamento entre as duas instituições.

Pesquisas desenvolvidas no âmbito do NUPEGS apresentam resultados semelhantes.

Nos trabalhos de Coelho (2004), Oliveira (2005) e Furtado (2006), também se pode verificar

um quadro de baixa concordância em relação às perguntas da variável “Relações com os

sindicatos”. Apenas no trabalho de Napoleão (2007) foi verificado um quadro de maior

concordância, explicada, talvez, por ser a empresa pesquisada uma empresa de economia

mista.

4.2.2 Gestão participativa

Os dados relativos à variável “Gestão participativa” podem ser vistos na Tabela 16.

TABELA 16

Gestão participativa

QUESTÕES SOBRE GESTÃO

PARTICIPATIVA

PÚBLICO

SIM

NÃO

NÃO SEI

PREFIRO NÃO

REPONDER

1 A empresa disponibiliza informações

sobre sua história e sua organização e

também treina os empregados no

momento da admissão com programas

de integração e através de

treinamentos para que possam

compreendê-las e analisá-las?

100% 0,0% 0,0% 0,0%

94,6% 1,4% 2,9% 1,2%

2 A empresa disponibiliza informações

econômico-financeiras aos

empregados?

62,5% 12,5% 20,8% 4,2%

46,6% 26,9% 20,3% 6,3%

3 A empresa discute informações

econômico-financeiras de forma

estruturada visando à participação dos

empregados no processo de gestão e

nas decisões estratégicas?

12,5% 50,0% 29,2% 8,3%

20,9% 35,1% 34,3% 9,6%

4 Representantes dos empregados

participam ativamente dos comitês de

gestão ou nas decisões estratégicas?

4,2%

41,7% 45,8% 8,3%

17,6% 22,8%

51,0% 8,6%

Fonte: Dados da pesquisa

Na percepção dos funcionários e gestores, a empresa de fato compartilha informações

sobre sua história e sua organização e também treina os empregados para que possam analisá-

las. A pesquisa apontou que 100% dos gestores e 94,6% dos trabalhadores compartilham

dessa percepção. Nessa questão, os percentuais de respondentes que optaram pelas respostas

“NÃO SEI” e “PREFIRO NÃO RESPONDER” foram 2,9% e 1,2%, respectivamente, entre

os trabalhadores. Os dados podem ser vistos nos Gráficos 14 e 15. Os dados acima também

podem ser visualizados nas Tabelas 17 e 18.

GESTORES

24; 100%

0; 0%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 14: Gestão participativa / Gestores / 1ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 17

Gestão participativa / Gestores / 1ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 24 100,0

ão 0 0,0

ão sei 0 0,0

Prefiro não responder 0 0,0

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

560; 95%

8; 1%

17; 3%

7; 1%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 15: Gestão participativa / Trabalhadores / 1ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 18

Gestão participativa / Trabalhadores / 1ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 560 94,6

ão 8 1,4

ão sei 17 2,9

Prefiro não responder 1 1,2

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Na questão relativa à disponibilização de informações econômico-financeiras aos

empregados, verificou-se um alto grau de concordância entre gestores e trabalhadores, ambos

considerando que a empresa disponibiliza essas informações. Nessa questão, o percentual de

respondentes que optaram pelo “NÃO SEI” foi de 20,8% entre os gestores e de 20,3% entre

os trabalhadores. Os dados podem ser vistos nos Gráficos 16 e 17. Os dados acima também

podem ser visualizados nas Tabelas 19 e 20.

GES TORES

15; 62%

3; 13%

5; 21%

1; 4%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 16: Gestão Participativa /Gestores / 2ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 19

Gestão participativa / Gestores / 2ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 15 62,5

ão 3 12,5

ão sei 5 20,8

Prefiro não responder 1 4,2

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

276; 47%

159; 27%

120; 20%

37; 6%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 17: Gestão participativa / Trabalhadores / 2ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 20

Gestão participativa / Trabalhadores / 2ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 276 46,6

ão 159 26,9

ão sei 120 20,3

Prefiro não responder 37 6,3

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Na questão que aborda a discussão de informações econômico-financeiras de forma

estruturada visando à participação dos empregados no processo de gestão e decisão, os

trabalhadores demonstraram uma percepção mais positiva do que a dos gestores. Apenas

12,5% dos gestores concordam com essa afirmação, acompanhados por 20,9% dos

trabalhadores. Entre os gestores, 50% dos respondentes optaram pelo “NÃO” acompanhados

por 35,1% dos trabalhadores. Nessa questão, o percentual de respondentes que optaram por

responder “NÃO SEI” é expressivo, 29,2% entre os gestores e 34,3% entre os trabalhadores.

O percentual de respondentes que optaram pela resposta “PREFIRO NÃO RESPONDER” já

é de 8,3% entre os gestores e 9,6% entre os trabalhadores. Os dados podem ser vistos nos

Gráficos 18 e 19. Os dados acima também podem ser visualizados nas Tabelas 21 e 22.

GES TORES

3; 13%

12; 50%

7; 29%

2; 8%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 18: Gestão participativa / Gestores / 3ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 21

Gestão participativa / Gestores / 3ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 3 12,5

ão 12 50,0

ão sei 7 29,2

Prefiro não responder 2 8,3

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

124; 21%

208; 35%

203; 34%

57; 10%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 19 - Gestão participativa / Trabalhadores / 3ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 22

Gestão participativa / Trabalhadores / 3ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 124 20,9

ão 208 35,1

ão sei 203 34,3

Prefiro não responder 57 9,6

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Na última questão dessa variável, que trata da participação dos empregados em

comitês de gestão e nas decisões estratégicas, continua-se a verificar que a percepção positiva

é maior entre os empregados: 17,6% dos trabalhadores optaram pelo “SIM”, sendo

acompanhados por 4,2% entre os gestores. Entre os gestores, 41,7% optaram pelo “NÃO”,

seguidos por 22,8% dos trabalhadores. Mas os resultados mais expressivos nessa questão

foram o dos respondentes que optaram pelo “NÃO SEI”, 45,8% entre os gestores, e o dos

trabalhadores, 51,0%. O percentual dos respondentes que optaram pelo “PREFIRO NÃO

RESPONDER” foi de 8,3% entre os gestores e 8,6% entre os trabalhadores. Os dados podem

ser vistos nos GráficoS 20 e 21. Os dados acima também podem ser visualizados nas Tabelas

23 e 24.

GESTORES

1; 4%

10; 42%

11; 46%

2; 8%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 20 - Gestão participativa / Gestores / 4ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 23

Gestão participativa / Gestores / 4ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 1 4,2

ão 10 41,7

ão sei 11 45,8

Prefiro não responder 2 8,3

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

104; 18%

135; 23%

302; 50%

51; 9%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 21 - Gestão participativa / Trabalhadores / 4ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 24

Gestão participativa / Trabalhadores / 4ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 104 17,6

ão 135 22,8

ão sei 302 51,0

Prefiro não responder 51 8,6

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Ao analisarem-se os resultados dessa variável como um todo, nota-se que, no que diz

respeito ao compartilhamento das informações, ponto tratado pela primeira e pela segunda

questão, pode-se constatar um alto grau de concordância entre gestores e trabalhadores e uma

percepção positiva. Nas duas últimas questões, que tratam da participação efetiva dos

trabalhadores, constata-se uma percepção mais negativa, mas ainda com concordância.

Curiosamente, nessas questões, a percepção dos trabalhadores é mais positiva do que a dos

gestores.

O que salta aos olhos em relação à gestão participativa é que os trabalhadores de fato

não parecem participar das decisões estratégicas da empresa. Quando uma empresa delibera

sobre a transferência de uma subsidiária, a ampliação de uma usina ou um novo

posicionamento de mercado, não é usual que ela envolva o chão de fábrica no processo

decisório. Esse dado confirma pesquisas que constataram que, nas empresas pesquisadas, a

responsabilidade por decisões estratégicas tem sido do Conselho de Administração e

acionistas, cabendo aos empregados participar apenas da implementação das decisões (PENA

et al., 2007).

Os resultados, de certa forma, parecem contradizer as recomendações de autores como

Parteman (1992) e Ulrich (2000), quando dizem que a sobrevivência da empresa no mercado

competitivo tem como pré-requisito a participação dos empregados na gestão da empresa,

sendo essa participação utilizada como estratégia de competição por um grande número de

empresários. Para esses autores, as empresas estariam alterando suas relações de trabalho, ao

passarem de uma gestão descentralizada para uma gestão participativa porque descobriram ser

o trabalhador um recurso fundamental para maximizar os lucros. Os resultados mostram que a

empresa compartilha informações, mas que ainda tem muito que evoluir no que diz respeito à

gestão participativa. Mas quando se fala de gestão participativa, de que participação se está a

falar? Em que instância? O trabalhador pode participar de decisões estratégicas e pode

participar da implementação de decisões estratégicas tomadas por seus superiores? Embora o

Instituto Ethos considere a participação dos trabalhadores em decisões estratégicas como um

valor da empresa (representado pelo estágio 4 da quarta pergunta dessa variável), vê-se que

essa proposição não é uma realidade nas empresas. Diante disso pode-se nos perguntar se essa

proposição é de fato um valor que deveria constar em um modelo de responsabilidade social.

Os resultados se alinham, portanto, com a afirmação de Bittar (1994), em que ressalta

a importância da gestão participativa para a empresa, mas também reconhece as enormes

barreiras à sua implementação. Entre essas barreiras destacam-se ainda as rígidas estruturas

hierárquicas e as barreiras culturais, pois não é nada fácil fazer com que as pessoas mudem

sua maneira habitual de realizar suas funções.

Pesquisas desenvolvidas no âmbito do NUPEGS apresentam resultados semelhantes.

Nos trabalhos de Coelho (2004), Oliveira (2005) e Napoleão (2007), também se verificou que

as empresas pesquisadas compartilhavam informações, mas não tinham a participação de

trabalhadores em decisões estratégicas. Apenas no trabalho de Furtado (2006) foi verificado

um quadro em que a atuação da empresa é reconhecida como positiva pela maioria dos

trabalhadores, tanto no que diz respeito ao compartilhamento de informações quanto à

participação dos empregados no processo decisório, inclusive de autoproposicão salarial.

4.3 Respeito ao indivíduo

O grupo de variáveis “Respeito ao Indivíduo” trata das relações com trabalhadores

terceirizados.

4.3.1 Relações com trabalhadores terceirizados

Os dados relativos à variável “Relações com trabalhadores terceirizados” podem ser

vistos na Tabela 25.

TABELA 25

Relações com trabalhadores terceirizados

QUESTÕES

PÚBLICO

SIM

NÃO

NÃO SEI

PREFIRO NÃO

REPONDER

9 A empresa respeita a legislação no que

se refere à co-responsabilidade pelo

cumprimento das obrigações

trabalhistas, previdenciárias e das

condições de saúde e segurança dos

trabalhadores terceirizados?

