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CLEVER EDUARDO ZUIN LOBO
AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL: UM ESTUDO COMPARATIVO
ENTRE DUAS UNIVERSIDADES
PUC-Campinas
2006
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CLEVER EDUARDO ZUIN LOBO
AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL: UM ESTUDO COMPARATIVO
ENTRE DUAS UNIVERSIDADES
PUC-Campinas
2006
Dissertação apresentada como exigência parcial
para obtenção do título de Mestre em Educação
junto ao Programa de Pós-Graduação em
Educação na área de Ensino Superior do Centro
de Ciências Sociais Aplicadas da Pontifícia
Universidade Católica de Campinas, sob
orientação do Prof. Dr. Newton Cesar Balzan.
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE CAMPINAS
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM EDUCAÇÃO
Autor: LOBO, Clever Eduardo Zuin.
Título: Avaliação Institucional: um estudo comparativo entre duas universidades.
Orientador: Newton Cesar Balzan
Dissertação de Mestrado em Educação.
Este exemplar corresponde à redação final da
Dissertação de Mestrado em Educação da PUC-
Campinas, e aprovado pela Banca Examinadora.
Data: ___/____/______.
BANCA EXAMINADORA
________________________________
Prof. Dr. Newton Cesar Balzan
________________________________
Profª. Dra. Maria Marcia Sigrist Malavazi
________________________________
Prof. Dr. Jairo de Araujo Lopes
DEDICATÓRIA
A DEUS, por ter me dado o amparo necessário nas horas difíceis,
fazendo com que eu conseguisse superar os meus limites físicos e
emocionais.
À minha ESPOSA que acompanhou cada segundo do meu percurso,
apoiando-me com palavras, com ombro, com carinho, relembrando
os sonhos e os planos para que eu pudesse chegar até aqui.
Ao meu BEBÊ, que se encontra no ventre da minha esposa e já me
traz muitas alegrias e renova minhas energias nesta nova fase de
minha vida.
À minha FAMÍLIA, pela compreensão que teve quanto a minha
ausência física em alguns, ou melhor, em muitos finais de semana.
Ao meu ORIENTADOR, pelas palavras sempre sábias e por acreditar
que eu pudesse cumprir mais esta etapa de minha vida.
AGRADECIMENTOS
A DEUS, a minha esposa, ao meu bebê, a minha família, e ao meu
orientador agradeço uma vez mais.
Aos três tipos de pessoas (idealistas, conformadas e pessimistas)
com quem deparei na minha caminhada, pois foi conhecendo seus
posicionamentos que escolhi o meu.
Aos meus amigos de mestrado Dercílio Aristeu Pupin, Jurandir dos
Santos, Marco Wandercil, Oscar Strauss, Rosemar Delpino, dentre
outros, que tive a oportunidade de conhecer e principalmente de
aprender bastante com as nossas conversas.
À coordenadora do programa de mestrado que sempre me atendeu
prontamente nas minhas necessidades e expectativas.
A todos os professores do mestrado que me ajudaram a enxergar um
mundo de essência e não de aparência.
Ao pessoal da secretaria (Kelly, Luís e Regina) o meu eterno
agradecimento pelas informações e pela paciência que sempre
tiveram comigo e com cada um dos alunos.
À banca examinadora que é formada por pessoas que admiro muito
e que trouxeram grandes contribuições para a minha formação.
RESUMO
LOBO, Clever Eduardo Zuin. Avaliação Institucional: um estudo comparativo
entre duas Universidades. Dissertação de Mestrado em Educação. PUC-
Campinas, 2006, 153p. Orientador: Prof. Dr. Newton Cesar Balzan
Este trabalho buscou identificar as contribuições proporcionadas pelos processos
de Avaliação Institucional realizados em duas Universidades brasileiras, sendo
uma delas a Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), com o “Projeto
Qualidade” que ocorreu entre os anos de 1991 e 1993 e a outra, a Pontifícia
Universidade Católica de Campinas (PUC-Campinas) com o “Projeto Conhecer
para Aprimorar” que foi oportunizado a partir do ano de 1997. O propósito central
deste trabalho foi o de realizar uma meta-avaliação, que constitui a investigação
de como foram conduzidos os processos de Avaliação Institucional destas duas
Universidades, buscando os resultados possibilitados a partir de sua
concretização e a averiguação da existência de diretrizes institucionais
orientadas pelos diagnósticos resultantes. Deste modo, buscamos ao longo
deste trabalho estabelecer o estreito relacionamento existente entre Avaliação
Institucional e qualidade educativa, bem como apresentar as propostas
estabelecidas nos Projetos “Qualidade” e “Conhecer para Aprimorar”, que têm
como diretrizes norteadoras a transformação qualitativa das dimensões
acadêmicas. Com os dados coletados por meio de pesquisas bibliográficas e
entrevistas semi-estruturadas, buscamos identificar o alcance e os limites
proporcionados com o desenvolvimento dos processos de Avaliação Institucional
e posteriormente apresentar o estudo comparativo entre os projetos
desenvolvidos na Unicamp e PUC-Campinas.
Palavras-chave: Avaliação Institucional, Universidade, Qualidade Educativa,
Meta-avaliação.
ABSTRACT
LOBO, Clever Eduardo Zuin. Institutional Evaluation: a comparative study
among two Universities. Masters Dissertation in Education. PUC-Campinas,
2006, 153p. Counselor: Prof. Dr. Newton Cesar Balzan
This research tried to identify the contributions provided by the process of
Institutional Evaluation accomplished in two Brazilian Universities, being one of
them Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), with the “Projeto
Qualidade” which took place between the years of 1991 and 1993 and the other
one, Pontifícia Universidade Católica de Campinas (PUC-Campinas) with the
“Projeto Conhecer para Aprimorar” which started in 1997. The main purpose of
this research was to make a goal-evaluation which constitutes the investigation
of how the processes of Institutional Evaluation of these two universities were
conducted, searching the possibilited results from its beginning to the facts of the
existence of Institutional guidelines oriented by the resulting diagnosis. Thus, we
try to establish the narrow relationship between the Institutional Evaluation and
Educational Quality, as well as presenting the proposals established in the
projects “Qualidade” and “Conhecer para Aprimorar”, which have as main
guidelines the qualitative changes of academic dimensions. Through the
collected data established by bibliographic research and semi-structured
interviews, we hope to identify the goals and the limits provided with the
development of the process of Institutional Evaluation and after that to present a
comparative study between the projects developed at Unicamp and at PUC-
Campinas.
Key words: Institutional Evaluation, University, Educational Quality, Goal-
evaluation.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Modelos de avaliação ............................................................... 19
Quadro 2: Interlocutores participantes na realização da prática de
pesquisa .....................................................................................................
46
Quadro 3: Institutos de ensino e pesquisa da Unicamp ............................ 51
Quadro 4: Faculdades de ensino e pesquisa da Unicamp ........................ 51
Quadro 5: Documentos analisados pelas Comissões Externas de
Avaliação ....................................................................................................
56
Quadro 6: Membros das comissões externas de avaliação por área de
conhecimento da Unicamp .........................................................................
57-58
Quadro 7: Centros Universitários da PUC-Campinas ............................... 62
Quadro 8: Participantes dos processos de Avaliação Institucional da
Unicamp e PUC-Campinas ........................................................................
100
Quadro 9: Etapas e instrumentos do processo de Avaliação Institucional
da Unicamp e PUC-Campinas ...................................................................
103
Quadro 10: Exame/Programa/Sistema Nacional de Avaliação da
Educação Superior vigente no período dos processos de Avaliação
Institucional da Unicamp e PUC-Campinas ...............................................
105
LISTA DE SIGLAS
ABRUEM - Associação Brasileira de Reitores das Universidades Estaduais
e Municipais
ANDIFES - Associação Nacional de Dirigentes das Instituições Federais de
Ensino Superior
AVALIES - Avaliação das Instituições de Educação Superior
CADI - Comissão de Avaliação e Desenvolvimento Institucional
CAINST - Comissão de Avaliação Institucional
CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento Pessoal de Nível Superior
CCG - Comissão Central de Graduação
CCPG - Comissão Central de Pós-Graduação
CFE - Conselho Federal de Educação
COGRAD - Coordenadoria Geral de Graduação
CONAES - Comissão Nacional de Avaliação da Educação Superior
CONDEPACC - Conselho de Defesa do Patrimônio Artístico e Cultural de
Campinas
COPEI - Comissão de Planejamento Estratégico
CPA - Comissão Própria de Avaliação
DAC - Diretoria Acadêmica
DCE - Diretório Central dos Estudantes
DPLAN - Departamento de Planejamento e Organização
ENADE - Exame Nacional de Avaliação do Desempenho dos Estudantes
ENC - Exame Nacional de Cursos
GERES - Grupo Executivo para a Reforma do Ensino Superior
ICMS - Imposto de Circulação de Mercadorias e Serviços
IES - Instituição de Ensino Superior
MEC - Ministério da Educação
NADAQ - Núcleo de Apoio à Avaliação e Qualificação
PAIUB - Programa de Avaliação Institucional das Universidades
Brasileiras
PARU - Programa de Avaliação da Reforma Universitária
PROAVI - Programa de Auto-Avaliação
SCEI - Sociedade Campineira de Educação e Instrução
SINAES - Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior
SUMÁRIO
Introdução ...................................................................................................... 10
Capítulo I
Avaliação Institucional na Educação Superior: histórico, conceitos e
meta-avaliação ...............................................................................................
17
Capítulo II
Qualidade educativa ...................................................................................... 31
Capítulo III
Percurso Metodológico ................................................................................. 38
1 Justificativa ............................................................................................... 38
2 Objetivos .................................................................................................. 41
3 Metodologia .............................................................................................. 43
Capítulo IV
Avaliação Institucional em duas Universidades: pública e particular ...... 49
1 Um breve histórico da Unicamp ................................................................ 49
2 Avaliação Institucional da Unicamp: processo, discussão e resultados ... 52
3 Um breve histórico da PUC-Campinas...................................................... 60
4 Avaliação Institucional da PUC-Campinas: Projeto Conhecer para
Aprimorar ..................................................................................................
64
Capítulo V
Unicamp: a Avaliação Institucional, alcance e limites ............................... 72
Capítulo VI
PUC-Campinas: a Avaliação Institucional, alcance e limites .................... 84
Capítulo VII
Estudo Comparativo dos Processos de Avaliação Institucional da
Unicamp e da PUC-Campinas........................................................................
97
1 Projetos ...................................................................................................... 98
2 Abrangência dos processos ....................................................................... 101
3 Desenvolvimento dos processos de Avaliação Institucional ...................... 102
4 Exame, Programa ou Sistema Nacional de Avaliação da Educação
Superior vigente no período dos projetos ..................................................
105
5 Propostas não desenvolvidas .................................................................... 107
6 Repercussão dos projetos ......................................................................... 108
7 Adesão ao Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior ........... 109
8 Alcance e limites dos processos de Avaliação Institucional da Unicamp e
PUC-Campinas ..........................................................................................
109
Considerações Finais .................................................................................... 117
Bibliografia ..................................................................................................... 120
Anexos ............................................................................................................ 123
10
INTRODUÇÃO
O diagnóstico do marco legal da Avaliação e
Regulação da Educação Superior implica o exame de
diversificada legislação produzida na última década.
Da Constituição de 1988 às sucessivas Medidas
Provisórias, passando pela nova Lei de Diretrizes e
Bases (LDB), pelo Plano Nacional de Educação
(PNE) e por vários Decretos, houve indiscutivelmente
um progresso no reconhecimento legal da
importância da Avaliação associada à idéia de
melhoria da qualidade. (SINAES, 2004, p. 25)
No âmbito das novas políticas de gestão, vários sistemas de ensino
estimulam as instituições de ensino a pôr no papel a “sua” Avaliação
Institucional, isto é, a traduzir as exigências da legislação do ensino em um plano
de ação local. O objetivo consiste em construir um projeto de Avaliação
Institucional que se insira na política vigente para a educação, mas adaptando-o
à situação específica da instituição, com base na análise da realidade presente,
no contexto sócio-político, no ambiente social que a cerca (relações
estabelecidas com as imediações) em função do apoio ou das resistências que a
Instituição de Educação Superior (IES) poderá encontrar nos diferentes
parceiros.
Assim, fica instaurada a oportunidade de construção coletiva dos
projetos de Avaliação Institucional pretendida pelas IES, discutindo e garantindo
os principais conceitos, princípios, objetivos, metodologias e estratégias que irão
defini-lo, podendo tornar-se um referencial estratégico para as futuras diretrizes
institucionais.
11
Porém, os procedimentos referentes à Avaliação Institucional não são
em si, uma finalidade, pois seu objetivo prioritário consiste em fazer com que os
educadores e todos os demais envolvidos no processo educacional se
transformem em atores das transformações de suas práticas e de seu
desenvolvimento profissional e pessoal.
Ao fazer um levantamento da situação existente, os atores envolvidos
são levados a explicitar aquilo que habitualmente está implícito, a dar o seu
posicionamento sobre a atuação da IES presente nas atividades de ensino,
pesquisa e extensão e, enfim, a ajudar a construir a imagem global da instituição
em sua plenitude relacional.
Conseqüentemente, a Avaliação Institucional permite o esclarecimento
dos laços profissionais e afetivos que unem – ou separam – os atores
implicados, proporcionando maior transparência e possibilitando a identificação e
melhor aproveitamento das competências existentes, incluindo a visualização
dos recursos necessários para atingir as metas coletivas, que se tornam
possíveis de ser apresentadas de maneira cada vez mais nítida pelo
desenvolvimento das instâncias, quando contempladas neste processo de
compreensão global.
Desse modo, a Avaliação Institucional torna-se uma fonte de identidade,
um fator de coesão, um motor, um modo de vida e uma oportunidade para
resgatar valores fundamentais estabelecidos por cada IES. Para a revelação
dessa identidade é necessário haver cooperação profissional e responsabilidade
coletiva, uma vez que a atual reforma do sistema educacional brasileiro traz
novos imperativos para a educação como um todo. Os níveis de ensino superior
passam a submeter-se a exigências cada vez mais rigorosas na definição de sua
qualidade, além de pressões maiores do ponto de vista quantitativo.
12
Em meio à necessidade de se oferecerem mais vagas
1
, superpõem-se
as determinações de maior capacitação docente, de bibliotecas mais atualizadas
e abrangentes, de laboratórios e outras instalações mais adequadas, de
incorporação acadêmica das novas tecnologias da informação e da
comunicação.
O desenvolvimento da educação, em alinhamento com a produção do
conhecimento, com a criação cultural e com o estreitamento dos vínculos com o
mundo produtivo e com o mundo social e político, submete-se a processos
internos e externos de avaliação, insere-se em escalas públicas de conceituação
e prestígio e se expõe a credenciamentos e reconhecimentos sempre provisórios
e dependentes de patamares mínimos de qualidade.
Nesse contexto, apresentam-se para qualquer organização social
envolvida com a educação, desafios novos que precisam ser enfrentados e
superados para que a instituição como um todo assegure seu próprio futuro,
além da essencial necessidade de transformação da realidade daqueles que
nela se inserem e de claras definições das relações estabelecidas com a
sociedade, bem como uma compreensão ampla que permita explicar suas
finalidades e transformações.
Assim, o autor do presente trabalho norteou sua trajetória de pesquisa,
considerando que os modelos de Avaliação Institucional implantados na
Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) e na Pontifícia Universidade
Católica de Campinas (PUC-Campinas), em períodos distintos e com projetos
próprios e peculiares, constituíram uma grande oportunidade de (re) afirmar o
papel legítimo de conscientização que assumem as Universidades perante a
sociedade, permitindo, assim, por meio do autoconhecimento, do fortalecimento
da autonomia universitária, da contínua busca da excelência acadêmica e da sua
relevância social, consolidar criticamente sua postura de reflexão e síntese no
âmbito atual contemporâneo.
1
O Brasil encontra-se há muitos anos no patamar de 10% de inserção da juventude em idade de
ingresso na Universidade, enquanto em outros países este patamar é muito mais elevado.
13
Também torna-se plausível considerar que o desenvolvimento da
Avaliação Institucional pelas IES pode estar atrelado a imposições ou até mesmo
a obrigações ocasionadas por pressões externas, o que descaracteriza o papel
das IES perante a sociedade.
Este trabalho tem como objetivo geral evidenciar as contribuições
qualitativas proporcionadas pelo processo de Avaliação Institucional, tanto nas
práticas acadêmicas e administrativas, como na infra-estrutura disponível à
comunidade acadêmica. Tem ainda como objetivos específicos: identificar as
dificuldades na operacionalização do processo; os benefícios pontuais
proporcionados nos projetos pedagógicos dos cursos, no ensino, na pesquisa e
na extensão; como se encontram atualmente
2
os processos de Avaliação
Institucional destas Universidades; conhecer as posições das duas
Universidades perante o novo Sistema Nacional de Avaliação da Educação
Superior (SINAES), buscando desta maneira, ampliar as dimensões a serem
apresentadas.
Não se pode deixar de mencionar que tanto a Universidade Estadual de
Campinas (Unicamp) como a Pontifícia Universidade Católica de Campinas
(PUC-Campinas) foram precursoras da Avaliação Institucional no Brasil, o que
nos proporciona um enriquecimento ainda maior nos estudos, além de serem
juridicamente distintas, isto é, uma pública estadual e a outra particular e
confessional.
Assim, o propósito central deste trabalho é o de realizar uma meta-
avaliação, que constitui a investigação de como foram conduzidos os processos
de Avaliação Institucional das duas Universidades brasileiras. Para tanto, vamos
nos reportar durante o desenvolvimento deste trabalho ao processo de Avaliação
Institucional da Unicamp desenvolvido entre os anos de 1991 e 1993. No caso
da PUC-Campinas o recorte será a partir do ano 1997.
2
Até o ano de 2006
14
Estas duas Universidades buscam, a partir da convergência de
conhecimentos e de seus valores, priorizar o desenvolvimento das respectivas
instituições e do potencial humano, favorecendo a competência e a excelência,
visando ao aprimoramento de seu processo organizacional e ao
desenvolvimento humano e têm como foco a conscientização, mobilização e
capacitação de seus integrantes para gerar melhorias e aperfeiçoamento
contínuo de suas atividades.
Entendemos com Dias Sobrinho (2000, p.15), que:
discutir a universidade, procurar entender suas redes de
relações internas e externas, compreendê-las com a tessitura de
processos sociais e públicos que se fundamentam na sua
dimensão pedagógica é uma tarefa que precisa ser
permanentemente enfrentada e renovada.
É analisando os processos de Avaliação Institucional que foram
implantados por estas duas Universidades – Unicamp e PUC-Campinas – sendo
uma pública e a outra privada, cujas peculiaridades estão sendo respeitadas,
que este trabalho encontra-se dividido em partes, compreendendo: Avaliação
Institucional na Educação Superior: histórico, conceitos e meta-avaliação;
Qualidade Educativa; Percurso Metodológico; Avaliação Institucional em duas
Universidades: pública e particular; Unicamp: a Avaliação Institucional, alcance e
limites; PUC-Campinas: a Avaliação Institucional, alcance e limites; Estudo
Comparativo dos Processos de Avaliação Institucional da Unicamp e da PUC-
Campinas; Considerações Finais; Bibliografia e Anexos.
Num primeiro momento, no capítulo denominado Avaliação Institucional
na Educação Superior: histórico, conceitos e meta-avaliação, buscamos
apresentar um breve histórico da Avaliação Institucional no país, as bases
conceituais concebidas por diversos pesquisadores desta área do conhecimento,
além da fundamentação sobre meta-avaliação que constitui a essência do
trabalho.
No segundo momento, intitulado Qualidade Educativa, buscamos
estabelecer as bases conceituais do termo, bem como explicitar o estreito
15
relacionamento existente entre Avaliação Institucional e Qualidade, ou seja,
considerando que os dois termos constituem dimensões intercomplementares e
que a inexistência da busca de qualidade interrompe o sentido da Avaliação
Institucional.
Já no terceiro momento, que corresponde ao capítulo intitulado
Percurso Metodológico, ocorre a justificativa por meio de um sucinto resgate dos
capítulos anteriores, bem como a delimitação dos objetivos e procedimentos
metodológicos adotados para o desenvolvimento deste trabalho.
O quarto momento, intitulado Avaliação Institucional em duas
Universidades: pública e particular, oportuniza um breve histórico da Unicamp
enquanto instituição pública e da PUC-Campinas enquanto instituição particular,
além do histórico dos processos de Avaliação Institucional implementados por
estas duas Universidades brasileiras, com períodos, formatos e abrangências
distintos.
O quinto momento refere-se ao capítulo intitulado Unicamp: a Avaliação
Institucional, alcance e limites, apresentando os resultados obtidos com a meta-
avaliação do processo de Avaliação Institucional ocorrido na Unicamp no período
de 1991 a 1993, com o Projeto Qualidade. Também está sendo apresentada a
posição desta Universidade perante o novo Sistema Nacional de Avaliação da
Educação Superior (SINAES).
O sexto momento refere-se ao capítulo intitulado PUC-Campinas: a
Avaliação Institucional, alcance e limites, apresentando os resultados obtidos
com a meta-avaliação do processo de Avaliação Institucional ocorrido na PUC-
Campinas a partir de 1997, com o Projeto Conhecer para Aprimorar. Também
está sendo apresentada a posição desta Universidade perante o novo Sistema
Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES).
O sétimo momento intitulado Estudo Comparativo dos Processos de
Avaliação Institucional da Unicamp e da PUC-Campinas apresenta um estudo
16
comparativo dos processos de Avaliação Institucional desenvolvidos nas duas
Universidades, permitindo identificar as semelhanças e diferenças existentes no
modelo desenvolvido por cada IES.
Nas Considerações Finais são apresentados aspectos importantes a
serem destacados sobre os processos de Avaliação Institucional.
Portanto, esperamos com este trabalho contribuir para com discussões
sobre os reais sentidos do processo de Avaliação Institucional, principalmente no
âmbito da meta-avaliação, buscando evidenciar tanto aquilo que foi deturpado
após ter sido diagnosticado, como também as melhorias proporcionadas para as
IES e conseqüentemente a sociedade.
Só assim, por meio de uma consciência plena dos resultados obtidos
com o processo de Avaliação Institucional, é que a IES estará consolidando cada
vez mais a sua maturidade, identidade e autonomia, além de (re) afirmar o seu
compromisso com a sociedade, que nela deposita suas aspirações e
expectativas.
17
CAPÍTULO I
AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL NA EDUCAÇÃO SUPERIOR:
HISTÓRICO, CONCEITOS E META-AVALIAÇÃO
Através da Avaliação Institucional contínua, global
e formativa, a Universidade adensa as suas
relações sociais e pedagógicas. Esse processo de
forte sentido formativo contribui continuamente
para a melhor definição dos papéis e dos
compromissos dos indivíduos na intrincada malha
de relações sociais da Instituição. A Universidade é
uma instituição em que todas as questões e
dinamismos estão inter-relacionados e assumem
dimensões globais se a eles atribuímos os
significados de relações. (DIAS SOBRINHO, 2000,
p. 34).
Este capítulo tem a intenção de apresentar o percurso histórico e o
entendimento conceitual que temos da Avaliação Institucional, a partir de
levantamento bibliográfico, visando proporcionar, nos próximos capítulos, o
entendimento dos processos conduzidos na Unicamp e na PUC-Campinas, além
de permitir um breve embasamento do termo meta-avaliação.
Assim, para a apresentação do percurso histórico, vamos nos remeter
às últimas décadas, mais precisamente à década de 1980, quando países em
diferentes níveis de desenvolvimento se depararam com movimentos que
garantiram importantes reformas, tendo, com estas, ampliado suas atividades
não só onde já era previsível, ou seja, nas atividades ligadas à produção
econômica, mas também no campo dos direitos sociais, onde não existia
18
previsibilidade, proporcionando, desta forma, desfiguração e ocasionando
conseqüente empobrecimento da sociedade.
Essas reformas atingiram o campo educacional e os sistemas de
educação superior de diversos países, dentre os quais inclui-se o Brasil. A
conjuntura vigente na época visou à dinamização deste nível de ensino e
imposição da globalização educacional, bem como a internacionalização do
conhecimento, visto como ponto essencial para as potencialidades econômicas.
Dentro deste cenário de novas relações sociais e econômicas, surge a
exigência dos processos de avaliação das instituições de educação superior, que
são sustentados por diversos argumentos, que vão desde a
necessidade de os Estados assegurarem a qualidade e os
controles regulatórios, a distribuição e o uso adequado dos
recursos públicos, a expansão segundo critérios estabelecidos
por políticas institucionais e do sistema. Até a necessidade de
dar fé pública, de orientar o mercado consumidor dos serviços
educacionais e de produzir informações úteis para as tomadas
de decisões. (SINAES, 2004, p.15).
Neste aspecto, é que Carnoy & Levin (apud AFONSO, 2000, p.59), nos
apresentam as forças paradoxais que permeiam o campo educacional, com a
seguinte contribuição:
Há dentro do estado capitalista, em geral, e da educação, em
particular, uma luta permanente entre forças que pressionam no
sentido de uma maior democracia e igualdade na educação e
forças que pressionam no sentido de uma maior eficiência na
reprodução das habilidades e personalidades requeridas pelo
capitalismo.
Nesse embate que atravessa pelo menos as últimas três décadas, é
essencial identificarmos no decorrer da evolução cronológica da Avaliação
Institucional no Brasil, apresentada a seguir, quais foram seus reais sentidos, ou
melhor, quais concepções, ideologias e valores estão impregnados em
determinado momento histórico.
19
Assim, devemos atentar para o fato de que, segundo a concepção de
Contera (2002, p.137), em determinados momentos históricos, os modelos de
avaliação adotados são adversos, pois se inserem como opção epistemológica e
ética que apresentam determinada visão de mundo e atendem aos interesses
dos grupos hegemônicos de cada época. Portanto, no Brasil, em determinado
momento histórico se segue um ou outro modelo, conforme o quadro
apresentado a seguir:
Quadro 1: Modelos de avaliação
Tipo I – REGULAÇÃO
Tipo IV – DEMOCRÁTICO
PÓLOS TENSIONAIS
1. Interesse técnico
2. Racionalidade instrumental
3. Enfoque quantitativo
4. “Accountability”
3
5. Indicadores de rendimentos
6. Avaliação com critério punitivo e
de controle
7. Processos baseados em uma
ética competitiva
8. Avaliação “retroativa” e pontual
1. Interesse emancipatório
2. Racionalidade valorativa
3. Enfoques quanti/qualitativos
4. Responsabilidade social
5. Indicadores de qualidade
6. Avaliação como
aperfeiçoamento e
transformação
7. Processos baseados na
colaboração e participação
8. Avaliação “proativa” e
permanente
FONTE: CONTERA, Cristina, 2002. p.137.
3
Concebida como “prestação de contas”, auditoria.
20
No Brasil, a primeira proposta de Avaliação Institucional surge ainda na
década de 1980, mais precisamente em junho de 1982 com a aprovação do
Conselho Federal de Educação (CFE), com o nome de Programa de Avaliação
da Reforma Universitária, também conhecido como PARU, cuja proposta de
desenvolvimento foi solicitada pela Câmara de Ensino Superior desse conselho.
O PARU foi criado em função da expansão quantitativa que ocorreu nos
anos 1970 das instituições educacionais, de cursos de graduação e do alunado
nesse nível de ensino, pois medidas urgentes se faziam necessárias para
garantir não somente uma maior oferta de ensino superior, mas também a
qualidade nos cursos de graduação oferecidos.
Basicamente o PARU tratou de dois temas: gestão e
produção/disseminação de conhecimentos, utilizando-se de questionários que
foram respondidos por estudantes, dirigentes universitários e docentes,
acolhendo estudos sobre o impacto proporcionado pela Lei nº 5.540/1968, cuja
abrangência contemplava a estrutura administrativa, a expansão das matrículas
e a sua caracterização, a relação entre atividades de ensino, pesquisa e
extensão, características do corpo docente e técnico-administrativo e vinculação
com a comunidade.
O trabalho do PARU foi desenvolvido a partir de amostras de
instituições e teve como proposta uma avaliação que buscava garantir a
amplitude do sistema de educação superior como um todo, incluindo as
Universidades e as Instituições Isoladas, públicas e privadas, o que permitiu o
desenvolvimento de estudos sobre as diferentes realidades existentes. Esse
programa, que contou com a participação de 33 (trinta e três) instituições, não
teve continuidade e não alcançou seus objetivos, mas foi de grande riqueza, pois
despertou o interesse e a necessidade de discutir e aprimorar as questões de
avaliação que se constituía como emergencial.
Com o advento da Nova República, em 1985, surge no MEC uma outra
proposta de avaliação da educação superior vinda de uma comissão de Alto
21
Nível: GERES – Grupo Executivo para a Reforma do Ensino Superior – que
apontava no relatório intitulado Uma Nova Política para a Educação Brasileira, a
necessidade de desenvolver sistema de avaliação que pudesse ser:
sentida pela administração federal para a distribuição racional
de seus recursos; pelas universidades públicas, que necessitam
conhecer a si próprias e confrontar com dados objetivos as
críticas que freqüentemente recebem; pelas instituições privadas
de ensino superior, que necessitam evidenciar a qualidade de
seu desempenho e a sua eficiência no uso de recursos; pelos
estudantes e suas famílias, que não podem mais contar com
resultados positivos de seus investimentos em educação
superior, se mal direcionados (MEC apud INEP, 1985, p. 53).
No entanto, o modelo de avaliação desenvolvido pelo GERES foi do tipo
regulação, como contraponto à autonomia das IES, dando importância e
oportunidade às dimensões individuais dos alunos, cursos e instituições. Assim,
os resultados obtidos com a avaliação pelas instituições públicas e privadas
funcionavam como referências de qualidade e eram utilizados como balizadores
na distribuição dos recursos públicos, que deveriam ser direcionados para
Centros de Excelência ou Instituições com padrões internacionais de produção
acadêmica e de pesquisa.
Assim, esse programa oportunizou ainda mais a discussão e
disseminação da Avaliação Institucional, mas apresentou-se como pouco eficaz
para o estabelecimento de políticas e diretrizes que viessem a consolidar este
tema como oportunidade de transformação tanto das Instituições de Ensino
Superior, quanto da Educação Nacional neste nível de ensino.
