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UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU - FURB
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
GIANCARLO GOMES
PLANO E PLANEJAMENTO DE MARKETING EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO
SUPERIOR DO SUL DO BRASIL
BLUMENAU
2009
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1
GIANCARLO GOMES
PLANO E PLANEJAMENTO DE MARKETING EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO
SUPERIOR DO SUL DO BRASIL
Dissertação de Mestrado apresentado ao
Programa de Pós-Graduação em Administração
do Centro Ciências Sociais Aplicadas da
Universidade Regional de Blumenau, como
requisito parcial para a obtenção do grau de
Mestre em Administração.
Prof. Dra. Amélia Silveira – Orientadora
BLUMENAU
2009
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PLANO E PLANEJAMENTO DE MARKETING EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO
SUPERIOR DO SUL DO BRASIL
por
GIANCARLO GOMES
Dissertação apresentada à Universidade Regional
de Blumenau, Programa de Pós-Graduação em
Administração – PPGAd, para obtenção do grau
de Mestre em Administração, aprovada pela
banca examinadora formada por:
___________________________________________________________________________
Presidente: Profa. Dr
a
. Amélia Silveira – Orientadora, FURB
___________________________________________________________________________
Membro: Prof
a
. Dra Maria José Barbosa de Souza, UNIIVALI
___________________________________________________________________________
Membro: Profa. Dr
a
Maria José Carvalho de Souza Domingues, FURB
___________________________________________________________________________
Membro: Prof. Dr
o
Oscar Dalfovo, FURB
__________________________________________________________________________
Coord. PPGAd: Prof
a
. Dra Maria José Carvalho de Souza Domingues, FURB
Blumenau, 02 de fevereiro de 2009
3
Dedico à minha mãe (in memória)
com a mais profunda gratidão pela
educação e pelos valores que me
foram transmitidos. Se foi possível
galgar mais está etapa em minha
vida devo a ela.
4
AGRADECIMENTOS
A realização desse trabalho não foi um empreendimento solitário. Registro, com
sinceridade, agradecimentos a todas as pessoas e entidades que tornaram possível a conclusão
dessa dissertação.
Em especial, a minha gratidão fica com a minha orientadora Professora Doutora
Amélia Silveira, pela sugestão do tema de pesquisa, pela valiosa e segura orientação, pela
dedicação e muita paciência ao longo da realização do estudo, e por sempre me incentivar
para alcançar os objetivos pretendidos.
Ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Regional de
Blumenau, na pessoa da sua Coordenadora, Professora Doutora Maria José Carvalho de
Souza Domingues, pelas sugestões na banca de qualificação. Da mesma forma à sua equipe.
Em especial à Rosane Almeida, Ana Paula Castilho e Iara, que sempre vibraram comigo em
cada vitoria.
Ao Professor Doutor Oscar Dalfovo, também membro da banca de qualificação, pelas
recomendações para a realização da pesquisa.
Às Professoras Doutoras Marianne Hoeltgebaum e Denise Del Prá Netto Machado, de
forma especial. O mesmo ao Professor Doutor Carlos Alberto Cioce Sampaio, fonte
inesgotável de conhecimento. Também aos Professores Doutores Marialva Tomio Dreher,
Gerson Tontini, Mohamed Amal.
No que tange aos aspectos do método estatístico, destaco a disponibilidade, dedicação,
empenho e conhecimento do Professor Doutor Nelson Hein. Da mesma maneira, agradeço aos
Professores Doutores Cláudio Loesch e Silvia Modesto Nassar que, com suas valiosas
contribuições, permitiram ampliar o aprendizado neste assunto.
À Professora Doutora Maria José Barbosa de Souza (UNIVALI), pela honra concedida
em participar da banca examinadora e as sugestões ao estudo.
Ao Professor Vicente Ambrósio pela atenção e importante ajuda na fase de confecção
do roteiro de pesquisa.
Aos responsáveis pelo planejamento e plano de marketing nas Instituições de Ensino
Superior que integram está pesquisada, convém agradecer pelo apoio recebido e incentivo.
À Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES, pela
concessão de bolsa ao Programa de Pós-Graduação, que também viabilizou esse trabalho.
5
Agradeço à minha irmã Ilaine que, no dia posterior ao passamento de nossa mãe, me
deu forças e me acompanhou para a realização do Teste ANPAD, primeiro passo para
realização do mestrado. Da mesma forma ao meu pai Gentil e ao meu irmão Gilmar, que me
apoiaram sempre.
Aos amigos que fiz durante o mestrado, na pessoa de Adriano José da Silva, Olivo
Tiago Giotto, Ricardo Zanchett, Jeter Lang, Marcelo Deschamps, Ronaldo Madeira, Christian
Henriquez Zuñiga, Anna Beatriz Cautela. Ao amigo Alison Utzig pela ajuda quando cheguei a
Blumenau, as amigas Caroline Schuh e Letícia Benites.
Aos colegas bolsistas Patricia Gorni, Sabrina Frâncio, Luciano Castro de Carvalho,
Jaison Sevegnani, Graziela Beiler e todos aqueles que de alguma forma, contribuíram para
conclusão de mais está etapa.
Finalizando agradeço a todos aqueles que embora não nominados, de uma forma ou de
outra, participaram deste processo de crescimento profissional e pessoal.
6
Não é o desafio com que nos deparamos que determina
quem somos e o que estamos nos tornando, mas a maneira
com que nós respondemos ao desafio. Somos
combatentes, idealistas, mas plenamente conscientes,
porque o ter consciência não nos obriga a ter teoria sobre
as coisas; só nos obriga a sermos conscientes. Problemas
para vencer, liberdade para provar... E, enquanto
acreditamos em nosso sonho, nada é por acaso. (HENFIL)
7
RESUMO
O advento da Lei 9.394 de 1996 oportunizou mudanças e transformações nas instituições de
ensino superior (IES) brasileiras, nos últimos anos. Entre outras, a forma de gerenciar este
tipo de organização. O aumento significativo no número destas instituições em todo o país
tem ocasionado também formas diversificadas de administração. O marketing tem sido
adotado como uma alternativa ou forma de diferenciação no gerenciamento das IES. Neste
sentido, o planejamento e o plano de marketing se apresentam como um guia para o
desenvolvimento das ações de marketing, neste contexto. Com este entendimento, o objetivo
do estudo volta-se para a análise da adoção do planejamento e do plano de marketing nas
maiores Universidades do sul do Brasil. Para tanto, desenvolveram-se os seguintes objetivos
específicos: a) identificar as maiores IES do sul do Brasil que possuem Planejamento e Plano
de Marketing; b) caracterizar as IES quanto ao tamanho; c) descrever o tamanho, o tempo de
existência do planejamento e plano de marketing e a estrutura organizacional para o
gerenciamento do Planejamento e do Plano de Marketing, nestes contextos institucionais; d)
caracterizar a formação acadêmica dos responsáveis pelo Planejamento e Plano de Marketing
na IES; e) identificar o Plano de Marketing nestas IES, quanto às suas fases, etapas, ou
passos; f) relacionar o tamanho da IES, o tempo e a subordinação hierárquica da estrutura de
marketing da IES e o plano de marketing desenvolvido na organização; g) relacionar a
formação acadêmica do responsável pela estrutura de marketing da IES e com o plano de
marketing desenvolvido na organização. O delineamento desta pesquisa incluiu a pesquisa
bibliográfica. Em seguida, foi realizada uma pesquisa exploratória, com método qualitativo,
no sentido de observar, registrar, relacionar e ordenar os dados coletados junto às IES sobre o
Planejamento e o Plano de Marketing, descobrindo a freqüência com que ocorrem e a sua
natureza. Neste tipo de investigação o processo de análise é indutivo. Em uma segunda fase
da pesquisa, está se tornou descritiva, com método quantitativo. De posse dos dados
coletados estes oportunizaram a definição de variáveis categóricas, sendo que estas
representam as propriedades mensuráveis que distinguem ou amparam o objeto de estudo.
Neste ponto, as variáveis foram medidas e relacionadas. O método quantitativo permite está
condição de mensuração. A população inicial compõe-se das IES do sul do Brasil com
Categoria Administrativa “Universidade”, segundo a categorização do Portal da Educação
Superior (http://www.educacaosuperior.inep.gov.br). A população foi composta por 42
universidades. O estudo permitiu identificar que das 42 IES do Sul do Brasil pesquisadas,
apenas 13 (31%) utilizam o planejamento e o plano de marketing, com predominância das
universidades privadas. Há sentido neste achado uma vez que as universidades federais, ao
que tudo indica, em função de sua própria natureza, e por serem gratuitas, ainda não disputam
mercado com as concorrentes. As atividades de marketing são geralmente desenvolvidas
nestas organizações há algum tempo, por uma assessoria e estão ligadas diretamente à esfera
superior, sendo que a aprovação do plano de marketing é de responsabilidade da reitoria.
Geralmente, os responsáveis pela estrutura planejamento e plano de marketing têm formação
superior em Administração. As fases do plano de marketing se desenvolvem, geralmente,
conforme o que apresenta a literatura, análise da situação, objetivos, estratégias gerais,
programas de ação e controle. Na situação interna, ficou evidente uma preocupação com as
políticas organizacionais, suas normas e regulamentações, bem como a definição clara dos
produtos e serviços. Para a análise da situação externa, as IES mostram-se preocupadas com a
demanda. Todas as IES pesquisadas afirmam realizar análise de seus pontos fortes e fracos e
das ameaças e oportunidades no mercado. Os respondentes revelaram, entretanto, que nem
sempre os objetivos são claros e que as diretrizes não orientam logicamente os planos de
marketing. Na definição do composto de marketing e dos recursos de marketing que são
alocados para os principais componentes (produto, promoção, preço e praça) as respostas
8
revelam pouca preocupação. Somente algumas IES apresentam um Sistema de Informação de
Marketing. O tamanho da IES, assim como da estrutura do departamento de marketing não
guarda relação ou influencia na qualidade do plano de marketing. O tempo de
desenvolvimento do planejamento estratégico também não apresenta relação com a qualidade
do plano de marketing. Há relação entre a subordinação hierárquica do departamento de
marketing aos níveis mais elevados da IES, o que condiciona a melhor qualidade no
planejamento e no plano de marketing na organização. Há também relação entre a formação
acadêmica do responsável pelo planejamento e plano de marketing com a qualidade do plano
na organização.
Palavras-chave: Planejamento de Marketing. Plano de Marketing. Instituições de Ensino
Superior.
9
ABSTRACT
The advent of Act 9394 of 1996 optimized changes and transformations in higher education
institutions (HEIs) in Brazil, in recent years. Among other things, the way of manage this type
of organization. The significant increase of the number of institutions throughout the country
has also caused various forms of administration. The marketing has been adopted as an
alternative or a means of differentiation in the management of IES. In this sense, planning and
marketing plan is presented as a guide for the development of marketing actions, in this
context. With this understanding, the objective of the study to back up the analysis of
planning and the adoption of marketing plan in major universities in southern Brazil. For that,
it was developed the following specific objectives: a) identify the major IES southern Brazil
that have Planning and Marketing Plan b) to characterize the ISS as the size, c) describe the
size, time of existence of the planning and a marketing plan and organizational structure for
the management of Planning and Marketing Plan, in institutional contexts, d) characterize the
academic background of those responsible for Planning and Marketing Plan in IES e) identify
the Marketing Plan in HEIs, as their phases, stages or steps f) to relate the size of the IES, the
time and the hierarchical subordination of the structure of the IES and marketing plan
developed in the marketing organization; g) relate to the academic structure for the marketing
of IES and the marketing plan developed in the organization. The design of this research
included a literature search. Then, we performed an exploratory research with qualitative
method, to observe, record, relate and sort the data collected at the IES on the Planning and
Marketing Plan, discovering how frequently they occur and their nature. In this type of
research the process of analysis is inductive. In a second phase of the research, it becomes
descriptive, with quantitative method. In possession of the data collected they nurture the
development of categorical variables, and they represent the measurable properties that
distinguish and protect the object of study. At this point, the variables were measured and
related. The method allows quantitative measurement is provided. The initial population is
composed of IES southern Brazil with administrative category "University", according to the
categorization of Higher Education Portal (http://www.educacaosuperior.inep.gov.br). The
population was composed of 42 universities. The study identified which of the 42 HEIs
surveyed in southern Brazil, only 13 (31%) use the planning and marketing plan, with a
predominance of private universities. We sense this finding since the federal universities, it
seems, according to its nature and being free, not yet market compete with the competitors.
Marketing activities are generally undertaken in these organizations for some time, for an
advisory and are linked directly to the ball higher, with the approval of a marketing plan is the
responsibility of the rectory. Generally, the structure responsible for planning and marketing
plan will have on higher education administration. The phases of a marketing plan is
developed, generally, as it presents the literature, the situation analysis, objectives, general
strategies, programs of action and control. In the domestic situation, it was clear a concern
with organizational policies, its rules and regulations and a clear definition of products and
services. For analysis of the external situation, the ISS is concerned with the demand. All
HEIs surveyed say perform analysis of their strengths and weaknesses and threats and market
opportunities. The respondents revealed, however, that the goals are not always clear and that
the guidelines do not guide the course of marketing plans. In the definition of compost
marketing and marketing resources that are allocated to the key components (product,
promotion, price and square) responses show little concern. Only a few HEIs have a
Marketing Information System. The size of the IES, as well as the structure of the marketing
department is related or not affects the quality of a marketing plan. The time for developing
the strategic plan also has no relation to the quality of a marketing plan. There is relationship
10
between the hierarchical subordination of the department of marketing at the highest levels of
IES, which makes the best quality in the planning and the marketing plan of the organization.
There are also links between the academic training of the planning and marketing plan with
the quality of the plan in the organization.
Key-words: Marketing Planning. Marketing Plan. Higher Education Institutions
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Correlação entre as IES pesquisadas e a qualidade do plano de marketing............89
Figura 02: Mapa fatorial da correlação entre as IES pesquisadas e a qualidade do plano de
marketing 1.............................................................................................................91
Figura 03: Mapa fatorial da correlação entre as IES pesquisadas e a qualidade do plano de
marketing – variáveis redefinidas..........................................................................93
12
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Diferentes abordagens para o desenvolvimento de planos de marketing..............48
Quadro 2 – Conteúdo das etapas de um plano de marketing segundo Kotler (2006)...............49
Quadro 3 – Conteúdo das etapas de um plano de marketing segundo Campomar e Ikeda
(2006).............................................................................................................50
Quadro 4 – Conteúdo das etapas de um plano de marketing segundo Ferrel e Hartline
(2005).....................................................................................................................50
Quadro 5 – Obstáculos para o planejamento de marketing.......................................................57
Quadro 06 – Caracterização das IES quanto ao tamanho.........................................................71
Quadro 07 – Área, departamento e setor responsável pelo planejamento de marketing e tipo de
estrutura.............................................................................................................72
Quadro 08 – Subordinação da estrutura de marketing, tempo de existência e número de
funcionários.................................................................................................72
Quadro 09 – Formação profissional e cargo que desempenham...............................................73
Quadro 10 – Função dos responsáveis e o tempo no planejamento da IES..............................74
Quadro 11 – Forma com que o plano é aprovado e a freqüência com que é avaliado..............75
Quadro 12 – Maneira pela qual os resultados são mensurados e controlados e tempo em que
ele é revisado......................................................................................................76
Quadro 13 – Cargo que ocupa na administração da instituição e experiência na área.............77
Quadro 14 – Formação acadêmica e curso de pós-graduação.................................................78
Quadro 15 – Eventos e cursos na área de marketing, no período de 2003 à 2008...................79
Quadro 16 – Etapas do plano de marketing..............................................................................86
13
LISTA DE TABELA
Tabela 01 – IES que desenvolvem planejamento de marketing..............................................67
Tabela 02 – Número de universidades que desenvolvem Plano de Marketing.........................69
Tabela 03 – Análise da situação interna....................................................................................80
Tabela 04 – Análise da situação externa...................................................................................80
Tabela 05 – Objetivos do plano de marketing..........................................................................81
Tabela 06 – Programas de ação de marketing...........................................................................82
Tabela 07 – Controle do plano de marketing............................................................................83
Tabela 08 – Freqüência das informações..................................................................................84
Tabela 09 – Atributos do Plano de Marketing..........................................................................91
Tabela 10 – Atributos do planejamento de Marketing..............................................................93
14
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................17
1.1
PROBLEMA E QUESTÕES DE PESQUISA ........................................................... 23
1.2
OBJETIVOS ............................................................................................................... 25
1.2.1
Geral ........................................................................................................................... 25
1.2.2
Específicos.................................................................................................................. 25
1.3
JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA ....................................................... 26
1.4
ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................... 26
2 MARKETING: EVOLUÇÃO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS VOLTADAS AO
ENSINO SUPERIOR ..............................................................................................................27
2.1
O MARKETING E O ENSINO SUPERIOR ............................................................. 31
2.2
MARKETING EDUCACIONAL E OS ESTUDOS INTERNACIONAIS ............... 35
2.3
MARKETING EDUCACIONAL E OS ESTUDOS BRASILEIROS ....................... 36
2.4
ESTRATÉGIA ........................................................................................................... 40
2.5
PLANEJAMENTO DE MARKETING ..................................................................... 42
2.5.1
Plano de marketing ..................................................................................................... 46
2.5.2
Sistemas de Informação de Marketing – SIM ............................................................ 53
2.5.3
Barreiras para a implantação do planejamento e plano de marketing ........................ 56
2.6
ESTRUTURA DE MARKETING NAS IES ............................................................. 60
3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA ..........................................................................64
3.1
POPULAÇÃO E AMOSTRA .................................................................................... 66
3.2
PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS SOBRE O
PLANEJAMENTO E O PLANO DE MARKETING ............................................... 67
3.3
LIMITAÇÕES DA PESQUISA ................................................................................. 68
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ......................................................68
15
4.1
MAIORES IES DOS SUL DO BRASIL QUE POSSUEM PLANEJAMENTO E
PLANO DE MARKETING....................................................................................... 69
4.2
CARACTERIZAÇÃO DAS IES QUANTO AO TAMANHO E A ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL ............................................................................................... 71
4.3
ESTRUTURA DO DEPARTAMENTO DE MARKETING ..................................... 73
4.4
GERENCIAMENTO DO PLANEJAMENTO E DO PLANO DE MARKETING .. 77
4.5
CARACTERIZAÇÃO DOS RESPONSÁVEIS PELO PLANEJAMENTO E
PLANO DE MARKETING NA ESTRUTURA DAS IES ....................................... 79
4.6
FASES, ETAPAS, OU PASSOS QUE EMBASAM O PLANO DE MARKETING
DAS IES PESQUISADAS ........................................................................................ 81
4.6.1
Análise da situação no plano de marketing ................................................................ 81
4.6.2
Objetivos do plano de marketing................................................................................ 83
4.6.3
Programa de ação ....................................................................................................... 83
4.6.4
Controle do plano de marketing ................................................................................. 85
4.6.5
Passos ou etapas para a confecção do plano do marketing ........................................ 86
4.6.6
ERROS E ACERTOS NA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO E PLANO DE
MARKETING ............................................................................................................ 88
4.7
RELACIONAMENTO ENTRE A ESTRUTURA DAS IES E O PLANO DE
MARKETING ........................................................................................................... 89
5 CONCLUSÃO .........................................................................................................................97
5.1
CONCLUSÕES .......................................................................................................... 97
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................105
APÊNDICE A – CARTA DE APRESENTAÇÃO DO INSTRUMENTO DE SONDAGEM -
PLANEJAMENTO E PLANO DE MARKETING NAS IES DO SUL DO BRASIL .....119
APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE SONDAGEM – PLANEJAMENTO E PLANO DE
MARKETING NAS IES DO SUL DO BRASIL ................................................................120
16
APÊNDICE C - FORMULÁRIO PARA ANÁLISE DO PLANO DE MARKETING DA IES ..121
APÊNDICE D – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS SOBRE PLANEJAMENTO E
PLANO DE MARKETING NA IES .................................................................................123
APÊNDICE E – VARIÁVEIS DEFINIDAS PARA ESTUDO ESTATÍSTICO ..........................125
ANEXO 1 - CENSO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR DE 2006. NÚMERO DE INSTITUIÇÕES
DE EDUCAÇÃO SUPERIOR. REGIÃO SUL ...................................................................126
17
1 INTRODUÇÃO
O perfil da universidade brasileira mudou nos últimos anos. Em um mundo dinâmico e
competitivo como esse, com a crescente demanda pela educação superior e, em certa medida,
com a autonomia de gestão acadêmica e administrativa, tendo em vista o cumprimento da
função social e dos objetivos institucionais das instituições de ensino superior (IES), é
imprescindível examinar o contexto de atuação das organizações.
Estabelecidas em um ambiente fortemente regulamentado pelo Ministério da
Educação (MEC) e ainda, de grande competitividade, essas instituições buscam a legitimidade
e passam a adotar estruturas organizacionais mais leves e flexíveis, capazes de se adaptar às
rápidas transformações que ocorrem em seu meio. Para Meyer e Murphy (2003), as IES
devem ser ágeis e prontas para alterar sua direção. É necessário que se monte processos
administrativos altamente flexíveis e estruturados de forma a permitir melhor prestação de
serviços.
Imersas em um contexto de transformações nas diversas instâncias de organização da
sociedade, e que atingem a todos os países, ainda que de diferentes formas, as IES enfrentam
um duplo desafio: por um lado atualizar-se e inserir-se nesta nova realidade, revendo suas
formas de organização e de relacionamento com seus atores-chave e dando um novo sentido
ao seu papel social, e de outro lado entender, interpretar e apontar soluções para os problemas
que tais transformações colocam aos indivíduos, grupos sociais, sistemas produtivos e
governos. (PORTO; RÈGNIER, 2003).
A universidade, como instituição, está inserida na era organizacional. Como as demais
organizações, atingiram ao longo do tempo, um grau de complexidade significativo,
obrigando os seus administradores a rever suas funções e apresentar propostas para acelerar o
seu desenvolvimento. (FOGUEL; SOUZA,1995). Nesta nova dinâmica, um fato marcante
refere-se à expansão do acesso ao ensino superior em escala mundial, ao longo da última
década. A UNESCO (1999) em um documento de trabalho apresentado em Paris, sobre o
Ensino Superior no Século XXI – Visões e Ações, tendo por base a análise do comportamento
deste setor no decorrer dos últimos anos, conceitua que:
A experiência comum de numerosos países é que o ensino superior não é mais uma
pequena parcela especializada ou esotérica da vida de um país. Ele se encontra no
próprio coração das atividades da sociedade, é um elemento essencial do bem-estar
econômico de um país ou região, um parceiro estratégico do setor do comercio e da
indústria, dos poderes públicos, assim como das organizações internacionais.
(UNESCO, 1999, p. 46).
18
As Universidades têm a missão de criar, desenvolver, sistematizar e disseminar
conhecimentos, em suas áreas de atuação, a partir da liberdade de pensamento e de opinião,
tendo como meta participar e contribuir para o desenvolvimento social, econômico, cultural e
científico da nação, promovendo a inclusão da diversidade étnico-cultural e a redução das
desigualdades sociais e regionais do país. O documento II do MEC "Reafirmando princípios e
consolidando diretrizes da reforma da educação superior", de 2 de agosto de 2004, afirma que
a missão das Instituições de Ensino Superior deve ser voltada ao desenvolvimento da nação.
Em três décadas, a educação superior massificou-se. O público universitário, antes
elitista, generalizou-se, abrangendo pessoas de todas as condições sociais. As instituições
modernizaram sua administração, mudaram o perfil dos seus cursos, dos corpos docentes -
dedicados integralmente ao professorado - e agregaram ao seu leque de serviços, antes
restritos à formação para as profissões clássicas, pós-graduação e pesquisa, a atenção à
educação continuada e às novas modalidades de cursos, como seqüenciais, tecnológicos e a
distância.
O Censo da Educação Superior (2006) revela mais de 2.022 instituições privadas de
ensino superior, no Brasil. A região sul corresponde a 17,1% desse total, destas apenas 4,3%
das IES particulares têm status de universidade. Segundo o INEP, no Brasil, existe um
predomino de pequenas instituições educacionais com até 1.000 alunos, perfazendo um total
de 67,5% (INEP, 2008). Assim, as universidades, enquanto organizações complexas deparam
se com novos desafios em todo o seu processo de construção e reconstrução. Seus objetivos
são reconfigurados e analisados à luz de constantes mudanças, necessitando responder,
continuamente, a pressões internas e externas. Nesse contexto, as universidades passam a
integrar o bloco de organizações que recorrem à gestão estratégica como fonte de soluções
para seus problemas de adequação a um mundo globalizado. (DUTRA, 2005).
Para concluir as tendências quanto à estrutura do sistema e desempenho, cabe assinalar
que muitas das mudanças percebidas, especialmente no sentido de melhoria da qualidade e da
produtividade do sistema decorrem, entre outras coisas, do maior grau de exigência da
sociedade e do poder público sobre as instituições por um lado e, por outro, do incremento da
concorrência devido ao crescimento no número de atores no campo. Há uma crescente
pressão ou cobrança por resultados, qualidade e flexibilidade sobre as instituições de ensino
superior, públicas ou privadas. Possivelmente, no futuro, a atuação dar-se-á em ambientes
onde a transparência e o bom desempenho serão valores relevantes, e com isso as IES serão
cada vez mais pressionadas a prestarem contas à sociedade sobre os impactos, resultados,
19
conseqüências de suas ações, especialmente daquelas que são levadas a cabo com verbas
públicas. (PORTO; RÈGNIER, 2003).
Assim, pode-se entender que o ensino superior já atingiu sua importância na escala de
valores individuais, seja pela necessidade intrínseca da competitividade, seja pela informação
disseminada em todas as classes, deliberada pelo avanço da tecnologia. Nesse sentido, o
cenário que envolve as instituições de ensino superior requer uma gestão voltada para o
comprometimento em atender a demanda existente, dentro de uma visão e missão adequada
ao perfil de organização que é responsável pela formação do cidadão. (DUTRA, 2005).
Formuladores de políticas, mídia, pais de alunos e os próprios alunos estarão cada vez
mais atentos aos resultados das ações tradicionais das instituições, mas também às suas
diversas externalidades, incluindo o exercício da responsabilidade social, ambiental, entre
outras. Associa-se a isso a massificação dos conceitos da qualidade e dos direitos do
consumidor (nesta situação a qualidade tende a ser cada vez mais incorporada como um valor
social e também como um direito do cidadão e do consumidor) que mobilizam os alunos e o
setor produtivo a aumentarem o grau de exigência sobre as instituições, especialmente no
segmento privado. (PORTO; RÈGNIER, 2003).
Uma universidade opera em um ambiente representado por um ou mais mercados e
públicos. Ela opera em um mercado de alunos, mercado de professores, mercado de doadores
e em um mercado de opinião pública. Cada mercado é constituído de subgrupos significativos
denominados segmentos de mercado com necessidades, percepções e preferências específicas.
A IES deve ter metas relacionadas a cada mercado ou segmento de mercado significativo.
(KOTLER; FOX, 1994).
Assim, o que irá definir a configuração que o ambiente do ensino superior terá no
futuro, serão as escolhas que os diversos agentes que compartilham a administração das IES
vierem a tomar em relação às compressões externas e da sua capacidade de levar adiante
projetos próprios.
O marketing passou a ganhar espaço e a coexistir nestas instituições como uma
alternativa ou forma de diferenciação, mais conhecido neste meio como Marketing
Educacional. De maneira geral, apresenta-se como um esforço de posicionamento e
comunicação desenvolvido por instituições de ensino (colégios, universidades, faculdades,
entidades representativas destas instituições, etc.) junto aos usuários de seus produtos e
serviços (estudantes, professores ou profissionais), a grupos sociais determinados ou ainda à
própria comunidade.
20
No Brasil, o marketing educacional vem ganhando corpo. Porém, ao que tudo indica,
de forma tímida e, por vezes, não contínua, sistemática e formalizada. Nem todas as IES
perceberam que o Marketing Educacional não pode ficar à mercê dos desejos dos reitores e de
empresários da educação, ele necessita de um planejamento e plano de ações formais, não
podendo restringir-se a determinadas situações, como o recrutamento de alunos às vésperas
dos vestibulares.
Existem conjunturas diferentes na missão de uma universidade pública ou privada,
mas para que haja uma boa comunicação com os seus públicos e com a sociedade, mas buscar
parcerias e gerenciar a sua imagem é primordial para os novos tempos, da qual nenhuma
organização pode se privar. No contexto atual, uma instituição de ensino que quer entrar no
mercado e se firmar, tornar-se grande e competitiva, deve seguir algumas premissas básicas.
Não é somente pelo produto ou serviço oferecido, ou pelo preço, que se pode dizer que uma
instituição é vencedora. Para Kotler (1999, p.21):
Um dos clichês mais populares em Marketing hoje é “dizer que uma empresa
vitoriosa é aquela que está sempre superando as expectativas dos clientes”. Atender
às expectativas dos clientes irá apenas satisfazer os clientes, excede-las irá encantá-
los. Clientes maravilhados com um fornecedor têm muito mais probabilidades de
continuar clientes.
E, uma maneira de exceder as expectativas, é a velocidade com que se presta um
serviço. Christopher e Wright (2001, p.20) afirmam que “os clientes de hoje são cada vez
mais sensíveis ao tempo, e a velocidade muitas vezes é um elemento fundamental para o
serviço”. Para que se possa buscar a satisfação do consumidor através da aquisição de um
produto ou serviço, é importante dar a ele um bom suporte, antes, durante e depois da compra.
E este suporte que em outras palavras podemos dizer que a prestação de um serviço, não é
parte integrante de um produto, pois é um bem intangível, e certamente deixará o cliente com
uma boa impressão da empresa.
Uma forte e incessante mudança nas necessidades dos alunos; um crescimento na
expectativa da comunidade; o constante aumento da concorrência; a falta de recursos; o
aumento dos custos, devido às novidades da tecnologia da informação na educação e ainda, a
situação econômica do país, fazem parte da realidade atual do gestor de ensino superior,
principalmente em IES de cunho privada. (FARIA, 2003).