95,8% 0,0% 4,2% 0,0%

82,9% 5,1% 8,3% 3,4%

10 A empresa monitora periodicamente o

cumprimento dos requisitos

estabelecidos na contratação de

terceiros, exigindo ajustes que garantam

o correto cumprimento da legislação?

83,3% 0,0% 12,5% 4,2%

56,4% 5,7% 34,5% 3,4%

11 A empresa negocia com seus

fornecedores para que proporcionem a

seus empregados níveis salariais

compatíveis com as médias de mercado?

20,8% 29,2% 37,5% 12,5%

18,2% 22,6% 49,7% 9,5%

12 A empresa oferece ao trabalhador

terceirizado o acesso a benefícios

básicos gozados pelos empregados

regulares, como transporte, alimentação,

ambulatório etc.?

91,7% 4,2% 4,2% 0,0%

85,0% 3,5% 9,1% 2,4%

Fonte: Dados da pesquisa

Na percepção dos funcionários e gestores, a empresa de fato respeita a legislação no

que se refere à co-responsabilidade pelo cumprimento das obrigações trabalhistas,

previdenciárias e das condições de saúde e segurança dos trabalhadores terceirizados. A

pesquisa apontou que 95,8% dos gestores e 82,9% dos trabalhadores compartilham dessa

percepção. Os dados podem ser vistos nos Gráficos 22 e 23. Os dados acima também podem

ser visualizados nas Tabelas 26 e 27.

GESTORES

23; 96%

0; 0%

1; 4%

0; 0%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 22: Relações com trabalhadores terceirizados / Gestores / 1ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 26

Relações com trabalhadores terceirizados / Gestores / 1ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 23 95,8

ão 0 0,0

ão sei 1 4,2

Prefiro não responder 0 0,0

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

491; 83%

30; 5%

49; 8%

22; 4%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 23: Relações com trabalhadores terceirizados / Trabalhadores / 1ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 27

Relações com trabalhadores terceirizados / Trabalhadores / 1ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 491 82,9

ão 30 5,1

ão sei 49 8,3

Prefiro não responder 22 3,4

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Na questão relativa ao monitoramento periódico do cumprimento dos requisitos

estabelecidos na contratação de terceiros exigindo o correto cumprimento da legislação,

83,2% dos gestores e 56,4%% dos trabalhadores responderam afirmativamente com apenas

5,7% dos trabalhadores optando pelo “NÃO”. Nessa questão, o percentual de respondentes

que optaram pelo “NÃO SEI” foi de 12,5% entre os gestores e 34,5% entre os trabalhadores.

Os dados podem ser vistos nos Gráficos 24 e 25 e Tabelas 28 e 29.

GESTORES

20; 83%

0; 0%

3; 13%

1; 4%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 24: Relações com Trabalhadores Terceirizados / Gestores / 2ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 28

Relações com trabalhadores terceirizados / Gestores / 2ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 20 83,3

ão 0 0,0

ão sei 3 12,5

Prefiro não responder 1 4,2

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

334; 57%

34; 6%

204; 34%

20; 3%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 25: Relações com trabalhadores terceirizados / Trabalhadores / 2ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 29

Relações com trabalhadores terceirizados / Trabalhadores / 2ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 334 56,4

ão 34 5,7

ão sei 204 34,5

Prefiro não responder 20 3,4

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

A questão que aborda a negociação com os fornecedores para que proporcionem a

seus empregados níveis salariais compatíveis com as médias de mercado continua com um

alto grau de convergência de percepção entre gestores e trabalhadores. Apenas 20,8% dos

gestores concordam com essa afirmação, acompanhados por 18,2% dos trabalhadores. Entre

os gestores, 29,2% dos respondentes optaram pelo “NÃO”, acompanhados por 22,6% dos

trabalhadores. Nessa questão, o percentual de respondentes que optaram por responder “NÃO

SEI” foi de 37,5% entre os gestores e de 49,7% entre os trabalhadores. O percentual de

respondentes que optaram pela resposta “PREFIRO NÃO RESPONDER” foi de 12,5% entre

os gestores e de 9,5% entre os trabalhadores. Os dados podem ser vistos nos Gráfico 26 e 27.

Os dados acima também podem ser visualizados nas Tabelas 29 e 30.

GESTORES

5; 21%

7; 29%

9; 37%

3; 13%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 26: Relações com trabalhadores terceirizados / Gestores / 3ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 30

Relações com trabalhadores terceirizados / Gestores / 3ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 5 20,8

ão 7 29,2

ão sei 9 37,5

Prefiro não responder 3 12,5

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

108; 18%

134; 23%

294; 50%

56; 9%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 27: Relações com trabalhadores terceirizados / Trabalhadores / 3ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 31

Relações com trabalhadores terceirizados / Trabalhadores / 3ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 108 18,2

ão 134 22,6

ão sei 294 49,7

Prefiro não responder 56 9,5

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Na última questão desta variável, em que se investiga se a empresa oferece ao

trabalhador terceirizado o acesso a benefícios básicos gozados pelos empregados regulares,

verifica-se um alto grau de convergência no sentido de uma percepção positiva. A pesquisa

apontou que 91,7% dos gestores e 85,0% dos trabalhadores compartilham dessa percepção.

Os dados podem ser vistos nos Gráficos 28 e 29 e nas Tabelas 32 e 33.

GES TORES

22; 92%

1; 4%

0; 0%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 28: Relações com trabalhadores terceirizados / Gestores / 4ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 32

Relações com trabalhadores terceirizados / Gestores / 4ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 22 91,7

ão 1 4,2

ão sei 1 4,2

Prefiro não responder 0 0,0

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

503; 85%

21; 4%

54; 9%

14; 2%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 29: Relações com trabalhadores terceirizados / Trabalhadores / 4ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 33

Relações com trabalhadores terceirizados / Trabalhadores / 4ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 503 85,0

ão 21 3,5

ão sei 54 9,1

Prefiro não responder 14 2,4

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Ao analisarem-se os resultados dessa variável como um todo, pode-se notar que, no

que diz respeito à questão do trabalho terceirizado, há um alto grau de convergência entre

gestores e trabalhadores e que, de maneira geral, a percepção é positiva. Apenas a terceira

questão não apresentou uma percepção positiva pela maioria dos respondentes, apontando

para um quadro de falta de informação, pois grande parte dos trabalhadores e dos gestores

desconhece se a empresa negocia com seus fornecedores para que proporcionem a seus

empregados níveis salariais compatíveis com a média de mercado.

Esses dados levam a questionar se a classificação em estágios para os indicadores

procede. Como se sabe, o Instituto Ethos classifica as empresas em quatro estágios no que diz

respeito à responsabilidade social, e, nesse caso, como se classificaria a empresa nessa

variável, estágio 2 ou estágio 4? Parece, nessa variável, não haver hierarquia entre as

perguntas 3 e 4.

Os resultados dessa variável apontam para um cenário que confirma a postura positiva

da empresa no que se refere ao trabalho terceirizado. Em três das quatro questões, respostas

por maioria absoluta atestam que a política implementada pela empresa trilha o caminho da

responsabilidade social. Segundo Souza (2005), a terceirização é uma realidade

organizacional, cabendo às organizações e a suas políticas de recursos humanos a adaptação

às mudanças impostas pela desverticalização do negócio. As perguntas do instrumento

relativas a essa variável, entretanto, não permitem identificar em quais áreas da empresa

ocorre contratação de mão-de-obra terceirizada. Valendo-se do pensamento de Prahalad e

Hamel (1990), segundo o qual as empresas devem concentrar esforços no desenvolvimento de

competências essenciais, isto é, suas atividades-fim, seria oportuno que o indicador

investigasse quais os setores em que há terceirização. Terceirizar atividades-fim seria algo

contrário aos princípios de responsabilidade social, mas os indicadores Ethos não abrangem

essa dimensão.

As pesquisas desenvolvidas no âmbito do NUPEGS consultadas para esta dissertação,

publicadas até 2006, (FURTADO, 2006, TEODORO, 2005; COELHO, 2004) não abordaram

o tema trabalho terceirizado. Ele só foi adotado pelos indicadores Ethos a partir de 2005. Mas

Napoleão (2007) tratou dessa variável em sua pesquisa e considerou os resultados obtidos

nessa variável desfavoráveis à empresa pesquisada. Segundo a autora, a empresa não atuava,

definitivamente, de uma maneira socialmente responsável em relação aos trabalhadores

terceirizados.

4.4 Trabalho decente

O grupo de variáveis deste item aborda os seguintes indicadores:

a) Política de remuneração, benefícios e carreira;

b) Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho;

c) Compromisso com o desenvolvimento profissional e a empregabilidade;

d) Comportamento diante das demissões;

e) Preparação para aposentadoria.

4.4.1 Política de remuneração, benefícios e carreira

Os dados relativos à variável “Política de remuneração, benefícios e carreira” podem ser

vistos na Tabela 34.

TABELA 34

Política de remuneração, benefícios e carreira

QUESTÕES

PÚBLICOJ

SIM

NÃO

NÃO SEI

PREFIRO NÃO

REPONDER

1 A empresa busca superar os pisos

salariais firmados com os sindicatos?

83,3% 16,7% 0,0% 0,0$

32,8% 27,9% 28,2% 11,1%

2 A empresa estimula seus empregados

por meio da remuneração e do

investimento em seu desenvolvimento

profissional, segundo política

estruturada de carreira, e levando em

conta as habilidades necessárias para

seu desempenho atual?

50,0% 37,5% 0,0% 12,5%

41,7% 34,6% 11,3% 12,3%

3 A empresa valoriza competências

potenciais, estimulando os

empregados por meio da remuneração

e do investimento em seu

desenvolvimento profissional e

levando em conta sua capacidade

futura de crescimento e

desenvolvimento de novas

habilidades?

70,8% 20,8% 4,2% 4,2%

42,1% 33,6% 13,3% 11,0%

4 A empresa trata os empregados como

sócios e, além de valorizar

competências potenciais por meio da

remuneração e do desenvolvimento

profissional, estabelece mecanismos

para que seus representantes

participem da formulação de políticas

de remuneração e benefícios,

desenvolvimento profissional e

mobilidade interna?

16,7% 50,0% 12,5% 20,8%

30,9% 32,3% 24,2% 12,7%

Fonte: Dados da pesquisa

Com relação à primeira pergunta da Tabela 34, se a empresa busca superar os pisos

salariais com os sindicatos, 83,3% dos gestores e 32,8% dos trabalhadores responderam

afirmativamente. Entre os trabalhadores, 27,9% optaram pelo “NÃO” e 28,2% pelo “NÃO

SEI”. Enquanto a resposta dos gerentes é predominantemente afirmativa, a dos trabalhadores

está distribuída nas opções, não havendo uma predominância absoluta de resposta. Os dados

podem ser vistos nos Gráficos 30 e 31 e nas Tabelas 35 e 36.