No início da década de 1990, a Secretaria Nacional de Ensino Superior
constituiu um grupo de trabalho, visando à criação de um programa para analisar
a qualidade do ensino dos cursos de graduação e o desempenho das IES e do
sistema de ensino superior. Assim, as recomendações pontuais elaboradas pelo
grupo de trabalho para com o novo programa que estava por surgir foram as
seguintes:
22
a) garantia da legitimidade do processo de avaliação com a
participação efetiva e voluntária das instituições;
b) desenvolvimento da avaliação interna e externa (interpares) dos
cursos e instituições;
c) ampliação progressiva dos níveis e instâncias dentro das
instituições;
d) apoio a uma linha de avaliação das políticas e ações dos órgãos
públicos federais responsáveis pela educação superior.
Desta forma, surge no dia 26 de novembro de 1993, o Programa de
Avaliação Institucional das Universidades Brasileiras, também conhecido como
PAIUB, que no seu Documento Básico – Avaliação das Universidades
Brasileiras: Uma Proposta Nacional – estabelecia como seu objetivo geral:
rever e aperfeiçoar o projeto acadêmico e sócio-político da
instituição, promovendo a permanente melhoria da qualidade e
pertinência das atividades desenvolvidas. A utilização eficiente,
ética e relevante dos recursos humanos e materiais da
universidade traduzida em compromissos científicos e sociais,
assegura a qualidade e a importância dos seus produtos e a sua
legitimação junto à sociedade (PAIUB, 1993, p. 2).
Desta maneira, o documento básico do PAIUB tinha uma proposta
voltada ao processo democrático e participativo, combinando quantidade e
qualidade, e possibilitando compreensão e transformação institucional. Partindo
dessas características, Ristoff (2000, p. 40) ainda enfatiza que o PAIUB atendia
em seu documento básico, de maneira implícita aos seguintes princípios:
“globalidade, comparabilidade, respeito à identidade institucional, não-premiação
ou punição, adesão voluntária, legitimidade e continuidade”.
Nos anos de 1993 e 1994, a educação superior brasileira viveu com o
desenvolvimento do PAIUB, um momento marcante no tocante à avaliação. As
iniciativas da Associação Nacional de Dirigentes das Instituições Federais de
Ensino Superior (ANDIFES), da Associação Brasileira dos Reitores das
Universidades Estaduais e Municipais (ABRUEM), dos Fóruns de Pró-Reitores
de Graduação e Planejamento encontraram eco na equipe, ideologicamente
23
plural do MEC. Este passou a exercer não a função de condutor do processo,
mas de articulador, de viabilizador e, por fim, de financiador. (Ristoff, 2000).
Após um ano da criação da Comissão Nacional de Avaliação, que
ocorreu em julho de 1993, o número de Universidades participantes já
expressava que uma nova forma de relacionamento havia se firmado, apesar da
adesão ao programa ser voluntária. Este programa concebia a auto-avaliação
como inerente à etapa inicial de um processo que completava seu ciclo com a
realização da avaliação externa.
Surgia, assim, um programa de modelo democrático, cujos objetivos
gerais e específicos entrelaçavam-se e buscava o aperfeiçoamento contínuo da
qualidade acadêmica, a melhoria do planejamento e da gestão universitária e a
prestação de contas à sociedade, relativa aos aspectos sociais das contribuições
da universidade à comunidade na qual está inserida.
O PAIUB existiu formalmente até o ano de 2004, mas a partir de 1995,
com a promulgação da Lei nº 9131 de 24 de novembro de 1995, e
posteriormente com a Lei nº 9394 de 20 de dezembro de 1996, interesses
mercadológicos legitimados pelo governo da época, transformaram as
características do Programa de Avaliação das Universidades Brasileiras
(PAIUB), a partir dos Decretos nº 2026
4
e 2306
5
e da Portaria MEC nº 302
6
, em
um processo meramente interno às instituições, com visível impacto depreciativo
no seu incentivo e desenvolvimento, perdendo o apoio do MEC.
Desta maneira, o PAIUB, que permitia o desenvolvimento de processo
de compreensão global das instituições de ensino superior, ficou fragilizado com
o pouco apoio recebido, além de ser totalmente desconsiderado na constituição
da conceituação que era atribuída às IES.
4
Decreto nº 2026, de 10 de outubro de 1996
5
Decreto nº 2306, de 19 de agosto de 1997
6
Portaria MEC nº 302, de 07 de abril de 1998
24
Esta reformulação teve como propósito induzir o PAIUB para que se
tornasse desinteressante para às IES, assim, parte da comunidade acadêmica
que tinha a expectativa depositada neste processo de Avaliação Institucional
percebeu que a lógica mercantil se consolidava com a adoção de um outro
modelo que o “substituía”, e que esta mudança distorcia os anseios de
compreender a complexidade interna para o aprimoramento e transformação das
instituições de ensino superior.
Assim, o novo modelo de avaliação que “extinguiu” o PAIUB das
agendas institucionais, foi chamado de Exame Nacional de Cursos (ENC), tendo
sido criado em um governo neoliberal que, exercendo influência sobre o MEC,
possibilitou a promulgação da Lei 9131/1995. O ENC contava com um exame
que ficou conhecido como “provão” e era realizado por concluintes de cursos de
graduação, cujo instrumento alinhava-se às diretrizes curriculares estabelecidas
para cada curso. Além desse instrumento, dispunha também de questionário que
visava identificar as condições sócio-econômicas dos alunos e suas opiniões
sobre as condições de ensino do curso freqüentado; a análise das condições de
ensino; a avaliação das condições de oferta; e a Avaliação Institucional dos
Centros Universitários.
Integraram o cenário nacional da educação superior deste momento
histórico, duas concepções de sistemas de avaliação – PAIUB e ENC - que não
se complementavam, ou melhor, que tinham interesses e ideologias, concepções
e valores totalmente contraditórios, refletindo claramente as pressões que o
Estado vinha sofrendo do Banco Mundial, que fomentava uma política
fiscalizadora, em atendimento aos interesses dos países centrais.
Desta forma, as comparações entre os diversos modelos são
inevitáveis, como entre o PAIUB e o ENC:
O PAIUB tem como referência a globalidade institucional, aí
compreendidas todas as dimensões e funções das IES. O ENC
tem como foco o Curso, em sua dimensão de ensino, e tem
função classificatória, com vistas a construir bases para uma
possível fiscalização, regulação e controle, por parte do Estado,
25
baseada na lógica de que a qualidade de um curso é igual à
qualidade de seus alunos
(SINAES, 2004, p.20).
Em 2003 foi instituída uma Comissão Especial de Avaliação, pelo
ministro da educação, na época, Cristovam Buarque, do governo do Presidente
Luiz Inácio Lula da Silva, com a finalidade de analisar, oferecer subsídios, fazer
recomendações, propor critérios e estratégias para a reformulação dos
processos e políticas de avaliação nacional da educação superior, além de
elaborar a revisão crítica dos seus instrumentos e metodologias.
Após alguns meses de trabalho são estabelecidas as bases para um
novo sistema. Já em abril de 2004, após promulgação da Lei nº 10.861, foi
instituído o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES), que
buscou articular um sistema de avaliação com autonomia, que é próprio de
processos educativos emancipatórios, e as funções de regulação, que buscam
retomar o espaço público perante a Educação Superior.
Assim, o SINAES “busca assegurar, entre outras coisas, a integração
das dimensões internas e externas, particular e global, somativo e formativo,
quantitativo e qualitativo e os diversos objetos e objetivos da avaliação”
(SINAES, 2004, p. 83-84). Seus princípios, critérios, pressupostos e premissas
servem de fundamentação conceitual e política e também de justificação para a
operacionalização dos processos de avaliação e são assim constituídos:
educação é um direito social e dever do Estado; valores sociais historicamente
determinados; regulação e controle; prática social com objetivos educativos;
respeito à identidade e à diversidade institucionais em um sistema diversificado;
globalidade; legitimidade; continuidade.
Dessa forma, o SINAES integra três modalidades principais de
instrumentos de avaliação, aplicados em diferentes momentos:
Avaliação das Instituições de Educação Superior (Avalies) – é
considerada como o centro de referência e articulação do sistema de
26
avaliação, sendo desenvolvida em duas etapas principais: auto-avaliação
e avaliação externa.
Avaliação dos Cursos de Graduação (ACG) – é o momento da avaliação
dos cursos de graduação por meio de instrumentos e procedimentos que
incluem visitas in loco de comissões externas.
Avaliação do Desempenho dos Estudantes (Exame Nacional de Avaliação
de Desempenho dos Estudantes – ENADE) – aplica-se aos estudantes do
final do primeiro e do último ano do curso, estando prevista a utilização de
procedimentos amostrais. Anualmente, o Ministro da Educação, com base
em indicação da Comissão Nacional de Avaliação da Educação Superior
(CONAES), definirá as áreas que participarão do Exame que substituiu o
ENC (Exame Nacional de Cursos), o “provão”.
Assim, para a realização e condução da auto-avaliação que constitui
uma das etapas da modalidade Avaliação das Instituições de Educação Superior
(Avalies), foi necessária a constituição de uma Comissão Própria de Avaliação
(CPA) para cada IES, conforme descrito no artigo 11 da Lei 10.861/2004, o qual
prevê atuação autônoma desta comissão em relação a conselhos e demais
órgãos colegiados existentes na instituição de educação superior, além de
assegurada a participação de todos os segmentos da comunidade universitária e
da sociedade civil organizada, e vedada a composição que privilegie a maioria
absoluta de um dos segmentos.
Nessa direção, o SINAES apresenta muita semelhança com o PAIUB,
pois tem a auto-avaliação como centro de referência para o desenvolvimento do
processo de Avaliação Institucional e também reconhece as IES como
produtoras e disseminadoras do saber científico, e deposita nelas as suas
expectativas de atendimento aos anseios básicos da sociedade. A partir dessas
características semelhantes, as IES são estimuladas a implementar o processo
de Avaliação Institucional que melhor se adapte à sua identidade e ao seu
contexto, ou melhor, permitindo um novo (re)pensar que não descaracterize sua
história, seus valores e acima de tudo o seu papel na sociedade.
27
Cabe ainda ressaltar, a importância da abordagem destes momentos
históricos da Avaliação Institucional, de maneira a facilitar o entendimento do
nosso objeto de estudo e sua contextualização para com os sistemas de
avaliação vigentes em cada época.
Atrelados à necessidade de conduzir os processos avaliativos nas IES,
diversos autores brasileiros têm buscado definir e conceituar a Avaliação
Institucional na educação superior. Assim, será importante apresentarmos
algumas definições coletadas nas diversas produções de pesquisadores que
atuam neste campo do conhecimento. Cabe destacar, Dias Sobrinho (2002,
p.135), o qual considera que avaliar
é mais que elaborar um banco de dados, medir os graus de
possíveis aprendizagens, inventariar resultados ou demonstrar
desempenhos, embora tudo isso seja importante e deva fazer
parte do processo. É mais que medir, selecionar, controlar ou
fiscalizar, embora essas funções tenham estigmatizado toda a
história da avaliação e sob muitos argumentos se justifiquem. A
avaliação democrática, no sentido de uma ampla ação do
coletivo universitário, deve priorizar seu potencial formativo e
proativo. Deve levar a instituição educativa a se interrogar de
forma radical e de conjunto sobre os significados de seus
serviços e atividades e de suas relações com a ciência e com a
sociedade. Essencialmente, a avaliação deve suscitar
interrogações de sentido ético, político e filosófico sobre a
formação que está promovendo e engendrar reflexões sobre o
significado mais profundo da missão e da visão de cada
instituição, segundo os princípios da equidade e da pertinência.
Precisa conhecer e interpretar as fraquezas da instituição, com
vistas a superá-las, mas, sobretudo, deve compreender e
identificar as suas qualidades mais fortes e suas potencialidades
para se consolidar ainda mais. A tarefa é de grande dificuldade
e magnitude, e creio que se deve começar por uma ruptura.
Ristoff (2000, p.46) por sua vez declara a importância de “avaliar para
(a)firmar valores”. Desta forma, através desta concepção simples, mas bastante
abrangente, é desmistificada a neutralidade da avaliação, que mesmo implícita
vem impregnada de valores, sendo eles ideológicos, técnico-científicos,
atitudinais, éticos e didático-pedagógicos, dentre outros.
28
No entanto, cabe enfatizar a percepção de Balzan (2000, p.09) que, de
forma sucinta, tece o seguinte comentário sobre Avaliação Institucional:
Muito além de práticas avaliativas pontuais e fragmentadas, a
avaliação institucional consiste num empreendimento
sistemático que busca a compreensão global da Universidade,
pelo reconhecimento e pela integração de suas diversas
dimensões.
E ainda vale a pena referenciarmos Leite (2005, p.33) que se refere à
Avaliação Institucional como sendo
Um projeto que permite o balanço dos rumos da instituição em
busca de qualidade. Como processo, a avaliação institucional
constitui um serviço prestado à sociedade à medida que os
participantes da instituição possam repensar seus
compromissos e metas, modos de atuação e finalidades de suas
práticas e de sua missão.
É importante salientar que as definições dos diferentes autores são
convergentes entre si, utilizando sempre de expressões que sinalizam a
importância da totalidade do processo, do entrelaçamento entre as diversas
instâncias, de modo a não correr o risco de uma análise fragmentada e
conseqüentemente equivocada, propiciando assim um diagnóstico realístico para
proporcionar a transformação com qualidade.
Assim, torna-se essencial ressaltar a Avaliação Institucional como um
valioso instrumento que as IES têm à sua disposição na qual Dias Sobrinho
(2000, p.70) considera que:
deve integrar de modo permanente a reflexão e as práticas
políticas e administrativas que orientam e dão coerência ao
sistema educativo da universidade, combinando a auto-
avaliação ou avaliação interna com a avaliação externa, os
fatores quantitativos e os qualitativos, os processos e os
resultados e introjetando em sua metodologia a meta-avaliação.
Para finalizar, vamos nos ater ao conceito de meta-avaliação que
constitui o ponto essencial que estamos propondo realizar neste trabalho, que
nesse caso específico, abrange o processo realizado em duas Universidades
29
brasileiras. Assim, é importante salientar que a meta-avaliação constitui a
realização da investigação de como foi conduzido o processo de Avaliação
Institucional de uma ou mais IES.
Para a realização da meta-avaliação devemos contar com a utilização
de critérios técnico-científicos e metodológicos, buscando compreender como foi
desenvolvido o processo de Avaliação Institucional, e posteriormente apresentar
os resultados proporcionados em determinada conjuntura. Para tanto,
constituem-se fatores de grande importância o entendimento da proposta de
Avaliação Institucional de determinada IES e o contexto histórico em que foi
vivenciado, pois assim possibilitará a contribuição para com a interpretação e a
diminuição da possibilidade de deturpação do processo ocorrido.
Levando em conta essas considerações, é fundamental ressaltar a
importância de escutar e interpretar os atores que estiveram envolvidos no
processo de avaliação institucional, pois eles permitirão explicitar aquilo que por
vezes está oculto, fazendo emergir o qualitativo, além de compreender com
olhar interno e externo de maneira a se concretizar de fato, a meta-avaliação e
atingindo, se possível, a sua plenitude.
Assim, no Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (2004,
p.112) é feita a seguinte consideração sobre meta-avaliação:
Os processos de avaliação interna e os da externa devem ser
constantemente avaliados, tanto pelas próprias IES quanto pelo
MEC. [...] para o contínuo aperfeiçoamento dos processos de
avaliação, buscando verificar questões como a sua adequação à
complexidade institucional e à diversidade do sistema, a
utilidade das recomendações para o aperfeiçoamento das
instituições e a melhoria da qualidade acadêmica, a viabilidade
dos métodos e instrumentos utilizados, a justeza e a
confiabilidade dos resultados.
Neste contexto, meta-avaliação deverá garantir a evidência de
resultados proporcionados aos aspectos qualitativos sobre os quantitativos, mas
sem ignorar este último, pois um depende do outro, além de serem aspectos
30
essenciais e totalmente vinculados ao desenvolvimento do processo de
Avaliação Institucional.
31
CAPÍTULO II
QUALIDADE EDUCATIVA
O conceito de qualidade, além das dimensões técnicas e
científicas, comporta inevitável e centralmente sentidos e
princípios éticos e políticos. Em outras palavras, qualidade
educativa não é só função de conhecimento, nem se
restringe ao campo técnico, mas deve ser intensamente
social e ético-política. Tem a ver com valores e, então, com
o interesse público. Qualidade em educação é referida
essencialmente à formação. Portanto, ela há de firmar os
valores de primeira ordem, que dizem respeito aos
horizontes universais e perenes da humanidade, dentre
outros : liberdade, democracia, cidadania, justiça, igualdade,
solidariedade, compreensão, paz, fraternidade e outros do
mesmo campo semântico. (DIAS SOBRINHO, 2002, p.185)
No final da década de 1980, no Brasil, o discurso da qualidade no
campo educacional ganhou notoriedade, tirando a atenção que vinha sendo
dada à democratização da educação. Desta maneira, a qualidade passou a
incorporar um discurso hegemônico, passando a impor-se como senso comum
nos mais distintos ambientes.
Com a exacerbada retórica da qualidade no campo educacional
presume-se que ocorreu uma dinâmica que chamaremos de “duplo processo de
transposição”, e a primeira dimensão deste processo remete ao mencionado
deslocamento do problema da democratização ao da qualidade. Já a segunda
dimensão apresenta a transferência dos conteúdos que caracterizam a
discussão sobre a qualidade no campo produtivo-empresarial para o campo das
políticas educativas e para a análise dos processos pedagógicos. (GENTILI,
1999).
32
A primeira dimensão foi o deslocamento do problema da
democratização para o da qualidade, ou seja, iniciou-se com a perspectiva de
democratizar a educação com qualidade, mas este movimento teve um curto
período de duração, tendo sido rapidamente abandonado, embaçando o viço
desta real intenção das novas políticas, em atendimento aos interesses do
campo empresarial.
Já com relação à segunda dimensão que apresenta a transferência dos
conteúdos que caracterizam a discussão sobre a qualidade no campo produtivo-
empresarial para o campo das políticas educativas e para a análise dos
processos pedagógicos, podemos referenciar que os neoliberais vislumbraram
um mercado educacional, podendo, não só movimentar a economia equipando
as Instituições Educacionais, como também ter a conseqüente oportunidade de
garantir a hegemonia do sistema, com uma formação que atenda às suas
necessidades e que não apresente riscos de ruptura.
Mesmo sabendo que este “duplo processo de transposição” foi um
movimento planejado que visou à proliferação da mercantilização educacional,
também é verdade que muitas IES têm resistido a incorporar a lógica mercantil
em suas ideologias, princípios e atividades cotidianas, buscando não perder sua
identidade, capacidade crítica, autonomia e conceito próprio quanto à qualidade
na educação, para assim poder resgatar o seu papel legítimo para com a
sociedade.
Desta forma, a partir do momento em que a qualidade foi incorporada ao
discurso educacional e conseqüentemente à educação superior, surgiu neste
nível de ensino a Avaliação Institucional como instrumento legítimo de prestação
de contas à sociedade, cuja função central, enquanto meio, buscou ao longo de
sua história, possibilitar o diagnóstico da realidade para posteriormente atingir
como fim o aprimoramento da qualidade.
Nesse contexto, tornou-se impossível referenciar Avaliação Institucional
sem atrelar este processo ao conceito de qualidade. A essência da existência da
33
Avaliação Institucional está historicamente atrelada à qualidade na educação,
que ora aparece relacionada à democracia e em outro momento à eficiência e à
produtividade.
A propósito, Dias Sobrinho (2000, p.59) afirma que
a questão central da avaliação é a qualidade, termo portador de
uma semântica dispersa e lábil, especialmente quando
requerida à educação. Como é sempre o caso dos valores,
mergulhados em sistemas filosóficos, políticos, éticos e
culturais, a noção de qualidade educativa é variável no tempo,
no espaço e sobretudo nas diversas organizações
intersubjetivas.
Assim, o conceito de qualidade no campo educacional passa a ser
definido, em acordo com os interesses dos diversos grupos que nele se inserem
e divergem quanto ao papel que deve ser desempenhado pelas IES. Para um
determinado grupo de acadêmicos, o papel a ser desempenhado pelas IES deve
ser o da criticidade e da criatividade, buscando a construção de uma sociedade
autônoma e questionadora, com prevalência da formação humana e dos
princípios éticos. Mas existe um outro grupo que busca fazer das IES uma
oportunidade de desenvolver a cultura do treinamento, visando atender às
expectativas e à alienação que são inerentes à lógica mercantil.
Quando nos reportamos à Avaliação Institucional, não tem sido
diferente, pois em determinado momento esta tem servido ao interesse do grupo
hegemônico vigente. Mas na atual conjuntura, com o SINAES, a Avaliação
Institucional tem sido vista com muita esperança pela comunidade acadêmica,
sendo um instrumento que visa possibilitar a oportunidade de compreender a
realidade e seu entorno e, principalmente, a de transformar a qualidade
educativa como processo institucional.
Já os desacertos que envolvem a qualidade educativa podem ser
atrelados ao fato de, muitas vezes, as IES contarem com uma Avaliação
Institucional fragilizada, que não permite a imagem global da instituição em sua
34
plenitude relacional, e assim, as IES perdem a oportunidade de planejar ações
que supram estes desvios.
A qualidade educacional constitui-se como estratégia essencial no
desenvolvimento humano e de toda a sociedade, mas para atingir este patamar,
a comunidade acadêmica necessita de condições mínimas de trabalho e de
valorização dos profissionais da educação. Assim, não podemos nos esquecer
de atrelar a gradativa diminuição de investimentos e da necessidade de realizar
constantes contenções de gastos, por que passam a grande maioria das IES,
sejam públicas ou privadas, paradoxalmente ao imperativo sempre evidente de
aprimoramento da qualidade.
Cabe ainda ressaltar a importância de conceituar o termo qualidade no
campo educacional, buscando a facilitação do entendimento do nosso objeto de
estudo. Vamos apresentar algumas concepções expressas pelos autores e
organizações atuantes na área educacional. Demo (2000, p.11), considera que:
Qualidade, (...), aponta para a dimensão da intensidade. Tem a
ver com profundidade, perfeição, principalmente com
participação e criação. Está mais para o ser do que para o ter.
A esse respeito, Dias Sobrinho (1994, p.102), define qualidade como:
O atributo que distingue a universidade e lhe condiciona a
existência. O termo é aqui entendido no sentido valorativamente
positivo, ou seja, qualidade é aquele atributo que permite o
reconhecimento e a aprovação da natureza de alguma coisa
enquanto tal, conforme julgamentos de valor socialmente
constituídos e praticados num determinado meio. Assim, só
pode constituir-se realmente como universidade, merecendo
esse nome, a instituição que se produz de modo
qualitativamente bem aceito e reconhecido na comunidade de
sua abrangência.
Cabe ainda a consideração crítica de Gentili (1999, p.176) que
menciona:
Um novo discurso da qualidade deve inserir-se na
democratização radical do direito à educação. Isto supõe que,
em uma sociedade plenamente democrática, não pode existir
35
contradição entre o acesso à escola e o tipo de serviço por ela
proporcionado. Assim como não há democratização sem
igualdade no acesso, tampouco haverá sem igualdade na
qualidade recebida por todos os cidadãos e sem a abolição
definitiva de qualquer tipo de diferenciação ou segmentação
social. Claro que isto não supõe “baixar o nível de todos”.
Supõe, pelo contrário, “elevá-lo”, transformando a qualidade em
um direito e não em uma mercadoria vendida ao que der a
melhor oferta.
O conceito de qualidade proposto na Declaração Mundial sobre a
Educação Superior no Século XXI, que foi aprovada na Conferência Mundial
sobre o Ensino Superior, promovida pela Organização das Nações Unidas para a
Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO) em 1998, foi assim definido:
A qualidade em educação superior é um conceito
multidimensional que deve envolver todas as funções e
atividades da universidade, concretizadas nos objetivos da
formação universitária, em quadros docentes qualificados para o
cumprimento das missões da universidade, no ensino e
programas acadêmicos, na pesquisa e no apoio à ciência, na
realização de atividades de extensão, na infra-estrutura,
representada por pessoal de apoio qualificado e adequada ao
exercício das funções de apoio às tarefas acadêmicas, por
edifícios, instalações, laboratórios, bibliotecas e equipamentos e
pelo ambiente acadêmico em geral. (CRUB, 1996, p.3)
O processo de Avaliação Institucional ocorrido na PUC-Campinas a
partir de 1997, com o Projeto Conhecer para Aprimorar, defende a concepção
7
de que qualidade é:
compreendida como uma formação sintonizada com os desafios
contemporâneos que extrapolam o compromisso unilateral com
as demandas do mercado de trabalho e que se assentam no
compromisso ético com as reais necessidades da sociedade.
(SÉRIE ACADÊMICA nº 14, sem ano, p. 23)
Os conceitos apresentados para a definição da qualidade no campo
educacional, mostram que mesmo sendo empregados com múltiplas
significações e não sendo unânimes, não têm correspondência com eficiência e
produtividade, termos estes utilizados pela qualidade total, que vêm sendo
utilizados por algumas IES em atendimento aos interesses mercantis.
7
De Sordi, na série acadêmica nº 14, página 23 – publicação própria da PUC-Campinas que visa disseminar
os projetos desta Universidade e os conhecimentos científicos.
36
Também, não devemos menosprezar a importância que os aspectos
quantitativos exercem sobre os qualitativos. Para Cortella (apud RIOS, 2003, p.
75):
a qualidade tem que ser tratada junto com a quantidade; não
pode ser revigorado o antigo e discricionário dilema da
quantidade X qualidade e a democratização do acesso e da
permanência deve ser absorvida como um sinal de qualidade
social.
(...) Em uma democracia plena, quantidade é sinal de qualidade
social e, se não se tem a quantidade total atendida, não se pode
falar em qualidade.
De acordo com Dias Sobrinho(2002, p.54):
Quantidade e qualidade são dimensões intercomplementares, e
não opostas. Não se anulam, se complementam, uma sendo
condição de existência da outra. Não basta apontar as
deficiências. É preciso interpretar as suas causalidades e
acionar as potencialidades. Para tanto, é importante fazer
emergir as indagações fundamentais que possam produzir os
sentidos importantes.
A Avaliação Institucional deverá aferir a identificação de aspectos
quantitativos mínimos que atendam as necessidades do ensino, da pesquisa e
da extensão dentro das IES, pois estes aspectos constituem base e condição
essencial para o desenvolvimento permanente da qualidade educativa.
Mas também, devemos ter a clareza de que somente tecnologias de
ponta e abundância de recursos não garantem a qualidade educacional, pois
para tal, é necessária uma posição das IES que permita o relevante significado
para a “tessitura complexa e contraditória da sociedade”
8
, que se traduza nos
seus Planos de Desenvolvimento Institucionais (PDI), Projetos Pedagógicos
Institucionais (PPI) e Projetos Pedagógicos de Cursos (PPC).
Chauí (1999, p.222) sintetiza as referências acima, ao afirmar que a
Universidade de qualidade deve ser uma universidade que crie pensamento, que
dê sentido à linguagem, densidade e mistério, que aguce a curiosidade e a
8
Dias Sobrinho, 2005, artigo intitulado “EDUCAÇÃO SUPERIOR, GLOBALIZAÇÃO E
DEMOCRATIZAÇÃO. Qual universidade?” que não foi publicado até o presente momento.
37
admiração que levam à descoberta do novo, que estimule a pretensão de
transformação histórica como ação consciente dos seres humanos em condições
materialmente determinadas.
É fundamental a implantação de processos de Avaliação Institucional
nas IES, que busquem estabelecer a política de qualidade com caráter global,
contando na definição do projeto com a participação de todas as instâncias da
comunidade acadêmica, buscando a integração e o envolvimento para que
resultados significativos sejam alcançados em todas as dimensões institucionais.
Até o presente momento, tanto a Universidade Estadual de Campinas
(Unicamp) como a Pontifícia Universidade Católica de Campinas (PUC-
Campinas) têm mantido suas políticas de resistência à lógica mercantil,
afastando-se da simples função instrumental e assumindo sua responsabilidade
social.
Portanto, o processo de Avaliação Institucional conduzido pela
Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) e pela Pontifícia Universidade
Católica de Campinas (PUC-Campinas) buscou transformações qualitativas nas
concepções de ensino, na inserção dos professores, bem como na formação dos
alunos, visando o desenvolvimento humano, tecnológico e científico. O processo
da Unicamp abrangeu também a pesquisa e a extensão e as atividades
interdisciplinares.
38
CAPÍTULO III
PERCURSO METODOLÓGICO
O conhecimento científico, portanto, não pode ser alcançado de
maneira dispersiva e errante, pois a errância é, via de regra, não
apenas custosa em termos de perda de energia e recursos mas
é, sobretudo, sem garantias. Por isso mesmo, junto com as
questões epistemológicas, a teoria dos sistemas cognitivos ou
conceituais engloba questões lógicas e metodológicas.
(SANTAELLA, 2001, p.114)
1. Justificativa
Um grande número de pesquisas e publicações tem sido desenvolvido e
lançado sobre o tema Avaliação Institucional ao longo das últimas três décadas.
No entanto, ainda são raros os estudos que envolvem a meta-avaliação; assim a
identificação do espaço existente nos motivou para a realização deste estudo em
duas grandes Universidades (Unicamp e Puc-Campinas) de renome nacional e
internacional.
A partir desse momento e considerando as descobertas científicas, os
aspectos sociais, políticos, econômicos, bem como as inovações tecnológicas, a
Avaliação Institucional passa a assumir uma importante centralidade enquanto
instrumento de gestão das IES, pois é possível, por meio dela, construir a
imagem global da instituição em sua plenitude relacional, permitindo diagnosticar
os seus desvios, bem como reforçar a sua proposta institucional.
No entanto, fica evidente que a Avaliação Institucional não é uma
finalidade em si mesma, mas um poderoso instrumento que possibilita à IES o
autoconhecimento e, conseqüentemente, o estabelecimento de planos de ações
que se alinhem com seu plano de desenvolvimento institucional – PDI e com seu
39
projeto pedagógico institucional - PPI, ou seja, que traduzam em planos de curto,
médio e longo prazos aquilo que constitui as diretrizes macro da IES.
