( PDF ) Avaliação do processo do "playback theatre" como um recurso para treinamento

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

Centro de Filosofia e Ciências Humanas

Programa de Pós-Graduação em Psicologia

AVALIAÇÃO DO PROCESSO DO “PLAYBACK THEATRE”

COMO UM RECURSO PARA TREINAMENTO

Antonio Vitorino Cardoso Neto

Florianópolis – SC

2007

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

Centro de Filosofia e Ciências Humanas

Programa de Pós-Graduação em Psicologia

AVALIAÇÃO DO PROCESSO DO “PLAYBACK THEATRE”

COMO UM RECURSO PARA TREINAMENTO

Antonio Vitorino Cardoso Neto

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Psicologia da Universidade

Federal de Santa Catarina, como parte dos

requisitos para obtenção do título de mestre, sob

orientação do prof. Dr. Sílvio Paulo Botomé.

Florianópolis – SC

2007

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III

Antonio Vitorino Cardoso Neto

Avaliação do processo de Playback Theatre como um recurso para treinamento

Dissertação aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre no

Programa de Pós-Graduação em Psicologia, Curso de Mestrado, Centro de Filosofia e

Ciências Humanas da Universidade Federal de Santa Catarina

Florianópolis, 28 de fevereiro de 2007

Prof. Dr. Sílvio Paulo Botomé

Departamento de Psicologia, UFSC

Profª. Drª. Olga Mitsue Kubo

Departamento de Psicologia, UFSC

Profª. Drª. Ilza Zenker Leme Joly

Departamento de Psicologia, UFSCar

“Quando escrevo, repito o que já vivi antes. E

para estas duas vidas, um léxico só não é

suficiente.Em outras palavras, gostaria de ser um

crocodilo vivendo no rio São Francisco. Gostaria

de ser um crocodilo porque amo os grandes rios,

pois são profundos como a alma de um homem."

João Guimarães Rosa

“Gracias a la vida, que me ha dado tanto."

Violeta Parra

Ao PAI ETERNO

Pais Silvio, Carlos e Thomas

pela acolhida, orientação e incentivo

Ao FILHO ETERNO – André

pelo amor e compreensão

Aos Filhos pacientes, alunos e platéias

Rinaldo

As MÃES

de ontem e de sempre

Aos IRMÃOS e IRMÃS - AMIGOS

Grupo de Playback, Ana, Ligia, Sônia, Regina,

Bia

Aos Céus e Terra

todos os Santos e Orixás

A todos que não cabem aqui

que não esqueci

Gracias!

SUMÁRIO

Lista de Figuras e Tabelas..................................................................................................................IX

Resumo...............................................................................................................................................XI

Abstract ......................................................................................................................................XII

1 – AVALIAÇÃO DO PROCESSO DO “PLAYBACK THEATRE” COMO UM RECURSO PARA

TREINAMENTO...................................................................................................................... 1

1.1 Playback Theatre, caracterização preliminar.................................................................. 2

1.2 Playback Theatre, origens e relações com o psicodrama ............................................... 7

1.3 Playback Theatre, treinamento e avaliação de treinamento........................................... 12

1.4 Proposta de avaliação do Playback Theatre por meio dos conceitos da Análise do

Comportamento............................................................................................................... 17

2 – MÉTODO: UM PROCEDIMENTO PARA AVALIAR O PROCESSO DE PLAYBACK THEATRE

2.1 Sujeitos............................................................................................................................ 23

2.2 Situação e ambiente......................................................................................................... 25

a) contexto organizacional......................................................................... 25

b) contexto físico.......................................................................................25

c) procedimento usual do Playback Theatre.............................................29

2.3 Equipamentos e Materiais............................................................................................... 30

a) Para registro de observação direta......................................................... 30

b) Para registro de depoimentos dos participantes.....................................30

2.4 Procedimentos................................................................................................................. 30

2.4.1 De escolha dos sujeitos................................................................................ 30

a) De escolha da organização....................................................................30

b) De escolha dos participantes.................................................................31

c) De escolha do grupo de Playback Theatre............................................31

2.4.2 Contato com os participantes....................................................................... 31

2.4.3 Da coleta de dados....................................................................................... 32

a) Por meio da observação direta - filmagem............................................ 32

b) Por meio de depoimento dos participantes............................................32

2.4.4 De registro de dados.................................................................................. ..32

a) Por meio da filmagem...........................................................................33

b) Por meio do Protocolo de Observação..................................................33

c) Por meio de questionário.......................................................................33

2.5 Organização, análise e interpretação .............................................................................. 34

VII

3 – PROTAGONIZAÇÃO DA HISTÓRIA: SITUAÇÃO PROFISSIONAL E PESSOAL INICIAL NA

ORGANIZAÇÃO Y................................................................................................................ 35

3.1 Relato original da funcionária sobre sua situação pessoal e profissional na organização Y

........................................................................................................................................ 36

3.2 Análise dos prováveis comportamentos da funcionária a partir do seu relato sobre sua

condição pessoal e profissional na organização Y.......................................................... 37

3.3 Encenação dos prováveis comportamentos da funcionária a partir de seu relato sobre sua

condição pessoal e profissional na organização Y realizado pelos atores do Playback

Theatre............................................................................................................................ 41

3.4 Análise dos comportamentos apresentados na encenação pela funcionária a partir de seu

relato original realizada pelos atores do Playback Theatre sobre sua condição pessoal e

profissional na organização Y......................................................................................... 44

3.5 Comentários dos participantes relativos às descobertas que fizeram a respeito da condição

pessoal e profissional de funcionária na organização Y a partir do relato da funcionária e

da encenação realizada pelos atores de Playback Theatre a respeito dessa condição.... 48

4 – PROTAGONIZAÇÃO DA HISTÓRIA: MUDANÇAS PROFISSIONAIS, ORGANIZACIONAIS

E PESSOAIS, OS CONFLITOS DECORRENTES DESSAS MUDANÇAS E SEU PROCESSO DE

RESOLUÇÃO.............................................................................................................. 52

4.1 Relato original da funcionária sobre suas condições de mudanças profissionais,

organizacionais e pessoais, os conflitos decorrentes dessas mudanças e seu processo de

resolução......................................................................................................................... 52

4.2 Análise dos prováveis comportamentos da funcionária a partir do seu relato sobre suas

condições de mudanças profissionais, organizacionais e pessoais, os conflitos decorrentes

dessas mudanças e seu processo de resolução................................................................ 55

4.3 Encenação dos prováveis comportamentos da funcionária a partir de seu relato sobre

condições de mudanças profissionais, organizacionais e pessoais, os conflitos decorrentes

dessas mudanças e seu processo de resolução................................................................ 64

4.4 Análise dos comportamentos apresentados na encenação dos comportamentos da

funcionária a partir de seu relato original sobre mudanças profissionais, organizacionais e

pessoais, os conflitos decorrentes dessas mudanças e seu processo de resolução realizada

pelos atores do Playback Theatre................................................................................... 67

4.5 Comentários dos participantes relativos às descobertas que fizeram a respeito da condição

de mudanças profissionais, organizacionais e pessoais, os conflitos decorrentes dessas

mudanças e seu processo de resolução a partir do relato da funcionária e da encenação

realizada pelos atores de Playback Theatre.................................................................... 74

5 – PROTAGONIZAÇÃO DA HISTÓRIA: CONSOLIDAR MUDANÇAS: CONSTRUÇÃO

(APRENDIZAGEM) DE NOVOS COMPORTAMENTOS PROFISSIONAIS

(ORGANIZACIONAIS) E PESSOAIS.................................................................................... 77

5.1 Relato original da funcionária sobre sua situação de consolidar as mudanças e construir

novos comportamentos profissionais (organizacionais) e pessoais................................ 77

5.2 Análise dos prováveis comportamentos da funcionária a partir do seu relato sobre sua

condição de consolidar mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos

profissionais (organizacionais) e pessoais...................................................................... 79

VIII

5.3 Encenação dos prováveis comportamentos da funcionária a partir de seu relato sobre sua

condição de consolidar mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos

profissionais (organizacionais) e pessoais realizados pelos atores do Playback Theatre

........................................................................................................................................ 82

5.4 Análise dos comportamentos apresentados na encenação dos comportamentos da

funcionária a partir de seu relato original sobre consolidar mudanças e a aprendizagem de

novos comportamentos profissionais (organizacionais) e pessoais, realizado pelos atores

do Playback Theatre....................................................................................................... 87

5.5 Comentários dos participantes relativos às descobertas que fizeram a respeito da condição

de consolidar mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos profissionais

(organizacionais) e pessoais a partir do relato da funcionária e da encenação realizada

pelos atores de Playback Theatre a respeito dessa condição.......................................... 95

6 – INTERPRETAÇÕES GERAIS E AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE PLAYBACK

THEATRE............................................................................................................................... 100

6.1 Avaliação do Playback Theatre sob a perspectiva dos participantes..............................100

6.2 Avaliação do Playback Theatre sob a perspectiva da Análise do Comportamento.........111

7 – REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 119

APÊNDICES

Apêndice A – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido............................................................ 122

Apêndice B – Questionário de comentários dos participantes.......................................................... 124

Apêndice C – Exemplo de Tabela utilizada no Protocolo de Observação......................................... 125

Apêndice D – Relato Inicial do Sujeito.............................................................................................. 127

ANEXO

ANEXO A – Descrição cursiva da atividade – Protocolo de Observação......................................... 129

LISTA DE FIGURAS E TABELAS

Figura 1 Diagrama do esquema geral da disposição física de um grupo de Playback

Theatre e da platéia, numa apresentação ........................................................ 06

Figura 2 Diagrama de equivalência de situação real de atuação e situação artificial de ensino

....................................................................................................................... 21

Figura 3 Esquema gráfico do ambiente e da localização dos participantes da atividade

de Playback Theatre ........................................................................................... 28

Figura 4: Diagrama dos componentes de um comportamento eleito como objetivo

de ensino.................................................................................................... ..... 110

Figura 5 Diagrama dos componentes do comportamento de liderar como objetivo

de ensino ............................................................................................................. 111

Figura 6: Diagrama de equivalência de situação real de atuação e situação artificial

de ambiente de ensino..................................................................................... 112

Figura 7 Diagrama da situação de ensino aprendizagem na atividade de Playback Theatre 113

Figura 8 : Diagrama das diversas possibilidades de relações entre os componentes

do comportamento............................................................................................ 114

Tabela 1.1 Quadro de especificação dos três componentes constituintes da definição de

comportamento................................................................................................... 18

Tabela 1.2 Quadro de descrição dos componentes de um comportamento exemplo ..,....... 19

Tabela 1.3 Quadro de exemplo de uma cadeia de comportamentos...................................... 20

Tabela 1.4 Quadro de exemplo de uma cadeia de comportamentos do processo de

Playback Theatre.................................................................................................. 21

Tabela 2.1 Quadro de caracterização dos sujeitos participante funcionários da empresa

contratante............................................................................................................. 23

Tabela 2.2 Quadro de caracterização dos sujeitos componentes do grupo de Playback

Theatre.................................................................................................................. 24

Tabela 3.1 Relato original da funcionária a respeito de sua condição pessoal e profissional

na organização Y.................................................................................................. 36

Tabela 3.2 Quadro dos comportamentos prováveis da funcionária a partir do seu relato

sobre sua condição pessoal e profissional na organização Y.............................. 38

Tabela 3.3 Descrição original da encenação dos prováveis comportamentos da funcionária

a partir de seu relato sobre sua condição na organização Y realizado pelos atores

do Playback Theatre............................................................................................ 42

Tabela 3.4 Quadro dos comportamentos da funcionária representados na encenação do

Playback Theatre a partir de seu relato sobre sua situação na organização Y..... 45

Tabela 3.5 Distribuição da quantidade de ocorrências e de percentuais de classes de respostas

extraídas dos comentários dos participantes sobre a o que descobriam na atividade de

Playback Theatre realizada, em relação à condição pessoal e profissional de funcionária

na organização Y................................................................................................... 49

Tabela 4.1 Relato original da funcionária sobre suas condições de mudanças profissionais,

organizacionais e pessoais, os conflitos decorrentes dessas mudanças e seu processo de

resolução............................................................................................................... 53

Tabela 4.2a Quadro dos comportamentos prováveis da funcionária a partir do seu relato sobre

condição de mudança profissional....................................................................... 56

Tabela 4.2b Quadro dos comportamentos prováveis da funcionária a partir do seu relato sobre

mudança organizacional........................................................................................ 58

Tabela 4.2c Quadro dos comportamentos prováveis da funcionária a partir do seu relato sobre os

conflitos decorrentes de mudanças profissionais, organizacionais e seu processo de

resolução............................................................................................................ 61

Tabela 4.3 Descrição original da encenação dos prováveis comportamentos da funcionária a partir de

seu relato sobre mudanças profissionais, organizacionais e pessoais, os conflitos

decorrentes dessas mudanças e seu processo de resolução realizada pelos atores do

Playback Theatre.................................................................................................. 65

Tabela 4.4 Quadro dos comportamentos apresentados na encenação dos comportamentos da

funcionária a partir de seu relato original sobre mudanças profissionais, organizacionais e

pessoais, os conflitos decorrentes dessas mudanças e seu processo de resolução realizada

pelos atores do Playback Theatre.................................................................. 68

Tabela 4.5 Distribuição da quantidade de ocorrências e de percentuais de classes de respostas

extraídas dos comentários dos participantes sobre o que descobriam na atividade de

Playback Theatre realizada, em relação às condições de mudanças profissionais,

organizacionais e pessoais, os conflitos decorrentes dessas mudanças e seu processo de

resolução da funcionária na organização Y .................................................... 75

Tabela 5.1 Relato original da funcionária sobre suas condições de consolidar mudanças e a

aprendizagem de novos comportamentos profissionais (organizacionais) e

pessoais............................................................................................................. 78

Tabela 5.2 Quadro dos comportamentos prováveis da funcionária a partir do seu relato sobre sua

condição de consolidar mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos

profissionais (organizacionais) e pessoais......................................................... 80

Tabela 5.3a Descrição original da encenação (cena de ingresso na organização X) dos prováveis

comportamentos da funcionária a partir de seu relato sobre suas condições de consolidar

mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos profissionais (organizacionais) e

pessoais, realizado pelos atores do Playback

Theatre................................................................................................................. 83

Tabela 5.3b Descrição original da encenação (cena após quatro anos na organização X) dos prováveis

comportamentos da funcionária a partir de seu relato sobre suas condições de consolidar

mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos profissionais (organizacionais) e

pessoais, realizado pelos atores do Playback

Theatre........................................................................................................ 85

Tabela 5.4a Quadro dos comportamentos apresentados na encenação (de ingresso na organização X)

dos comportamentos da funcionária a partir de seu relato original sobre consolidar

mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos profissionais (organizacionais) e

pessoais, realizada pelos atores do Playback

Theatre........................................................................................................ 91

Tabela 5.4b Quadro dos comportamentos apresentados na encenação (após quatro anos na

organização X) dos comportamentos da funcionária a partir de seu relato original sobre

consolidar mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos profissionais

(organizacionais) e pessoais, realizada pelos atores do Playback

Theatre........................................................................................................ 93

Tabela 5.5 Distribuição da quantidade de ocorrências e de percentuais de classes de respostas

extraídas dos comentários dos participantes sobre a o que descobriam na atividade de

Playback Theatre realizada, em relação à condição de consolidar mudanças e a

aprendizagem de novos comportamentos profissionais (organizacionais) e

pessoais....................................................................................................... 97

Tabela 6.1 Distribuição da quantidade de ocorrências de classes de respostas de comentários dos

participantes sobre a o que descobriam na atividade de Playback Theatre

realizada....................................................................................................... 102

Tabela 6.2 Distribuição da quantidade de ocorrências de classes de respostas de comentários dos

participantes sobre o que fariam diferente após a atividade de Playback Theatre

realizada...................................................................................................... 105

Tabela 6.3 Distribuição da quantidade de ocorrências de classes de respostas de comentários dos

participantes sobre a o que consideram (avaliam) a respeito da atividade de Playback

Theatre realizada......................................................................................... 108

RESUMO

Nas organizações as condições de mudanças e exigências de um mercado globalizado têm

provocado a utilização cada vez mais freqüente de processos de aprendizagem, chamados genericamente

de treinamento, que visam melhorar o desempenho de seus empregados. Verificar em que medida essas

aprendizagens ocorrem e quais os resultados são obtidos tornou-se uma necessidade para as organizações

e também para os profissionais que trabalham e estudam esses fenômenos. A pesquisa sobre a avaliação

do processo de Playback Theatre

utilizado como recurso para treinamento, vem contribuir para o estudo

de processos de aprendizagens e tem como objetivo identificar as variáveis que o compõem, o modo

como essas variáveis interferem no processo e quais resultados proporcionam aos seus participantes

treinandos. O método utilizado para coleta de dados foi o da observação direta – filmagem de uma

atividade de Playback Theatre, e por meio de questionário respondido pelos participantes um dia após a

atividade. No exame e interpretação dos dados foram utilizados conceitos da Análise do Comportamento.