A respeito do incremento da concorrência, alguns especialistas identificam a
consolidação da competição (entre as instituições tradicionais de ensino superior sem fins
lucrativos – universidades, faculdades, centro de pesquisa etc.) como um dos principais
vetores de mudança cuja evolução tenderá a definir o contorno que os sistemas de educação
21
superior irão assumir no futuro. (PORTO; RÉGNIER, 2003). O fantasma da concorrência é
disseminador e provocador de mudanças à medida que se evidencia uma demanda alarmante
pelo ensino superior, o que acarreta uma maior oferta de vagas, principalmente, em
instituições particulares. (DUTRA, 2005).
Aliado a isso, as altas taxas de inadimplência nas instituições privadas e redução da
relação candidatos/vaga nos vestibulares para o segmento privado e aumento dessa relação
para o segmento público. Uma rápida análise retrospectiva indica que, ainda que persistam
dificuldades e estrangulamentos no âmbito do sistema brasileiro do ensino superior – como a
questão cada vez mais pendente da qualidade do ensino ministrado, da contínua crise nas
instituições públicas e da ineficiência e/ou descontinuidades dos esquemas de financiamento -
a década de 1990 está longe de ser uma década perdida para o Brasil, neste campo. (PORTO;
RÈGNIER, 2003).
Considerando-se Rathwell (1974), os bens são produzidos e os serviços são
desempenhados. A intangibilidade e a mensuração deste desempenho são difíceis, portanto, a
diferenciação entre as IES é crucial para o seu sucesso no mercado.
O que se percebe, porém, com base em estudos brasileiros nesta área, a exemplo de
Melo (1981); Silveira (1992); Amaral (1993); Leite (1996); Cidral (1999); Zucco (1999);
Stertz (2000); Vieira (2000); Froemming (2001); Massuchetto (2001); Lira (2001); Raposo
(2001); Magalhães (2001); Laux (2002) Chang (2003) Ramezanali (2003); Anjos Neto
(2003); Pereira (2003); Lanzer (2004); Becker (2004); Biazus (2004); Antoni (2004); Matos
(2004); Wrasse (2004); Zambon (2004); Antunes (2004); Leitão (2004); Santos (2004);
Rossés (2005); Yunes (2005); Tomio (2006); Lopes (2006); Ferraz (2006); Santos (2006);
Zanetin (2006); Shimoyama (2006), entre outros, é que a maioria das IES utiliza uma ou outra
estratégia de marketing.
Segundo Faria (2003) as IES não possuem, necessariamente, um departamento ou
mesmo um planejamento e um plano de marketing, nem tampouco estas ferramentas são
orientadas para o mercado. Meyer e Murphy (2003) salientam que, ao discutir a gestão das
universidades, o tipo de administração praticada nas IES brasileiras tem muitas vezes recebido
o adjetivo de “amador”, apesar da sua relevante importância na formação de profissionais
gestores da sociedade. Ao se referir à administração universitária destacam que as
universidades formam profissionais e são administradas por amadores.
Assim, toda IES que vende qualquer produto deve buscar sua diferenciação das
demais, oferecendo seus serviços como estratégia, é importante também, que as empresas
22
demonstrem aos seus consumidores, que elas realmente estão preocupadas com eles, Hoffman
(2001, p.282) afirma: “As empresas empáticas sabem o que é ser um cliente de sua própria
empresa. Como tal, elas entendem as necessidades de clientes e tornam os seus serviços
acessíveis a eles”.
Campomar (1983) alertava, ainda nos anos oitenta, que o plano de marketing contribui
para a consubstanciação do exercício do planejamento formal, tratando-se de uma
comunicação formal, organizada e documentada, tendo por finalidade a análise da situação,
identificando os problemas e as oportunidades e estabelecendo objetivos e estratégias de
marketing para execução dos programas de ação.
O mais importante, neste caso, é que a formalização do processo abrange períodos
definidos, produzindo benefícios que compensam os esforços despendidos pela elaboração
dos planos. Também Silveira (1997) e Hoyler (1998), dez anos mais tarde, afirmam que o
Plano de Marketing sofreu poucas alterações estruturais no decorrer destas últimas décadas,
mantendo os itens básicos apontados por Campomar (1983). Porém, são unânimes em afirmar
que o Plano de Marketing deve ampliar a visão de mercado em que estão inseridas as IES,
trazendo como benefícios a dinamicidade, a flexibilidade e agilidade na tomada de decisões.
Como resultante direta de tais transformações, bem como do incremento da
competição no setor de ensino superior, fortalece a tendência de aumento do movimento de
profissionalização da gestão das IES. Sendo assim, a experimentação/utilização de métodos e
ferramentas de gestão consagrados em outras esferas deverá ser cada vez mais, voz corrente
também entre as IES. Deverá se tornar comum à ocupação de cargos administrativo-
financeiros por profissionais das áreas (muitas vezes com experiência em outras instituições
no campo da gestão, do marketing ou do business) e não por professores que são
‘promovidos’ a funções administrativas sem o domínio dos conhecimentos técnicos
específicos. (PORTO; RÈGNIER, 2003).
Assim como as empresas, que passaram a considerar as mudanças de paradigmas
mercadológicos nas últimas duas décadas, também as IES passaram a identificar as novas
demandas de mercado, como historicamente acontece quando se alteram as relações entre
consumidor e provedor. Da mesma forma, como ocorreu com as demais empresas, está
ocorrendo à profissionalização de setores em IES, como o financeiro, a gestão de pessoas, e o
marketing educacional, entre outros.
23
1.1 PROBLEMA E QUESTÕES DE PESQUISA
Desta forma, pode-se entender que a estrutura formal de marketing, o planejamento e
o plano de marketing, em uma organização, têm uma importância primordial em sua própria
concepção. Estar posicionada hierarquicamente, como uma área estratégica, tática ou
operacional, muda, completamente, a forma de se constituir, desempenhar e agir do próprio
marketing.
Entretanto, este não parece ser a tônica das IES brasileiras. Ao que tudo indica a
estrutura do marketing nestas instituições ainda carece de um maior entendimento de sua
relevância e do papel que o próprio marketing desempenha neste contexto. Em Kotler e Fox,
(1994), vamos encontrar o seguinte esclarecimento, na medida em que o tempo passa as
escolas, faculdades, universidades e outras instituições educacionais reconhecem cada vez
mais que enfrentam problemas de marketing. O declínio do número de alunos potenciais,
matrículas, contribuições e donativos e outros recursos para enfrentar os custos são alertas
sobre a dependência das mesmas em relação ao mercado que atendem e ao ambiente em que
se inserem.
Há algum tempo as IES vem sendo alvo de críticas a respeito dos seus reais objetivos,
da rigidez de sua estrutura burocrática, da ineficiência no uso dos recursos escassos, da baixa
qualidade de ensino ministrado e da pouca pertinência social dos serviços educacionais
prestados. Sabe-se que grande parte da responsabilidade do desempenho destas organizações
está no ombro de seus administradores. No caso das IES são seus administradores os reitores,
pró-reitores, diretores de unidades administrativas, coordenadores de curso, enfim todos
aqueles responsáveis pelas ações nas áreas acadêmicas e administrativas na universidade.
(QUEIROZ, 2003).
No que diz respeito aos dirigentes das IES privadas, geralmente os mesmos são
escolhidos pela entidade mantenedora, geralmente leiga e de cunho religioso, recaindo a
escolha, na maioria das vezes, em membros da própria instituição, ou da família, no caso das
instituições familiares. Desta forma, o parentesco constitui-se em um fator decisivo para a
seleção de administradores. (QUEIROZ, 2003). Nas IES de caráter público, o reitor é eleito
pela comunidade universitária.
Nos dois casos, entretanto, muitas vezes, estes dirigentes acabam aprendendo pelo
método de ensaios e erros a atuar como administradores; alguns deles sequer têm visão
institucional, não possuindo compromisso institucional maior, senão com aqueles grupos que
24
os apóiam politicamente. Na quase totalidade dos casos, os eleitos tornam-se reféns de seus
eleitores, comprometendo, desta forma, seu desempenho como gestor da instituição que
administra. (MEYER; MURPHY, 2003).
A grande parte dos ocupantes de cargos de direção nas IES são, verdadeiramente,
professores e que, por diversas circunstâncias, são conduzidos a posições administrativas.
Muitas destas pessoas não se sentem “administradores” e, tampouco, agem como tal. Nesta
virada de século vive-se um novo contexto, com novos e grandes desafios para a educação
superior brasileira e, principalmente, para as IES que compõem este sistema, caracterizado
pela diversidade de instituições de qualidade dos serviços educacionais prestados.
Com este argumento, entende-se que as IES deveriam ter um departamento de
marketing e comunicação, ou pelo menos uma pessoa capacitada na área, a fim de dar suporte
às decisões administrativas tomadas dentro desta área mercadológica. Desta forma, a estrutura
do departamento de marketing, do planejamento e do plano de marketing estaria assegurada,
no sentido de sua adequação aos pressupostos da área. O conhecimento sobre quem são os
clientes destas universidades e como atingi-los, é fator determinante de crescimento de
mercado para as IES. A ausência do planejamento e do plano de marketing, como instrumento
de gestão, constituído de uma série de itens ou passos que o compõem, por conseqüência, vai
amparar as ações e as decisões do gestor da IES, independentemente da forma de sua eleição
ou dos seus conhecimentos mais específicos da área de administração e de marketing,
evidentemente.
Com este entendimento, cabe questionar:
- Até que ponto as maiores IES do sul do Brasil adotam o planejamento e plano de
marketing como meio de apoio à gestão institucional?
Mais especificamente, pode-se questionar:
- Quais as maiores IES do sul do Brasil que adotam planejamento e plano de
marketing em sua gestão? Quais as características de tamanho destas IES? Qual o
tamanho e o tempo da estrutura de marketing destas IES? A quem está subordinada
hierarquicamente está estrutura de marketing? Quem são os responsáveis pelo
Planejamento e Plano de Marketing na IES e quais as suas características profissionais
e de formação acadêmica? Como está sendo elaborado o Plano de Marketing quanto às
suas fases, etapas ou passos? Qual a relação existente entre tamanho da IES e da
estrutura de marketing da IES e o plano de marketing desenvolvido na organização?
Qual a relação existente entre o tempo de existência da estrutura de marketing da IES
25
e o plano de marketing desenvolvido na organização? Qual a relação existente entre a
subordinação hierárquica da estrutura de marketing da IES e o plano de marketing
desenvolvido na organização? Qual a relação existente entre a formação acadêmica do
responsável pela estrutura de marketing da IES e o plano de marketing desenvolvido
na organização?
Com base na explanação feita, na problemática enunciada e em estudos anteriores
sobre marketing educacional, pode-se pressupor que nem todas as maiores IES do sul do
Brasil adotam um Planejamento e Plano de Marketing, tendo uma estrutura para a gerência do
marketing educacional. Pode-se pressupor ainda que as IES que adotam um planejamento e
realizam o plano de marketing possuem uma estrutura para este fim, tendo está um
profissional responsável pelo plano de marketing, com formação compatível com o cargo e a
função que desempenha na IES.
1.2 OBJETIVOS
A seguir enunciam-se os objetivos gerais e específicos de pesquisa.
1.2.1 Geral
Analisar o planejamento e o plano de marketing no contexto da estrutura das
instituições de ensino superior nas maiores Universidades do sul do Brasil.
1.2.2 Específicos
- Identificar as maiores IES do sul do Brasil que possuem Planejamento e Plano de
Marketing;
- Verificar a adoção do Planejamento e do Plano de Marketing nas IES em estudo;
- Caracterizar as IES quanto ao tamanho;
- Descrever a estrutura, o gerenciamento e o tempo do planejamento e do plano de
marketing nestas IES;
- Caracterizar profissionalmente e quanto à formação acadêmica os responsáveis pelo
Planejamento e Plano de Marketing na IES;
26
- Identificar o Plano de Marketing nestas IES, quanto às suas fases, etapas, ou passos;
- Relacionar o tamanho da IES, o cargo e a subordinação hierárquica da estrutura de
marketing da IES e o plano de marketing desenvolvido na organização;
- Relacionar a formação acadêmica do responsável pela estrutura de marketing da IES e
o plano de marketing desenvolvido na organização.
1.3 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA
As razões que justificam abordar o Marketing Educacional, entre outros, baseiam-se
em fatores como a forte e incessante mudança nas necessidades dos alunos; o crescimento na
expectativa da comunidade; o constante aumento da concorrência; a falta de recursos; os altos
níveis de inadimplência; o aumento dos custos, devido às novidades da tecnologia da
informação na educação e ainda, a situação econômica do país. Neste contexto, ou as IES se
dão conta de que devem funcionar como empresas ou elas podem simplesmente desaparecer
do mercado. Pode-se afirmar, assim, que está situação está levando as instituições de ensino a
pensarem, cuidadosamente, na necessidade da aplicação de estratégias de marketing para se
manterem viáveis neste competitivo mercado.
Desta forma, o estudo busca contribuir para um tema que vem sendo estudado ao
longo do tempo e que necessita atenção, revisão constante e aprofundamento, uma vez que
interfere diretamente na competitividade, bem como na sobrevivência e desenvolvimento das
IES, no ambiente em que atuam.
Um maior entendimento do assunto e a possibilidade de aplicação destas análises e
estudos desenvolvidos de forma a conhecer até que ponto o plano de marketing, dentro de um
planejamento maior da instituição, e com uma estrutura formal que o apóie, permite que as
IES do sul do Brasil posicionem-se de maneira efetiva no mercado, maximizando os recursos
disponíveis e oportunizando resultados, ajustando melhor a oferta de seus serviços às
necessidades de seus clientes, internos e externos, mantendo-se competitiva.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho está estruturado em cinco capítulos. No primeiro, apresenta-se a introdução
ao tema, a contextualização do problema, as questões de pesquisa, os objetivos geral e
específicos, e está estrutura do trabalho.
27
No segundo consta a revisão de literatura que embasa a fundamentação teórico-
empírica do estudo. Está revisão compreende a conceituação de marketing, com um breve
histórico e evolução do conceito, o marketing e o ensino superior, o marketing educacional e
os estudos internacionais, marketing educacional e os estudos brasileiros, a estratégia, o
planejamento e o plano de marketing, o Sistema de Informação de Marketing (SIM), e as
barreiras para implantação do planejamento, do plano e da estrutura de marketing.
No terceiro capitulo estão os métodos utilizados na pesquisa de campo para responder
às questões de pesquisa e atingir aos objetivos propostos, explanando-se as etapas e
instrumentos adotados no estudo.
No quarto são apresentados e analisados os resultados da pesquisa, iniciando-se pelos
dados coletados na etapa de sondagem, na qual foram selecionadas as IES que desenvolvem
planejamento e plano de marketing. Em seguida, apresenta-se a categorização das IES
investigadas por tamanho e estrutura organizacional; a estruturação do departamento de
marketing e o gerenciamento do planejamento e do plano de marketing; a caracterização dos
responsáveis pelo planejamento e plano de marketing; as fases, etapas, ou passos que
embasam o plano de marketing e, por fim, os erros e acertos na elaboração do planejamento e
plano de marketing.
Finalmente, no quinto capítulo, são apresentadas as conclusões e as recomendações do
trabalho de pesquisa.
As referências dos autores citados no texto constam da parte final desta dissertação,
bem como os apêndices.
2 MARKETING: EVOLUÇÃO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS VOLTADAS AO
ENSINO SUPERIOR
O primeiro homem a ver o marketing como uma função exclusiva e fundamental da
empresa foi Cyrus H. McCormick (1809 à 1884). Os livros de história versam que ele
somente inventou uma colheitadeira mecânica, mas foi ele um dos precursores dos
instrumentos básicos do marketing moderno, tais como a pesquisa e a análise de mercado, o
conceito de posição no mercado, fornecimento de peças e assistência técnica ao consumidor e
vendas no crediário (DRUCKER, 1981). O autor salienta, porém, que esse pioneiro somente
começou a ser imitado em larga escala com a revolução na economia americana, a partir de
1900.
28
Realizando uma retrospectiva sobre as origens do marketing, Bartels (1988), aborda
que a origem da palavra marketing surgiu na mesma época apontada por Drucker, entre os
anos de 1900 e 1910, onde inicialmente foi visualizado para facilitar o comércio e a
distribuição dos produtos. A visão do produtor para o consumidor surge a partir dos anos
quarenta e os primeiros conceitos básicos de marketing entre as décadas de 10 e 40. Está
ênfase deve ser dada com o surgimento do Journal of Marketing (1936) e da American
Marketing Associacion (1937), ainda sob o enfoque voltado ao comércio e à distribuição.
Para Lamb (1994), a era do marketing tem seu início a partir de 1950, quando os
empresários tomaram a consciência de que precisavam dar atenção à satisfação dos desejos
dos consumidores e que, para tal, teriam que imprimir certo esforço para descobrir o que os
consumidores desejavam. Forçar o consumo não era mais considerado uma opção inteligente.
Cobra (1995) considera que a palavra marketing passou a ser usada no período Pós Guerra
juntamente com o efeito boomer, quando os homens, ao retornarem da guerra, povoaram
novamente o mundo em grande velocidade – o mercado consumidor é povoado por crianças.
Nos anos setenta, passou-se a verificar o inter-relacionamento entre empresa e o
ambiente em que a mesma se encontrava, atrelado aos estudos do comportamento do
consumidor (BARTELS, 1988). Na visão de Van Der Zwan e Bhamra (2003), há
aproximadamente 25 anos o marketing mudou com a separação de serviços e produtos.
Afirmam que os pioneiros na área de marketing de serviços realizaram seus estudos nas
décadas de 60 a 80, na seguinte sequência: (RATHMELL, 1966; SHOSTACK, 1977;
GRÖNROOS, 1978; ZEITHAML, 1981; LOVELOCK, 1983).
Com o passar do tempo, outros teóricos desenvolveram e ampliaram as definições de
marketing, sendo que Silveira (1989) relata está evolução, que culmina com uma nova
abordagem acerca do entendimento do próprio marketing. A mesma autora afirma que se
convencionou denominar este tipo de abordagem como “conceito de marketing” (SILVEIRA,
1989, p. 20). Neste “conceito de marketing”, as definições, de forma geral apresentam o
marketing como “uma filosofia onde a organização se volta para o atendimento do mercado,
visando aperfeiçoar a função de troca com o mercado, por meio de uma ação administrativa
que busca o atingimento dos objetivos organizacionais.” (SILVEIRA, 1989, p. 24).
Ainda com base em Silveira (1989, p.24 -25), pode-se afirmar que “marketing, assim,
se compõe de três dimensões ou aspectos que mantém uma relação dialética entre si, ao longo
de todo o processo”, sendo elas: a filosofia, a função e a administração de marketing. A
filosofia pode ser entendida como “uma orientação adotada pela organização no sentido de
29
direcionar suas atividades em processo contínuo de identificação e satisfação de necessidades
do mercado”. “Subentende-se como função, o objetivo de estabelecimento de trocas
voluntárias de valores entre a organização e seus mercados”. Sabendo-se que as trocas
“pressupõem uma forma contínua, sistemática e intencional para seu desenvolvimento”, a
administração de marketing, como um conjunto de atividades gerenciais, voltam-se para a
obtenção de objetivos pré-estabelecidos no plano de marketing, tendo como subsídio as
necessidades dos clientes e o entendimento de que os produtos e serviços da instituição
representam os valores de troca com o mercado.
Pode-se entender marketing, portanto, como um processo gerencial, com uma série de
ações programadas pela organização, que se desdobram no sentido de: a) voltar-se
para o mercado; b) estabelecer trocas voluntárias de valores como esse mercado, por
meio de um atendimento eficiente e eficaz, onde o delineamento da oferta da
organização em termos de produtos, preço, promoção e distribuição corresponda às
necessidades e interesses dos consumidores; c) ajudar a organização a garantir sua
sobrevivência e desenvolvimento a longo prazo (SILVEIRA, 1989, p. 26).
Desta forma, o conceito de marketing tem como essência uma transação ou troca, onde
há o envolvimento de duas ou mais organizações e pessoas, cada uma delas satisfazendo suas
necessidades e desejos. As partes devem envolver-se voluntariamente e trocar valores por
meio da comunicação entre ambas. (ETZEL, 2001).
Pode-se ainda observar a evolução do marketing nos conceitos da literatura, o que é
natural na medida em que está seja uma atividade dinâmica, e cujo ambiente de atuação exija
seu aprimoramento constante. Se o marketing se resumisse hoje ao que era no passado, não
teria sobrevivido às inovações tecnológicas e à crescente concorrência que leva à maior
exigência por parte dos consumidores, e outros desafios contemporâneos. (LANZER, 2004).
Neste contexto, o marketing tem significativa importância. É possível encontrar na
literatura definições serviços, tais como “serviço é um desempenho.” (BERRY;
PARASURAMAN, 1992, p. 201), “serviço é trabalho desempenhado para outra pessoa.”
(JURAN, 1993, p. 17), ou ainda “um serviço consiste em uma ação, desempenho ou ato que é
essencialmente intangível e não acarreta necessariamente a propriedade do que quer que seja.
Sua criação pode ou não estar vinculada a um produto material.” (KOTLER, 2002, p. 283). É
qualquer processo de transformação tem como intenção a produção de bens ou serviços.
(SLACK et al., 1997). Um serviço é um fenômeno complexo e de difícil definição.
(GRÖNROOS, 1995).
Para Kotler (1996), os serviços ao cliente são fortes ferramentas que auxiliam as
empresas a satisfazer os consumidores, uma vez que têm por definição a função de ajustar a
oferta às necessidades dos compradores. Para Lovelock (1994), serviços ao cliente definem
30
um conjunto de tarefas que envolvem interações com clientes, sejam elas face a face, por
telecomunicações, ou via postal, sendo executadas com dois objetivos principais: eficiência
operacional e satisfação do cliente na transação. Em uma visão mais ampla descrevem
serviços ao cliente como um processo que ocupa lugar entre o comprador e o vendedor (Innis;
La Londe, 1994) provendo significativos valores adicionais (Levy; Weitz, 1992; Vavra;
Pruden, 1998) — ou benefícios — à cadeia de suprimento e demonstrar-se eficiente em
termos de custos, resultado para o cliente em um diferencial de produto, levando a uma
vantagem competitiva da organização. (GRÖNROOS, 1993).
Os serviços ao cliente também são adotados com propósito atrair e manter os clientes
(Bolton; Lemon, 1999), uma vez que maximiza as vendas e os lucros (BERMAN; EVANS,
1995; VAVRA; PRUDEN, 1998). Nos últimos anos o marketing tem atraído a atenção de
reitores, presidentes e diretores de escolas, conselheiros educacionais e diversos profissionais
relacionados à educação. Muitos deles estão interessados em saber como as idéias de
marketing podem ser relevantes para os problemas que enfrentam como atrair alunos
melhores e em maior quantidade, como aumentar a satisfação destes alunos com a instituição,
como planejar programas excelentes que refletem a missão da instituição e atrair apoio
financeiro e entusiasmo de ex-alunos e outros segmentos da comunidade (FROEMMING,
2001).
Recentemente, Mainardes et al (2008) em breve análise nas publicações internacionais a
respeito de marketing de serviços, apontaram um elevado número de estudos na área. Os
principais achados são que as pesquisas em marketing de serviços têm se voltado para alguns
setores, preferencialmente. No estudo realizado ficou evidente que mais de 50% dos estudos
em marketing de serviços referem-se aos serviços financeiros, turismo e lazer, educação,
software, tecnologias e telecomunicações. Estes setores também são freqüentemente
estudados internacionalmente. Os demais estudos de serviços voltados para transportes,
alimentação, saúde, entre outros, que estão presentes nos artigos internacionais, não se
projetam da mesma forma, na literatura estudada. A análise dos assuntos tratados nos artigos
publicados nos anais do EnANPAD e do EMA permitem concluir que há preocupação dos
pesquisadores quanto à boa gestão do marketing de serviços nas organizações.
Segundo ainda os autores, estes estudos vêm ocupando, também, a agendas dos
pesquisadores brasileiros. Isto foi constatado ao realizarem o levantamento dos mais recentes
artigos científicos em marketing de serviços apresentados nos dois principais eventos
brasileiros que incluem marketing como temática: o EnANPAD e o EMA. Dos 464 artigos
31
publicados em marketing nos anais dos dois eventos analisados, 168 artigos foram de
marketing de serviços, dando assim uma média de um em cada três estudos na temática de
marketing, abordaram a questão dos serviços. Entre os temas pesquisados, destacam-se
quanto à maior freqüência, os serviços financeiros e os serviços de turismo e lazer. Não se
referem, mais especificamente, nos os serviços educacionais.
2.1 O MARKETING E O ENSINO SUPERIOR
O marketing que acontece no ambiente de uma IES, dirigido ao ensino superior,
conhecido como marketing educacional, vem se tornando uma ferramenta importante na
manutenção destas instituições, em um ambiente cada vez mais competitivo. As entidades
precisam conhecer seus diferenciais e identidades. Estas devem apostar na gestão participativa
e num correto posicionamento de mercado gerando boas ações de comunicação e marketing.
O marketing não é tudo. É apenas uma parte do processo que precisa estar embasado por
ações concretas, que geram resultados positivos. (ASSIS; PIMENTEL; PARTES, 2004).
Kotler e Fox (1994), argumentam que:
Marketing educacional é uma “atividade central das instituições modernas,
crescendo em sua busca de atender eficazmente alguma área de necessidade
humana. Para sobreviver e tornar-se bem sucedidas, as instituições devem conhecer
seus mercados, atrair recursos suficientes, converter esses recursos em programas,
serviços e idéias apropriadas e distribuí-los eficazmente aos vários públicos
consumidores.” (KOTLER; FOX, 1994 p. 23).
O marketing educacional surge porque o processo de aprendizado é uma relação que
envolve, além dos fatores tradicionais (mensalidade, localização, instalação, corpo docente),
outros aspectos mais delicados, como a identificação do aluno com a imagem da instituição,
expectativas dos familiares, status pretendido e vínculos de amizades. Em vista disso, há que
se apoiar em programas de marketing específico para a realidade das instituições
educacionais. (ASSIS; PIMENTEL; PARTES, 2004).
Instituições educacionais variam no uso de idéias modernas de marketing. Algumas
universidades e faculdades estão começando a aplicar ativamente idéias de marketing,
enquanto muitas ainda estão se conscientizando sobre o que marketing tem a oferecer.
(FROEMMING, 2001).
Kotler e Fox (1994), afirmam que o ponto em que uma instituição educacional
direciona-se para marketing depende, na maioria das vezes, da profundidade de seus
problemas de marketing. As instituições que apresentam um mercado vendedor, com
32
abundância de clientes, tendem a ignorar ou a evitar marketing. Os mesmo autores salientam
ainda que as pessoas sentem que os valores e técnicas educacionais estão em direção oposta
aos valores e técnicas das empresas e que os dois mundos, não podem e não devem ficar
muito próximos. Este pensamento, entretanto, pode ser resultante de uma interpretação
limitada do conceito de marketing, significando apenas força de vendas. Tomando por base a
definição mais recente proposta por Kotler (2000), marketing pode ser entendido como um
processo social voltado para que as pessoas e os grupos obtenham produtos e serviços
educacionais de que necessitam ou desejam, por meio da criação, oferta e livre negociação
entre a IES e seus públicos.
A instituição orientada para o marketing tem como foco a determinação das
necessidades e desejos de seus públicos e clientes, para satisfazê-lo através de programas e
serviços apropriados e competitivamente viáveis. Isto se dá sem que a instituição necessite
subverter a qualidade de sua missão educacional, ao contrário, ela torna os componentes de
sua missão educacionais melhores e mais atraentes ao seu público. (FARIA, 2003). Para que
uma instituição educacional direcione-se para marketing depende geralmente, da
profundidade de seus problemas de marketing. Instituições que apreciam um mercado
vendedor, com abundância de clientes, tendem a ignorar ou a evitar marketing. Assim, as
faculdades dos anos 60 faziam seleção de estudantes e ignoravam marketing. (KOTLER;
FOX, 1994).
Segundo Faria (2003), descobrir que não se pratica o marketing numa organização não
lucrativa e num estabelecimento de ensino é relativamente fácil. Pode-se partir de indicadores
como os que a seguir se enumeram:
a) Considerar que se está oferecendo algo que é desejável para os clientes sem ter
indicadores que o comprovem minimamente;
b) Imputar a falta de interesse destes clientes à sua ignorância ou falta de motivação;
c) Confiar demasiadamente na publicidade (ou na propaganda) e nas relações públicas;
d) Limitar o papel da pesquisa;
e) Não reconhecer segmentos distintos de mercado e aplicar uma estratégia única para
todo o mercado;
f) Ignorar que existem outras IES concorrentes no mercado que têm públicos alvos
idênticos e que pretendem satisfazer o mesmo tipo de necessidades;
g) Ignorar que os recursos humanos da instituição deverão conhecer tanto as
características do mercado como as áreas de conhecimento em que se integram.
33
Escolas e Universidades, outrora passivas na organização e apresentação de seu
"produto" no mercado, agora se encontram forçadas a tornarem-se mais ativas na conquista de
um espaço deste mercado. (FARIA, 2003).
Como o marketing educacional inserido no âmbito do marketing de serviços, este pode
ser entendido, segundo Manes (1997), como um processo de investigação das necessidades
sociais, para desenvolver serviços educacionais com a intenção de satisfazê-las, de acordo
com seu valor percebido, distribuídos em tempo e lugar, e eticamente promovidos para gerar
bem-estar entre indivíduos e organizações. Carvalho e Berbel (2001) complementam dizendo
que o marketing institucional é a aplicação de conceitos e técnicas de marketing, como
pesquisa e sistemas de informação, processos estratégicos de segmentação e posicionamento e
administração do composto de marketing. Visando manter e conquistar alunos nos mercados-
alvos selecionados, estabelecendo compromisso e ação responsáveis, coerentes com
benefícios sociais que a administração de toda e qualquer instituição de ensino deve
promover. Nesta visão, a educação superior sob o ponto de vista de marketing tem seu ponto
fundamental para início de suas atividades, na identificação das necessidades e interesses de
seu público alvo.