GESTORES

20; 83%

4; 17%

0; 0%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 30: Política de remuneração , benefícios e carreira / Gestores / 1ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 35

Política de remuneração , benefícios e carreira / Gestores / 1ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 20 83,3

ão 4 16,7

ão sei 0 0,0

Prefiro não responder 0 0,0

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

194; 33%

165; 28%

167; 28%

66; 11%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 31: Política de remuneração, benefícios e carreira / Trabalhadores / 1ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 36

Política de remuneração, benefícios e carreira / Trabalhadores / 1ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 194 32,8

ão 165 27,9

ão sei 167 28,2

Prefiro não responder 66 11,1

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Na segunda questão, que investiga se a empresa estimula seus empregados por meio

da remuneração e do investimento em seu desenvolvimento profissional, 50,0% dos gestores e

41,7% dos trabalhadores responderam afirmativamente. Entre os gestores, 37,5% optaram

pelo “NÃO” sendo seguidos por 34,6% dos trabalhadores. Os dados podem ser vistos nos

Gráficos 32 e 33. Os dados acima também podem ser visualizados nas Tabelas 37 e 38.

GES TORES

12; 49%

9; 38%

0; 0%

3; 13%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 32: Política de remuneração, benefícios e carreira / Gestores / 2ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 37

Política de remuneração, benefícios e carreira / Gestores / 2ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 12 50,0

ão 9 37,5

ão sei 0 0,0

Prefiro não responder 3 12,5

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

247; 42%

205; 35%

67; 11%

73; 12%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 33: Política de remuneração, benefícios e carreira / 2ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 38

Política de remuneração, benefícios e carreira / 2ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 247 41,7

ão 205 34,6

ão sei 67 11,3

Prefiro não responder 73 12,3

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Na questão que aborda a valorização das competências potenciais, levando em conta a

capacidade futura, 70,8% dos gerentes responderam afirmativamente sendo seguidos por

42,1% dos trabalhadores. Entre os gerentes, 20,8% optaram pelo “NÃO”, o que ocorre com

33,6% dos trabalhadores. Os dados podem ser vistos nos Gráficos 34 e 35. Os dados acima

também podem ser visualizados nas Tabelas 39 e 40.

GESTORES

17; 71%

5; 21%

1; 4%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 34: Política de remuneração, benefícios e carreira / Gestores / 3ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 39

Política de remuneração, benefícios e carreira / Gestores / 3ª questão

Variáveis de

resposta

Freqüência Percentual

Sim 17 70,8

ão 5 20,8

ão sei 1 4,2

Prefiro não responder 1 4,2

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

249; 42%

199; 34%

79; 13%

65; 11%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 35 :Política de remuneração, benefícios e carreira / Trabalhadores / 3ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 40

Política de remuneração, benefícios e carreira / Trabalhadores / 3ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 249 42,1

ão 199 33,6

ão sei 79 13,3

Prefiro não responder 65 11,0

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Na última questão, em que se pergunta se a empresa trata os empregados como sócios,

50% dos gestores e 32,3% dos trabalhadores optaram pelo “Não”. Entre os gestores, 16,7%

responderam afirmativamente, sendo seguidos por 30,9% dos trabalhadores. Os dados podem

ser vistos nos Gráficos 36 e 37. Os dados acima também podem ser visualizados nas Tabelas

41 e 42.

GESTORES

4; 17%

12; 49%

3; 13%

5; 21%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 36: Política de remuneração, benefícios e carreira / Gestores / 4ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 41

Política de remuneração, benefícios e carreira / Gestores / 4ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 4 16,7

ão 12 50,0

ão sei 3 12,5

Prefiro não responder 5 20,8

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

183; 31%

191; 32%

143; 24%

75; 13%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 37: Política de remuneração, benefícios e carreira / Trabalhadores / 4ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 42

Política de remuneração, benefícios e carreira / Trabalhadores / 4ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 183 30,9

ão 191 32,3

ão sei 143 24,2

Prefiro não responder 75 12,7

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Embora a maioria dos gestores e trabalhadores concorde que os salários superam os

pisos salariais firmados com os sindicatos, essa maioria é relativa da parte dos empregados,

pois as respostas se distribuem entre as opções. Parece que empregados e gestores percebem

que a empresa os incentiva por meio da remuneração. Os dados da terceira pergunta indicam

que os gestores têm maior percepção acerca do desenvolvimento profissional do que

empregados. A principal diferença entre gestores e trabalhadores aparece quando se pergunta

se os empregados são tratados como sócios. Curiosamente, os trabalhadores se sentem

tratados como sócios mais do que os gestores. Cabe aqui perguntar o que os respondentes

entendem como se sentirem sócios da empresa. Para os trabalhadores, integrar a PLR pode

significar ser tratado como sócio. Na empresa, todos os empregados e gestores, inclusive os

terceirizados, recebem remuneração advinda da PLR. Já para os gestores, ser sócio pode

significar deter parte do controle acionário, o que possibilitaria maior atuação nas decisões

estratégicas. O uso do questionário para públicos diferentes parece indicar a necessidade de

deixar claro para o respondente o que cada termo quer dizer.

Pode-se inferir que, em empresas de grande porte, como a objeto desta pesquisa, a

variável relacionada à política de remunerações tende a ser bem avaliada (PENA et al., 2007),

o que sugere que a recomendação de Ulrich (2000) – fazer dos recursos humanos um setor

estratégico para a organização - tem sido colocada em prática por essas empresas.

Nas pesquisas desenvolvidas no âmbito da NUPEGS, têm-se resultados contraditórios.

Furtado (2006) verificou altos índices de concordância e uma grande satisfação com as

políticas relativas a essa variável na PROMOM. Já Oliveira (2005) e Napoleão (2007) não

obtiveram resultados tão promissores das empresas pesquisadas por eles.

4.4.2 Cuidados com saúde, segurança e condições de Trabalho

Os dados relativos à variável “Cuidados com saúde, segurança e condições de

Trabalho” podem ser vistos na Tabela 43.

TABELA 43

Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho

QUESTÕES

PÚBLICO

SIM

NÃO

NÃO SEI

!Fim imprevisto da

fórmulaPREFIRO

NÃO REPONDER

1 A empresa cumpre rigorosamente as

obrigações legais relacionadas à saúde, à

segurança e às condições de trabalho e

tem planos e metas para alcançar

padrões de excelência em seu setor?

91,7% 4,2% 4,2% 0,0%

86,0% 6,8% 3,0% 4,2%

2 A empresa possui indicadores para

monitorar os planos e metas para

ultrapassar os padrões de excelência em

saúde, segurança e condições de

trabalho em seu setor?

79,2% 8,3% 12,5% 0,0%

74,0% 6,4% 15,4% 4,2%

3 A empresa desenvolve campanhas

regulares de conscientização dos

trabalhadores sobre os padrões de

excelência em saúde, segurança e

condições de trabalho e pesquisa o nível

de satisfação dos empregados em

relação ao tema, evidenciando áreas

críticas?

50,0% 37,5% 8,3% 4,2%

65.4% 16,4% 12,3% 5,9%

4 A empresa tem metas e indicadores de

desempenho relacionados a condições

de trabalho, saúde e segurança,

definidos com a participação dos

empregados, incluídos no planejamento

estratégico e divulgados amplamente

50,0% 33,3% 12,5% 4,2%

56,6% 12,2% 26,2% 5,1%

Fonte: Dados da pesquisa

A maioria absoluta de gestores, 91,7%, e de trabalhadores, 86,0%, concorda que a

empresa cumpre rigorosamente as obrigações legais relacionadas à saúde, à segurança e às

condições de trabalho. Os dados podem ser vistos nos Gráficos 38 e 39 e nas Tabelas 44 e 45.

GESTORES

22; 92%

1; 4%

0; 0%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 38: Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Gestores / 1ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 44

Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Gestores / 1ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 22 91,7

ão 1 4,2

ão sei 1 4,2

Prefiro não responder 0 0,0

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

509; 86%

40; 7%

18; 3%

25; 4%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 39: Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Trabalhadores / 1ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 45

Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Trabalhadores / 1ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 509 86,0

ão 40 6,8

ão sei 18 3,0

Prefiro não responder 25 4,2

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

O mesmo acontece na segunda questão: 79,2% dos gestores e 74,0% dos trabalhadores

confirmam que a empresa possui indicadores para monitorar planos e metas com o objetivo de

ultrapassar os padrões de excelência. Os dados podem ser vistos nos Gráficos 40 e 41 e nas

Tabelas 46 e 47.

GESTORES

19; 79%

2; 8%

3; 13%

0; 0%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 40: Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Gestores / 2ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 46

Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Gestores / 2ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 19 79,2

ão 2 8,3

ão sei 3 12,5

Prefiro não responder 0 0,0

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

438; 75%

38; 6%

91; 15%

25; 4%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 41: Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Trabalhadores / 2ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 47

Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / 2ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 438 74,0

ão 38 6,4

ão sei 91 15,4

Prefiro não responder 25 4,2

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Na terceira questão, também se verifica a aprovação e a concordância verificadas nas

questões anteriores: 50% dos gestores e 65,4% dos trabalhadores confirmam o esforço da

empresa em campanhas de conscientização e em pesquisas do nível de satisfação dos

empregados em relação ao tema. Os dados podem ser vistos nos Gráficos 42 e 43 e nas

Tabelas 48 e 49.

GES TORES

12; 50%

9; 38%

2; 8%

1; 4%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 42: Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Gestores / 3ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 48

Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Gestores / 3ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 12 50,0

ão 9 37,5

ão sei 2 8,3

Prefiro não responder 1 4,2

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

387; 66%

97; 16%

73; 12%

35; 6%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 43: Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Trabalhadores / 3ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 49

Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Trabalhadores / 3ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 387 65,4

ão 97 16,4

ão sei 73 12,3

Prefiro não responder 30 5,9

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Na última questão, quando perguntados em relação à existência de metas e

indicadores, definidos com a participação dos empregados e incluídos no planejamento

estratégico, 50% dos gestores e 56,6% dos trabalhadores responderam afirmativamente. Os

dados podem ser vistos nos Gráficos 44 e 45 e nas Tabelas 50 e 51.

GESTORES

12; 50%

8; 33%

3; 13%

1; 4%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 44: Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Gestores / 4ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 50

Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Gestores / 4ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 12 50,0

ão 8 33,3

ão sei 3 12,5

Prefiro não responder 1 4,2

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

335; 57%

72; 12%

155; 26%

30; 5%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 45 - Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Trabalhadores / 4ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 51

Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho / Trabalhadores / 4ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 335 56,6

ão 72 12,2

ão sei 155 26,2

Prefiro não responder 30 5,1

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Todas as questões dessa variável foram avaliadas positivamente acima de 50%, tanto

para gestores quanto para trabalhadores. Pode-se concluir que a empresa parece ter de fato

procedimentos de segurança, cuidados com a saúde e condições de trabalho.

A implementação da Norma OHSAS18001, acompanhada de um grande programa de

treinamento e também de investimentos na remodelação de processos e adequação de tarefas

relacionadas à saúde e à segurança, pode ter sido determinante para a obtenção desse grau de

avaliação.