Atualmente é inquestionável a importância da Avaliação Institucional,
pois representa o instrumento mais completo na busca contínua pela qualidade
educativa. Também é importante ressaltar uma vez mais que a essência da
existência da Avaliação Institucional está historicamente atrelada à qualidade na
educação, que ora aparece relacionada à democracia, emancipação e formação
e, em outro momento, à eficiência, produtividade e regulação.
Desta forma, para a realização desta pesquisa foram selecionadas duas
Universidades, que são as precursoras da Avaliação Institucional no Brasil, além
de serem juridicamente distintas, sendo uma pública estadual e a outra particular
e confessional. Essas diferenças jurídicas entre as duas Universidades
possibilitaram enriquecimento para este trabalho, pois permitiram uma visão
plural do cenário atual do ensino superior brasileiro.
Assim, o presente trabalho foi estabelecido em sua trajetória de
pesquisa, considerando que os modelos de Avaliação Institucional implantados
na Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) e na Pontifícia Universidade
Católica de Campinas (PUC-Campinas), foram conduzidos de forma que
garantiram as etapas necessárias para o desenvolvimento pleno do processo.
Isso significa que, além de garantir o envolvimento da comunidade acadêmica,
que com a sua voz teve oportunidade legítima de declarar aquilo que pensa
sobre os vários aspectos das IES, também oportunizou às mesmas interpretar
suas satisfações e suas carências.
No entanto, vale também ressaltar que a socialização dos resultados
para a comunidade interna e externa realizada por estas duas Universidades
constituiu etapa essencial do processo, pois a transparência do instrumento e a
tomada de consciência das IES reforçaram sua função pública (mesmo quando
considerada juridicamente particular), formadora da cidadania, produtora e
difusora do conhecimento, além de promover a crítica e a criatividade na
40
formação dos alunos, buscando reverter esta tomada de consciência em
benefício das necessidades da sociedade e da nação, em detrimento dos
interesses daqueles que se orientam exclusivamente conforme a lógica
mercantil.
Posteriormente à socialização, foi oportunizada, nas duas
Universidades, após o desenvolvimento do processo de Avaliação Institucional, a
reflexão da comunidade acadêmica sobre os resultados obtidos em cada uma
das instâncias. Esta etapa no processo permitiu a aproximação entre os
“avaliadores” e os “avaliados”, de modo a permitir um repensar coletivo,
ultrapassando os limites que podem ser inerentes a qualquer instrumento desta
espécie.
O presente trabalho realiza um recorte no processo de Avaliação
Institucional das duas Universidades brasileiras. Convém ressaltar que para o
estudo da Unicamp foi delimitado o período entre 1991 e 1993. Além disso,
também nos motiva a identificação da perspectiva de implantação de um novo
processo de Avaliação Institucional. Na parte que concerne à PUC-Campinas,
estaremos delimitando o período a partir do ano 1997, com o Projeto “Conhecer
para Aprimorar” que contou com duas fases. Buscaremos também identificar
como estas Universidades tem atendido ao novo Sistema Nacional de Avaliação
da Educação Superior (SINAES), implantado conforme o estabelecimento da Lei
10.861/2004.
Assim, em 1991, a Unicamp vislumbrou a oportunidade e lançou a sua
Avaliação Institucional que teve início com o “Projeto Qualidade”, que foi
considerado como o primeiro passo concreto de compromisso social da
Universidade, onde podemos constatar suas intenções:
A democratização institucional da universidade, a valorização
profissional dos servidores não-docentes e a reforma
administrativa implantadas nos últimos anos criaram o cenário
ideal para que a Unicamp possa dar agora um decisivo salto de
qualidade. A transparência administrativa e a participação da
comunidade nas decisões são condições indispensáveis para
que a universidade possa otimizar os mecanismos para atingir
41
seu fim último. A democratização de sua estrutura, porém deve
estar subordinada aos compromissos com a qualidade e a
competência, possibilitando sua definitiva integração na cultura,
na ciência e na tecnologia do nosso tempo. Com essa
integração, a universidade, além de estar gerando
conhecimento, estará contribuindo para dotar o país de pessoal
altamente capacitado, apto a dar uma efetiva colaboração para
o desenvolvimento científico, tecnológico e cultural. (DIAS
SOBRINHO, 1994, p.11)
Já a PUC-Campinas concebeu o Projeto “Conhecer para Aprimorar”
entre os anos de 1997 e 2004, oportunizando, neste processo de auto-avaliação,
o envolvimento de toda a comunidade acadêmica e teve como objetivo principal:
Diagnosticar aspectos que identificavam pontos favoráveis e
desfavoráveis no ensino de graduação vigente na Instituição, e
oferecer um leque de opções para que pontos considerados
como desfavoráveis fossem passíveis de superação.
(BALZAN,
2003, p.149)
Assim, o que nos instigou para realizar este trabalho foi a oportunidade
de identificar as reais contribuições proporcionadas pelo processo de Avaliação
Institucional destas duas Universidades brasileiras, além de ter permitido
explicitar aquilo que foi feito com os diagnósticos que emergiram a partir do
percurso dos Projetos “Qualidade” da Unicamp e “Conhecer para Aprimorar” da
PUC-Campinas.
Também não podemos deixar de considerar que outro fator que instigou
a delimitação deste objeto de pesquisa foi o fato de que este tema encontra-se
totalmente atrelado à prática cotidiana na qual este autor se insere.
2. Objetivos
É importante ressaltar que este trabalho contempla um tema de grande
relevância no contexto educacional atual, além de levarmos em consideração
que a educação é a principal propulsora da possibilidade de transformação
social. Por isso, este tema deve ser tratado com muita cautela, de maneira a não
distorcer a realidade e muito menos banalizá-la.
42
Assim, desde o momento em que as Instituições Educacionais
concebem o projeto de Avaliação Institucional levando em conta todas as suas
peculiaridades, passando pela aplicação de instrumentos de coleta de dados,
análise dos mesmos, desenvolvimento dos relatórios, socialização dos
resultados e reflexão junto à comunidade acadêmica, as IES diagnosticam os
aspectos que se consolidaram e também os que divergiram de suas propostas
institucionais.
A partir deste ponto, torna-se essencial a realização da meta-avaliação
dos percursos da Avaliação Institucional realizados nas duas Universidades
(Unicamp e PUC-Campinas), buscando apresentar quais foram as reais
contribuições proporcionadas durante o decorrer deste processo, pois assim,
poderá transparecer a eficiência e o grau de confiabilidade do instrumento nos
aspectos quanti-qualitativos.
Esta pesquisa buscou evidenciar quais foram as contribuições
qualitativas proporcionadas pelos processos de Avaliação Institucional da
Unicamp e PUC-Campinas, tanto nas práticas acadêmicas e administrativas,
como na infra-estrutura disponível tanto ao corpo discente como docente.
Já os objetivos específicos desta pesquisa foram desdobrados nos
seguintes itens:
• Identificação das dificuldades encontradas pelas IES na operacionalização
dos processos de Avaliação Institucional;
• Identificação dos benefícios pontuais proporcionados pelos processos de
Avaliação Institucional nas seguintes instâncias:
o Projetos Pedagógicos dos cursos;
o Ensino, pesquisa e extensão.
• Identificação de como se encontram atualmente os processos de
Avaliação Institucional destas Universidades;
43
• Identificação das posições das duas Universidades perante o novo
Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES),
buscando desta maneira ampliar as dimensões a serem apresentadas.
Ao final deste trabalho, esperamos ter conseguido atingir os objetivos
que nos propusemos a buscar, além de ter apresentado com clareza os aspectos
positivos e as deficiências dos processos avaliativos. Portanto, temos a
convicção de que novas indagações surgirão dando respaldo para a posterior
continuidade deste projeto.
3. Metodologia
O percurso metodológico foi norteado pelas indagações propiciadas
pelos objetivos gerais e específicos e também pelos valores que circundam as
investigações científicas, possibilitando, deste modo, apresentar os resultados
obtidos individualmente pelas Universidades, bem como o estudo comparativo.
Assim, a abordagem que melhor contemplou a realização da meta-
avaliação das duas Universidades em estudo, foi a de realizar a pesquisa
qualitativa. Neste aspecto é que compartilhamos do posicionamento de
argumentos favoráveis a um maior grau de estruturação do projeto de pesquisa,
conforme afirmam Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999, p. 148):
a) qualquer pesquisador, ao escolher um determinado “campo” (uma
comunidade, uma [ou mais] instituição[ões]), já o faz com algum objetivo e
algumas questões em mente; se é assim, não há porque explicitá-los,
mesmo que sujeitos a reajustes futuros;
b) dificilmente um pesquisador inicia sua coleta de dados sem que alguma
teoria esteja orientando seus passos, mesmo que implicitamente; nesse
caso, é preferível torná-la pública;
44
c) a ausência de focalização e de critérios na coleta de dados
freqüentemente resulta em perda de tempo, excesso de dados e
dificuldade de interpretação.
Desta maneira, acreditamos que durante o percurso trilhado para a
realização da investigação, a focalização em nossos objetivos permitiu o
aprofundamento nos estudos, além de ter possibilitado que informações
implícitas tenham emergido, propiciando um novo interpretar dos dados já
explicitados.
Sob estes aspectos, a presente pesquisa caracteriza-se como um
estudo de caso comparativo entre duas Universidades, mas que de acordo com
Bodgan e Biklen (apud TRIVIÑOS, 1987, p.134-135), chega a se distinguir em
vários tipos, dentre os quais o histórico-organizacional é o que melhor atende a
nossa proposta:
O interesse do pesquisador recai sobre a vida de uma
instituição. A unidade pode ser uma escola, uma [ou mais]
universidade[s], um clube etc. O pesquisador deve partir do
conhecimento que existe sobre a organização que deseja
examinar. Que material pode ser manejado, que está disponível,
ainda que represente dificuldades para seu estudo. Isto significa
que existem arquivos que registraram documentos referentes à
vida da instituição, publicações, estudos pessoais com os quais
é possível realizar entrevistas etc.
Desta forma, ressaltamos que realizar uma pesquisa qualitativa não é
uma tarefa rudimentar, pois além de contar com envolvimento, conhecimento,
rigor científico na elaboração por parte do pesquisador, também é necessário
contar com a cooperação das instituições envolvidas, o que ocorreu, de maneira
que possibilitaram o acesso às informações necessárias e significativas para o
melhor desenvolvimento e interpretação do objeto de estudo.
Neste contexto, também nos utilizamos de critérios consistentes na
seleção dos interlocutores da pesquisa qualitativa, pois o resultado apresentado
tem ligação direta com as possibilidades permitidas pelo material coletado, além
do posicionamento crítico, ético e social do pesquisador em questão. Buscamos
45
seguir Lincoln e Guba (apud ALVES-MAZOTTI e GEWANDSZNAJDER, 1999, p.
162-163), que sugerem o seguinte processo para a seleção dos sujeitos:
1. Identificação dos participantes iniciais - a identificação desses elementos
pode ser feita com a ajuda de informantes que, por suas características
e/ou funções, tenham amplo conhecimento do contexto estudado.
2. Emergência ordenada da amostra - isto é obtido através da seleção serial,
ou seja, novos sujeitos só vão sendo incluídos à medida que já se tenham
obtido as informações desejadas dos sujeitos anteriormente selecionados.
Tal procedimento permite que cada novo participante seja escolhido de
modo a complementar ou testar [confirmar] as informações já obtidas.
3. Focalização contínua da amostra - à medida que novos aspectos
relevantes da situação vão sendo identificados pela análise que
acompanha a coleta, novas questões emergem, tornando freqüentemente
necessário incluir outros que estejam mais relacionados a essas questões
emergentes.
4. Encerramento da coleta - a partir de um certo momento, observa-se que
as informações já obtidas estão suficientemente confirmadas e que o
surgimento de novos dados vai ficando cada vez mais raro, até que se
atinge um “ponto de redundância” a partir do qual não mais se justifica a
inclusão de novos elementos.
O delineamento seguido para o estabelecimento dos sujeitos que foram
escolhidos como interlocutores para a nossa prática de pesquisa foi constituído
por pessoas que participaram ativamente do processo de Avaliação Institucional,
desde a sua concepção até a operacionalização nas duas Universidades, além
de terem tido acesso e oportunidade de envolvimento com as particularidades
inerentes de seus projetos.
Com a rigorosa seleção de interlocutores, esperamos ter conseguido
apresentar informações que extrapolaram as formalidades dos registros em
qualquer espécie, pois detalhamentos do processo puderam permitir
46
entendimentos mais amplos e preciosos, vindo até mesmo a contribuir com
indagações relevantes para esta área do conhecimento.
A realização de interação para com os interlocutores apresenta-se
conforme o seguinte quadro:
Quadro 2: Interlocutores participantes na realização da prática de pesquisa
Universidade Nº Interlocutores participantes
Universidade Estadual de Campinas 4 (quatro)
Pontifícia Universidade Católica de Campinas 4 (quatro)
É importante esclarecermos que os nomes dos interlocutores foram
preservados, buscando com esta atitude resguardar os envolvidos de qualquer
tipo de exposição, além de proporcionar o melhor desenvolvimento deste
trabalho de pesquisa, que é resultante das informações fidedignas obtidas
principalmente pelo sigilo das identidades.
Para a coleta de dados recorremos às entrevistas semi-estruturadas
(anexo 1 e 2), por considerá-las como o melhor instrumento para atender, em
sua plenitude, as expectativas existentes para a compreensão ampla de como
foram conduzidos os processos de Avaliação Institucional da Unicamp e PUC-
Campinas.
As possibilidades permitidas em uma entrevista semi-estruturada foram
essenciais para a elaboração da pesquisa, uma vez que a condução pôde ser
norteada em conformidade com a detecção de aspectos percebidos como
diferenciais e de extrema relevância para explicar e explorar com maior
profundidade o objeto de pesquisa.
Desta forma, Triviños (1987, p. 146) considera que
Entrevista semi-estruturada mantém a presença consciente e
atuante do pesquisador e, ao mesmo tempo, permite a
47
relevância na situação do ator. Este traço de entrevista semi-
estruturada, segundo nosso modo de pensar, favorece não só a
descrição dos fenômenos sociais, mas também sua explicação e
a compreensão de sua totalidade, tanto dentro de sua situação
específica como de situações de dimensões maiores. De toda
maneira, diante destas últimas situações, é necessário lembrar
que os instrumentos de coleta de dados não são outra coisa que
a “teoria em ação”, que apóia a visão do pesquisador.
Para a melhor realização da entrevista semi-estruturada, foram
estabelecidos locais adequados para a sua realização, onde os ruídos não
limitaram o seu desenvolvimento, bem como quando autorizada pelo interlocutor,
foi realizada a gravação, visando garantir os detalhamentos no momento da
análise dos dados.
Já a outra etapa do processo da pesquisa qualitativa, a análise de
dados, constituiu o momento em que as informações foram agrupadas e dessa
maneira permitiu a definição das seguintes categorias a posteriori: modelos
emergentes de processos de avaliação institucional, estudo comparativo e
qualidade educativa. As análises permitiram que a realidade fosse desvendada e
os questionamentos propiciados pelos objetivos pudessem ser respondidos.
Para a melhor análise dos dados, organizamos as informações comuns
em uma matriz de dados, visando evidenciar as interpretações, bem como as
contradições detectadas, pois assim, ambas se tornaram foco das atenções nas
entrevistas. Esta matriz proporcionou a visualização de tendências, como
também de aspectos que extrapolavam a uma visão linear e passaram a
constituir alvo de investigação.
Esta matriz foi organizada de forma vertical e horizontal, buscando que
em uma dimensão fossem colocadas as siglas que identificaram os
interlocutores e na outra dimensão as questões elaboradas, sendo que as
respostas se apresentaram justapostas na posição perpendicular. A partir daí,
esperamos ter propiciado ampla visão sobre o objeto de pesquisa e boa
interpretação para determinação das categorias comuns identificadas.
48
Assim, esperamos ter conseguido identificar com clareza, mesmo tendo
ocorrido em momentos distintos e específicos, quais foram as reais contribuições
proporcionadas pelos processos de Avaliação Institucional das duas
Universidades, com a intenção de contribuir para com esta área do
conhecimento e permitir novos olhares para estes projetos desenvolvidos na
Unicamp e na PUC-Campinas.
Para finalizar, reservamos a comparação entre os processos de
Avaliação Institucional ocorridos nas duas Universidades, atingindo dessa
maneira um momento de grande expectativa alimentada nesta proposta da
prática de pesquisa, apresentando as convergências e divergências que
existiram entre os projetos, mas respeitando suas diferenças e particularidades.
49
CAPÍTULO IV
AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL EM DUAS UNIVERSIDADES:
PÚBLICA E PARTICULAR
Avaliação Institucional é trabalho que se constrói
durante um espaço de tempo geralmente longo,
que exige muita paciência por parte daqueles que
assumem sua coordenação e que,
obrigatoriamente, implica a existência de condições
prévias favoráveis à sua implementação e
desenvolvimento. (BALZAN, 2000, p. 115)
1. Um breve histórico da Unicamp
O início foi deflagrado no ano de 1946, por uma campanha que buscava
a criação de uma Faculdade de Medicina para a cidade de Campinas, com a
mobilização promovida pelo jornalista Luso Ventura e que veio a ganhar força
em 1961 perante o Conselho de Entidades. A intensa mobilização da
comunidade, imprensa e prefeituras da região levaram o Governo do Estado de
São Paulo, juntamente com a Assembléia Legislativa a oportunizar este sonho
com a deliberação da Lei Estadual nº 7.655
9
, de 28 de dezembro de 1962.
Mesmo com a criação em 1962, a implantação efetiva da Universidade
Estadual de Campinas ocorreu após a publicação do Decreto nº 45.220, de 9 de
setembro de 1965, sendo que o Conselho Estadual de Educação designou uma
Comissão Organizadora da Universidade de Campinas, que na época contava
somente com a Faculdade de Medicina em funcionamento.
9
Foi posteriormente alterada pelas Leis nº 9715, de 30 de janeiro de 1967 e nº 10.214, de 10 de setembro
de 1968.
50
Esta comissão foi presidida pelo professor e médico parasitologista
Zeferino Vaz (1908-1981) e teve como demais integrantes os professores Paulo
Gomes Romeo e Antonio Augusto de Almeida, com a finalidade de estudar e
planejar a gradativa formação e instalação de suas unidades que futuramente
promoveriam o ensino e a pesquisa nas mais variadas áreas do conhecimento,
além de promover a extensão comunitária.
O campus da Universidade Estadual de Campinas foi oficialmente
implantado no dia 05 de outubro de 1966, no distrito de Barão Geraldo, na
cidade de Campinas, interior do Estado de São Paulo, e que fica a
aproximadamente 12 quilômetros de distância do centro urbano da cidade, com
um complexo universitário de 3,5 milhões de metros quadrados, que ficou
conhecido como Cidade Universitária “Zeferino Vaz”.
No entanto, a Unicamp não se limita à Cidade Universitária “Zeferino
Vaz”, com sede na cidade de Campinas, pois suas instalações e atuações se
estendem às cidades de Piracicaba, com a Faculdade de Odontologia de
Piracicaba (FOP); Limeira, com o Centro Superior de Educação Tecnológica
(Ceset) e o Colégio Técnico de Limeira (Cotil); Paulínia, com o Centro
Pluridisciplinar de Pesquisas Químicas, Biológicas e Agrícolas (CPQBA); em
Sumaré com unidades hospitalares; além do Colégio Técnico de Campinas
(Cotuca) localizado na região central da cidade.
A Unicamp é considerada uma autarquia, com política educacional
autônoma, constituindo uma instituição pública, mas dependente do Governo do
Estado de São Paulo no subsídio de recursos financeiros que são repassados
para esta Universidade, por meio de parte da quota de recolhimento do Imposto
de Circulação de Mercadorias e Serviços, o ICMS, além do incentivo de
instituições de fomento nacionais e internacionais.
A Unicamp é uma Universidade bastante jovem, mas foi planejada com
políticas consistentes que proporcionaram uma rápida consolidação da sua
importância como um dos principais centros de pesquisa científica e tecnológica
51
nacional e internacional. Atualmente
10
concentra 15% de toda a produção
científica brasileira e representa cerca de 10% da pós-graduação stricto sensu
(mestrados e doutorados) nacional.
A Unicamp conta atualmente com 20 unidades de ensino e pesquisa,
divididas em 10 Institutos e 10 Faculdades, conforme os quadros apresentados
abaixo:
Quadro 3: Institutos de ensino e pesquisa da Unicamp
INSTITUTOS
Instituto Sigla
Instituto de Economia IE
Instituto de Estudos da Linguagem IEL
Instituto de Filosofia e Ciências Humanas IFCH
Instituto de Artes IA
Instituto de Biologia IB
Instituto de Computação IC
Instituto de Física IFGW
Instituto de Geociências IG
Instituto de Matemática, Estatística e Computação Científica IMECC
Instituto de Química IQ
Quadro 4: Faculdades de ensino e pesquisa da Unicamp
FACULDADES
Faculdades Sigla
Faculdade de Engenharia de Alimentos FEA
Faculdade de Engenharia Agrícola FEAGRI
Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo FEC
Faculdade de Engenharia Elétrica e de Computação FEEC
Faculdade de Engenharia Mecânica FEM
Faculdade de Engenharia Química FEQ
Faculdade de Ciências Médicas FCM
Faculdade de Educação Física FEF
Faculdade de Odontologia de Piracicaba FOP
Faculdade de Educação FE
10
Fonte: Anuário Estatístico Unicamp 2005 – www.aeplan.unicamp.br/anuario_estatistico_2005/index.htm
e Universidade Estadual de Campinas – www.unicamp.br
52
No entanto, a estrutura de ensino e pesquisa da Unicamp tem a sua
maior concentração localizada em uma das maiores cidades interioranas do
país, na cidade de Campinas, no campus universitário localizado no distrito de
Barão Geraldo.
Atualmente
11
a Unicamp conta com 2105 professores, 16.313 alunos
matriculados (inclui especiais) nos cursos de graduação e 15.393 na pós-
graduação. São oferecidos 57 cursos de graduação, sendo 35 no período diurno
e 22 no noturno e 127 cursos de pós-graduação.
2. Avaliação Institucional da Unicamp: processo, discussão e
resultados
Em 1990, a Unicamp teve a convicção de que o momento era oportuno
para começar a implementar significativas transformações em suas atividades
acadêmicas e administrativas, uma vez que notoriamente consolidava suas
funções enquanto universidade democrática e gozava de autonomia conquistada
no ano anterior.
Neste mesmo ano em que a Secretaria Nacional de Ensino Superior
constituiu um grupo de trabalho, visando à criação de um programa para analisar
a qualidade do ensino dos cursos de graduação e o desempenho das IES e do
sistema de ensino superior, a Unicamp caminhava na elaboração de um projeto
que atenderia de maneira plena essas expectativas.
A partir deste cenário, mais especificamente no segundo semestre do
ano de 1990, surge como proposta do então reitor
12
, a elaboração de um
documento que permitisse articular prioridades institucionais em sua plenitude
relacional, buscando proporcionar um grandioso e “decisivo salto de qualidade”.
11
Fonte: Anuário Estatístico Unicamp 2005 – www.aeplan.unicamp.br/anuario_estatistico_2005/index.htm
12
Prof. Dr. Carlos Vogt
53
Nesse momento foi criado o “Projeto Qualidade”, que em seu
desdobramento buscava consolidar ainda mais a importância da Unicamp,
enquanto universidade de destaque na pesquisa, na formação de profissionais,
na pós-graduação, bem como naquilo que já representava para o
desenvolvimento industrial do país.
O “Projeto Qualidade” propunha-se a desencadear quatro importantes
aspectos, como sustentação para a sua proposta, conforme foram mencionados
por Vogt (1994, p.23-24):
1. Superar as falsas dicotomias tão perniciosas à qualidade
das atividades universitárias, quais sejam ensino versus
pesquisa, formação versus informação, graduação versus
pós-graduação, pesquisa pura versus pesquisa aplicada,
etc.
2. Sistemático incentivo à formação acadêmica dos jovens
professores, visando à realização de seu doutoramento.
3. Doutoramento como condição mínima necessária para o
ingresso na carreira docente da Unicamp, a exemplo do que
acontece nas universidades internacionalmente
reconhecidas.
4. Visando a qualidade do ensino e da pesquisa, criou-se uma
Comissão de Avaliação e Desenvolvimento Institucional
(CADI) com a participação de docentes de todas as
unidades, cujo papel tem sido fundamental na qualificação
dos procedimentos e na identificação do mérito acadêmico
no âmbito do corpo docente.
Com a implantação do “Projeto Qualidade”, os membros diretivos da
Unicamp tiveram cada vez mais consciência de que seria impostergável a
definição de um processo de avaliação de maior amplitude e integração,
culminando na elaboração do processo de Avaliação Institucional.
Assim, em março de 1991, o projeto de Avaliação Institucional começou
a ser concebido pelas Pró-Reitorias de Pós-Graduação e de Graduação, em
alinhamento e conformidade com as suas Comissões Centrais, que foram
constituídas por quatro coordenadores de cursos de graduação e quatro
coordenadores de cursos de pós-graduação.
54
Nesse momento, instaurou-se a oportunidade de reflexão sobre o
projeto, que originou um documento que contemplava aspectos conceituais,
procedimentais, a abrangência e o roteiro de implementação do processo de
Avaliação Institucional da Universidade.
Desta forma, o processo de Avaliação Institucional da Unicamp, que
passou a incorporar o quadro de abrangência do “Projeto Qualidade”, determinou
que a integração constituía fator essencial no desenvolvimento do processo,
devendo garantir o envolvimento de todas as Unidades de Ensino e Pesquisa,
desde os departamentos, institutos, faculdades com a grande área do
conhecimento, além de todas as outras atividades pertencentes à Universidade,
visando, assim, obter um diagnóstico de abrangência global da instituição.
O projeto concebido foi dividido em três etapas: primeira - a diagnose e
auto-avaliação; segunda - a avaliação por comissões externas; terceira etapa -
os relatórios produzidos pelas comissões externas que seriam devolvidos às
unidades para proporcionar a reflexão a partir de novos olhares.
A primeira etapa teve início com a entrega de um roteiro de auto-
avaliação às unidades, que sugeria aspectos a serem abordados em
conformidade com as especificidades de cada unidade, apresentando de
maneira esquematizada com as seguintes abrangências: objetivos da unidade,
corpo docente, corpo discente, estrutura curricular, produção acadêmico-
científica, atividades de extensão, infra-estrutura e outros indicadores
característicos da unidade.
Essa etapa do processo de auto-avaliação teve início em abril de 1991,
concluindo seu trabalho com a elaboração de textos pelas unidades em março
de 1992 e, mesmo sem completar o ciclo do processo de Avaliação Institucional,
já poderia ser considerada uma significativa experiência possibilitada pelo
autoconhecimento às unidades.
55
No mês seguinte à conclusão dos textos pelas unidades, a equipe de
administração (reitor, vice-reitor, pró-reitores, chefes de gabinete, assessores) da
universidade realizou a leitura dos relatórios apresentados e identificou que a
formulação divergia em diversos aspectos da proposta realizada e que estes não
apresentavam condições para serem analisados pelas comissões externas.
Assim, a equipe de administração estabeleceu um novo prazo, que se
encerrava em 15 de setembro de 1992, para que fossem reformulados os
relatórios, dando mais ênfase para os aspectos qualitativos. No entanto, visando
facilitar o trabalho, foi preparado e distribuído às unidades o Relatório Anual de
Atividades de Unidade, que seria mais um documento – contendo dados
quantitativos – a ser apresentado às comissões externas de avaliação.
Esse Relatório Anual de Atividades de Unidade reforçava em seu
primeiro tópico quais eram as expectativas para com a auto-avaliação, que foram
divididas em sete aspectos
13
, como se vê a seguir:
9 Análise do desempenho global no período, comparação com o do período
anterior, perspectivas para o próximo ano;
9 Discussão do enfoque atual dos cursos de graduação e de pós-graduação
e da sua adequação ao mercado de trabalho;
9 Destaque das atividades mais significativas, como organização de grupos
de pesquisa, liderança científica, iniciativas inovadoras nas atividades de
ensino ou em atividades nas áreas artística, literária, tecnológica,
científica etc;
9 Como se situa a atuação da unidade no contexto de unidades
semelhantes no Brasil e no exterior, com destaque para os pontos em que
sua atividade é mais ou menos competitiva com a de outros centros e
identificando as causas da competitividade ou falta de competitividade;
9 Qualificação do corpo docente, levando em conta a titulação formal e sua
capacidade através do desenvolvimento de atividades semelhantes em
outras instituições de igual nível no Brasil e no exterior;
13
AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL DA UNICAMP: Processo, Discussão e Resultados, 1994, p. 45
56
9 Avaliação das condições gerais de trabalho. Comparação com as
condições gerais de unidades semelhantes (brasileiras e estrangeiras),
levando em conta recursos humanos, infra-estrutura básica,
equipamentos, parte computacional etc;
9 Comentário sobre as principais dificuldades encontradas, tentando
identificar suas causas e as possíveis soluções.
Já os demais tópicos do Relatório Anual de Atividades de Unidade,
contemplavam os seguintes itens: caracterização da unidade – objetivos,
organização, área construída e equipamentos; qualificação da unidade –
recursos humanos (funcionários, alunos, docentes) e atividades profissionais
(atividades de ensino, científicas, tecnológicas, artísticas, culturais, criação
intelectual, extensão); detalhamento da produção intelectual.
Assim, as Unidades de Ensino e Pesquisa prepararam o texto de auto-
avaliação e o relatório anual de atividades da unidade, além de relatórios dos
cursos de pós-graduação; avaliações da Capes e Comissão Central de Pós-
Graduação (CCPG); quadro do corpo docente, respectivas qualificações e
regime de trabalho; catálogo dos cursos; distribuição de carga didática
(Comissão Central de Graduação (CCG) e Comissão Central de Pós-Graduação
(CCPG)); dados quantitativos fornecidos pela Diretoria Acadêmica (DAC), para
apreciação das comissões externas de avaliação, conforme o quadro abaixo:
Quadro 5: Documentos analisados pelas Comissões Externas de Avaliação
Auto-avaliação da unidade
Relatórios dos cursos de pós-graduação
Avaliações da Capes e CCPG
Quadro do corpo docente, respectiva
qualificação e regime de trabalho
Catálogo dos cursos
Distribuição de carga didática (CCG e CCPG)
Dados quantitativos fornecidos pela DAC
AVALIAÇÃO
EXTERNA
FONTE: Parcialmente retirado do esquema que consta na página 36 do livro Avaliação
Institucional da Unicamp: processo, discussão e resultados.