As instituições tornam-se realmente conscientes de marketing quando seus mercados
passam a sofrer mudanças. Quando estudantes, membros conselheiros, fundos ou outros
recursos necessários passam a ser escassos ou difíceis de atrair, elas começam a preocupar-se.
Se as matrículas ou doações declinarem ou tornarem-se voláteis, novos concorrentes ou novas
necessidades dos consumidores surgirem, essas instituições ficam mais receptivas a possíveis
soluções, entre as quais uma orientação para marketing. (FROEMMING, 2001).
Kotler e Fox (1994) consideram que alguns educadores sentem que o marketing é
incompatível com a missão educacional e subestima a educação e as instituições que o
utilizam. Mesmo se marketing pudesse ser útil, sentem que ele seria desnecessário se as
pessoas apenas reconhecessem que a educação foi 'boa para elas'. Por outro lado, seus
defensores afirmam que marketing realmente ajuda a instituição a cumprir sua missão
educacional por aumentar a satisfação que oferece a seus mercados-alvo.
A maioria das instituições educacionais oferece produtos múltiplos. Um produto pode
ser definido como algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade.
O termo produto pode referir-se a objetos físicos, programas, cursos, serviços, pessoas,
lugares, organizações e idéias. A Instituição deve preocupar-se com a adaptação de seus
cursos, serviços e idéias ao público e cliente existente, bem como a criação de outros, de
34
acordo com as necessidades emergentes. Além disso, precisa avaliar constantemente em que
fase do ciclo de vida se encontram os produtos, para tomar as ações cabíveis. (FARIA, 2003).
Lanzer (2004) deixa claro que apesar do notável auxílio que o marketing proporciona
às organizações no sentido de se posicionarem no mercado, conhecer seus clientes,
comunicar-se com eles, desenvolver produtos adequados, aprimorar os processos de produção
e entrega dos serviços, ainda há, em alguns setores, uma posição de preconceito em relação ao
marketing devido à visão distorcida de que marketing seria uma forma de convencer um
cliente a comprar um produto, ainda que ele não seja bom. O autor aborda ainda a visão de
Kotler e Fox, (1994) que nas IES essa noção de incompatibilidade entre marketing e a missão
da organização (educacional) é demonstrada na sua exata dimensão na seguinte colocação:
Alguns administradores, conselheiros, professores e ex-alunos acreditam que
marketing é para empresas comerciais e que as instituições educacionais devem estar
“acima” do marketing. [...] Em sua visão, o propósito da educação é oferecer
conhecimento, habilidades analíticas e hábitos de reflexão racionalidade, enquanto o
propósito de marketing – e dos negócios em geral – é ganhar dinheiro. Vêem
marketing como “venda pesada” e acreditam que ele deprecia a educação e as
instituições educacionais que o utilizam. (KOTLER; FOX, 1994, p. 31).
No momento em que a instituição é vista como uma organização que sobrevive a partir
dos contatos com um determinado mercado, estará se comprometendo também com a
aplicação do marketing para atingir os seus objetivos, que nada mais são do que satisfazer, de
forma rápida e eficiente, às aspirações do mercado. (RODRIGUES, 2004). No entanto,
Perfeito et al. (2004) sustenta que está realidade em termos de aplicação de marketing, no
contexto das IES, não é aceito por unanimidade entre os profissionais envolvidos nas IES. Por
mais que se busque sistematizar a aplicação de marketing em IES, ainda existem pessoas
ligadas à área educacional que não aceitam e mesmo rejeitam a idéia de adoção de marketing
neste ambiente, afirmando que marketing é incompatível com a missão educacional.
Conforme aborda Torres (2004) as IES têm uma multiplicidade de clientes, entre os
quais os mais importantes são os estudantes, pais e empregadores. (SMITH; CAVUSGIL,
1984; GRAY, 1991; KOTLER; FOX, 1994; ROWLEY, 1997; FREIBERGOVÁ, 2000;
ROSENBERG, 2000). Devido a está diversidade, segundo Conway et al. (1994), as
necessidades e desejos dos vários clientes das IES podem, em determinadas situações, entrar
em conflito entre si, originando um problema para as instituições que procuram conceber
estratégias que satisfaçam, eficazmente, essas necessidades. Neste sentido, torna-se
fundamental identificar quais os clientes diretos.
Em resposta a estas mudanças, o valor, a eficácia e os potenciais benefícios da
utilização da comercialização teorias e conceitos, o que tem sido eficaz no mundo dos
35
negócios, estão agora a ser gradualmente aplicada por muitas universidades: tendo em vista a
obtenção de uma vantagem competitiva, e ganhar uma parcela maior do mercado
internacional. Há um amplo debate em torno da “marketização” do Ensino Superior
internacional e os argumentos políticos e preocupações éticas em torno desta importante
mudança paradigmática estão em curso. (HEMSLEY-BROWN; OPLATKA, 2006).
Em estudo realizado por Assis, Pimentel e Partes (2004) consta que as instituições de
ensino devem preocupar-se com a qualidade de seus serviços e satisfação de seus clientes
(alunos), precisam ser administradas como uma empresa, já que alguns aspectos
mercadológicos são utilizados no processo de busca de clientes da instituição de ensino. Neste
sentido, o marketing aplicado às instituições de ensino funciona como um dos instrumentos
que permitirá a melhoria da qualidade dos seus serviços permitindo que as necessidades dos
alunos sejam captadas de forma individualizada, o melhor atendimento a um maior número de
alunos.
2.2 MARKETING EDUCACIONAL E OS ESTUDOS INTERNACIONAIS
O marketing educacional vem sendo alvo de pesquisas internacionais. Os primeiros
trabalhos acadêmicos apresentados sobre este assunto iniciaram-se no final da década de
setenta e início da década de oitenta, como se pode observar por meio de levantamento
bibliográfico em bases de dados internacionais, no Portal da Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), em dezembro de 2007. Encontrou-
se referência, além de outros, aos trabalhos de O’Brian (1973); Hugstad (1975); Tinto, (1975);
Peter, (1981); Smith; Cavusgil, (1984); Blanchard, (1985); Miller, (1986); Courtenay; Holt,
(1990); Simmons; Laczniak, (1992); Fram, (1996); Wasmer; Williams; Stevenson, (1997);
Bagwell, (1998); Sandes; Smith, (1999); Wetzel et al, (1999); Farrar Crabtree, (1999);
Klassen, (2000); Jarvis, (2001); Willis, (2001); Hennig-Thurau et al, (2001); Newman,
(2002); Rowley, (2003); Yorke; Longden, (2004); Torres, (2004); Herzog, (2005); Hemsley-
Brown; Oplatka, (2006); Stratton et al, 2007; Demiray; Nagy; Yilmaz (2007), Ho; Hung
(2008); Ivy (2008); Ackerman; Schibrowsky (2008); Hall (2008) entre outros.
De acordo com a revisão de literatura sobre marketing educacional realizado por
Hemsley-Brown e Oplatka (2006), o mercado de ensino superior está estabelecido como um
fenômeno global, em especial nos países de língua inglesa, como Canadá, Estados Unidos,
Austrália e Reino Unido. Hemsley-Brown e Oplatka (2006), em sua pesquisa, ainda
36
verificaram que os principais assuntos ligados ao tema marketing educacional são:
internacionalização e globalização do ensino superior; o uso do marketing em IES; marketing
de comunicação; imagem e reputação de IES; modelos de marketing aplicado no setor
educacional; marketing de transação (4P´s); marketing de relacionamento; planejamento
estratégico em marketing; ampliação de mercado no ensino superior; ferramentas de
marketing estratégico; segmentação de mercado; posicionamento de mercado; planejamento
de mercado; qualidade, satisfação e lealdade de clientes.
A preocupação está presente de forma mundial. Além destes países podemos citar
Espanha, França e Portugal, sendo estes apenas contribuem com alguns exemplos para
reforçar que o marketing educacional é um tema relevante.
2.3 MARKETING EDUCACIONAL E OS ESTUDOS BRASILEIROS
Conforme revisado por Bronnemann (2002), os estudos brasileiros destacam a
importância da utilização das ações de marketing de forma mais eficiente e eficaz. Porém, há
necessidade de ações mais planejadas e de pessoal especializado para o desenvolvimento
destas atividades nas IES.
Também Maccari e Rodrigues (2003) destacaram está realidade como sendo comum
às IES brasileiras. Afirmam que não são poucos os estudiosos que buscaram analisar o
contexto das IES nacionais apresentando propostas que as tornem mais ágeis e mais capazes
para incorporar as novas formas de gestão e as tecnologias, colocando-se na vanguarda de um
processo de transformação rápida e complexa, sinônimo do próprio do mundo em que
vivemos. No caso da IES, alertam que há uma cultura administrativa muito rígida, que cumpre
superar.
Dos pioneiros no estudo do marketing em IES citam-se Martins (1986) e Ávila (1990).
Vadas (1994) fez uma análise das atividades desenvolvidas nos Estados Unidos e que
poderiam ser adaptadas ao Brasil. Almeida (1994) apresentou os programas que a
Universidade Estácio de Sá, do Rio de Janeiro, utilizava para conquistar e manter clientes.
Dois anos depois, Leite (1996) estudou as estratégias de Marketing na Universidade Luterana
do Brasil – ULBRA e da Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS, ambas em
Canoas, no Rio Grande do Sul, fazendo uma comparação entre as duas instituições. Na época,
estas duas IES iniciavam ações de marketing. Cidral (1999) apresentou propostas de
estratégias de marketing educacional para instituições de ensino superior de administração.
37
Albieri (1999) buscou caracterizar os responsáveis por estratégias de marketing quanto à
formação acadêmica, a educação continuada, o conhecimento e o interesse pelo Marketing,
além de identificar as estratégias de Marketing utilizadas pela Universidade de Marília, em
São Paulo. Ainda em 1999, Zucco (1999) estudou o marketing para o sistema de seleção de
candidatos a instituições de ensino superior, o SUPRA, em Santa Catarina.
Mund (2000) pesquisou a influência do marketing na opção do aluno pela Universidade
Regional de Blumenau. Stertz (2000) investigou o marketing na Universidade do Oeste de
Santa Catarina (UNOESC), no Campus de São Miguel do Oeste. Vieira (2000) abordou
dentro da gestão estratégica na Universidade Regional de Blumenau, a comunicação e o
marketing desta universidade. Fortes (2001) verificou a implantação de política de marketing
em instituições de ensino. Da mesma forma, Froemming (2001), nos encontros de serviços em
uma Instituição de Ensino Superior, tratou do aspecto do marketing em IES. Massuchetto
(2001) discorreu sobre a importância do marketing no mercado educacional. Lira (2001)
estudou o uso das técnicas de marketing em IES, tendo como estudo de caso a Faculdade da
Terra de Brasília.
Raposo (2001) trabalhou as estratégias de marketing aplicadas na
Universidade Estadual do Maranhão.
Magalhães (2001) abordou o marketing de tecnologia
em IES. Lemos (2001), tratou do marketing em instituições de ensino superior o caso da
Universidade Federal de Santa Maria (UFSM).
Nos anos de 2002 e 2003, Laux (2002) abordou as estratégias de marketing nas
Instituições de Ensino Superior do sistema da Associação Catarinense das Fundações
Educacionais (ACAFE). Chang (2003) verificou a comunicação como ferramenta do
marketing educacional, em uma análise de conteúdo da comunicação em mídia impressa de
IES brasileiras. Ramezanali (2003) deteve-se no endomarketing como aplicação de marketing
interno nas IES de Santa Catarina. Anjos Neto (2003) mostrou a construção e o teste de um
modelo teórico de marketing de relacionamento para o setor de educação. Pereira (2003)
estudou os fatores determinantes da evasão de alunos e os custos ocultos para as IES, como
um dos aspectos de marketing.
No ano de 2004 são vários os estudos. Lanzer (2004) pesquisou sobre as estratégias
de marketing de relacionamento para IES. Becker (2004) enfocou o marketing de instituições
privadas de ensino superior, sob o aspecto dos fatores influenciadores na atratividade dos
cursos de administração na região do extremo-oeste do estado do Paraná. Biazus (2004)
pesquisou o sistema de fatores que influenciavam o aluno a evadir-se dos cursos de graduação
da UFSM e na UFSC. Antoni (2004) estudou a relação entre orientação para o mercado e
38
performance organizacional, nos cursos de bacharelado em Administração da região sul do
Brasil. Matos (2004) realizou uma análise crítica aos modelos de marketing aplicados nas IES
da cidade do Rio de Janeiro. Wrasse (2004) investigou a responsabilidade social como
ferramenta do marketing das IES privadas do oeste do estado do Paraná. Zambon (2004)
desenvolveu uma análise das atividades de marketing em IES no estado de São Paulo.
Antunes (2004) realizou uma avaliação da imagem no Instituto de Ensino Superior
FUCAPI/CESP, na perspectiva dos seus principais públicos. Leitão (2004) dedicou-se ao
planejamento de marketing, por meio de uma análise dos serviços recebidos pelos alunos no
programa de Pós-Graduação da Faculdade de Odontologia de Piracicaba – UNICAMP. Santos
(2004) pesquisou a comunicação de marketing e a atração de alunos em na cidade do Rio de
Janeiro.
Em 2005 foram relevantes as pesquisas de Bittencourt (2005) sobre as ações de
comunicação para a prática do marketing educacional, em estudo nas IES na região do grande
ABC paulista. Rossés (2005) estudou o marketing de relacionamento das IES Rio Grande do
Sul como uma ferramenta para fidelização dos stakeholders. Yunes (2005) desenvolveu um
modelo integrador de gestão de pessoas e marketing de relacionamento em uma IES. Dutra
(2005) pesquisou a utilização das ferramentas de marketing online, onde realizou um estudo
com os mestrandos em administração das Universidades federais brasileiras.
Os trabalhos mais recentes são os seguintes: Tomio (2006) voltado para estratégias de
marketing de relacionamento para IES. Ferraz (2006) que analisou a imagem de uma IES por
meio de uma construção sob o enfoque de Palácio, Meneses e Perez. Lopes (2006) que
relacionou educação e marketing sob a ótica da gestão da comunicação nas IES privadas de
Salvador. Santos (2006) estudou as marcas midiáticas da educação em relação à comunicação
das IES privadas. Zanetin (2006) pesquisou o poder e a cultura em IES particulares (IES),
quanto ao desempenho e a comunicação. Shimoyama (2006) investigou o Sistema de
Inteligência Competitiva de Marketing como uma ferramenta de gestão para IES privadas.
Mainardes (2007) estudou a atração e a retenção de alunos em cursos de graduação em
Administração das IES particulares de Joinville, no estado de Santa Catarina. Também em
2007 temos os estudos de Derisio (2007) onde o autor tratou dos fatores de qualidade
percebidos pelos discentes do curso de administração de IES municipais do grande ABC. O
trabalho de Silveira (2007) que investigou a avaliação de opções pré-compra de cursos
tecnológicos de uma instituição privada de ensino superior em Fortaleza. Reichelt (2007)
39
pesquisou o valor percebido do cliente, estudo sobre o relacionamento entre as instituições de
ensino superior e seus alunos.
Ainda em 2007 temos os estudos de Ergang (2007) que investigou as estratégias de
marketing de relacionamento da rede SINODAL de educação: a relação entre as expectativas
e a percepção da qualidade em serviços. Nogueira (2007) versou sobre o mercado das IES no
Brasil e sua gestão estratégica através da análise de SWOT.
Pode-se destacar ainda, como temáticas complementares aos estudos de marketing em
IES os trabalhos pioneiros de Melo (1981), Silveira (1992) e de Amaral (1993), voltados ao
marketing em bibliotecas universitárias, entre outros trabalhos.
Dando continuidade a está revisão de literatura e suas abordagens principais, em
pesquisa feita pela CM Consultoria e publicada na Revista @prender (2004) percebe-se que
grande parte das IES brasileiras não possui um departamento de marketing estruturado,
demonstrando que a maioria das instituições privadas não possui nenhum tipo de
planejamento. Os resultados da pesquisa evidenciam que as organizações que trabalham com
o ensino possuem um baixo grau de observação de mercado se comparados às do mundo
corporativo. Por este motivo, acabam sucumbindo às crises conjunturais do país. Da mesma
forma, a globalização exige das instituições voltadas para o ensino superior desafios diários
para manter-se no mercado, de forma competitiva e com diferenciais, tanto no cenário
nacional, como internacional. A entrada de novos concorrentes nacionais ou internacionais
pode criar problemas para as IES que estão a algum tempo no mercado, e se mantém pela sua
tradição.
No que se refere mais especificamente ao assunto sobre a estrutura deste marketing, e
em que nível hierárquico ele está posicionado na IES, pouco se tem estudado, e se conhece,
até o momento. Aponta-se Pondé (2004) que realizou um estudo de caso sobre a estrutura
organizacional de uma instituição particular de ensino superior de Salvador, abordando o
modo pelo qual uma instituição particular de ensino superior (IES), não universitária, delineia
a sua estrutura organizacional visando ao desenvolvimento das atividades acadêmicas e
administrativas.
As tendências mercadológicas apontam para uma intensa profissionalização, onde o
marketing deixará de ser uma mera ferramenta de gestão para se tornar, realmente, uma
filosofia da organização, conforme preconizado anteriormente, por Silveira (1989), ao abordar
aspectos do marketing em IES. Desta forma, a organização voltada para o mercado, para o
aluno e os clientes internos, poderá assumir um importante papel como gestora de
40
conhecimento e da formação continuada, em que a busca permanente da qualidade e da
excelência na prestação de serviços educacionais.
2.4 ESTRATÉGIA
As definições de estratégia são as mais inúmeras e variadas, não existindo um conceito
único e definitivo. Ela teve vários significados ao longo dos anos, com diferentes amplitudes e
complexidades. Sem o intuito de esgotar o assunto, apresenta-se breve revisão bibliográfica
do tema.
A estratégia, segundo Ansoff (1977), é uma regra direcionada à tomada de decisões,
sob condições de incerteza ou o desconhecimento parcial das variáveis ambientais. Na visão
do autor, são quatro os elementos, complementares entre si, que compõem a estratégia: a)
conjuntos de produtos e mercados: que são os elementos básicos para o estabelecimento do
domínio competitivo e do alcance da ação da empresa; b) vetor de crescimento: estabelece a
direção a ser seguida pela empresa; c) vantagem competitiva: é o componente que descreve as
características de cada setor de atividade e define o papel com respeito à concorrência no
estabelecimento de estratégias empresariais; d) sinergia: está relacionada à capacidade da
empresa de tirar proveito de seu ingresso em uma nova área definida pela conjugação de
produtos-mercados.
A estratégia competitiva, por sua vez, pode ser entendida como um padrão em um
conjunto de decisões que levam ao comprometimento de ações e de recursos organizacionais.
(MINTZBERG, 1976). Outro aspecto levantado pelo autor é o papel do estrategista, quando
afirma que estratégia é a concepção que a empresa tem de como lidar com o ambiente por um
período e, está é intimamente relacionada a um único decisor estratégico.
Em Mintzberg (1987) pode-se encontrar pelo menos quatro conceituações diferentes
para estratégia: a) um curso de ação conscientemente definido para a organização; b) um
padrão percebido em um conjunto de ações fruto de decisões empresariais e gerenciais; c)
Uma busca de uma posição competitiva no mercado; d) uma visão ou perspectiva que surge
através do líder principal da organização.
A estratégia é a ação relacionada com objetivos, desafios e com modos de persegui-los
que afetam a empresa como um todo, ou seja, é um conjunto de linhas administrativas básicas
que especificam a posição da empresa diante dos seus produtos e mercados, as direções que
ela busca se desenvolver ou se transformar, os instrumentos competitivos que ela utilizará; os
41
meios pelos quais entrará em novos mercados, a maneira pela qual configurará seus recursos,
as potencialidades que procurará explorar e, inversamente, as fraquezas que poderá evitar;
representa a definição do caminho mais adequado a ser seguido pela empresa para alcançar
uma situação desejada. (OLIVEIRA, 1997).
Mintzberg (1993) salienta não ser necessário que uma empresa tenha formulado em
papel sua estratégia para que ela exista. A estratégia pode ser manifesta na forma de conduzir
a empresa. Por seu lado, Mintzberg et al. (2000) afirma que, estratégia nada tem a ver com
simples planejamento, uma vez que o que é planejado geralmente não é realizado pelas
empresas. Estratégia, no seu entendimento, requer uma série de cinco definições: de padrão,
de plano, de posição, de perspectiva e de manobra.
Para Porter (1986) a estratégia é a criação de uma única e valiosa posição, que envolve
um grupo diferenciado de atividades. Para o autor, se houvesse somente um posicionamento
ideal, não haveria a necessidade de se traçar uma estratégia.
A estratégia segundo Porter (1998) se manifesta em atividades específicas que se
realiza, em todas as partes do negócio. A estratégia e sua implementação devem estar
intrinsecamente vinculadas, e está ligação deve manifestar-se em toda a atividade que a
empresa realiza, desde o treinamento e a formação, no processo de gestão da informação, até
a forma de relacionar-se com seus clientes, de onde se deverá observar de forma inter-
relacionada e integralmente, todo o seu desempenho. A estratégia é um grupo de atividades
internamente consistentes alinhadas com um determinado posicionamento no mercado.
O propósito de criar uma posição singular (estratégia como posição) considera que,
para ser estrategicamente competitivo, é preciso ser diferente, ou seja, “significa escolher
deliberadamente diferentes grupos de atividades para transmitir um conjunto único de
valores.” (PORTER, 2000, p. 111). O autor ainda salienta que as posições estratégicas
emergem de três critérios distintos que não são mutuamente excludentes e em geral se
sobrepõem: posicionamento baseado em variedade (apóia-se na escolha de produtos ou
serviços diversificados); posicionamento baseado em necessidades (busca servir a maioria ou
todas as necessidades de um determinado grupo de clientes); posicionamento baseado em
acesso (segmentação de clientes de acordo com suas diferentes modalidades de acesso, como
localização geográfica ou porte do cliente, por exemplo). (PORTER, 2000).
As estratégias estão presentes em todas as organizações, tanto nas mais simples como
nas maiores e mais complexas, entretanto elas podem variar em relação ao grau de
formalismo com que são formuladas e implantadas. Em algumas empresas, em especial
42
naquelas que operam em ambientes que mudam rapidamente, ou em organizações de pequeno
porte, as estratégias não são definidas ou “planejadas” na concepção formal do termo.
(HARRISON, 2005).
As evidências da competitividade na educação requerem das instituições ensino
superior uma adequada visão de futuro, a fim de adotarem estratégias capazes de superar
dificuldades inerentes ao seu perfil organizacional. Tal necessidade é constatada perante um
perfil de consumidor mais rigoroso em suas escolhas, buscando no pacote acadêmico mais
qualidade e uma continuidade de conhecimentos com vistas a sanar seus desejos
incondicionais. Nesse sentido o ensino superior deve adotar uma postura profissional
adequada aos novos tempos, através da utilização do marketing como estratégia para
segmentar seus mercados-alvo e, assim, atender, com maestria, sua clientela. (DUTRA,
2005).
2.5 PLANEJAMENTO DE MARKETING
O planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e
manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e
oportunidades de mercado. O objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os
negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios.
(KOTLER, 1992).
Para Ansoff (1990), somente um pequeno número de empresas utiliza o verdadeiro
planejamento estratégico. A maioria delas continua empregando as antiquadas técnicas do
planejamento de longo prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas. Por sua
vez Mintzberg (1987), salienta que as organizações que pretendem gerenciar o futuro devem
compreender o passado, pois, através do conhecimento dos padrões anteriores é que serão
capazes de conhecer suas capacidades e seus potenciais. Portanto, o processo de planejamento
estratégico envolve uma análise do passado, do presente e um vislumbramento do futuro da
organização.
Tiffany (1998) diz que o planejamento estratégico não é uma ciência que mostra o
certo e o errando em relação ao futuro e, sim, uma ferramenta que fornece à organização uma
visão do futuro, aumentando a probabilidade da empresa aproveitar as oportunidades e
explorar suas potencialidades. Para Scramim (1997), o planejamento estratégico é um meio
43
amplo e sistemático de preparar ações relativas à escolha de mercados e produtos adequados,
tendo em vista uma situação sustentável no longo prazo, para a empresa.
Policastro (2000) considera algumas razões para a empresa desenvolver o
planejamento estratégico sendo elas:
a) Apenas o controle financeiro não é suficiente para garantir o acesso da empresa nos
negócios. Complementando o orçamento, o planejamento estratégico indica a direção
futura da empresa através dos objetivos de longo prazo; b) a empresa utiliza o
planejamento estratégico para envolver os funcionários em todas suas áreas de
atividade, disseminando os objetivos por toda a organização; c) a empresa pode
utilizar o planejamento estratégico para apresentar seu negocio a acionistas e credores;
d) o planejamento estratégico poderá ser útil ao relacionamento com fornecedores,
anunciantes, investidores, auditores, consultores, etc.
O planejamento ainda pode ser entendido como a atividade de se traçar um futuro pré-
determinado e de se estabelecer os meios pelo qual este futuro será alcançado. De acordo com
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), planejar significa prever e preparar-se. Nesse sentido,
por meio dos conceitos utilizados pela técnica, a empresa busca conhecer previamente quais
seriam as possíveis ocorrências em seu ambiente e, a partir daí, tomar as devidas decisões
preparando-se para enfrentar aquelas ocorrências. Westwood (1996) versa ainda que o
processo de planejamento possibilite um melhor uso dos recursos da empresa para identificar
as oportunidades de marketing, estimulará o espírito de equipe, e ajudará a empresa a
deslocar-se em direção às metas globais.
Ansoff e McDonnell (1984) abordam que a análise SWOT é uma das ferramentas de
gestão para dar suporte ao planejamento estratégico. O termo SWOT é um acrônimo das
palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaças). É dividida em duas partes: o ambiente externo à organização (oportunidades e
ameaças) e o ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos). O ambiente externo está
totalmente fora do controle da organização, age de maneira homogênea nas organizações que
atuam no mesmo mercado e na mesma área e, desta forma, representam oportunidades ou
ameaças iguais para todas, cuja probabilidade de impacto deve ser tratada por cada empresa
separadamente. Por outro lado, o ambiente interno é aquele que pode ser controlado pela
empresa e, portanto, é diretamente sensível às estratégias formuladas pela organização.
A análise SWOT pode ser efetuada baseada nas experiências dos atores que vivenciam
suas problemáticas, determina-se a técnica e coleta de dados, através do método de
44
visualização, técnica de consultorias orais ou entrevistas, técnica de observação de campo ou
ainda com o uso da técnica ou métodos quantitativos. A aplicação pode ocorrer através da
elaboração de roteiros indicativos de cada segmento analisado, organizando um organograma
que permita visualizar de forma simples as implicações das possibilidades de rearranjo do
sistema produtivo, com vias a maximização da eficiência. (MINTZBERG et al, 2000).
A despeito da análise SWOT, Campomar e Ikeda (2006) afirmam que, diversos
autores utilizam-na em seus modelos didáticos, no entanto, nem todos oferecem exemplos
práticos de aplicação no plano de marketing. Nem todos os que fornecem exemplos de planos
de marketing, ainda que estimulem o uso da análise SWOT, mostram como ela se encaixa em
um plano real, e ainda, nenhum dos autores justifica por que ela deve ser usada. Os autores
encontraram apenas duas exceções Berkowitz (1997) e Pride e Ferrell (2001) que estimularam
interessantemente o uso dessa ferramenta e aplicaram-na em seu modelo.
No nível estratégico de decisões, Westwood (1997) considera que o planejamento de
marketing é usado para prever o tamanho do mercado, identificar e avaliar segmentos desse
mercado, decidir sobre a participação viável da empresa em cada segmento de mercado e
definir uma estratégia de posicionamento. O autor descreve as seguintes tarefas envolvidas no
processo de planejamento de marketing:
a) Realizar pesquisa de marketing dentro e fora da empresa; b) identificar
potencialidades e fragilidades da empresa; c) fazer suposições; d) estabelecer objetivos
de marketing; e) gerar estratégias de marketing; f) definir programas; g) determinar
orçamentos; h) rever os resultados e revisar os objetivos, estratégias ou programas.
Os modelos teóricos de planejamento de marketing tendem a seguir os mesmos
procedimentos de elaboração dos planos estratégicos ou globais das empresas. O
planejamento estratégico tem como etapa inicial a análise ambiental interna e externa, a
definição de objetivos de curto, médio e longo prazo, tendo por base a análise ambiental, a
visão de futuro, a missão e as crenças e os valores da empresa, para então definir os caminhos
de ação ou estratégias que possibilitem o alcance dos objetivos. Há ainda o plano de ação (de
marketing) no planejamento estratégico, que trata de estabelecer os aspectos mais
operacionais, desdobrando as estratégias do planejamento em ações específicas e detalhadas,
como a nomeação de responsáveis, prazos de execução e orçamento previsto para cada ação
estratégica detalhada no plano de ação. (LAZZAROTTI, 2004).
Segundo Lambin (2000), o processo de planejamento estratégico de marketing tem por
finalidade exprimir, de maneira clara e sistemática, as alternativas escolhidas pela empresa,
45
tendo em vista assegurar seu crescimento no médio e longo prazo. Posteriormente, as
alternativas serão convertidas em decisões e programas de ação. Para Macdonald (2004)
planejamento de marketing é a aplicação planejada de recursos de marketing para atingir os
objetivos de marketing. Ele é simplesmente uma seqüência lógica e uma série de atividades
que levam à determinação de objetivos de marketing e a formula de planos para atingi-los.