Os resultados da análise demonstraram que o processo de Playback Theatre é complexo e envolve

comportamentos de diversas naturezas. Tais comportamentos vão desde a participação de elementos da

platéia narrando histórias para serem encenadas pelo grupo, as encenações dessas histórias, que são

enfatizadas pela música e sonoplastia, e finalizam com a avaliação por parte dos participantes sobre a

percepção do que foi narrado e encenado dessas histórias. Todos esses processos são constituídos por

variáveis presentes na situação ambiente cujo principal aspecto são os comportamentos de todos os

envolvidos: diretor, atores, músicos e participantes de Playback Theatre (incluindo o narrador

protagonista). Esses comportamentos estabelecem um processo de interação e interdependência do qual

os possíveis resultados são conseqüentes dessas interações de comportamentos (por exemplo: narrar,

encenar, avaliar, entre outros). As conclusões indicam que o Playback Theatre, quando utilizado como

um recurso para treinamento, é capaz de produzir aprendizagens num grau de equivalência a situações

reais muito próximas da artificialidade, nas quais é possível identificar aspectos ou comportamentos

importantes para serem desenvolvidos pelos participantes. Desta forma, sua utilização pode ser

recomendada para o início de processos de aprendizagens de comportamentos de natureza mais

complexas e mais próximas da realidade do aprendiz. Destaca-se também a importância da ampliação

desse estudo e sua comparação com processos semelhantes, e da necessidade de uma formação para os

psicólogos que desenvolvem atividades como as do Playback Theatre ou similares, para que possam ter

mais precisão no uso de recursos e alcances dos objetivos de aprendizagem no qual os processos de

interação de comportamentos sejam os constituintes principais.

Palavras-chaves: Playback Theatre, aprendizagem, psicodrama, análise comportamental, avaliação de

treinamento.

O Playback Theatre foi criado por Jonathan Fox e é definido por Moysés Aguiar como uma modalidade de psicodrama. A

utilização pública desse termo tem reserva de direito aos grupos filiados ao International Playback Theatre Network – IPTN.

XII

ABSTRACT

In the organizations the conditions of changes and requirements of a global market have

provoked a more frequent use of learning processes, generically refered as training methods,

with the objective to improve the performance of their employees. To verify how these learnings

processes are occurring and what are the results also became a necessity to organizations and

professionals who work and study these phenomena. The research on the evaluation of the

process of Playback Theatre used as a training resource comes to contribute for the study of

learnings processes and has as objective to identify the variables involved, the way these variable

intervene in the process and which results provide to its participants. In the present study the

method of data collection was direct comment - filming of an activity of Playback Theatre, and

by a questionnaire answered by the participants one day after the activity. In the examination and

interpretation of the data concepts like the Analysis of Behavior had been used. The results of the

analysis demonstrate that the process of Playback Theatre is complex and involves behaviors of

several natures. Such behaviors englobe the participation of elements of the auditorium telling

histories to be performed by the group, the stages of these histories, that are emphasized by

music and sounds, and finish with the evaluation by the participants on the perception of what

was told and performed. All these processes are constituted by variable that exists in the

surrounding situation whose main aspect is the behaviors of everyone involved: director, actors,

musicians and participants of Playback Theatre (including the narrative protagonist). These

behaviors establish a process of interaction and interdependence in which the possible results are

given by these behavior interactions (for example: to tell, to stage, to evaluate, among others).

The conclusions indicate that the Playback Theatre, when used as a training resource, is capable

to produce learnings that are able to compared with the real situations very closed to an artificial

way, in which it is possible to identify important aspects to be developed by participants. In such

a way, its use can be recommended for the beginning of learnings processes in behaviors of more

complex nature and next to the apprentice reality. The importance of magnifying this study and

its comparison with similar processes, and the necessity of a formation for the psychologists who

develop activities as of the Playback Theatre or similars, so they can have a better use of the

resources and reach of the learning objectives in which the processes of behaviors interaction are

the main constituent, are also distinguished.

Keywords: Playback Theatre, learning, psychodrama, behavior analysis, training evaluation.

AVALIAÇÃO DO PROCESSO DO PLAYBACK THEATRE COMO UM RECURSO

PARA TREINAMENTO

“Hoje em cartaz: Você! Em: Histórias de sua vida!”. Essa primeira frase poderia ter sido

retirada de um aviso colocado à frente de uma porta de auditório, indicando uma atividade de

Playback Theatre em um treinamento a ser realizado em alguma organização. As empresas têm

procurado utilizar formas de treinamento criativas e inovadoras, e nesse sentido o Playback

Theatre tem sido solicitado e, de certa forma, ampliado o campo de atuação para psicólogos nos

chamados treinamentos comportamentais. O Playback Theatre é um termo que em sua tradução

poderia ser definido como “teatro de ver de novo” ou “teatro de reprise”. Nas publicações

brasileiras (Salas, 2000, Aguiar, 1998), por dificuldades de precisão, o termo Playback Theatre

não foi traduzido. Tal dificuldade também é notada em relação à sua conceituação, pois pode ser

compreendido como uma técnica de psicodrama, como uma modalidade de teatro espontâneo

(Aguiar, 1998), ou ainda, como um processo complexo, o qual, segundo Fox (1999), perpassa

pelas fronteiras da Arte, da Psicologia e da Educação. Playback Theatre é também um termo

com registro de propriedade

, que só pode ser utilizado mediante autorização. Essas

peculiaridades e diferentes compreensões têm dificultado o seu entendimento. Constitui-se de

um processo que envolve teatro, comportamento e aprendizagem; é de natureza complexa e um

desafio para sua compreensão. Diante disso, é relevante investigar o Playback Theatre,

identificar quais variáveis o compõem, como podem interferir e que resultados produzem para

aqueles que dele participam. Por meio de um processo de avaliação, realizado com controle

metodológico, é possível produzir conhecimentos que auxiliem a responder que benefícios ou

malefícios esse processo proporciona aos seus participantes, quais aspectos devem ser levados

em consideração durante seu desenvolvimento e que podem influenciar nos seus resultados e

quais cuidados os psicólogos (ou outros profissionais) deverão ter ao utilizá-lo como recurso em

treinamento organizacional. Conhecer em maior precisão o Playback Theatre pode, também,

contribuir para as organizações poderem conhecer melhor seu possível alcance em termos de

aprendizagens e de investimentos, bem como auxiliar a produção de novos conhecimentos da

Psicologia das Organizações e da Aprendizagem.

Registro concedido por meio do IPTN – International Playback Theatre Network, pelo qual só os grupos afiliados

é que podem utilizar o termo Playback Theatre

Excluído:

1. 1 Playback Theatre, apresentação e caracterização preliminar

Os estudos sobre Playback Theatre encontrados na literatura parecem indicar limitações

relacionadas à sua divulgação e conhecimento no âmbito científico e profissional, tanto que,

especificamente sobre o Playback Theatre, existe, em tradução para o português até o momento,

o livro de Salas (2000), no qual há uma descrição sobre seus procedimentos e exemplos de

atividades. Em inglês, junto ao IPTN (International Playback Theatre Network) existem duas

publicações além da de Salas: Fox (2003) e Fox e Dauber (1999). É possível que outras

publicações ou estudos existam sobre o tema, os quais não puderam ser localizados. É possível

observar, no entanto, que o Playback Theatre é um processo com poucos estudos e publicações.

Essas publicações examinam principalmente aspectos de aplicação do Playback Theatre, seus

procedimentos e algumas possibilidades de resultados de sua utilização principalmente em

escolas e pequenas comunidades.

O Playback Theatre teve origem a partir das pesquisas de Johnathan Fox (Fox e Dauber,

1999) sobre processos rituais em comunidades aborígines, dramatizações sem roteiros e

processos de narração de histórias étnicas. Sob essas influências, Fox criou em 1973 nos Estados

Unidos, um grupo de teatro denominado It’s All Grace que realizava suas apresentações, a

exemplo das sociedades aborígines, com base no improviso e na narração de histórias locais e

pessoais. Neste mesmo ano Fox conheceu Zerka Moreno (psicodramatista, viúva de Jacob Levy

Moreno criador do Psicodrama) e acabou sendo influenciado pelos conceitos do “Teatro da

Espontaneidade” de Moreno (no qual os atores são autores da dramaturgia e toda a encenação é

feita com base na improvisação) e passou a aplicar conceitos do psicodrama em seu grupo de

teatro. Um ano e meio depois nascia o que se denominou Playback Theatre. Em 1980 Fox com

seu grupo realizaram apresentações na Austrália e Nova Zelândia, dando origem a quatro grupos

locais. Em meados dos anos 1980, surgiam grupos na Suíça, Alemanha, Inglaterra, Rússia,

Hungria, Finlândia, Itália, França, Argentina e Brasil.

Identificando a necessidade de difundir o Playback Theatre Fox (Fox e Dauber,1999)

criou em 1990 nos Estados Unidos, o International Playback Theatre Network – IPTN, entidade

que congrega grupos de Playback Theatre e incentiva seus membros a trocar experiências e

informações. Em seu site estão disponíveis alguns artigos sobre formas de aplicações do

Playback Theatre. É possível destacar os artigos de Platander (1997) e Zankay (1997), os quais

relacionam o Playback Theatre com teorias psicológicas. Esses autores descrevem aspectos

psicológicos e possíveis resultados obtidos por meio do Playback Theatre, tais como, senso de

pertencimento a uma determinada comunidade, o efeito reparatório que as representações podem

ter para as pessoas que participam de uma sessão direcionada a utilização clínica. Apesar da

pouca literatura, a quantidade de grupos de Playback Theatre tem aumentado, assim como sua

utilização por psicólogos, tanto no campo de trabalho da Psicologia Organizacional quanto no da

Clínica, Social e Comunitária. Isso pode ser constatado a partir do aumento da quantidade de

grupos filiados ao IPTN (132 em fevereiro de 2007). Diante disso, é possível perceber uma

prática profissional em expansão de uso e aplicação e que carece, no entanto, com pouca

pesquisa científica a respeito.

O Playback Theatre é realizado por meio da utilização de recursos teatrais, cujos aspectos

principais são: a encenação, a mímica e a música, incluindo nessa a sonoplastia. Seu objetivo é

encenar uma história narrada por um elemento da platéia, com auxílio de um grupo de atores, um

diretor e um músico. A função do diretor é entrar em contato com a platéia, informando que o

teatro a ser realizado será feito com base nas histórias narradas por eles próprios. Os atores estão

disponíveis para interpretar qualquer personagem dessas histórias, e o músico irá compor a

ambientação sonora, tanto fazendo a sonoplastia (sons correspondentes às cenas, como, por

exemplo som de chuva) como também cantar canções com temas relacionados às histórias

narradas.

O procedimento usual de uma atividade de Playback Theatre, baseado em Salas (2000) e

na experiência do pesquisador, é comporto por 3 partes, (1) abertura, ou aquecimento, (2)

narração e dramatização de histórias e (3) encerramento, com compartilhamento de sentimentos

ou comentários. Na abertura o diretor faz a apresentação do trabalho explicando como funciona o

Playback Theatre que é baseado na improvisação da dramatização de histórias narradas pela

platéia. Em seguida o grupo faz uma auto apresentação: cada ator se dirige ao centro do palco e

realiza uma mímica corporal sobre sua condição pessoal naquele momento (exemplo: estou triste

por causa de... e faz sua mímica) e fica parado congelando a mímica como uma estatua (o que é

chamado de escultura). Cada ator realiza sua escultura e quando o último ator termina sua

mímica, as esculturas são desmanchadas e os atores voltam para os fundos do palco. O músico

faz sua apresentação por meio de uma canção ou relatando sua como está se sentindo naquele

momento e os atores fazem uma escultura demonstrando corporalmente o estado de espírito do

músico. Em seguida, o diretor faz o mesmo e os atores realizam a escultura sobre os sentimentos

do diretor. Ao terminar a escultura o diretor, ele agradece aos atores e pergunta à platéia como

ela está se sentindo? Normalmente algumas pessoas respondem e com base nessas respostas os

atores fazem novas esculturas. Em seguida, o diretor inicia a segunda fase do Playback Theatre,

ele comenta que eles já estão falando um pouco de si e pergunta se alguém gostaria de contar

uma história, para vê-la sendo encenada. Alguns segundos de silêncio, mas logo aparece um

elemento da platéia que começa a narrar uma história sua para o diretor. Esse processo de

narração e de perguntas que o diretor faz ao narrador é chamado de entrevista. Durante essa

entrevista o narrador escolhe os atores que irão desempenhar os personagens da sua história,

inclusive aquele que representará a si mesmo. Terminada a história o diretor passa as instruções

aos atores de como deverá ser a encenação. Em seguida os atores passam a encenar. Aqueles

atores que não estão “escalados” como personagens, ficam fora do palco, mas de prontidão caso

o diretor necessite deles, o que raramente acontece. Enquanto os atores compõem na frente do

público seus personagens no camarim (colocando roupas e adereços), o músico, canta de

improviso uma canção que considera relacionada ao tema da história. Assim que os atores se

dirigem ao palco, o músico termina sua canção e inicia o processo de sonoplastia das cenas.

Terminada a encenação, o diretor pergunta ao narrador se ele está satisfeito com o que viu ou se

gostaria de que houvesse alguma mudança na encenação, se quiser alguma mudança os atores

refazem a cena incluindo novos elementos da história. Normalmente as encenações são

satisfatórias e a atividade segue com a escolha de um novo narrador e uma nova encenação. Ao

final de cerca de uma hora e meia de dramatizações o diretor não pede mais histórias e passa

para o encerramento, perguntando a platéia como está se sentido e o que as pessoas descobriram

durante a atividade. A partir de depoimentos de participantes da platéia são feitas pelos atores

novas esculturas e o diretor encerra a atividade fazendo um comentário geral sobre todas as

histórias.

É possível observar que o Playback Theatre é ao mesmo tempo um procedimento, pois

possui uma série de atividades, e um processo de que se espera determinados resultados, no caso

do treinamento a aprendizagem. Ele também é utilizado como um recurso em atividades de

psicologia clínica, comunitárias e social. É possível observar que a noção de treinamento em

organizações tem se afastado da de adestramento de habilidades, e tem se aproximado mais de

um processo de ensino, principalmente na era globalizada. Almeida (2004) destaca as

características atuais das organizações e das exigências sobre os trabalhadores, bem como da

necessidade das atividades de desenvolvimento de pessoas (antigo departamento de pessoal, ou

setor de treinamento das empresas) proporcionarem estímulos para que o trabalhador possua uma

capacidade crítica e de autonomia diante de sua condição de trabalho e em seu desempenho

profissional.

Os objetivos de um treinamento por meio do processo de Playback Theatre poderão

variar conforme as necessidades da organização, como, por exemplo, promover a integração de

equipes, a obtenção de metas, o reconhecimento pessoal do funcionário, entre outras. Diferente

da maioria das modalidades de treinamento em que os “conteúdos” e atividades a serem

ministradas são previamente estabelecidas e detalhadas pelo instrutor no plano de ensino do

treinamento, no Playback Theatre a preparação se dá de forma diferente, ocorrendo

semelhantemente a uma partida de futebol, onde se conhecem as regras, mas cujo resultado é

desconhecido. Sabe-se a princípio que ocorrerão dramatizações de situações, emoções ou

experiências de pessoas da platéia, mas não são conhecidas quais (por exemplo: situações de

medo, de tristeza, de alegria, entre outras). Desse modo, há uma complexidade de interações

envolvidas no processo que é necessário identificar.