Chama a atenção o fato de que, nos dois últimos itens, as respostas afirmativas dos

trabalhadores sejam maiores do que as dos gestores. Como os trabalhadores estão no chão de

fábrica, esse dado parece indicar maior conhecimento dos procedimentos e cuidados com

saúde e segurança, principalmente em razão do treinamento recebido. Esse dado permite

debater a afirmação de Jurza (2001), para quem quanto menor a instrução do trabalhador,

menos ele conhece os riscos envolvidos em sua atividade. Ora, se o trabalhador recebe

treinamento contínuo sobre segurança, isso não significa que ele tenha melhorado seu nível de

instrução. Seria oportuno dizer que, além da instrução, também o treinamento é importante

para a maior consciência dos trabalhadores sobre os perigos da atividade laboral para sua

saúde.

Pesquisas desenvolvidas no âmbito do NUPEGS apresentam resultados semelhantes.

Nos trabalhos de Coelho (2004), Furtado (2006) e Napoleão (2007) também se verificou uma

boa avaliação das atividades da empresa no que se refere à variável “Saúde e segurança”.

Apenas no trabalho de Oliveira (2005) foi verificado um quadro em que a empresa se

contentava apenas com o cumprimento da legislação, de acordo com a percepção dos

trabalhadores pesquisados.

4.4.3 Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade

Os dados relativos à variável “Compromisso para o desenvolvimento profissional e a

empregabilidade” podem ser vistos na Tabela 52.

100

TABELA 52

Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade

QUESTÕES

PÚBLICO

SIM

NÃO

NÃO SEI

PREFIRO NÃO

REPONDER

1 A empresa promove atividades de

treinamento pontuais, focadas no

desempenho de tarefas específicas?

83,3% 12,5% 4,2% 0,0%

75,7% 11,0% 8,6% 4,7%

2 A empresa mantém atividades

sistemáticas de desenvolvimento e

capacitação, visando ao

aperfeiçoamento contínuo de todo o

seu pessoal, considerando a aplicação

prática em sua função atual?

62,5% 12,5% 12,5% 12,5%

63,7% 17,9% 10,3% 8,1%

3 Além de promover capacitação

contínua, a empresa oferece bolsas de

estudo ou incentivos para a aquisição

de conhecimentos com impacto

positivo na empregabilidade de seus

empregados, independentemente da

aplicação prática em sua função atual?

70,8% 20,8% 0,0,% 8,3%

64,5% 21,5% 6,6% 7,4%

4 A empresa promove capacitação

contínua e oferece bolsas de estudo ou

incentivos para a aquisição de

conhecimentos, com impacto positivo

na empregabilidade de seus

empregados, independentemente da

aplicação prática em sua função atual,

em todos os níveis hierárquicos?

66,7% 25,9% 0,0% 8,3%

53,0% 24,3% 13,5% 9,1%

Fonte: Dados da pesquisa

A maioria absoluta dos gestores, 83,3%, e dos trabalhadores, 75,7%, concorda que a

empresa promove atividades de treinamento pontuais, focadas no desempenho de tarefas

específicas. Os dados da primeira questão podem ser vistos nos Gráficos 46 e 47 e nas

Tabelas 53 e 54.

101

GES TORES

20; 83%

3; 13%

1; 4%

0; 0%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 46: Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade /

Gestores / 1ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 53

Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade /

Gestores / 1ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 20 83,3

ão 3 12,5

ão sei 1 4,2

Prefiro não responder 0 0,0

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

448; 75%

65; 11%

51; 9%

28; 5%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 47: Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade / 1ª

questão

Fonte: Dados da pesquisa

102

TABELA 54

Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade / Trabalhadores

1ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 448 75,7

ão 65 11,0

ão sei 51 8,6

Prefiro não responder 28 4,7

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

A situação descrita acima se repete na segunda questão: 62,5% dos gestores e 63,7%

dos trabalhadores confirmam que a empresa mantém atividades sistemáticas de

desenvolvimento e capacitação, visando ao aperfeiçoamento contínuo de seu pessoal, como

indicam os Gráficos 48 e 49 e as Tabelas 55 e 56.

GESTORES

15; 62%

3; 12%

3; 13%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 48: Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade / Gestores

2ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

103

TABELA 55

Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade / Gestores

2ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 15 62,5

ão 3 12,5

ão sei 3 12,5

Prefiro não responder 3 12,5

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

377; 64%

106; 18%

61; 10%

48; 8%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 49: Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade

2ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 56

Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade / 2ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 377 63,7

ão 106 17,9

ão sei 61 10,3

Prefiro não responder 48 8,1

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

104

Na terceira questão, mantêm-se a aprovação e a concordância verificadas nas questões

anteriores: 70,8% dos gestores e 64,5% dos trabalhadores confirmam que a empresa oferece

bolsas de estudo ou incentivos para a aquisição de conhecimentos. Os dados podem ser vistos

nos Gráficos 50 e 51. Os dados acima também podem ser visualizados nas Tabelas 57 e 58.

GESTORES

17; 71%

5; 21%

0; 0%

2; 8%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 50: Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade / Gestores

3ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 57

Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade / Gestores

3ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 17 70,8

ão 5 20,8

ão sei 0 0,0

Prefiro não responder 2 8,3

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

105

TRABALHADORES

382; 65%

127; 21%

39; 7%

44; 7%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 51: Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade / Gestores

3ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 58

Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade / Gestores

3ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 382 64,5

ão 127 21,5

ão sei 39 6,6

Prefiro não responder 44 7,4

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Na última questão, quando perguntados se a capacitação é direcionada a todos os

níveis hierárquicos e independentemente da aplicação em sua função atual, 50% dos gestores

e 56,6% dos trabalhadores responderam afirmativamente. Os dados podem ser vistos nos

Gráficos 52 e 53. Os dados acima também podem ser visualizados nas Tabelas 59 e 60.

106

GESTORES

16; 67%

6; 25%

0; 0%

2; 8%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 52 - Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade / Gestores

4ª Questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 59

Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade / Gestores

4ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 16 66,7

ão 6 25,0

ão sei 0 0,0

Prefiro não responder 2 8,3

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

314; 53%

144; 24%

80; 14%

54; 9%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 53: Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade /

Trabalhadores / 4ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

107

TABELA 60

Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade / Trabalhadores

4ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 314 53,0

ão 144 24,3

ão sei 80 13,5

Prefiro não responder 54 9,1

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Todas as questões dessa variável foram avaliadas positivamente acima de 50%, tanto

para gestores quanto para trabalhadores. Pode-se concluir que a empresa é percebida por

gerentes e trabalhadores como tendo compromisso para o desenvolvimento profissional e a

empregabilidade. De fato, a empresa, desde 1970, desenvolve projetos direcionados para a

educação dos colaboradores, o que vem proporcionando oportunidades de estudo a um grande

número de funcionários e seus dependentes. Tais iniciativas possibilitaram a formação de uma

segunda e terceira geração de novos funcionários para a empresa. O benefício,

originariamente destinado aos familiares, acabou por contribuir para a formação de

profissionais para a empresa, convergindo a duas dimensões do processo de desenvolvimento

apontadas por Fischer (1998): a pessoal e a organizacional.

Pesquisas desenvolvidas no âmbito do NUPEGS apresentam resultados diversos. Nos

trabalhos de Coelho (2004), Furtado (2006) e Oliveira (2007) também se verificou uma boa

avaliação das atividades da empresa no que se refere à variável “Compromisso com o

desenvolvimento profissional e a empregabilidade”. Apenas no trabalho de Napoleão (2007)

foi verificado um quadro em que eram baixos os percentuais que percebiam positivamente a

atuação da empresa, tanto no que diz respeito à capacitação de seus trabalhadores para as

atividades que desenvolviam - o que, no primeiro momento, traria benefícios para a empresa -

quanto no investimento na aquisição de conhecimentos, além das exigências da função por

eles realizada.

Quanto à pergunta norteadora desta pesquisa, na variável “Compromisso com o

Desenvolvimento Profissional e a Empregabilidade”, houve concordância entre gerentes e

trabalhadores.

108

4.4.4 Comportamento diante das demissões

Os dados relativos à variável “Comportamento diante das demissões” podem ser vistos

na Tabela 61.

TABELA 61

Comportamento diante das demissões

QUESTÕES

PÚBLICO

SIM

NÃO

NÃO SEI

PREFIRO NÃO

REPONDER

1 A empresa segue rigorosamente a

legislação em vigor na hora de demitir

e fornece ao demitido orientações em

relação aos procedimentos

necessários?

83,3% 0,0% 16,7% 0,0%

53,7% 4,2% 37,8% 4,2%

2 Para casos de necessidade de redução

de pessoal procura analisar

alternativas de contenção e redução de

despesas para evitar demissão em

massa?

58,3% 4,2% 29,2% 8,3%

40,0% 4,9% 48,0% 7,1%

3 A empresa possui políticas e processos

de demissão que permitem que as

decisões sejam tomadas com base em

avaliações profissionais que garantam

a neutralidade da decisão?

41,7% 25,0% 33,3% 0,0%

23,6% 14,4% 50,8% 11,1%

4 A empresa informa ao demitido as

razões de sua demissão como forma

de propiciar seu crescimento como

pessoa?

58,3% 0,0% 37,5% 4,2%

28,0% 10,5% 55,1% 6,4%

5 A empresa oferece serviços de

recolocação e manutenção de

benefícios por tempo determinado ao

trabalhador demitido sem justa causa?

29,2% 25,0% 37,5% 8,3%

14,2% 13,9%

66,7% 5,2%

6 A empresa financia a recapacitação

dos trabalhadores demitidos sem justa

causa?

0,0%

54,2% 45,8% 0,0%

9,1% 18,9% 66,7% 5,2%

Fonte: Dados da pesquisa

Para essa variável, as quatro perguntas foram transformadas em seis, uma vez que o

pré-teste indicou que elas eram originariamente de difícil compreensão para os respondentes.

109

Dessa maneira, as questões 1 e 2 do questionário do Instituto Ethos foram desmembradas nas

questões 1, 2 e 3, 4 respectivamente.

A maioria absoluta de gestores, 83,3%, e de trabalhadores, 53,7%, concorda que a

empresa segue rigorosamente a legislação em vigor na hora de demitir e fornece aos

demitidos orientações em relação aos procedimentos necessários. Os dados podem ser vistos

nos Gráficos 54 e 55. Os dados acima também podem ser visualizados nas Tabelas 62 e 63.

GESTORES

20; 83%

0; 0%

4; 17%

0; 0%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 54: Comportamento diante das demissões / Gestores / 1ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 62

Comportamento diante das demissões / Gestores / 1ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 20 83,3

ão 0 0,0

ão sei 4 16,7

Prefiro não responder 0 0,0

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

110

TRABALHADORES

318; 54%

25; 4%

224; 38%

25; 4%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 55: Comportamento diante das demissões / Trabalhadores

1ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 63

Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 1ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 318 53,7

ão 25 4,2

ão sei 224 37,8

Prefiro não responder 25 4,2

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Na segunda questão, 58,3% dos gestores e 40% dos trabalhadores confirmam que a

empresa procura analisar opções de contenção e redução de despesas para evitar demissão em

massa. Outro ponto que chama atenção é que 29,2% dos gerentes e 48,0% dos trabalhadores

declararam falta de conhecimento para responder a essa questão. Os dados podem ser vistos

nos Gráficos 56 e 57. Os dados acima também podem ser visualizados nas Tabelas 64 e 65.