Lambin (2000) salienta que o planejamento estratégico de marketing, articula-se em
torno das seguintes questões fundamentais, das quais as respostas constituirão a espinha
dorsal do processo de planejamento e, eventualmente, de um plano estratégico de marketing:
a) Definição do mercado de referência e estabelecimento da missão estratégica da
empresa nesse mercado; b) identificação da diversidade do binômio produto-mercado
no mercado de referência e definição dos posicionamentos suscetíveis de serem
adotados; c) avaliação da atratividade intrínseca dos binômios produto-mercado e
identificação das situações favoráveis e desfavoráveis do ambiente; d) para cada
binômio produto-mercado levantar os trunfos da empresa, bem como suas forças e
fraquezas e o tipo de vantagem competitiva que a empresa pode desenvolver; e)
estabelecimento de uma estratégia de cobertura e de desenvolvimento a ser adotada e
do nível de ambição (objetivos) estratégica, em termos de crescimento e lucratividade;
f) traduzir os objetivos estratégicos e convertê-los em um programa de ação que
considere as variáveis que compõem o processo de marketing no nível operacional:
produto, preço, promoção, praça.
A proposição de Lambin (2000) põe em evidência três aspectos. O primeiro diz
respeito a dois elementos que constituem o cerne do marketing estratégico: a segmentação de
mercado e o posicionamento competitivo. O segundo o processo de segmentação e
posicionamento apóia-se nos princípios e técnicas presentes no processo de desenvolvimento
de estratégias competitivas. O terceiro reforça a idéia de integração entre as ações
estratégicas, táticas e operacionais de marketing.
O planejamento pode ser considerado, segundo Campomar, (1982, p.2) “como um
instrumento poderoso para aumentar a velocidade e a capacidade de reação das organizações
aos estímulos provenientes do ambiente externo, quer sejam representados por ameaças ou
por oportunidades.” Campomar (1982, p.3) acrescenta que “a atividade de planejamento é
complexa em decorrência de sua própria natureza, qual seja, a de um processo contínuo de
pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinação de estados futuros
46
desejados e a avaliação de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais estados
sejam alcançados”.
Quando a instituição adota a filosofia de marketing e volta à função e as atividades
para atendimento das necessidades do mercado, o planejamento da organização confunde-se
com o planejamento de marketing e este, por sua fez, no plano formal de marketing. Ikeda
(2005, p.35) coloca que “os conceitos de planejamento e plano estão conectados, mas não tem
o mesmo significado”.
2.5.1 Plano de marketing
O plano de marketing deriva do planejamento de marketing. É um documento que
estabelece os objetivos de uma organização, referentes a um próximo período de atividades de
marketing. Ele define programas de ação necessários ao atendimento desses objetivos.
Conforme Stevens et al. (2001), o plano de marketing vem a ser um documento escrito que
deve conter os resultados do processo de planejamento de marketing, o plano de marketing
pode se dizer que é uma declaração de forma escrita do que será realizado e de que maneira.
O plano de marketing é um dos produtos mais importantes do processo de marketing,
apresentando os principais enfoques relacionados ao mercado pretendido pela empresa e as
estratégias de marketing que devem ser adotadas no sentido de otimizar o desempenho
organizacional. Um plano de marketing é como um mapa, mostrando à empresa onde ela está
indo e como vai chegar lá, devendo identificar as oportunidades de mercado e delinear as
estratégias de marketing, contemplando todos os elementos do composto mercadológico em
um plano de ação coordenado. (WESTWOOD, 1996).
Planejamento em marketing resume-se em plano de marketing, que é um processo de
raciocínio e coordenação de pessoas, recursos financeiros e materiais, onde a meta final é a
satisfação do cliente. Para que essa meta seja alcançada, o profissional de marketing deve
saber o que fará com muita segurança, pois se trata do ponto alto do processo de decisão de
aproveitar oportunidades oferecidas pelo mercado. (AMBRÓSIO, 1999). Um plano de
marketing cuidadosamente estudado tem maiores probabilidades de alcançar os resultados
desejados. (CHURCHILL, 2000).
Campomar (1982), Westwood (1996), Churchill e Peter (2003), MacDonald (2004),
Campomar e Ikeda (2006), Kotler e Keller (2006) esclarecem que o plano de marketing é um
documento que direciona e orienta o esforço de marketing de uma empresa. Para Ambrósio
47
(2007), o plano de marketing é o documento que resume o planejamento de marketing e este,
por sua vez, é um processo de intenso raciocínio e coordenação de pessoas, recursos
financeiros e materiais, cujo foco central é a verdadeira satisfação do consumidor, gerando
resultados positivos para as empresas e a sociedade.
O plano de marketing define os objetivos de marketing e apresenta estratégias para
alcançar estes objetivos. Ele vem a ser uma ferramenta de comunicação que concilia todos os
elementos do composto de marketing num plano de ação coordenada. (COSTA, 2003).
Campomar (1983, p. 44), afirmava, a mais de vinte anos, que:
O plano é a consubstanciação do exercício do planejamento formal [...] é uma
comunicação formal, organizada e documentada que tem as seguintes finalidades:
analisar as situações da organização, especificando problemas e oportunidades, e
estabelecer os objetivos e as estratégias de marketing para execução dos programas
de ação.
Ainda definindo conceitos, o plano de marketing é uma parte do plano corporativo,
devendo ser executado como parte do planejamento global da companhia, iniciando-se com a
realização de pesquisas de marketing. (WESTWOOD, 1996). Sua função é definir os
direcionamentos estratégicos para o marketing da empresa e ajudá-la a manter-se concentrada
nas etapas necessárias para alcançar ou ultrapassar suas metas. (BANGS JR, 1999). O autor
faz uma lista de trinta perguntas que devem ser respondidas durante o processo de
planejamento de marketing, deixando implícita a necessidade da obtenção de informações
para respondê-las.
Ikeda (1995) destaca benefícios de ter um plano de marketing de forma escrita. A
autora aponta que o plano de marketing torna a comunicação e o entendimento pelos
envolvidos de forma mais fácil, serve como um guia para controle e acompanhamento
administrativo, possibilita a melhor visualização dos problemas e oportunidades e facilidade
para instrução e orientação interna. Para Westwood, (1996), o plano escrito só deve conter as
informações importantes que precisam ser comunicadas, elas devem ser claras e concisas,
sendo que detalhes irrelevantes ou excessivos precisam ser excluídos. Já para Ferrell e
Hartline (2005, p. 36): “um bom plano de marketing requer grande quantidade de informações
de várias fontes diferentes”.
De acordo com Sarquis (2003, p. 100) “os componentes da estrutura de um plano de
marketing podem variar de uma empresa para outra, porém o processo de planejamento e a
estrutura básica do plano final geralmente não mudam muito.” O mesmo autor corrobora
destacando ainda que uma pequena empresa não tenha a necessidade de possuir um plano de
48
marketing tão complexo e detalhado como de uma empresa maior, um documento de duas a
quatro páginas contento as informações necessárias vêm a ser o suficiente.
Os objetivos dentro de um plano de marketing é considerado como algo que se quer
alcançar dentro de prazo específico, considerando que este realize uma oportunidade.
Precisam ser monitorados e mensurados permanentemente. Os objetivos são parâmetros de
avaliação dos resultados do plano de marketing. (AMBRÓSIO, 1999, 2007). A formulação
dos objetivos de marketing e sua projeção para a conquista de objetivos globais da
organização, bem como a obtenção de subsídios para a elaboração de um plano de marketing,
derivam do resultado da análise de oportunidades. (BOONE; KURTZ, 1998).
Um modelo formal e eficiente de plano de marketing vem sendo estudado, discutido e
revisado ao longo dos anos, a fim de encontrar o que melhor se adapte as IES brasileiras.
Estudos como os de Silveira (1997) e Hoyler (1998), devem ser mencionados. Outros
trabalhos mencionam a importância do marketing nas IES, porém não referenciam em
profundidade o aspecto da elaboração do Plano de Marketing como ferramenta primordial
para o bom andamento das IES.
Segundo Toledo, Campomar e Toledo (2006), o plano de marketing pode ser visto
como uma comunicação organizada, documentada e formal, tendo as seguintes finalidades:
a) Explicar a situação da empresa, a anterior, atual e situação futura; b) especificar as
situações favoráveis e desfavoráveis presentes no ambiente externo e avaliar as
potencialidades e as vulnerabilidades da empresa para lidar com aquelas situações, as
quais podem representar ameaças ou oportunidades à empresa; c) estabelecer objetivos
específicos; d) especificar as estratégias de marketing e os programas de ação
necessários; e) indicar os responsáveis pela execução dos programas de ações do
plano; f) estabelecer prazos para a execução dos programas, os orçamentos e
especificar os instrumentos de controle.
O plano é conhecido por uma variedade de denominações, como plano de negócio,
plano de marketing e, às vezes, plano operacional. A maioria dos planos de marketing cobre o
período de um ano, mas alguns envolvem um período mais longo. Os planos também variam
em extensão, podendo compreender um número reduzido de páginas ou constituir um
documento com mais de 50 páginas. (WESTWOOD, 1996)
Campomar (1983) é específico na concepção do que significa um plano operacional de
marketing. O plano de marketing é, em geral, um documento que estabelece os objetivos da
empresa, referentes ao próximo período de atividades e que define programas de ação
49
necessários ao alcance desses objetivos. No plano de marketing, se consubstancia, sob a
forma de fluxo lógico, o exercício do planejamento formal; nele se documentam
consistentemente atividades formais ou informais já existentes em qualquer empresa.
Enfatizasse, nesse caso, a formalização do processo.
Para Toledo, Campomar, e Toledo (2006), há inúmeros modelos de apresentação de
um plano de marketing. Todavia, há consenso quanto aos principais elementos ou grandes
títulos que um plano de marketing deve contemplar. Esses elementos são os seguintes: a)
análise da situação interna e externa; b) objetivos; c) estratégias gerais; d) programa de ação;
e) controle.
Para melhor entendimento do que seja o plano de marketing, Campomar (1983) já
apresentava as etapas ou itens do plano de marketing. Em literatura mais recente, Campomar
e Ikeda (2006) revisam está abordagem. De forma geral, conforme Silveira (1996), a estrutura
do Plano de Marketing, quanto às principais etapas, partes componentes, itens, ou passos
podem ser descrito como segue, tomando como base um quadro comparativo entre os autores.
Alguns dos modelos propostos pelos autores para a comercialização de planejamento e
controle são apresentados a seguir com o principal objetivo de dar um panorama geral das
diferentes abordagens e para indicar os passos envolvidos em cada um deles.
Ambrósio
(2007)
Campomar e
Ikeda (2006)
Kotler (2006)
Ferrel e
Hartline
(2005)
Mcdonald
(2004)
Westwood
(1996)
Delaney
(1993)
Oportunidade:
situação e
objetivos
Análise da
situação
Sumario
executivo
Sumário
executivo
Declaração da
missão
Definição dos
objetivos
corporativos
Identificação
de setores do
mercado
Marketing
Estratégico:
Consumidor,
mercado,
aspectos legais,
posicionamento
Objetivos
Situação atual
de marketing
Análise da
situação
Objetivos
corporativos
Pesquisa externa
de marketing
Identificação
de objetivos
Marketing
tático:
Produto, preço,
praça,
promoção
Programa de
ação
Analises das
ameaças e
orpotunidades
Análise SWOT
Auditoria de
marketing
Pesquisa interna
de Marketing
Preparação
da estratégia
Ação e controle:
Resultados
financeiros,
análise de
equilíbrio,
programação
Controle
Objetivos e
questões
essenciais
Metas e
Objetivos de
marketing
Análise SWOT Análise SWOT
Monitoração
do sucesso
do plano
-
-
Estratégia de
marketing
Estratégias de
marketing
Premissas
Definição de
objetivos e
resultados
esperados
-
-
-
Programas de
ação
Implementação
de Marketing
Objetivos de
estratégias de
marketing
Desenvolvimento
de estratégias de
marketing e
-
50
planos de ação
-
-
Orçamento
Avaliação e
controle
Estimar os
resultados
esperados
Desenvolvimento
de programas
-
-
-
Controle -
Identificar
planos e mixes
alternativos
Orçamento -
-
-
- - Orçamento
Comunicação do
plano
-
- - - -
Programa
detalhado de
implantação
Estabelecimento
de controles
-
- - - -
Revisões e
atualizações do
plano
-
Quadro 1 - Diferentes abordagens para o desenvolvimento de planos de marketing.
Fonte: dados da pesquisa (2008).
O quadro acima abordou as principais etapas do plano de marketing sob o enfoque de
diversos autores. A seguir são tratadas estas etapas de forma mais clara.
Seção Propósito
Resumo executivo
Apresenta um breve resumo das principais metas e recomendações do plano para
ser avaliado pela administração, o que ajuda o alto escalão a encontrar os
principais pontos do plano rapidamente. Ele deve acompanhar o resumo
executivo.
Atual situação do
marketing
Descreve o mercado-alvo e a posição da empresa nele, inclui informações sobre o
mercado, o desempenho do produto, a concorrência e a distribuição.
Análise das ameaças e
oportunidades
Avalia a principais ameaças e oportunidades com as quais o produto pode se
deparar, o que ajuda a administração a prever importantes acontecimentos, tanto
positivos como negativos, que poderiam causar impacto na empresa e em suas
estratégias.
Objetivos e questões
essenciais
Declara os objetivos que a empresa gostaria de conquistar durante o período de
realização do plano e discute as principais questões que afetarão essa conquista.
Por exemplo, se a meta for 10%, essa seção examina como essa meta pode ser
atingida.
Estratégia de marketing
Resume a lógica de marketing, por meio da qual a unidade de negócios espera
alcançar seus objetivos de marketing, bem como as estratégias especificas para o
mercado alvo, o posicionamentos e os níveis de despesa com marketing. Como a
empresa criará valor para os clientes a fim de capturar valor deles em troca?
Resume ainda as estratégias especificas para cada elemento do mix de marketing e
explica como cada um deles deve responder as ameaças e oportunidades.
Programas de ação
Descreve como as estratégias de marketing serão transformadas em programas de
ação específicos que respondam às seguintes questões: o que será feito? Quando
será feito? Quem vai fazê-lo? Quanto custará?
Orçamentos
É essencialmente um relatório de lucros e perdas projetados. Mostra a receita
esperada e os custos esperados. A diferença entre a receita e custos é o lucro
projetado. Uma vez aprovado, ele se torna base para a compra de material, o
cronograma da produção, o planejamento de pessoal e as operações de marketing.
Controles
Resume o controle que será utilizado para monitorar o progresso do plano e para
permitir que a alta administração analise os resultados da implementação e
identifique os produtos que não estão alcançando suas metas. Inclui mensuração
de retorno do investimento de marketing.
Quadro 2 - Conteúdo das etapas de um plano de marketing segundo Kotler (2006).
Fonte: KOTLER, Philip e KELLER, Kevin. Administração de Marketing. 12 ed. Edição. São Paulo: Prentice
Hall, 2006.
51
Seção Propósito
Análise da Situação
É o diagnóstico do que está acontecendo e o prognóstico de situações futuras.
Análise interna constitui-se de vários itens referentes à empresa. Análise externa
refere-se às variáveis do ambiente externo à organização. Os pontos fortes e fracos
são obtidos pela análise dos elementos internos, que mostra, em situação relativa e
absoluta, como a organização se encontra por meio de sua capacidade de competir
no ambiente.
Objetivos
Depois de feita a análise da situação e conhecer as ameaças e as oportunidades que
a organização tem, ou terá no futuro, pode-se então determinar seus limites com
isso fixar seus objetivos, estes devem ser específicos, mensuráveis, realistas,
desafiadores, harmoniosos e estabelecidos de comum acordo entre a administração
e os responsáveis por seu atingimento. Os objetivos devem ser compatíveis com os
objetivos da organização.
Programa de Ação
Está seção do plano de marketing deve conter a especificação das providências,
prioridades e ações referentes a cada “subojetivo”. Compõe-se de: definição e
redefinição da estrutura de marketing; estratégias gerais de marketing; definição do
composto de marketing; atribuições e programação de recursos.
Controle
O plano deve incluir as condições para o seu controle por meio de parâmetros que
servirão para comparar os objetivos pretendidos com os realizados. Com que
freqüência cada componente das informações de controle será fornecido. Como os
componentes das informações de controle devem ser apresentados. Fixação da data
em que deve ser feita uma análise geral. Determinação de quais os elementos de
resultados devem alimentar o sistema de informação de marketing – e como.
Quadro 3 - Conteúdo das etapas de um plano de marketing segundo Campomar e Ikeda
(2006).
Fonte: CAMPOMAR, Marcos Cortez: IKEDA, Ana Akemi. Planejamento de marketing e confecção de
planos: dos conceitos a um novo modelo. São Paulo: Saraiva, 2006.
Seção Propósito
Sumário Executivo
É uma sinopse do plano com linhas gerais que transmite o ponto principal da estratégia
de marketing e sua execução. Oferece uma visão geral do plano de modo que o leitor
possa identificar rapidamente questões e temas fundamentais relacionados ao seu papel
no desenvolvimento das estratégia de marketing.
Análise da situação
Resume todas as informações pertinentes obtidas sobre ambientes essenciais: o ambiente
interno, o ambiente do consumidor e o ambiente externo. A análise deve ser tanto
abrangente quando focada em questões fundamentais, no sentido de evitar o excesso de
informações.
Análise SWOT
Focaliza fatores internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças),
derivados da análise da situação. Essas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
devem ser analisadas em relação às necessidades do mercado e à concorrência.
Metas e objetivos
de marketing
São declarações formais dos resultados desejados e esperados do plano de marketing.
Metas são declarações amplas e simples sobre o que será realizado por meio da estratégia
de marketing. Objetivos são mais específicos e essenciais para o planejamento.
Estratégias de
marketing
Descreve em linhas gerais como a empresa atingirá seus objetivos de marketing. Aqui a
empresa dará detalhes de como irá obter vantagem competitiva fazendo algo melhor do
que a concorrência. O desenvolvimento de uma estratégia de marketing é
comprovadamente a parte mais importante de um plano de marketing.
Implementação de
marketing
Descreve como as estratégias de marketing serão executadas, esse segmento responde a
várias perguntas sobre estratégias de marketing. Sem um bom plano de implementação, o
sucesso da estratégia será colocado em risco.
Avaliação e
controle
Detalha como os resultados serão avaliados e controlados. Envolve o estabelecimento de
padrões de desempenho, avaliação de desempenho real, comparando-o com esses
padrões, e ação corretiva, se necessário, para reduzir discrepâncias entre desempenho
desejado e desempenho real.
Quadro 4 - Conteúdo das etapas de um plano de marketing segundo Ferrel e Hartline
(2005).
Fonte: FERRELL, O.C.; HARTLINE, Michael D. Estratégia de marketing. 3a ed. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2005.
52
Como observado os planos de marketing mudam muito em conteúdo e metodologia,
contudo, consegue-se observar os aplicados em empresas de sucesso. Ambrósio (2007)
apresenta um modelo que se trata de aplicação bem-sucedida de variados estilos de planos de
marketing em diversas empresas multinacionais, resultado de anos de pesquisa, e sugere
adaptá-lo às necessidades e características da organização interessada em criar um
instrumento desta ordem. O formato sugerido do plano de marketing é composto de quatro
partes fundamentais: oportunidade, marketing estratégico, marketing tático e ação e controle.
Independente do formato adotado é importante que um plano focalize os esforços de
marketing da empresa num mercado-alvo bem definido e que considere os efeitos do
ambiente externo. (SEMENIK; BAMOSSY, 1995). Alguns pontos devem ser considerados
quanto aos procedimentos e conteúdos de um plano de marketing, a variação do planejamento
de uma organização para outra, e não perder de vista as deficiências mais freqüentes, que são
a falta de realismo, a análise insuficiente e o foco restrito no curto prazo, pois se trata do
produto mais importante do processo de marketing. (KOTLER, 2001). Uma condição
importante com referência à forma da redação do plano prende-se ao fato de que, nele, deve-
se usar linguagem simples, com informações objetivas e claras. (TOLEDO; CAMPOMAR;
TOLEDO, 2006). Pela revisão de literatura empreendida, até o momento, pode-se perceber
são ainda poucos os estudos mais sistemáticos sobre a temática do plano de marketing no
âmbito das IES.
Quanto às vantagens e motivos de se ter um plano de marketing Lambin (2000) alinha
como argumentação, um conjunto de razões. O autor afirma que, entre outros motivos, o
planejamento e os planos estratégicos e de marketing:
a) Descreve o sistema de valores, a filosofia dos dirigentes e dissemina uma visão
comum do futuro na equipe de colaboradores; b) explicam a situação de partida e
descreve as condições e as mudanças e evoluções passadas e esperadas no futuro do
ambiente de negócios, o que possibilita escolhas mais consistentes por parte da
administração; c) constitui-se em um instrumento de coordenação entre atividades e
áreas funcionais, permitindo que se mantenha coerência entre os objetivos. Além
disso, quando houver conflitos e incompatibilidades, ele favorece arbitragens tendo
por base critérios objetivos; d) facilitam o acompanhamento e monitoramento das
ações empreendidas, possibilitando efetuar uma interpretação imparcial dos desvios
entre os objetivos estabelecidos e o desempenho efetivo, e determinar rapidamente
ações corretivas, se necessário; e) aumentam a flexibilidade de reação da empresa face
53
às mudanças imprevistas; f) permitem a uma organização e um uma gestão mais
rigorosas, fundamentadas em normas, orçamentos, calendários, e não em soluções
administrativas improvisadas e aleatórias.
Nesta mesma linha de pensamento Hoyler (1998) afirma que um plano de marketing,
por se tratar de um documento formal, traz diversas vantagens para quem o utiliza, destacando
entre outras:
a) Maior clareza, detalhamento e especificidade dos componentes do plano; b) redução
dos problemas de coordenação; c) descoberta das interpelações entre problemas e
oportunidades e destes com a empresa; d) conhecimento do plano pelos executivos de
forma não verbal; d) execução de atividades baseadas em resultados; e) redução de
riscos e perdas mediante previsão e planejamento; f) aperfeiçoamento na medição de
resultados; g) facilita criação de interesse pelos clientes.
O plano ajuda muito um administrador porque este tem uma estrutura formal e assim,
além de ser escrito, proporciona condições para uma análise cuidadosa, disciplina o
pensamento, define claramente os objetivos, explicita responsabilidades de execução e
enfatiza fatores – chaves para o sucesso. (COSTA, 2003).
2.5.2 Sistemas de Informação de Marketing – SIM
Os executivos das empresas, sobretudo os profissionais ou gerentes de marketing,
deparam freqüentemente com situações adversas em um ambiente altamente competitivo, no
qual precisam tomar suas decisões rapidamente, e, na maioria das vezes, são obrigados a
decidir com base em sua própria experiência. Isso decorre especialmente por não disporem de
informações adequadas e pontuais, como também às vezes não estão amparados por uma
metodologia específica para coletá-las e processá-las de forma confiável. (CHIUSOLI, 2006).
Há abordagens diferenciadas sobre as formas de integração de informações de
marketing, mas todas estão inseridas na teoria sobre os SIM, que trata do problema da
geração, integração e disseminação de informações de marketing. O conceito do SIM foi
desenvolvido paralelamente e, em função do desenvolvimento do conceito de marketing, vem
sendo uma derivação da ampliação das funções da tradicional pesquisa de marketing.
(KHAUAJA; CAMPOMAR, 2007).
O processo de marketing tem início com um entendimento completo do mercado e das
necessidades e desejos dos consumidores. Desta maneira, as empresas precisam de
54
informações confiáveis para produzir valor e satisfação superiores para seus clientes, elas
necessitam também de informações sobre seus concorrentes, revendedores e outros
participantes e forças presentes no mercado. Os profissionais de marketing encaram as
informações não somente como base para melhores decisões, mas também como um
importante recurso estratégico. (KOTLER, 2006).
Os profissionais de marketing precisam de informações sobre seu ambiente, em
especial informações sobre clientes e concorrentes. Precisam saber como os mercados alvo
respondem a um composto de marketing atual e como reagiriam a mudanças nele.
(CHURCHILL Jr.; PETER, 2003). Uma das formas mais importantes de reduzir o risco da
administração de marketing é dispor do máximo de conhecimento e compreensão das
inúmeras variáveis externas e internas à empresa. Para se ter conhecimento e compreensão
desses importantes aspectos são necessários à disponibilidade da informação e o seu uso
correto. (KOTLER, 1992).
Para Mattar (2002) essa informação é de suma importância para qualquer processo de
tomada de decisão, desde o mais simplório e individualizado, até o mais complexo e que
decide os rumos da organização. Está assertiva possui base preponderante na aceleração das
mudanças que se processam no mercado e nas sociedades em geral, alcançando os ambientes
social, tecnológico, cultural, demográfico, político, legal, concorrencial, governamental e
psicológico. Neste sentido, um maior número de organizações necessita monitorar o ambiente
de marketing onde se encontra em mudanças bastante profundas e rápidas, pois a exigência do
mercado competidor faz com que o fluxo de informação torne-se dinâmico e, sobretudo, uma
fonte segura para auxílio à tomada de decisão, que tem sido permitido pela moderna
tecnologia de informação disponível às empresas. (TALVINEN; SAARINEN, 1995).
Ao longo de todo o processo de planejamento, os gerentes costumam enfrentar a
seguinte questão: Qual a quantidade de informação de que necessito? A resposta parece ser
simples, no entanto, não é pratica. Atualmente não há escassez de dados. O custo de coleta e
armazenagem de vastas quantidades de dados caiu drasticamente nos últimos anos, o
resultado final é que os gerentes recebam um excesso de dados do que uma quantia
insuficiente. Embora essa imensa quantidade de dados disponíveis seja uma questão a
resolvida, o verdadeiro desafio é que informações boas e úteis não são o mesmo que os dados.
Estes são fáceis de coletar e armazenar, mas as boas informações não. (FERRELL;
HARTLINE, 2005).
55
Muitas vezes a empresa dispõe de grande quantidade de informações, entretanto
irrelevantes, e/ou de baixa qualidade, comprometendo todo o seu processo de marketing.
Outras vezes, a empresa dispõe de grande quantidade de informações relevantes e de boa
qualidade, mas os executivos de marketing não percebem a importância do seu uso e tomam
decisões baseadas unicamente nas suas intuições e experiências. Há também empresas que
dispõe de grande quantidade de informações pertinentes e de qualidade, mas que são
utilizadas de forma errada no processo de decisão em marketing, quer por desconhecimento
dos usuários de como tirar a informação adequada, quer por terem dificuldades em interpretá-
las corretamente, gerando com isso um comprometimento do processo de planejamento de
marketing como um todo. (KOTLER, 1992).
Para fazer frente ao aumento do fluxo de informações externas e internas, e melhorar
sua qualidade, as empresas têm de tirar partido das oportunidades oferecidas pelas modernas
Tecnologias da Informação (TI) e dos Sistemas de Informação (SI). A gestão de informação
de marketing por meio da TI se tornou um dos mais importantes elementos da
comercialização eficaz. Estes sistemas também dizem respeito as estratégia de marketing,
comercialização e planejamento de todo processo de gestão o marketing. (TALVINEN;
SAARINEN, 1995).
O SIM consiste em pessoas, equipamentos, e procedimentos para a coleta,
classificação, análise, avaliação e distribuição de informações necessárias, precisas e
oportunas para os responsáveis pelas tomadas de decisão, um sistema bem projetado, começa
e termina com usuários. (KOTLER, 2006). Um dos objetivos principais é dar suporte ao plano
de marketing e auxiliar no gerenciamento das informações da empresa e, assim, permitir que
os executivos tomem as decisões de modo mais acertado. A função anteriormente executada
pelo SIM era desempenhada pela pesquisa de marketing que, no entanto, apresentava algumas
deficiências. (CHIUSOLI, 2006).
Para Kotler (2006) o SIM identifica as necessidades de informação, atende
principalmente a administração a administração de marketing e outros departamentos da
empresa, mas também pode oferecer informações para parceiros externos. Posteriormente, ele
desenvolve as informações provenientes do banco de dados internos da empresa, das
atividades de inteligência de marketing e da pesquisa de marketing. Os bancos de dados
internos oferecem informações sobre as próprias operações e os próprios departamentos da
empresa. Esses dados podem ser obtidos de maneira rápida e barata, mas geralmente precisam
ser adaptados para a tomada de decisões.
56
A riqueza de dados e informações é inestimável na preparação de um plano de
marketing, quer seja ele um plano global ou para um único produto ou mercado. O problema
está na análise e na percepção da utilidade, em grau de importância, dessas informações para a
formulação das estratégias de marketing. (WESTWOOD, 1996). Ferrell e Hartline (2005, p.
36): “um bom plano de marketing requer grande quantidade de informações de várias fontes
diferentes”.
As atividades de inteligência de marketing oferecem informações diárias sobre os
aperfeiçoamentos no seu ambiente de marketing externo. A pesquisa de marketing consiste na
coleta de informações relevantes para um determinado problema de marketing enfrentado pela
empresa. E por último, o SIM distribui as informações obtidas dessas fontes para os
administradores certos, no formato correto e no momento certo. (KOTLER, 2006).
Uma das objeções apresentadas como inibidoras da aceitação do planejamento formal
relaciona-se à falta de informação. Nesse caso, uma análise mais acurada de situações
concretas revela que o problema advém do excesso de informações ou da falta de análise
profunda das informações disponíveis. Um sistema de informações de marketing, que permite
acompanhar continuamente os movimentos da concorrência, do mercado e das demais forças
e entidades do ambiente externo, figura como um requisito indispensável ao gestor,
independentemente da presença ou não de um sistema de planejamento formal. (LAMBIN,
2000). A seguir são apresentados outras barreiras para implementação do planejamento e do
plano de marketing.
2.5.3 Barreiras para a implantação do planejamento e plano de marketing
Após a aprovação do plano de marketing, alguns obstáculos e barreiras devem ser
transpostos antes que os programas de ação possam ser implantados. Uma delas diz respeito
ao horizonte de tempo relativo dos principais públicos de interesse da organização, em
especial os gerentes e investidores. Muitas empresas ignoram a estratégia de longo prazo e
focalizam prioritariamente resultados de curto prazo. Entretanto, muitas das ações de
marketing, como propaganda para criar consciência de marca, só produzirão resultados no
longo prazo e, muitas vezes, com certa defasagem de tempo. A ausência de resultados no
curto prazo, em conseqüência das ações de marketing, pode levar algumas empresas a mudar
de estratégia no meio do caminho, em vez de esperar que os resultados apontados no plano
apareçam. (FERREL; HARTLINE, 2005).