Para ampliar a compreensão, ainda que de maneira esquemática e simplificada, do

Playback Theatre e de sua estrutura e funcionamento, a ilustração da Figura 1 pode ser útil. Nela

está indicada a disposição física que a equipe de Playback Theatre deve obedecer. No canto

inferior esquerdo do palco ficam o diretor e uma cadeira para o narrador. No centro, onde é

demarcada a área para encenação, ficam dispostos de três a cinco atores. No canto direito do

palco fica o músico. Na platéia os participantes, que são convidados durante o processo pelo

diretor para ocupar a cadeira do narrador e contar suas experiências. Aquele que aceita o convite

terá sua história representada e os demais assistem as encenações. Essa disposição é parte da

estrutura do Playback Theatre, desenvolvida por Fox e descrita por Salas (2000).

palco

Figura 1: diagrama do esquema geral da disposição física de um grupo de Playback Theatre e da

platéia, numa apresentação.

A descrição de parte de uma apresentação de Playback Theatre, auxiliada pelo esquema

da Figura 1, poderá auxiliar na “visualização” ou caracterização, ainda que preliminar, de como

ocorrem os processos de interação entre os elementos do grupo de profissionais e a platéia. A

atividade de Playback Theatre relatada a seguir ocorreu como um dos eventos do Congresso

Paranaense de Recursos Humanos de 2003. O objetivo do trabalho de Playback Theatre foi

estimular comportamentos de vencer desafios. O tema escolhido pela organização do Congresso

e para o cartaz foi “Vitórias e Conquistas”. A equipe de Playback Theatre foi composta por sete

elementos: cinco atores, um músico e um diretor. A platéia teve como participantes

aproximadamente duzentos profissionais da área de Recursos Humanos.

O diretor inicia o processo com sua equipe no palco. Após a apresentação da equipe e da

audição de uma música, o diretor convida a platéia a participar perguntando quem estaria

disposto a narrar uma história ou situação própria que se relacione com o tema “vitórias e

conquistas”. Uma mulher levanta e se dirige à cadeira do narrador. Ela conta que, naquele

momento, estar ali no congresso foi uma vitória. Sua origem foi humilde, teve infância e

adolescência muito sofridas e, em razão de privações financeiras, não pode ter uma festa de

aniversário de quinze anos. Ela foi obrigada a começar a trabalhar cedo e enfrentou dificuldades

para conseguir estudar e “se formar” (sic). Conta que estava ansiosa para comemorar seu

próximo aniversário de cinqüenta e um anos, pois estaria em condições de “conquistar” sua festa

perdida. Após ouvir sua história, o diretor pede a ela que escolha uma das atrizes do palco para a

representar. Ela indica uma das componentes e, em seguida, a história é encenada da seguinte

área de

encenação

atores

platéia

músico

diretor

Cadeira do

narrador

forma: Cena 1: ela, aos 15 anos em casa, chorando por não ter a festa; Cena 2: ela trabalhando

arduamente por mais de 20 anos numa empresa para conquistar uma posição financeira estável e

poder estar no congresso; Cena 3: ela naquele momento, contando sua história para mais de 200

pessoas. Após a apresentação da última cena, com ela ainda sentada na cadeira do narrador, o

diretor pede para que toda a platéia cante “Parabéns pra você” em sua homenagem. O clima foi

de muita emoção para todos. A mulher retorna para seu lugar na platéia, terminando assim a

primeira história desta apresentação.

Tão logo a narradora senta e a platéia silencia, o diretor pergunta a todos que lição pode

ser retirada do que foi narrado e encenado. As pessoas comentam que na história foram

observados comportamentos de frustração, reação frente à frustração, determinação, coragem,

ousadia, perseverança etc. e que esses comportamentos são responsáveis por conduzir as pessoas

às vitórias e conquistas pessoais e profissionais. Finalizada essa história e os comentários, o

diretor segue o processo do Playback Theatre com mais histórias e comentários até que, após

aproximadamente uma hora e meia de apresentação, é encerrado o processo.

1.2 Playback Theatre, origens e relações com o psicodrama

No final da década de 1980 o Playback Theatre foi introduzido no Brasil. Porém,

somente a partir da década de 1990 com sua utilização por psicólogos psicodramatistas, começou

a ter maior representatividade, propiciando o surgimento de vários grupos, principalmente na

cidade de São Paulo, e passando a integrar o “constructo” teórico do Psicodrama como uma

modalidade de Teatro Espontâneo. Aguiar (1998) classifica o Playback Theatre como uma das

modalidades de psicodrama por utilizar seu princípio básico: a dramatização improvisada de

histórias pessoais. Porém, no psicodrama via-de-regra o autor da história é o próprio ator da

encenação e no Playback Theatre via-de-regra o autor assiste sua história sendo representada por

um grupo de atores (chamados por Fox de playbackers). Há também no Playback Theatre a

inclusão do músico para compor a sonoplastia e incluir peças musicais, com canções cuja

temática se relacionem com a história encenada. No entanto, Fox (Fox e Dauber, 1999) afirma

que os aspectos conceituais de espontaneidade, criatividade e de empatia utilizados no

Psicodrama foram a base para o desenvolvimento do Playback Theatre.

Uma possibilidade de avaliação do processo de Playback Theatre é a comparação de seus

aspectos constituintes com processos que lhe sejam semelhantes ou que compõem suas bases

conceituais. O Psicodrama é a base conceitual dos aspectos psicológicos sobre os quais o

processo de Playback Theatre é estruturado. Em sua experimentação com teatro de improviso ou

teatro da espontaneidade, Moreno (1987, 1999, 2003) constatou que as dramatizações de

situações já vividas ou imaginadas são capazes de provocar mudanças de comportamentos nas

pessoas que as representam. Entre uma das conclusões de suas investigações está a descoberta

dos efeitos terapêuticos das dramatizações, as quais deram origem às teorias e técnicas do

Psicodrama. Por efeito terapêutico Moreno se referia à capacidade de produzir mudanças de

comportamento naqueles que realizavam dramatizações. O exemplo elucidado por Moreno é o

caso “Bárbara”, uma mulher que trocou seu comportamento agressivo com relação ao marido

por um comportamento afável e cortês após participar das atividades de teatro espontâneo

desenvolvidos por Moreno. Moreno (1999, 2003) sob influência de sua formação em medicina e

psiquiatria, ao examinar de que forma essas mudanças de comportamentos puderam ocorrer

acabou por desenvolver a teoria denominada de socionomia. O psicodrama se refere a parte desta

teoria correspondente aos processos práticos de intervenção ou tratamento de pessoas que

desejam mudar seus comportamentos. Moreno demonstrou que a pessoa ao dramatizar

novamente suas história poderia responder de uma forma diferente à mesma situação, liberando

sua espontaneidade e realizando uma “catarse-de-integração”, onde as emoções e pensamentos

poderiam ser compreendidos de uma forma diferente diante de uma situação similar

(dramatizada) a vivida (trauma ou conflito passado), sendo esse o efeito terapêutico ou de cura.

De forma parecida, na década de 1970, Fox (2003) realizou experiências com uso de

técnicas e recursos teatrais, que denominou inicialmente de non script theatre, ou seja, teatro

realizado com base em relatos verbais espontâneos. Ao desenvolver suas pesquisas, Fox

observou o efeito do que chamou de “transformador”, no qual a pessoa, após narrar sua história e

assistir à dramatização do que narrou, mudava a sua percepção sob o fato relatado, por poder ser

observado à distância, tanto temporal quanto emocional, proporcionando uma “transformação”

na sua compreensão a respeito da situação e de si mesmo. Fox agregou à representação teatral de

histórias narradas pela platéia, a execução de músicas e, mais, possibilitou que o narrador após

ver a sua história representada, podesse pedir, caso desejasse, que ela fosse re-apresentada com

outro final. O exemplo dessa possibilidade foi utilizado em um treinamento de Playback Theatre

com professores em uma escola privada, os quais narravam suas dificuldades com os alunos, e as

situações (comportamentos) foram se alterando, desde um final no qual o aluno era expulso da

sala de aula, até um final em que esse aluno e seu professor chegassem a um acordo sobre a

situação vivida. Fox, nessa nova forma, identificou o efeito reparador que o processo de

Playback Theatre poderia proporcionar aos participantes. No entanto, o que Fox denomina de

“transformador” e “reparador” ou Moreno de “catarse de integração”, não seriam processos de

aprendizagem, ou modificação de comportamentos? Como esses efeitos poderiam ser aplicados

em situações de aprendizagem em organizações?

Uma pesquisa de Moreno, relatada por Fox (2002), apresenta um estudo da aplicação do

psicodrama numa organização industrial. Nesse estudo, que compara a utilização de técnicas

dramáticas com técnicas de entrevista para a solução de problemas de interação social e de

adaptação a ambientes de trabalho, os resultados demonstram que a utilização do método do

psicodrama comparado com a técnica de entrevista resultou na ampliação da compreensão das

situações de interação social nas quais os sujeitos participavam. E, nessa mesma pesquisa,

Moreno indicou a importância de estudar os processos de interação das pessoas em organizações

por meio do psicodrama. Um dos aspectos que Moreno (2003) identifica como responsáveis por

esses resultados é que na dramatização do psicodrama está presente o que denominou de

princípio da espontaneidade e criatividade, definido como a capacidade do indivíduo de

responder de forma diferente a situações antigas ou de responder adequadamente a novas

situações a ele apresentadas. Moreno indica que, quando na dramatização de situações de

interações sociais que já ocorreram ou que já foram vividas pela pessoa, ela pode agir ou

responder de forma diferente, criando novas possibilidades de comportamentos. Esse mesmo

pressuposto da espontaneidade e criatividade, ou capacidade de responder de forma diferente a

uma situação já vivida, segundo Fox (2005), estaria também presente no Playback Theatre, pela

observação privilegiada de “se ver” representado por um ator, e observar com maior precisão a si

mesmo.

O psicodrama tem, segundo Moreno (2003), entre suas técnicas básicas, o role-play ou

jogo de papéis, que corresponde à dramatização de situações. A utilização do role-play,

inicialmente utilizada apenas no psicodrama clínico, ampliou sua aplicação, sendo utilizado para

o treinamento na indústria americana, a partir do período da Segunda Guerra (Shaw, 1967). A

necessidade de treinar pessoas em situações similares às situações reais, mas sem os riscos que

ela oferece, trouxe resultados satisfatórios para o bom desempenho no cargo de diversos

profissionais. Desde então, sua utilização como recurso de treinamento passou a integrar os

chamados handbooks ou “manuais” de treinamento e desenvolvimento de pessoal, como os de

Boog (2001), de Graig (1967), de Elgood (1987), de Stammers e Patrick (1978). Tais “manuais”

objetivam informar sobre procedimentos e técnicas de treinamento, porém, neles há descrições

de procedimentos semelhantes, mas com nomes diferentes como role-playing, dramatização,

jogos comportamentais, jogos de empresa, simulações encenadas, psicodrama aplicado, entre

outros, que acabam por gerar uma confusão de concepções. O role-play é a técnica básica de

todos estes procedimentos e sua tradução literal é jogo de papéis, isto é, o equivalente a encenar

ou representar. Assim, nos treinamentos de vendas, por exemplo, o funcionário vendedor simula

uma situação na qual desempenha o papel de vendedor diante de um cliente fictício

(representado por outra pessoa). Para esse mesmo procedimento há a definição de dramatização,

de jogos de empresa, ou de psicodrama aplicado, conforme a preferência do autor. Além disso, o

que a maioria desses manuais traz são descrições de procedimentos e indicações de como devem

ser os procedimentos para sua aplicação. No entanto, não descrevem como eles produzem os

resultados indicados e se realmente eles são capazes de gerar aquilo que está prescrito no

manual. O mesmo parece acontecer em relação ao Playback Theatre. Um exame detalhado deste

processo poderá contribuir na produção de conhecimentos que delimitem com maior precisão

conceitos e definições.

O psicodrama, além de ser utilizado com freqüência em atividades de treinamento em

organizações, está relacionado ao ensino regular, d sorayolay

uma situação mais relaxada e lúdica do que a situação real e isso ser um aspecto facilitador de

aprendizagens. O Playback Theatre propicia condições semelhantes às identificadas na pesquisa

de Kaufman, onde as situações encenadas (simuladas) possibilitam a ampliação da percepção

sobre comportamentos. Os aspectos lúdicos e caricatos que as encenações podem elucidar

constituem outro ponto de vista semelhante e que também pode ser facilitador de aprendizagens.

Resultados de aprendizagem com a utilização de recursos do psicodrama, além dos

caracterizados no role-playing, pela similaridade das situações simuladas com as reais e pelo

aspecto lúdico, também podem estar presentes no processo de Playback Theatre. Os trabalhos e

investigações de Diniz (1995) e Romaña (1985 e 1996) sobre a utilização do psicodrama no

ensino geral indicam a obtenção dos seguintes resultados para os alunos: (1) possibilita maior

concentração na atividade de ensino, (2) favorece o interesse e motivação para o trabalho em

execução, (3) facilita a memorização dos conteúdos, (4) facilita a rapidez do raciocínio, (5)

provoca a possibilidade de verbalizações e expressão corporal, (6) desenvolve o pensamento

reflexivo, (7) possibilita maior compreensão do comportamento do outro, (8) propicia o

desenvolvimento de comportamentos de cooperação, (9) favorece a autoconfiança. Essas

conclusões provêm de suas observações e de análises da aplicação do psicodrama em situações

de ensino e por meio de avaliações de reação ou opinativas. Nos estudos os autores parecem

1.3 Playback Theatre, treinamento e avaliação de treinamento

Segundo Abbad e Borges-Andrade (2004) o termo treinamento passou por diversas

definições e redefinições ao longo do tempo, que o deixou impreciso e gerou confusões na

literatura. Conceituado, inicialmente, para definir o processo de ensino-aprendizagem de

habilidades ou capacidades específicas, geralmente comportamentos motores, necessários para o

desempenho de uma determinada função, por exemplo para treinamento de motoristas de

empilhadeira. Uma outra acepção do termo é confundi-lo com Instrução, isto é uma parte do

processo de aprendizagem. Porém, o termo Treinamento acabou sendo considerado como

sinônimo de atividade de qualquer processo de ensino-aprendizagem que ocorre em organizações

para seus funcionários e em relação a qualquer tipo de habilidade ou competência que seu cargo

ou função requer. O seu uso também é empregado para designar a área ou departamento da

empresa responsável pelos processos aprendizagem. No entanto, é em seu sentido genérico, que

se refere a qualquer atividade de aprendizagem realizada no âmbito de organizações, que será

utilizado nessa pesquisa.

Com o conceito de aprendizagem há a mesma situação encontrada com relação ao

treinamento. Conforme Abbad e Borges-Andrade (2004, p. 238) é possível compreender a

aprendizagem, de forma geral, como “referência a mudanças que ocorrem no comportamento do

indivíduo, não resultante unicamente da maturação (passagem do tempo, às fases da vida), mas

de sua interação com o contexto”. Para esses autores os conhecimentos da Psicologia sobre

aprendizagem podem ser classificados em duas grandes “linhas”, ou concepção conceitual: a

comportamental e a cognitivista. A teoria comportamental, também denominada de behaviorista

ou teoria S-R, é compreendida pela ênfase na mudança de comportamento (R- resposta de um

organismo), que se estabelece de forma relativamente duradoura como um produto da interação

com o seu ambiente (S). Já para a teoria cognitivista esta relação entre ambiente e resposta,

possibilita ao organismo “apreender” ou adquirir algo (O) como produto dessa interação do

organismo com o meio. Esse algo (O) pode ser descrito sob três aspectos cognitivos:

conhecimento, habilidades e atitudes – CHAs – que podem ser inferidos a partir das próprias

mudanças de comportamento. É possível notar que, embora sejam diferentes, essas abordagens

dão ênfase à aprendizagem como um processo de mudança de comportamentos.

É possível estabelecer que uma ação deliberada, intencional, planejada e executada

(freqüentemente estabelecida por uma pessoa ou professor) com fins de mudanças de

comportamento é uma atividade que visa a aprendizagem (de outra pessoa ou aluno). Essas ações

são entendidas como de ensinar ou educar, que, de acordo com Minicucci (1995), podem se

referir à definição de treinamento desde que ocorram como ações planejadas e executadas que

visam a aprendizagem (de um funcionário) dentro de uma organização. Diante disso é possível

compreender que o termo treinamento também se refere a um processo de ensinar e aprender.

Dessa forma, é possível compreender que o estudo do Playback Theatre como um recurso para

treinamento está se referindo a um processo de aprendizagem e, como tal, é passível de

verificação.