111

GES TORES

14; 59%

1; 4%

7; 29%

2; 8%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 56 - Comportamento diante das demissões / Gestores / 2ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 64

Comportamento diante das demissões / Gestores / 2ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 14 58,3

ão 1 4,2

ão sei 7 29,2

Prefiro não responder 2 8,3

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

237; 40%

29; 5%

284; 48%

42; 7%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 57 - Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 2ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

112

TABELA 65

Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 2ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 237 40,0

ão 29 4,9

ão sei 284 48,0

Prefiro não responder 42 7,1

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Na terceira questão, 41,7% dos gestores e 23,6% dos trabalhadores confirmam que a

empresa possui políticas e processos de demissão que permitem que as decisões sejam

tomadas com base em avaliações profissionais. Um ponto que chama atenção é que 33,3%

dos gerentes e 50,8% dos trabalhadores declararam falta de conhecimento para responder a

essa questão. Os dados podem ser vistos nos Gráficos 58 e 59 e nas Tabelas 66 e 67.

GESTORES

10; 42%

6; 25%

8; 33%

0; 0%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 58: Comportamento diante das demissões / 3ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

113

TABELA 66

Comportamento diante das demissões / Gestores / 3ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 10 41,7

ão 6 25,0

ão sei 8 33,3

Prefiro não responder 0 0,0

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

140; 24%

85; 14%

301; 51%

66; 11%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 59: Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 3ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 67

Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 3ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 140 23,6

ão 62 14,4

ão sei 301 50,8

Prefiro não responder 66 11,1

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Na quarta questão, 58,3% dos gestores e 28,0% dos trabalhadores confirmam que a

empresa informa ao demitido as razões de sua demissão como forma de propiciar seu

crescimento como pessoa. Um ponto que chama atenção é que 37,5% dos gerentes e 55,1%

114

dos trabalhadores declararam falta de conhecimento para responder a essa questão. Os dados

podem ser vistos nos Gráficos 60 e 61. Os dados acima também podem ser visualizados nas

Tabelas 68 e 69.

GESTORES

14; 58%

0; 0%

9; 38%

1; 4%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 60: Comportamento diante das demissões / Gestores / 4ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 68

Comportamento diante das demissões / Gestores / 4ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 14 58,3

ão 0 0,0

ão sei 9 37,5

Prefiro não responder 1 4,2

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

166; 28%

62; 10%

326; 56%

38; 6%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 61: Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 4ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

115

TABELA 69

Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 4ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 166 28,0

ão 62 10,5

ão sei 326 55,1

Prefiro não responder 38 6,4

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Na quinta questão, 29,2% dos gestores e 14,2% dos trabalhadores confirmam que a

empresa oferece serviços de recolocação e manutenção de benefícios por tempo determinado

ao trabalhador demitido sem justa causa. Um ponto que chama atenção é que 37,5% dos

gerentes e 66,7% dos trabalhadores declararam falta de conhecimento para responder a essa

questão. Os dados podem ser vistos nos Gráficos 62 e 63 e nas Tabelas 70 e 71.

GES TORES

7; 29%

6; 25%

9; 38%

2; 8%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 62: Comportamento diante das demissões / Gestores / 5ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 70

Comportamento diante das demissões / Gestores / 5ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 7 29,2

ão 6 25,0

ão sei 9 37,5

Prefiro não responder 2 8,3

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

116

TRABALHADORES

84; 14%

82; 14%

395; 67%

31; 5%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 63: Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 5ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 71

Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 5ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 84 14,2

ão 82 13,9

ão sei 395 66,7

Prefiro não responder 31 5,2

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Na sexta questão, 54,2% dos gestores e 18,9% dos trabalhadores negam que a empresa

financia a recapacitação dos trabalhadores demitidos sem justa causa. Um ponto que chama

atenção é que 45,8% dos gerentes e 66,7% dos trabalhadores declararam falta de

conhecimento para responder a essa questão.

GESTORES

0; 0%

13; 54%

11; 46%

0; 0%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 64: Comportamento diante das demissões / Gestores / 6ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

117

TABELA 72

Comportamento diante das demissões / Gestores / 6ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 0 0,0

ão 13 54,2

ão sei 11 45,8

Prefiro não responder 0 0,0

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

54; 9%

112; 19%

395; 67%

31; 5%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 65 - Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 6ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 73

Comportamento diante das demissões / Trabalhadores / 6ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 54 9,1

ão 112 18,9

ão sei 395 66,7

Prefiro não responder 31 5,2

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Essa variável foi marcada por altos percentuais de respostas indicando falta de

conhecimento. Esse dado indica que, de fato, trabalhadores e gerentes não têm conhecimento

dos eventuais esforços da empresa em criar alternativas a demissões. Como o Instituto Ethos

recomenda que os indicadores sejam respondidos não somente pelas gerências, mas também

118

pelos empregados, vale questionar a pertinência dessa pergunta, uma vez que, quando a

empresa evita demissões, o empregado talvez não saiba o esforço empreendido pela gerência.

Outro ponto importante é que, como confirmado pelos dados demográficos, grande

parte dos funcionários da empresa é jovem e, nessa fase da vida, ainda dá pouca importância a

essas questões. Obviamente, isso não serve como desculpa para que a empresa, o sindicato e

outras entidades não se esforcem no sentido de esclarecer melhor o assunto em questão.

Na história da empresa, não existem incidências de demissões em massa. A própria

demissão é um fato raro e a grande maioria das contratações de pessoal é feita por motivo de

crescimento ou para a reposição de funcionários que se aposentaram. Esse dado explica a

grande incidência das respostas “NÃO SEI”. Se, de acordo com Caldas (2000), um correto

processo de demissão pode exercer influência positiva para a empresa, para os demitidos e

para os remanescentes, então se pode inferir que o turnover próximo de zero também exerça

impacto positivo sobre os trabalhadores.

Quanto à questão relativa ao padrão de respostas de gestores e de trabalhadores, na

variável “Comportamento diante das demissões”, houve concordância entre gerentes e

trabalhadores.

Pesquisas desenvolvidas no âmbito do NUPEGS apresentam resultados contraditórios

em relação às alternativas às demissões. Nesse caso a pesquisa de Furtado (2006) indicou um

alto grau de concordância no sentido de que a empresa procura evitar demissões e que

mantém uma postura aberta informando as razões que levaram à demissão. No caso do

trabalho de Oliveira (2005), a empresa se posicionava, de acordo com a percepção dos

empregados sindicalizados ouvidos na pesquisa, distante do comportamento socialmente

responsável. Para Coelho (2004), no que diz respeito às duas empresas pesquisadas em seu

trabalho, não existia preocupação em adotar uma política que preparasse o funcionário para o

desligamento e a conseqüente recolocação. As duas empresas pesquisadas não ofereciam

programa de demissão voluntária, nem serviços de recolocação em outro emprego para os

demitidos, como também não financiavam a requalificação profissional para os demitidos, por

algum tempo. Já na pesquisa de Napoleão (2007), a empresa pesquisada procurava evitar

demissões, mas, quando necessárias, não adotava critérios claros para a definição daqueles

que seriam demitidos. Propunha programas de demissão voluntária, mas não financiava a

requalificação, nem apoiava a recolocação dos demitidos. Segundo a autora, talvez esse não

fosse um tema abordado pela empresa, por não se tratar de um problema corrente na empresa,

pois, no geral, tem a melhor prática do ponto de vista da segurança no emprego, a prática de

não demitir ninguém.

119

Quanto à questão relativa ao padrão de respostas de gestores e de trabalhadores, na

variável “Comportamento diante das demissões”, houve concordância entre gerentes e

trabalhadores.

4.4.5 Preparação para aposentadoria

Os dados relativos à variável “Preparação para aposentadoria” podem ser vistos na

Tabela 74.

TABELA 74

Preparação para Aposentadoria

QUESTÕES

PÚBLICO

SIM

NÃO

NÃO SEI

PREFIRO NÃO

REPONDER

1 A empresa oferece informações

básicas quanto à obtenção da

aposentadoria?

91,7% 0,0% 8,3% 0,9%

58,6% 11,3% 27,0% 3,0%

2 A empresa orienta e oferece

assessoramento regular quanto a

modificações na legislação,

alternativas e procedimentos

administrativos necessários para a

obtenção da aposentadoria?

58,3% 8,3% 33,3% 0,0%

43,9% 11,0% 39,5% 5,6%

3 A empresa desenvolve atividades

sistemáticas de orientação,

aconselhamento e preparação para a

aposentadoria, discutindo seus

aspectos psicológicos e de

planejamento financeiro?

33,3% 37,5% 20,8% 8,3%

24,8% 23,1%

44,8% 7,3%

4 A empresa oferece oportunidades de

aproveitamento da capacidade de

trabalho dos aposentados e oferece

programa de previdência

complementar a todos os seus

empregados?

75,0% 8,3% 8,3% 8,3%

80,2% 5,9% 9,6% 4,2%

Fonte: Dados da pesquisa

120

A maioria absoluta de gestores, 91,7%, e de trabalhadores, 58,6%, concorda que a

empresa oferece informações básicas quando à obtenção da aposentadoria. Os dados podem

ser vistos nos Gráficos 66 e 67 e nas Tabelas 75 e 76.

GESTORES

22; 92%

0; 0%

2; 8%

0; 0%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 66: Preparação para aposentadoria / Gestores / 1ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 75

Preparação para aposentadoria / Gestores / 1ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 22 91,7

ão 0 0,0

ão sei 2 8,3

Prefiro não responder 0 0,0

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

347; 59%

67; 11%

160; 27%

18; 3%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 67: Preparação para aposentadoria / Trabalhadores / 1ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

121

TABELA 76

Preparação para aposentadoria / Trabalhadores / 1ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 347 58,6

ão 67 11,3

ão sei 160 27,0

Prefiro não responder 18 3,0

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Na segunda questão, que indaga se a empresa orienta e oferece assessoramento regular

para a obtenção da aposentadoria, 58,3% dos gerentes e 43,9% dos trabalhadores responderam

afirmativamente. Nessa questão, também se vêem altos percentuais de respondentes

declarando falta de conhecimento, 33,2% entre os gerentes e 39,5% entre os trabalhadores.

GESTORES

14; 59%

2; 8%

8; 33%

0; 0%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 68: Preparação para aposentadoria / Gestores / 2ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 77

Preparação para aposentadoria / Gestores / 2ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 14 58,3

ão 2 8,3

ão sei 8 33,3

Prefiro não responder 0 0,0

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

122

TRABALHADORES

260; 43%

65; 11%

234; 40%

33; 6%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 69: Preparação para aposentadoria / Trabalhadores / 2ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 78

Preparação para aposentadoria / Trabalhadores / 2ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 260 43,9

ão 65 11,0

ão sei 234 39,5

Prefiro não responder 33 5,6

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Na terceira questão, que investiga se a empresa desenvolve atividades sistemáticas de

orientação e aconselhamento, 33,3% dos gestores e 24,8% dos trabalhadores responderam

“SIM”. Entre os gestores, 37,5% optaram pelo “NÃO”, sendo acompanhados por 23,1% dos

trabalhadores. Um percentual expressivo dos respondentes declarou falta de conhecimento,

20,8% entre os gestores e 44,8% entre os trabalhadores.