57
Muitos autores possuem ainda uma visão míope em relação ao planejamento de
marketing. Percebem-no apenas como a etapa final do processo, quando a ênfase está na
implantação do composto de marketing, e não somente na análise ou no desenvolvimento de
uma estratégia de mercado. A verdade é que a implantação per se não deveria ser o foco
dominante, mas sim, deveria haver um equilíbrio entre os elementos centrais de análise de
marketing, estratégia e implementação dos programas de marketing. Existe, porém, uma
necessidade real para assegurar que a implantação dos planos de marketing ocorra de forma
eficaz. (SIMKIN, 1996).
McDonald (2005) salienta que apesar de o processo de planejamento estratégico de
marketing e de elaboração de um plano ser uma tarefa simples, considerada a lógica que o
sustenta, há várias questões contextuais que tem que ser consideradas as quais fazem do
planejamento de marketing o mais intrigante de todos os problemas de marketing. Eis
algumas delas:
a) Quando deve ser feito, com que freqüência, por quem e como? b) é diferente para uma
empresa de grande porte e para uma empresa de médio ou pequeno porte? c) difere
entre empresas diversificadas e empresas com baixo ou nenhum grau de diversificação
de produtos e mercados? d) qual o papel do executivo principal no processo? e) qual o
papel do departamento do planejamento da empresa ou unidade estratégica de
negócio? f) qual o papel do departamento de marketing? g) o planejamento de
marketing deve ser feito de cima para baixo ou de baixo para cima? h) qual a relação e
o grau de inter-relação entre o planejamento estratégico, que abrange períodos mais
longos, e o planejamento operacional de marketing, que normalmente cobre um
período correspondente a um ano?
Para Simkin (2000), as principais barreiras organizacionais para o efetivo
planejamento de marketing é o envolvimento, onde os profissionais de marketing sozinhos
não desenvolvem planos, é preciso haver a integração de outras áreas e de vários níveis
gerenciais. A força de vendas, por exemplo, é essencial porque fornece informações sobre o
mercado, conhece o cliente e vai ajudar a implementar o plano (é preciso vender a idéia do
plano para eles). O pessoal de pesquisa e desenvolvimento (P&D) também auxilia com
informações durante o estágio de análise. Os formatos estrutura de tempo: essas questões
somente se tornam visíveis quando crises de comunicação interna causam problemas. Os
gerentes raramente consideram o tempo requerido para uma tarefa imediata; a definição da
duração dos ciclos de planejamento é superficial. Os recursos adicionais: quando não há
58
suporte adequado. Expectativas de participação dos gerentes, ambigüidades e disputas. Nível
de comando, falta de uma definição. Problemas operacionais e gerenciais e pré-programa de
trabalho, feedback e resultados. E por último o desenvolvimento de relacionamentos e
comunicação: muitos dos problemas relativos ao efetivo processo de planejamento de
marketing são as pessoas, comunicação ou questões de relacionamento.
Outra possível desvantagem associadas ao planejamento é o trabalho requerido, este,
pode exceder a real contribuição do planejamento. Outra questão é que o planejamento tende
a retardar as ações e fazer com que alguns administradores possam sentir-se tolhidos, sem que
exercitem iniciativa própria e espírito empreendedor e inovador. Em algumas ocasiões, é
possível, ainda que pouco provável, que um indivíduo, ao avaliar a situação e tratar de cada
problema à medida que ela surja, possa obter melhores resultados. (STEVENS et al, 2001)
Simkin (2002) realizou uma pesquisa para identificar as principais barreiras que
impedem a realização adequada de um plano de marketing. Os problemas da comunicação
interna ineficaz permanecem no topo da lista juntamente com a preocupação com a
inteligência de marketing inadequada, mostra que essas barreiras são os principais obstáculos
para um bom planejamento.
Os mais importantes entraves que impedem a comercialização de planejamento (classificados em ordem)
Comunicações inadequadas
Dificuldades de coordenação entre países/locais
Forças ambientais de marketing
Informações inadequadas
Falta de habilidade de negócios dos executivos
Fracasso dos executivos em ter uma visão mais ampla do negócio (funções e negócios)
Falta de compreensão das necessidades dos clientes
Construção de impérios de gerentes individuais
Posições de monopólio no mercado
Abordagem de cima para baixo no planejamento
Tempo para conduzir tarefas de planejamento
Pouco envolvimento e comprometimento das equipes
Aparente sucesso atual do negócio
Falta de entusiasmo entre os não-profissionais de marketing
Falta e rotatividade de pessoal
Resistência à mudança
Falta de ajuste com a estratégia corporativa
Crença de que marketing é igual a promoções
Problemas em acionar o plano
Nenhum valor dado ao planejamento
Falta de ética
Gerenciamento pobre
Velocidade de mudanças tecnológicas
Confiança
59
Gestão de crises, não planejada
Confrontos de personalidade
Honestidade
Comunicação pouco convincente do plano
Também poder conversar com outros funções/seniores
Necessidade de compreender operações de marketing
Quadro 5: Obstáculos para o planejamento de marketing.
Fonte: SIMKIN, Lyndon. Barriers impeding effective implementation of marketing plans – a training agenda.
Journal of Businesse & Industrial Marketing, v. 17, n. 1, p. 8-24, Jan. 2002.
Simkin (2002) mostra um novo conjunto emergente de preocupações, movendo-se do
“se fizermos planejamento” e do “o que o planejamento deveria envolver” para questões
como “como facilitar esse processo dentro da organização” e “como superar as barreiras
organizacionais”, de forma a maximizar o impacto das iniciativas de planejamento de
marketing.
Freqüentemente há barreiras psicológicas e problemas de comportamento associados
com as atividades de planejamento. Entre as limitações psicológicas ao planejamento
destacadas por Piercy e Giles (1990), encontram-se:
a) Conflito de autoridade: rebeliões dos gerentes contra uma situação diretamente
imposta a eles; b) medo da incerteza: ansiedade criada pela incerteza inerente ao
planejamento do futuro, produzindo slogans contra os planos ou estabelecendo metas
mínimas; c) medo de falhar: a disposição dos gerentes de se desassociarem dos erros e
então do planejamento, que obriga quem está planejando a assumir riscos; d) conflitos
de indecisões: ansiedade associada com as implicações das estratégias futuras em
relação ao papel do indivíduo, no sentido de repensar os objetivos do presente.
As organizações precisam reconheçam a necessidade de melhorar a comunicação e a
coordenação de seus negócios, para assegurar um melhor ajuste entre os planos corporativos e
de marketing. Os principais executivos necessitam ter consciência das ferramentas, do
processo e dos benefícios do planejamento para poderem fornecer o suporte necessário. Outro
aspecto é a perspectiva de longo prazo que deve permear a elaboração do plano, pois uma
posição atual bem sucedida não deve impedir o planejamento para o futuro. (SIMKIN, 2002).
As oportunidades e os problemas no ambiente devem ser analisados objetivamente,
sendo que as prioridades estabelecidas podem ser alteradas e os recursos devem ser alocados
corretamente buscando um planejamento de marketing mais eficaz. Devem-se também
considerar os possíveis problemas que podem ocorrer na fase de iniciação do planejamento,
identificando os “antiplanejadores” da empresa e as suas táticas, para iniciar corretamente o
processo. Enfim, cabe a seguinte reflexão: se, por um lado, uma excelente execução pode
60
compensar os efeitos negativos de uma estratégia mal formulada, por outro lado uma boa
implantação de uma estratégia equivocada pode levar um negócio à falência. (GIRALDI;
CAMPOMAR, 2005).
Uma implementação de marketing bem sucedida depende da maneira como a empresa
combina com seu pessoal, sua estrutura organizacional, seus sistemas de decisão e
recompensas e sua cultura empresarial em um programa de ação coeso que apóie suas
estratégias. Em todos os níveis, empresa deve contar com pessoas que tenham habilidades
necessárias, motivação e características pessoais. A estrutura organizacional formal, assim
como os sistemas de decisão e recompensa desempenha um papel importante na
implementação da estratégia de marketing. (KOTLER, 2006).
2.6 ESTRUTURA DE MARKETING NAS IES
O entendimento da utilização estratégica de posicionamento do marketing como uma
área de importância na estrutura da IES vai afetar a organização positivamente. As IES que
compreenderem os princípios que regem a filosofia, função e administração do marketing, em
sua essência, assim como seu posicionamento formal na estrutura organizacional poderão,
certamente, atingir seus objetivos com maior efetividade.
As funções de marketing fazem parte de um processo gerencial e necessitam ser
executadas por alguém. Nenhuma dessas funções pode ser desconsiderada em uma sociedade
ou numa organização que opera em ambiente caracterizado por competição intensa e
contínua. Em uma economia planejada e centralizada, algumas funções são executadas por
órgãos governamentais, outras podem ser delegadas para os produtores e consumidores.
(KOTLER, 2000).
A estrutura organizacional é onde a empresa define como as tarefas são divididas, os
recursos são distribuídos e os departamentos são coordenados. (DAFT, 2005). Conforme
Stoner e Freeman (1985, p.230): “é a forma pela qual às atividades de uma organização são
divididas, organizadas e coordenadas”. A estrutura formal de uma organização pode ser
definida como o resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as
atividades para todos os níveis organizacionais são especificadas e um sistema de
comunicação é estabelecido, possibilitando às pessoas realizarem suas atividades e exercer a
autoridade que lhes compete para atingirem os objetivos organizacionais.
(VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1986).
61
Será que organizações como universidades, hospitais, museus e outras exigem um
departamento formal e um diretor de marketing para serem eficazes quanto ao planejamento e
plano de marketing? Segundo Kotler (1978) toda a organização executa atividades de
marketing, haja ou não alguém na organização oficialmente designado como gerente de
marketing.
Assim, a estrutura de marketing refere-se a como as atividades de marketing de uma
organização estão organizadas. Ela estabelece linhas formais de autoridade, ou seja, quem
responde a quem, bem como a divisão do trabalho na função de marketing. (FERREL, 2005).
Maximiano (2006) salienta que o processo de estruturação é situacional. A estrutura
que é eficaz em um determinado momento deixa de ser em outro, a estrutura adequada para
uma empresa comercial não serve para uma instituição religiosa, assim por diante. Lazzarotti
(2004) afirma que não existe uma única concepção de como se deve organizar o marketing,
porém, de acordo com o ambiente externo onde a empresa atua, os tipos de mercados que
atinge e o nível de globalização ao qual ela está submetido, alinhada com a estratégia da
empresa, todos esses são fatores que irão condicionar a forma organizacional mais adequada
de marketing para essa empresa.
A maneira pela qual as instituições de ensino se adaptam ao ambiente em que vivem
em grande parte determina o seu destino. Como qualquer área, econômica ou não, se as regras
são perversas e o processo decisório inadaptado às circunstâncias, coisa boa não pode sair.
(MEYER; MURPHY, 2003). A estrutura organizacional é o ponto de partida para se alcançar
novo padrão de eficiência e rapidez nos fluxos administrativos e um desempenho de
qualidade. (MINTZBERG, 1995).
Na visão de Hall (2004), a estrutura atende a três funções básicas. A primeira e mais
importante, as estruturas têm por finalidade produzir resultados organizacionais e atingir
metas organizacionais, ou seja, serem eficazes. A segunda função assegura que os interesses
individuais não se sobreponham aos interesses gerais da organização. A terceira função é a de
criar um contexto para o processo decisório assim como a execução das atividades
organizacionais. Portanto, vale dizer que a estrutura proporciona um arcabouço estável que
permite aos seus membros trabalhar em conjunto para o alcance das metas propostas.
A estrutura organizacional é definida por Mintzberg (1995, p.10) como “a soma total
das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a
coordenação entre essas tarefas”. Assim, tanto os parâmetros escolhidos para delinear a
estrutura, como a descentralização, por exemplo, quanto os fatores situacionais como
62
tecnologia, dimensões, poder e estratégia, devem ser acoplados para formar configurações.
Divisão do trabalho, departamentalização funcional, cadeia de comando descentralização,
assessoria e outros princípios de organização são perenes, estes princípios foram
desenvolvidos por grandes organizadores. (MAXIMIANO, 2006).
Champion (1979), Hall (1994), também enfocam um conjunto de variáveis que podem
afetar ou ser afetadas pela estrutura organizacional, que são: complexidade, que compreende
as diferenciações verticais e horizontais e a dispersão espacial; a formalização; o nível de
centralização e delegação; e, por fim, a integração, que se faz necessária à medida que
aumenta a diferenciação. Para Hall (2004) os principais fatores que influenciam ou são
influenciados pelo modelo de estrutura organizacional adotados são: tamanho, tecnologia,
ambiente e escolha estratégica.
Ao se organizar estruturalmente, as empresas procuram determinar padrões que lhe
permitam responder de forma competitiva às demandas de mercado. A solução organizacional
desenvolvida pela empresa contribui muito para a obtenção da vantagem competitiva. Não
existe a melhor ou pior estrutura, existe aquela que melhor se adequada ao mercado.
O marketing costuma ser atribuição de um departamento dentro da organização. Isso é
ao mesmo tempo bom e ruim. É bom porque une um grupo de pessoas treinadas que se
concentram na tarefa de marketing e ruim porque as atividades de marketing não devem ser
de um único departamento e sim de toda a organização, estando presente em todos os setores.
(KOTLER, 2005).
O marketing é importante demais para ser deixado a cargo do departamento de
marketing. Em uma empresa pode haver o melhor departamento de marketing do mundo e
está fracassa na área de marketing, quando as pessoas da produção fazem produtos de má
qualidade, o departamento de expedição atrasa a entrega, o departamento de contabilidade
imprime faturas imprecisas etc. Tudo isso fará com que a empresa perca clientes. O marketing
só pode ser eficiente quando toda a equipe tiver como propósito a entrega do valor prometido
e a satisfação do cliente. (KOTLER, 2005).
Wood (2004) salienta que as características comportamentais desejáveis dos gestores,
para garantir melhor efetividade do processo, são:
a) habilidade de entender os outros e saber negociar e barganhar; b) capacidade de
julgamento, a fim de alocar pessoas e recursos com mais eficiência; c) foco nos
aspectos críticos do desempenho das tarefas de Marketing; d) habilidade de criar uma
rede flexível de relacionamentos internos.
63
Além disso, para assegurar maior grau de funcionalidade, é recomendável que o grupo
de profissionais dedicados à implantação dos programas seja envolvido, de alguma maneira,
na fase de confecção do plano, o que contribuirá para aumentar a qualidade do plano e
garantir cooperação na etapa de execução. (WOOD, 2004).
A ação de confecção de um plano de marketing deve envolver a coordenação e
interação entre áreas funcionais da empresa. A efetividade desse processo depende da
estrutura organizada para se promoverem as ações nas quais o plano se sustenta, como, por
exemplo, a atualização de dados históricos, coleta de dados da situação presente, análise de
dados, formulação de objetivos e programas estratégicos, elaboração de demonstrativos
financeiros, negociação do conteúdo do documento final, medida dos resultados alcançados e
auditoria. Podem ocorrer muitas surpresas e desapontamentos na fase de implantação das
ações prescritas no programa de ação elaborado. Por essa razão, a empresa precisa de
feedback e controle. (TOLEDO; CAMPOMAR; TOLEDO, 2006).
Ferrell e Hartline (2005) salientam que em algumas empresas, a responsabilidade pode
caber ao gerente de marketing, ao gerente de marca ou ao gerente de produto; em outras, os
planos são elaborados por um comitê. Existem, ainda, aquelas que contratam consultores de
marketing para redigir o plano. Ressalte-se, ainda, que a aprovação final do plano de
marketing cabe ao vice-presidente ou ao presidente, embora muitas organizações recorram a
comitês executivos que avaliam e filtram os planos de marketing antes de submetê-los ao
dirigente que o aprovará.
Campomar (1983), no plano de marketing, devem ser identificadas as unidades
operacionais e os gestores responsáveis pela realização das várias atividades previstas no
programa de ações. Estes gestores deverão participar do processo por constituírem os agentes
facilitadores do mecanismo de consecução das ações contidas no plano de marketing. Como
elementos comportamentais desejáveis nesses gestores, destacam-se:
a) Habilidade de entender os outros e saber negociar; b) força para ser justo, a fim de
colocar as pessoas e alocar os recursos onde serão mais eficientes; c) eficiência sobre
os aspectos críticos do desempenho ao administrar as tarefas de marketing; d)
habilidade de criar um ambiente informal propício para enfrentar cada problema com
o qual se defronte.
Quanto mais a organização cresce, mais a atividade de planejamento fica a cargo de
grupos de gerentes, em vez de a cada gerente individualmente. Algumas razões podem ser
apontadas para o fato das organizações de maior porte recorrer a uma equipe profissional de
64
planejamento. Inicialmente, o planejamento consome tempo, e, sendo assim, uma equipe de
planejamento pode reduzir a carga de trabalho individual dos gerentes. O segundo motivo é
que o planejamento requer coordenação, e uma equipe especializada pode ajudar a integrar e
coordenar as atividades de planejamento de cada gerente. Além disso, como o planejamento
requer experiência, a equipe pode contribuir com um maior número de instrumentos e
técnicas para a solução de determinados problemas do que um indivíduo sozinho. Um quarto
motivo refere-se ao fato de que o planejamento requer objetividade; nesse caso, a equipe de
planejamento pode ter visão mais abrangente do que um único indivíduo. (STEVENS et al,
2001).
3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA
Para Minayo (1993) a metodologia inclui as concepções de abordagens, o conjunto de
técnicas que possibilitam a construção da realidade e do potencial criativo do investigador. O
delineamento desta pesquisa incluiu a pesquisa bibliográfica, inicialmente. Cervo e Bervian
(2002) explicam que este tipo de trabalho pode ser realizado independentemente ou como
parte da pesquisa. Em ambos os casos, busca conhecer e analisar as contribuições culturais ou
científicas do passado existentes sobre determinado assunto, tema ou problema registrados em
fontes de investigação como livros, periódicos especializados, teses e dissertações, entre
outros.
Nesta dissertação, a pesquisa bibliográfica faz parte da pesquisa e pautou-se pela
revisão da literatura do assunto de marketing educacional, de planejamento e de plano de
marketing e de estrutura de marketing, de forma geral, e no contexto das IES, de forma mais
específica. Nesta pesquisa bibliográfica foi realizado levantamento em bases de dados
nacionais e internacionais disponíveis no Portal da CAPES, destacando-se os bancos de dados
do Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia (IBICT), do Education
Resources Information Center (ERIC) e do Dissertation Abstracts.
Em seguida, foi realizada uma pesquisa exploratória, com método qualitativo, no
sentido de observar, registrar, relacionar e ordenar os dados coletados junto às IES sobre o
Planejamento e o Plano de Marketing, descobrindo a freqüência com que ocorrem e a sua
natureza, entre outros pontos. Muitos adeptos da pesquisa qualitativa defendem que não há
um método único de investigação válido para todas as ciências. Segundo Lima (2004, p. 29),
“[...] a especificidade do objeto de investigação próprio das ciências humanas e sociais
65
pressupõe a concepção e adoção de um método que seja capaz de respeitar tais
singularidades.” Para Vieira e Zouain (2004), o método qualitativo garante a riqueza dos
dados, permite ver um fenômeno na sua totalidade, bem como facilita a exploração de
contradições e paradoxos.
Neste tipo de investigação o processo de análise é indutivo.
Assim, para um maior embasamento, adotou-se para a coleta de dados uma pesquisa
de cunho documental, visando proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas
a torná-lo mais explícito. O caráter documental é muito parecido com o bibliográfico. A
diferença está na natureza das fontes, pois está forma vale-se de materiais que não receberam
ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos
da pesquisa. Além de analisar os documentos de “primeira mão”, foram acessados os sítios
das IES pesquisadas. Os documentos foram revisados buscando conhecê-los e identificar a
ocorrência e ou ausência dos principais quesitos que devem conter em um Planejamento e em
um Plano de Marketing. O Planejamento foi identificado em planos e outros documentos da
IES, e o Plano de Marketing, mais especificamente, em documento que formaliza o
planejamento de marketing. Este foi, portanto, o objeto principal da análise documental.
Buscando complementar o entendimento do assunto, foi encaminhado um roteiro com
questões abertas, para permitir mais liberdade aos respondentes no sentido de obter respostas
sobre o planejamento e o plano de marketing em seus aspectos geral e especifico.
Em uma segunda fase da pesquisa, está se tornou descritiva, com método quantitativo.
De posse dos dados coletados na etapa anterior estes oportunizaram a definição de variáveis
categóricas, sendo que estas representam as propriedades mensuráveis que distinguem ou
amparam o objeto de estudo. Neste ponto, as variáveis foram medidas e relacionadas. O
método quantitativo permite está condição de mensuração. Permite, ainda, provar a relação
existente entre duas ou mais variáveis. É essencial ressaltar que a lógica e a argumentação da
pesquisa quantitativa está baseada em relações estatísticas entre variáveis, por meio das quais
os resultados são descritos. Técnicas estatísticas foram adotadas nesta fase da pesquisa, sendo
o processo de análise dedutivo.
Ao conceituar o método quantitativo de pesquisa, Richardson (1989) comenta que o
método quantitativo, caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de
coleta de informações, quanto no tratamento dessas, através de técnicas estatísticas, desde as
mais simples, como percentual, média, desvio-padrão, às mais complexas, como coeficiente
de correlação, análise de regressão, etc. O método quantitativo representa, em princípio, a
66
intenção de garantir a precisão dos resultados, evitando distorções de análise e interpretação,
possibilitando, conseqüentemente, uma margem de segurança quanto as inferências. É
freqüentemente aplicado nos estudos descritivos, naqueles que procuram descobrir e
classificar a relação entre variáveis, bem como nos que investigam a relação de casualidade
entre fenômenos.
3.1 POPULAÇÃO E AMOSTRA
A população inicial compõe-se das IES do sul do Brasil com Categoria Administrativa
“Universidade”, segundo a categorização do Portal da Educação Superior
(http://www.educacaosuperior.inep.gov.br). A população foi composta por 42 universidades,
segundo está categorização (Anexo 1). Assim, como forma inicial de pesquisa, foi acessado o
sítio do portal Educação Superior: Cursos e Instituições do Instituto Nacional de Estudos e
Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP, 2008), para identificar as IES que
apresentavam Organização Acadêmica de Universidade, no sul do Brasil, ou seja, nos estados
do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná.
A partir deste procedimento inicial, o estudo foi desenvolvido por meio de uma
sondagem para verificar quais das IES identificadas como universidades do sul do país
poderiam integrar o estudo, isto é, as que contavam com Planejamento e Plano de Marketing.
Para tanto, foi enviada uma carta de apresentação e um questionário
básico, com duas
questões fechadas e de única escolha (Apêndices A e B). Como resultado desta sondagem
houve seleção das que atendiam às condições impostas pelos objetivos da pesquisa e que
apresentavam as condições de requisito básico para permanecer no estudo. As 13 IES que
responderam, positivamente, fizeram parte integrante da amostra pesquisa. As demais foram
desconsideradas.
A definição da amostra assim foi intencional, de conveniência, tendo como base os
objetivos da pesquisa. Para preservar a identidade dos respondentes se adotou uma numeração
progressiva, de 1 a 42, correspondendo a cada uma das IES. As que continham plano de
marketing foram novamente numeradas, de 1 ao infinito, na medida em que as respostas da
sondagem foram recebidas. Desta forma está numeração não corresponde a nenhum tipo de
identificação, seja ela alfabética ou numérica.
Nesta amostra, os sujeitos sociais da pesquisa, considerados respondentes–chave,
foram os envolvidos mais diretamente com o Planejamento e o Plano de Marketing,
67
constituindo-se, em sua maioria, pelos responsáveis pela estrutura de marketing nas IES. Está
estrutura pode ser definida como uma área, departamento, setor ou somente a pessoa
responsável pelo Planejamento e Plano de Marketing na IES. Algumas IES têm mais de uma
pessoa envolvida com o tema. Assim, todas foram consideradas na pesquisa como
respondentes-chave. Cabe destacar que todos os elementos selecionados se declararam
interessados no tema e se prontificaram a colaborar na pesquisa.
3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS SOBRE O
PLANEJAMENTO E O PLANO DE MARKETING
Na fase da pesquisa documental, os sítios das IES foram acessados para identificar
documentos que comprovassem a existência do planejamento e do plano de marketing
formalizados. Como algumas IES ainda não apresentavam este item em linha, foi realizado
contato telefônico e via correio eletrônico com os respondentes-chave. Contando com um
formulário, como um check list, foram identificadas as partes componentes do plano de
marketing, conforme consta na literatura do tema. Este check list tomou como base o que
define Campomar e Ikeda (2006), quanto aos itens do Plano de Marketing (Apêndice C).
Também para coleta de dados junto aos respondentes-chave foi encaminhado um
roteiro básico, com questões abertas (Apêndice D).
Desta forma, nesta primeira fase de pesquisa, os dados foram coletados por meio de
três diferentes técnicas: o questionário como elemento de sondagem, o formulário para análise
do Plano de Marketing, e o roteiro quanto às generalidades e especificidades do planejamento
e do plano de marketing, da estrutura de marketing, das características do respondente e da
IES.
Para os procedimentos de análise do formulário e do roteiro adotou-se o que preconiza
Bardin (1970), quanto à análise de conteúdo. Assim, está seguiu um procedimento indutivo,
de definição de palavras-chaves, que se constituíram em categorias. Por sua vez tiveram como
base de análise a literatura do tema, sendo a interpretação fundamentada no cotejamento dos
achados e da revisão de literatura. Os resultados foram apresentados por meio de tabelas,
quadros e figuras.
No decorrer da pesquisa as categorias foram consideradas como variáveis categóricas
e tratadas por meio de métodos estatísticos. Adotando assim, as várias técnicas de análise
multivariada, neste estudo, a análise discriminante. Segundo Hair Junior et al. (2005), a
68
análise discriminante é aplicável em situações nas quais a amostra total pode ser dividida em
grupos baseados em uma variável dependente não-métrica que caracteriza diversas classes
conhecidas. Os objetivos primários da análise discriminante múltipla são entender as
diferenças de grupos e prever a probabilidade de que uma entidade (indivíduo ou objeto)
pertencerá a uma classe ou grupo em particular com base em diversas variáveis independentes
métrica.
3.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Pode ser considerada como limitação desta pesquisa o número de universidades
pesquisadas sobre planejamento e plano de marketing. De um total de 42 (100%)
organizações, a pesquisa foi realizada em 13 (30,95%). Este número, entretanto, corresponde
ao total do que foi possível definir como amostra intencional, visto que mais da metade das
IES ainda não realizam planejamento e plano de marketing conforme definido na literatura da
área e entendido como esperado, neste trabalho.
O fato dos respondentes-chave estarem diretamente envolvidos no processo de
planejamento e plano de marketing nas IES pesquisadas pode ter ocasionado indicações que
não correspondem, na pesquisa exploratória, com método qualitativo, a toda a verdade que se
impõe em uma pesquisa considerada científica.
O fato do pesquisador poder ter interpretado de forma diferenciada os resultados
obtidos, também na fase exploratória e com o método qualitativo, apesar de todas os cuidados
tomados no sentido de empregar mais de uma técnica de coleta de dados, também pode ter
interferido e limitado os resultados.
Outra limitação deve-se ao fato de haver sido definida somente a região sul para o
estudo. Isto também limita os resultados da pesquisa.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo apresentam-se os resultados da pesquisa, sendo que os tópicos seguem
a seqüência dos objetivos específicos deste trabalho.
69
4.1 MAIORES IES DOS SUL DO BRASIL QUE POSSUEM PLANEJAMENTO E
PLANO DE MARKETING
Os resultados da busca no portal Educação Superior: Cursos e Instituições do Instituto
Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP, 2008) quanto às IES
que apresentavam Organização Acadêmica de Universidade, totalizaram 42 universidades.
A sondagem inicial apontou que 21 (50%) não desenvolvem planejamento formal de
marketing. Das restantes, ou seja, outras 21 (50%) das 42 universidades confirmaram que
desenvolvem o Planejamento de Marketing. A tabela 01 mostra os dados os resultados da
primeira etapa de sondagem.
Tabela 01: IES que desenvolvem planejamento e plano de marketing.
Desenvolve planejamento
e Categoria
administrativa
Universidades
Privadas
Universidades
Federais
Universidades
Estaduais
Universidades
Municipais
TOTAL
Não desenvolve
planejamento formal de
marketing.
6 5 7 - 18(42,84%)
Desenvolve pouco ou
nenhum planejamento
formal de marketing.
2 1 - - 3 (7,16%)
Desenvolve plano anual
para a empresa e inclui
marketing com um dos
tópicos.
6 2 - 1 9(21,42%)
Desenvolve planejamento
de marketing para alguma
área, departamento, setor
ou serviço da biblioteca.
2 1 - - 3(7,16%)
Desenvolve planejamento
de marketing a curto,
médio e longo prazo para a
empresa.
6 1 - 2 9(21.42%)
TOTAL 23(54,76%) 9(21,42%) 7(16,66%) 3(7,16%) 42(100%)
Fonte: dados da sondagem (2008).
Como observado, são poucas as IES que realmente desenvolvem um planejamento
formal de marketing. A maioria das 42 (100%) IES não desenvolve planejamento formal de
marketing, correspondendo a 18 (42,84%) instituições. Desenvolvem pouco ou nenhum
planejamento formal de marketing 3 (7,16%) IES. Desenvolvem um plano anual para a
instituição, que inclui marketing com um dos tópicos, um número igual a 9 (21,42%).
Desenvolvem planejamento de marketing para alguma área, departamento, setor ou serviço da
70
biblioteca 3 (7,16%) IES. Desenvolvem planejamento de marketing a curto, médio e longo
prazo para a instituição um total de 9 (21,42%).