A necessidade da avaliação de resultados de treinamentos é verificada desde as primeiras

décadas do século XX, acompanhando o próprio desenvolvimento do campo de trabalho de

treinamento. Treinamento pode ser considerado como um processo de aprendizagem na medida

em que ele é realizado para ensinar algo às pessoas. Para Hamblin, o treinamento (1978) pode

ser definido como qualquer tipo de experiência destinada a ensinar algo que será útil para o

desempenho de uma pessoa no exercício profissional. Essa conceituação, embora genérica,

fornece indicativos para a investigação de processos de ensinar pessoas em situações específicas

de trabalho ou com objetivos únicos. Todavia o termo experiência é muito amplo, o que por um

lado abrange vários procedimentos e, de outro, dificulta dizer o que pode ou não ser considerado

uma experiência. Parece que o autor indica como constituintes de sua definição a

intencionalidade ou objetivo e os procedimentos ou experiências para o atendimento de

objetivos. Quando as empresas contratam o Playback Theatre como recurso de treinamento estão

almejando algo específico como, por exemplo, um treinamento para motivar os empregados a

aumentar o desempenho nas suas funções. E, ao contratar o Playback Theatre, almejam que

comportamentos (dos funcionários participantes) sejam mudados (melhorando o desempenho).

Mas que tipo de experiência é essa que o Playback Theatre proporciona e que processos de

interação estão presentes no processo capazes de resultar em aprendizagem? Para compreender

de forma precisa o que ocorre quando o Playback Theatre é utilizado em treinamento é

necessário discriminar como ele interage com seus participantes e que tipo de respostas pode

produzir ou elucidar nos mesmos.

A necessidade da realização de pesquisas sobre a caracterização de processos de

treinamento é identificada por Abbad, Pilati e Pantoja (2003) quando analisam a produção de

pesquisas sobre treinamento. A pesquisa teve como fonte de informações e análise as

publicações de artigos, teses e pesquisas sobre treinamento, durante o período de 1998 a 2003.

Os autores constatam que foi dada pouca ênfase, pelos pesquisadores, ao estudo de

características do treinamento. Suas conclusões estão baseadas no número reduzido de pesquisas

que incluíram essas variáveis em suas análises, tanto na literatura brasileira, quanto na

estrangeira. Um exame do processo de Playback Theatre que leve em conta sua caracterização e

que identifique e demonstre como ele funciona poderá produzir conhecimentos que auxiliem a

preencher a lacuna identificada por essa pesquisa.

Como características do treinamento Abbad, Pilati & Pantoja (2003) compreendem a

identificação do treinamento com relação (1) às estratégias e procedimentos instrucionais

utilizados, (2) aos objetivos do treinamento, (3) à proximidade ou semelhanças com situações

reais de trabalho que o treinamento pode proporcionar. Nesse sentido, o processo de Playback

Theatre pode, de acordo com essas categorias, ser caracterizado como um treinamento que

utiliza recursos de dramatização. No entanto, os objetivos estariam relacionados às necessidades

da empresa solicitante e não como algo que o próprio Playback Theatre objetive como uma

característica sua, como, por exemplo, um treinamento em um navio para evacuação no caso de

incêndio. E o grau de similaridade à realidade vai depender do quanto as histórias narradas se

assemelhem ao tema do treinamento, sendo então esses dois últimos itens variáveis que não estão

diretamente ligadas às características do Playback Theatre, muito embora possam interferir nos

seus resultados.

De acordo com Zanelli (2002) o termo organizações possui inúmeras definições, porém é

possível compreendê-lo de uma forma ampla como um sistema social orientado para a

consecução de objetivos comuns. Esse sistema social é entendido como o processo de interações

de indivíduos, grupos e sub-grupos, reunidos de forma concreta em setores, unidades, filiais,

entre outros, que realizam atividades planejadas e organizadas por meio de funções e hierarquias

(trabalho) e que constituem as organizações (empresas, escolas, associações de bairro, etc). Ao

analisar processos de aprendizagem em contextos organizacionais, Bastos, Gondim e Loiola

(2004 p. 223), analisam a “importância de serem criados mecanismos que permitam trocas de

vivências entre pessoas e grupos, pois, somente desse modo a aprendizagem em âmbito

individual poderá ser compartilhada”. Nessa concepção, o Playback Theatre pode ser entendido

como um processo de aprendizagem individual e organizacional. E, por ser um processo no qual

uma equipe interage com um grupo de treinandos, pode ser caracterizado como um processo de

troca ou de interações. Todavia, ainda não é possível identificar com precisão de que modo e em

que grau o Playback Theatre é capaz de promover interações e processos de troca de

experiências individuais e organizacionais ou o que pode ser considerado aprendizagem em

contextos organizacionais.

Uma outra possibilidade de compreensão do processo de Playback Theatre é compara-lo

com treinamentos que possuam características semelhantes. Um exemplo de modalidade

semelhante a ele é a do Teatro Organizacional, desenvolvida por Schreyögg (2002). O Teatro

Organizacional é uma peça de teatro montada por uma equipe e apresentada aos funcionários,

cujo enredo é baseado nas rotinas de trabalho da organização. A equipe do Teatro

Organizacional é contratada pela organização que identifica uma situação problema que deverá

ser representada para os funcionários. A equipe estuda previamente essas situações vividas pela

empresa e cria uma peça teatral para retratá-la, que no treinamento, será vista pelos funcionários.

Segundo Schreyögg, o fato dos funcionários assistirem a encenações de situações semelhantes às

que vivenciam no seu cotidiano, possibilita “se verem” nos próprios erros – o que é chamado por

ele de observação de segunda ordem – e esse é um fator que pode auxiliar os funcionários (1) no

desenvolvimento de comportamentos favoráveis para a implantação de mudanças

organizacionais e, (2) para mudanças de comportamentos que melhorem o desempenho dos

próprios funcionários em suas funções. A possibilidade de um funcionário poder assistir a um

ator que representa o papel de um funcionário que faz as suas mesmas tarefas possibilita a

identificação de comportamentos semelhantes ao seu, é como ver a si mesmo. Com esse

processo, o funcionário é capaz de ampliar sua percepção sobre seus comportamentos e isso,

para Schreyögg, é a base para aprendizagem no “Teatro Organizacional”. De modo análogo,

esses processos de “ver a si mesmo” e ampliar a percepção sobre comportamentos ocorrem no

Playback Theatre.

Um outro exemplo da utilização de treinamentos com características semelhantes às do

Playback Theatre pode ser visto a partir da pesquisa de Almeida (2004), que estudou o uso de

jogos dramáticos e dramatizações em uma organização pública da área de tecnologia, para

investigar os comportamentos profissionais de seus empregados, em relação ao que

consideravam ser necessário fazer para manter sua empregabilidade, visto que o ambiente no

qual estavam inseridos caracterizava-se por competitividade e estava sujeito a rápidas mudanças.

Nessa pesquisa, foi realizado um programa de treinamento cujo o objetivo foi verificar a

percepção dos funcionários sobre a necessidade de buscar o aperfeiçoamento profissional

continuamente, em razão de que ele (empregado) está diante de um mercado de trabalho,

conforme Almeida, com poucas oportunidades, instável e incerto. A partir da análise dos

procedimentos de dramatizações aplicados, a autora pôde concluir que o uso de jogos dramáticos

é eficaz no desenvolvimento de comportamentos criativos e inovadores, de acordo com

exigências do mercado de trabalho no início do século XXI. Concluiu também que aspectos

como a espontaneidade, criatividade, desenvolvimento de comportamentos interpessoais como

trabalhar em equipe e respeitar as opiniões divergentes são comportamentos que podem ser

percebidos no treinamento por meio dos jogos dramáticos. Muito embora, a pesquisa se referia

uma situação específica, os procedimentos de avaliação e os resultados encontrados indicam que

os Jogos dramáticos são eficazes para conscientizar sobre a necessidade de aquisição e mudanças

de comportamentos. Poderia o Playback Theatre produzir os mesmos resultados? E de que

modo?

O contexto organizacional atual, descrito por Almeida (2004), indica que “no mundo do

trabalho” há uma exigência crescente para que os funcionários apresentem um desempenho (ou

performance, como denomina a autora) de alta competitividade, no qual as competências

individuais possam estar sendo utilizadas ao máximo para garantir condições de competição no

mercado de trabalho. Essa condição, conforme a autora, está presente tanto para nos indivíduos

quanto nas organizações. Caso isso não ocorra, há riscos para a garantia do emprego ou renda

para os trabalhadores e também para a sobrevivência das organizações. O treinamento como

recurso nesse contexto e como processo de aprendizagem, assume um papel fundamental.

Principalmente como uma possibilidade de adequar os níveis de “performance” a condições de

competitividade humanizadas.

Uma forma de analisar processos de aprendizagem em organizações é por meio do

desenvolvimento de medidas em avaliação de treinamento, que são utilizadas para avaliar e

identificar os resultados de uma aprendizagem. Um estudo sobre a produção de conhecimentos

na área de avaliação de treinamento foi realizado por Abbad, Pilatti e Pantoja (2003) por meio da

pesquisa sobre a quantidade de pesquisas realizadas sobre o tema até determinada data, que é

denominado de “estado da arte”, indicou a necessidade de promover avanços e aprofundar os

conhecimentos sobre a avaliação de treinamentos. Tal necessidade também é identificada por

Borges-Andrade (2002, p.41), quando destaca que a avaliação de treinamento deve levar em

conta também as analises metodológicas de construção de medidas em avaliação de treinamento.

Esses autores têm desenvolvido pesquisas sobre avaliação de treinamento e a elaboração de

modelos de procedimentos de avaliação, que buscam avaliar todas as etapas de um processo de

treinamento. Os estudos desses autores parecem mais preocupados em desenvolver, testar e

validar modelos de avaliação de treinamento do que em caracterizar tipos de treinamento. O que

parece demonstrar a relevância de que estudos de caracterização são importantes para contribuir

com avanços de conhecimentos em relação às atividades de treinamento e aprendizagem

organizacional.

Ao investigar treinamentos, ou processos de aprendizagem em contexto organizacional

Abbad e Borges-Andrade (2004, p. 238) enfatizam que o processo de aprendizagem é “um

processo psicológico, com ampla variedade de definições e conceitos, os quais dão bases para a

compreensão desse fenômeno que, contudo, ainda necessita ser aprimorado para responder

precisamente como as pessoas aprendem em determinadas situações”. Responder a como as

pessoas aprendem por meio do processo de Playback Theatre é produzir conhecimento sobre

esse processo psicológico chamado de aprendizagem. Com isso as descobertas que uma

investigação possa trazer sobre o Playback Theatre poderá estar contribuindo diretamente para

uma ampliação da compreensão de aspectos de aprendizagem presentes nesse processo.

1.4 Proposta de avaliação do Playback Theatre por meio dos conceitos da Análise do

Comportamento

A escolha de um processo de avaliação não pode ser feita ao acaso, são necessários

critérios que a justifiquem, ou que sejam condizentes com a natureza do objeto que se que

avaliar. O Playback Theatre é um processo comportamental constituído por uma série ou

“cadeia” de comportamentos (ações), que envolvem (relacionam) desde o diretor, o grupo de

atores, músico, protagonistas e a pd-3.85048(m)15.4463()(e)-3)-137.329(d)3.73523701( )-270.473(p)3.7329(d)3.73523701( )-3( )-40.4966(p)-8.36881(a)8.2535029(s)1.6711(t)-0.393027c(n)-8.368( )l

mais profunda de um fenômeno como o Playback Theatre, no qual o elemento constitutivo é o

comportamento das pessoas em um ambiente específico. A noção de comportamento

apresentado por Botomé é compreendida de forma dinâmica como a relação entre aquilo que o

organismo faz e o ambiente no qual ele faz, como mostra o esquema abaixo, na Tabela 1.1,

citado por Botomé (2001, p. 29)

Tabela 1.1

Quadro de especificação dos três componentes constituintes da definição do

comportamento

Situação

(ambiente)

Ação

Conseqüência

(ambiente)

O que acontece antes

ou junto da ação de um

organismo

Aquilo que um

organismo faz

O que acontece depois

da ação de um organismo

A primeira coluna da Tabela 1.1 diz respeito à situação ambiente presente antes ou que

acontece junto à ação de um organismo – sua resposta, também denominada de situação

antecedente. A segunda coluna diz respeito à resposta ou ação do organismo em relação ao

ambiente. E a terceira coluna corresponde às conseqüências do que acontece no ambiente após a

ação de um organismo.

Para exemplificar a Tabela 1.2 está descrito um exemplo de um comportamento de

“amassar um copo plástico”.

Tabela 1.2

Quadro de descrição dos componentes de um comportamento exemplo

Situação

(ambiente)

Ação

Conseqüência

(ambiente)

O que acontece antes ou junto da

ação de um organismo

Aquilo que um organismo faz O que acontece depois da ação

de um organismo

Copo plástico

Amassar

Copo plástico amassado

A Tabela 1.2 ilustra um exemplo de comportamento de amassar um copo, e deixa claro

que só ó possível ter um comportamento de “amassar” se todas as partes constituintes ou

elementos desses comportamentos estiverem presentes. Caso a conseqüência não seja um copo

amassado, não houve o comportamento de amassar, e também caso não haja uma situação

antecedente - copo, não haveria o comportamento de amassar e ter a conseqüência do copo

amassado. A noção de comportamento é a relação dinâmica entre todos os seus elementos

antecedentes, a ação do organismo e suas conseqüências. A esse comportamento é possível

incluir outros comportamentos, antecedentes e conseqüentes, formando uma cadeia, como

mostra a Tabela 1.3.

Tabela 1.3

Quadro de exemplo de uma cadeia de comportamentos

Situação Ação Conseqüência

Copo

plástico

Colocar café

no copo

Copo com

café

Situação Ação Conseqüência

Copo com

café

Beber o café

do copo

Café tomado

Copo vazio

Situação Ação Conseqüência

Copo plástico

Amassar o

copo

Copo amassado

O exemplo da Tabela 1.3 destaca a relação dinâmica entre os componentes de um

comportamento de beber café em um copo plástico e sua relação com o comportamento de

amassar o copo plástico, na qual é possível identificar que uma situação conseqüente passa a ser

antecedente para outro comportamento. É possível a partir dessa descrição imaginar uma

seqüência de comportamentos, por exemplo que na linha 3 da Figura 1.3 o comportamento de

amassar um copo plástico seja antecedente a um comportamento de jogar o copo no lixo, assim

temos uma cadeia de comportamentos.

No caso do estudo dos componentes ou comportamento que compõe o processo de

Playback Theatre, a utilização desses conceitos é fundamental para que se possa entender os

comportamentos em interação que ocorrem nesse processo conforme demonstra a Tabela 1.4.

Tabela 1.4

Quadro de exemplo de uma cadeia de comportamentos do processo de Playback Theatre

1 Comportamento do Diretor

2 Comportamento da assistência

3 Comportamento do Diretor

4 Comportamento dos atores

Na Tabela 1.4 está descrita parte dos comportamentos do Diretor que é antecedente para

o comportamento da assistência, que por sua vez torna-se antecedente para o comportamento do

Diretor, que pode ser um comportamento antecedente para os atores.

Há ainda mais um aspecto importante decorrente do estudo da ação de uma pessoa sobre

outra que pode auxiliar no estudo do Playback Theatre à luz dos conceitos da Análise do

Comportamento, que é a noção de objetivo de ensino (treinamento) como um objetivo

comportamental, seja ele de produzir um comportamento novo, ou aperfeiçoa-lo ou extingui-lo,

dependendo do objetivo ou necessidade previamente estabelecido. O professor (instrutor) é

alguém que produz uma ação, comportamento (falar sobre, explicar, demonstrar, etc) em relação

a um aluno , com o objetivo de que ele produza determinado comportamento (falar sobre,

compreender, demonstrar, etc), ou seja o processo ensino-aprendizagem é um processo

comportamental. Dessa forma, mais uma razão para a utilização com propriedade dos princípios

da Análise Comportamental, no estudo do Playback Theatre visto que ele é utilizado como um

instrumento de treinamento (ensino).

Se um comportamento é a relação entre (1) uma situação antecedente (2) a resposta de

um organismo e (3) as conseqüências ambientais, a modificação de qualquer um desses

componentes modificará esse comportamento. Se o ensino é produzir um determinado

comportamento (objetivo), o processo para obter tal comportamento é promover modificações

necessárias nos seus componentes para que o comportamento seja produzido. Em outras palavras

o professor deve estabelecer condições facilitadoras (manipular os elementos constituintes do

comportamento) para que o aluno apresente o comportamento desejado ou do objetivo

estabelecido.