57
É importante ressaltar que na relação de documentos a serem
analisados pela comissão externa de avaliação, encontravam-se em implantação
os relacionados à avaliação bienal dos cursos e disciplinas por professores e
alunos (avaliação do desempenho docente na sala de aula), avaliação feita por
empregadores e a avaliação feita pelos egressos, que faziam parte da proposta
de apreciação, mas não foram apresentados.
O procedimento para composição das comissões externas de avaliação
estabelecia que as congregações das unidades sugeririam à CADI uma lista com
nomes de membros das sociedades e associações científicas, conselhos
profissionais, entre outros, para que fosse realizada a escolha com base na
condição de que “deveria ser um profissional altamente respeitado em sua área
pela sua postura acadêmica e ética, e de grande experiência universitária” (DIAS
SOBRINHO, 1994, p.92)
As comissões de avaliação externas foram formadas por membros
especialistas de quatro grandes áreas do conhecimento, além das atividades
interdisciplinares, ficando assim distribuídas:
Quadro 6: Membros das comissões externas de avaliação por área de
conhecimento da Unicamp.
Área do conhecimento Especialistas
Vicente José Fúlfaro (Unesp)
Elon Lages Lima (Impa)
Herch Moysés Nussenzveig (PUC-Rio)
Exatas
José Manuel Riveros (USP)
Cláudio A. Oller do Nascimento (USP)
Egberto Vana (CTA)
Isaías de Carvalho Macedo (Copersucar)
Luiz Bevilacqua (MCT)
Marcius F. Giorgetti (USP/S. Carlos)
Sandoval Carneiro Júnior (UFRJ)
Tecnologia
Tetuo Hara (UFV)
58
Área do conhecimento Especialistas
Marcelo Guerchfeld (UFRGS)
Sulamis Dain (UFRJ)
Izidoro Blikstein (USP)
Otávio G. C. Alves Velho (UFRJ)
Ciências Humanas
Carlos Roberto Jamil Cury (UFMG)
Flávio Fava de Moraes (Fapesp)
Jorge Almeida Guimarães (CNPq)
Manoel José Gomes Tubino (Univ. Gama Filho/RJ)
Ciências Biológicas
Domingos Alves Meira (Unesp/Botucatu)
Izidoro Blikstein (USP)
Domingos Alves Meira (Unesp/Botucatu)
Franco Lajolo (USP)
Atividades
Interdisciplinares
Vicente José Fúlfaro (Unesp)
Fica evidenciado, portanto, que o processo de Avaliação Institucional da
Unicamp oportunizou às faculdades e institutos realizarem a auto-avaliação, mas
que estas também seriam agrupadas e analisadas a partir das congregações
comuns das quatro áreas do conhecimento: exatas, tecnológica, ciências
humanas, ciências biológicas, cujo processo se completaria com as atividades
interdisciplinares.
Já a segunda etapa do processo de Avaliação Institucional tinha como
expectativa que as comissões externas de avaliação analisassem os
documentos produzidos pela auto-avaliação, realizassem entrevistas, consultas
a documentos e catálogos, visitas e, posteriormente, produzissem um relatório
final de análise crítica sobre cada instituto ou faculdade em particular e sobre a
área de conhecimento como um todo, além das atividades interdisciplinares, de
forma a permitir uma visão global da Unicamp. (DIAS SOBRINHO, 1994, p.129)
Assim, as comissões externas de avaliação desenvolveram os relatórios
finais por unidade (institutos e faculdades) e também com uma visão das áreas
de conhecimento, além das atividades interdisciplinares com seus
59
posicionamentos críticos sobre o que havia sido apresentado na auto-avaliação e
aquilo que foi detectado em suas rápidas atividades (entrevistas, consultas,
visitas, entre outros).
O processo de Avaliação Institucional entrava, então, em sua terceira
etapa, na qual os relatórios produzidos pelas comissões externas foram
entregues às unidades, que tiveram a oportunidade de refletir sobre o que
especialistas externos percebiam e pensavam sobre as particularidades das
faculdades e institutos, bem como as áreas de conhecimento como um todo.
Finalizando o ciclo do Processo de Avaliação Institucional, foi
oportunizado aos institutos e faculdades a se manifestarem sobre os pareceres
dos relatórios finais das comissões externas de avaliação, nos quais as unidades
divergiram e convergiram em vários aspectos, além de terem sugerido
aperfeiçoamento ao processo.
Para finalizar, é de extrema importância registrar que, até aquele
momento, não havia sido realizado no Brasil, um processo de Avaliação
Institucional tão abrangente e complexo que, além de marcar a história da
Unicamp e servir como base para outros programas de âmbito nacional
surgirem, foi um dos principais impulsionadores dessa área do conhecimento.
60
3. Um breve histórico da PUC-Campinas
O início da história da PUC-Campinas remonta ao dia 07 de junho de
1941, com a fundação da Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras pela
Sociedade Campineira de Educação e Instrução (SCEI) com a doação à Diocese
de Campinas de um solar localizado na rua Marechal Deodoro, no centro urbano.
Esse antigo casarão era conhecido por ter pertencido ao Barão de Itapura e mais
tarde passou a ser chamado de Campus Central.
Com a promulgação do Decreto nº 8.232, de 18 de novembro de 1941, a
Sociedade Campineira de Educação e Instrução obteve a autorização para o
funcionamento dos primeiros cursos da Faculdade, que foram os seguintes:
Filosofia, Ciências Sociais, Geografia, História, Pedagogia, Letras Clássicas,
Letras Neolatinas e Letras Anglo-Germânicas. Em 1944, pelo Decreto nº 15.523,
os cursos que haviam sido autorizados foram reconhecidos.
Desde a sua concepção, o projeto buscava criar uma instituição com
vocação social evidente, além de possibilitar ao longo do tempo, o
reconhecimento da sociedade, ao seu papel legítimo enquanto formadora de
cidadãos críticos e criativos, mas mantendo “a fidelidade a princípios e valores
que são as cláusulas pétreas de sua carta de fundação”
14
.
Mais tarde, ocorreu um desdobramento da Faculdade de Filosofia,
Ciências e Letras, o qual originou o Instituto de Letras, que passou a funcionar
em um prédio localizado próximo ao Campus Central, na Rua Barreto Leme,
1255 e ficou conhecido como Prédio de Letras.
No ano de 1955, a Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras que
contava com seus oito cursos de graduação, obteve o reconhecimento do
Conselho Federal de Educação e passou a constituir a Universidade Católica,
que posteriormente, no ano de 1972, recebeu o título de Pontifícia pelo Papa
Paulo VI, denominando-se então Pontifícia Universidade Católica.
14
Trecho extraído do manual do candidato de 2003, escrito pelo Reitor Prof. Pe. José B. A. David
61
Com a transformação em Universidade Católica, novas Faculdades
surgiram e foram incorporadas ao Campus Central, no entanto não levou muito
tempo para que o espaço se tornasse pequeno para atender todos os cursos que
estavam sendo oferecidos.
Dessa forma, no ano de 1973, passa a incorporar a estrutura da
Pontifícia Universidade Católica de Campinas, o Campus I, localizado na
Rodovia Dom Pedro I, Km 136, cujo terreno foi doado pelas irmãs Vera e Ana
Beatriz, filhas do engenheiro agrônomo Caio Pinto Guimarães, que tinha o sonho
de construir uma universidade no local mais nobre da até então Fazenda Santa
Cândida.
Tiveram início as construções dos prédios no ano de 1970, logo que a
área foi doada, e três anos depois entraram em funcionamento o Instituto de
Artes, Comunicações e Turismo (IACT) e a Faculdade de Educação Física
(FAEFI). Posteriormente foram alocados outros Institutos e Faculdades como a
Faculdade de Arquitetura e Urbanismo (FAU), o Instituto de Informática (II), o
Instituto de Teologia e Ciências Religiosas (ITCR), a Faculdade de Serviço
Social (FSS) que funcionou na Rua José Paulino, o Instituto de Ciências Exatas
(ICE) e a Faculdade de Ciências Administrativas (FACECA) ao Campus I, sendo
que alguns destes tiveram seu início em outros prédios.
Como parte integrante da infra-estrutura da PUC-Campinas, o Campus
II está localizado na Avenida John Boyd Dunlop, também conhecida como a
“Cidade da Saúde” onde, no início, localizavam-se o Hospital Universitário Celso
Pierro, as Faculdades de Ciências Médicas, Enfermagem e o Instituto de
Ciências Biológicas e Química.
Em 1972, no Campus Seminário, prédio do antigo Seminário da
Imaculada Conceição, localizado na Praça Imaculada, nº 105, foram instalados a
Faculdade de Ciências Tecnológicas (FCT), inicialmente com o curso de
Engenharia Civil e, posteriormente, os cursos de Engenharia Sanitária e os
Programas de Mestrado em Educação, Psicologia, Biblioteconomia e Filosofia.
62
A Sociedade Campineira de Educação e Instrução é administradora e
mantenedora da Pontifícia Universidade Católica de Campinas (PUC-Campinas),
do Hospital Celso Pierro e do Colégio Pio XII que trabalha com educação básica
e fica localizado na Rua Boaventura do Amaral, 354.
A PUC-Campinas é uma Instituição de Educação Superior, de caráter
confessional, mas também considerada juridicamente particular. Assim sendo,
tem nas mensalidades de seus alunos o principal recurso financeiro de subsídio
para operacionalização das suas atividades, mas também conta com o incentivo
de instituições de fomento nacionais e internacionais.
Em 2002, é marcada a história da PUC-Campinas pelo grande
dinamismo que ocorreu com o processo de reforma acadêmico-administrativo;
foram criados seis centros universitários, conforme apresentação no quadro
abaixo em ordem alfabética:
Quadro 7: Centros Universitários da PUC-Campinas
CENTROS UNIVERSITÁRIOS
Centros Universitários Sigla
Centro de Ciências da Vida CCV
Centro de Ciências Exatas, Ambientais e de Tecnologias CEATEC
Centro de Ciências Humanas CCH
Centro de Ciências Sociais Aplicadas CCSA
Centro de Economia e Administração CEA
Centro de Linguagem e Comunicação CLC
Com essa reestruturação acadêmico-administrativa ocorrida na PUC-
Campinas, as Unidades Acadêmicas foram transformadas em Faculdades e
integradas juntamente com seus respectivos cursos de graduação diretamente
aos Centros Universitários em conformidade com a área de conhecimento, bem
como as Coordenadorias do Programa de Pós-Graduação “Strictu Sensu”,
Coordenadorias de Cursos de Pós-Graduação “Lato Sensu” e a Coordenadoria
de Núcleo de Pesquisa e Extensão.
63
Os cursos de graduação passaram por uma grande reestruturação, com
reorganização da estrutura curricular e semestralização, visando à ampliação da
formação e novos caminhos para o conhecimento aos estudantes, além de
inovar com as atividades de “práticas de formação”
15
em atendimento às
diretrizes curriculares estabelecidas para cada curso (área) pelo Ministério da
Educação.
Assim, o Campus I atende no ano de 2006, a todos os cursos do Centro
de Economia e Administração (CEA), do Centro de Ciências Exatas, Ambientais
e de Tecnologias (CEATEC), do Centro de Ciências Humanas (CCH) (com
exceção do curso de Direito), do Centro de Linguagem e Comunicação (CLC)
(com exceção do curso de Letras) e os cursos de Educação Física e Serviço
Social do Centro de Ciências Sociais Aplicadas (CCSA), além de diversos cursos
de pós-graduação lato sensu (especialização) e os Programas de Mestrado em
Urbanismo e Profissional em Gestão de Redes de Telecomunicações.
Além do Campus I, a PUC-Campinas conta atualmente com o Campus
II, também conhecido como “Cidade da Saúde”, que abriga todos os 9 (nove)
cursos de graduação do Centro de Ciências da Vida (CCV), além de diversos
cursos de pós-graduação lato sensu (especialização) e os Programas de
Mestrado em Psicologia e Doutorado em Psicologia, o Prédio de Letras, que
atende exclusivamente a Faculdade de Letras, o Campus Central onde estão
instalados o curso de Direito, do Centro de Ciências Humanas (CCH), os cursos
de Biblioteconomia e Pedagogia, do Centro de Ciências Sociais Aplicadas
(CCSA) e os Programas de Mestrado em Ciência da Informação e Educação.
O Campus Central foi tombado pelo Conselho de Defesa do Patrimônio
Artístico e Cultural de Campinas (Condepacc), e o Plano Diretor da Universidade
prevê, com a transferência dos cursos aí existentes para outros campi, a
transformação desse espaço em um centro cultural, que deverá abrigar
biblioteca, auditório, espaços para exposição e o museu universitário.
15
As “práticas de formação” oportunizam trabalhos de caráter artístico, cultural, desportivo, religioso,
lingüístico e técno-científico, além de promover a interdisciplinaridade.
64
Atualmente
16
a PUC-Campinas conta com 976 professores, 19.439
alunos dos cursos de graduação e 1029 na pós-graduação. São oferecidos 39
diferentes cursos de graduação e 36 cursos de pós-graduação (lato sensu e
stricto sensu).
4. Avaliação Institucional da PUC-Campinas: Projeto
Conhecer para Aprimorar
Com a criação do Programa de Avaliação Institucional das
Universidades Brasileiras, também conhecido como PAIUB, no ano de 1993, a
PUC-Campinas aderiu ao programa já nos seus primórdios, mesmo sendo a sua
adesão voluntária, pois existia um entrosamento conceitual, ideológico, filosófico
na proposta nacional que se apresentava no documento básico que compunha o
referido programa e esta Universidade.
Logo que a PUC-Campinas aderiu ao PAIUB, foi convidada para
apresentar o seu projeto na reunião regional do programa, na Universidade de
São Paulo (USP), juntamente com outras quatro universidades, fato este
proporcionado pela vasta experiência histórica acumulada em projetos
pedagógicos e de avaliação, cuja origem encontra-se datada em 03 de setembro
de 1981, com o documento que tinha o título “Da crítica à proposta – a
Universidade como Projeto Pedagógico”.
A partir da adesão, diversas ações previstas no projeto começaram a
ser realizadas no âmbito do Fórum de Coordenações de Cursos. No entanto, é
importante ressaltar que a PUC-Campinas mantinha uma estrutura acadêmico-
administrativa bastante distinta da atual, com Unidades Acadêmicas
(transformadas em Faculdades), e a partir de 2002 foram criados os Centros
Universitários por área de conhecimento que contemplaram as Faculdades.
16
Estes dados foram recebidos da Secretaria Geral da PUC-Campinas, sendo que sua atualização é referente
ao mês de maio de 2006.
65
Mas, foi no ano de 1997 que constituiu a Comissão de Avaliação
Institucional, que ficou conhecida como CAINST, por meio da Portaria Interna da
PUC-Campinas nº 203, de 29 de setembro de 1997, assinada pelo Reitor Pe.
José Benedito de Almeida David, buscando intensificar o Projeto de Avaliação
Institucional da Universidade conjuntamente com a Vice-Reitoria Acadêmica e a
Coordenadoria Geral de Graduação (COGRAD).
Tendo em vista este novo desafio, a CAINST desenvolveu entre os anos
1998 e 1999 o Projeto “Conhecer para Aprimorar”, com o objetivo principal de
“diagnosticar aspectos que indicavam pontos favoráveis e desfavoráveis no
ensino de graduação vigente na Instituição, e oferecer um leque de opções para
que pontos considerados como desfavoráveis fossem passíveis de superação”,
buscando transformar a qualidade educativa deste nível de ensino.
Como estratégia que buscou para atingir este objetivo, a CAINST que
era composta
17
de um coordenador especialista em Avaliação Institucional, mais
três professores doutores representantes das três grandes áreas do
conhecimento (Ciência Exatas e Tecnológicas; Ciências Biológicas e da Saúde;
Ciências Humanas), um representante dos funcionários e um representante
estudantil indicado pelo Diretório Central dos Estudantes (DCE) sugeriu a criação
das Comissões Locais de Avaliação, buscando intermediação e facilitação por
meio de relações que permitam que o processo de Avaliação Institucional
transcorra.
Assim, as Comissões Locais de Avaliação foram criadas em cada uma
das Unidades Acadêmicas, sendo constituídas pelo diretor, dois docentes e um
discente da respectiva unidade, cujo ofício-circular nº 62/99, de 28 de setembro
de 1999, assinado pelo Reitor Pe. José Benedito de Almeida David, sugeria que
essas comissões deveriam fomentar discussões quanto à Avaliação Institucional,
17
Coordenador especialista em Avaliação Institucional: Prof. Dr. Newton Cesar Balzan;
representantes das áreas de conhecimento: Prof. Dr. João Batista de Almeida Junior (Ciências
Humanas), Profª Drª Mara Regina Lemes De Sordi (Ciências Biológicas e da Saúde) e Prof. Dr.
Jairo de Araujo Lopes (Ciências Exatas e Tecnológicas); representante dos funcionários: Prof.
Renato Areias Filho; e representante estudantil: Denis Rodrigo Joaquim.
66
considerando-se as particularidades de cada curso e agilizarem as possíveis
ações decorrentes dos resultados das Avaliações.
No entanto, integravam este momento histórico no cenário nacional da
educação superior, duas concepções de sistemas de avaliação – PAIUB e ENC
– que, como mencionado anteriormente, não se complementavam e
influenciavam fortemente as relações junto à comunidade acadêmica, que se via
pressionada pelas circunstâncias internas com o Projeto “Conhecer para
Aprimorar” e suas aspirações, além das externas por uma avaliação pontual e
regulatória, que atendia a lógica mercantil.
Para a criação da proposta de auto-avaliação foi garantida à
comunidade acadêmica pela Comissão Central de Avaliação
18
a oportunidade de
construção coletiva, com consulta a todas as Unidades Acadêmicas sobre
atividades já desenvolvidas relacionadas à avaliação de seus cursos e discussão
com representantes das unidades, para posteriormente, ocorrerem reuniões
entre a CAINST e as Comissões Locais de Avaliação para a elaboração do
instrumento de coleta de dados.
Assim, no período de 19 a 23 de outubro de 1998, a CAINST, com o
Projeto “Conhecer para Aprimorar”, proporcionou, por meio da auto-avaliação
sob forma de questionário, a oportunidade para todos os docentes e discentes,
de expressarem suas aspirações e expectativas, de forma legítima e com
princípios que consolidaram a retórica de que se buscava realmente a melhoria
na qualidade do ensino.
Foi utilizado o questionário tipo espelho como instrumento de coleta de
dados, chegando em sua versão final com 41 itens fechados, que foram
distribuídos em duas partes, sendo a primeira: Indicadores específicos sobre as
disciplinas distribuídas em 5 categorias, sendo elas: planejamento das atividades
de ensino, trabalho em sala de aula e laboratório, atitudes e comportamento do
professor, avaliação do ensino / aprendizagem e atitude do aluno e a segunda
18
A Comissão Central de Avaliação era constituída pelos mesmos membros da CAINST
67
parte: Indicadores gerais sobre o curso distribuídos em 4 categorias, sendo elas:
condições de trabalho, biblioteca, uso do laboratório e proposta didático-
pedagógica do curso.
Dessa forma, os estudantes e professores responderam aos 41 itens
para cada uma das disciplinas que estavam cursando ou ministrando, e aos
alunos não era exigida a identificação, mas deveriam especificar as disciplinas e
seus respectivos professores e turmas. Já os professores deveriam mencionar o
seu nome, disciplinas e turmas. Além deste questionário foi oportunizado um
outro, que continha 5 itens abertos, cujas respostas eram discursivas, sendo
aplicado a 5% dos estudantes que foram escolhidos de forma aleatória.
Para realizar a tabulação e análise dos dados fechados coletados junto
aos 1.065 docentes e 17.979 discentes da PUC-Campinas, já havia sido
contratada anteriormente a empresa Kogumelo Informática, especializada neste
tipo de serviço, com sede no Rio de Janeiro, que apresentou os dados
tabulados, além de informações detalhadas sobre: índices de participação,
problemas encontrados, resultados e continuidade.
Atenção especial foi dada para a análise dos dados, atribuindo a devida
importância a esta etapa tão essencial como as anteriores no processo de
Avaliação Institucional, almejando com esta iniciativa que a propagação dos
resultados obtidos nas Unidades Acadêmicas, bem como a reflexão enquanto
oportunidade de transformação fosse bastante aproveitada.
Foi oportunizado, a seguir, o V Seminário sobre Currículo Tema:
Avaliação Institucional, no dia 29 de agosto de 1999, que teve como
conferencista a Profª Bernadete Angelina Gatti, e posteriormente foram
organizados grupos para reflexões e debates, que foram finalizados com a
apresentação dos resultados obtidos na discussão.
Para encerrar a primeira etapa do Projeto Conhecer para Aprimorar,
como mais uma forma de socialização, foi elaborada pela CAINST, por meio da
68
Vice-Reitoria Acadêmica da Universidade a série acadêmica nº 12, publicação
própria da PUC-Campinas que visou disseminar os resultados obtidos através
desta primeira etapa do Projeto Conhecer para Aprimorar, além de ter orientado
sobre como trabalhar com os dados.
O Projeto Conhecer para Aprimorar, chegou à sua segunda etapa no
início do ano 2000, com alterações significativas, buscando ampliar sua
abrangência para com outros indicadores e assim obter uma visão mais ampla,
além de fomentar discussões buscando relevantes resultados para o processo
de ensino de melhor qualidade.
A Comissão de Avaliação Institucional (CAINST) da PUC-Campinas,
também foi reestruturada, e passou a ser composta
19
por um coordenador, dois
professores doutores, uma especialista em estatística e cinco auxiliares de
pesquisa, buscando o desenvolvimento pleno do processo de Avaliação
Institucional nesta segunda fase.
A primeira mudança ocorrida no processo de auto-avaliação
correspondeu ao enfoque dado, ou melhor, os sujeitos que integraram a
aplicação do instrumento foram os 4.496 alunos que estavam concluindo seu
curso no final do ano 2000 e os 3.838 alunos que estavam no penúltimo ano, de
um total de 38 cursos de graduação oferecidos pela Pontifícia Universidade
Católica de Campinas.
Outra alteração ocorreu no instrumento de coleta de dados utilizado, que
ampliou a abrangência de seus indicadores, adotando questionário que passou a
contemplar questões fechadas (opções previamente determinadas) com ou sem
justificativa para a resposta escolhida, e questões discursivas em diversos
formatos.
19
Coordenador especialista em Avaliação Institucional: Prof. Dr. Newton Cesar Balzan; dois
professores doutores: Profª Drª Mara Regina Lemes De Sordi e Prof. Dr. Jairo de Araujo Lopes;
especialista em estatística: Profª Drª Clayde Regina Mendes; e auxiliares de pesquisa: Prof. Ms
Francisco Evangelista, Profª Ms Maria Helena Dupart Nascimento Saragioto, Profª Ms Tânia
Regina Zieglitz Santos e Prof. Ms. Josias Ferreira da Silva.
69
A construção do instrumento de coleta de dados ocorreu no período de
04 de abril de 2000 a 04 de setembro de 2000, com o amplo envolvimento das
Unidades Acadêmicas, buscando a melhor proposta possível, visando
transformações a partir do diagnóstico resultante. Vinte e uma Unidades
Acadêmicas optaram por acrescentar questões específicas, buscando desta
maneira agregar mais valor ao trabalho realizado.
O questionário utilizado como instrumento de coleta de dados, chegou à
sua versão final com 64 itens, que foram distribuídos em três partes, sendo a
primeira referente aos dados pessoais dos alunos, a segunda parte sobre a
aprendizagem, compreendendo: questões relativas ao envolvimento do aluno e
questões relativas às condições gerais de aprendizagem, e a terceira parte vida
universitária, vida profissional, projeções pessoais.
A aplicação do questionário originou um volume de dados resultante da
tabulação e análise de aproximadamente 390 mil respostas fechadas e 24 mil
respostas discursivas, e o material disponível naquele momento foi considerado
na Série Acadêmica volume nº 14 (p. 10) da PUC-Campinas como de
Um valor muito grande na medida em que permitia a abertura de
um amplo leque de possibilidades para reflexão a respeito de
nosso próprio trabalho enquanto docentes-pesquisadores, sobre
nossos cursos de graduação, sobre as áreas de conhecimentos
às quais pertencemos e sobre a própria PUC-Campinas
considerada como um todo.
O tratamento dos dados coletados foi bastante diversificado e
conseqüentemente enriquecedor para obtenção dos resultados, sendo
distribuídos em 6 categorias de questões. As questões discursivas não
categorizáveis – buscaram analisar crenças, sentimentos ou expectativas –
foram consideradas na categoria tipo 6, após terem sido lidas e relidas pelos
auxiliares de pesquisa.
Para a análise dos dados categorizáveis foi utilizado inicialmente o
programa de planilhas eletrônicas Excel, sendo necessária ainda a utilização do
software estatístico Statistical Package for Social Sciences (SPSS), que permitiu
70
a tabulação com totalização e porcentagens para cada uma das questões
analisadas e conseqüente confecção de um caderno com os dados quantitativos,
através do qual foi possível realizar a análise qualitativa.
Visando a socialização sobre a metodologia utilizada no tratamento dos
dados coletados e das questões na versão preliminar perante a administração e
o corpo docente da Universidade, foi publicado o volume nº 14 da Série
Acadêmica, como forma de estímulo às discussões nas Unidades Acadêmicas,
sendo que este material ainda ofereceu algumas pistas para organizar o trabalho
de análise.
Os resultados definitivos obtidos com a segunda fase do Projeto
“Conhecer para Aprimorar” foram divulgados de três maneiras distintas:
9 Exposição da CAINST para as Comissões Locais de Avaliação;
9 Publicação da Série Acadêmica volume 15, com o texto A voz do
estudante e a construção de uma Universidade em nível de excelência:
Conhecer para Aprimorar;
9 Encontros nas Faculdades com a participação dos membros da CAINST,
do corpo docente e administrativo.
Assim, a CAINST encerra a segunda etapa do processo de Avaliação
Institucional da PUC-Campinas, com a convicção de que o trabalho realizado e o
diagnóstico resultante foram de grande relevância para as Unidades Acadêmicas
que deram oportunidade ao projeto e realizaram reflexões, debates à luz dos
resultados e conseguiram romper amarras existentes e, conseqüentemente,
melhorias qualitativas no processo de ensino.
Para finalizar, é importante ressaltar que o trabalho realizado pela
CAINST possibilitou à Pontifícia Universidade Católica de Campinas a
oportunidade de estabelecer diretrizes institucionais a partir dos resultados do
Projeto Conhecer para Aprimorar, em atendimento às aspirações realmente
procedentes dos estudantes, além da construção de uma matriz do docente
71
necessário para a Universidade, por meio de sinalizações proporcionadas pelo
processo, para conseqüentemente aprimorar ainda mais a qualidade do ensino
de graduação.
72
CAPÍTULO V
UNICAMP: A AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL, ALCANCE E LIMITES
Além dos resultados objetivos, consolidados em
relatórios e pareceres, com o propósito de
provocarem mudanças qualitativas na Unicamp, o
processo já produziu alguns efeitos de valor
inestimável: elevou o conhecimento da instituição
pelos seus próprios agentes, provocou uma
reflexão socializada sobre a própria realidade que
está sendo construída, rompeu as últimas
resistências à implementação da avaliação e
implantou um modelo de ação que pode servir de
inspiração e alento a outras universidades. (DIAS
SOBRINHO, 1994, p. 93)
Para nos remetermos ao processo de Avaliação Institucional ocorrido na
Unicamp (1991 e 1993), é fundamental levar em consideração dois aspectos
essenciais. O primeiro deles é o de destacar que a Avaliação Institucional
ocorrida nesta instituição, foi uma das várias vertentes de um projeto mais amplo
chamado “Projeto Qualidade”. O outro aspecto é o fato de que os processos de
avaliação sempre existiram nesta Universidade, no entanto, o ocorrido no início
da década de 90, pode ser considerado o primeiro que organizou praticamente
todos os processos existentes com uma determinada concepção de avaliação
global.
Assim, dizer que a Avaliação Institucional proporcionou transformações
para a Unicamp, sem fazer um estreito relacionamento entre este processo e o
“Projeto Qualidade” é induzir à supervalorização deste primeiro em detrimento do
segundo. Portanto, os limites e o alcance apresentados fazem essa correlação
entre “Projeto Qualidade” e Avaliação Institucional.
73
Desta maneira, um grande benefício proporcionado pelo processo de
Avaliação Institucional da Unicamp e que se estendeu a todo o Sistema Nacional
de Educação Superior foi o de apresentar à comunidade acadêmica que a
Avaliação Institucional podia funcionar e funcionava, e que esta Universidade
havia concebido um projeto concreto com começo, meio e fim. Foi a primeira
Avaliação Institucional que se iniciou com a auto-avaliação e se completou com a
avaliação externa.
Com esta iniciativa, o Sistema Nacional de Educação Superior ganhava
um modelo em resposta à aspiração já existente na comunidade acadêmica
brasileira, além de ter se tornado um ponto de partida bastante interessante para
o desenvolvimento do Programa de Avaliação Institucional das Universidades
Brasileiras, que ficou conhecido como PAIUB.
Mas, o desenvolvimento deste processo de Avaliação Institucional
dentro da Unicamp não foi tão participativo como se esperava, pois os resultados
proporcionados poderiam ter sido melhores a partir de uma maior adesão dos
professores, estudantes e funcionários, para promover uma ampla discussão a
partir da multiplicidade de dados e informações coletadas. A participação foi mais
intensa por parte dos responsáveis pela administração em algum nível, ou seja,
de diretores, coordenadores de cursos, chefes de departamentos, além de
evidentemente dos pró-reitores e reitoria. E que pode ser evidenciada nas
seguintes falas dos entrevistados, que estão sendo denominados de U1, U2, U3
e U4:
A participação não foi tão universal ou geral como nós gostaríamos que
fosse. Houve uma participação mais intensa dos responsáveis pela
administração em algum nível, diretores, coordenadores de cursos, além
evidentemente dos pró-reitores e próprio reitor, e também de chefes de
departamentos, mas não capilarizou, ou seja, não desceu ao nível de
cada um dos indivíduos, sejam professores, estudantes da
Universidade, alguns poucos, pouquíssimos estudantes participaram.