Após a etapa de sondagem, em caso da IES desenvolver planejamento de marketing,
procurou-se saber se existe plano de marketing para formalizar as ações do planejamento de
marketing, dividido da seguinte forma: a) não tem plano de marketing; b) tem plano de
marketing; c) tem plano de marketing. E, este está formalizado, como um documento que
ampara o planejamento de marketing da IES. Conforme descrito no Apêndice B.
Cabe destacar que das IES que afirmaram desenvolver desde pouco ou nenhum
planejamento de marketing até as que o fazem com períodos de curto, médio e longo prazo,
algumas afirmaram possuir Plano de Marketing para formalizar as ações deste planejamento
de marketing. no total, 18 (42,9%) tem plano de marketing e 16 (38,1%) tem plano de
marketing, formalizado.
Procurando certificar ainda que o planejamento de marketing estava sendo
desenvolvido presentemente, e que este incluía o plano de marketing, foi realizado junto a
estas 21 (50%) IES, via telefone ou por meio de correio eletrônico, junto a cada um dos
responsáveis pela estrutura do marketing nestas IES, uma verificação específica. O resultado
foi de que 16 (39,1%) confirmaram desenvolver o planejamento de marketing e elaborar o
plano de marketing, na atualidade.
Ainda com base em dados da etapa de sondagem, a tabela 02 apresenta resultados
segundo a Categoria Administrativa definida conforme o sitio da Educação Superior: Cursos e
Instituições do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira
(INEP, 2008).
Tabela 02: Número de universidades que desenvolvem plano de marketing.
Categoria Administrativa Número de instituições Com plano de marketing
Universidades Privadas 23 12
Universidades Federais 9 1
Universidades Estaduais 7 0
Universidades Municipais 3 3
TOTAL 42 16
Fonte: Da pesquisa (2008).
Conforme demonstra a tabela 02, a maior concentração das IES que desenvolvem
planejamento e plano de marketing está nas universidades privadas, em número de 12 (52,2%)
o desenvolvem, e em todas as 3 (100%) das universidades municipais. A baixa ocorrência fica
71
para as universidades federais, onde apenas 1 (11,1%), e nenhuma das sete universidades
estaduais desenvolvem plano de marketing.
A seguir são apresentados, brevemente, respostas de algumas IES que participaram da
pesquisa, e que lamentam não estarem participando na segunda fase, pois não desenvolvem
um plano formal de marketing.
A IES 34 observou o que segue: “devido à nova contratação do gestor de MKT
ocorrido em abril deste, a instituição estará em breve alterando este quadro.” A IES 36
afirmou que: “está desenvolvendo pela primeira vez o planejamento de MKT, com um plano
emergencial para 2008/2009 e um plano de longo prazo.”
A IES 41 relatou que ainda não possui plano de marketing. Esclareceu que: “como o
Núcleo de Comunicação e Marketing foi implantado recentemente pretendemos iniciar a
elaboração do Planejamento de Marketing - Anual.”
Convém destacar, entretanto, que três IES que afirmaram na fase de sondagem que se
pautam pelo plano de marketing não fizeram parte da segunda parte da coleta de dados. Uma
delas, em função de mudança recente na direção do departamento de marketing. Outra IES
não autorizou o envio do questionário respondido, na fase. Segundo informações, “estavam
preocupados com o fornecimento de dados institucionais, devido ao cenário super competitivo
se anunciando e estarem tomando providencias para evitar que qualquer informação mais
importante seja divulgada.”
O total de 13 (100%) IES fez parte efetiva deste estudo.
4.2 CARACTERIZAÇÃO DAS IES QUANTO AO TAMANHO E A ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Nesta parte se inicia a descrição dos dados das IES estudadas. O tamanho das IES é
um componente que pode indicar o estágio de desenvolvimento em que se encontra. Neste
trabalho o tamanho das universidades foi considerado em função do número de professores,
de alunos e de funcionários, primeiramente. Em seguida, o tamanho físico. Em terceiro o
número de cursos de graduação e de pós-graduação também são indicadores do desempenho
institucional.
O quadro 06 mostra o encontrado.
72
Universidades Professores Alunos Funcionários M
2
Cursos /graduação e
Pós-graduação
1 1.800 30.000 1.600 328.000
Graduação: 60
Pós-graduação: 101
2 461 14.826 254 27.465
Graduação: 36
Pós-graduação: 34
3 1.507 25.943 2.278 127.000
Graduação: 58
Pós-graduação: 105
4 575 12.159 1.221 36.788
Graduação: 29
Pós-graduação: 20
5 1.371 37.021 1.014 211.000
Graduação: 41
Pós-graduação: 71
6 440 16.400 905 105.231
Graduação: 61
Pós-graduação: 35
7 843 11.469 1.382 645.796
Graduação: 39
Pós-graduação: 38
8 2.121 21.146 3.454 Não informou
Graduação: 72
Pós-graduação: 77
9 596 10.000 404 51.462
Graduação: 34
Pós-graduação: 33
10 1.300 27.000 1.673 136.439
Graduação: 53
Pós-graduação: 150
11 403 15.025 252 28.412
Graduação: 62
Pós-graduação: 40
12 821 18.509 1.275 Não informou
Graduação: 102
Pós-graduação: 68
13 1.800 30.000 3.100 174.000
Graduação: 60
Pós-graduação: 62
Quadro 06 - Caracterização das IES quanto ao tamanho
Fonte: Da pesquisa (2008).
Das 13 (100%) IES pesquisadas apresentaram um somatório em torno de 269.498
alunos. A IES 8 é a que apresenta o maior número de professores. As IES 6 e 11 o menor
número. Da mesma forma, a IES 1 e 13 são as apresentam maior número de alunos, sendo as
IES 7 e 9 as que contam com o menor número. Quanto aos funcionários, as IES 8 e 13 são as
que tem maior número e a IES 2 e 11 menos funcionários. Quanto ao tamanho físico, as IES 1
e 7 são maiores. As IES 2 e 11 as menores.
O número de cursos de graduação é expressivo nas IES 10 e 12. Em menor número
nas IES 2 e 4.
Nota-se que a IES 1 e a 13 que possui maior relação de tamanho entre professores, alunos
e funcionários, assim como de tamanho físico e de cursos de graduação e de pós-graduação.
Observando o quadro 06, nota-se uma aproximação entre as IES 1 e 13, no que tange
para o número de professores, alunos e cursos de graduação. Entretanto, observa-se uma
diferença em número de funcionários. As respondentes 3 e 8 apresentam um número
expressivo de funcionários, as instituições com número de alunos semelhantes a estas
apresentaram um quadro de funcionários bem mais baixo. Por sua vez, as IES 2 e 11,
73
revelaram um quadro de funcionários abaixo de todas as demais, os dados da IES 2 foram
coletados por meio do Relatório Institucional de 2007 e da IES 11 foram fornecidos pela
própria instituição. Estas instituições também se assemelham no número de alunos,
professores e tamanho físico.
Em termos físicos, a IES 7 é a maior em extensão, mas este tamanho não corresponde
aos números dos cursos de graduação e pós-graduação, ao número de alunos, funcionários e
professores. Ficando evidente assim que o tamanho físico não influencia nestes dados. Está
IES também apresentou um baixo número de professores, mas compatível com o número de
alunos e cursos de graduação e pós-graduação se compararmos com as demais instituições
pesquisadas.
4.3 ESTRUTURA DO DEPARTAMENTO DE MARKETING
A estrutura do marketing nas IES é fator importante para o desenvolvimento do
planejamento e do plano de marketing. Neste tópico é verificado é a estrutura do
departamento de marketing nas IES pesquisadas, se é constituído por um departamento, área
ou setor responsável, bem como o tipo de estrutura. Apresenta a quem está estrutura está
subordinada hierarquicamente, seu tempo de existência e o número de funcionários.
Caracteriza estes funcionários quanto à formação profissional e o cargo que desempenham. A
função dos responsáveis pela elaboração do planejamento de marketing na IES e o tempo em
que é desenvolvido também são aqui abordados.
Primeiramente, verifica-se que as atividades de marketing são organizadas como uma
assessoria de marketing nas IES 1, 2, 3 e 13. Na IES 1, ainda como assessoria, está
estruturada em duas áreas: Planejamento e Marketing. Nas respondentes 4, 7, 8, 9 e 11 as
atividades de marketing são desenvolvidas por uma coordenadoria. Na respondente13 é
estruturado em Diretoria Executiva de Gestão da Cultura e Divulgação e Coordenadoria de
Divulgação Universitária. Desta forma, a coordenadoria predomina como estrutura de
marketing, seguida pela forma de assessoria.
74
O quadro 07 evidencia como a estrutura de marketing está definida nas IES estudadas.
Respondentes
Área, departamento e setor responsável pelo planejamento de marketing e tipo de
estrutura.
1
Assessoria de planejamento e marketing (ASPLAM), estruturada em duas áreas:
planejamento e marketing.
2 Assessoria interna de comunicação e marketing.
3 Assessoria.
4 Coordenadoria de marketing
5 Setor independente
6 Não informou
7
Coordenadoria de comunicação e marketing, que coordena a comunicação integrada de
marketing que está dividida em assessoria de imprensa, publicidade e propaganda,
comunicação digital, eventos e publicações.
8 Coordenadoria de marketing, na assessoria de comunicação social
9 Coordenadoria de marketing
10 Departamento de comunicação e marketing
11 Agência de comunicação e marketing (coordenadoria)
12
Diretoria executiva de gestão da cultura e divulgação. Dividido em: diretoria executiva de
gestão da cultura e divulgação e em coordenadoria de divulgação universitária.
13 Assessoria
Quadro 07: Área, departamento e setor responsável pelo planejamento de marketing e
tipo de estrutura
Fonte: Da pesquisa (2008).
O quadro 08 apresenta para quem a estrutura de marketing se reporta, assim como o
tempo de existência desta estrutura e o número de funcionários que desempenham funções
neste ambiente.
Respondentes A quem está subordinada
Tempo de existência
estrutura
Número de funcionários
1 Reitoria
Três anos Onze
2 Reitoria
Sete anos e meio Três
3 Reitoria
Mais de 10 anos Nove
4 Reitoria Três anos Treze
5 Vice-Reitoria Dez anos Quatro
6 Reitoria Um ano em meio Duas
7 Reitoria Dois anos Vinte e um
8 Não informou Seis anos Vinte
9
Coordenação de Planejamento e
Desenvolvimento Institucional
Um ano em meio Vinte e cinco
10
Superintendência da Comissão
Permanente de Licitações (APC)
Três anos Dezessete
11
Diretoria de Gestão,
Planejamento e Finanças
Dez anos Doze
12 Reitoria Não informou Não informou
13 Reitoria Seis anos Vinte e dois
Quadro 08: Subordinação da estrutura de marketing, tempo de existência e número de
funcionários.
Fonte: Da pesquisa (2008).
75
Verifica-se que a estrutura de marketing está subordinada hierarquicamente, em sua
maioria, diretamente à Reitoria. A IES 5 que hoje se subordina à Vice-Reitoria, antes também
estava ligada à Reitoria. A IES 10 está subordinada a uma superintendência, que ao que tudo
indica, não guarda uma maior relação com o assunto. A IES 11 subordina-se à Diretoria de
Gestão, Planejamento e Finanças.
Quanto ao tempo de existência a IES 3 possui maior tempo de existência, com mais de
10 anos, seguida da IES 11, com tempo quase igual. Com menos tempo estão as estruturas das
IES 6, com um ano em meio, seguido da IES 7, com dois anos e das IES 4 e 9, com três anos.
O número de funcionários nesta estrutura apresenta-se em algumas IES como relevante. As
respondentes 7, 8 e 13 apresentam mais de 20 funcionários, seguido pela IES 9, com 17
funcionários, e pela IES 11, com 12 funcionários. O número médio de funcionários é de 13.
O quadro 09 mostra qual é a formação profissional destes funcionários, bem como o
cargo que os mesmos ocupam na instituição.
Respondentes Formação profissional Cargo que desempenham
1
Administração, publicidade e
propaganda, relações públicas
Analistas, designer, Publicitários, Relações Públicas.
2
Publicidade e Propaganda; designers
industriais com especialização em
design. Publicitário, com mestrado
em sistemas de conhecimento.
A publicitária trabalha como redatora publicitária e
assessora de imprensa. O designer, como diretor de
arte e designer gráfico. O publicitário, com mestrado,
coordena a assessoria de comunicação, e faz a parte de
planejamento de marketing e comunicação e controla
sua execução, tanto dentro da assessoria, como em
outros setores da universidade.
3 Não informou. Assessor, coordenadores e analistas
4
Publicidade e propaganda, relações
públicas, jornalismo e administração
De acordo com as suas profissões.
5
Comunicação social; comércio
exterior; administração
Assessor especializado, analista administrativo,
auxiliar de marketing.
6 Administração e comunicação social
Marketing em geral, campanhas promocionais e
institucionais e eventos
7
Jornalismo, publicidade e
propaganda, designer
Ligados diretamente à sua função e formação
8 Não informou. Coordenador e estagiário
9 Não informou.
Eventos/cerimonial, bureau de serviços, produção
gráfica, central de informações, serviço de
atendimento telefônico, telemarketing e programas de
relacionamento com as escolas.
10 Não informou.
Assistentes de marketing, fotógrafos, gerente de
marketing e diretor de marketing, entre outros.
11
Publicidade e propaganda, jornalismo
e administração
Atendimento, planejamento, criação, produção e
pesquisa
12 Administração e Pedagogia
Diretor executivo de gestão da cultura e divulgação e
coordenador multicampi de divulgação universitária
13 Comunicação social e marketing.
Responsável pela área, e analistas de comunicação e
marketing
Quadro 09: Formação profissional e cargo que desempenham.
Fonte: Da pesquisa (2008).
76
Em relação à formação profissional descrita no quadro 09, boa parte dos que
desempenham funções na estrutura de marketing das IES tem sua formação básica na área de
administração, sendo assim nas IES 1, 4, 5, 6 e 13. Observa-se, entretanto, com um olhar mais
atento, que nem sempre a formação profissional condiz com o cargo que os responsáveis pelo
desenvolvimento do planejamento e do plano de marketing desempenham dentro da IES.
O quadro 10 mostra a função dos responsáveis pela elaboração do planejamento de
marketing na IES e o tempo que é desenvolvido neste planejamento, dentro da organização.
Respondentes Função dos responsáveis pela elaboração
Quanto tempo
desenvolve
planejamento
1 Assessor da reitoria e coordenador da ASPLAM Três anos
2
Assessor de comunicação e marketing, com auxílio da
assessoria de planejamento estratégico e a pró-reitoria de
administração
Um ano
3 Toda a gestão de marketing Mais de 10 anos
4 Publicitários e administradores Dois anos
5 São os integrantes da gestão superior – pró-reitores Dez anos
6 Não informou Um ano e meio
7 Coordenador de marketing Seis anos
8 Diretor da ASCOM e coordenador de marketing Seis anos
9 Não informou Cinco anos
10 Diretoria, com auxílio da equipe responsável por cada setor. Não informou
11 Coordenadores de marketing e comunicação Cinco anos
12
Diretor executivo de gestão da cultura e divulgação e
coordenador multicampi de divulgação universitária
Não informou
13 Não informou Dez anos
Quadro 10: Função dos responsáveis e o tempo no planejamento da IES.
Fonte: Da pesquisa (2008).
O quadro 10 relata a função dos responsáveis pela elaboração do planejamento de
marketing na IES. Dois dos respondentes possuem cargo de assessoria. Observa-se, também,
que são varias as áreas responsáveis e interligadas para o desenvolvimento do planejamento
de marketing. No que se refere ao tempo desenvolvimento do planejamento, as IES 1, 3, 5, 6 e
8 iniciaram o desenvolvimento juntamente com a criação da estrutura de marketing. As IES,
2, 4 e 11 iniciaram o desenvolvimento do planejamento de marketing depois da criação da
estrutura, e a IES 14, por sua vez, desenvolveu o planejamento antes da criação da estrutura
de marketing.
Desta forma o tempo do planejamento de marketing na IES tende a acompanhar a
criação da estrutura de marketing.
77
4.4 GERENCIAMENTO DO PLANEJAMENTO E DO PLANO DE MARKETING
Aqui é tratado o gerenciamento do plano de marketing. As IES pesquisadas foram
questionadas quanto à forma de aprovação do plano de marketing e freqüência com que o
plano é avaliado. Nesta etapa, também é tratado como os dados são mensurados e controlados
e a forma empregada, bem como o tempo em que o plano é revisto.
Respondentes O plano é aprovado de que forma
Freqüência com que o plano é
avaliado
1 Pela Reitoria Trimestralmente
2
Sim, é apresentado ao grupo gestor da universidade,
composto pelo reitor, pró-reitores e assessores.
Semestralmente
3 Pela Reitoria
Semestralmente
4 Pela Reitoria
Anualmente
5 Não é aprovado Antes, durante e depois da execução
6 Não informou Semestralmente
7
Após a definição do planejamento estratégico da
instituição
Anualmente
8 Pela Reitoria
Anualmente
9 Pela Reitoria
Anualmente
10 Por meio de ações integradas entre as equipes. Semestralmente
11 Pela Reitoria e Vice-Reitoria Trimestralmente
12 Não informou
Anualmente
13 Não informou
Não informou
Quadro 11: Forma com que o plano é aprovado e a freqüência com que é avaliado.
Fonte: Da pesquisa (2008).
O quadro 11 apresenta a forma pela qual o plano é aprovado nas IES estudadas. Está
aprovação se dá, na maioria das vezes, diretamente pela Reitoria. Na IES 2 esclarecem que o
plano é apresentado ao Grupo Gestor da Universidade, composto pelo Reitor, Pró-Reitores e
Assessores
.
Na IES 4, retomam anualmente este planejamento a partir de avaliação Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI). A IES 5 relatou que o plano não possui uma aprovação
formal. A IES 10 descreveu que a aprovação ocorre por meio de ações integradas entre as
equipes. A avaliação ocorre trimestralmente nas IES 1 e 11, semestralmente nas IES 2, 3 e 9 e
anualmente nas IES 4, 7, 8, e 13. A respondente 7 mencionou que avalia o plano anualmente,
mas efetua mensalmente o controle dos projetos estratégicos. A IES 5 descreveu que avalia o
planejamento e o plano de marketing antes, durante e depois da execução.
O quadro 12 finaliza está etapa complementando o quadro anterior. As respostas aqui
se referem à forma como é mensurado e controlado o plano de marketing da IES e a forma
como isso é realizado, assim como o período de tempo em que o plano é revisto.
78
Respondentes
Maneira pela qual os resultados são mensurados e
controlados
Tempo em que o plano é
revisto
1 Na ASPLAM Cada dois anos
2 Estabelecimento de metas e prazos a serem cumpridos. Anualmente
3
Pelo crescimento do número de alunos e pela ocupação das
vagas
Diariamente, se necessário
4
A partir dos números de inscritos no vestibular e na pós-
graduação.
Anualmente
5 É feito um relatório no final de cada campanha de vestibular
De seis em seis meses,
baseado no vestibular que
ocorre duas vezes ao ano.
6 Não informou Semestralmente
7
Custo por matrícula (CPO), número de alunos matriculados,
porcentagem de evasão, porcentagem de inadimplência,
imagem institucional, etc.
Trimestralmente
8 Pelos resultados das ações da comunicação de marketing Anualmente
9
Alguns têm indicadores. Baseado nos nossos históricos, nos
objetivos e nos resultados da concorrência.
Anualmente
10
Cada ação contida no plano possui sua especificidade de
mensuração.
Semestralmente.
11 Através do que era previsto e o que foi realizado Semestralmente
12 Pelo preenchimento de vagas no vestibular Anualmente
13 Não informou Anualmente
Quadro 12: Maneira pela qual os resultados são mensurados e controlados e tempo em
que ele é revisado.
Fonte: Da pesquisa (2008).
Observa-se que três IES mensuram os resultados pelo crescimento do número de
alunos após cada vestibular. A IES 2 estabelece metas e prazos a serem cumpridos e relatou
também que “ainda precisamos criar variáveis de controle mais eficientes. O gestor de
marketing tenta fazer o controle, mas seria preciso mais pessoas para o auxílio.” A IES 5
realiza um relatório no final de cada campanha, A IES 8 verifica pelo resultado das ações de
comunicação e marketing, a IES 9 a cada ação contida no plano e que está possui sua
especificidade de mensuração, e por sua vez, a IES 11 mensura por meio do previsto e do
realizado.
A revisão do plano de marketing coincide em algumas IES com o tempo em que é
avaliado. Nas IES, 4, 8 e 13 a revisão e a avaliação ocorrem, anualmente. Nas IES 6, 9 e 11,
semestralmente. Na IES 1 a revisão é bianual. Nas IES 2 e 14 é anual, nas IES 5, 6 e 11
semestral. Na IES 7 é trimestral, e a IES 3 relatou que essa revisão pode ocorrer diariamente,
se necessário.
Tanto a forma de avaliação do plano, como o tempo de revisão se enquadra dentro do
que é entendido na literatura revisada, de forma geral.
79
4.5 CARACTERIZAÇÃO DOS RESPONSÁVEIS PELO PLANEJAMENTO E PLANO
DE MARKETING NA ESTRUTURA DAS IES
As características dos respondentes-chave, ou seja, do responsável pela estrutura de
marketing da IES pesquisada são apresentadas, a seguir.
O quadro 13 contempla o cargo que o respondente ocupa na instituição e se o mesmo
tem experiência administrativa na área de marketing. O quadro 14 mostra a formação
acadêmica e se o respondente possui pós-graduação. Por fim é apresentado no quadro 15 a
participação dos respondentes em eventos na área de marketing, no período de 2003 a 2008,
como também, se o mesmo participou de curso na área de marketing, no período de 2003 a
2008.
Respondentes Cargo ocupado na Administração da Universidade
Experiência administrativa na
área de marketing
1 Assessor da reitoria, coordenador da ASPLAM Sim
2 Assessor de comunicação social.
Sim
3 Assessor de marketing Sim
4 Gerente da coordenadoria de marketing Sim
5 Assessor especializado e analista administrativo.
Um dos respondestes sim, o outro
tem a primeira experiência na
área.
6 Marketing Não informou
7 Coordenador de comunicação e marketing Sim
8 Coordenador de marketing institucional Sim
9 Coordenador de marketing Sim
10 Assistente de marketing Sim
11 Coordenador de marketing e comunicação Sim
12 Coordenador de marketing Sim
13 Assessor de comunicação e marketing institucional Sim
Quadro 13: Cargo que ocupa na administração da instituição e experiência na área.
Fonte: Da pesquisa (2008).
O quadro 14 mostra que seis respondentes-chave apresentam cargo de assessoria
dentro da instituição e três são coordenadores de marketing. Isto corresponde à estrutura de
marketing onde predominam as coordenadorias e assessorias. O assessor da IES 2, entretanto,
fez uma complementação crítica ao verbalizar seu cargo: “Sou Assessor de Comunicação
Social.
Formalmente, o marketing nem mesmo existe na Universidade, pois é confundido com
comunicação”.
Apenas um dos respondentes (IES 5) não tem experiência profissional na área
de marketing, sendo que nesta IES duas pessoas responderam ao questionário.
No quadro 14, consta a formação acadêmica e os cursos de pós-graduação dos
responsáveis pela estrutura de marketing na IES.
80
Respondentes Formação acadêmica Curso de Pós-Graduação
1 Administração Doutorado em Administração
2 Publicidade e Propaganda Mestrado em Sistemas de Conhecimento
3 Mestrado em inteligência organizacional
Mestrado em Inteligência Organizacional,
especialização em Marketing, especialização
em Gestão Educacional
4
Comunicação Social – Publicidade e
propaganda
Especialização em Gestão de Processos em
Comunicação
5
Administração de empresas e comércio
exterior
Gestão empresarial
6 Comunicação Social Não informou
7 Publicidade e propaganda Gerenciamento de marketing
8 Ciências sociais
MBA em marketing empresarial; MBA em
planejamento de projetos
9 Comunicação social Marketing e didática do ensino superior
10 Superior completo Não possui
11 Comunicação social Mestrado em comunicação
12 Pedagogia
Especialização em marketing e mestrado em
educação
13 Comunicação social e relações públicas
Especialização em marketing e mestrado em
turismo e hotelaria
Quadro 14: Formação acadêmica e curso de pós-graduação.
Fonte: Da pesquisa (2008).
Os resultados mostram que a formação acadêmica dos respondentes é variada, assim
como foi visto também quanto aos funcionários da estrutura de marketing. Dois são
administradores, três tem formação em publicidade e propaganda, três em comunicação
social, um é pedagogo, um é formado em comercio exterior, e um em relações públicas.
Quanto aos cursos de pós-graduação, cinco respondentes possuem mestrado, sendo eles em
Sistemas de Conhecimento, Inteligência Organizacional, Educação, Gestão do Conhecimento,
e Turismo e Hotelaria. As especializações e MBAs apresentam-se da seguinte forma: Gestão
Educacional, Gestão de Processos em Comunicação, Gestão Empresarial, Gerenciamento de
Marketing, Marketing Empresarial, Planejamento de Projetos, e dois com especialização em
Marketing. Um dos respondentes possui doutorado em Administração.
A formação acadêmica dos respondentes-chave, desta forma, apesar de diversificada,
se inclina para assuntos e temas relacionados com o marketing, quando não estão mais
especificamente ligados a este tema.
Quanto à participação em eventos e cursos na área de marketing, ou seja, à educação
continuada neste tema, os resultados mostram que os respondentes-chave participaram de
algum evento ou curso na área de marketing, nos últimos 5 anos. Constata-se que todos
participaram de eventos nesse período.
81
Respondentes
Participação em eventos na área de marketing,
de 2003 a 2008
Participação de curso na área de
marketing de 2003 a 2008?
1 Sim Não informou
2 Sim Treinamento
3 Sim Não informou
4
Festival Mundial de Publicidade de Gramado,
eventos promovidos pelo Sinepe; Evento da Abruc-
São Paulo
Gestão de marcas, 2008
5 COMUNG Não informou
6 Não informou Não informou
7
HSM Expomanegement e o Geduc de Marketing
Educacional em 2008
Mestrado em 2005, com dissertação na
área de Web Marketing
8 Congresso de ACS’s e Marketing MBA em Marketing
9
Congressos da ALSHOP; Convenções da FCDL;
Conferência de Mkt nas IES Privadas e Leadership.
Cursos e Treinamentos Diversos
10 Sim
Marketing e Publicidade para a
Construção das Marcas
11 Sim ESPM em São Paulo
12 Não informou Não informou
13 Sim Não informou
Quadro 15: Eventos e cursos na área de marketing, no período de 2003 à 2008.
Fonte: Da pesquisa (2008).
4.6 FASES, ETAPAS, OU PASSOS QUE EMBASAM O PLANO DE MARKETING
DAS IES PESQUISADAS
Aqui são apresentados os dados referentes à elaboração do plano de marketing. Está
parte está dividida da seguinte forma: análise da situação, interna e externa; os objetivos;
programas de ação e controle.
Os dados foram analisados por meio do software LHStat, versão 1.3.0. (Loesch e
Hoeltgebaum, 2005).
4.6.1 Análise da situação no plano de marketing
A análise da situação é a mostra do que está acontecendo e a previsão de situações
futuras. Está análise é feita com base em informações internas e externas à instituição, as
quais são obtidas por meio de um sistema de informações de marketing. A tabela 3 apresenta
os resultados da situação interna das IES estudadas.
82
Tabela 03: Análise da situação interna
Referência Casos Percentual
Descreve as características e políticas organizacionais 10 71,4%
Descreve o produto ou serviço 10 71,4%
Descreve o programa atual de marketing 5 22,0%
Identifica os custos, lucros e indicadores de desempenho 7 50,0%
Obs.: Está questão aceita múltipla escolha, não podendo totalizar 100% seu somatório.
Fonte: Da pesquisa (2008).
Verifica-se que 10 (71,4 %) IES descrevem as características e políticas
organizacionais e os produto ou serviço. No que se refere à identificação dos custos, lucros e
indicadores de desempenho 7 (50%) responderam positivamente. Das IES estudadas 5(22%)
descrevem o atual programa de marketing na análise da situação interna. Fica evidente assim,
que há uma preocupação com as políticas organizacionais, suas normas e regulamentações,
bem como a definição clara dos produtos e serviços que a instituição tem a oferecer ao seu
mercado-alvo.
Tabela 04: Análise da situação externa
Referência Casos Percentual
Efetua estudo das condições ambientais 8 57,1%
Faz análise de clientes e usuários 12 85,7%
Realiza levantamento dos setores adequados de mercado 7 50,0%
Tem conhecimento das estratégias e atividades de marketing dos concorrentes. 7 50,0%
Obs.: Está questão aceita múltipla escolha, não podendo totalizar 100% seu somatório.
Fonte: Da pesquisa (2008).
Na análise externa foram consideradas as ameaças e oportunidades. A maioria das
IES, correspondendo a 8 (57,1%), efetuam estudos sobre as condições ambientais,
demonstrando preocupação com o microambiente. 12 mostram-se preocupadas com os seus
clientes, desenvolvendo uma análise sobre o comportamento (atitudes), opiniões e o tipo de
relacionamento esperado com seus usuários. Sete revelaram estar preocupadas em realizar
levantamento dos setores adequados para seu mercado, apesar desse número corresponder a
um pouco mais de 50%, ainda assim é baixo em se tratando da identificação dos segmentos
em relação às classificações do produto, das suas aplicações, dos seus clientes e da
localização entre outros. Outras 7 (50%) ainda procuram ter conhecimento das estratégias e
atividades de marketing dos seus concorrentes, este número também se apresenta baixo, pois
aqui a instituição procura saber da participação dos seus concorrentes, a evolução dos mesmos
no mercado e das participações dos componentes deste mercado. Um ponto positivo
apresentado neste bloco foi de que todas as IES pesquisadas realizam análise dos seus pontos
fortes e fracos e das ameaças e oportunidades no mercado.