Ainda para uma compreensão mais precisa sobre o comportamento-objetivo, é necessário

um segundo passo, que é identificar as características, os aspectos constituintes do

comportamento. Normalmente um comportamento requer uma classe, ou conjunto de outras

ações (comportamento intermediários) que o compõe. Para que se obtenha clareza e precisão

sobre p comportamento-objetivo proposto o professor (ou instrutor) deve ter um grau de

visibilidade mais abrangente sobre as características que compõe esses elementos. No caso em

exame poderia se investigar sobre quais são as características dos vendedores, o que vendem,

para quem , em que condições? Esses são alguns dos aspectos necessários para identificar ou

discriminar as condições da situação ou realidade antecedente. Com relação à ação de liderar é

necessário ter com clareza ou identificar em que consiste essa ação, como mandar fazer, cobrar

resultados, incentivar, motivar, etc. E os resultados se estendem a todos os componentes

caracterizados, tais como: vendas realizadas, condições de prazo atendidas, vendedores

motivados, tarefas executadas, etc. Toda essa somatória, agora mais complexa, deve ser

identificada pelo professor e faz parte dos objetivos de ensino.

Além dessas tarefas, o professor ou instrutor para alcançar seu objetivo, ou seja,

possibilitar que o aluno apresente o comportamento proposto deve estabelecer condições

facilitadoras para que ele seja capaz de apresentar o comportamento desejado, no caso em

questão o de liderar. Normalmente essas condições facilitadoras são condições artificiais, criadas

ou desenvolvidas para aproximar o aluno da realidade do comportamento em graus variados ou

gradientes de equivalência a realidade. Isso pode ficar mais visível com o exemplo do diagrama

da Figura 2.

Ambiente Real -

Situação Ação Conseqüência

REALIDADE

GRADIENTES DE EQUIVALÊNCIA

ARTIFICIAL

Ambiente de Ensino ou Aprendizagem

Condição Facilitadora

(situação artificial)

Ação do Aprendiz

(situação de treino)

Conseqüência planejada

(sinalização artificial do efeito)

Figura 2 – diagrama de equivalência de situação real de atuação e situação artificial de ambiente

de ensino.

Na Figura 5 está descrito na parte superior cada um dos componentes do comportamento

objetivo (situação, ação e conseqüência) característico da situação de realidade que se deseja ser

o objetivo de ensino ou comportamento a ser adquirido. E na parte inferior as situações artificiais

de ensino que procura reproduzir de forma semelhantes características de todos os componentes

do comportamento. Quanto maior o grau de semelhança, mais equivalente será o

comportamento, e quanto menor, mais análogo, conforme Popham & Baker (1976), cabendo ao

professor planejar suas atividades de ensino estabelecendo parâmetros de proximidades.

Diante do entendimento de que o Playback Theatre é um instrumento de ensino e é

composto por várias ações (comportamentos) dirigidos aos participantes, é possível e adequado

realizar a sua análise por meio do estudo ou discriminação dos elementos que o compõe

utilizados os conceitos da Análise do Comportamento. É possível também, classifica-lo como

um recurso ou técnica de ensino utilizado em treinamento (ensino em organizações) e como tal

foi identificado a necessidade de ampliar as pesquisas sobre avaliação de treinamentos. Há ainda

sua relação com uma modalidade de psicodrama. Desta forma, ao se pesquisar o Playback

Theatre esta se avaliando uma técnica de ensino, um recurso para treinamento e uma modalidade

de psicodrama. Em todas essas classificações ou aplicações o objetivo é o mesmo: dramatizar

histórias, cujo cartaz pode ser Você!

MÉTODO: PROCEDIMENTO PARA AVALIAR O PROCESSO DE PLAYBACK

THEATRE

2.1 Sujeitos

Os 17 sujeitos participantes eram funcionários da organização na qual ocorreu o

treinamento sobre liderança cuja atividade de Playback Theatre foi parte integrante.

Tabela 2.1

Quadro de caracterização dos sujeitos participante funcionários da empresa contratante

Participantes

Idade (anos)

Sexo Escolaridade Cargo ocupado na empresa

P1 28 F 3º Grau Monitora de produtividade

P2 40 M 3º Grau Supervisor de contas

P3 34 F 3º Grau Analista de RH Pleno

P4 29 F Cursando 3ºG. Assistente depto. pessoal

P5 34 F 3º Grau Assistente Administrativo

P6 31 F 3º Grau Supervisor de contas

P7 34 F 3º Grau Supervisor de telemarketing

P8 24 F 3º Grau Assistente administrativo

P9 41 F 3º Grau Supervisora

P10 39 M 3º Grau Gerente

P11 50 F 2º Grau Supervisora

P12 42 M 2º Grau Supervisor

P13 34 M 2º Grau Encarregado de Expedição

P14 31 F 3º Grau (pós) Analista de Recursos Humanos

P15 39 M 3º Grau (pós) Gerente comercial

P16 37 M 3º Grau Técnico de suporte

P17 37 F 3º G. incompl. Supervisora

Na Tabela 2.1 estão descritas as características dos sujeitos participantes da pesquisa,

referentes à identificação obtida pela letra P, seguida de um número que corresponde à

localização do participante conforme o diagrama correspondente a Figura 2. Na segunda coluna

estão descritas as idades dos participantes, expressas em anos. Na terceira coluna estão descritas

as informações sobre gênero a que cada participante pertence. Na quarta coluna está descrito o

grau de escolaridade atuais de cada participante. Na quinta coluna estão descritos os cargos

ocupados na organização por cada participante.

Todos os participantes, com exceção de P3, nunca haviam participado de uma atividade

de Playback Theatre.

Tabela 2.2

Quadro de caracterização dos sujeitos componentes do grupo de Playback Theatre

Componentes

Idade (anos)

Sexo

Escolaridade Função

Diretor 47 M 3º Grau Diretor

A1 38 F 3º Grau Atriz

A2 34 F 3º Grau Atriz

A3 29 M 3º Grau Ator

A4 24 F 3º Grau incompleto Atriz

A5 34 F 3º Grau Atriz

M 53 M 3º Grau Músico

Na Tabela 2.2 estão descritas as características dos sujeitos componentes do grupo de

Playback Theatre. Na primeira coluna estão identificados os componentes ou integrantes do

grupo. Na segunda coluna estão descritas as idades dos integrantes. Na terceira coluna estão

descritos os dados referentes a gênero. Na quarta coluna estão descritos os dados de

escolaridade. E na quinta coluna estão descritos os dados referentes a função dos componentes.

2.2 Situação e ambiente

a) Contexto organizacional – caracterização da empresa contratante

A organização contratante da atividade de Playback Theatre foi uma empresa de grande

porte que atua na área de transporte rodoviário e aéreo de encomendas especiais e urgentes,

atendendo todas as cidades brasileiras com uma frota de 500 caminhões e convênios com

empresas de transporte aéreo. Contava com cerca de 2.000 funcionários. Sua matriz localiza-se

numa capital da região sudeste do Brasil, e possui filial em mais outras dez capitais, Curitiba

uma delas, onde foi realizada a atividade de Playback Theatre.

A atividade de Playback Theatre foi contratada pela empresa para fazer parte de um

treinamento sobre Liderança. A empresa estava desenvolvendo um programa de treinamento

sobre liderança composto de um encontro mensal de 4 horas, com a duração de cerca de 8 meses.

Normalmente realizado na última sexta-feira do mês das 14:00 às 18:00 horas. Para o terceiro

encontro desse programa foi contratado o grupo de Playback Theatre para realizar sua atividade

no período das 16:00 às 18:00 horas. O treinamento transcorreu no dia 25 de agosto de 2005. A

sua primeira parte foi ministrada pela psicóloga da empresa e terminou às 16:30 horas. Em

seguida foi realizado um lanche e às 16:50 horas é que os participantes se dirigiram para a sala

de treinamento para a atividade de Playback Theatre. Havendo um atraso de cerca de uma hora.,

e isso fez com que o músico integrante do grupo de profissionais do Playback Theatre tivesse

que sair antes do término da apresentação em função de compromisso assumido anteriormente.

O fato foi comunicado aos participantes durante a atividade.

b) Contexto físico

A sala que a empresa contratante utiliza para ministrar treinamentos ficava localizada no

mezanino do refeitório da empresa e é utilizada para cursos e reuniões. Por sua vez o refeitório

está localizado no pátio interno da empresa, na junção do muro traseiro com o muro da lateral,

em oposição ao portão de entrada. Distante cerca de 20 metros do barracão da empresa. Possui

uma área de 24,5 m², medindo 3,5m x 7,0m. Possui duas janelas: uma janela na parede dos

fundos (d), que dá para o pátio da empresa, medindo cerca de 1,50m de largura por 1,30m de

altura, estando a cerca de 90 cm do chão, e com persiana vertical fechada. A outra janela

encontra-se na parede (a) onde está localizada a porta, medindo cerca de 5,80m de comprimento

por 1,10 de altura, estando a cerca de 90 com do chão, que dá para a parte interna do refeitório.

A porta e a parede (a) são de divisória de painéis tipo “eucatex” em estrutura de alumínio. As

demais paredes são de alvenaria com tijolos à vista, pintadas de branco. Na parede oposta (c) há

dois quadros, um medindo cerca de 50 com por 70cm, e outro com cerca de 70cm por 1,00. Na

parede (b) à direita da porta e ao fundo do palco, há um aparelho de ar condicionado, medindo

cerca de 50cm por 70cm, a uma altura de 1,80m do chão. O chão da sala é de lajota cerâmica de

cor cinza claro. A sala contém os seguintes móveis e objetos: 19 cadeiras, sendo 17 para os

participantes, uma para o diretor e outra para o músico; as cadeiras dos participantes estão

dispostas em duas linhas perpendiculares as paredes (a) e (c). Na linha da frente do palco estão

dispostas 8 cadeias (P1 a P8), entre as duas linhas há uma cadeira (P9) e na outra linha de

cadeiras há mais 8 (P10 a P17). Há uma mesa (1), localizada próxima do canto entre a parede (c)

e (b), a qual foi utilizada para colocar o material do “camarim”, tanto em sua superfície quanto

na parte de baixo; um cabideiro (2), próximo à parede (b), com panos e roupas, inclusive

embaixo junto ao chão ficaram alguns panos; atrás do cabideiro está pendurado na parede (b) um

cartaz da empresa, que fica quase que totalmente coberto pelo cabideiro; um suporte para cartaz

do grupo e um extintor de incêndio (3), estão juntos a parede (b) e a cerca de 20cm da porta.

O “camarim” refere-se aos adereços dispostos na mesa e no cabideiro e constitui-se de

lenços, bijuterias (colares, brincos, anéis etc), bolsas, óculos de sol e de grau, perucas, chapéus,

bonés, gravatas, estojos de maquiagem, ferramentas diversas (chaves de fenda, alicates, etc),

utensílios domésticos, livros, pastas, jaleco, estetoscópio, estojo de primeiros socorros, roupas

diversas (casacos, blusas, calças, paletós, vestidos etc. ), cortes de tecido de cerca de 2 metros, e

outros materiais diversos, que poderão ser usados por qualquer ator para compor e vestir os

personagens indicados pela assistência.

A iluminação da sala é obtida por meio de 6 conjuntos de lâmpadas fluorescentes e pelas

janelas quando de dia, sendo as condições de luminosidade da sala adequadas para a realização

da atividade. No entanto, para a filmagem da atividade foi utilizado duas “spots” de 150w, cada,

muito embora a sensibilidade da câmera fosse suficiente para uma filmagem em condições de

baixa luminosidade. A temperatura ambiente estava em torno de 24 graus, não havendo queixas

de desconforto por parte dos participantes. Como a sala não possui um estrado para que pudesse

ser utilizado como palco, o mesmo foi demarcado por meio da colagem de fita crepe de cor

creme (largura de 1 cm) no chão, delimitando uma área de aproximadamente 9m². Os

participantes da primeira fila de cadeiras (P1 a P9) possuíam visibilidade total, já os da segunda

(P10 a P17) não possuíam visibilidade do chão da linha de delimitação na frente do palco, só a

partir de aproximadamente 30 cm acima do solo, o que dificultou a visibilidade para identificar a

delimitação do palco, mas sem prejuízo para ver as encenações (que ocorreram com os atores em

pé). A acústica da sala era adequada ao seu tamanho e número de pessoas, não havendo

necessidade da utilização de microfones. A sala está localizada de certa forma isolada da área de

trabalho da empresa (20 m) e por localizar-se no andar superior (mezanino) do refeitório, o único

acesso é por meio de uma escada exclusiva, isso assegurou condições de privacidade adequadas

ao trabalho.

Os sujeitos foram identificados, conforme ilustra a Figura 3, de acordo com sua

localização nas cadeiras por meio de letra número do participante, desde - P1- ao participante

número 1, até P17. Os atores também são identificados por meio de letra e número do A1 ao A5.

O diretor pela letra D e o músico pela letra M, conforme mostra a figura 2.2, na página seguinte.

No fundo da sala, após a segunda fila de participantes, posicionou-se o cameraman, tendo

visibilidade plena do palco e executou a filmagem sem atrapalhar ou chamar a atenção dos

participantes.

Figura 3. Esquema gráfico do ambiente e da localização dos participantes da atividade

Legendas:

– paredes: a,b,c,d

- janelas

- participantes sentados em cadeira

- atores de Playback

- músico

- Diretor

- câmera man

- câmera

- spot de iluminação

- persiana

- porta

- área do palco

- ar condicionado

- cartaz com suporte

- quadros na parede

1 – mesa

2 – cabideiro

3. - extintor de incêndio

Mesa – camarim (1)

Cabideiro (2)

Área de

Palco

P10

P11

P12 P6

P13 P5

P14

P15

P16

P17

c) Procedimento usual do Playback Theatre

Uma atividade de Playback Theatre consiste em disponibilizar um grupo de cerca de 3 a 5

atores, um músico e um diretor para encenar histórias contadas por uma assistência. Alguns

grupos de Playback Theatre acrescentam a essa estrutura algumas performances teatrais. É

comum que a essa atividade essencial (contar e encenar histórias) alguns grupos realizem

performances como: esculturas de sentimentos, encenam pequenas histórias dos próprios atores,

executam canções, mímicas, entre outras, como uma abertura, antes de pedir que a platéia narre

suas histórias, ou como forma de encerramento, após as encenações das histórias da platéia.

Deste modo o procedimento usual do Playback Theatre é ter uma abertura, as encenações e um

encerramento.

O grupo que realizou esta atividade iniciou sua atividade com uma canção executada pelo

músico (imagine de John Lenon), a qual foi solicitada pela empresa, pois fazia parte do conteúdo

do treinamento iniciado às 14:00 horas daquele dia. Em seguida forma realizadas esculturas de

sentimentos de todos os integrantes do grupo e passou-se para a narração e encenação das

histórias da platéia. Ao final, como encerramento, foi realizada uma nova escultura de

sentimentos com os sentimentos da platéia.

O procedimento de contar história para ser encenado ocorre com o convite do Diretor à

platéia, indagando quem gostaria de contar uma história e vê-la encenada. A pessoa que se

disponibiliza é considerada o narrador ou protagonista e é entrevistada pelo Diretor. Essa

entrevista é curta e têm o objetivo de delimitar os personagens principais da história, que são

escolhidos pelo protagonista entre os atores do grupo, o cenário (onde ela se passa) e o enredo

(acontecimentos). De posse dessas informações o Diretor organiza essa história em concepções

teatrais (atos de dramatização) e informa aos atores como a história deverá ser encenada.

Os atores, com as informações ouvidas da narração do protagonista e com as instruções do

diretor, partem para a caracterização dos personagens e imediatamente iniciam a encenação, sem

se comunicarem um com o outro, pois o objetivo é atuar da forma mais espontânea

(improvisada) possível, não só mantendo a essência (enredo ou mensagem da história) da

história, mas ampliando suas nuances.