123

GES TORES

8; 33%

9; 38%

5; 21%

2; 8%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 70: Preparação para aposentadoria / Gestores / 3ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 79

Preparação para aposentadoria / Gestores / 3ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 8 33,3

ão 9 37,5

ão sei 5 20,8

Prefiro não responder 2 8,3

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

TRABALHADORES

147; 25%

137; 23%

265; 45%

43; 7%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 71: Preparação para aposentadoria / Trabalhadores / 3ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

124

TABELA 80:

Preparação para aposentadoria / Trabalhadores / 3ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 147 24,8

ão 137 23,1

ão sei 265 44,8

Prefiro não responder 43 7,3

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

A maioria absoluta de gestores, 91,7%, e de trabalhadores, 58,6%, concorda que a

empresa oferece oportunidades de aproveitamento da capacidade de trabalho dos aposentados

e oferece programas de previdência aos aposentados.

GES TORES

18; 76%

2; 8%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 72 - Preparação para aposentadoria / Gestores / 4ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 81

Preparação para aposentadoria / Gestores / 4ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 18 75

ão 2 8,3

ão sei 2 8,3

Prefiro não responder 2 8,3

Total 24 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

125

TRABALHADORES

475; 80%

35; 6%

57; 10%

25; 4%

Sim

Não

Não sei

Prefiro não responder

GRÁFICO 73: Preparação para aposentadoria / Trabalhadores / 4ª questão

Fonte: Dados da pesquisa

TABELA 82

Preparação para aposentadoria / Trabalhadores / 4ª questão

Variáveis de resposta Freqüência Percentual

Sim 475 80,2

ão 35 5,9

ão sei 57 9,6

Prefiro não responder 25 4,2

Total 592 100,0

Fonte: Dados da pesquisa

Nessa variável, pode-se constatar que a primeira e a última questão foram respondidas

com grande concordância entre gestores e trabalhadores, com aprovação absoluta das

iniciativas da empresas. Essa constatação leva a dois pontos: o primeiro, como já foi feito

anteriormente, é o questionamento do sistema de classificação do Instituto Ethos em estágios,

uma vez que a quarta pergunta teve respostas positivas maciças enquanto a terceira questão

não teve tanta concordância. Pode inferir-se que não há necessariamente graduação entre as

respostas, invalidando a questão dos estágios. O segundo ponto refere-se ao propósito das

questões, em uma empresa que tem a maioria de sua força de trabalho formada por jovens

(73% dos colaboradores têm menos de 35 anos, sendo 29% de idade inferior a 25 anos), é de

se esperar que temas, como a preparação para a aposentadoria, não despertem tanto interesse e

suscitem um alto percentual de respondentes declarando falta de conhecimento. Outro dado

que pode explicar o alto nível de respostas “NÃO SEI” é o fato de 54% da amostra ter menos

de cinco anos de casa, sendo 24 % menos de dois anos e 30% entre dois e cinco anos. Esses

126

dados sugerem que a empresa pode e deve ampliar o processo de informação sobre a

aposentadoria, principalmente porque o empregado pode aderir ao plano de aposentadoria

desde o momento em que é admitido na empresa.

Em relação às diferenças de percepção entre gestores e empregados sobre a variável

“Preparação para a aposentadoria”, houve concordância entre gerentes e trabalhadores.

Os resultados dessa variável são semelhantes aos de algumas das pesquisas

desenvolvidas no âmbito do NUPEGS. Na pesquisa de Coelho (2004), as duas empresas

pesquisadas também contavam com planos de previdência privada, mas não tinham

estruturado um programa de preparação para a aposentadoria. Somente na pesquisa de

Furtado (2006) foi constatado um quadro em que foi verificada a existência de um programa

de preparação estruturado com a existência de um plano de previdência.

127

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo desta pesquisa foi o de analisar quais seriam as percepções de trabalhadores

e gestores em relação às atividades de responsabilidade social direcionadas para o público

interno, com foco nas diferenças entre esses dois grupos. Com esse objetivo, foi desenvolvido

um questionário, com base na metodologia do Instituto Ethos, questionário distribuído para

todos os 795 funcionários da empresa Companhia Brasileira de Metalurgia e Mineração,

baseados em Araxá, MG. Dos 795 questionários distribuídos, 77% ou 616 foram respondidos

e tabulados, demonstrando a percepção de gestores e trabalhadores em cada uma das oito

variáveis.Também foram respondidas questões de ordem demográfica.

A primeira variável analisada foi “Relações com os sindicatos”. Esse tema foi um dos

que apresentaram menor concordância entre gestores e trabalhadores. De uma forma geral, os

gestores tendem a ter uma percepção mais positiva do que a verificada entre os trabalhadores.

Fato interessante nessa variável é que, quando indagado sobre os resultados, o próprio

Presidente do Sindicato dos Metalúrgicos ficou surpreso, visto que, em sua opinião, o

relacionamento entre empresa e sindicato é um relacionamento aberto e entre parceiros.

Concluindo, muito ainda deve ser feito, por empresa e sindicato, no sentido de esclarecer os

trabalhadores através de canais de comunicação consolidados, explicitando também qual é o

nível de relação entre as duas entidades. Campanhas informativas conjuntas, com

participantes da empresa e do sindicato poderiam ser utilizadas para melhorar o entendimento

dessa questão.

Na segunda variável, “Gestão participativa”, foi verificada uma grande concordância

nas questões relacionadas à disponibilização de informações para os empregados. Nas

questões relacionadas à participação dos trabalhadores no processo decisório, curiosamente a

percepção dos trabalhadores é mais positiva do que a dos gestores. Essa percepção pode

derivar da falta de conhecimento, o que é confirmado pelo grande percentual de gestores e

trabalhadores que optaram pelo “NÃO SEI”. O que salta aos olhos em relação à gestão

participativa é que os trabalhadores, de fato, não parecem participar das decisões estratégicas

da empresa. Esse dado confirma pesquisas que constataram que nas empresas pesquisadas a

responsabilidade por decisões estratégicas tem sido do Conselho de Administração e

acionistas, cabendo aos empregados participar apenas da implementação das decisões (PENA

et al., 2007). Há outro ponto a ser discutido nessa variável: em uma empresa com a maioria

dos funcionários lotados em cargos operacionais, o dado de que não existe a participação nas

128

decisões estratégicas aponta para um quadro negativo, no que diz respeito à gestão

participativa? Em uma empresa como a PROMON, pesquisada por Furtado (2006), com um

quadro de funcionários formados basicamente por engenheiros que trabalham em times por

projeto, a verificação da percepção em relação à gestão participativa, com certeza, vai ser

mais acurada do que em uma empresa em que mais de 70% dos funcionários estão lotados no

chão de fábrica.

Na terceira variável, “Relações com trabalhadores terceirizados”, as três primeiras

questões apontaram para um alto grau de concordância em relação ao respeito da empresa à

legislação, ao monitoramento do cumprimento dos requisitos estabelecidos e à oferta aos

trabalhadores terceirizados do acesso a benefícios básicos gozados pelos empregados

regulares. Nessa questão, cabe uma crítica em relação ao método de classificação do Instituto

Ethos em quatro Estágios, pois, apesar de respostas maciças avaliando positivamente a

empresa, como visto na Tabela 25, a empresa não se enquadraria no quarto estágio, devido ao

grande número de respondentes, gestores e trabalhadores, que declararam falta de

conhecimento na terceira questão, na qual se indaga se a empresa negocia com seus

fornecedores para que proporcionem a seus empregados níveis salariais compatíveis com as

do mercado. Outro ponto importante nessa variável seria a investigação relacionada às

atividades que são terceirizadas nas empresas, pois, como se sabe, a terceirização de

atividades-fim, é proibida pela legislação brasileira, o que apontaria para uma falta de

responsabilidade social.

Na quarta variável, “Política de remuneração, benefícios e carreira”, os resultados

foram contraditórios. As respostas apontaram, em três das quatro questões, uma percepção

mais favorável entre os gestores. Curiosamente, na questão que indaga se a empresa trata os

empregados como sócios, o percentual de respostas afirmativas entre os trabalhadores é maior

do que o verificado entre os gestores. Ao ser confrontado com esse quadro, o Presidente do

Sindicato dos Metalúrgicos também manifestou surpresa. Segundo ele a empresa pesquisada

pratica os melhores salários da região e tem uma política de benefícios extremamente

agressiva. Fica então o seguinte sentimento em uma indagação: se a política de remuneração

benefícios e carreira é bem avaliada por gestores e sindicalistas, não seria a diferença de

percepção derivada da falta de informações?

Na quinta variável, “Cuidados com a saúde, segurança e condições de trabalho,” a

concordância entre gestores e trabalhadores é total. A maioria dos gestores e dos

trabalhadores tem uma percepção positiva em relação a esse assunto. Em algumas questões, a

percepção dos trabalhadores é ainda melhor do que a dos gestores, o que se explica devido à

129

proximidade do chão de fábrica, onde a maioria das iniciativas dessa variável ocorre. Outro

ponto que merece lembrança é a importância do treinamento e do compartilhamento de

informações. Durante a implementação da Norma OHSAS 18001, foram realizados inúmeros

treinamentos e eventos informativos, atividades que se repetem sistematicamente até hoje. O

resultado desse esforço tem resultados nos baixos índices de acidentes do trabalho e de

afastamentos por motivos de saúde e explicam também o alto nível de informação que todos

os empregados têm sobre esse assunto.

Na sexta variável, “Compromisso com o desenvolvimento profissional e a

empregabilidade”, a concordância também é total. A maioria dos gestores e dos trabalhadores

tem uma percepção positiva em relação às iniciativas da empresa nessa área. Esse resultado

pode ser explicado por dois motivos. Em primeiro lugar, a empresa tem um forte investimento

em treinamento e, devido à certificação em normas internacionais, como ISO 9000, ISO

14000, OHSAS 18001 e ISO 27001, esse processo é sistematizado e contínuo. Dessa maneira,

o trabalhador sempre está sendo treinado em novas tecnologias e em novos processos,

desenvolvendo sua capacidade e mantendo sua empregabilidade. O outro fator é o projeto da

empresa que subsidia a educação formal dos funcionários e de seus dependentes.

Na sétima variável, “ Comportamento diante das demissões”, gestores e trabalhadores

discordam, mas prevalece a condição de falta de informação. Por exemplo, a questão que

investiga se a empresa segue rigorosamente a legislação em vigor na hora de demitir tem a

percepção positiva pela maioria dos gestores e trabalhadores. Já nas outras questões não existe

a concordância, mas prevalecem os respondentes que declaram falta de conhecimento, e isso

acontece por um simples motivo: até hoje em sua história a empresa nunca teve um incidente

de demissão em massa. A contratação de novos funcionários geralmente ocorre por motivo de

crescimento da empresa ou para repor a vaga de um trabalhador que se aposentou.