83
4.6.2 Objetivos do plano de marketing
Neste item constam os resultados sobre os objetivos que as IES gostariam de
conquistar durante o período de realização do plano, sendo discutidas as principais questões
que afetam essa conquista.
Tabela 05: Objetivos do plano de marketing
Referência Casos
Percentual
Os objetivos da empresa são claros e bem definidos 6 42,9%
Os objetivos da empresa são diretrizes lógicas para os objetivos de marketing 8 57,1%
Os objetivos de marketing orientam logicamente os planos de marketing e os procedimentos
de avaliação de desempenho do marketing
6 42,9%
Os objetivos de marketing são adequados para trazer para a empresa posição competitiva,
recursos e oportunidades
8 57,1%
Obs.: Está questão aceita múltipla escolha, não podendo totalizar 100% em seu somatório.
Fonte: Da pesquisa (2008).
Verifica-se que para 6 (42,9%) respondentes os objetivos da empresa são claros e bem
definidos. Para 8 (57,1%) estes se constituem em diretrizes lógicas para o alcance dos
objetivos de marketing da instituição. Para 6 (42,9%) orientam os planos de marketing e os
procedimentos de avaliação de desempenho do marketing. E, para 8 (57,1%) os objetivos são
adequados para trazer para a empresa posição competitiva, recursos e oportunidades. Os
respondentes revelaram que nem sempre seus objetivos são claros e possuem diretrizes
lógicas, não orientando os planos de marketing. A falta dessas informações implica em uma
má apresentação da relação dos objetivos referentes aos resultados, os quais especificam o
que será pretendido pelas instituições no futuro.
Um dos respondentes-chave deu um
exemplo:
“Obter um aumento de 10% no número de candidatos para o vestibular em
determinado curso”.
4.6.3 Programa de ação
O programa de ação descreve como as estratégias de marketing são transformadas em
programas de ação específicos. Compõe-se de definição e redefinição da estrutura de
marketing; estratégias gerais de marketing; definição do composto de marketing; atribuições e
programação de recursos. Ou seja, respondem às seguintes questões referentes ao plano de
marketing que são as seguintes: Quem vai fazê-lo? O que será feito? Quando será feito?
Quanto custará?
Tabela 06: Programas de ação
84
Referência Casos
Percentual
A instituição possui uma estrutura de marketing bem definida com atribuições de tarefas e
responsabilidade por ações
9 64,3%
A instituição realiza estratégias gerais de marketing para segmentação de mercado e
público-alvo a ser atingido
9 64,3%
As estratégias de marketing da empresa são relevantes 10 71,0%
Há recursos suficientes orçados para se atingir os objetivos de marketing 4 28,6%
Quanto à definição do composto de marketing, os recursos de marketing estão alocados para
os principais componentes do Mix de marketing (produtos, promoção, preço e praça).
3 21,4%
Obs.: Está questão aceita múltipla escolha, não podendo totalizar 100% em seu somatório.
Fonte: Da pesquisa (2008).
Quanto aos programas de ação, 9 (64,3%) IES responderam que sua instituição possui
uma estrutura de marketing bem definida, com atribuições de tarefas e responsabilidade por
ações, sendo que há preocupação com quem vai fazer o quê, quando e quanto vai custar. 9
responderam que a instituição realiza estratégias gerais de marketing para segmentação de
mercado e público-alvo a ser atingido, apenas três reconhecerem que suas estratégias de
marketing não são relevantes. 10 (70%) consideram que as estratégias de marketing da
empresa são relevantes. Somente 4 (28,6%) responderam positivamente quanto aos recursos
orçados, considerando que são suficientes para atingir aos objetivos de marketing, e que este é
um ponto fundamental para o plano de marketing. Um deles argumenta que “de nada adianta
desenvolver todo o planejamento de marketing se não existe recursos suficientes para que o
mesmo se concretize”. Entretanto, 9 (64,3%) respondentes não estão satisfeitos com os
recursos destinados ao marketing da IES.
Quanto à definição do composto de marketing, e se os recursos de marketing estão
alocados para os principais componentes do mix de marketing (produtos, promoção, preço e
praça), apenas 3 responderam positivamente. As respostas para a questão são extremamente
baixas e, até certo ponto, contrapõem com as demais respostas do plano marketing, uma vez
que se reconhece que a interação da instituição com seus meios ambientes internos e externos
se realizam por meio do composto de marketing. Cada elemento do mix de marketing contém
infinitas alternativas, deste modo, os responsaveis pelo planejamento de marketing deveriam
selecionar uma combinação de fatores que possam satisfazer os mercados-alvo e atingir os
objetivos de marketing e da instituição. As respostas para este ítem reforçam a ideia de que
pode haver problema quanto aos recursos orçados e os alocados para o composto de
marketing.
85
4.6.4 Controle do plano de marketing
Os resultados de como o plano de marketing é controlado, ou seja, quais as condições
e parâmetros são adotadas e que servirão para comparar os objetivos pretendidos com os
realizados. Há entendimento de que o controle deve conter as condições para ser realizado por
meio de um Sistema de Informação de Marketing (SIM).
Tabela 07: Controle do plano de marketing
Referência Casos Percentual
A IES possui um Sistema de Informação de Marketing (SIM) 3 21,4%
Compara o esperado com o realizado 8 57,1%
Elabora planilhas para tabulação de dados 8 57,1%
Elabora questionários e entrevistas com um grupo homogêneo de consumidores 8 57,1%
Emite relatórios com uso de gráficos e tabelas 10 71,4%
Possui um software para mensuração dos dados coletados 1 7,1%
Obs.: Está questão aceita múltipla escolha, não podendo totalizar 100% seu somatório.
Fonte: Da pesquisa (2008).
Das IES pesquisadas apenas 3 (21,4%) possuem um Sistema de Informação de
Marketing (SIM). Este resultado assim como o obtido para os recursos orçados e alocados
para o marketing e o composto de marketing traz preocupação. 8 comparam o esperado com o
realizado, 8 (57,1%) elaboram planilhas para tabulação dos dados, e 8 (57,1%) ainda
elaboram questionários e entrevistas com um grupo homogêneo de consumidores. 10
respondentes emitem relatórios com uso de gráficos e tabelas e apenas 1 (7,1%) possui um
software para mensuração dos dados coletados. Apesar do número reduzido de instituições
que possuem um SIM, fato este que pode ser explicado pela resposta anterior, onde as
instituições revelaram possuir poucos recursos para atingir os objetivos de marketing percebe-
se uma preocupação com a coleta de dados por outros meios, dentre eles a elaboração de
planilhas, questionários e entrevistas, etc. Sem a adoção de um software para amparar o SIM,
no entanto, está situação revela-se preocupante. Transformar dados em informações, que
posteriormente sejam convertidas em conhecimento, é uma prática corrente em vários tipos de
instituições para assegurar melhor desempenho junto ao mercado por meio do controle de seu
plano de marketing. Este entendimento parece não fazer parte do ambiente aqui estudado.
Questionadas quanto à freqüência com que cada componente das informações de
controle é fornecido, as respostas das 13 (100%) IES pesquisadas encontram-se na tabela 08.
86
Tabela 08: Freqüência das informações.
Referência Casos Percentual
Anual 1 7,1%
Mensal 4 28,6%
Por campanha 1 7,1%
Semestral 4 28,6%
Total de casos selecionados 13
Fonte: Da pesquisa (2008).
Das respondentes 3 (21,3%) IES não informaram a freqüência pela qual geram os
relatórios de informações. Das que responderam, 1 (7,1%) realiza anualmente, 4 (28,6%)
realizam mensalmente, 1 (7,1%) realiza por meio de campanha de vestibular, e outras 4
(28,6%), semestralmente. Ao que tudo indica, as informações nas IES pesquisadas são
atualizadas com alguma freqüência. Está geração de relatórios para amparar as decisões da
alta administração é importante, na medida em que as informações de marketing devem estar
sempre disponíveis e atualizadas.
4.6.5 Passos ou etapas para a confecção do plano do marketing
Aqui foram identificados os passos ou etapas que as IES utilizam para a confecção do
plano do marketing. Sabendo-se que não há um modelo único, 8 (61,54%) utilizam um
modelo próprio na confecção do plano de marketing. 2 tomam o que preconiza Philip Kotler
como modelo norteador do plano. As demais IES não se pronunciaram sobre o assunto.
Nos planos de marketing destas IES é possível verificar que algumas etapas são
evidentes em mais que uma organização, os objetivos nas IES 1,2, 6 e 7. A visão e valores são
vistos nas IES 1 e 4. Por sua vez, os programas de ação são abordados nas IES 1, 6 e 7, o
controle é relatado nas respondentes 4, 6 e 7.
A IES 5 não informou as etapas, no entanto explicou seus motivos, sendo os que
segue: “somos sabedores dos itens que integram o Plano de Marketing. A IES possui todas as
informações necessárias para sua elaboração, como um documento que abranja a instituição
de forma global, porém este é elaborado por campanha. Justifica-se este formato devido à
dimensão do público que a IES procura atingir, a área de abrangência e os diferentes públicos
que ela possui, fazendo-se necessário que o Plano de Marketing seja elaborado, por local
(cidade ou região), por cursos (graduação, pós-graduação, sequenciais, extensão...), e por
públicos mais específicos. Exemplo: No caso do vestibular, para graduação, as características
87
dos vestibulandos de inverno são diferentes das que apresentam os vestibulandos de verão.
Temos ainda o vestibular para graduação sênior, que possui um público extremamente
direcionado. Contudo, o Plano de Marketing de nossa IES é elaborado conforme a
necessidade e os recursos que a área solicitante dispõe. Como isto de um ano para o outro
varia muito. Não adotamos este formato.”
1 2 3 4 5 6 7
Modelo
Próprio
Modelo Próprio
Modelo
Próprio
Modelo Próprio
Modelo
Próprio
Modelo
Kotler
Modelo
Kotler
Premissas
Missão da
empresa
Não
informou
Identificação da
missão, visão e
dos valores
Realizado
por
campus
Sumário
executivo
Sumário
executivo
Diagnóstico
Visão da
empresa
Definição do
negócio
Análise da
situação
Análise da
situação
Simulações
Valores
institucionais
Análise do
ambiente externo,
setorial e interno
Objetivos e
metas
Objetivos e
metas
Objetivos
Auditoria de
marketing
(análise de
ambiente externo
e interno)
Diagnóstico
estratégico da
comunicação
organizacional
Estratégia de
marketing
Estratégia de
marketing
Estratégias Análise SWOT
Controle e
acompanhamento
Programas
de ação
Programas de
ação
Ações
Objetivos de
marketing
(alinhados com o
planejamento
estratégico)
Orçamento Orçamento
Estratégias de
marketing
Controle Controle
Plano tático de
marketing
8 9 10 11 12 13
Não
informou
Modelo
próprio
Não informou
Modelo próprio Modelo próprio Não informou
Não
informou
Orientações
institucionais
Não informou
Não informou Realizado por
Campus
Não informou
Definições de
cenário
Definições
analíticas
Definições
estratégicas
Definições
táticas
Avaliação de
resultado
Quadro 16: Etapas do plano de marketing.
Fonte: Da pesquisa (2008).
88
4.6.6 ERROS E ACERTOS NA ELABORAÇÃO DO PLANO DE MARKETING
Quanto aos erros e acertos das instituições pesquisadas quanto à elaboração do
planejamento e plano de marketing, os resultados obtidos são descritas a seguir, destacando-se
os que melhor espelham as situações encontradas nas IES pesquisadas.
Quanto aos acertos a IES 1 observou que considera a melhor decisão “o
posicionamento mercadológico adotado.” A IES 2 relatou que foi “identificar melhor o
tamanho do mercado, as características do mercado e os potenciais segmentos aonde ainda é
possível crescer”. De forma enfática discorre o respondente- chave afirmando que “Antes
disso, não se sabia nada a respeito, o que causou várias impressões erradas da realidade, com
consequentes tomadas de decisão também erradas. Felizmente corrigimos isso.” A IES 3 cita
a “profissionalização da área, com profissionais de fora da academia.”
Ao referir-se aos acertos quanto às decisões de marketing adotadas, a IES 4 aponta o
“lançamento de novos produtos, ao programa de fidelização e ao endomarketing.” E a IES 7
menciona que foi a “validação das principais campanhas de comunicação com os
coordenadores de curso e vender os serviços da universidade buscando relacionamento com
as empresas.” A IES 8, revelou que “estabelecer a divisão da área de Marketing em três
vertentes: Educação, Saúde e Negócios Suplementares, foi essencial.” Para a IES 9, foi
“investir em nichos que anteriormente não eram identificados.” A melhor decisão de
marketing descrita pela IES 13 foi “sustentar decisões a partir de pesquisa especifica.” As
demais IES não quiseram se manifestar quanto a está questão.
No que tange aos erros cometidos pelas IES estudadas quanto ao planejamento e ao
plano de marketing, as respostas são as que seguem:
A IES 2 relatou que “muitas vezes temos dificuldade na implementação. Algumas
ações são mudadas de forma não muito definida, apenas para responder a algum concorrente.
Esse tipo de alteração do planejamento precisamos rever. E, melhorar nossa capacidade de
implementação daquilo que foi planejado.” O respondente-chave da IES 4 revelou que
“acredito que não seja um erro, mas ainda investimos pouco em pesquisas, isto se deve ao fato
do marketing ser um processo relativamente novo na IES.”
A IES 5 apontou “falta de acompanhamento.” Por sua vez, a IES 7 mencionou que
“ainda não achamos a melhor forma nem desenvolvemos uma campanha eficaz que
conscientizasse professores e servidores da importância do papel deles como peça importante
de marketing no atendimento ao nosso público.” A IES 8 afirmou que “o planejamento de
marketing nas IES são ainda embrionários. Em nossa IES há muito que se construir para a
89
cultura do marketing e do posicionamento, e para uma efetivação do planejamento.” A IES 9
revelou que “não envolver pares importantes na discussão, e que posteriormente fazem
diferença na implementação, conduz a o erro.” A IES 13 apontou que houve erro no
planejamento, mas não citou qual.
Nesta parte da investigação a última questão era opcional. Referia-se ao fato de que
alguma IES poderia ter idéia de acrescentar algo mais ao assunto ou a está pesquisa.
Apenas a IES 2 manifestou-se, mas o fez de forma lúcida, e da seguinte maneira:
“acho que a maioria dos gestores das universidades brasileiras ainda não dão a devida
importância ao marketing e às ferramentas de gestão. Mais do que isso, professores e
coordenadores de curso ainda não entendem o que é marketing e para que serve. Com isso, a
implementação de ações de marketing fica prejudicada, já que o marketing não faz parte da
cultura da universidade.”
4.7 RELACIONAMENTO ENTRE A ESTRUTURA DAS IES E O PLANO DE
MARKETING
Ainda com o sentido de atender aos objetivos de pesquisa, nesta etapa foram
realizados cruzamentos entre variáveis para verificar qual delas influência na qualidade do
desenvolvimento do plano de marketing. Os dados da análise discriminante foram obtidos por
meio do software LHStat, versão 1.3.0. (LOESCH; HOELTGEBAUM, 2005).
Neste sentido, a análise multivariada é a área da análise estatística que se preocupa
com as relações entre variáveis e, como tal, apresenta duas características principais: os
valores das diferentes variáveis devem ser obtidos sobre os mesmos indivíduos e as mesmas
devem ser interdependentes e consideradas simultaneamente. (GIMENES; URIBE, 2001).
Dentre as várias técnicas de análise multivariada, como visto anteriormente, adotou-se,
neste estudo a análise discriminante. Para Maroco (2003) a análise discriminante é uma
técnica estatística multivariada, que tem os seguintes objetivos: a) identificar as variáveis que
mais se diferenciam entre dois ou mais grupos de membros estruturalmente diferentes e
mutuamente exclusivos; b) utilizar estas variáveis para criar uma função discriminante que
represente de forma parcimoniosa as diferenças entre os grupos e c) utilizar está função
discriminante para classificar a priori novos membros nos grupos.
90
A análise discriminante é aplicada quando em relação a um indivíduo, sobre o qual
tenham sido feitas várias medidas, é necessário decidir a qual pertence. Neste estudo, estas
variáveis foram classificadas da seguinte maneira:
a) V.1 = Número de professores, número de alunos e número de funcionários das
IES estudadas;
b) V.2 = Número dos cursos de graduação e pós-graduação das IES pesquisadas;
c) V.3 = Tamanho da estrutura de marketing das IES, ou seja, o número de
funcionários que compõem o departamento;
d) V.4 = Tempo de existência do planejamento de marketing na IES;
e) V.5 = Tempo de existência da estrutura de marketing na IES;
f) V.6 = Cargo que o responsável pelo Planejamento e Plano de Marketing ocupa
na estrutura de marketing;
g) V.7 = Subordinação hierárquica da estrutura de marketing na IES;
h) V.8 = Formação acadêmica do responsável pelo Planejamento e Plano de
Marketing da IES;
i) V.9 = Atributos do planejamento de marketing (qualidades do plano de
marketing – ou seja, conceitos adotados pelas IES que correspondem ao que
preconiza a literatura do tema).
Primeiramente, foram atribuídos pontos a cada tipo de conceito, estipulados com
valores de 1 a 5, sendo 1 o valor mais baixo e 5 o valor mais alto, isto é, 1 para não adota e 5
para adota, plenamente. Entretanto, considerando a quantidade reduzida de IES que utilizam o
plano de marketing foram redefinidos estes critérios de classificação, sendo que para o
conceito “RUIM”, que correspondeu a zero (0), os valores correspondentes foram 1 e 2. Para
o conceito “BOM” foi atribuída uma pontuação um (1), sendo que correspondeu aos valores
3, 4 e 5. Dessa forma, para obtenção do conceito geral das IES, utilizou-se a seguinte
equação: N = Bom*1 + Ruim*0.
As IES conservaram a numeração de 1 a 13, conforme número correspondente com a
categorização feita anteriormente. Estes dados, bem como sua classificação, constam no
Apêndice E. A figura seguinte foi obtida pelo uso do software Statistics.
Figura 01
: Correlação entre as IES pesquisadas e a qualidade do plano de marketing.
Fonte: Da pesquisa (2008).
Observa-
se uma aproximação entre as variáveis
qual seria os a
tributos do planejamento de marketing, ou seja, as qualidades do plano de
marketing. Verifica-se
assim
relacionado com o c
argo que os responsáveis ocup
estrutura
está subordinad
Planejamento e Plano de
M
Para confirmação dos resultados foi efetu
LHStat, versão 1.3.0.
(Loesch
variáveis de categorização
adotadas anteriormente,
a) V.1Cbaixo =
Baixo n
V.1Cmédio
= Médio n
V.1Calto
= Alto n
b) V.2Cbaixo =
Baixo n
V.2Cmédio
= Médio n
: Correlação entre as IES pesquisadas e a qualidade do plano de marketing.
se uma aproximação entre as variáveis
V.6, V.7 e V.
8 com a variável V.9,
tributos do planejamento de marketing, ou seja, as qualidades do plano de
assim
que um bom plano de marketing, nestas
argo que os responsáveis ocup
am na estrutura
de marketing
está subordinad
a, bem como à f
ormação acadêmica do responsável pelo
M
arketing da IES.
Para confirmação dos resultados foi efetu
ado um mapa fatorial com o uso do software
(Loesch
e Hoeltgebaum, 2005), sendo que
foram usad
adotadas anteriormente,
divididas aqui, da seguinte maneira:
Baixo n
úmero de professores, a
lunos, e funcionários das IES;
= Médio n
úmero de professores, a
lunos, e funcionários das IES
= Alto n
úmero de professores, a
lunos, e funcionários das IES
Baixo n
úmero dos cursos de graduação e de
pós
= Médio n
úmero dos cursos de graduação e de
pós
91
: Correlação entre as IES pesquisadas e a qualidade do plano de marketing.
8 com a variável V.9,
tributos do planejamento de marketing, ou seja, as qualidades do plano de
IES pesquisadas, está
de marketing
e a quem está
ormação acadêmica do responsável pelo
ado um mapa fatorial com o uso do software
foram usad
as as mesmas
divididas aqui, da seguinte maneira:
lunos, e funcionários das IES;
lunos, e funcionários das IES
;
lunos, e funcionários das IES
estudadas;
pós
-graduação das IES;
pós
-graduação das IES;
92
V.2Calto = alto número dos cursos de graduação e pós-graduação das IES
pesquisadas;
c) V.3Cbaixo = Baixo tamanho da estrutura de marketing das IES, ou seja, o número
de funcionários que compõem a estrutura; V.3Cmédio = Médio tamanho da
estrutura de marketing das IES, ou seja, o número de funcionários que compõem a
estrutura; V.3Calto = Alto tamanho da estrutura de marketing das IES, ou seja, o
número de funcionários que compõem a estrutura de marketing das IES;
d) V.4Cbaixo = Baixo tempo de existência do planejamento de marketing; V.4Cmédio
= Médio tempo de existência do planejamento de marketing; V.4Calto = Tempo de
existência do planejamento de marketing;
e) V.5Cbaixo = Baixo tempo de existência da estrutura de marketing; V.5Cmédio =
médio tempo de existência da estrutura de marketing; V.5Calto = Alto tempo de
existência da estrutura de marketing;
f) V.6Cbaixo = Baixo cargo que os responsáveis ocupam na estrutura de marketing;
V.6Cmédio = Médio cargo que os responsáveis ocupam estrutura de marketing;
V.6Calto = Alto cargo que os responsáveis ocupam estrutura de marketing;
g) V.7Cbaixo = Baixa subordinação da estrutura de marketing; V.7Cmédio = Média
subordinação da estrutura de marketing; V.7Calto = Alta subordinação da estrutura
de marketing;
h) V.8Cbaixo = Baixa formação acadêmica do responsável pelo planejamento e plano
de marketing; V.8Cmédia = Média formação acadêmica do responsável pelo
planejamento e plano de marketing; V.8Calto = Alta formação acadêmica do
responsável pelo planejamento e plano de marketing;
i) V.9 VALC=MKT-baixo = Baixos atributos do plano de marketing (qualidades do
plano de marketing); AVALC=MKT-médio = Atributos médios do plano de
marketing (qualidades do plano de marketing); AVALC=MKT-alto = Altos
atributos do plano de marketing (qualidades do plano de marketing).
O mapa fatorial consta na figura 02.
93
Figura 02: Mapa fatorial da correlação entre as IES pesquisadas e a qualidade do plano
de marketing 1.
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
Constam na tabela 09 os atributos do plano de marketing para cada uma das 13
(100%) IES pesquisadas, com as variáveis de importância e os valores altos e baixos obtidos.
Tabela 09: Atributos do Plano de Marketing
Altos atributos do Plano de Marketing Baixos atributos do Plano de Marketing
Variáveis de importância IES com maiores
pontos
Variáveis de importância IES com menores
pontos
V.8Calto 2 V.8Cbaixo 10
V.7Calto 4 V.6Cbaixo 5
V.8Cmédio 6 V.7Cbaixo 8
V.3Cbaixo 12 V.2Cmédio 1
V.1Cbaixo 7 V.1Calto 11
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
Aplicando-se as análises de correspondências múltiplas refinaram-se os dados obtidos.
A análise de correspondência múltipla teve por objetivo encontrar correlações entre as oito
94
características analisadas e que compõem a estrutura de marketing das IES pesquisadas. O
mapa fatorial gerado para está análise apresenta fortes aproximações de algumas
características entre as variáveis V.8Calto, V.7Calto, V.8Cmédio, V.3Cbaixo, V.1Cbaixo,
com a variável AVALC=MKT (atributos do plano de marketing, ou seja, as qualidades do
plano de marketing).
Analisando-se estes resultados pode-se perceber, primeiramente, que a formação
profissional do responsável pelo planejamento de marketing está diretamente relacionada com
a qualidade do plano, nestas IES pesquisadas. Em seguida, que o cargo que os responsáveis
ocupam na estrutura de marketing, e o tamanho desta estrutura também aparecem nas
correlações. No entanto, o tamanho da estrutura este não precisa ser grande, o que influencia é
a qualidade das pessoas envolvidas nele.
A variável V.1Cbaixo = Baixo número de professores, de alunos e de funcionários das
IES, aparece na correlação positiva, isto, ao que tudo indica, o fato de que as maiores IES
pesquisadas serem universidades federais e desenvolvem pouco ou nenhum planejamento não
influencia o plano de marketing. As IES que apresentaram um plano de marketing com
melhores qualidades foram as 2, 4, 6, 12 e 7, nesta seqüência.
No que tange aos baixos atributos do plano de marketing, fica claro que as variáveis
que apareceram nas correlações altas aparecem aqui com correlações baixas, neste caso
porem, estão correlacionados as variáveis V.2Cmédio (número de cursos de graduação e pós-
graduação) e o baixo tamanho da estrutura de marketing (V.3C=baixo). Entende-se, assim,
que a baixa qualificação profissional do responsável pelo planejamento de marketing está
diretamente relacionada com a baixa qualidade do plano, nestas IES pesquisadas. Em
segundo, consta o baixo cargo que os responsáveis ocupam na estrutura de marketing e a
quem está estrutura se subordina hierarquicamente. O tamanho desta estrutura não influência
no bom desenvolvimento do plano, ficando claro que somente tem influência a qualidade das
pessoas envolvidas nesta estrutura de marketing.
Após está análise, foi efetuada uma nova categorização, dividindo os atributos de
marketing em apenas duas partes, visto que a variável AVALC=MKT-médio não apareceu no
mapa fatorial anterior. Desta forma, novamente, foi categorizado com as variáveis
AUX=DOWN = Baixos atributos do plano de marketing (qualidades do plano de marketing) e
AUX=TOP = Altos atributos do plano de marketing (qualidades do plano de marketing).
A figura 03 mostra o mapa fatorial.
95
Figura 03: Mapa fatorial da correlação entre as IES pesquisadas e a qualidade do plano
de marketing – variáveis redefinidas.
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
A tabela 10 evidencia os resultados dos atributos do plano de marketing redefinidos
para as variáveis de importância e os valores baixos e altos das IES estudadas.
Tabela 10: Atributos do planejamento de Marketing
Altos atributos do Plano de Marketing Baixos atributos do Plano de Marketing
Variáveis de importância IES com maiores
pontos
Variáveis de importância IES com menores
pontos
V.8C alto 4 V.5C alto 5
V.7C alto 2 V.1C alto 8
V.3C baixo 6 V.8C baixo 1
V.8C médio 12 V.2C médio 10
Fonte: Dados da pesquisa (2008).
Aplicando-se novamente o mapa fatorial refinou-se mais uma vez os dados obtidos. O
mapa fatorial gerado para está análise (figura 03) apresenta novamente fortes aproximações
de algumas características entre as variáveis V.8Calto, V.7Calto, V.3Cbaixo, V.8Cmédio,
com a variável AUX=TOP (atributos do plano de marketing - qualidades do plano de
marketing). Confirmam, assim, os resultados obtidos anteriormente, de que a formação
profissional do responsável pelo planejamento e plano de marketing está diretamente
relacionada com a qualidade do plano. Em seguida, o cargo que estes responsáveis ocupam na
estrutura de marketing e o tamanho desta estrutura também constam nas correlações,
confirmando que a estrutura não precisa ser grande, mas que a qualidade de formação
96
acadêmica e profissional dos envolvidos no planejamento e no plano de marketing da IES faz
a diferença.
A variável auxiliar AUX=DOWN = baixos atributos do plano de marketing
(qualidades do plano de marketing) também confirma os dados obtidos, anteriormente.
Confirma-se que a baixa qualificação acadêmica e profissional do responsável pelo
planejamento e pleno de marketing está diretamente relacionada com a baixa qualidade do
plano. Aqui, observa-se que o tempo da existência de plano de marketing não influência no
seu bom desenvolvimento. Da mesma forma, a quantidade dos cursos de graduação e pós-
graduação, como variável tamanho, também não influencia na qualidade do plano de
marketing da instituição.
97
5 CONCLUSÃO
Este capítulo está estruturado em duas partes. Na primeira, estão as conclusões das
análises e as interpretações das mesmas. Em seguida, constam as recomendações para a
melhoria e o aprofundamento dos estudos sobre planejamento e plano de marketing em IES.
5.1 CONCLUSÕES
As IES do sul do Brasil encontram-se diante de uma nova realidade. Uma série de
transformações sociais e econômicas, principalmente, e os avanços tecnológicos fazem com
que elas enfrentam novos desafios. Não há mais lugar para instituições que não utilizem
ferramentas gerencias e informações devidamente transformadas em conhecimento, para se
antecipar ao futuro e, conseqüentemente, direcionar suas ações para atingir o sucesso
institucional.
O fato é que esse contexto irá não só perdurar por muito tempo, como as sucessivas
transformações de toda ordem tendem a se intensificar. Da mesma forma, a atual e futura
realidade do mercado, quanto à concorrência por clientes, deverá se agravar.
As universidades fazem parte deste mercado. Não são instituições isoladas. Assim,
deverão adotar e desenvolver novas estratégias de marketing, como também de finanças,
recursos humanos ou qualquer outra área da organização. Estas estratégias não são mais um
diferencial competitivo, mas sim uma necessidade para que as IES possam se manter atuantes
em um mercado cada vez mais exigente.
As pesquisas realizadas para a fundamentação teórica deste trabalho mostram que a
instituição orientada para o marketing tem como foco a determinação das necessidades e
desejos de seus públicos e clientes, para satisfazê-lo através de programas e serviços
apropriados e competitivamente viáveis. (FARIA, 2003).
Passando a responder às questões que nortearam está pesquisa, o primeiro objetivo
específico mostra que são poucas as IES que realmente desenvolvem um planejamento formal
de marketing. Das 42 universidades existentes na pesquisa, dezoito delas não desenvolvem
um planejamento formal de marketing. Três desenvolvem pouco ou nenhum planejamento
formal de marketing, nove desenvolvem um plano anual para a instituição e inclui marketing
com um dos tópicos, três das IES pesquisadas desenvolve planejamento de marketing para
98
alguma área, departamento, setor ou serviço da biblioteca e apenas nove desenvolvem
planejamento de marketing a curto, médio e longo prazo para a instituição. Efetivamente, 13
instituições participaram da pesquisa.