[Entrevistado U1]
74
Internamente foram esses resultados; algumas pessoas se envolveram,
outras não. [Entrevistado U2]
Com esta baixa participação da comunidade acadêmica no processo de
Avaliação Institucional da Unicamp, somada à busca da Secretaria Nacional de
Ensino Superior por um programa de avaliação ideal para ser desenvolvido em
todo o país, visando analisar a qualidade do ensino dos cursos de graduação e o
desempenho das IES e do sistema de ensino superior, tudo nos leva a
interpretar que esta Universidade determinou o momento em que deveria ser
desenvolvido o processo de Avaliação Institucional, em alinhamento com a
necessidade já estabelecida pela Secretaria Nacional de Ensino Superior.
No entanto, o fato de esta Universidade ter desenvolvido o processo de
Avaliação Institucional num momento de necessidade nacional por um novo
programa de avaliação, em nada deprecia a importância que teve para o país e
para a própria Universidade, uma vez que o modelo de avaliação desenvolvido
buscava romper com uma tradição perversa que mostrava os problemas, as
mazelas e não necessariamente transformava a realidade.
Assim, o modelo de avaliação adotado pela Unicamp visava substituir a
antiga concepção por uma nova, com característica mais formativa, participativa,
democrática, buscando o envolvimento de todas as instâncias da Universidade,
na direção da transformação da cultura de avaliação punitiva que se encontrava
incorporada na comunidade acadêmica em uma cultura emancipatória.
Mas, sem tirar o mérito da nova concepção de Avaliação Institucional, a
própria Unicamp sentiu a dificuldade de desenvolver um processo com este novo
formato, e pode ter ficado a impressão para a comunidade acadêmica de
imposição, pelo fato desta Universidade ter determinado o momento de início,
com pouca sensibilização da importância do seu desenvolvimento e de seus
propósitos, o que pode ter proporcionado a baixa adesão ao processo.
75
Se por um lado a Avaliação Institucional contava com a baixa adesão da
comunidade acadêmica, por outro a comissão que a conduziu contava com todo
o apoio institucional necessário e gozava de autonomia plena, não existindo
nenhum tipo de bloqueio ideológico ou de qualquer natureza. Tanto que não
faltaram recursos humanos e físicos necessários para buscar o melhor
desenvolvimento possível do processo de Avaliação Institucional, uma vez que o
trabalho era grandioso, além de demandar longo tempo de dedicação. Sendo
assim, a Universidade almejou resultados significativos para o aprimoramento da
qualidade em todos os âmbitos universitários.
Outro grande benefício proporcionado pela Avaliação Institucional da
Unicamp foi o de possibilitar uma série de discussões entre as áreas de ciências
exatas, tecnológicas, humanas e biológicas, além das atividades
interdisciplinares, o que promoveu um melhor autoconhecimento à Universidade
como um todo e também fortalecimento das respectivas áreas. Conforme
relatado pelos entrevistados:
A avaliação teria sido muito melhor se houvesse ampla discussão
envolvendo professores, estudantes, funcionários, mas a participação
não foi tão intensa; ela foi boa no nível daqueles que respondiam
naquele momento por alguma área e tinham responsabilidades na
gestão universitária, mas poderia ter sido maior. [Entrevistado U1]
Eu diria que o maior benefício dessa avaliação institucional foi
proporcionar um melhor autoconhecimento para a Universidade como
um todo. Que algumas Faculdades e Institutos foram solicitadas a
pensar sobre alguns assuntos que para elas estavam mortos. E também
promoveu uma série de discussões entre as áreas. Por exemplo,
Engenharia que são seis, acabaram se reunindo para trocar algumas
impressões e isso eu diria que foi o maior benefício do processo de
Avaliação Institucional. [Entrevistado U2]
76
Essa oportunidade de reflexão se estendeu para as diversas faculdades
e institutos que apresentavam uma imagem que estava aquém da expectativa da
Universidade, bem como a de consolidação daquelas que tinham uma boa
imagem. No entanto, é bastante provável que tiveram melhor aproveitamento
dos resultados e tomaram iniciativas de mudanças, aquelas que mais se
envolveram com o processo de Avaliação Institucional.
Já o aproveitamento dos resultados do processo pelas unidades
internas da Universidade para reflexão coletiva e mudanças não atingiu as
expectativas. Pode-se afirmar que o desenvolvimento do processo de Avaliação
Institucional da Unicamp teve mais impacto externamente, com boa repercussão
pelo Brasil e também em outros países latino-americanos, especialmente da
América do Sul em detrimento da repercussão interna, ou melhor, dentro da
própria Unicamp.
Durante o desenvolvimento do processo de Avaliação Institucional
ocorreu o momento da auto-avaliação, sendo que as faculdades e institutos
organizados por área de conhecimento e os departamentos responsáveis pelas
atividades interdisciplinares puderam apresentar resultados que posteriormente
seriam apreciados por avaliadores externos que também estavam organizados
por área de conhecimento ou para averiguação das atividades interdisciplinares.
A partir desses resultados gerados pelas faculdades e institutos por área
de conhecimento e pelos departamentos responsáveis pelas atividades
interdisciplinares, além de visitas in loco aos diversos ambientes acadêmicos,
administrativos e de extensão universitária, entrevistas, observações, entre
outros, os avaliadores externos puderam emitir seus pareceres, cujos resultados
demonstraram grande coerência com a auto-avaliação realizada.
Desse modo, a avaliação externa complementou muito bem o que havia
sido preparado pela avaliação interna, salvo somente detalhes, mas que de
modo geral é comum ocorrerem divergências, principalmente num processo tão
abrangente e complexo como este desenvolvido pela Unicamp.
77
Porém, um fator que devemos considerar é que cada faculdade e
instituto, quando isoladamente ou agrupadas por área de conhecimento, tinha
uma mesma opinião e expectativa sobre determinado assunto que às vezes não
convergiam entre as diversas áreas. Sendo assim, as comissões externas que
foram organizadas por áreas, apontavam na direção que era percebida e
geralmente convergente com o posicionamento daquela faculdade ou instituto
numa determinada área.
Assim, nos é propiciado o posicionamento a partir da investigação de
que pode ter ocorrido coerência entre os resultados da avaliação interna e
externa, mas em alguns momentos não existiu concordância, ou melhor, a
iniciativa de buscar articulação que permitisse consenso entre as diferentes
áreas. Como pode ser percebida na fala dos entrevistados:
Eu acho que, da parte dos avaliadores externos, eles não tiveram muitas
condições de fazer uma avaliação; eu acho que eles estavam mais
deslumbrados do que fazendo uma avaliação. [Entrevistado U2]
Do ponto de vista dos avaliadores externos, eles sofreram este auto-
constrangimento, porque não houve nenhum constrangimento por parte
da instituição, mas eu não acho que nós estávamos tão bom assim; a
gente tem muita coisa para arrumar. [Entrevistado U2]
Então não adianta fazer Avaliação Institucional se você não tiver um
mecanismo para, a partir daí, estabelecer um plano de metas para dizer
“nós temos um problema aqui e isso tem que ser resolvido”. Caso
contrário, cada faculdade vai buscar a sua estratégia de solução e pode
não ser a melhor. [Entrevistado U3]
Na ausência de articulação que permitisse o consenso entre áreas, além
das iniciativas de ações para com os resultados serem deixadas aos interesses
locais das faculdades e institutos, ocorreram providências que atenderam às
necessidades locais, mas que deturparam as intenções institucionais anteriores.
78
Assim, vale a pena citar a contratação de professores (química, física,
matemática) que poderiam ser aproveitados dentre aqueles já existentes no ciclo
básico, uma vez articulado, apresentado o perfil ideal e expectativas das
faculdades e institutos, mas que acabaram sendo incorporados diretamente ao
quadro docente das engenharias.
Com o desenvolvimento do processo de Avaliação Institucional a
Unicamp teve diagnósticos bastante significativos, que ficaram disponíveis aos
interesses das faculdades e institutos de promoverem reflexões e mudanças a
partir das recomendações apontadas. No entanto, a Universidade encontrava-se
desprovida de planos de ações globais ou institucionais, que buscassem
articulação entre as diversas instâncias e o envolvimento de todas as faculdades
e institutos nesta transformação a partir dos dados resultantes.
Também é importante destacar que ocorreu uma mudança na reitoria
após a conclusão do processo de Avaliação Institucional e que não existiu a
continuidade do processo imediatamente, sendo que os dados gerados a partir
desse processo não foram utilizados no estabelecimento de diretrizes
institucionais, permanecendo por duas gestões e meia, sem que fosse retomado
um processo tão abrangente como o desenvolvido nos anos de 1991 a 1993.
Para ilustrar, destacamos as seguintes falas dos entrevistados:
Eu acho que [a não continuidade] foi uma decisão do novo reitor da
época. [Entrevistado U1]
Na verdade a comissão acabou achando que não deveria gastar energia
com o processo, que ia perturbar muito o andamento de coisas normais
que já estavam indo bem e não sei se a comissão em si chegou a esta
conclusão, porque eu não me lembro de ter feito nenhuma reunião para
chegar nesta conclusão. E assim, o processo foi morrendo
devagarzinho, foi desestimulando, e depois ninguém falou mais nisso.
Então morreu por aí, então não houve uma segunda avaliação, o que
79
permaneceu foi esse processo que eu estava te falando, que era de
certa forma uma avaliação indireta, não se chama Avaliação
Institucional, porque você não avalia a instituição diretamente, você
avalia os docentes e o desempenho que é esperado deles. [Entrevistado
U2]
A Avaliação Institucional passada [ocorrida entre 1991 e 1993], a
Unicamp não se apropriou do projeto, tanto é que ela teve uma vez e se
interrompeu durante praticamente duas gestões e meia. Gestão do Prof.
Martins a Avaliação Institucional das unidades não andou, gestão do
Prof. Ermano não andou, começou a andar na gestão do Prof. Brito a
implantação da Avaliação Institucional vinculada ao planejamento
estratégico, que está tendo continuidade agora na gestão do Prof.
Tadeu. [Entrevistado U3]
Foi proporcionado um outro benefício para aqueles professores que
participaram mais ativamente do processo de Avaliação Institucional da
Unicamp, ocorrendo a elevação da consciência pedagógica, ou melhor, o
compromisso para com a prática acadêmica de qualidade no percurso da
formação emancipatória.
Com relação aos benefícios proporcionados à infra-estrutura da
Unicamp é bastante complexa a sua contabilização (apontamento dos resultados
quantitativos). No entanto, podemos caracterizar que o momento atual é de
fartura, sendo que no final da década de 1980 e início dos anos 1990, a
Universidade realizou grandes investimentos em suas estruturas físicas.
Isso nos remete à interpretação de que os ganhos obtidos pela Unicamp
para com as questões infra-estruturais tiveram maior relação com os
investimentos que faziam parte dos programas de ampliação da Universidade
que se encontravam nos estágios finais, do que com o processo de Avaliação
Institucional desenvolvido no início dos anos 1990.
80
Mas o que este processo proporcionou foi o apontamento dos aspectos
favoráveis e desfavoráveis das instalações necessárias ao desenvolvimento das
atividades de ensino e pesquisa, além de recursos físicos necessários para
melhor oportunizar a extensão universitária.
Já as melhorias ocorridas nos projetos pedagógicos dos cursos tiveram
maior relação com o “Projeto Qualidade” do que com o desenvolvimento do
processo de Avaliação Institucional da Unicamp. Desse modo, as falas dos
entrevistados evidenciam essa relação:
Mas sem dúvida o Projeto Qualidade fez com que as desigualdades
entre as unidades da Universidade fossem reduzidas. [Entrevistado U2]
Então eu diria o seguinte: influiu nos projetos pedagógicos dos cursos,
influiu, porque havia um processo de requalificação do corpo docente
que passou a exigir que todos os docentes tivessem doutorado. Então
os professores foram obrigados a se qualificar, se implantou a avaliação
individual dos docentes a cada três anos e todos os professores tinham
que se submeter independente do nível na carreira e submetem até hoje
ao mesmo processo, com prêmios e penalidades. E quando você
qualifica o corpo docente e tem um guarda-chuva chamado Projeto
Qualidade, o projeto pedagógico melhora. [Entrevistado U3]
O “Projeto Qualidade” traçou diretrizes institucionais que se refletiram
diretamente nos projetos pedagógicos dos cursos, por meio do desenvolvimento
de um processo de requalificação docente que exigia que todos tivessem
doutorado, através da implantação da avaliação individual dos docentes a cada
três anos, além de outros aspectos a que esse projeto se propôs.
Neste aspecto, fica evidente que o “Projeto Qualidade” trouxe mais
contribuições para os projetos pedagógicos dos cursos do que o
desenvolvimento do processo de Avaliação Institucional.
81
No entanto, não podemos deixar de considerar que alguns
apontamentos da Avaliação Institucional podem ter despertado a atenção de
algumas faculdades e institutos para refletirem sobre a necessidade de melhoria
nos projetos pedagógicos dos cursos, mas afirmar taxativamente que este
processo trouxe contribuições significativas para a sua melhoria seria um ato de
irresponsabilidade.
Com o “Projeto Qualidade”, a Unicamp teve um aumento muito
expressivo, tanto nos aspectos quantitativos como qualitativos, nas seguintes
instâncias universitárias:
9 titulação dos alunos de graduação, pós-graduação, mestrado e doutorado;
9 melhoria nos conceitos de avaliação dos cursos pela CAPES;
9 produção de trabalhos nos diversos veículos existentes, como por
exemplo, livros, textos, congressos, entre outros;
9 projetos e obras artístico-culturais;
9 atendimento da área de saúde.
Assim, o “Projeto Qualidade” produziu efeitos que proporcionaram o
crescimento da Unicamp enquanto Universidade de grande relevância social e
que assume o papel legítimo de transformação da sociedade por meio de
cidadãos conscientes que são formados por esta instituição educacional.
Portanto, o processo de Avaliação Institucional desenvolvido na
Unicamp nos anos de 1991 a 1993, permitiu o estabelecimento de um novo
paradigma de avaliação, mesmo com os percalços encontrados durante o
percurso, pois constitui-se como extremamente complexo o seu desenvolvimento
em uma Universidade tão grande e plural.
No atual momento encontra-se em vigência o Sistema Nacional de
Avaliação da Educação Superior (SINAES); a Unicamp faz a opção de não aderir
a este modelo, uma vez que goza de autonomia e está diretamente vinculada ao
Conselho Estadual de Educação de São Paulo.
82
No entanto, por decisão do Conselho Universitário, a Unicamp afirma
não ter aderido somente ao Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes
(ENADE), que é um dos instrumentos do SINAES, considerando que os demais
instrumentos já são atendidos conforme solicitação de prestação de contas ou da
apresentação dos resultados que são enviados ao Conselho Estadual de
Educação de São Paulo.
Já a atual concepção de Avaliação Institucional adotada pela Unicamp
não difere muito do modelo anterior: o que foi acrescido é que o seu processo
deve funcionar como um instrumento de gestão para o planejamento estratégico
da Universidade, que deve subsidiar o estabelecimento de planos de metas,
melhorias da qualidade educativa, além do estabelecimento dos projetos
prioritários a serem implementados pela Universidade. Essa busca deve partir da
condição de que só deve ser dado início ao processo após a sensibilização e
pactuação com a comunidade acadêmica.
Para que seja possível o desenvolvimento da Avaliação Institucional
como instrumento de gestão para a definição do planejamento estratégico, a
Unicamp criou a Comissão de Planejamento Estratégico, também conhecida
como COPEI, que é a responsável pela integração entre Avaliação Institucional e
Planejamento Estratégico.
Para contextualizar, destacamos a seguinte fala de um entrevistado:
Mas vamos dizer que nesse processo como um todo, foi feita uma coleta
de dados importante no seguinte sentido; como o planejamento
estratégico priorizou algumas áreas, atividades e estão sendo alocados
recursos financeiros para que essas atividades possam continuar a ser
alavancadas, ter um encaminhamento dentro dos projetos que são
encaminhados a COPEI. Uma vez aprovado, se necessitarem de
recursos, vai ser feito uma avaliação desse novo transe e se é
compatível o alocado naquela atividade para que possa alcançar os
objetivos, mas tudo isso feito mediante projetos. [Entrevistado U4]
83
A COPEI é presidida pela vice-reitoria da Unicamp, conta com o apoio
institucional e vem discutindo desde 2004, juntamente com todas as instâncias
universitárias, a importância da Avaliação Institucional, tendo conseguido definir
e aplicar o seu instrumento em acordo com a comunidade acadêmica.
A COPEI tem a previsão de consolidar os relatórios resultantes do
processo de Avaliação Institucional ainda no primeiro semestre de 2006,
juntamente com o estabelecimento do Planejamento Estratégico dessa
Universidade.
Existe a previsão de que uma nova Avaliação Institucional se inicie no
ano de 2007, dando continuidade à concepção adotada, que se alinha ao
planejamento estratégico, buscando desta maneira além transformações
significativas na Universidade, também promover uma nova imagem e cultura de
avaliação.
84
CAPÍTULO VI
PUC-CAMPINAS: A AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL, ALCANCE E
LIMITES
Encontramo-nos diante de alcances e ao mesmo
tempo de limites de um trabalho que diz respeito a
todos nós. Não se trata de conceitos excludentes
mas sim, complementares. Dar o devido valor ao
material disponível sem perder de vista seus limites
é a tarefa a realizar. Tarefa que implica uma série
de desafios: trabalho individual e em grupos;
focalizando disciplinas, cursos e áreas do
conhecimento, assim como a Universidade como
um todo. (BALZAN, na série acadêmica nº 14,
página 16 – publicação própria da PUC-Campinas
que visa disseminar os projetos desta
Universidade e os conhecimentos científicos)
Até mesmo nos dias atuais, quando falamos em avaliação, a cultura que
continua em evidência encontra-se atrelada à reação de apreensão, insegurança
e até mesmo medo. Desta maneira, inicialmente não foi diferente com o
desenvolvimento do processo de Avaliação Institucional da PUC-Campinas no
ano de 1997, pois a comunidade acadêmica e principalmente o corpo docente
desconfiavam dos seus reais propósitos, uma vez que chagavam informações
que uma empresa de fora estaria implantando e desenvolvendo o seu processo
de avaliação.
A possível presença desta empresa à frente do processo de Avaliação
Institucional gerou certo desconforto e, conseqüente, rejeição de grande parte
dos docentes, pois a referida empresa não desfrutava da credibilidade e de
condições políticas necessárias para manter uma relação de confiança mútua
85
entre avaliadores e avaliados, além de se tratar de um projeto que seria imposto
de fora para dentro da Universidade. Como pode ser percebida na fala dos
entrevistados, aqui denominados por P1, P2, P3 e P4:
Muitas vezes, certas informações desencontradas ou errôneas
chegavam à comunidade. Essas informações diziam que vinha uma
firma de fora para fazer avaliação e disso a avaliação podia trazer uma
série de complicações, principalmente ao quadro docente, questão de
desemprego, enfim há um medo à avaliação. [Entrevistado P1]
Num primeiro movimento, quando existia uma empresa externa que ia
fazer o processo e que não desfrutava de honestidade política, a
comunidade rejeitou. [Entrevistado P4]
Assim, a PUC-Campinas redefiniu a condução da Avaliação Institucional
colocando a sua frente a CAINST, sendo necessárias ações de retardamento do
processo, buscando acalmar a comunidade sobre as intenções existentes, em
tempo que os propósitos reais não pareciam claros, e durante o desenvolvimento
recuperar a sua legitimidade e credibilidade perante as instâncias universitárias.
Porém, mesmo com o desenvolvimento do processo de Avaliação
Institucional da PUC-Campinas estando sob a responsabilidade da CAINST, não
foi possível fazer mudanças significativas no seu formato, pois já se encontrava
em boa parte configurado, privilegiando os aspectos quantitativos em detrimento
dos qualitativos.
Como os membros da CAINST gozavam de respeito e confiança por
parte da comunidade acadêmica, deu-se início ao trabalho de sensibilização
demonstrando a necessidade e a urgência em desenvolver um processo de
Avaliação Institucional para compreender a realidade e buscar uma identidade
para esta Universidade.
86
Portanto, um dos benefícios proporcionados pela CAINST foi justamente
o de mostrar, revelar à comunidade acadêmica, o sentido, o significado, a
necessidade e a urgência de se desenvolver o processo de Avaliação
Institucional nesta instituição com o projeto “Conhecer para Aprimorar”.
Mesmo tendo amenizado em boa parte este momento crítico de dúvidas
e incertezas por parte da comunidade, que de um lado encontrava a
desconfiança dos docentes e de outro a euforia dos discentes, o processo de
Avaliação Institucional da PUC-Campinas que teve o apoio institucional, ainda
enfrentou resistência por parte de algumas unidades na adesão ao projeto.
Assim ocorreu o desenvolvimento da primeira etapa do processo de
Avaliação Institucional em meio a uma cultura de avaliação distorcida em relação
àquilo que se pretendia, ou seja, vários questionários sendo inutilizados, as
respostas enviesadas, apresentando atitudes de reclamação, denúncias e
protestos pelos discentes, além da atribuição das maiores pontuações por parte
dos docentes. Conforme relato dos entrevistados:
Num primeiro momento uma desconfiança dos docentes, num outro
momento uma euforia dos discentes, dizendo “vamos fazer uma
avaliação” como se fosse fazer uma revolução onde não ficaria pedra
sobre pedra. Inclusive os questionários foram feitos no final de ano,
numa época inadequada, época de entrega de notas, onde pode
acontecer ai um certo mal estar entre professor e aluno, etc. Então
houve, vamos dizer assim, num determinado momento essa tensão.
[Entrevistado P1]
Houve resistência por exemplo de muitos alunos que quiseram rasgar
aqueles papéis, houve uma manifestação contrária. Até porque era um
trabalho sigiloso, não era para fazer um ranking de professores.
[Entrevistado P2]
87
Na primeira o professor se dava nota muito alta e o aluno dava ao
professor nota mais baixa, que esse confronto poderia ser até
interessante. [Entrevistado P3]
Então houve sim um clima difícil na Universidade na época, e tivemos
vários dados que foram inutilizados, várias respostas que foram
enviesadas. No meu entender um processo muito caro, que foi feito com
todo o cuidado de fazer chegar até o professor de uma forma sigilosa
etc, mas pouco conseqüente na mudança... muita gente se avaliou com
a maior nota... alunos colocavam a pior nota... vários instrumentos
rasgados, rabiscados, denunciando, reclamando, protestando. Eu diria
que foi o processo mais caro, economicamente dispendioso e o menos
eficaz. [Entrevistado P4]
Essas posturas frente à primeira etapa do processo de Avaliação
Institucional mostram com bastante clareza que, mesmo com a sensibilização da
comunidade acadêmica pela CAINST, o clima existente no período de outubro
de 1998 apresentava-se como uma grande oportunidade de mostrar para as
unidades acadêmicas que mudanças significativas seriam necessárias no âmbito
do ensino de graduação.
Mas a confiança da comunidade acadêmica para que entendesse o
objetivo da Avaliação Institucional veio a se consolidar no momento em que a
CAINST retornou os dados e os resultados para a comunidade acadêmica,
mesmo não sendo muito tranqüilo o retorno, por mostrar as nervuras, os pontos
nevrálgicos do processo.
No entanto, para retornar os resultados da primeira etapa, foi necessário
o emprego de grande esforço por parte da CAINST, para que fizessem sentido e
assim, a comunidade acadêmica pudesse planejar transformações. Isso se deu
na primeira etapa cujo modelo teve predomínio das características quantitativas,
gerando dificuldade de interpretação e na elaboração de relatórios qualitativos.
88
Assim, transpareceu a real proposta da CAINST, que tinha como foco
para o desenvolvimento do processo de Avaliação Institucional, o ensino da
graduação, ou seja, buscava-se despertar nas unidades acadêmicas da PUC-
Campinas a necessidade de novas formas de pensar e agir em razão da
qualidade educacional de excelência.
Já a segunda etapa do processo de Avaliação Institucional desenvolvido
na PUC-Campinas a partir do ano 2000, privilegiou um modelo com
características mais qualitativas do que quantitativas, proporcionando, desta
maneira, maior facilidade na interpretação das aspirações dos discentes e a
necessidade existente de maneira muito mais prática. Para contextualizar,
destacamos a seguir a fala de um entrevistado:
Na segunda etapa a fala do aluno teve uma força bastante grande e foi
muito importante, porque aí sim você conseguia perceber as aspirações
dos alunos, conseguia perceber se o curso satisfazia essas aspirações,
se essas aspirações estavam voltadas muito ao mercado de trabalho
com a formação de um profissional mais consciente nos dias de hoje.
[Entrevistado P3]
O projeto “Conhecer para Aprimorar” cujo foco foi a qualidade do ensino
de graduação, não contemplou diretamente outras dimensões, mesmo sendo
considerado um processo de Avaliação Institucional, mas acenou para os
aspectos de que havia a necessidade de fomentar pesquisa na Universidade e
também de revisar os projetos pedagógicos dos cursos, além de atentar para
uma infra-estrutura condizente com a busca da qualidade no ensino de
graduação. Isso pode ser percebido pelas seguintes considerações dos
entrevistados:
Essa avaliação, esse trabalho de avaliação veio ao encontro a esse
trabalho realizado na década de 1980 na Universidade e encontrou certa
fermentação positiva nas unidades, aquelas que principalmente
abraçaram o projeto pedagógico com um trabalho nas unidades. Eu cito
89
por exemplo, Filosofia que foi o primeiro curso a implantar o projeto
pedagógico, cito alguns cursos de humanas, alguns cursos da área de
saúde e outros que não tiveram essa oportunidade de abraçar o projeto
pedagógico com a Avaliação Institucional foram assim quase que
convidados a retomar o projeto pedagógico. [Entrevistado P1]
Nesse momento eu diria que esta avaliação fez um diagnóstico no
aspecto do ensino, mas acenou para outros aspectos, que aí que é a
validade. [Entrevistado P1]
Então, o que a gente consegue perceber, é que muitos diretores que
precisavam estar por dentro do trabalho do projeto pedagógico não
fizeram parte da elaboração deste projeto, e os professores também, em
grande parte, desconheciam o Projeto Pedagógico de sua unidade.
[Entrevistado P3]
Nesse sentido, o processo de Avaliação Institucional da PUC-Campinas
coordenado pela CAINST recebeu a incumbência da equipe diretiva da
Universidade de diagnosticar o ensino de graduação, sendo dada autonomia
nesta área específica. Mas as instâncias superiores da Universidade
consideravam que ainda não era o momento oportuno para o processo avançar
nas áreas de pesquisa e extensão.
O desenvolvimento do processo também proporcionou um outro
benefício, que está estreitamente relacionado com a razão de existir de uma
Avaliação Institucional, que é a problematização em que foram apresentados os
pontos frágeis que afetavam diretamente o ensino de graduação da Instituição.
Apontou também para a necessidade de sensibilizar a comunidade a
assumir o compromisso com a qualidade de ensino, voltando o olhar para a sala
de aula, para a metodologia, para a avaliação, para o ensino que contemplasse a
formação do homem em contrapartida ao viés excessivamente mercadológico.
90
Nas duas etapas do processo de Avaliação Institucional, tanto em 1998
como em 2000, a CAINST buscou realizar a socialização dos resultados junto às
unidades acadêmicas, por intermédio das comissões locais. No entanto, o
envolvimento das unidades acadêmicas não foi homogêneo e,
conseqüentemente, aquelas que incorporaram os resultados obtidos nas suas
atividades de reflexão coletiva, de replanejamento, sem dúvida se beneficiaram
bastante.
Para ilustrar, destacamos as falas de dois entrevistados:
Esperava resultados melhores, pela divulgação que nós fizemos pelas
séries acadêmicas 12, 14 e 15, pelas palestras e reuniões que nós
fizemos; eu esperava que tivesse mais efeito sobre o ensino.
[Entrevistado P2]
A grande dificuldade foi a questão da divulgação desses dados, que nós
fizemos por meio da série acadêmica, no total de três, que trataram
somente da Avaliação Institucional, dos dados e de como trabalhar
esses dados; este foi um ponto bastante importante, como é que a gente
deveria ler e trabalhar esses dados dentro de cada unidade. Mas esse
trabalho da Série Acadêmica, nós ficamos sabendo posteriormente que
em algumas unidades isso estava engavetado. E outras divulgaram,
checaram, mostraram os gráficos. Essa foi uma dificuldade: fazer os
dados chegarem nas unidades e de serem trabalhados. [Entrevistado
P3]
Esses benefícios se estenderam aos projetos pedagógicos dos cursos
das unidades acadêmicas que mais se envolveram com o processo de Avaliação
Institucional. Entre eles podemos mencionar os cursos de Filosofia, Serviço
Social, Odontologia, Enfermagem, Nutrição e Medicina. O desenvolvimento do
processo de Avaliação Institucional veio ao encontro do trabalho de construção
coletiva e cooperativa realizado na década de 80 do século passado, com os
projetos pedagógicos dos cursos da PUC-Campinas.
91
Portanto, os benefícios do processo de Avaliação Institucional para com
os projetos pedagógicos dos cursos apresentaram-se de três formas: primeira,
de fortalecer e animar as reflexões daquelas unidades que tinham o projeto
como parte fundamental na sua história enquanto instrumento de condução de
suas atividades e formação do homem; segunda, de ter despertado aquelas
unidades que estavam acomodadas; terceira e última forma, mostrar para as
unidades que não se importavam com o projeto pedagógico, que era preciso
retomar sua reflexão e afirmar a importância de desenvolvê-lo e aprimorá-lo
continuamente.
Para melhorar a qualidade no ensino de graduação, se tornou
fundamental rever os projetos pedagógicos e refletir coletivamente sobre a
formação condizente com a atual realidade, evitando servir somente aos
interesses mercantis, mas buscando a autonomia e emancipação enquanto
cidadãos mais conscientes das relações de poder e seus interesses.