2.3 Equipamentos e materiais

a) Para registro das observações diretas

Foram utilizados os seguintes equipamentos: duas filmadoras, com capacidade para

filmar em condições de baixa luminosidade, sem necessidade de iluminação especial, e com

sistema de gravação de áudio que não necessitasse a utilização de microfones. No caso foram

utilizadas duas câmeras Sony HDR FX-1, dois tripés para as filmadoras, dois refletores de

150W, 12 discos de DVDs, de 60 minutos cada, um monitor de TV para a observação e análise

dos filmes e um aparelho de DVD player.

b) Para registro de depoimentos dos participantes

Os sujeitos receberam um questionário (Apêndice B) para responderem, um dia após a

realização da atividade. Para isso foram necessários recursos de papel, caneta, tinta de

impressora e canetas.

2.4 Procedimentos

2.4.1 De escolha dos sujeitos

a) De escolha da organização

Foram registradas as atividades de Playback Theatre ocorridas durante o período de agosto a

setembro de 2005 das quais o grupo de Playback Theatre participou. Foram 3 apresentações em

empresas diferentes, porém com a utilização dos mesmos procedimentos. Em razão do excessivo

número de horas de filmagem e da necessidade de limitar o estudo a um caso, visto que os

procedimentos foram idênticos, foi escolhida o da empresa de transporte , devido a ter sido a

última a ser filmada e apresentou um melhor ângulo de filmagem, facilitando a análise. Foram

tomados os cuidados pertinentes para manter a identificação da organização e dos participantes

em sigilo por meio da assinatura do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido . (Apêndice B)

b) De escolha dos participantes

A indicação dos participantes ficou a cargo da organização-contratante, pelo qual o Playback

Theatre foi contratado. E na ocasião da contratação a empresa e todos participantes aceitaram

participar da pesquisa.

c) De escolha do grupo de Playback Theatre

Para facilitar e garantir a exeqüibilidade da pesquisa, tanto em relação a custos, quanto em

relação a proporcionar com que a pesquisa fosse realizada dentro do prazo previsto, o grupo de

Playback Theatre foi o qual o pesquisador exercia a função de diretor. Foi solicitado também a

anuência de todos os participantes: atores e músico, por meio do preenchimento do TCLE –

Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (Apêndice A), inclusive para o cameraman que

realizou a filmagem.

2.4.2 De contato com os sujeitos

A organização interessada em treinamento com Playback Theatre fez contato com o

diretor do grupo de Playback Theatre por meio de uma reunião com a presença da psicóloga da

empresa e de dois de seus diretores, na qual foi explicado o procedimento da atividade e da

pesquisa.

A escolha e contato inicial com os sujeitos participantes do treinamento foram de

responsabilidade da organização, que ficou de informar sobre o caráter de pesquisa que também

a atividade teria. Novamente no dia da atividade, antes de seu inicio o Diretor informou

novamente sobre a pesquisa, as filmagens, o sigilo e o estudo, sendo lhes facultado a recusa em

aceitar participar. Todos aceitaram participar. Ao final da sessão de Playback Theatre foram

distribuídos questionários para os participantes responderem individualmente e que foram

recolhidos na semana seguinte pelo pesquisador.

2.4.3 De coleta de dados

a) Por meio de observação direta

A filmagem foi realizada por uma pessoa contratada para esse fim. Um filmadora foi

posicionada com o foco para o palco de forma a não interferir na visibilidade da platéia, e outra

filmadora foi posicionada com o foco para a platéia de participantes. Depois as atividades de

Playback Theatre filmadas foram observadas e descritas de forma cursiva (Descrição no Anexo),

tal procedimento facilitou a fidedignidade e precisão da descrição pela possibilidade de ver

repetidamente as cenas gravadas. Essas descrições constituíram um Protocolo contendo Tabelas

(exemplo no Apêndice C) onde foram observados os comportamentos do diretor, dos atores, do

músico e dos participantes (inclusive narrador).

O cameraman posicionou uma câmera fixa em direção a platéia, na qual todas as pessoas

podiam ser observadas e outra câmera na qual ele operava acompanhando as ações do diretor,

atores, músicos e narrador. Desta forma, o registro dos dados foram captados simultaneamente

por duas câmeras, sendo possível analisar, como por exemplo, a encenação da história e a reação

da platéia.

A filmagem foi realizada durante toda a atividade de Playback Theatre, contando com a

parte da abertura, a narração e encenação de duas histórias e o encerramento. Para a descrição

cursiva e exame foi escolhida uma história aleatoriamente. A duração total da filmagem foi de 53

minutos. Não foi realizado teste de fidedignidade com outro observador do filme, no entanto, o

filme foi vista várias vezes pelo pesquisador, pelos filmes das duas câmeras durante a construção

da descrição e das tabelas de observação.

b) Por meio dos depoimentos dos participantes

Os sujeitos receberam um questionário (Apêndice B) para responderem, um dia após a

realização da atividade. Foram orientados para responder livremente, não tendo obrigatoriedade,

de caso não desejassem de completá-lo, mas deveriam entregar ao menos com os dados de

identificação.

2. 4.4 De registro de dados

a) Por meio de equipamentos de filmagem

Foram gravados dois DVDs, um com as imagens da platéia e outro com as imagens do

grupo de Playback Theatre e de sua interação. Também foi realizada a mixagem dos dois DVDs

em uma versão editada.

b) Por meio de descrição cursiva de observação da atividade filmada

A observação do filme da atividade selecionada foi feita por meio de descrição cursiva A

utilização desse procedimento foi para garantir que o pesquisador que foi também diretor do

grupo pudesse realizar o seu trabalho sem interferências ou possibilidades manipulação das

variáveis, assegurando condições de realização de uma atividade de Playback Theatre usual.

Foram realizadas tabelas com os itens de observação (Apêndice C) o que constitui parte do que

se tornou o Protocolo de Observação, (em Anexo) composto pela descrição e as tabelas.

c) Por meio de Questionário

Os questionários foram entregues aos participantes após a atividade de Playback Theatre

ser finalizada. O pesquisador informou que o questionário poderia ser respondido no dia

subseqüente e seriam recolhidos no próximo dia, ou seja dois dias após a realização da atividade.

Nem todos os participantes entregaram os questionários na forma combinada, sendo necessário

realizar mais algumas solicitações, que foram realizadas por três semanas consecutivas a

realização do evento.

As questões do questionário estão disponíveis no Apêndice B, e são de natureza genérica,

estando livre o funcionário para escrever da forma que melhor lhe conviesse.

2. 5 Organização, análise e interpretação dos dados

A organização dos dados coletados por meio do registro de imagens da observação direta

da filmagem, foi descrito cursivamente e observadas várias vezes visualmente, e foram

organizados em duas partes: (1) sobre a narração da história, e (2) sobre encenação da história

narrada. Para cada uma delas foram construídas tabelas para descrever as classes de

comportamentos identificados nas mesmas, isso é uma para os comportamentos narrados e outra

para os comportamentos encenados e que serviram de base para sua análise e interpretação,

sendo então, ao todo quatro categorias. No processo de análise e interpretação também foram

construídas tabelas com referência os conceitos de Botomé (2001) sobre a noção de

comportamento.

PROTAGONIZAÇÃO DA HISTÓRIA: SITUAÇÃO PROFISSIONAL E PESSOAL

INICIAL NA ORGANIZAÇÃO Y

A atividade de Playback Th.85048(b)0bate

3.1 Relato original da funcionária sobre sua situação pessoal e profissional na organização

O relato original da funcionária que se dispôs a contar sua história ao diretor para ser

encenada está transcrita parcialmente na Tabela 3.1. Foram suprimidas partes do seu relato

referentes às perguntas e interferências do diretor e aspectos que não diziam respeito ou não se

relacionavam diretamente com a sua situação profissional na empresa Y.

Tabela 3.1

Relato original da funcionária a respeito de sua condição pessoal e profissional na

organização Y

“...Eu vim da empresa Y, trabalhava na área administrativa...(1)”.

Porque na empresa Y, por exemplo, chegou uma época antes da privatização (2), que não conseguia ser

mais promovida (3), não é. Não tinha mais concursos internos naquela época. l3)norse urnsa ea nr c3), .

Os aspectos relacionados a seus anseios pessoais são observados quando menciona que

“quando houve a opção da empresa X e (a possibilidade) de crescer tanto financeiramente como

profissionalmente” (6). Isso evidencia que ela tinha necessidade de crescer em rendimentos e na

profissão, com uma justificativa para tal, pois destaca que “Era recém formada e eu queria mais

para mim.” (9). É perceptível que sua saída da empresa Y, assinalada na sua primeira frase

“...Eu vim da empresa Y, trabalhava na área administrativa...(1)”, apresentou resistência ou

questionamentos por parte dos seus colegas a partir de sua afirmação “e todo mundo: como você

vai sair da empresa Y?! (7) Uma empresa, não é... Você é concursada (8) e tal”.

Em seu relato a funcionária chama a atenção para quatro aspectos distintos: sua condição

de trabalho, a caracterização da empresa Y, suas aspirações ou anseios pessoais e profissionais e

a reação dos seus colegas diante de sua intenção, expectativa ou necessidade de sair da empresa

3. 2 Análise dos prováveis comportamentos da funcionária a partir do seu relato sobre sua

condição pessoal e profissional na organização Y

A Tabela 3.2 foi construída a partir da concepção de comportamento como um fenômeno

que se constitui pelas relações entre (1) os aspectos constituintes de uma dada situação, (2) as

características da resposta de um organismo apresentada perante essa situação e (3) as

conseqüências ou decorrências dessa ação sobre o meio. Do relato feito pelo sujeito, foi derivado

o que provavelmente estava ocorrendo no seu contexto de trabalho. A Tabela 3.2 está composta

por quatro colunas, na qual a primeira se refere ao número seqüencial dos comportamentos

derivados a partir do relato do sujeito e as demais correspondem a cada um dos aspectos

constitutivos dos prováveis comportamentos a partir do relato examinado na Tabela 1.1: (1)

Situação ou antecedentes a resposta, (2) Classe de respostas e (3) Conseqüências. As linhas

horizontais separando as unidades de comportamento na Tabela 1.2 correspondem a separações

das possíveis unidades de classes ou conjuntos de comportamentos provavelmente apresentados

pela funcionária, deduzidos a partir dos dados de seu relato original, indicado parcialmente na

Tabela 3.1, sobre sua condição pessoal e profissional na empresa Y.

As classes de comportamentos apresentadas na Tabela 3.2 estão estruturadas em uma

seqüência de forma a restituir uma possível cronologia dos fatos relatados pela funcionária

originalmente, conforme apresentados na Tabela 1.1.

Tabela 3.2

Quadro dos comportamentos prováveis da funcionária a partir do seu relato sobre sua

condição pessoal e profissional na organização Y

Nº

Situação Classes de respostas Conseqüências

1 - Funcionária concursada

da empresa Y

- Situação de trabalho na

área administrativa da

empresa Y

- Realizar trabalhos

administrativos de acordo com

as normas da empresa Y

- Segurança e estabilidade de emprego

-Trabalho administrativo realizado de forma

adequada

- segurança no desempenho dos trabalhos

- motivação satisfatória

- realização pessoal e profissional

satisfatória

2 - Tipo de atividades de tra-

balho conhecidas

- Relacionamento com

colegas de trabalho

adequado

- Executar rotinas de trabalho

com facilidade e precisão, de

acordo com as normas da em-

presa

- interagir social e profissio-

nalmente com os colegas de

trabalho de modo adequado

- Rotinas de trabalho identificadas e

realizadas com facilidade e precisão

- Segurança e conforto social no

relacionamento social e profissional com

seus colegas de trabalho

3 - Empresa inicia processo

de privatização

- Identificar e analisar

prováveis situações de

mudanças organizacionais a

partir do início do processo de

privatização da empresa Y

- Possibilidade de extinção da segurança do

emprego identificados e analisados

- Possibilidade de alterações nas rotinas de

trabalho identificados e analisados

- Possibilidade de alterações nos

relacionamentos com os colegas de trabalho

identificados e analisados

4 - Situação de privatização

da empresa Y com a

impossibilidade de

promoções e crescimento

profissional

- Constatar condições de

impossibilidade de promoções

e crescimento profissional

- Condições de impossibilidade de

crescimento e promoção profissional

constatados

- possibilidade de baixa motivação para

permanecer na empresa Y

5 - Situação conclusão de

curso superior

- Desejar atuar como

profissional de nível superior

- desejo de atuar como profissional de curso

superior identificado

6 - Necessidade de

crescimento pessoal

- Sentir-se impossibilitada

obter crescimento profissional

na empresa Y

- Constatada a impossibilidade de atender

sua necessidade de crescimento profissional

na empresa Y

- insatisfação profissional com relação às

condições de progresso na empresa Y

7 - Possibilidade de opção de

emprego pela empresa X

- Considerar para si a

possibilidade de emprego na

empresa X

- Possibilidade de emprego na empresa X

considerado

- Prospecção da realização de suas

necessidades por meio do ingresso futuro na

empresa X

8 - Situação de crítica por

parte de colegas de

trabalho diante da

possibilidade de sair da

empresa Y

- Ouvir e identificar as críticas

dos colegas de trabalho

- Críticas de colegas identificadas e ouvidas

- situação de desconforto e insatisfação

diante das condições de trabalho na empresa

- críticas de seus colegas por sua

possibilidade de optar pela empresa X

Na Tabela 3.2 são observadas oito prováveis classes de comportamentos da funcionária

em relação à sua condição na empresa Y. Todas derivadas com base em seu relato original. Na

linha 1 a situação inicial diz respeito à condição da funcionária concursada da empresa Y,

trabalhando na área administrativa. Suas respostas diante dessa situação são de realizar as suas

tarefas de acordo com as normas da empresa. As conseqüências de suas respostas em interação

com a situação antecedente são: segurança e estabilidade de emprego, ter o seu trabalho

administrativo realizado de forma adequada, ter segurança em relação ao desempenho de suas

atividades, com alguma satisfação e realização pessoal pelo trabalho profissional e

reconhecimento que obtém.

Na linha 2 são observados como situação antecedente à condição da funcionária ter suas

atividades de trabalho conhecidas e um bom relacionamento com seus colegas de trabalho. As

suas respostas diante dessa situação são de executar as rotinas de trabalho com facilidade e