No segundo objetivo específico, os resultados revelaram que menos da metade das IES
pesquisadas desenvolvem Plano de Marketing formal (38%). Este, segundo Campomar (1983)
serve para a consubstanciação do exercício do planejamento formal, tratando-se de uma
comunicação formal, organizada e documentada, tendo por finalidade a análise da situação,
identificando os problemas e as oportunidades e estabelecendo objetivos e estratégias de
marketing para execução dos programas de ação.
A maior concentração da utilização do planejamento de marketing está nas
universidades privadas, onde doze desenvolvem este procedimento. Isto também ocorre nas
universidades municipais, onde todas as três desenvolvem planejamento de marketing. Ao que
tudo indica este fato pode ser atribuído à maior concorrência existente entre elas. Ficando a
baixa ocorrência para as universidades federais, onde apenas uma desenvolve planejamento
de marketing. Conforme entendimento de alguns gestores destas IES, ainda existe a crença e a
visão de que um bom planejamento de marketing não é necessário para estas instituições. Este
pensamento também pode estar permeando as universidades estaduais, visto que nenhuma
delas desenvolve planejamento e plano de marketing.
Apesar de ser baixo o número de instituições utilizando o plano de marketing formal,
nota-se uma preocupação cada vez maior em desenvolver este tipo de plano, conforme
comprovado pelas respostas de alguns pesquisados que estão contratando gestores
especializados e implantando estruturas específicas para o marketing em IES. Algumas razões
podem ser apontadas para o fato das organizações de maior porte recorrer a uma equipe
profissional de planejamento. (STEVENS et al, 2001).
Um respondente revelou que estão desenvolvendo pela primeira vez o planejamento de
marketing, com um plano emergencial no curto prazo, e um planejamento a longo prazo. Para
Lambin (2000), o processo de planejamento estratégico de marketing tem por finalidade
exprimir, de maneira clara e sistemática, as alternativas escolhidas pela empresa, tendo em
vista assegurar seu crescimento no médio e longo prazo. Posteriormente, as alternativas serão
convertidas em decisões e programas de ação.
O terceiro objetivo específico caracterizou as IES que desenvolvem planejamento e
plano de marketing quanto ao tamanho e à estrutura organizacional. Os resultados mostram
que existe aproximação entre algumas IES no que tange para o número de professores, alunos
99
e cursos de graduação. Nesta etapa evidenciou-se também um número expressivo de
funcionários por parte de algumas IES. Muitas vezes esta grande quantidade de funcionários
torna a instituição burocrática, lenta e pouco flexível. Duas IES apresentaram seu quadro de
funcionários bem abaixo da média geral. A literatura não é conclusiva sobre a necessidade de
se considerar os aspectos referentes à estrutura organizacional nas fases de planejamento e
plano de marketing e ainda na definição da estrutura organizacional de marketing necessária
para a implantação das atividades.
O quarto objetivo descreveu a estrutura e o gerenciamento e o tempo do planejamento
e do plano de marketing nestas IES. Os resultados revelam que as atividades de marketing são
geralmente organizadas como uma coordenadoria ou assessoria de marketing, em grande
parte das instituições, estas estruturas estão ligadas diretamente à Reitoria, sendo que a
aprovação do plano também fica sob a responsabilidade desta Reitoria, na maioria das IES.
As funções de coordenadoria e de assessoria se tornam importantes, pois estão ligadas às
atividades de aconselhamento, análise e estudos de novos negócios. Está formação torna a
organização facilmente adaptável às necessidades, favorece a execução do trabalho das
unidades de linha com maior eficiência. (OLIVEIRA, 2004).
O tempo do planejamento de marketing nestas IES tende a acompanhar a criação da
estrutura de marketing. A partir do momento em que o departamento é criado, já é iniciado o
processo de planejamento de marketing e somente após este planejamento estar formalizado é
iniciado o plano de marketing formal. Quanto ao cargo ocupado na administração da
instituição e a experiência na área, os respondentes-chave apresentam cargo de coordenação e
de assessoria dentro na IES a qual estão vinculados. A maioria tem experiência profissional na
área de marketing.
A estrutura de marketing refere-se a como as atividades de marketing de uma
organização estão organizadas. Ela estabelece linhas formais de autoridade, ou seja, quem
responde a quem, bem como a divisão do trabalho na função de marketing. (FERREL, 2005).
Algumas IES apresentaram um grande número de funcionários em suas estruturas de
marketing. Para Lazzarotti (2004) não existe uma única concepção de como se deve organizar
o marketing. Este deve corresponder ao ambiente externo onde a empresa atua, os tipos de
mercados que atinge e o nível de globalização ao qual ela está submetido, alinhada com a
estratégia da empresa. Estes são alguns dos fatores que irão condicionar a forma
organizacional mais adequada de marketing para cada empresa. A estrutura formal é o
resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades para todos
100
os níveis organizacionais são especificadas e um sistema de comunicação é estabelecido.
(VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1986). Este conceito ficou claro nos resultado obtidos pela
pesquisa, pois esta estrutura possibilita que os responsáveis pelo planejamento de marketing
possam realizar suas atividades e exercer a autoridade que lhes compete para atingirem os
objetivos de marketing.
Quanto ao planejamento e plano de marketing, seus resultados são mensurados de
diversas maneiras pelas IES pesquisadas, sendo revelada pelos respondentes a necessidade de
se criar variáveis de controle mais eficientes e a adoção de uma metodologia sistemática de
mensuração e de avaliação dos resultados. Estes mecanismos de mensuração adicionam
clareza e transparência, e direcionam os esforços de marketing para a promoção da melhoria
organizacional.
Para o quinto objetivo, no que tange à formação acadêmica dos respondentes-chave,
ou seja, dos responsáveis pelo planejamento e plano de marketing da IES, está se compõe por
diversas áreas do conhecimento, destacando-se, entre outras, a administração. Os
respondentes-chave participaram de eventos ou cursos na área de marketing, nos últimos 5
anos, mostrando uma constante busca pela educação continuada e o aperfeiçoamento
profissional.
No sexto objetivo específico foram identificadas as fases, etapas, ou passos que
embasam o plano de marketing. Na primeira etapa desta investigação, foram analisadas as
situações internas e externas. As empresas bem-sucedidas têm visões do ambiente interno e
externo de seus negócios, reconhecendo que o ambiente de marketing está apresentando
constantemente novas oportunidades e ameaças, devendo a organização monitorar e se
adaptar ao ambiente. (KOTLER, 2000). No que refere à situação interna, ficou evidente a
preocupação com as políticas organizacionais, suas normas e regulamentações, bem como a
definição clara dos produtos e serviços que a instituição tem a oferecer ao seu mercado-alvo.
Segundo Bowen (2002), a análise da situação serve como um guia para todas as atividades de
marketing da instituição para o próximo ano, e podem assegurar que as atividades de
marketing estejam de acordo com o alinhamento estratégico da organização. Forçam os
gerentes de marketing a reverem e a pensarem objetivamente todos os passos do processo de
marketing, assessoram ainda o planejamento financeiro para combinar os recursos com os
objetivos do marketing.
Para a análise da situação externa, as IES mostraram-se preocupadas com os seus
clientes fazendo assim uma análise sobre o comportamento (atitudes), opiniões e o tipo de
101
relacionamento esperado com eles. A identificação dos segmentos em relação às
classificações do produto, das suas aplicações, dos seus clientes e da localização entre outros,
apresentou-se baixo. Para Campomar e Ikeda (2006) na segmentação as instituições devem
estudar a melhor maneira de criar valor para seus clientes e avaliar quais clientes tem
melhores condições de atender.
O conhecimento das estratégias e das atividades de marketing dos seus concorrentes,
também se apresentou baixo, sendo que aqui a IES deveria procurar saber da participação dos
seus concorrentes, a evolução dos mesmos no mercado e das participações dos componentes
deste mercado. Para Faria (2003) ignorar que existem outras IES concorrentes no mercado
que têm públicos alvos idênticos e que pretendem satisfazer o mesmo tipo de necessidades é
visto em instituições que não praticam o marketing.
Um ponto positivo apresentado foi que todas as IES pesquisadas realizam análise dos
pontos fortes e fracos e das ameaças e oportunidades no mercado. Na visão de Kotler (2006),
o principal objetivo é verificar com quais cursos as instituições podem se deparar, o que ajuda
a administração a prever importantes acontecimentos, tanto positivos como negativos, que
poderiam causar impacto nas instituições e em suas estratégias.
Os respondentes revelaram que nem sempre seus objetivos são claros e possuem
diretrizes lógicas para orientar os planos de marketing. A falta dessas informações implicará
em uma má apresentação da relação dos objetivos referentes aos resultados, os quais
especificam o que será pretendido pelas instituições no futuro. Para Boone e Kurtz (1998) a
formulação dos objetivos de marketing e sua projeção para a conquista de objetivos globais da
organização, bem como a obtenção de subsídios para a elaboração de um plano de marketing,
derivam do resultado da análise de oportunidades.
Nos planos de ação, onde o plano de marketing deve conter a especificação das
providências, prioridades e ações referentes a cada objetivo ainda mais específicos, poucas
IES apresentaram uma estrutura de marketing bem definida, com atribuições de tarefas e de
responsabilidade por ações. As IES nem sempre realizam estratégias gerais de marketing para
segmentação de mercado e público-alvo a ser atingido. As IES que realizam este
procedimento o fazem de maneira relevante.
Na definição do composto de marketing e dos recursos de marketing alocados para os
principais componentes do mix de marketing (produtos, promoção, preço e praça), as
respostas indicam que quase não há está forma de ação. Simkin (1996) deixa clara a
importância do composto de marketing quando afirma que muitos autores possuem uma visão
102
míope com relação ao planejamento de marketing, pois o percebem apenas como a etapa final
do processo, quando a ênfase está no desenvolvimento do composto de marketing, e não na
análise ou no desenvolvimento de uma estratégia de mercado.
São poucas as IES que apresentaram um Sistema de Informação de Marketing, fato
este que pode ser explicado pela falta de recursos para atingir os objetivos de marketing.
Lambin (2000) enfatiza que é necessário um sistema de informações de marketing, que
permite acompanhar continuamente os movimentos da concorrência, do mercado e das
demais forças e entidades do ambiente externo, figura como um requisito indispensável ao
gestor, independentemente da presença ou não de um sistema de planejamento formal.
(LAMBIN, 2000). No controle do plano de marketing, devem-se incluir as condições para que
o mesmo seja controlado por meio de parâmetros que servirão para comparar os objetivos
pretendidos com os realizados. (CAMPOMAR; IKEDA, 2006).
Percebe-se, entretanto, uma preocupação com a coleta de dados por meio de planilhas,
questionários e entrevistas, etc. Lambin (2000) propõem um conjunto de objeções
normalmente apresentadas como inibidoras da aceitação do planejamento formal. Uma
primeira objeção relaciona-se à falta de informação. Nesse caso, uma análise mais acurada de
situações concretas revela que o problema advém do excesso de informações. Apenas uma
IES possui um software para mensuração dos dados coletados. A falta de análise profunda das
informações disponíveis também se torna uma objeção inibidora do plano de marketing.
Na etapa de controle é visto com que freqüência cada componente das informações de
controle será fornecida e como os componentes das informações de controle devem ser
apresentados. Também ocorre a fixação da data em que deve ser feita uma análise geral. As
determinações de quais e como os elementos de resultados devem alimentar o sistema de
informação de marketing. (CAMPOMAR; IKEDA, 2006). Isto ficou claro nos resultados: as
informações nas IES pesquisadas são atualizadas freqüentemente.
Quanto aos modelos de apresentação de um plano de marketing, a maioria das IES
utiliza um modelo próprio ou o modelo proposto por Philip Kotler. Foi comprovada na
pesquisa a existência dos principais elementos ou grandes títulos que um plano de marketing
deve contemplar, sendo os definidos por Toledo, Campomar, e Toledo (2006): a) análise da
situação interna e externa; b) objetivos; c) estratégias gerais; d) programa de ação; e) controle.
O entendimento é que o plano de marketing, dentro de uma estrutura formal, proporciona
condições para uma análise cuidadosa, disciplina o pensamento, define claramente os
objetivos, explicita responsabilidades de execução e enfatiza fatores – chaves para o sucesso.
103
Neste sentido e de acordo Simkin, (2002) as instituições precisam reconhecer a
necessidade de melhorar a comunicação e a coordenação de seus negócios, para assegurar um
melhor ajuste entre os planos de marketing. Os gestores necessitam ter consciência das
ferramentas, do processo e dos benefícios do planejamento para poderem fornecer o suporte
necessário. Outro aspecto é a perspectiva de longo prazo que deve permear a elaboração do
plano, pois uma posição atual bem sucedida não deve impedir o planejamento para o futuro.
A pesquisa revelou também que um bom plano de marketing, nestas IES pesquisadas,
está relacionado com o cargo que os responsáveis ocupam na estrutura de marketing e a quem
está estrutura está subordinada, bem como a formação acadêmica do responsável pelo
planejamento e plano de marketing. A formação profissional do responsável pelo
planejamento e plano de marketing está diretamente relacionada com a qualidade do plano,
nestas IES pesquisadas. Assim, uma equipe capacitada poderá obter maior sucesso no
desenvolvimento e implantação do planejamento e do plano de marketing. Stevens et al
(2001) apontam algumas razões para o fato das organizações de maior porte recorrerem a uma
equipe profissional de planejamento. Inicialmente, o planejamento consome tempo, e, sendo
assim, uma equipe de planejamento pode reduzir a carga de trabalho individual dos gerentes.
O segundo motivo é que o planejamento requer coordenação, e uma equipe especializada
pode ajudar a integrar as atividades de planejamento de cada gerente. Além disso, como o
planejamento requer experiência, a equipe pode contribuir com um maior número de
instrumentos e técnicas para a solução de determinados problemas do que um indivíduo
sozinho. Um quarto motivo refere-se ao fato de que o planejamento requer objetividade; nesse
caso, a equipe de planejamento pode ter visão mais abrangente do que um único indivíduo.
(STEVENS et al, 2001). Nesta pesquisa, entretanto, há o inverso: as maiores universidades
são as que menos se preocupam em desenvolver planejamento e plano de marketing.
Outro ponto apresentado na pesquisa se refere a quem está estrutura está subordinada.
A subordinação aos órgãos de maior importância, como a Reitoria, confirma a melhor
qualidade no planejamento e no plano de marketing. Isto vem de encontro ao que aponta
Ferrell e Hartline (2005) em algumas instituições, onde a responsabilidade pode caber ao
gerente de marketing. Ressalte-se, que a aprovação final do plano de marketing cabe ao vice-
presidente ou ao presidente, embora muitas organizações recorram a comitês executivos que
avaliam e filtram os planos de marketing antes de submetê-los ao dirigente que o aprovará.
Nas IES pesquisadas a aprovação do planejamento e do plano de marketing está afeta à gestão
superior, ou seja, ao reitor, vice-reitor e demais dirigentes da organização.
104
Para finalizar, é oportuno destacar como resumiu um respondente-chave a situação das
IES em relação ao planejamento e ao plano de marketing nas IES brasileiras, como forma de
contribuição para está pesquisa: “grande parte dos gestores das universidades brasileiras ainda
não dão a devida importância ao marketing e às ferramentas de gestão. Mais do que isso,
professores e coordenadores de curso ainda não entendem o que é marketing e para que serve.
Com isso, a implementação de ações de marketing fica prejudicada, já que o marketing não
faz parte da cultura da universidade.”
5.2 RECOMENDAÇÕES
O planejamento e o plano de marketing, ao que tudo indica, ainda não são elaborados
e implantados nas IES, de modo geral. Assim, vislumbram-se possibilidades de estudos mais
aprofundados, tanto por meio de pesquisas com método qualitativo, como quantitativo, e em
nível nacional. Defende-se a importância do tema para a consecução da missão e dos
objetivos institucionais das organizações de ensino superior brasileiras. Desta forma,
trabalhos podem ser desenvolvidos no sentido de investigar sobre nova ótica os mecanismos
de gestão das IES que se configuram como planejamento e do plano de marketing.
105
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119
APÊNDICE A – CARTA DE APRESENTAÇÃO DO INSTRUMENTO DE SONDAGEM -
PLANEJAMENTO E PLANO DE MARKETING NAS IES DO SUL DO BRASIL
Blumenau, 20 de abril de 2008
Prezados (as) Senhores (as),
Solicito a gentileza de preenchimento do questionário, em anexo, referente à sondagem sobre
o PLANO DE MARKETING: PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA NAS
MAIORES INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR DO SUL DO BRASIL.
O questionário é simples, composto por duas questões, sendo que os dados coletados
servirão como base para definição da amostra do estudo para dissertação de mestrado em
Gestão Estratégica de Negócios na Universidade Regional de Blumenau – FURB, no
Programa de Pós-Graduação em Administração – PPGAd, sob orientação da Profa. Dra.
Amélia Silveira.
Sua colaboração é de suma importância, nesta fase de pesquisa.
Agradeço, antecipadamente, solicitando a gentileza de que o questionário em anexo,
seja preenchido, até o dia 00/00/08.
Atenciosamente,
Giancarlo Gomes
120
APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE SONDAGEM – PLANEJAMENTO E PLANO
DE MARKETING NAS IES DO SUL DO BRASIL
1) A IES desenvolve planejamento de marketing?
Nesta questão assinale, dentre as alternativas apresentadas a seguir, a que melhor
corresponde ao contexto de sua IES. Assinale com um X somente uma das alternativas.
a) Não desenvolve planejamento formal de marketing.
b) Desenvolve pouco ou nenhum planejamento formal de marketing.
c) Desenvolve plano anual para a empresa e inclui marketing com um
dos tópicos.
d) Desenvolve planejamento de marketing para alguma área,
departamento, setor ou serviço da biblioteca.
e) Desenvolve planejamento de marketing a curto, médio e longo prazo
para a empresa.
2) Em caso de desenvolver planejamento de marketing, responda ao que segue: a IES
tem Plano de Marketing para formalizar as ações do Planejamento de Marketing?
Assinale com um X somente uma das alternativas.
f) Não tem Plano de Marketing.
g) Tem Plano de Marketing.
h) Tem Plano de Marketing. E, este está formalizado, como um
documento que ampara o Planejamento de Marketing da IES.
121
APÊNDICE C - FORMULÁRIO PARA ANÁLISE DO PLANO DE MARKETING DA
IES
ANÁLISE DA SITUAÇÃO:
a) Na fase de análise da situação interna, a IES:
Define as características e políticas organizacionais;
Define o produto ou serviço;
Define o programa atual de marketing;
Determina os custos, lucros e indicadores de desempenho.
b) Para a análise externa, a instituição;
Faz análise de clientes e usuários;
Realiza levantamento dos setores adequados de mercado;
Efetua estudo das condições ambientais;
Tem conhecimento das estratégias e atividades de marketing dos concorrentes.
c) Quanto às ameaças e oportunidades;
A instituição realiza algum tipo de análise dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e
ameaças.
OBJETIVOS:
d) quanto aos objetivos do Plano de marketing a IES estes são:
Os objetivos da empresa são claros e bem definidos;
Os objetivos da empresa são diretrizes lógicas para os objetivos de marketing;
Os objetivos de marketing orientam logicamente os planos de marketing e os
procedimentos de avaliação de desempenho do marketing;
Os objetivos de marketing estão adequados para trazer para a empresa posição competitiva,
recursos e oportunidades;
PROGRAMA DE AÇÃO:
d) Para o programa de ação de marketing educacional a IES:
A instituição possui uma estrutura de marketing bem definida com atribuições de tarefas e
responsabilidade por ações;
A instituição realiza estratégias gerais de marketing para segmentação de mercado e
público-alvo a ser atingido;
As estratégias de marketing da empresa são relevantes;
Há recursos suficientes orçados para se atingir os objetivos de marketing;
122
Quanto à definição do composto de marketing, os recursos de marketing estão alocados
para os principais componentes do Mix de marketing (produtos, promoção, preço e praça).
CONTROLE
O controle deve ser realizado por meio de um Sistema de Informação de Marketing (SIM).
Está situação ocorre na IES? Há um SIM na IES? Como é estruturado ou constituido?
Neste sentido, a IES:
Elabora questionários e entrevistas com um grupo homogêneo de consumidores;
Elabora planilhas para tabulação destes dados;
Possui um software para mensuração dos dados coletados;
Emite relatórios com uso de gráficos e tabelas;
A interpretação dos resultados é:
Mensal Bimestral Trimestral Semestral Outro - qual_________
123
APÊNDICE D – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS SOBRE
PLANEJAMENTO E PLANO DE MARKETING NA IES
1) Existe área, departamento, setor responsável pelo planejamento de marketing? Se sim,
qual o tipo de estrutura? A quem está subordinada? _______________________________
2) Qual o tempo de existência desta estrutura? _____________________________________
3) Qual o número de funcionários?______________________________________________
4) Quem são estes funcionários quanto à formação profissional? ______________________
5) Qual o cargo que desempenham? _____________________________________________
6) Há quanto tempo a IES desenvolve planejamento de marketing? ___________________
7) Quem são os responsáveis pela elaboração do planejamento de marketing na IES?
________________________________________________________________________
8) Existe plano de marketing para consubstanciar o planejamento de marketing, ou seja, o
plano de marketing integra este planejamento como um documento formal?
________________________________________________________________________
9) Existe pessoa ou equipe responsável pelo plano de marketing? Se sim, quem é o
responsável ou são os responsáveis? __________________________________________
10) Como o plano de marketing é desenvolvido? ____________________________________
11) Quais são as etapas ou itens do plano de marketing?______________________________
12) O plano é aprovado na IES? Se sim, de que forma? Quais os procedimentos? __________
13) O plano é avaliado? Com que freqüência? ______________________________________
________________________________________________________________________
14) Seus resultados são mensurados e controlados? De que forma? ______________________
________________________________________________________________________
15) De quanto em quanto tempo o plano de marketing é revisto? _______________________
16) Queira descrever, em sua opinião, qual foi a melhor decisão quanto ao planejamento de
marketing na IES __________________________________________________________
17) Você considera que a IES cometeu ou comete algum erro quanto ao planejamento de
marketing? Em caso afirmativo queira descrever este
erro_____________________________________________________________________
18) Existe algo mais que você deseja acrescentar?
___________________________________________________________________________
124
19) Para completar essa pesquisa, queira indicar-nos as informações a seguir que nos servirão
para fins de caracterização do respondente – responsável pela estrutura de marketing da
IES:
DADOS PESSOAIS:
1) Sexo:
Feminino Masculino
2) Idade:
20 à 30 anos 31 à 40 41 à 51 51 à 60 Mais de 60 anos
3) Estado civil:
Casado Solteiro Separado Viúvo Separado Outros
PROFISSIONAIS:
4) Qual cargo você ocupa na Administração da Universidade?_________________________
________________________________________________________________________
5) Você tem alguma experiência administrativa na área de marketing? __________________
___________________________________________________________________________
6) Qual a sua formação acadêmica?______________________________________________
7) Possui curso de Pós-Graduação?________________________________________Se sim,
qual?
8) Participou de eventos, ou seja, congressos, seminários e outros na área de marketing, de
2003 a 2008? Se sim, qual? _________________________________________________
9) Participou de curso na área de marketing no período de 2003 a 2008? Se sim, qual?
_______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Telefone _______________________ Fax: _________________E.mail_________________
DADOS DA IES:
TAMANHO:
1) Em número de professores, alunos e funcionários
2) Em m2
3) Número de centros, faculdades etc
4) Número de cursos – graduação e pós-graduação
125
APÊNDICE E – VARIÁVEIS DEFINIDAS PARA ESTUDO ESTATÍSTICO
IES
V.6=Responsável
pelo MKT = cargo
na IES
V.7 = Responsável pelo
MKT = subordinação
na IES
V.8= Responsável
pelo MKT=
formação
acadêmica
V.9=MKT
1 à 5 0 e 1 1 à 5 1 à 5 0 e 1 0 e 1 1 à 5 0 e 1
1
3 1 5 5 1 1 5 1
2
3 1 5 5 1 1 5 1
3
3 1 5 5 1 1 5 1
4
4 1 5 5 1 1 5 1
5
1 0 4 1 0 1 1 0
6
3 1 5 5 1 0 5 1
7
5 1 5 5 1 1 5 1
8
5 1 5 2 0 1 2 0
9
5 1 4 5 1 1 5 1
10
2 1 1 3 0 0 3 0
11
5 1 5 5 1 1 5 1
12
5 1 5 5 1 1 5 1
13
3 1 5 5 1 1 5 1
IES
V.1= Número Alunos +
Professores +
funcionários da IES
V.2= Número
dos Cursos de
Graduação
/pós-
graduação da
IES
V.3= Tamanho do
Departamento de
MKT da IES =
número de
funcionários
V.4= Tempo de
existência do
Planejamento
de MKT na
estrutura de
MKT
V.5 = Tempo de
existência da
estrutura de
MKT
1 à 5 0 e 1 1 à 5 0 e 1 1 à 5 0 e 1 1 à 5 0 e 1 1 à 5 0 e 1
1
5 1 4 1 4 1 2 0 2 0
2 2 0 2 0 2 0 1 0 4 1
3
5 1 3 1 2 0 5 1 5 1
4
2 0 1 0 5 1 1 0 1 0
5
5 1 2 0 2 0 1 0 5 1
6
2 0 1 0 1 0 1 0 1 0
7
2 0 1 0 3 1 3 1 1 0
8
5 1 3 1 3 1 3 1 3 1
9
1 0 1 0 4 1 3 1 1 0
10
5 1 3 1 3 1 2 0 1 0
11
5 1 2 0 4 1 3 1 5 1
12
2 0 2 0 2 0 2 0 0
13
5 1 5 1 5 1 5 1 3 1
126
ANEXO 1 - CENSO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR DE 2006. NÚMERO DE
INSTITUIÇÕES DE EDUCAÇÃO SUPERIOR. REGIÃO SUL
Total Capital I nterior Total Capital Interior Total Capital Interior Total Capital Interior Total Capital Interior Total Capital Interior
2.270 811 1.459 178 82 96 119 47 72 116 33 83 1.649 554 1.095 208 95 113
Pública 248 82 166 92 46 46 4 - 4 4 - 4 82 12 70 66 24 42
Federal 105 55 50 53 30 23 - - - - - - 5 4 1 47 21 26
Estadual 83 27 56 34 16 18 - - - - - - 30 8 22 19 3 16
Municipal 60 - 60 5 - 5 4 - 4 4 - 4 47 - 47 - - -
Privada 2.022 729 1.293 86 36 50 115 47 68 112 33 79 1.567 542 1.025 142 71 71
Particular 1.583 577 1.006 24 12 12 63 32 31 92 29 63 1.268 436 832 136 68 68
Sul
387 94 293 42 9 33 17 5 12 10 5 5 264 56 208 57 19 38
Pública 40 10 30 17 6 11 1 - 1 - - - 16 3 13 6 1 5
Federal 14 6 8 9 4 3 - - - - - - 1 1 - 6 1 5
Estadual 19 4 15 7 2 5 - - - - - - 12 2 10 - - -
Municipal 7 - 7 3 - 3 1 - 1 - - - 3 - 3 - - -
Privada 347 84 263 23 3 19 16 5 11 10 5 5 248 53 195 51 18 33
Particular 260 66 194 4 1 3 5 3 2 10 5 5 193 40 153 48 17 31
87 18 69 18 2 16 11 2 9 - - - 55 13 42 3 1 2
Paraná
180 52 128 11 4 7 6 3 3 7 4 3 140 28 112 16 13 3
Pública 22 4 18 7 2 5 - - - - - - 15 2 13 - - -
Federal 2 2 - 2 2 - - - - - - - - - - - - -
Estadual 17 2 15 5 - 5 - - - - - - 12 2 10 - - -
Municipal 3 - 3 - - - - - - - - - 3 - 3 - - -
Privada 158 48 110 4 2 2 6 3 3 7 4 3 125 26 99 16 13 3
Particular 131 35 96 3 1 2 3 2 1 7 4 3 103 16 87 15 12 3
27 13 14 1 1 - 3 1 2 - - - 22 10 12 1 1 -
Santa Catarina
105 14 91 12 2 10 5 - 5 2 1 1 58 8 50 28 3 25
Pública 8 3 5 5 2 3 1 - 1 - - - - - - 2 1 1
Federal 3 2 1 1 1 - - - - - - - - - - 2 1 1
Estadual 1 1 - 1 1 - - - - - - - - - - - - -
Municipal 4 - 4 3 - 3 1 - 1 - - - - - - - - -
Privada 97 11 86 7 - 7 4 - 4 2 1 1 58 8 50 26 2 24
Particular 79 11 68 1 - 1 1 - 1 2 1 1 51 8 43 24 2 22
18 - 18 6 - 6 3 - 3 - - - 7 - 7 2 - 2
Rio Grande do Sul
102 28 74 16 3 13 6 2 4 1 - 1 66 20 46 13 3 10
Pública 10 3 7 5 2 3 - - - - - - 1 1 - 4 - 4
Federal 9 2 7 4 1 3 - - - - - - 1 1 - 4 - 4
Estadual 1 1 - 1 1 - - - - - - - - - - - - -
Municipal - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Privada 92 25 67 11 1 10 6 2 4 1 - 1 65 19 46 9 3 6
Particular 50 20 30 - - - 1 1 - 1 - 1 39 16 23 9 3 6
42 5 37 11 1 10 5 1 4 - - - 26 3 23 - - -
Brasil
Instituições
Número de Instituições de Educação Superior, por Organização Acadêmica e Localização (Capital e Interior),
Segundo a Unidade da Federação e a Categoria Administrativa das IES - 2006
Unidade da
Federação/Categoria
Administrativa
Instituições
Total Geral
Universidades
Centros Universitários
Faculdades Integradas
Faculdades, Escolas e Institutos
CET/FaT
Comun/Confes/Filant
Comun/Confes/Filant
Comun/Confes/Filant
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