Concluindo, processos de demissão em massa são fatos inerentes do ambiente empresarial que

não fazem parte do dia-a-dia da empresa pesquisada. Fica a seguinte questão: tem sentido

avaliar o cuidado com as demissões, se a empresa não demite?

Na última variável, “Preparação para aposentadoria”, também se verifica um alto grau

de concordância entre gestores e trabalhadores. Nessa questão, pode-se notar também, como

já relatado, a deficiência do método de classificação do Instituto Ethos. Na quarta questão,

que aborda as oportunidades de aproveitamento da capacidade de trabalho dos aposentados e

da existência de planos de previdência privada, 75% dos gestores e 80,2% dos trabalhadores

responderam afirmativamente. No entanto a terceira questão não atingiu esse nível de

aprovação e concordância. Nesse caso, qual seria o nível da classificação? Outro ponto a ser

130

mencionado é que pesquisar temas relacionados à aposentadoria em uma empresa que tem a

força de trabalho jovem, pode não ser produtivo. Fica também como sugestão para as

próximas pesquisas a correlação das respostas dessa variável com a idade dos trabalhadores e

também com o tempo de casa

As diferenças de percepção entre gestores e trabalhadores podem ser resumidas no

quadro abaixo:

VARIÁVEIS PERCEPÇÃO

Relações com sindicatos Discordância. Percepção dos gerentes mais positiva do que a dos

trabalhadores.

Gestão participativa Concordância. Percepção dos gerentes mais positiva do que a dos

trabalhadores no que se refere ao compartilhamento das

informações e trabalhadores com uma percepção mais positiva no

que se refere à participação nas decisões.

Relações com trabalhadores terceirizados Concordância. Percepção dos gerentes mais positiva do que a dos

trabalhadores.

Política de remuneração, benefícios e

carreira

Concordância. Percepção dos gerentes mais positiva do que a dos

trabalhadores.

Cuidados com saúde, segurança e

condições de trabalho

Concordância. Percepção dos gerentes mais positiva do que a dos

trabalhadores no que se refere à legislação e às metas. Percepção

dos trabalhadores mais positiva no que se refere a programas e

participação.

Compromisso com o desenvolvimento

profissional e a empregabilidade

Concordância. Percepção dos gerentes mais positiva do que a dos

trabalhadores.

Comportamento diante das demissões

Discordância. Quadro de falta de informação

Preparação para aposentadoria Concordância. Percepção dos gerentes mais positiva do que a dos

trabalhadores.

Quadro 1: Diferenças de percepção entre gestores e trabalhadores em relação às variáveis da pesquisa.

Fonte: Dados da pesquisa

Como o questionário do Instituto Ethos é utilizado como base em praticamente todas

as pesquisas de responsabilidade social com o público interno, fica a sugestão de

aperfeiçoamento, de maneira que os vários estágios sejam seqüenciais, facilitando os

pesquisadores em suas comparações ou que as perguntas sejam associadas às dimensões. Por

exemplo, se todas as perguntas forem respondidas de forma positiva, o indicador seria

atendido em 100% e, se apenas uma pergunta não fosse percebida positivamente, o indicador

seria avaliado em 75%. Outro cuidado seria o de que algumas expressões como “participação”

ou “sócio” parecem ter significados diferentes para públicos diferentes e devem ser utilizadas

com cuidado.

Este trabalho tem a limitação de se basear em um estudo de caso simples. Sempre que

possível tentou-se atenuar essa limitação com comparações com os resultados obtidos em

outras pesquisas desenvolvidas no âmbito do NUPEGS. Outra limitação que deve ser citada é

131

que, sendo este um estudo meramente quantitativo, os dados são interpretados sem uma

oportunidade de checagem por outros meios. A análise de 616 questionários pode ser

apontada como um fator positivo dessa investigação, ao representar 77% do universo

pesquisado. Dessa maneira, a limitação de um estudo quantitativo pode ser minimizada em

razão da opção por se fazer um censo, porém considerando-se que 77% do universo não são

“todo mundo”.

Concluindo, pode-se notar que a empresa é percebida como tendo atividades de

responsabilidade social consolidadas e voltadas para seu público interno, mas que ainda tem

muito a fazer no que diz respeito ao compartilhamento de informações com seus funcionários.

Neste sentido, fica este trabalho como uma contribuição para a empresa em seu processo de

melhoria contínua. Espera-se, também, ter contribuído com o esforço coletivo do NUPEGS,

como uma pequena contribuição para o trabalho de pesquisa deste Núcleo que vem

aumentando consideravelmente a literatura nessa área. Finalizando fica a contribuição para a

empresa que, por meio das inumeráveis conversas e análise de dados e do exercício de colocar

de registrar tudo isto em linguagem acadêmica, teve acesso a dados a respeito da percepção

dos seus colaboradores sobre a sua responsabilidade social com o público interno.

132

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136

APÊNDICES

APÊNDICE A :Questionário ETHOS

Público Interno

Diálogo e Participação

• Relações com sindicatos

• Gestão participativa

Respeito ao Indivíduo

• Relações com trabalhadores terceirizados

Trabalho Decente

• Política de remuneração, benefícios e carreira

• Cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho

• Compromisso com o desenvolvimento profissional e a empregabilidade

• Comportamento diante das demissões

• Preparação para aposentadoria

Responda a todas as questões escolhendo apenas uma das opções.

Relações com os sindicatos

1 – A empresa exerce pressão sobre os empregados envolvidos em atividades sindicais?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

2 – A empresa oferece liberdade para atuação dos sindicatos no local de trabalho?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

3 – Os dirigentes da empresa se reúnem periodicamente com os sindicatos para ouvir

sugestões e negociar reivindicações?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

4 – A empresa possui um canal de comunicação consolidado com os sindicatos, informando-

os e fornecendo-lhes dados financeiros e relativos a objetivos estratégicos (quando estes

afetam os trabalhadores) para subsidiar as discussões?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

137

Gestão participativa

5 – A empresa disponibiliza informações sobre sua história e sua organização e também treina

os empregados no momento da admissão com programas de integração e através de

treinamentos para que possam compreendê-las e analisá-las?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

6 – A empresa disponibiliza informações econômico-financeiras aos empregados?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

7 – A empresa discute informações econômico-financeiras de forma estruturada visando à

participação dos empregados no processo de gestão e nas decisões estratégicas?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

8 – Representantes dos empregados participam ativamente dos comitês de gestão ou nas

decisões estratégicas?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

Relações com trabalhadores terceirizados

9 – A empresa respeita a legislação no que se refere à co-responsabilidade pelo cumprimento

das obrigações trabalhistas, previdenciárias e das condições de saúde e segurança dos

trabalhadores terceirizados?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

10 – A empresa monitora periodicamente o cumprimento dos requisitos estabelecidos na

contratação de terceiros, exigindo ajustes que garantam o correto cumprimento da legislação?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

11 – A empresa negocia com seus fornecedores para que proporcionem a seus empregados

níveis salariais compatíveis com as médias de mercado?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

12 – A empresa oferece ao trabalhador terceirizado o acesso a benefícios básicos gozados

pelos empregados regulares, como transporte, alimentação, ambulatório etc.?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

138

Política de remuneração, benefícios e carreira.

13 – A empresa busca superar os pisos salariais firmados com os sindicatos?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

14 – A empresa estimula seus empregados por meio da remuneração e do investimento em

seu desenvolvimento profissional, segundo política estruturada de carreira, e levando em

conta as habilidades necessárias para seu desempenho atual?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

15 - A empresa valoriza competências potenciais, estimulando os empregados por meio da

remuneração e do investimento em seu desenvolvimento profissional e levando em conta sua

capacidade futura de crescimento e desenvolvimento de novas habilidades?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

16 - A empresa trata os empregados como sócios e, além de valorizar competências potenciais

por meio da remuneração e do desenvolvimento profissional, estabelece mecanismos para que

seus representantes participem da formulação de políticas de remuneração e benefícios,

desenvolvimento profissional e mobilidade interna?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

Cuidados com a saúde, segurança e condições de trabalho

17 – A empresa cumpre rigorosamente as obrigações legais relacionadas à saúde, à segurança

e às condições de trabalho e tem planos e metas para alcançar padrões de excelência em seu

setor?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

18 – A empresa possui indicadores para monitorar os planos e metas para ultrapassar os

padrões de excelência em saúde, segurança e condições de trabalho em seu setor?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

19 – A empresa desenvolve campanhas regulares de conscientização dos trabalhadores sobre

os padrões de excelência em saúde, segurança e condições de trabalho e pesquisa o nível de

satisfação dos empregados em relação ao tema, evidenciando áreas críticas?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

139

20 – A empresa tem metas e indicadores de desempenho relacionados a condições de

trabalho, saúde e segurança definidos com a participação dos empregados, incluídos no

planejamento estratégico e divulgados amplamente?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

Compromisso para o desenvolvimento profissional e a empregabilidade

21 – A empresa promove atividades de treinamento pontuais, focadas no desempenho de

tarefas específicas?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

22 – A empresa mantém atividades sistemáticas de desenvolvimento e capacitação, visando o

aperfeiçoamento contínuo de todo o seu pessoal, considerando a aplicação prática em sua

função atual?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

23 – Além de promover capacitação contínua, a empresa oferece bolsas de estudo ou

incentivos para a aquisição de conhecimentos com impacto positivo na empregabilidade de

seus empregados, independentemente da aplicação prática em sua função atual?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

24 – A empresa promove capacitação contínua e oferece bolsas de estudo ou incentivos para a

aquisição de conhecimentos, com impacto positivo na empregabilidade de seus empregados,

independentemente da aplicação prática em sua função atual, em todos os níveis hierárquicos?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não Responder

Comportamento diante das demissões

25 – A empresa segue rigorosamente a legislação em vigor na hora de demitir e fornece ao

demitido orientações em relação aos procedimentos necessários?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não Responder

25.1 - Para casos de necessidade de redução de pessoal procura analisar alternativas de

contenção e redução de despesas para evitar demissão em massa?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não Responder

140

26 – A empresa possui políticas e processos de demissão que permitem que as decisões sejam

tomadas com base em avaliações profissionais que garantem a neutralidade da decisão?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não Responder

26.1 - A empresa informa ao demitido as razoes da sua demissão como forma de propiciar o

seu crescimento como pessoa?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não Responder

27 – A empresa oferece serviços de recolocação e manutenção de benefícios por tempo

determinado ao trabalhador demitido sem justa causa?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não Responder

28 – A empresa financia a recapacitação dos trabalhadores demitidos sem justa causa?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não Responder

Preparação para Aposentadoria

29 – A empresa oferece informações básicas quanto à obtenção da aposentadoria?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não Responder

30 – A empresa orienta e oferece assessoramento regular quanto a modificações na legislação,

alternativas e procedimentos administrativos necessários para a obtenção da aposentadoria?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não Responder