Outro aspecto que se tornou necessário ser levado em consideração
pela Avaliação Institucional foram as questões infra-estruturais, cujas condições
afetavam diretamente a qualidade pretendida nos cursos. Assim, a CAINST
percebeu a necessidade de acenar para as questões que apresentavam as
condições das salas de aula, iluminação, ventilação, bibliotecas, laboratórios,
dentre outros. A abordagem desses aspectos infra-estruturais permitiu que os
alunos pudessem apontar quais deles influenciavam as condições de operação
do ensino de graduação da PUC-Campinas.
Com os apontamentos dos alunos foi possível identificar que os itens
que mais se destacavam como parte de suas reivindicações eram as melhorias
da acústica, da iluminação e da ventilação das salas de aula, sendo que os
referidos posicionamentos foram apresentados pela CAINST às diversas
unidades acadêmicas. A transcrição de falas dos entrevistados evidencia essas
reivindicações:
92
Se quisesse melhorar a Universidade rapidamente deveria atuar em três
itens que seria de fácil mudança: acústica, iluminação e ventilação.
[Entrevistado P2]
Então de alguma forma a gente falava da questão da infra-estrutura e a
questão da infra-estrutura, pelo que nós vimos, era uma coisa simples:
era melhoria de prédio, era melhoria de condições de iluminação, de
ventilação, eram coisas relativamente simples que os alunos pediam. E
bastante laboratório e biblioteca. [Entrevistado P3]
No entanto, não só estes aspectos infra-estruturais foram melhorados;
também ocorreu a ampliação e criação de novos espaços aos alunos e
professores, de modo a permitir boas condições para o desenvolvimento das
atividades de ensino, bem como as práticas de pesquisa e de extensão.
Desta forma, podemos considerar que o processo de Avaliação
Institucional tenha sido um dos fatores responsáveis pela mudança ocorrida na
infra-estrutura da PUC-Campinas. Mas também devemos levar em consideração
que as avaliações externas vigentes nesse período impunham exigências de fora
para dentro e seu impacto repercutia imediatamente nos conceitos dos cursos.
Portanto, as mudanças ocorriam mais em função de uma ação
devolutiva aos anseios de um modelo externo que ranqueava, classificava e
portanto “determinava” os melhores com uma lógica essencialmente
mercadológica, do que pelo desenvolvimento de um processo interno de
autoconhecimento que fizesse um verdadeiro sentido para a comunidade
Universitária.
Outro grande benefício proporcionado pelo processo de Avaliação
Institucional ao ensino de graduação da PUC-Campinas foi o de sensibilizar o
corpo docente da Universidade para a importância e necessidade de os
educadores se capacitarem continuamente, ou seja, de repensarem suas
práticas. As falas dos entrevistados exemplificam essa necessidade.
93
Que na medida em que o professor entendeu que o ensino não é um
ensino metafísico, um ensino neutro, um ensino isolado do real, mas
que a educação é contextualizada, ela é emergente de um contexto
social e que ele é o primeiro pesquisador da sua própria prática. Então
os núcleos de pesquisa começaram fomentar a participação em
congressos, a participação em encontros de formação, enfim eu acho
que foi um grande benefício esta questão. [Entrevistado P1]
Eles mudaram a cabeça deles na maneira de encarar a docência. Eu
acho que essa é uma forma válida, conseqüência deste trabalho.
[Entrevistado P2]
Motivados por esta sensibilização, boa parte dos docentes começaram a
indagar sobre a maneira pela qual encaravam a docência, permitindo assim,
uma abertura consciente de que cada docente deve ser o primeiro pesquisador
de sua própria prática e, assim, compreender que educação é emergente de um
contexto social que não deve estar isolado do real.
Durante o desenvolvimento do processo na PUC-Campinas, foi discutido
e refletido junto aos diretores e professores de diversas unidades acadêmicas o
perfil necessário aos docentes para uma significativa transformação da
Universidade. A matriz do corpo docente ideal, e mais do que isso, uma que
realmente fosse possível, foi apresentada a aproximadamente 200 pessoas entre
membros da direção e professores da instituição que a legitimaram e estavam
dispostos a reorganizar, replanejar a Universidade nas frentes administrativas,
acadêmicas e políticas em função dessa proposta.
A partir da necessidade identificada, surgiu o curso de especialização,
de capacitação pedagógica do corpo docente universitário, no qual
aproximadamente 50 professores da PUC-Campinas se inscreveram, com aulas
que aconteceram duas vezes por semana, por dois anos, como uma primeira
iniciativa para a transformação desejada.
94
No entanto, este foi o primeiro e único curso oferecido, uma vez que não
houve continuidade, mesmo tendo sido apresentada a proposta aos membros da
direção da Universidade de que em cerca de 8 a 9 anos praticamente todo o
corpo docente teria se beneficiado dessa capacitação pedagógica.
A PUC-Campinas viveu neste momento da Avaliação Institucional um
clima de efervescência, onde cada vez mais ocorria o comprometimento dos
diretores, que através do Fórum de Diretores, debatiam e refletiam sobre os
dados fornecidos pelo processo enquanto instrumento estratégico de revisão das
unidades acadêmicas.
Porém, a utilização significativa dos resultados do processo de
Avaliação Institucional pelas unidades acadêmicas não foi homogênea, ou seja,
algumas unidades simplesmente engavetaram esses dados de modo que não
chegaram à comunidade acadêmica. Este fato mostra a dificuldade em realizar
um processo democrático e emancipatório, onde a punição na realidade são os
prejuízos causados pela própria unidade acadêmica, pelo fato de o modelo
adotado pela Universidade para a avaliação institucional não ser punitivo.
Deve-se destacar também que, apesar de a reitoria ter enviado às
unidades acadêmicas o Ofício-Circular nº 62/99, de 28 de setembro de 1999,
ressaltando a importância de refletirem sobre os dados do processo de Avaliação
Institucional e de agilizarem possíveis ações, fica evidente que não existiu uma
estratégia de acompanhamento por parte da Universidade.
Se a Avaliação Institucional deve proporcionar mudanças nas
defasagens ou deficiências existentes nas atividades institucionais, não deveria
existir desenvolvimento de processos que ocorressem desvinculados e
desarticulados do estabelecimento de diretrizes institucionais e de planos de
ações.
Se por um lado, o volume de dados e informações gerados pela CAINST
foi muito grande, por outro lado, apenas uma pequena parte foi utilizada pela
95
instituição. Além disso, os resultados provenientes do processo ocorrido na PUC-
Campinas nunca foram utilizados para o estabelecimento de diretrizes
institucionais.
A CAINST era uma comissão bastante pequena, que começou suas
atividades de maneira artesanal, uma vez que no início não contava com sala
própria, recursos materiais, além da dificuldade de horas disponíveis para o
desenvolvimento do processo pelos seus integrantes.
Com o passar do tempo estas dificuldades foram sendo superadas, mas
nunca a ponto de que essa comissão pudesse funcionar plenamente e com
dedicação exclusiva para o desenvolvimento do processo. Portanto, mesmo com
essas dificuldades, a CAINST possibilitou resultados grandiosos para a PUC-
Campinas, pois se no presente existem avanços nas políticas de pesquisa e
extensão, foi porque em determinado momento houve questionamentos sobre o
ensino que vinha sendo praticado.
Mas em 14 de dezembro de 2003, ocorreu a destituição da CAINST,
provavelmente porque os membros diretivos da PUC-Campinas julgaram que
aquilo que vinha sendo feito até então não era mais o caminho a ser percorrido
para a transformação do futuro dessa Universidade.
Juntamente com essa destituição veio o rompimento das demais etapas
do processo a serem desenvolvidas, cuja previsão se estendia até o ano de
2007, quando as demais instâncias universitárias seriam contempladas,
fechando por completo o desenvolvimento do processo de Avaliação Institucional
com o projeto “Conhecer para Aprimorar”.
Com a destituição da Comissão de Avaliação Institucional (CAINST), foi
instituída uma nova comissão, por meio da Portaria PUC nº 072/04, chamada
Comissão Própria de Avaliação (CPA), que passou a contar com novos
integrantes e que é responsável por conduzir o novo processo de Avaliação
Institucional da PUC-Campinas, em conformidade com a Lei 10.861/2004, que
96
estabelece o novo modelo do Sistema Nacional de Avaliação da Educação
Superior, também conhecido como SINAES.
Assim, a CPA construiu a nova proposta de Avaliação Institucional da
PUC-Campinas em conformidade com as exigências do SINAES, durante o
período de outubro de 2004 a março de 2005, tendo sido esta aprovada pelo
INEP/MEC, por meio do CONAES.
O desenvolvimento da nova proposta pela CPA contou com o apoio do
Núcleo de Apoio à Avaliação e Qualificação
20
(NADAQ), do Departamento de
Planejamento e Organização (DPLAN) e de parte das equipes de trabalho das
pró-reitorias da Universidade.
Portanto, sob liderança da CPA foi elaborado o Programa de Auto-
Avaliação (PROAVI) da PUC-Campinas, que conta com 106 propostas com
previsão de se desenvolverem entre os anos de 2005 e 2006, conforme
mencionado no “CADERNO DE AVALIAÇÃO: As experiências de auto-avaliação
da PUC-Campinas”.
Desta forma, os resultados que serão proporcionados, bem como sua
relevância para a Pontifícia Universidade Católica de Campinas e sua
comunidade, só poderão ser apontados no futuro, quando atingido o
desenvolvimento completo deste novo processo de Avaliação Institucional.
20
“Criação do Núcleo de Apoio ao Desenvolvimento da Avaliação e Qualificação Institucionais – NADAQ,
por Portaria do Reitor (Portaria PUC nº 093/04 de 20 de outubro de 2004) como área de suporte, junto ao
DPLAN, com a atribuição principal de apoiar e assessorar os setores internos da Universidade e a CPA,
dando-lhes suporte técnico e teórico-metodológico na implementação de processos de melhoria da
qualidade e de atividades de avaliação” (Cadernos de Avaliação PUC-Campinas nº 2, 2005, p.25)
97
CAPÍTULO VII
ESTUDO COMPARATIVO DOS PROCESSOS DE AVALIAÇÃO
INSTITUCIONAL DA UNICAMP E PUC-CAMPINAS
Comparar é um desafio que significa analisar uma
realidade que se encontra fortemente permeada
por questões histórico-culturais. (AGUILAR, 2000,
p. 3)
Os elementos definidos neste estudo comparativo buscam proporcionar
uma visão sintética, porém orgânica dos processos de Avaliação Institucional
desenvolvidos pela Unicamp e PUC-Campinas, além de permitir uma análise
qualitativa dos aspectos apresentados, contextualizando os fenômenos ocorridos
dentro destas Universidades.
Assim, buscamos desenvolver este estudo a partir do resgate da
historicidade dos processos que foram apresentados anteriormente e
sintetizados pelos seus elementos principais, com a perspectiva de preservar a
singularidade de cada um dos modelos utilizados pelas duas Universidades.
Ao explorarmos os elementos de comparação, devemos abordar a
questão da dependência, ou melhor, levar em consideração que as
Universidades vinham sofrendo pressão por parte da comunidade – mobilizada e
influenciada pela imprensa e pelos interesses do sistema – para que prestassem
contas de sua qualidade e de sua importância para a sociedade.
Assim, não é de menor importância considerar que os movimentos
mercantis e a pressão sofrida pelas Universidades no início da década de 1990
98
fizeram com que se organizassem na elaboração de seus próprios modelos de
Avaliação Institucional, visando com esta iniciativa não distorcer suas
expectativas e nem submeter as instituições de ensino superior a modelos
impostos de fora para dentro que fugissem de seus interesses.
Sendo assim, a Unicamp e a PUC-Campinas desenvolveram seus
processos de Avaliação Institucional em períodos, com formatos e repercussão
totalmente distintos, conforme os tópicos aqui considerados para análise:
1. Projetos
2. Abrangência dos projetos
3. Desenvolvimento dos processos de Avaliação Institucional
4. Exame, Programa ou Sistema Nacional de Avaliação da Educação
Superior vigente no período dos projetos
5. Propostas não desenvolvidas
6. Repercussão dos projetos
7. Adesão ao Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior
8. Alcance e limites dos processos de Avaliação Institucional da Unicamp
e PUC-Campinas
1. Projetos
Partiremos da consideração de que tanto a Unicamp como a PUC-
Campinas desenvolveram seus processos de Avaliação Institucional a partir da
elaboração de projetos que definiram quais eram os objetivos ou propostas que
cada uma destas Universidades tinham como expectativa de serem alcançados
e que, conseqüentemente, propiciassem transformações significativas nas suas
práticas.
Desta forma, as propostas da Unicamp para com o desenvolvimento do
“Projeto Qualidade” que ocorreu entre os anos de 1991 e 1993 foram as
seguintes:
1. Superar as falsas dicotomias tão perniciosas à qualidade das
atividades universitárias, quais sejam ensino versus pesquisa,
formação versus informação, graduação versus pós-graduação,
pesquisa pura versus pesquisa aplicada, etc.
2. Sistemático incentivo à formação acadêmica dos jovens
professores, visando à realização de seu doutoramento.
99
3. Doutoramento como condição mínima necessária para o
ingresso na carreira docente da Unicamp, a exemplo do que
acontece nas universidades internacionalmente reconhecidas.
4. Visando a qualidade do ensino e da pesquisa, criou-se uma
Comissão de Avaliação e Desenvolvimento Institucional (CADI)
com a participação de docentes de todas as unidades, cujo
papel tem sido fundamental na qualificação dos procedimentos
e na identificação do mérito acadêmico no âmbito do corpo
docente. (VOGT, 1994, P.23-24)
Já o objetivo da PUC-Campinas para com o desenvolvimento do
“Projeto Conhecer para Aprimorar” que ocorreu entre os anos de 1997 e 2004,
em duas etapas, sendo que a primeira ocorreu de 1997 a 1999 e a segunda de
2000 até 2004, foi o seguinte:
Diagnosticar aspectos que indicavam pontos favoráveis e
desfavoráveis no ensino de graduação vigente na Instituição, e
oferecer um leque de opções para que pontos considerados
como desfavoráveis fossem passíveis de superação (BALZAN,
2003, p.149)
Analisando as propostas mencionadas, já podemos perceber que o
processo de Avaliação Institucional da Unicamp foi desencadeado a partir de um
projeto, cuja proposta abrangia diversos aspectos a serem transformados dentro
desta Universidade. Esta focalização nos propósitos oportunizou o
desenvolvimento do processo de Avaliação Institucional, o qual constituía um
instrumento abrangente e integrado que buscava o atendimento das expectativas
definidas no projeto.
O projeto desenvolvido pela PUC-Campinas foi concebido para
desencadear o processo de Avaliação Institucional dentro da Universidade, na
expectativa de transformar aspectos que seriam identificados como
desfavoráveis, e consolidar os aspectos favoráveis no ensino da graduação.
Visando ao melhor desenvolvimento da Avaliação Institucional que foi
instaurada dentro destas Universidades, foram atribuídas a responsabilidade e a
autonomia na condução dos processos para comissões de avaliação, que na
Unicamp foi chamada de Comissão de Avaliação e Desenvolvimento Institucional
100
(CADI) e na PUC-Campinas foi chamada de Comissão de Avaliação Institucional
(CAINST).
Também constitui-se como fundamental a identificação do público que
participou do processo de Avaliação Institucional realizado na Unicamp e PUC-
Campinas, no quadro que segue abaixo:
Quadro 8: Participantes dos processos de Avaliação Institucional da Unicamp e
PUC-Campinas
Unicamp PUC-Campinas
Público participante ...........
1991 a 1993:
Alunos,
professores,
coordenadores e
diretores, sendo
todos estes da
graduação e pós-
graduação, além de
chefes de
departamentos,
pró-reitores e
reitoria.
1997 a 1999 - 1ª etapa:
alunos e professores, sendo
todos estes da graduação.
2000 a 2004 - 2ª etapa:
alunos do penúltimo e último
ano dos cursos de
graduação.
Assim, a participação no processo de Avaliação Institucional da PUC-
Campinas na sua primeira etapa, ocorrida entre os anos 1997 e 1999, foi de
17.979 alunos e 1065 professores. Já a segunda etapa, ocorreu entre os anos
2000 e 2004, e contou com a participação de 8.334 alunos de 38 cursos de
graduação.
Podemos perceber, a partir da análise do processo desenvolvido na
Unicamp, que a participação dos alunos apresentou-se com pequena
intensidade, uma vez que o modelo de Avaliação Institucional adotado privilegiou
que os dirigentes das faculdades e institutos conduzissem os trabalhos de
maneira autônoma. Sendo assim, o momento oportunizado aos alunos ocorreu
quando as comissões externas realizaram visitas in loco e fizeram abordagem
com alguns deles.
101
Já na PUC-Campinas, os alunos tiveram um envolvimento intenso, pois
a proposta visou identificar a satisfação, carência e expectativa deste público
para com os trabalhos que vinham sendo desenvolvidos nesta Universidade.
Também devemos nos atentar para o fato de que tanto os processos
desenvolvidos na Unicamp como na PUC-Campinas não oportunizaram o
envolvimento dos funcionários, mesmo sendo considerado institucional.
2. Abrangência dos processos
Com a definição das propostas de desenvolvimento dos processos de
Avaliação Institucional da Unicamp e PUC-Campinas e também pela sua
realização, ficou evidente a abrangência que envolveu as duas propostas.
A Unicamp desenvolveu seu processo de Avaliação Institucional
abarcando aspectos do ensino, da pesquisa e da extensão, ou seja,
desenvolvendo um processo abrangente, integrado e também bastante
complexo.
No caso da PUC-Campinas, foi desenvolvido um processo de Avaliação
Institucional que teve como foco o ensino, sendo que a pesquisa e a extensão
não estavam dentro da proposta inicial do projeto. Assim, os membros da
direção da Universidade consideraram que o momento não era oportuno para
abranger a pesquisa e a extensão, mas é importante ressaltar que a comissão
que desenvolveu o processo de Avaliação Institucional na Universidade
desfrutava de condições técnicas e principalmente política para a realização
deste trabalho, além de terem ocorrido apontamentos para outras dimensões no
desenvolvimento do processo.
102
Portanto, podemos pressupor que a definição da abrangência do projeto
foi realizada em decorrência de as universidades públicas, de modo geral,
enfatizarem a pesquisa (cultura de pesquisa), além do ensino e extensão,
enquanto que as particulares, de modo geral, dão pouca ênfase à pesquisa e à
extensão, centrando a atenção nas atividades de ensino (cultura de docência).
Sendo assim, as universidades particulares buscam desenvolver um
ensino que permita a autonomia na área do conhecimento em específico, mas
que geralmente não visam preparar pesquisadores ou cientistas.
Já as universidades públicas buscam oportunizar uma formação que
prioriza o preparo de pesquisadores, uma vez que consideram que a pesquisa é
essencial para ampliação e consolidação das diversas áreas do conhecimento e
conseqüentemente da transformação da sociedade.
3. Desenvolvimento dos processos de Avaliação Institucional
A fim de melhor explorarmos como foi o processo da Avaliação
Institucional desenvolvido pela Unicamp e pela PUC-Campinas, vamos dividir
nossa análise dos processos nos seguintes itens: etapas e instrumentos
utilizados, dificuldades de recursos para operacionalização e socialização dos
resultados.
Para facilitar o entendimento, vamos apresentar o quadro, que permite a
visualização, de modo sintético, de como foram desenvolvidas as etapas do
processo de Avaliação Institucional das duas Universidades e os instrumentos
utilizados na auto-avaliação, para posteriormente mencionar nosso
posicionamento.
103
Quadro 9: Etapas e instrumentos do processo de Avaliação Institucional da
Unicamp e PUC-Campinas
Unicamp PUC-Campinas
Etapas do processo:
1991 a 1993:
a) Diagnose e auto-avaliação;
b) Avaliação por comissões
externas;
c) Parecer das comissões
externas e considerações
sobre os pareceres das
comissões externas pelas
Faculdades e Institutos.
1997 a 1999 - 1ª etapa:
a) Auto-avaliação;
b) Socialização dos
resultados.
2000 a 2004 – 2ª etapa:
a) Auto-avaliação;
b) Socialização dos
resultados.
Instrumentos
utilizados para a
auto-avaliação:
1991 a 1993:
a) roteiro de auto-avaliação.
b) relatório anual de
atividades de unidade;
c) Relatórios dos cursos de
pós-graduação;
d) Avaliações da Capes e
CCPG;
e) Quadro docente,
respectiva qualificação e
regime de trabalho
f) Catálogo de cursos;
g) Distribuição de carga
didática (CCG e CCPG)
h) Dados quantitativos
fornecidos pela DAC.
1997 a 1999 - 1ª etapa:
Questionário aplicado a
professores e alunos.
2000 a 2004 - 2ª etapa:
Questionário aplicado
aos alunos.
A Unicamp desenvolveu o seu processo de Avaliação Institucional em
três etapas, sendo que, para a realização da primeira etapa, foi disponibilizado
um roteiro que definia os aspectos que seriam contemplados. No entanto, cada
unidade teve liberdade para elaborar seus textos, que deveriam estar em acordo
com as suas realizações e também em conformidade com as propostas da
CADI, além de entregar outros documentos que foram instrumentos de auto-
avaliação.
Assim, após terem concluído esta etapa em acordo com a proposta da
CADI, foi oportunizado que comissões externas realizassem a avaliação dos
documentos, além de visitas in loco, para posteriormente, e já na terceira etapa,
emitirem parecer para as unidades – e também por área de conhecimento -, que
tiveram a oportunidade de se manifestar sobre os pareceres.
104
Já a PUC-Campinas elaborou questionários nas duas etapas que foram
desenvolvidas, após consultar as unidades acadêmicas, visando compreender
quais eram as carências, satisfações e expectativas do corpo discente e docente
na primeira etapa, e do corpo discente do penúltimo e último ano de curso na
segunda etapa, para com o ensino de graduação que estava sendo ofertado por
esta Universidade, como auto-avaliação.
No que se refere às dificuldades de recursos para a operacionalização
do processo, podemos afirmar que a Unicamp não teve dificuldade, mas a PUC-
Campinas teve inúmeras dificuldades que gradativamente foram sanadas, mas,
mesmo chegando ao final da segunda etapa do processo de Avaliação
Institucional, ainda não atendia à plenitude das necessidades.
Posteriormente à aplicação dos questionários e à tabulação dos dados,
os resultados foram socializados para a comunidade acadêmica da PUC-
Campinas, a fim que esta realizasse reflexões a partir do que tinha sido
diagnosticado.
A Unicamp realizou a socialização dos resultados obtidos por meio dos
pareceres finais apresentados pelas comissões externas de avaliação. Também
foram publicados alguns artigos em periódicos, visando divulgar o processo para
a comunidade. Posteriormente ao desenvolvimento do processo, foi organizado
21
e publicado o livro intitulado “Avaliação Institucional da UNICAMP: processo,
discussão e resultados”, em 1994, pela própria editora desta Universidade.
Já a PUC-Campinas socializou os resultados desse processo após a
conclusão da primeira etapa (1997 a 1999) por meio do V Seminário sobre
Currículo Tema: Avaliação Institucional, realizado na PUC-Campinas e de
publicação na Série Acadêmica nº 12, com artigos de autoria dos membros da
CAINST e demais convidados da comunidade acadêmica. Já a segunda etapa
foi socializada por meio de exposição da CAINST para as comissões locais e
unidades acadêmicas, pelas Séries Acadêmicas nº 14 e 15 e pelos encontros
21
Organizado pelo Prof. Dr. José Dias Sobrinho
105
nas faculdades com participação dos membros da CAINST, do corpo docente e
administrativo.
4. Exame, Programa ou Sistema Nacional de Avaliação da Educação
Superior vigente no período dos projetos
Com relação ao exame, programa ou sistema nacional de avaliação da
educação superior que estava em vigência no período em que a Unicamp (1991
a 1993) e a PUC-Campinas (1997 a 2004) desenvolveram seus processos de
Avaliação Institucional, podemos apresentar o seguinte quadro:
Quadro 10: Exame/Programa/Sistema Nacional de Avaliação da Educação
Superior vigente no período dos processos de Avaliação Institucional da
Unicamp e PUC-Campinas
Unicamp PUC-Campinas
Exame/Programa/Sistema
Nacional de Avaliação da
Educação Superior vigente
no período ..........................
1991 a 1993:
Nenhum
1997 a 1999 - 1ª Etapa:
ENC e PAIUB
2000 a 2004 - 2ª Etapa:
ENC, PAIUB e a partir de
abril de 2004 SINAES
Entre os anos de 1990 e 2004, tivemos três concepções de Avaliação
Nacional na educação superior que se intitulavam como programa (PAIUB),
exame (ENC) e sistema (SINAES), sendo que os dois primeiros registraram suas
passagens e tinham propósitos distintos. A última concepção continua em
vigência e têm sido vista com muita expectativa pela comunidade acadêmica.
Entretanto, neste momento torna-se essencial o resgate, mesmo que
sintético, dessa história recente, de modo a facilitar nossa proposta de
comparação. No início da década de 1990, a Secretaria Nacional de Ensino
Superior estava concebendo um programa e com a experiência bem sucedida do
processo de Avaliação Institucional da Unicamp, foi criado o Programa de
Avaliação Institucional das Universidades Brasileiras (PAIUB), que teve parte do
seu formato baseado no modelo desta Universidade.
106
Assim, entre 1993 e 1994, o Programa Nacional havia sido criado
conforme as aspirações da comunidade acadêmica que vislumbrava a
possibilidade de garantir às instituições de ensino superior a autonomia, não
aquela obtida perante os órgãos responsáveis, mas a ideológica, que contava
com o apoio de uma parte da comunidade acadêmica que ainda resistia à lógica
mercantil que se proliferava.
Também aparece de forma implícita no percurso realizado para a
realização desta pesquisa, o fato de que o PAIUB não interessava mais para
alguns grupos hegemônicos que constituíam o comando diretivo de algumas
instituições educacionais de ensino superior particulares e públicas. Sendo
assim, seu desaparecimento não pode ser atribuído somente aos interesses
mercantis.
Já a partir de 1995, no governo do então Presidente Fernando Henrique
Cardoso, foi criado o Exame Nacional de Cursos (ENC), defendido pelos
neoliberais e também pelos empresários da educação que aparentemente
estavam mais interessados em ranquear as instituições com exames pontuais,
buscando promover mercadologicamente as “melhores” com exigências que em
boa parte não faziam sentido a prática e expectativa das Universidades. Mas
atendiam plenamente aos interesses do mercado que buscava instituições de
ensino superior que formassem profissionais para sua hegemonia e contínua
solidificação, mesmo que estes “novos profissionais” não tivessem uma
formação humana e ética que faz parte das aspirações sociais das
Universidades que efetivamente se preocupam com a formação do homem.
O Exame Nacional de Cursos não se resumiu somente num exame, mas
sua concepção foi tão inconsistente que os demais instrumentos existentes não
se complementavam, e desta forma não existia uma articulação para a definição
de conceitos para as instituições de ensino superior a partir de um todo
analisado. Também é verdade que o PAIUB continuou vigorando até o ano de
2004, mas sem força e aparentemente com “ausência de interesse político” que
visou induzir seu enfraquecimento e futuro desaparecimento.
107
As instituições de ensino superior que buscavam, no período de 1995
até março de 2004, desenvolver seus próprios processos de Avaliação
Institucional como o caso da PUC-Campinas, tiveram que enfrentar também a
dificuldade de provar à comunidade acadêmica o que se pretendia fazer com
aquelas informações, uma vez que o que fazia parte da cultura daqueles que
estavam sendo avaliados era o modelo externo predominante (ENC) que não era
considerado como emancipatório.
Em abril de 2004, surge o Sistema Nacional de Avaliação da Educação
Superior que, contando com a adesão obrigatória e não mais voluntária, vem se
apresentando como um modelo que busca de forma articulada e sistêmica
realizar a compreensão global da instituição de ensino superior, mas respeitando
a identidade e os valores definidos por cada uma destas.
5. Propostas não desenvolvidas
Dentro das propostas existentes para serem desenvolvidas pela
Unicamp, consta que três delas deixaram de ser realizadas no período em que
ocorreu o desenvolvimento do processo de Avaliação Institucional desta
Universidade, sendo as seguintes:
9 Avaliação bienal dos cursos e disciplinas por professores e alunos
(avaliação do desempenho docente na sala de aula);
9 Avaliação feita por empregadores;
9 Avaliação feita por egressos.
No caso da PUC-Campinas, existiam propostas de avaliar a Reitoria,
Pró-reitorias, Comissões para o Ensino de Graduação e para o Ensino de
Licenciatura, assim como a própria Comissão de Avaliação Institucional que se
encontram dentro do prazo por terem sido consideradas que seriam avaliadas ao
longo de 2003 a 2007. No entanto, com a destituição da CAINST é pouco
provável que a Comissão atual dê continuidade a este trabalho.
108
Isso nos mostra a importância de repensar os projetos continuamente,
pois às vezes é necessário o estabelecimento de novas diretrizes institucionais,
o que relega propostas anteriores à reformulação, uma vez que não atendem
mais às novas expectativas e necessidades que são geradas diariamente.
6. Repercussão dos projetos
A repercussão dos processos de Avaliação Institucional desenvolvidos
pela Unicamp e pela PUC-Campinas pode ser considerada significativa. No
entanto, cada uma atingiu níveis diferentes.
O processo desenvolvido na Unicamp teve grande repercussão
nacional, que pode ser atribuída ao fato de o Programa de Avaliação Institucional
das Universidades Brasileiras (PAIUB) ter adotado em parte seu formato, além
do Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES) ter muitas
semelhanças com este modelo de Avaliação Institucional.
Mas a repercussão do processo desenvolvido por esta Universidade vai
além, pois alguns países latino-americanos solicitaram a apresentação deste
modelo de avaliação praticado na Unicamp.
Mesmo tendo alcançado uma grande repercussão nacional e
internacional, o processo de Avaliação Institucional desenvolvido na Unicamp
recebeu pouco apoio interno, isto é, das faculdades e institutos da própria
Universidade.