precisão, fxecordoecom149.37029(d)3.73376(a)-3.85048(137.3048(o)-8.370225(f)18.295(o)-20.4743(r)-5.91314(m)15.4448(a)-3.6.789(m149.3702i)-0.391549(d)3.7337648(137.3048( )-64.7047(e)-15.9545(m)27.5589( )-113.121(r)6.190915(s)1.66963(s-8.36881(e)-3.73523e(d)3.7337648(137.3048( )-173.641(d)-8.36881(e)-37.3048i)-0.3936 T8l)]TJ225(a)-3.85048(n)3.73523(t)n)15.8393(á)8.253579(d)3.73376(e)-3.8504i )-101.017(t)-0.3930279(m149.37025(s)1.6696( )-52819376(i)11.711(c)-15.9545(i)11.711(a)-3.85048((a)-3.85048(m)15.4463(e)-3.85048(u)-8.36881((d)-8.36881(e)-37.3048( )-185.745(c)-3.85048(o)-8.36881(m)37.3048t)-0.393027(o)-8.36881(s149.3702( )-101.017(c)8.25357(o)-8.36881(l)11.711(e)-12.4971(n)15.8393(a)-3.85048(s)-3.73523( )-173.641(d)-173.641(e)8.2535736 T8l)TJ-206.037 -17.16 Td[(t)-0.393027(r)-5.91314(a)8.2036(u)-8.37029(a)-3.84974(l)-0.39302( )-52.600(e)-33.84221(a)8.25357(d)-4.24277(a)-15.9337(o)-8.37029()-3.84974(n)3.73376(d)3.73376(o)-15.95457(z)8.25357(a)8.25357.565 0 Td[(e)8.2543(t)-0.393027(u)15.83784(n)3.73376(d)3.73376(o)-8.36881(.)-15.9545( )-10165357(s)1.6711(.)-15.9545( )-76.8087(c)8.25357(o)-8.3702(b)-8.37029(s)1.6719( )7.91964ü( )7.919649(ü)15.8393(ê-0.3930276(i)11.711(c)-15.9545(i)11.711(o)-8.36881(s-15.9545( )-209.953(d)3.73523(a)-33.825(l)-0.393027(i)-0.385048(u)-8.36881((d)-8.3688564)]TJ215.282 0 Td[7(u)3.73228(a)-3.85048(s)1.66963(ã)8.25357(o)-15.9545e(o)3.73523(i)-12.497-17.16 Td[(t)-0.393027(d)-8.36881(e)-33.825(3(d)3.73523(a)-15.95457(s)1.66963(s)1.66963(i)-0.391549(t)-0.39.953(d)3.735233(a)8.25357(ç)-3.85048(ã)8.25357(o)-15.9545e(o)3.73523(a)-15.95457(s)1.6696uo)-8.36881(n)15.8393(o)-8.36881(s-33.825((p)-8.36881(r)6.19091(e))1.66968(s)1.66963(p)3.73523(o)-8.36881(s)-18.0172(i)-0.39302(o)-8.36881(s-15.9545( )-64.7047(s)1.66963(ã)8.25357(om)3.34073()-22.5385( )564)TJ-212.281 -17.04 Td[((d)-4.24277t)-0.3930279(m-3.84974( )-185.745()-3.85048(n)3.73974(t)-0.393113(n4(a)8.2036(u)-5.913(a)-3.84974(s-15.93371(a)8.25357(d)-20.474(o)-8.36586(s)-10.4329(t)-0.393027(r)6.19091b)-0.391549(d)3.73376(a)-3.84974(l)-0.39302( ã)8.25357(o)-8.37029l)-0.393027e)8.25357(d)3.73376(e)-15.9545(n)3.73376(t)-0.393113(fe)-3.85048(r)6.19091(( )-185.7454(v)3.73376(a)8.25357(d))3.73376(a)-3.85048(-15.9545e(o)3.73523(a)-15.951029(a)8.2543(d)-8.36881(e)-3.850484(u)3.73376(a)-3.85048(s-3.85029( )-113.121(r)6.19091(e)-3.85048(a)-3.85048(l)2.53193.36)]TJ215z(r)6.19091(e)-3.850487(e)8.25357(rs)1.6711( )-52.6006(c)8.85048(o)-8.36881(m-3.84925(e)-3.84974(f)3.73376(a)-3.85274(c)-3.85048(i)-0.393027(l)-0.393027(i)11.711(d)-8.36881(a)8.25357(d))3.73523(a)-15.9545(d)-8.36881(e)-15.9545( )-597.283(p)3.73526(h)3.73376(e)i)11.711(c)-15.95( )-64.7047()-185.745(c)-3.85048(a)-15.9545(,-15.9545(c)-3.85048b)-0.385048(u)-125.225(t)11.711(e)-3.85048(r)-15.9545( )-101.017(s)-10.4344(e)-597.28u )-597.283(p)3.73526(r)6.19091(a)-3.85048(n)-8.37151(ç)8.25357(a)-15.9545(d)-173.641(e)8.2535193.36)TJ-206.037 -17.04 Td[(c)-3.84974(e)-15.954f )-185.745(r)6..25431(o)3.73523(r)-15.9545(i)173376(o)-8.37029(e)-3.849745(i)173376(e)-3.84974(c)-15.9545(i)11.711(a)-3.85048(l)--8.36881( )-76.8087(n)3.73376(a)-8.368819(m)15.4448(i)-0.39302to)-8.36881(l)11.711(e)-3.85048(r)6.19091(a)-3.85048(ç)8.25357(ã)-3.85048(o)-8.36881( )-597.284(c)8.25357(o)-8.37029(m-8.36881(b)-8.37029s)1.66963(e)-3.3702(b)-101.029(,)-15.9543(e)8.2535774(c)8.2543lu)-125.225(t)11.711g(a)8.25357(d)a de

impossibilidade de promoção profissional, o que acarreta uma disposição fraca em relação a

permanecer na empresa.

É observado na linha 5 que a situação pessoal da funcionária é alterada pela condição de

estar recém formada. Uma de suas reações a partir dessa situação é de ter expectativas para atuar

como uma profissional de nível superior. A conseqüência é o reconhecimento ou identificação de

que almeja (deseja, quer, pretende, espera poder...) trabalhar como profissional de curso superior.

Ainda em relação a sua condição pessoal na linha 6, combinada com a da linha 5, a

funcionária se defronta com o que poderia ser chamado de expectativa ou desejo de crescimento

pessoal Diante dessa expectativa, sua resposta é sentir-se impossibilitada (identifica baixa

probabilidade) de crescer profissionalmente na empresa Y. E essa interação entre situação e a

resposta, tem como conseqüências, além da constatação ou configuração dessa impossibilidade,

a antecipação de insatisfação profissional se permanecer na empresa Y. Dessa forma, parece

constatar estar sem possibilidades de atender sua necessidade de crescimento pessoal, pelo fato

de não haver mais promoções (identificados na análise da linha 4).

A classe de comportamentos caracterizada na linha 7 indica que a situação apresentada

diz respeito à existência da possibilidade da funcionária optar por outro emprego na empresa X.

A sua resposta é considerar a possibilidade desse novo emprego e de sair da empresa Y. A

conseqüência é a aceitação da possibilidade de sair da empresa Y e a prospecção (mesmo que

inicialmente apenas imaginária e por meio de conversas especulativas) de que no seu novo

emprego na empresa X poderá realizar suas necessidades.

Os dados referentes aos comportamentos da funcionária na linha 8 indicam que há

críticas por parte de seus colegas de trabalho diante da possibilidade dela vir a sair da empresa Y.

A sua resposta é de ouvir e identificar essas críticas. As conseqüências prováveis são a

identificação das mesmas e uma situação de desconforto e insatisfação diante das condições de

trabalho na empresa Y e das críticas de seus colegas por ter a intenção de sair da empresa Y e ir

trabalhar na empresa X.

É possível observar na Tabela 3.2 que há dois conjuntos de classes de comportamentos

apresentados pela funcionária diante das situações descritas. O primeiro refere-se às condições

de adequação ao trabalho na empresa Y (linha 1 e 2) e mostram que os prováveis

comportamentos da funcionária na empresa Y transcorrem de modo adequado e adaptado em

relação ao seu desempenho profissional, sua forma de interagir social e profissionalmente com

colegas e com o seu grau de satisfação e motivação pessoal e profissional em relação a alguns

aspectos da vida profissional (segurança, estabilidades, experiência, baixo risco).

O segundo conjunto de classes de comportamentos (linha 3 a 8) abrange situações de

mudanças enfrentadas pela funcionária, as quais são: a privatização da empresa Y, sua conclusão

de um Curso Superior, suas necessidades pessoais de crescimento, possibilidade de emprego na

empresa X e a situação de críticas de seus colegas de trabalhão. Todas essa situações indicam

resultar para a funcionária uma situação de desconforto e insatisfação diante das condições de

trabalho na empresa Y e também com relação às críticas de seus colegas por sua possibilidade de

optar pela empresa X.

3. 3 Encenação dos prováveis comportamentos da funcionária a partir de seu relato sobre

sua condição pessoal e profissional na organização Y realizado pelos atores do Playback

Theatre

A encenação da história da funcionária foi realizada pelos atores do Playback Theatre

escolhidos pela mesma, durante sua narração ao diretor. A partir da encenação o sujeito narrador

é considerado o protagonista da história e os demais personagens serão os coadjuvantes ou

antagonistas, conforme diagrama apresentado na Introdução (página 6).

A encenação teve início com a entrada no palco da atriz representando a protagonista A1

(Jorgete). O cenário ou situação onde a cena transcorreu representava o local de trabalho da

protagonista, a empresa Y onde trabalhava. Os demais atores antagonistas A2 (amiga 1) e A4

(amiga 2) foram entrando em cena à medida que ela transcorreu.

A Tabela 3.3 apresenta a descrição das cenas que se referem exclusivamente à situação da

funcionária na organização Y conforme a interpretação dos atores, que tiveram como base o

relato da funcionária e as indicações do diretor. Foram suprimidas, dessa Tabela 1.3, algumas

cenas que não possuíam relação direta com as condições da funcionária na empresa Y, ou

quando essas cenas (não referentes à organização Y) estão descritas estarão com a função de

auxiliar o entendimento da cena, não sendo objeto de análise nesse momento.

Tabela 3.3

Descrição original da encenação dos prováveis comportamentos da funcionária a partir de

seu relato sobre sua condição na organização Y realizado pelos atores do Playback Theatre

(0’44’’) A2 (amiga 1) olha em direção a A1 (Jorgete) diz: Quer ver oh...movimenta os dedos da mão

como se tivesse contando (1) Você já ganha, já pode comer, se vestir, e pagar suas contas!... E é só!

(0’48’’) A1 (Jorgete) olha em direção a A2 (amiga 1) diz: (2) Você não está me ajudando a decidir

sair! A1 (Jorgete) coloca a mão na cintura, olha para A2 (amiga 1).

(0’52’’) A2 (amiga 1) com as mãos dadas na altura do peito, olha para A1 (Jorgete) diz: (3) mas...mas...

mas, menina eu quero que você fique na empresa Y

(0’57’’) A1 (Jorgete) olha em direção ao teto diz: (4) Eu sei, mas veja, você não consegue me

escutar! Expressão de raiva. (5) Eu to dividida, meu coração (Poe a mão no coração) está partido,

porque trocar aqui seguro? caminha em direção a parede c olha em direção a platéia abre os braços

diz: Vocês sabem como que é segurança!?... para, vira em direção a A2 (amiga 1)

(1’42’’) A4 (amiga 2) segurando um chapéu de crochê caminha em direção a A1 (Jorgete), diz: Olha que

lindo que eu estou fazendo de crochê.

(1’43’’) A1 (Jorgete) e A2 (amiga 1) olham em direção a A4 (amiga 2).

(1’45’’) A4 (amiga 2) olha em direção ao chapéu, diz: (6) É eu não tenho muito que fazer durante o dia

aí... passa os dedos no chapéu, como mostrando ... Comecei a fazer crochê!

(1’52’’) A1 (Jorgete) olha em direção ao chapéu, diz: (7) Ai oh, tá vendo oh... Eu não agüento

isso!...Eu quero uma coisa diferente. Gente isso é complicado! olha para a platéia, vira

caminha em direção a parede a.

Os dados apresentados na Tabela 3.3 estão sinalizados com o tempo em que ocorre o

diálogo ou descrição das cenas e diálogos entre parênteses e foram negritadas e numeradas sete

frases que destacam a condição da funcionária na organização Y.

O primeiro destaque é a afirmação de sua colega de trabalho A2 (amiga 1) que diz: “Você

já ganha, já pode comer, se vestir, e pagar suas contas!... E é só!”, a qual indica que a

funcionária possui uma condição de renda estável e que com tal condição lhe é possível garantir

o sustento de forma adequada e evidência ainda um questionamento se isso já não seria o

suficiente (e é só), como se indagasse para que mais? Fica visível nessa afirmativa a posição de

que a colega de trabalho enaltece as condições de estabilidade e segurança tidas na organização

Y, bem como sua crítica em relação aos questionamentos da funcionária protagonista, indicando

que esses seriam injustificados.

É observado que a funcionária A1 (Jorgete) em resposta a verbalização da colega afirma

“Você não está me ajudando a decidir sair!”, está se referindo as suas condições pessoais, suas

dúvidas ou ansiedades e expectativas em relação a sair ou não da organização Y, e não faz

referência as condições de estabilidade e de segurança apresentados por sua colega de trabalho.

O fato de a funcionária estar priorizando suas dúvidas e necessidade de tomar uma

decisão fica ainda mais visível quando sua colega, acrescenta que além das questões do ponto de

vista de renda e segurança de trabalho, há também um aspecto afetivo a ser levado em conta.

Observamos isso quando afirma claramente que deseja que a funcionária permaneça na

organização Y ao dizer “mas menina, eu quero que você fique na empresa Y”, enunciando os

laços de amizade também deveriam ser levados em conta pela funcionária. Ela, a funcionária, é

capaz de reconhecer esses laços afetivos (“Eu sei, mas veja, você não consegue me escutar!”),

todavia insiste em que não está sendo compreendida, e que está “dividida”, em dúvidas entre

permanecer ou sair da organização Y.

Ao mesmo tempo em que a funcionária percebe que é querida pelas colegas, também

demonstra que sabe o que seja segurança de renda e estabilidade de emprego, mas demonstra

questionar a visão da sua colega sobre segurança quando afirma “pro que trocar aqui segura?

Vocês sabem o que é segurança?”, indicando que isso poderia ser questionado também.

A situação de estabilidade na organização Y é acentuada quando outra colega de trabalho

entra em cena fazendo crochê e afirma a “É eu não tenho muito que fazer durante o dia aí...

Comecei a fazer crochê!”, o que revela aspectos da estabilidade relacionada à improdutividade e

baixa realização profissional, também presentes na organização Y. Esse fato propicia a evidencia

ainda mais forte das an(”)-12.8909u i da funccodadsda-10.4344( )-125.225(n)3.73523(a)-3.85047(d)-8.3688(s)-10.4344( )-137.32( )-52.6006(e)-3.8504(e)-3.85048( )-149.433(q)-8.36881(u-3.85048(r)-5..3702x(p)-20.4729i)-12.4971()-113.121(a)-3.8504( )-4.18441(E)-6.30616(s)-10.4344(s-3.85048(a)-3.85048( )-113.121(d0.390072(a)-15.954o(o)-8.36881()6.19091(i)-0.3930223(a)8.25357(d)-8.36881(e)-3.8504l(e)8.25357(s)-10.43298(g)-8.37029(u)3.73227(d)-8.3688(e)-3.85048( )-149.433(q)-8.36881(u)-3.85048(m)3.91964(q)-8.36881(a)-15.9545( )20.023j(e)8.25357(s)-10.432945(i)23.8151(a)8.25357( )250]TJ(r)-5.91314( )7.9189(e)-3.85048( )-125.223(t)7036(t)-0.3930274(m)15.4448)-0.393027(i)-0.39302(i)-0.393027(e)8.25357(l)-0.39304(a)-3.84974(ç)8.25357(ã-3.850488(m)3.34073( )-52.600681(i)11.711(e)-3.85048( )-125.223(t)11.711(r)6.19091(a)-28.3925(r)-5.9132(o)-8.37025(n)15.8378(d)-8.37029(h)-8.37029( )-125.225(“)4-0.366/R21 9.91968 Tf4A968 Tf1763(q)3.73523(u)--8.370291968 Tf102(o)-8.37027(h)3.73376(o)-8.37029(e)-3.850á(n)15.8378(d)-8.37029v(f)6.19091(a)-15.9545(z)8.25357(e)-35.9545(n)15.8393(d-8.3702919)-0.393027(e)8.2535í)-0.393027(.-0.39302.(h)3.73376(o)-8.37029()6.19091(“)-0.786054(E-3.85048(u)-20.4729( )-101.017(n)-8.36881(ã)3.850483(u)-20.47(l)-0.39302ü(m)3.91964(q)-8.36885(p)3.73523(o)-8.36881(n)-8.36881(t8.370294(m)15.4448(a)-3..85048(e)-3.8504(p)-20.471(a)-20.472(.-0.39302.(h)3.73376(.-0.39302(.)-4.18441(“)-0.786054(E-3.85048(o)-8.36881()-88.92.761/R7 9.91968 Tf49. )-88.9127(t)-0.786054(E-3.85048(r)-5.91314( 68 Tf102.178 0786054(E-3.85048(s)-10.4344( )-137.32 -17.04 Td[(20.377483(u)-20.477( )-28.392)-262734221( )250]TJ)-0.393027(e)8.25357(fo)-8.37029(r)-5.9.4448 )-88.9448( )-125.226(c( )7.9189(e)-3.850( )-125.226.(x)3.7337681( )-88.9127(Y)11.318(”4)-8.46/R21 9.9)(s)1.66963(e)-5.91314(a)-3.393027(d)3.73523(a)-3.85048( )-16.2885(m)1.67036( )-379.418(g)15.8393(o)-8.368818(m)3.34073( )-52.6006[(b)3.73376(a))-8.37029(r)-5.9131(o)-8.36881J-203.756 -17.04 Td[(v)3.73376(i)-12.4972()-28.3925(q)-8.3702l(q)3.73523(u)--113.121(o)-8.37029( m)3.34073( )-52.600681(i3.73376(e)-3.85048( )-88.9127(s)-1448(p)-8.370293(r)-5.91314(g)3.73521(a)-15.954ie)-3.850( )-0.393027(d)3.7352(i)-0.393027(d)3.73523(a)8.253578(g)15.8393(o)-8.368818()-149.433(q)-8.3688( )-76.8087((a)8.25357(ç)8.253574(g)3.7352(a)-15.954o()-88.92.161/R7 9.94(f)6.19091(o)-3.85048(c)-3.8503(d)3.73523(a)-3.850481(u)-8.36881(e)8.25357(a)-3.85048(ç)-385048( )-113.121(,)-4.18441( )-125.224(m)15.4448(a)-3..85047(d)3.73523(a))-12.4971(m)27.5503(a)-3.850481(u)-8.3688(s)13.7737( )-125.225()-3.85048(o)-8.3705(m)15.4463(a)-3.85041968 Tf49.7083 0 Td[(e)3.735231(u)-8.3688(s)13.7737(“)-0.786054((i)23.81555.50525357( )250]T( )-125.226(c)-3.84974(e)-3.85048(s)-43(1(e)-15.9545(n)15.8378(d)-15.9538(a)-3.84974( )-125.2225(c)8.25357(r)-64.7054(m)15.4448()-0.393027(i)-0.393027(o)-8.3702l(q)3.73523(u)--3.85048(h)-8.37029( )-125.225(“)-3.6497/R7 9.9G 68 Tf102(q)-8.36885(p)3..9189(e)-8.36881( )-125.225u)--3.85048 -17.04 Td[(v)3.7331(i)-0.39302)15.8378(d)-15.9875(Y)-4.24351( )-8.36881(o)-8.36881( )-71.017(c )-101.017()-71.017(r)-5.913147(n)3.73376a)-15.9545()-71.0177(e)-3.85048p)-20.471(a)-20.47281( )-88.9127(Y)11.318(”108.542/R9 9.)(968 T347(Y)11.318(”)-86191/R9 9.91968 T77(Y)11.318(”)-48198/R7 9.919m)15.4463(b)-8.36881(-8.36881( )-4.18441(p)-8.37029l(e)8.25357(s)-10.43297(z)-3.85048(a)8.25357(ç)-3.85048( )-3.85048aY)-4.24351( )-8.368818(m)3.91964(q)-8.36881(u)-8.36881(n)15.83d(g)3.73523(a)-3.85048 -17.04 Td( )-8.36881s(d)3.73523( )-125.224(m)15.4448((c)-3.85048(e)-3.85048(o)-8.36881( )-3.85048( ))-3.85048(ê)8.25357( )8.25357(ç)-3.85048( )-3.850489(s)13.7737( )-16.2885(d)-3.85048(o)-8.368815.197 0 Td[(o)3.73523(r)-5.91314()-8.36881( )-125.2(r)6.18796(i)-0.39302(z)-3.84974(a)-3.84974(-0.786054((i)23.811910]TJ25357( )250]T7(o)-8.3686(.-0.39849746.08 Td16( )-5596Tj-351.92 -17.04 Td[( )-2703.39( )]É.)-4.18441-17.16 Td[p(e)-3.85048p)-2.5488()-3.849745(v)3.73376(i)-12.4972(s)1.6711(í)-0.393027(v)3.73523(u)-)-3.85048(m)15.44485( )20.0237(s)-10.4346(h)-8.37029((s)-10.4344(t)34073( )-52.6006(c)-3.85048(e))-3.8504n(s)1.6711(í)o)-8.3705(m)1.7331(i-5.91314(e)-15.954(d)-8.36881(e)-3.85048( ))-113.121(a-3.85048( e)-15.954a)-15.9545(l)-0.25357(ã)-3.85048(os)1.6711(í)o)-8.3705(m)1689785(e)8.25357(s)-10.432976(d)-8.37029)-0.393027(d)3.73523(a)-3.85048(d)3.7352381(n)3.73523(a)8.25357(d)3.735238(s)13.7737( )-125.226(h)-8.37029(e)8.25357n(m)15.446159u