31 – A empresa desenvolve atividades sistemáticas de orientação, aconselhamento e

preparação para a aposentadoria, discutindo seus aspectos psicológicos e de planejamento

financeiro?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não Responder

32 – A empresa oferece oportunidades de aproveitamento da capacidade de trabalho dos

aposentados e oferece programa de previdência complementar a todos os seus empregados?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não Responder

Informações Demográficas

1 - Tempo de casa

1.1 - Menos de 2 anos

1.2 - Entre 2 e 5 anos

1.3 - Entre 6 e 10 anos

1.4 - Entre11 e 15 anos

1.5 - Entre 16 e 20

141

1.6 - Mais de 20 anos

2 - Idade

2.1 - Menos de 20 anos

2.2 - Entre 20 e 25 anos

2.3 - Entre 26 e 35 anos

2.4 – Entre 36 e 45 anos

2.5 - Entre 46 e 55 anos

2.6 - Mais de 55 anos

3 - Escolaridade

3.1 - Primeiro grau

3.2 - Segundo Grau

3.3 - Universitário incompleto

3.4 - Universitário completo

3.5 - Pós-Graduação

3.6 - Mestrado/Doutorado

4 - Cargo

4.1 - Superintendente ou Gerente

4.2 - Chefe de Departamento

4.3 - Chefe de Setor

4.4 - Técnico

4.5 - Administrativo

4.6 - Operacional

5 - Sexo

5.1 - Feminino

5.2 - Masculino

142

APÊNDICE B :Ordem das Questões

NUMERAÇÃO

ETHOS QUESTÕES

NUMERAÇÃO

QUESTIONÁRIO

32 PREPARAÇÃO PARA APOSENTADORIA 1

5 GESTÃO PARTICIPATIVA 2

9 RELAÇÕES COM TRABALHADORES TERCEIRIZADOS 3

POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO, BENEFÍCIOS E

CARREIRA 4

CUIDADOS COM SAÚDE, SEGURANÇA E CONDIÇÕES

DE TRABALHO 5

COMPROMISSO PARA O DESENVOLVIMENTO

PROFISSIONAL E EMPREGABILIDADE 6

25 COMPORTAMENTO DIANTE DAS DEMISSÕES 7

29 PREPARAÇÃO PARA APOSENTADORIA 8

2 RELAÇÕES COM SINDICATOS 9

6 GESTÃO PARTICIPATIVA 10

10 RELAÇÕES COM TRABALHADORES TERCEIRIZADOS 11

POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO, BENEFÍCIOS E

CARREIRA 12

CUIDADOS COM SAÚDE, SEGURANÇA E CONDIÇÕES

DE TRABALHO 13

COMPROMISSO PARA O DESENVOLVIMENTO

PROFISSIONAL E EMPREGABILIDADE 14

26 COMPORTAMENTO DIANTE DAS DEMISSÕES 15

30 PREPARAÇÃO PARA APOSENTADORIA 16

3 RELAÇÕES COM SINDICATOS 17

7 GESTÃO PARTICIPATIVA 18

11 RELAÇÕES COM TRABALHADORES TERCEIRIZADOS 19

POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO, BENEFÍCIOS E

CARREIRA 20

CUIDADOS COM SAÚDE, SEGURANÇA E CONDIÇÕES

DE TRABALHO 21

COMPROMISSO PARA O DESENVOLVIMENTO

PROFISSIONAL E EMPREGABILIDADE 22

27 COMPORTAMENTO DIANTE DAS DEMISSÕES 23

31 PREPARAÇÃO PARA APOSENTADORIA 24

4 RELAÇÕES COM SINDICATOS 25

8 GESTÃO PARTICIPATIVA 26

12 RELAÇÕES COM TRABALHADORES TERCEIRIZADOS 27

POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO, BENEFÍCIOS E

CARREIRA 28

CUIDADOS COM SAÚDE, SEGURANÇA E CONDIÇÕES

DE TRABALHO 29

COMPROMISSO PARA O DESENVOLVIMENTO

PROFISSIONAL E EMPREGABILIDADE 30

28 COMPORTAMENTO DIANTE DAS DEMISSÕES 31

1 RELAÇÕES COM SINDICATOS 32

143

APÊNDICE C :Questionário da Pesquisa

Responda a todas as questões escolhendo apenas uma das opções.

1 – A empresa oferece oportunidades de aproveitamento da capacidade de trabalho dos

aposentados e oferece programa de previdência complementar a todos os seus empregados?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não Responder

2 – A empresa disponibiliza informações sobre sua história e sua organização e também treina

os empregados no momento da admissão com programas de integração e através de

treinamentos para que possam compreendê-las e analisá-las?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

3 – A empresa respeita a legislação no que se refere à co-responsabilidade pelo cumprimento

das obrigações trabalhistas, previdenciárias e das condições de saúde e segurança dos

trabalhadores terceirizados?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

4 – A empresa busca superar os pisos salariais firmados com os sindicatos?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

5 – A empresa cumpre rigorosamente as obrigações legais relacionadas à saúde, à segurança e

às condições de trabalho e tem planos e metas para alcançar padrões de excelência em seu

setor?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

6 – A empresa promove atividades de treinamento pontuais, focadas no desempenho de

tarefas específicas?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

7 – A empresa segue rigorosamente a legislação em vigor na hora de demitir e fornece ao

demitido orientações em relação aos procedimentos necessários?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não Responder

7.1 - Para casos de necessidade de redução de pessoal procura analisar alternativas de

contenção e redução de despesas para evitar demissão em massa?

144

Sim Não Não Sei. Prefiro Não Responder

8 – A empresa oferece informações básicas quanto à obtenção da aposentadoria?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não Responder

9 – A empresa oferece liberdade para atuação dos sindicatos no local de trabalho?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

10– A empresa disponibiliza informações econômico-financeiras aos empregados?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

11 – A empresa monitora periodicamente o cumprimento dos requisitos estabelecidos na

contratação de terceiros, exigindo ajustes que garantam o correto cumprimento da legislação?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

12 – A empresa estimula seus empregados por meio da remuneração e do investimento em

seu desenvolvimento profissional, segundo política estruturada de carreira, e levando em

conta as habilidades necessárias para seu desempenho atual?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

13 – A empresa possui indicadores para monitorar os planos e metas para ultrapassar os

padrões de excelência em saúde, segurança e condições de trabalho em seu setor?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

14 – A empresa mantém atividades sistemáticas de desenvolvimento e capacitação, visando

ao aperfeiçoamento contínuo de todo o seu pessoal, considerando a aplicação prática em sua

função atual?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

15 – A empresa possui políticas e processos de demissão que permitem que as decisões sejam

tomadas com base em avaliações profissionais que garantam a neutralidade da decisão?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não Responder

15.1 - A empresa informa ao demitido as razões de sua demissão como forma de propiciar seu

crescimento como pessoa?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não Responder

145

16 – A empresa orienta e oferece assessoramento regular quanto a modificações na legislação,

alternativas e procedimentos administrativos necessários para a obtenção da aposentadoria?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não Responder

17 – Os dirigentes da empresa se reúnem periodicamente com os sindicatos para ouvir

sugestões e negociar reivindicações?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

18 – A empresa discute informações econômico-financeiras de forma estruturada visando à

participação dos empregados no processo de gestão e nas decisões estratégicas?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

19 – A empresa negocia com seus fornecedores para que proporcionem a seus empregados

níveis salariais compatíveis com as médias de mercado?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

20 - A empresa valoriza competências potenciais, estimulando os empregados por meio da

remuneração e do investimento em seu desenvolvimento profissional e levando em conta sua

capacidade futura de crescimento e desenvolvimento de novas habilidades?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

21 – A empresa desenvolve campanhas regulares de conscientização dos trabalhadores sobre

os padrões de excelência em saúde, segurança e condições de trabalho e pesquisa o nível de

satisfação dos empregados em relação ao tema, evidenciando áreas críticas?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

22 – Além de promover capacitação contínua, a empresa oferece bolsas de estudo ou

incentivos para a aquisição de conhecimentos com impacto positivo na empregabilidade de

seus empregados, independentemente da aplicação prática em sua função atual?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

23 – A empresa oferece serviços de recolocação e manutenção de benefícios por tempo

determinado ao trabalhador demitido sem justa causa?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não Responder

146

24 – A empresa desenvolve atividades sistemáticas de orientação, aconselhamento e

preparação para a aposentadoria, discutindo seus aspectos psicológicos e de planejamento

financeiro?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não Responder

25 – A empresa possui um canal de comunicação consolidado com os sindicatos, informando-

os e fornecendo-lhes dados financeiros e relativos a objetivos estratégicos (quando estes

afetam os trabalhadores) para subsidiar as discussões?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

26 – Representantes dos empregados participam ativamente dos comitês de gestão ou nas

decisões estratégicas?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

27 – A empresa oferece ao trabalhador terceirizado o acesso a benefícios básicos gozados

pelos empregados regulares, como transporte, alimentação, ambulatório etc.?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

28 - A empresa trata os empregados como sócios e, além de valorizar competências potenciais

por meio da remuneração e do desenvolvimento profissional, estabelece mecanismos para que

seus representantes participem da formulação de políticas de remuneração e benefícios,

desenvolvimento profissional e mobilidade interna?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

29 – A empresa tem metas e indicadores de desempenho relacionados a condições de

trabalho, saúde e segurança, definidos com a participação dos empregados, incluídos no

planejamento estratégico e divulgados amplamente?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

30 – A empresa promove capacitação contínua e oferece bolsas de estudo ou incentivos para a

aquisição de conhecimentos, com impacto positivo na empregabilidade de seus empregados,

independentemente da aplicação prática em sua função atual, em todos os níveis hierárquicos?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não Responder

31 – A empresa financia a recapacitação dos trabalhadores demitidos sem justa causa?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não Responder

147

32 – A empresa exerce pressão sobre os empregados envolvidos em atividades sindicais?

Sim Não Não Sei. Prefiro Não

Responder

Informações Demográficas

1 - Tempo de casa

1.1 - Menos de 2 anos

1.2 - Entre 2 e 5 anos

1.3 - Entre 6 e 10 anos

1.4 - Entre11 e 15 anos

1.5 - Entre 16 e 20

1.6 - Mais de 20 anos

2 - Idade

2.1 - Menos de 20 anos

2.2- Entre 20 e 25 anos

2.3 - Entre 26 e 35 anos

2.4 – Entre 36 e 45 anos

2.5 - Entre 46 e 55 anos

2.6 - Mais de 55 anos

3- Escolaridade

3.1 - Primeiro grau

3.2 - Segundo Grau

3.3 - Universitário incompleto

3.4 - Universitário completo

3.5 - Pós-Graduação

3.6 - Mestrado/Doutorado

4 - Cargo

4.1 - Superintendente ou Gerente

4.2 - Chefe de Departamento

4.3 - Chefe de Setor

4.4 - Técnico

4.5 - Administrativo

4.6 - Operacional

5 - Sexo

5.1 - Feminino

5.2 - Masculino

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