Com relação ao processo da PUC-Campinas, a repercussão foi mais
restrita ao âmbito nacional, mas tornou-se referência na área do conhecimento
da Avaliação Institucional, principalmente pelos materiais que foram e ainda vêm
sendo produzidos e que têm se propagado pelas diversas instituições de
educação superior do país.
109
Mas, o envolvimento da comunidade acadêmica também foi baixo,
sendo que algumas unidades que se envolveram mais com o desenvolvimento
deste trabalho de Avaliação Institucional, provavelmente, tiveram resultados
diferenciados.
7. Adesão ao Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior
A Unicamp, por decisão do Conselho Universitário, não aderiu ao
SINAES, agora sua afirmação tem sido a de que não aderiu ao Exame Nacional
de Avaliação de Desempenho dos Estudantes (ENADE), que é apenas um dos
instrumentos do SINAES, uma vez que os demais instrumentos existentes já
são atendidos pelo formato do Sistema de Avaliação do Conselho Estadual de
Educação do Estado de São Paulo.
Assim, a Unicamp goza de autonomia sobre a sua decisão de adesão
ao SINAES, uma vez que responde à legislação estabelecida pelo Conselho
Estadual de Educação do Estado de São Paulo.
Já a PUC-Campinas não goza da mesma autonomia da Unicamp e, por
conta disso, aderiu ao SINAES. Mas tudo indica que mesmo que a adesão fosse
voluntária esta Universidade desenvolveria seu projeto de Avaliação Institucional
pela sua história e pelo interesse que sempre teve em se consolidar nesta área
do conhecimento.
8. Alcance e limites dos processos de Avaliação Institucional da Unicamp e
PUC-Campinas
A partir do desenvolvimento da Avaliação Institucional da Unicamp e
PUC-Campinas, pudemos perceber alguns fatores comuns que ocorreram nos
dois processos, bem como fatores específicos, apresentando assim pontos
favoráveis ou críticos que foram detectados em cada processo.
110
Assim, também constatamos que todo processo de Avaliação
Institucional que extrapola o âmbito burocrático, ou melhor, que ultrapassa o
fazer somente para atender uma legislação, como ocorreu na Unicamp e PUC-
Campinas, proporciona em maior ou menor grau a modificação. Se a avaliação
for participativa, produz efeitos sobretudo naqueles que dela participam.
Portanto, os processos de Avaliação Institucional da Unicamp e PUC-
Campinas permitiram, a partir de seus resultados, a promoção da discussão e
reflexão coletiva daqueles que participaram mais ativamente, além de terem
resultado em algum momento numa certa elevação da consciência pedagógica.
A apresentação dos resultados obtidos no processo desenvolvido na
Unicamp foi realizada por meio dos pareceres das comissões externas, e
posteriormente de artigos e livro, onde as iniciativas de reflexão e
estabelecimento de mudanças ficaram em nível interno de cada faculdade,
instituto ou departamento.
Na PUC-Campinas, os resultados obtidos com o processo foram
divulgados pela publicação das Séries Acadêmicas encaminhadas a todas as
unidades, mas também ofereceram suporte in loco, por meio da CAINST, para a
reflexão das unidades acadêmicas interessadas em transformar a partir dos
dados resultantes.
Já com relação aos resultados proporcionados à melhoria da infra-
estrutura pelo processo de Avaliação Institucional desenvolvido pela Unicamp,
podemos considerar que esta Universidade já vinha realizando investimentos
nas suas estruturas físicas em período que antecedeu à avaliação e os
investimentos encontravam-se com seus programas nos estágios finais.
Assim, a Avaliação Institucional desta Universidade não teve relação
direta com os investimentos, mas pôde apontar para as necessidades
identificadas, ficando a critério das faculdades, institutos e departamentos as
providências.
111
A Avaliação Institucional desenvolvida pela PUC-Campinas acenou para
a necessidade de melhoria principalmente nas condições das salas de aula
como: iluminação, ventilação e acústica, além de bibliotecas e laboratórios.
Deste modo, o processo de Avaliação Institucional da PUC-Campinas foi
um dos fatores responsáveis pela mudança ocorrida nas condições de infra-
estrutura dessa Universidade, mas não o único e muito menos o principal, uma
vez que as avaliações externas (ENC) vigentes atribuíam às condições físicas
critérios que repercutiam diretamente nos conceitos dos cursos.
Nas questões relacionadas às dificuldades apresentadas para a
operacionalização dos processos nas duas Universidades, podemos considerar
que não foram poucas, ou seja, existiram as específicas e as comuns a cada um
dos modelos adotados de Avaliação Institucional pela Unicamp e PUC-
Campinas.
Na dimensão das dificuldades comuns podemos mencionar como a
primeira o envolvimento da comunidade acadêmica no desenvolvimento do
processo de Avaliação Institucional.
Provavelmente essa dificuldade de envolvimento com o processo esteja
estreitamente relacionada com a cultura punitiva de avaliação que se encontrava
incorporada ao modelo de compreensão da comunidade acadêmica e que,
possivelmente, prevalece nos dias atuais, num espaço oportunizado que não
seria necessário ter este viés.
Uma outra dificuldade comum enfrentada foi a ausência de
estabelecimento de planos de ações institucionais, ou seja, a ausência de
diretrizes institucionais a partir dos diagnósticos resultantes dos processos,
sendo que as iniciativas ficaram a critério dos níveis locais.
Entretanto, mesmo sendo em momentos distintos, o diagnóstico e o
planejamento de ações a partir dos resultados, além de geralmente serem de
112
responsabilidade de condução de níveis organizacionais diferentes, mas é de
extrema importância que os resultados de um processo de Avaliação
Institucional façam sentido para a comunidade acadêmica, devendo ir muito além
das iniciativas locais, buscando o horizonte para a instituição.
Outro aspecto a ser considerado é que muitas vezes aparecem
necessidades que só podem ser supridas a médio e longo prazo, o que passa a
não ser interessante numa sociedade em que privilegiamos o imediatismo,
porém, acaba influenciando de modo degradante a busca da consolidação da
qualidade educativa.
Voltando às dificuldades comuns, um outro aspecto que consideramos
de extrema importância para se levar em consideração e que ocorreu no
desenvolvimento dos processos de Avaliação Institucional destas duas
Universidades, é o fato da interrupção em algum momento do processo.
Essa interrupção é desastrosa para o processo e muito mais ainda para
a Universidade, pois como nem todos os resultados diagnosticados podem ser
atendidos num curto período de tempo, exige o comprometimento, a confiança e
o estabelecimento de visão coletiva entre a instituição e a comissão de avaliação
para promover transformações significativas a médio e longo prazo.
Tanto o processo da Unicamp como o da PUC-Campinas sofreram
aborto, ou seja, a Unicamp conseguiu resultados relevantes mas com
conseqüências limitadas. A PUC-Campinas abarcou a dimensão do ensino,
traçou uma proposta que foi parcialmente cumprida e não foi possível avançar
para a pesquisa e extensão, pelo motivo apontado.
Partindo para as dificuldades específicas, o processo da Unicamp teve
coerência nos resultados, mas faltou concordância, ou seja, faltou articulação
entre as áreas para o consenso nas direções das ações tomadas por algumas
faculdades, institutos e departamentos. Iniciativas que às vezes andaram na
contramão da direção institucional.
113
Na PUC-Campinas o processo começou de maneira bastante artesanal,
pois a CAINST não contava com recursos físicos e materiais para o
desenvolvimento da Avaliação Institucional, mas com o passar do tempo foram
sendo resolvidos, porém nunca a ponto de atender plenamente às necessidades.
Outra dificuldade foi a forma pela qual a comunidade acadêmica
encarou a primeira etapa do processo, sendo adotadas atitudes de reclamação,
denúncia e protestos pelos discentes e atribuição das maiores notas por parte
dos docentes.
Essas atitudes expressavam a ausência de entendimento da proposta
para o desenvolvimento do processo de Avaliação Institucional, mas que acabou
sendo necessário para posterior entendimento da urgência de um pensar
coletivo para a busca futura de uma nova proposta de Universidade.
Nas questões relacionadas aos benefícios proporcionados aos projetos
pedagógicos dos cursos da Unicamp, podemos considerar que estiveram mais
relacionados com o “Projeto Qualidade” do que propriamente com o processo de
Avaliação Institucional. Essa evidência pode ser constatada pelas diretrizes que
foram estabelecidas pelo “Projeto Qualidade” e que se refletiam diretamente nos
projetos pedagógicos dos cursos, por meio do desenvolvimento de um processo
de requalificação docente que determinou que todos tivessem doutorado,
também através da avaliação individual dos docentes a cada três anos, além de
outros aspectos a que esse projeto se propôs.
Neste aspecto, os projetos pedagógicos dos cursos foram
transformados a partir da mudança da consciência e prática pedagógica
oportunizada pelo “Projeto Qualidade”.
No entanto, não podemos deixar de considerar que os resultados
proporcionados pelo processo de Avaliação Institucional da Unicamp podem ter
despertado a atenção de algumas faculdades e institutos para refletirem sobre a
necessidade de melhoria nos projetos pedagógicos dos cursos.
114
Já na PUC-Campinas, os benefícios proporcionados aos projetos
pedagógicos dos cursos ocorreram naquelas unidades acadêmicas que mais se
envolveram com o processo de Avaliação Institucional, entre as quais podemos
mencionar os cursos de Filosofia, Serviço Social, Odontologia, Enfermagem,
Nutrição e Medicina.
O processo de Avaliação Institucional desta Universidade veio ao
encontro do trabalho da década de 1980 com os projetos pedagógicos dos
cursos, de modo a mostrar a todas as unidades acadêmicas a importância de
suas atividades pedagógicas estarem contempladas e serem norteadas por este
instrumento.
Com esta iniciativa, as unidades acadêmicas foram provocadas a
refletirem sobre os seus projetos pedagógicos, mas também não foi homogêneo
o envolvimento para com a reflexão e transformação dos cursos.
Já os aspectos relacionados aos benefícios proporcionados ao ensino,
pesquisa e extensão da Unicamp tiveram mais relação com o “Projeto
Qualidade” do que com o processo de Avaliação Institucional desenvolvido.
O processo de Avaliação Institucional da Unicamp, provavelmente, deva
ter proporcionado uma maior consciência pedagógica para aqueles professores
que dele participaram mais ativamente. No entanto, as reflexões e
transformações poderiam ter sido mais significativas se tivesse existido plano de
ações institucionais a partir dos resultados.
Mas foi com o “Projeto Qualidade” que a Unicamp obteve aumento
expressivo, tanto nos aspectos quantitativos como qualitativos, na titulação dos
alunos de graduação, pós-graduação, mestrado e doutorado; na melhoria dos
conceitos de avaliação dos cursos pela CAPES; na produção de livros, textos, e
participação em congressos; nos projetos e obras artístico-culturais; no
atendimento da área de saúde; entre outros.
115
Do outro lado, a PUC-Campinas teve como foco o desenvolvimento do
processo de Avaliação Institucional a busca da qualidade de ensino de
graduação, não contemplando diretamente a pesquisa e a extensão. Mas os
instrumentos e os resultados acenaram principalmente para a necessidade de
fomentar pesquisa na Universidade, visando ao fortalecimento do ensino.
Assim, um dos grandes benefícios proporcionados pelo processo de
Avaliação Institucional da PUC-Campinas foi o de sensibilizar e provocar os seus
docentes a refletirem e repensarem sobre suas práticas acadêmicas a partir da
necessidade de assumirem compromisso com a qualidade de ensino.
Este processo de Avaliação Institucional oportunizou a definição de uma
matriz do docente ideal e possível para esta Universidade, sendo legitimado
pelos diretores e professores, e que desencadeou na criação de um curso de
especialização que promoveu inicialmente a capacitação pedagógica de
aproximadamente 50 professores da PUC-Campinas e que seria uma iniciativa
significativa para a transformação desejada.
Este foi, no entanto, o primeiro e único curso oferecido, uma vez que
não existiu a sua continuidade e portanto não possibilitou a oportunidade de
requalificação aos demais professores universitários.
Assim, o desenvolvimento dos processos de Avaliação Institucional da
Unicamp e PUC-Campinas caminharam na direção de romper com uma cultura
perversa que estava e ainda está enraizada no cerne da comunidade acadêmica,
buscando despertar uma cultura emancipatória, que buscou produzir efeitos de
melhoria e aperfeiçoamento da qualidade do ensino, da pesquisa e da extensão.
No entanto, fica evidente que não constitui tarefa simples -
principalmente numa sociedade que visa resultados imediatos - desenvolver um
processo tão complexo. Mas a Avaliação Institucional deve ser percebida e
planejada pelas IES como um processo que se torna significativo não somente
no momento em que apresenta os resultados diagnosticados, mas
116
principalmente quando avança com reflexões e estabelecimento de diretrizes
institucionais a partir desses dados gerados.
Desta maneira, fica a expectativa de ter conseguido apresentar um
estudo comparativo de maneira sintética, mas com os elementos essenciais dos
processos de Avaliação Institucional destas duas Universidades brasileiras, bem
como demonstrado a relevância que tiveram para com a história e consolidação
da importância desta área do conhecimento e conseqüente contribuição na
transformação das instituições de educação superior deste país.
117
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O processo de Avaliação Institucional vem consolidando cada vez mais
seu espaço de atuação perante as IES espalhadas pelo país, pois muitas têm
voltado o olhar de maneira a refletir sobre sua necessidade e urgência na busca
de transformações relevantes dos processos acadêmicos e administrativos. Já
outras, têm desenvolvido a Avaliação Institucional como um simples processo
burocrático, sem maiores conseqüências.
No entanto, devemos levar em consideração que desenvolver o processo
de Avaliação Institucional é uma etapa bastante importante para as IES, uma vez
que permitirá um melhor conhecimento da realidade em que estão inseridas e da
expectativa existente na comunidade acadêmica. Mas, somente o apontamento
dos resultados não é suficiente para elevar as IES a um patamar superior de
qualidade.
Desse modo, concordamos com o posicionamento de Santos (2003,
p.107) que na sua dissertação considerou que:
A avaliação Institucional, com perspectivas de formação, não
finaliza na divulgação dos resultados, porém, quando os
envolvidos agem coletivamente, ou seja, administração, direção
de cursos, docentes, funcionários e alunos, interagindo, e
buscando os mesmos objetivos, poderão ultrapassar obstáculos
e dessa maneira, a Avaliação possibilitará alimentar discussões,
gerando propostas e ações de melhoria, promovendo o
crescimento de todos os envolvidos no campo educacional.
Sendo assim, da mesma forma que existe o planejamento para o melhor
desenvolvimento do processo de Avaliação Institucional, também constitui como
118
essencial estabelecer estratégias que definam as diretrizes convergentes com a
missão e valores institucionais, além dos planos de ação global da IES.
Desta forma, as IES necessitam avançar nos aspectos relacionados ao
estabelecimento de ações necessárias a partir dos resultados apontados pelos
processos de Avaliação Institucional, buscando transformar e mostrar para a
comunidade acadêmica e externa que as possibilidades deste trabalho vão além
da identificação das necessidades, satisfações e expectativas.
Para isso, as IES devem alinhar o desenvolvimento da Avaliação
Institucional com a gestão acadêmica e administrativa, tendo este processo
como um instrumento de fortalecimento das estratégias de condução das
atividades, bem como do seu aprimoramento.
Mas, outro aspecto que tem trazido resultados parciais e pouco
conseqüentes para o desenvolvimento da Avaliação Institucional é a sua
interrupção em algum momento. Desta maneira, fica improvável que se consiga
avançar significativamente, pois a pluralidade e complexidade que envolvem a
Avaliação Institucional são grandes, e sem perspectiva de continuidade os
resultados são limitados.
Assim, as IES devem estar conscientes de que desenvolver processos de
Avaliação Institucional e posteriormente conseguir avançar com transformações
significativas para as suas práticas, tem se mostrado como tarefa difícil e que
necessita de condições políticas proporcionadas pelas instituições.
Também devemos considerar que algumas IES estão avançando a cada
dia nas reflexões da Avaliação Institucional, e conseqüentemente elevando a
consciência de todos os estudiosos das possibilidades que envolvem este
processo.
Entendemos também, que para obtenção de resultados significativos,
cada IES deve a seu modo, planejar e implementar o seu processo de Avaliação
119
Institucional, pois, garantindo as especificidades e as historicidades, é bem mais
provável que ocorra o comprometimento dos envolvidos nas transformações
pretendidas.
Deste modo, consideramos que os processos de Avaliação Institucional
desenvolvidos pela Unicamp e PUC-Campinas foram ricos e trouxeram muitas
contribuições para esta área do conhecimento, além de servir como pontos de
partida bastante interessantes para as IES que buscam desencadear seus
projetos.
Assim, finalizamos com a convicção de que devemos ter a clareza de que
todo processo de Avaliação Institucional a ser desenvolvido deve ter como
sentido de direção a busca da elevação da consciência de todos os envolvidos
nas atividades educacionais e extensionistas em promover e aprimorar as
finalidades públicas e sociais das instituições de educação superior.
120
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123
ANEXOS
124
ANEXO 1
Questões e roteiro para realização das entrevistas –
UNICAMP
125
Questões de entrevistas - Unicamp
Benefícios pontuais proporcionados pelo Processo de Avaliação
Institucional
1) Quais foram os benefícios proporcionados pela Avaliação Institucional:
a) À infra-estrutura da Universidade?
b) Aos projetos pedagógicos dos cursos?
c) Ao ensino, pesquisa e extensão?
2) Como a comunidade acadêmica pôde perceber os benefícios
proporcionados pela Avaliação Institucional?
Benefício Institucional
3) Quais foram os resultados proporcionados pela Avaliação Institucional à
Universidade enquanto totalidade?
4) Foram estabelecidas diretrizes institucionais orientadas pelos diagnósticos
resultantes?
Dificuldades de operacionalização do processo
5) Quais as maiores dificuldades enfrentadas durante o processo de
avaliação institucional?
6) Existiram outras dificuldades na operacionalização do processo de
avaliação institucional quanto:
a) A escassez de recursos físicos destinados?
b) À autonomia proporcionada aos membros da Comissão de
Avaliação?
c) Ao restrito apoio institucional?
d) Na coleta das informações?
e) Na tabulação das informações?
f) No desenvolvimento dos relatórios?
Coerência entre auto-avaliação e comissão externa
7) Existiu coerência entre os resultados apresentados pela auto-avaliação
realizada pelas áreas (exatas, tecnologia, ciências humanas, ciências
biológicas; atividades interdisciplinares) e os pareceres das Comissões de
Avaliação Externa de uma forma geral?
Continuidade do processo
8) Como se encontra, atualmente, o processo de Avaliação Institucional na
UNICAMP?
126
Cultura de avaliação
9) A comunidade acadêmica e externa apoiou a Avaliação Institucional?
Existiu alguma resistência na sua implantação?
10) Após a socialização dos resultados, foi percebida a satisfação da
comunidade acadêmica com o processo de avaliação institucional e da
sua importância?
O novo sistema de avaliação institucional nacional
11) Qual a sua expectativa com relação ao novo sistema de avaliação
institucional que entrou em vigor em abril de 2004 com a lei 10.861?
12) Por qual motivo a UNICAMP não aderiu ao SINAES?
127
Roteiro de entrevistas - Unicamp
I) Benefícios pontuais proporcionados pelo Processo de Avaliação
Institucional da UNICAMP.
a) Na infra-estrutura.
b) Nos Projetos pedagógicos dos cursos.
c) Ao ensino, a pesquisa e a extensão.
d) Percepção da comunidade acadêmica.
II) Benefício Institucional proporcionado pelo Processo de Avaliação
Institucional da UNICAMP.
III) Dificuldades de operacionalização do processo.
a) Maiores dificuldades enfrentadas
b) Escassez de recursos físicos destinados
c) À autonomia proporcionada aos membros da Comissão de
Avaliação
d) Ao restrito apoio institucional
e) Na coleta das informações
f) Na tabulação das informações
g) No desenvolvimento dos relatórios
IV) Coerência entre os resultados apresentados pela auto-avaliação
realizada pelas áreas (exatas, tecnologia, ciências humanas,
ciências biológicas) e os pareceres das Comissões de Avaliação
Externa.
V) Continuidade do processo de Avaliação Institucional
VI) Cultura de avaliação
a) Apoio da comunidade acadêmica e externa ao desenvolvimento da
Avaliação Institucional.
b) Após a socialização dos resultados, percepção da satisfação da
comunidade acadêmica com o processo de avaliação institucional e
da sua importância.
VII) O novo sistema de avaliação institucional nacional
a) Expectativa com relação ao novo sistema de avaliação institucional
que entrou em vigor em abril de 2004 com a lei 10.861.
b) UNICAMP e o SINAES.
128
ANEXO 2
Questões e roteiro para realização das entrevistas –
PUC-Campinas
129
Questões de entrevistas – PUC-Campinas
Benefícios pontuais proporcionados pelo Processo de Avaliação
Institucional
1) Quais foram os benefícios proporcionados pela Avaliação Institucional:
a) À infra-estrutura da Universidade?
b) Aos projetos pedagógicos dos cursos?
c) Ao ensino, pesquisa e extensão?
2) Como a comunidade acadêmica pôde perceber os benefícios
proporcionados pela Avaliação Institucional?
Benefício Institucional
3) Quais foram os resultados proporcionados pela Avaliação Institucional a
Universidade enquanto totalidade?
4) Foram estabelecidas diretrizes institucionais orientadas pelos diagnósticos
resultantes?
Dificuldades de operacionalização do processo
5) Quais as maiores dificuldades enfrentadas durante o processo de
avaliação institucional?
6) Existiram outras dificuldades na operacionalização do processo de
avaliação institucional quanto:
a) A escassez de recursos físicos destinados?
b) À autonomia proporcionada aos membros da Comissão de
Avaliação?
c) Ao restrito apoio institucional?
d) Na coleta das informações?
e) Na tabulação das informações?
f) No desenvolvimento dos relatórios?
Continuidade do processo
7) Como se encontra, atualmente, o processo de Avaliação Institucional na
PUC-Campinas?
Cultura de avaliação
8) A comunidade acadêmica e externa apoiou a Avaliação Institucional?
Existiu alguma resistência na sua implantação?
130
9) Após a socialização dos resultados, foi percebida a satisfação da
comunidade acadêmica com o processo de avaliação institucional e da
sua importância?
O novo sistema de avaliação institucional nacional
10) Qual a sua expectativa com relação ao novo sistema de avaliação
institucional que entrou em vigor em abril de 2004 com a lei 10.861?
11) Como tem sido a postura da PUC-Campinas com relação ao SINAES?
131
Roteiro de entrevistas – PUC-Campinas
I) Benefícios pontuais proporcionados pelo Processo de Avaliação
Institucional da PUC-Campinas.
a) Na infra-estrutura.
b) Nos Projetos pedagógicos dos cursos.
c) Ao ensino, a pesquisa e a extensão.
d) Percepção da comunidade acadêmica.
II) Benefício Institucional proporcionado pelo Processo de Avaliação
Institucional da PUC-Campinas.
III) Dificuldades de operacionalização do processo.
a) Maiores dificuldades enfrentadas
b) Escassez de recursos físicos destinados
c) À autonomia proporcionada aos membros da Comissão de
Avaliação
d) Ao restrito apoio institucional
e) Na coleta das informações
f) Na tabulação das informações
g) No desenvolvimento dos relatórios
IV) Continuidade do processo de Avaliação Institucional
V) Cultura de avaliação
a) Apoio da comunidade acadêmica e externa ao desenvolvimento da
Avaliação Institucional.
b) Após a socialização dos resultados, houve percepção da satisfação
da comunidade acadêmica com o processo de avaliação institucional e
da sua importância.
VI) O novo sistema de avaliação institucional nacional
a) Expectativa com relação ao novo sistema de avaliação institucional
que entrou em vigor em abril de 2004 com a lei 10.861.
b) PUC-Campinas e o SINAES.
132
ANEXO 3
ENTREVISTA – PUC-Campinas
133
Com relação ao processo de Avaliação Institucional da PUC de Campinas, nós
poderemos falar sobre alguns benefícios pontuais, como por exemplo, com
relação à infra-estrutura, o que melhorou após o Processo de Avaliação
Institucional? Quais os benefícios proporcionados?
Eu não sei se poderia atribuir a este fator, que tenha sido a avaliação
institucional que ocasionou melhoria nas questões infra-estruturais.
Embora eu não saiba se em algum momento a gente vai recuperar,
acredito muito que o trabalho da CAINST mobilizou muito as pessoas para
entender uma nova concepção de qualidade de ensino e as novas formas
de inserção de professores, de alunos dentro de um projeto de
Universidade diferente. No entanto, tenho dúvida se as mudanças infra-
estruturais que ocorreram dentro da Universidade foram decorrentes desse
trabalho ou se foram das avaliações externas, por conta de que isso
representava exigências de fora para dentro para as quais o impacto já era
imediato. Ou você tinha ou você não tinha, e se não tivesse, isso repercutia
claramente na nota, no conceito. Então, eu não desconsidero que possa
existir uma sensibilidade para a qual a CAINST também contribuiu, mas
quero crer que essa decisão institucional foi muito mais de ordem de
respostas às avaliações externas que foram movimento comum em várias
Universidades, vários cursos, que precisaram melhorar suas logísticas,
suas bibliotecas. Embora nós tivéssemos, na CAINST, sinalizações nos
instrumentos, na forma de provocações, eu não acho tenha que sido este o
fator que motivou.
Mas você acredita que houve melhorias?
Sim. Eu acho que houve melhorias.
E com relação aos projetos pedagógicos dos cursos, produção de conhecimento,
ensino, pesquisa e extensão, estou falando de uma forma bastante ampla
buscando identificar os benefícios pontuais que foram proporcionados pela
Avaliação Institucional?
134
Eu acho que o trabalho da CAINST neste projeto, nesta fase “Conhecer
para Aprimorar” ficou bastante restrito à questão do ensino de graduação,
bastante restrito no sentido de que ele não deu conta e nem era a proposta
embora fosse institucional e devesse abarcar outras dimensões, nunca nós
trabalhamos. O foco que nós tínhamos era a graduação, não porque a
gente não tivesse o entendimento, mas existiam algumas dificuldades para
extrapolar este âmbito. Então, eu diria que afetou diretamente o ensino de
graduação nas Unidades que mais facilmente compreenderam e se
tornaram parceiras através das comissões locais de avaliação. Então, há
uma diferença, uma heterogeneidade, um grau de aproveitamento das
contribuições que a CAINST oferecia e nas unidades nas quais isso era
mais visível, evidentemente se fez um processo de reflexão, de retomada,
de replanejamento, então eu acredito que teve um impacto bastante
interessante, mas não é uma coisa homogênea porque não foi homogênea
a adesão também.
E o curso no qual você atua, você percebeu essa melhoria, essa mudança a
partir do Processo de Avaliação Institucional?
À época desse trabalho de Avaliação Institucional, eu não estava no curso.
Mas o curso tinha uma característica, assim como algumas outras
Unidades de ter uma história de projeto pedagógico, de discussão de
trabalho coletivo, acho que esse que é o princípio. E como já tinha uma raiz
ali, algumas pessoas inclusive nas suas capacitações também tiveram
interesse pelo âmbito da educação, enfim, nós encontramos um terreno
mais favorável e uma adesão. Então as pessoas buscaram acompanhar
este processo, desenvolver reflexões, tomar decisões em cima disso. Por
este motivo acredito que foi uma das unidades que também avançou
bastante, não foi a única, mas estava presente ali. Mas não tinha a ver,
naquele momento, em absoluto, com a minha presença porque eu não era
docente. Era um trabalho mesmo do corpo docente em função de uma
memória do trabalho coletivo, de participação, de projeto pedagógico.
135
Mesmo você considerando e referenciando que a CAINST teve como objetivo
principal trabalhar o ensino na graduação, havia algumas questões que
apontavam para a biblioteca, a extensão, a pesquisa, entre outros, isso também
foi apresentado para as Faculdades?
Na verdade, os instrumentos básicos através dos quais a gente costuma
avaliar os docentes, eram muito centralizados na relação professor-aluno-
graduação. Perguntava sim, as questões do ensino como pesquisa, mas
não se fazia e nunca se fez avaliação das políticas de extensão ou de
pesquisa e da gestão. Esses aspectos nunca foram tratados. Não sei se
você observa no questionário, no roteiro, não tem. Tem a dimensão que é
professor-aluno se posicionando sobre o que acontecia na sala de aula e
um entendimento que existiam questões infra-estruturais que afetavam a
qualidade do ensino, mas veja, o foco era o ensino. A questão da sala de
aula, iluminação, ventilação, número de livros na biblioteca, recursos
audiovisuais, acesso ao Campus, mas eram todas questões que na verdade
iam tentando penetrar de uma forma sutil. Nós não tivemos tempo ou
condição política eu diria, para agarrar outra dimensão e fazer uma
avaliação conseqüente dela. Então, era como se ela fosse uma Avaliação
Institucional centrada no ensino de graduação ainda, mas como uma visão
que a graduação, o ensino, não era um ensino que não conversava com as
práticas extensionistas ou de pesquisa. Mas nós não fizemos avaliação de
políticas de pesquisa ou de política de extensão da Universidade, era
concentrada ali. Discutia infra-estrutura, mas como fatores que
determinavam as condições de boa operação do ensino.
Como a comunidade acadêmica tem percebido os benefícios proporcionados por
este processo de Avaliação Institucional?
A que momento você se refere?
136
Eu me refiro a partir de 1997 com o Projeto “Conhecer para Aprimorar”, por
exemplo, o corpo discente, o corpo docente tem percebido estas mudanças a
partir deste projeto?
Bom, aí é uma questão que eu tenho que datar historicamente. Acho que
quanto a 1997 até o período em que eu vivi o processo (porque eu não
posso falar do que eu não vivo hoje, porque eu não sei como está)
estávamos num projeto bastante entrosado tanto conceitualmente,
filosoficamente, ideologicamente. Então eu acho que naquele momento o
trabalho da CAINST e da graduação possibilitou uma sensibilização da
comunidade ao compromisso com a qualidade de ensino, uma que fosse
efetivamente preocupada com a formação do homem. Vivíamos conflito,
mas conseguíamos nos contrapor, levando os professores a repensar sua
prática pedagógica à luz do homem que quisesse formar, contrariando um
pouquinho o viés excessivamente mercadológico de algumas áreas e com
isso conseguimos algum efeito no sentido de recuperar a função social da
Universidade e sinalizar as áreas nevrálgicas da graduação, para as quais
implicavam as tomadas de decisão no sentido de melhorar estas condições
e potencialização dos docentes. Então até este momento tudo bem, mas no
meu entender houve um truncamento disso. Sobre esse truncamento não
tenho hoje como dizer as conseqüências. Já existia um plano, uma linha,
um eixo norteador onde você tinha todo um processo acionando a
capacitação docente dos cursos, etc. etc. e que preparava o docente para
se autoavaliar e se planejar em cima de uma dada matriz que sinalizava
qual era o docente necessário para a PUC. Então foi um trabalho que, até
onde eu sei, não foi implementado, mas ele tinha a intenção que, eu
suponho, permitiria pensar em grandes êxitos, na hipótese das mudanças
das condições, mas eu não sei se foi ou não apresentado.
137
Quais foram as maiores dificuldades encontradas para com o Processo de
Avaliação Institucional?
Do ponto de vista interno, acho que existia uma questão operacional. A
CAINST funcionava numa situação precária de recursos materiais.
Começamos o trabalho, nem sequer tinha um espaço físico mais claro, uma
infra-estrutura, número de pessoas, horas disponíveis e impunha um ritmo
complicado. Gradativamente foi melhorando, mas nunca suficientemente a
ponto de você dizer que esta comissão pudesse funcionar [plenamente]. O
professor que era o nosso presidente brincava que com certeza esta era a
menor Comissão de Avaliação Institucional do país. Mas enfim, esses
limites eram superados pela coesão conceitual, existia um grande
afinamento da equipe e uma clareza muito grande do que a avaliação
poderia propiciar, catalisar, potencializar. Então existia um projeto político
por trás muito claro, que supria, permitia que as pessoas superassem
esses limites institucionais que foram gradativamente melhorados a ponto
de a gente conseguir depois ter software, conseguir alguns apoios para
fazer processos mais rápidos na devolução dos dados, na interpretação, na
produção das Séries Acadêmicas. Mas foi tudo processo de luta e essa luta
se deu por demandas que eram geradas em função da grande ebulição que
os pesquisadores tinham. Eles não eram somente comissão de avaliação,
eram pesquisadores no campo, e aí esse cruzamento fica bem claro. Eu
acho que a comissão de avaliação, quando reúne as condições técnicas e
políticas, não é? Ela tem o entendimento de aonde aquilo vai conduzir, ela
potencializa a ação, porque você não tem que passar um tempo refinando
os referenciais. Então esse ponto nós já tínhamos, então era mais fácil
você pegar e criar, e nisso o grupo era bastante criativo, tinha idéias,
pensava, ia superando. Era muito interessante, era gostoso trabalhar
dentro daquele processo.
Agora você me fala das condições, dos limites, das dificuldades, as
dificuldades externas também vinham porque isso não foi só na PUC, as
cobranças de fora eram tão intensas e todas a curto prazo que elas
atropelavam. Então você tinha, na mesma comunidade, que servir, vamos
138
dizer assim a dois senhores. Ela tinha que produzir dados para cá, tinha
que consumir os dados que a gente oferecia, tinha que organizar os
espaços para serem visitados, tinha que produzir ou se preparar para o
provão. E então esse processo enlouquecedor de ser submetido a
avaliação de todo e qualquer jeito consumiu a energia por uma outra
história e isso, portanto, fez com que nós tivéssemos uma certa perda de
pessoas que estivessem mais comprometidas, pois elas não podiam estar
fazendo as duas coisas. Então os dados da avaliação institucional, da
avaliação interna, muitas vezes caíram em prejuízo, sofreram prejuízo, mas
não porque as pessoas não acreditassem na condição, na proposta de
trabalho, porque elas não tinham condição de produzir tanto dado. E aí
ocorre um grande equívoco das políticas externas, entendeu? Tira aquilo
em que a instituição [deveria concentrar-se], que é o autoconhecimento,
que é um processo um pouco mais laborioso, mais lento, mas que a
conduz a algum lugar, porque ela fica produzindo dados para os outros,
mesmo que esses dados não possam fazer muito sentido para elas, a não
ser virar o conceito.
E a CAINST tinha a autonomia necessária para a condução deste processo,
concedida pela Instituição?
Eu acho que tem diferentes momentos. Alguns momentos nos quais a
avaliação foi olhada com mais atenção, outros nos quais dificultava porque
as demandas, como eu te falo, institucionais internas e externas eram
muito grandes e consumiam [muito tempo], não tinha uma autonomia em
si, a inserção dela não era muito clara. A quem ela se reportava, se era
reitoria... então acontece que ela não tinha uma agenda para poder
deliberar e quando você conseguia isso, em geral as pessoas tinham
sensibilidade e autorizavam, não é? Quando ela passa a ser mais vinculada
à graduação, então aí ficou um pouco mais fácil o trabalho, as pessoas te
falam focado na graduação e era época do Professor Jamil. Então ficou
mais fácil e a gente acabou derivando para aí, embora num primeiro
momento ela estivesse ligada diretamente à reitoria. Agora, até onde eu
139
posso perceber, muito pouco dos dados gerados pela CAINST serviram a
própria Instituição para definir as suas políticas, sequer nas Unidades.
Raros processos de demissão de professores foram ou ocorreram sem que
estes processos tivessem sido deliberados, pensados a partir do que eram
os objetivos ou contatados com a comissão. Eram processos assim, que
tinham suas explicações de outra natureza. E aí você percebia que a
CAINST não era demandada, então por isso eu creio que a CAINST tinha
uma autonomia para fazer aquilo que estava posto que era o ensino de
graduação, ela não tinha outra coisa senão trabalhar este âmbito. O que
não confere, ela não tem poder deliberativo, mas ela deveria ter uma
posição informativa, não é? mais aproveitada pela Instituição. E aí você
percebe agora especialmente pelas políticas que reconstituem a Avaliação
Institucional como eixo e as CPA’s como uma forma de [articuladora], você
percebe que por ali passa muito a vida institucional. Então, eu acho que
recupera o que deveria ter sido desde o começo.
Ainda com relação às dificuldades encontradas no processo de Avaliação
Institucional, podemos considerar que foram estendidas para o momento da
coleta e da interpretação dos dados, além da elaboração dos relatórios?
A dificuldade da coleta a gente viveu num primeiro movimento, quando
existia uma empresa externa [Kogumelo informática] que ia fazer o
processo e que como ela não desfrutava de honestidade política a
comunidade rejeitou. E nós tivemos que retardar um pouco o processo, aí
não sei, medo de errar, eu diria que foi muita credibilidade dos
pesquisadores que estavam à frente da CAINST que acalmou a comunidade
[a respeito] das intenções que pudessem existir por trás de todo o
processo de avaliação que é das questões que mais dificultam a adesão, a
aceitação e o enviesamento dos dados. Então fizemos várias discussões
com representantes de professores, de alunos, tentando recuperar o
processo de legitimidade, sem o qual um projeto de avaliação não
consegue [avançar]. Mas, eu diria que naquele momento, apesar de termos
tido apoio institucional, que era um desejo dela se avaliar, o apoio da
140
comunidade não foi tão forte como outros espaços ou experiências de
Avaliação Institucional na própria PUC, onde a presença deste [apoio] não
interno e não externo favoreceu o acesso. Então houve sim um clima difícil
na Universidade na época, e tivemos vários dados que foram inutilizados,
várias respostas que foram enviesadas. E então, no meu entender, um
processo muito caro, que foi feito com todo o cuidado de fazer chegar até o
professor de uma forma sigilosa etc., mas pouco conseqüente na
mudança... muita gente que se avaliou com a maior nota... alunos que
colocavam a pior nota... vários instrumentos rasgados, rabiscados,
denunciando, reclamando, protestando. Eu diria que foi o processo mais
caro, economicamente dispendioso e o menos eficaz. O que confirma que a
questão técnica não resolve é a questão política, ou você tem esta questão
resolvida ou você vai fazer de conta que avaliou, porque um dado vira dado
morto, dado de avaliação que não é consumido, que não retorna a quem o
produziu, que não dá significado a ele, é dado perdido.
Como se encontra atualmente o Processo de Avaliação Institucional na PUC-
Campinas?
Não faço a menor idéia.
A comunidade acadêmica e externa apoiou o processo de Avaliação
Institucional? Existiu alguma resistência na sua implantação?
Algumas questões eu te falei. São questões históricas, contextuais,
portanto em algum momento houve maior ou menor resistência. Quando
do início eu te falei, precisou ser trabalhado para recuperar, uma vez que se
recuperou credibilidade e a transparência do que se pretendia com aquilo,
que era mantida pelos contatos, pelas visitas às unidades, pela discussão,
pela reflexão, aí eu sinto que houve uma grande aceitação. Não era medo
da Avaliação Institucional no melhor sentido do termo, era medo do que as
pessoas poderiam fazer com o dado de avaliação, em tempos, em que isso
parecia para eles que não era muito claro. Então essa fase foi superada, e
141
acho que a adesão foi boa, dentro do possível, nas condições que opera a
Universidade com suas diferenças, não vou dizer que foi igual, semelhante,
etc. Mas eu acredito que sim, a comissão sempre foi bem recebida. Agora,
o aproveitamento de toda a massa de dados que a gente tinha, não foi
completamente absorvida. Mas foi variando de momento para momento e
tem muito a ver com as questões das políticas internas da instituição.
Com relação à socialização dos resultados, foi percebida a satisfação pela
comunidade acadêmica?
Aí também houve vários momentos, alguns dados especialmente no rumo
da Kogumelo [empresa terceirizada de informática], eram dados difíceis de
serem compreendidos, muitos números, e aí as pessoas recebiam o dado
que lhes era até interessante em termos da globalidade, da Universidade,
do posto, da área, professor individualmente. Mas as pessoas não
conseguiam [entender], é como se olhassem a nota, mas não
conseguissem produzir sentido para aquele dado. Nós tentamos aí fazer
uma análise qualitativa, a comissão tomou essa responsabilidade e tentava
através das Séries Acadêmicas fazer o exercício formativo de leitura de
dados. Foi muito interessante, mas para esse material nós tivemos apoio
institucional, circulou para cada docente, para cada curso, mas também o
aproveitamento foi diferente. Naquelas [unidades] em que a gente
conseguiu chegar, socializar e aprofundar na ida às comissões locais,
junto com eles, eu acredito que as pessoas tenham se beneficiado. Mas
existia uma grande dificuldade de interpretação, o que quer dizer aquilo?
Então o processo da comissão de avaliação precisa também dar conta
disso, certo? Ajudando as pessoas a entenderem os dados, para que os
dados façam sentidos.
O que eu faço com isso?
Isso. Então eu acho que foi uma última fase esta que eu acredito que sim,
porque quando nós tentamos começar a organizar, conceber o outro
142
processo de captação da avaliação docente, então nós produzimos a matriz
coletivamente, a matriz de quais seriam os indicadores docentes que eu
quero ter, docência que eu quero ter na Universidade. Foi um trabalho
muito bonito, porque tem validade para os professores, para os diretores e
culminou dentro de uma sessão que eu diria histórica de planejamento em
ação, na qual umas 200 pessoas estavam ali vendo a matriz e dizendo: “é
esse professor que a gente quer e vamos replanejar em função disso”.
Mas, como eu te falo, isso não foi para frente. Mas ficou uma matriz bonita,
porque ela permitia entender qual era o docente que a gente queria ser e se
ele era possível dentro da Universidade. Se você diz que é possível, você
consegue criar uma matriz legitima, porque isso é o que nós queremos ser
e isso dá para fazer na PUC, o que não dá ainda na graduação, o pró-reitor
ia cuidar de demandar. Mas aí a idéia era que ele se olhasse naquela matriz
e tivesse o seu exemplo, a sua cola, foi até uma fala de um professor. Se
eu olhar esta matriz eu vejo o que eu tenho que fazer, tal cola. Se eu olhar
isso todo dia eu sei como eu tenho que me organizar, mas isso não foi
testado.
Qual a sua expectativa com relação ao SINAES (Sistema Nacional de Avaliação
da Educação Superior)?
Do meu ponto de vista, eu acho que o SINAES recupera coisas muito
importantes, do ponto de vista da organicidade, da recolocação da
Avaliação Institucional como centro, porque é esse o processo em que eu
acredito, que as pessoas, que a comunidade, como diz a teoria nossa, que
se conhece por dentro para ser mostrado para fora, é histórico, ela tem
condição de assumir a responsabilidade, com aquilo que ela quer ser e aí
ela não fica somente no processo de se mostrar para o outro. (...) Eu não
me faço melhor porque alguém virá visitar, como se dissesse eu não
arrumo a casa para visita, eu quero viver numa casa que me dê prazer, que
me dê satisfação, que me dê tranqüilidade de que aquilo é o que eu quero
ser. Acho que esse eixo é fundamental, eu acredito no SINAES, inclusive
pela forma como ele coloca a questão do exame, não como o mais
143
importante, mais como uma dimensão e com essa totalidade de elementos.
Assim, permite a gente acreditar um pouco mais, que isso possa produzir
mais impacto, porque aí eu vou ter o projeto pedagógico recuperado, a
centralidade dele. A comunidade interna e externa se beneficiam da
Universidade entendendo, interagindo, criando e vai haver conseqüências
nisso, na produção de um ensino que seja verdadeiramente Universitário,
que seja verdadeiramente formador do homem, que se espelhe na base do
ENADE, com as duas dimensões que ele traz e que o outro é
essencialmente mercadológico. Tem vez, acredito que temos uma cultura
de avaliação que já foi aprendida de uma forma ranqueadora, classificatória
e que permanece. Como nestes últimos oito anos isso foi muito
intensificado com as políticas do Paulo Renato, as pessoas ainda
respondem na mesma lógica, mesmo quando supostamente não
necessitaria ser assim. Então você observa na própria instituição, quer
dizer, fomos bem no exame, no ranqueamento, quer dizer permanece este
viés, mesmo quando supostamente não precisaria ser assim. Então as
pessoas se beneficiam dessas posições para dizer somos melhores, que é
a cultura de avaliação que a gente tem.
Como tem sido a PUC-Campinas com relação ao SINAES?
Não tenho informações a respeito.
Você gostaria de registrar mais alguma coisa sobre o processo de Avaliação
Institucional da PUC-Campinas?
Eu gostaria de registrar que acho que um dos pontos importantes para que
o SINAES aconteça em qualquer instituição é a forma como você chega aos
representantes das CPA’s. O fato de você ter múltiplos representantes de
várias áreas, se cala sobre as formas como você chega às pessoas, então
você pode criar uma cortina se isso não for explicitado. O interessante é
que buscassem constituir também alguns elementos objetivos para
144
perceber como as pessoas chegam a isso pela responsabilidade que vão
ter.
145
ANEXO 4
ENTREVISTA – Unicamp
146
Quais os benefícios proporcionados pela Avaliação Institucional à infra-estrutura
da Universidade?
Bom, eu acho o seguinte: a gente não pode falar do processo de Avaliação
Institucional da Unicamp no início da década de 1990, sem falar de
contexto, porque a Avaliação era parte de um grande projeto, parte
pequena, mas parte de um grande projeto de gestão do Professor Carlos
Vogt que se chamou Projeto Qualidade.
Então o Projeto Qualidade tinha várias vertentes, uma delas a Avaliação
Institucional das unidades do ensino e pesquisa, tinha um processo de
Avaliação Individual dos Docentes, tinha um processo de Avaliação dos
Centros Múltiplos Interdisciplinares de Pesquisa, portanto, ele não era uma
coisa solta dentro uma gestão universitária, fazia parte de um conjunto de
coisas.
Então você não pode dizer a Avaliação Institucional produziu isso, o
Projeto Qualidade produziu um conjunto de coisas. Portanto eu diria que
não tem uma relação unívoca entre projeto de Avaliação Institucional e
mudança de várias coisas que ocorreram na Universidade.
O que nós podemos dizer é que existiu uma relação unívoca de causa e
efeito entre o Projeto Qualidade e o que a Unicamp desenvolveu ao longo
dos últimos 15 anos.
Dizer que a Avaliação Institucional produziu algo é simplificar o processo e
abstrair da análise coisas importantes.
Essa mesma visão pode ser repassada para os projetos pedagógicos dos
cursos? Houve melhoria nos projetos pedagógicos dos cursos?
Eu acho que houve uma melhoria nos projetos pedagógicos dos cursos,
mas também sem uma relação de causa e efeito, entre Avaliação
Institucional e Projeto Pedagógico. A Unicamp tem uma característica que
é a seguinte: Avaliação Institucional não é sinônimo de Projeto
Pedagógico, não é sinônimo de avaliação de curso e acho que as pessoas
não têm isso na cabeça de modo muito claro.
147
Avaliação do Projeto Pedagógico e Avaliação do Curso de Graduação é
parte da Avaliação Institucional, não é nem o fim, nem o começo, ela é
parte de um processo.
Acho que o grande erro do SINAES é confundir Avaliação Institucional com
Avaliação de Curso. Não são as mesmas coisas, não podem ser tratadas da
mesma maneira e não podem ser tratadas de fora para dentro. Ou a
Universidade constrói ela mesma a Avaliação Institucional ou esta vira
avaliação de curso, e uma coisa não tem nada a ver com outra, são
processos diferentes com objetivos diferentes.
Então eu diria o seguinte: influiu nos projetos pedagógicos dos cursos,
influiu, porque havia um processo de requalificação do corpo docente que
passou a exigir que todos os docentes tivessem doutorado. Então os
professores foram obrigados a se qualificar, se implantou a avaliação
individual dos docentes a cada três anos e todos os professores tinham
que se submeter independente do nível na carreira e submetem até hoje ao
mesmo processo, com prêmios e penalidades. E quando você qualifica o
corpo docente e tem um guarda-chuva chamado Projeto Qualidade, o
projeto pedagógico melhora. Então, é simplista dizer o seguinte “Por causa
da Avaliação Institucional os cursos melhoraram”, não, “Por causa do
Projeto Qualidade, que envolveu qualificação do corpo docente, avaliação
do corpo docente, qualificação das unidades, avaliação das unidades o
projeto pedagógico melhorou”. Nunca será ideal, nós devemos buscar
permanentemente o aperfeiçoamento. Agora, não é possível confundir
Avaliação Institucional com Avaliação de curso, pois avaliação de curso é
parte de um processo, ele não é o processo e nem o objetivo final da
avaliação que é muito mais macro.
E com relação aos benefícios do ensino, da pesquisa e da extensão a partir
deste processo de avaliação institucional?
Este processo trouxe benefícios, sendo que, todos os indicadores da
Unicamp de quantidade e qualidade melhoraram muito a partir do Projeto
Qualidade. Os gráficos de condução da Unicamp, quer em termos de
148
titulação dos alunos de graduação, pós-graduação, mestrado e doutorado.
O conceito de avaliação dos cursos pela Capes. A produção de trabalhos
em qualquer veículo que se queira considerar e aí não estou falando de
trabalhos “paper’s”, mas livros, textos, congressos, obras de arte, projetos
culturais, etc, área médica, número de atendimento no hospital. O aumento
a partir do Projeto Qualidade é absolutamente expressivo, muda o perfil da
produção tanto nos aspectos quantitativos como qualitativos.
Então eu quero deixar bem claro e esse é um elemento importante para a
sua análise que é o seguinte, um projeto isolado de Avaliação Institucional
não produz os efeitos que o Projeto Qualidade produziu na Unicamp, pois
apontou a direção em que todos tinham que caminhar juntos.
Avaliação Institucional cada unidade pode fazer de um jeito, cada área
pode fazer de um jeito, cada um atirando para um lado e não
necessariamente produzem os reflexos que deveriam produzir.
Eu tenho absoluta clareza de que ou a Universidade se inclui da ferramenta
de gestão chamada Avaliação Institucional para construir o seu programa
estratégico ou a avaliação vira um fim em si mesmo e morre na gaveta.
Foram estabelecidas diretrizes institucionais orientadas pelos diagnósticos
resultantes?
Não, não foram estabelecidas diretrizes institucionais explicitas, foram
tomadas decisões isoladas referentes à Avaliação Institucional. Por
exemplo, nós tomamos a decisão de atuar no índice de evasão que era alto,
que foi drasticamente reduzido. Nós tínhamos vagas não preenchidas no
vestibular, nós passamos a mudar a forma de calcular a nota de corte e
passamos a preencher todas as vagas e assim por diante. Só que não foi
um projeto de atuação institucional, foi no âmbito das unidades ou
departamentos, e isso ocorreu porque nós quisemos fazer isso,
poderíamos não ter feito.
Acho que o único projeto institucional que a gente poderia chamar assim,
mas não foi conseqüência da Avaliação Institucional, foi uma decisão de
reitoria e projeto de gestão da reitoria, foi criar os cursos noturnos.
149
Mas não foi fruto da Avaliação Institucional, mas foi fruto de uma visão
estratégica do grupo na época liderado pelo Professor Carlos Vogt, que
teve um impacto impressionante na vida universitária.
Então é aquilo que eu falei, não adianta ter Avaliação Institucional fora de
Projeto Estratégico.
Então, tendo aprendido isso no passado, acho que a gestão do Professor
Brito foi na direção inversa. Construir um projeto estratégico e implantar a
Avaliação Institucional como um mecanismo de alimentação do Projeto
Estratégico, você vê que é um outro enfoque. E o Professor Tadeu nessa
gestão está dando continuidade a esse modelo.
Que é o modelo Unicamp, provavelmente cheio de erros conceituais, para o
pessoal que trabalha com Planejamento Estratégico, mas um projeto
construído por nós, implantado por nós e como a Unicamp se apropria
disso isto tem continuidade.
A Avaliação Institucional passada [ocorrida entre 1991 e 1993], a Unicamp
não se apropriou do projeto, tanto é que ela teve uma vez e se interrompeu
durante praticamente duas gestões e meia. Gestão do Prof. Martins a
Avaliação Institucional das unidades não andou, gestão do Prof. Ermano
não andou, começou a andar na gestão do Prof. Brito a implantação da
Avaliação Institucional vinculada ao planejamento estratégico, que está
tendo continuidade agora na gestão do Prof. Tadeu.
Processos de fora para dentro não funcionam, então eu diria o seguinte:
produziu efeitos. Na década de 90 produziram efeitos porque havia um
projeto estratégico de gestão e as unidades e departamentos que quiseram
se apropriar dos resultados, puderam produzir estratégias e ações, além de
estabelecerem metas, já outras unidades e departamentos não usaram os
dados e as gestões posteriores tampouco usaram os dados.
As faculdades e institutos nesse caso tinham autonomia para usar ou não?
Tinham autonomia para usarem ou não, alguns até fizeram revisão
curricular, outros não fizeram. Muitas unidades se envolveram fortemente
com a abertura dos cursos noturnos. Que na Unicamp também teve uma
150
visão diferenciada, porque essa era a estratégia de gestão do Prof. Vogt,
que foi abrir cursos noturnos de alta demanda. Não foi o de abrir cursos
noturnos que existiam durante o dia com baixa demanda.
Então creio que a única Universidade pública nacional do Brasil que abriu à
noite cursos de engenharia, não abriu cursos de baixa demanda e mais
interessante do que isso, sendo que em muitos deles a demanda à noite é
maior que a demanda durante o dia.
Isso não é fruto da Avaliação Institucional, isso é fruto de que o Professor
Vogt tinha uma estratégia de Universidade e produziu um efeito
impressionante na configuração da Universidade Estadual de Campinas e
hoje ela é o que é por causa disso.
Eu não tenho dúvida nenhuma.
Existiram dificuldades no desenvolvimento do processo de Avaliação
Institucional?
Existiram e existem. Há duas formas de fazer a Avaliação Institucional - a
forma burocrática que você com um formulário estabelece um prazo e todo
mundo é obrigado a preencher e o resultado disso são formulários mal
feitos ou bem feitos que produzem livros, produzem textos e na minha
opinião tem um efeito institucional inócuo. Há outras formas de fazer que é
com o envolvimento e conscientização das unidades de que isto é
importante para a sua trajetória de futuro, isso envolve convencimento,
flexibilização, pactuação. Porque acarreta envolvimento, porque o objetivo
da Avaliação Institucional das unidades de ensino não é produzir “papers”,
é produzir um conjunto de metas estratégicas que permitam um avanço em
termos de qualidade e quantidade.
[...]
Então eu disse que exige sensibilização da comunidade; segundo, exige
pactuação, isto é, nós precisamos definir claramente para que serve a
Avaliação Institucional.
151
Então a Unicamp tem uma comissão chamada Comissão de Planejamento
Estratégico que é uma subcomissão do Conselho Universitário, ela
responde ao Conselho Universitário.
A discussão da Avaliação Institucional - que no nosso entendimento é um
dos instrumentos de gestão para planejamento estratégico - ocorreu nessa
comissão de planejamento estratégico.
Essa comissão é a CADI?
Não, ela chama COPEI. A CADI faz avaliação de professores. A COPEI
queria ter clareza para que isso serviria, se serviria para punição ou se
serviria para construção de um plano de metas, então essa foi a primeira
coisa pactuada. Avaliação Institucional é um mecanismo de gestão de
planejamento.
Portanto, vai nos fornecer o subsídio para estabelecer um plano de metas,
melhoria de qualidade, crescer onde é possível, de verificar quais são os
projetos prioritários do futuro e assim por diante.
Segundo, não será usada como um mecanismo de ranqueamento, a
unidade não é melhor do que outra e não será olhada dentro dessa
perspectiva, por isso que eu falei pactuação. Como é que você resolve os
problemas em resistência? Conversando e pactuando, o que não foi feito
anteriormente e qual foi a conseqüência? Teve um processo depois ficou
“dez anos” sem ter outro. A Unicamp não conseguiu dar continuidade a
esse projeto de Avaliação Institucional, porque não o pactuou com a
Unicamp.
Existiu coerência entre os resultados apresentados pela auto-avaliação realizada
pelas áreas (exatas, tecnologia, ciências humanas, ciências biológicas;
atividades interdisciplinares) e os pareceres das Comissões de Avaliação
Externa de uma forma geral?
Acho que teve coerência, mas não teve concordância. Se você olha o
resultado aqui na área de exatas e tecnológicas, eles dizem o seguinte: tem
152
que construir um ciclo básico de química, física e matemática, extensivo a
todas as áreas. Eu tenho isso anotado, porque me chama atenção demais.
Ai as áreas de química, física e matemática dizem assim: tem que ter
básica, disciplinas básicas, devem ser as mesmas e assim por diante. É
inadmissível que cursos como cálculo diferencial e física básica não sejam
dados para todos os alunos e assim por diante.
Ai você vai para as engenharias e diz que o ciclo básico é sem dúvida um
terreno que deveria merecer bastante atenção da Unicamp porque está
muito ruim.
No mais ela diz que para as áreas tecnológicas a carga didática do básico é
muito alta e deveria então ser rediscutida a possibilidade de ter cursos
mais dirigidos para cada unidade.
Então você tem um lado apontando para cá, outro lado apontando para lá.
Quem diz isso são as comissões de avaliação externas que eram diferentes
nos dois casos. Então, não se tomou nenhuma providência nessa direção
de tentar articular as coisas e chegar a um consenso. E o que aconteceu?
As engenharias passaram a contratar professores de química, de física e
de matemática para atuarem junto aos seus alunos e começaram a sair do
ciclo básico, ao invés de pedirem para a matemática dar, para a física dar,
para a química dar, começaram seus professores a dar. Então tem física
para engenharia civil, contrataram um físico dentro da Faculdade de
Engenharia Civil para dar um curso de física para a Engenharia Civil,
porque a física não atendia aquilo que eles consideravam o que era
requisito necessário para os alunos deles.
Tomando-se o efeito justamente contrário, não houve a pactuação, como
não houve o posicionamento institucional de chamar as pessoas para
tratar desse problema, ou seja, cada um buscou a solução que podia.
Então o que eu falei para você teve coerência teve [, mas não teve
concordância]. Todo mundo da área de exatas, me exclua disso, acha que
ciclo básico é bom, então teve. Então os avaliadores externos da área de
exatas disseram ciclo básico é bom.
Todo mundo na engenharia diz, o ciclo básico só atrapalha, os avaliadores
externos disseram ciclo básico só atrapalha, está aqui.
153
Então não adianta fazer Avaliação Institucional se você não tiver um
mecanismo para, a partir daí, estabelecer um plano de metas para dizer
“nós temos um problema aqui e isso tem que ser resolvido”. Caso
contrário, cada faculdade vai buscar a sua estratégia de solução e pode
não ser a melhor. Então nós temos professores de química, física e
matemática em todas as engenharias.
Aerodinâmica é uma das áreas que tem na física e na química e em todas
as engenharias. A física dá a sua, a química dá a dela e as engenharias dão
as delas, quando poderia ser uma ou duas disciplinas só para toda a
Universidade, com conteúdo adequado, que não é o da física e tampouco
os das engenharias.
Tem que ter ai um mínimo de conceito, não dá para fazer avaliação
institucional de fora para dentro, sem pactuar e sem ter um acordo
minimamente aceitável entre as partes.
A área de humanas é muito resistente a Avaliação Institucional. E fazer
Avaliação Institucional sem algumas unidades não dá para fazer, tem que
pactuar. Então o formulário que vai ser gerado não pode ser o da exatas,
não pode ser o da tecnológicas, então o que a COPEI fez, discutiu por um
ano, qual seria o instrumento. Então fizemos o acordo e o processo se
desenrolou, com problemas operacionais, mas o processo se desenrolou e
nós estamos consolidando agora os relatórios das pró-reitorias.
Então há um plano de metas.
Então o momento que a Unicamp vive com relação a Avaliação Institucional está
sendo conduzido pela COPEI e vão sair os resultados?
Esse é o objetivo. Na verdade a COPEI é presidida pelo vice-reitor que é o
Dr. Fernando e da mesma forma que ocorreu na gestão do Professor Brito
que se encerrou em maio, ela está subordinada ao Professor Tadeu, que
tinha uma equipe técnica que produziu o planejamento estratégico e o
instrumento de Avaliação Institucional.
O Professor Fernando quando assumiu criou uma assessoria que está
dando continuidade ao processo.
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