3(a)-3.85048(-3.85048(e)-3.85048( )-88.9127(o)-8.37029( )7.919648(g)3.73376(u)3.73254(r)-5.91314(a)-1448r)--4.24351( )sdg f4(o)-8.37029(f)6.19091((a-10.4344( )]TJ2131(z)-3.85048()-8.36881( )-71167 -17-52.6006i)-0.393027(oa)8.25357(d)3333668(o)-8.368815.197 0 Td[(m)15.4 Tf39)-8.36881(u)]TJ2134(g)3.73523(a)-3.85048(n)6.18796(i)-0.39302(z)-3.84974(a)-3.84974(-0.786054())-8593707(o)-8.3702())]TJ217.-0.393027(a(d)3.73523(a)-3.8504 )alé-3.85048(o)-8.368817(d)-8.3688(e)-8.36881(d)-8.36881(a)8.25357(d)33336688( )]TJ220.806 0 Td[(e)-15.9á sé-3.85048(a)macmaliq(i)23.8151 Tf39

3. 4 Análise dos comportamentos apresentados na encenação pela funcionária a partir

de seu relato original realizada pelos atores do Playback Theatre sobre sua condição pessoal

e profissional na organização Y.

A Tabela 3.4 foi construída a partir da concepção de comportamento como um fenômeno

que se constitui pelas relações entre (1) os aspectos constituintes de uma dada situação, (2) as

características da resposta de um organismo apresentada perante essa situação e (3) as

conseqüências ou decorrências dessa ação sobre o meio. Dos comportamentos apresentados pelo

ator que representa o sujeito (a funcionária protagonista), foi derivado o que provavelmente

estava ocorrendo no seu contexto de trabalho. A Tabela 3.4 está composta por quatro colunas, na

qual a primeira se refere ao número seqüencial dos comportamentos derivados a partir das cenas

do sujeito e as demais correspondem a cada um dos aspectos constitutivos dos prováveis

comportamentos. As demais colunas da Tabela 3.4 referem-se: (1) Situação ou antecedentes a

resposta, (2) Classe de respostas e (3) Conseqüências. As linhas horizontais separam as unidades

de comportamento na Tabela 3.4 e correspondem a separações das possíveis unidades de classes

ou conjuntos de comportamentos apresentados pela funcionária, deduzidos a partir das cenas

realizadas pelos atores, descritos parcialmente na Tabela 1.4, sobre sua condição pessoal e

profissional na organização Y.

Para facilitar a discriminação dos componentes da Tabela 3.4 foram utilizados tipos de

letras diferentes. O texto com caracteres normais correspondem à descrição dos comportamentos

motores, os comportamentos verbais estão destacados em itálico e, o tipo cursivo é utilizado para

destacar possíveis estados emocionais ou psicológicos apresentados pelos sujeitos nas

encenações.

Tabela 3.4

Quadro dos comportamentos da funcionária representados na encenação do Playback

Theatre a partir de seu relato sobre sua situação na organização Y

Nº

Situação Classes de respostas Conseqüências

1 A2 [amiga 1] olha em direção

a A1 [Jorgete] diz: Quer ver

oh... Você já ganha, já pode

comer, se vestir, e pagar suas

contas!... e é só!

(enfatiza e é só, como se dissesse:

para que mais?)

Platéia olha em direção a A1

e A2

A1 [Jorgete] olha em direção a A2

[amiga 1], coloca a mão na cintura e diz:

Você não está me ajudando a deci

dir a

sair!

Angústia em relação à tomada de decisão.

Percebe que a amiga não a está ajudando a

decidir

A2 [amiga 1] diz: Mas...mas...

mas, (gagueja), menina eu

quero que você fique aqui na

empresa Y

A1 reconhece que a amiga não

a esta ajudando

Voz tensa e com sinais de

inconformismo pela amiga indicar

querer sair.

Clima de tensão entre A1 e A2

Platéia olha em direção a A1 e

2 A2 [amiga 1] diz: Mas...mas...

mas (gagueja), menina eu

quero que você fique aqui na

empresa Y

A1 reconhece que a amiga

não a esta ajudando

Voz tensa e com sinais de

inconformismo pela amiga indicar

querer sair.

Clima de tensão entre A1 e A2

Platéia olha em direção a A1

e A2

A1 [Jorgete] olha em direção ao teto .

Diz, em tom mais alto: Eu sei, mas veja,

você não consegue me escutar!!

Identifica que a amiga quer que permaneça na

empresa Y

Identifica que a amiga não a está escutando

Demonstra pelo tom da diz um sentimento de

raiva por não ser ouvida

-ampliado os sinais de clima

de tensão e antagonismo entre

A1 e A2

platéia atenta a A1 e A2

clima de tensão e

antagonismo entre A1 e A2

platéia atenta a A1 e A2

A1 tensa e dividida entre ficar

ou sair da empresa Y

A2 olha em direção a A1

A1 [Jorgete] Põe a mão no coração. Diz:

Eu to dividida! Meu coração ta partido.

A1 [Jorgete] caminha em direção a

parede ‘c’, para, vira, olha em direção a

platéia abre os braços, Diz: Porque

trocar aqui seguro?...

Mostra sua angústia e com a movimentação

corporal e gestual a dúvida e a tensão

emocional para a tomada de decisão

A1 [Jorgete] parada, olha em direção a

platéia com os braços abertos, diz: Vocês

sabem como que é segurança?

Põe os braços ao longo do corpo, olha

para platéia. (como fazendo uma pausa e ao

mesmo tempo esperando uma resposta)

ampliado os sinais de

antagonismo de A1 entre sair e

ficar na empresa Y

platéia atenta a A1 e A2

A2 olha em direção a A1

Amplia sinais de solicitação de

ajuda e participação da platéia

Platéia em silêncio, olha em

direção a A1

4 A4 [amiga 2] parada ao lado

de A2 [amiga 1], diz: Olha

que lindo que eu estou

fazendo de crochê. Indicando

o chapéu nas suas mãos. É

que eu não tenho muito que

fazer durante o dia... Aí

comecei a fazer crochê.

Platéia olha em direção a A1,

A2 e A4

A1 [Jorgete] olha em direção a A4

[amiga 2], olha em direção ao chapéu,

diz: Aí oh! Ta vendo, oh... Eu não

agüento isso, eu quero uma coisa

diferente... Gente isso é complicado!

(com expressão de inconformada)

A2 – [amiga 1] olha em

direção a A4 [amiga 2]

(continua a fazer crochê)

Platéia olha em direção a A1,

A2 e A4

Na Tabela 3.4 são observados quatro prováveis conjuntos ou classes de comportamentos

da funcionária em relação à sua condição na empresa Y. Todas derivadas a partir da encenação

da atriz de Playback Theatre A1, a qual está representado o papel da funcionária protagonista,

com base no relato original da sua história e a partir das orientações do diretor, que indicou que a

primeira cena ou ato transcorra nas dependências da organização Y, onde a funcionária

trabalhava. Os atores A2 e A4 representam suas colegas de trabalho. A maioria das classes de

comportamentos apresentada na Tabela 1.4 diz respeito aos processos de interação social entre a

protagonista e suas colegas de trabalho. E em todas as situações apresentadas estão presentes a

participação da platéia com o olhar em direção ao palco.

Na linha 1 a situação inicial é constituída pela por A2 (amiga l) que olha em direção a

protagonista A1 (Jorgete) e verbaliza “você já ganha, já pode comer, se vestir e pagar suas

contas e é só!”, de forma clara e objetiva a colega de trabalho evidencia para a funcionária

protagonista que as condições de trabalho obtidas na organização Y são suficientes para lhe

garantir segurança, renda e sustentação. O tom emocional da verbalização enfatiza uma

inconformidade, como que questionando a funcionária sobre o que mais ainda poderia querer,

se já possui o suficiente? A resposta da funcionária protagonista diante dessa interação e

indagação é de expressar por meio da queixa verbal de que não está sendo ajudada “a decidir

sair”. Fica visível que sua preocupação está relacionada à tomada de decisão em sair da

organização Y e não com os aspectos de segurança obtidos nessa organização verbalizados pela

amiga. As conseqüências são o reconhecimento de que a amiga não a esta ajudando como deseja

(a sair) e há, também, visível a demonstração de um estado emocional de ansiedade em relação a

sua necessidade de tomar esta possível decisão, que é percebido pela entonação de sua na voz,

em tom de irritação. Por sua vez, as conseqüências para a colega de trabalho são de expressar seu

desejo para que a protagonista permaneça na empresa (eu quero que você fique aqui na

empresa!) . É possível notar que a colega de trabalho apresenta a funcionária dois motivos ou

justificativas para ela permanecer na empresa Y: segurança de rendimentos e de que ela é uma

pessoa querida. Há uma argumentação racional e outra afetiva em favor da permanência da

funcionária na empresa. É visível que há um desentendimento entre a funcionária e sua colega

de trabalho com relação ao foco da situação, o que resulta gera um grau de tensão e ansiedade

para a protagonista.

Na linha 2 a situação inicial corresponde exatamente às conseqüências da situação

anterior, formando uma ligação entre um e outro conjunto de respostas de forma a constituir uma

cadeia de comportamentos. Desse modo, a situação conseqüente que corresponde à

argumentação da colega de trabalho para que a funcionária fique, o clima de tensão formado

entre ambas e a ansiedade da funcionária protagonista constituem a situação inicial ou

antecedente dessa classe de comportamentos (linha2). A resposta apresentada pela protagonista

a esta situação é de reconhecer que sua colega gosta dela, a qual é indicada em sua verbalização

(Eu sei), mas expressa que além disso, não está sendo entendida pela colega, destacando que

este fato seria mais importante para si (mas veja, você não consegue me escutar!) esse aspecto

também é observado pela ênfase que dá no tom de sua voz quando verbaliza, denotando um

sentimento de raiva por não ser ouvida. As conseqüências são a ampliação do clima de tensão e

antagonismo presentes entre a colega de trabalho e a funcionária protagonista, mesmo existindo

o reconhecimento de que se é desejado afetivamente, porém isso não aparece como relevante

para a protagonista.

Na linha 3, seqüencialmente a linha dois, a resposta da protagonista (em relação ao clima

de tensão e desentendimento entre ela e sua colega de trabalho) é de expressar verbalmente qual

é natureza específica de sua ansiedade relativa a sua dúvida entre ficar ou sair da organização Y

(Eu estou dividida) e não questões relacionadas a segurança ou de laços afetivos com colegas de

trabalho. Acrescenta, também, que questiona sobre a validade do sentido de segurança que esse

emprego oferece. Isso é visível quando olha em direção a platéia e pergunta: “Vocês sabem

como que é segurança?”, como esperando uma resposta ou a ajuda que a colega de trabalho não

a está oferecendo. As conseqüências da interação entre a situação antecedente e as respostas da

funcionária são da ampliação dos sinais de tensão e antagonismo existente entre ela e sua colega,

pois indica que foco de sua atenção ou preocupação está relacionado para seu processo de

decisão do que para questões de estrutura da organização (estável e segura) ou por questões de

ordem afetiva (ser desejada como colega). Há também como conseqüência a possível ampliação

do grau de atenção da platéia, não só pelo clima de antagonismo existente entre protagonista e

colega de trabalho estar mais visível, como também pelo fato da protagonista lançar uma

pergunta diretamente ao público, como que pedindo uma reflexão conjunta ou ajuda, cujo

resultado possível é ampliar o grau de atenção da platéia.

Na linha 4 a situação antecedente é constituída pela entrada em cena de uma nova

personagem A4 (amiga 2), que está em pé ao lado da outra colega de trabalho (amiga 1) fazendo

crochê e que verbaliza, na forma de justificativa, que sua atividade (fazer crochê) ocorre porque

“não tenho muito o quê fazer durante o dia... então comecei a fazer crochê”, indicando que as

atividades de trabalho desenvolvidas na organização Y, não são suficientes para ocupar toda a

carga horária, gerando tempo ocioso ou livre para os empregados. As respostas da funcionária

são relativas a identificar que essa atividade de fazer crochê em horário de trabalho é

incompatível com o seu desejo ou expectativa de emprego (Eu não agüento isso), o que é

enfatizado por meio de sua expressão facial de inconformada, como sendo uma atitude não

profissional. A protagonista identifica que a situação pela qual está passando é de natureza

complexa (Isso é complicado!) e está relacionada a sua condição pessoal ou capacidade para

tomar decisões, e indica claramente que deseja “uma coisa diferente”, que anseia por mudanças

em sua vida.

A encenação evidenciou com maior ênfase os aspectos relacionados à situação pessoal da

protagonista: dúvida, antagonismo com colegas de trabalho, não saber se permanece ou sai da

organização Y, complexidade de lidar com processos de decisão e escolha e o desejo de algo

diferente são aspectos relevantes para si que estão mais visíveis. Em relação às condições da

organização é possível constatar que é de uma organização estável, segura e com atividades

laborativas pouco intensas, resultando em períodos de ócio para seus funcionários e que poderia

até o momento ter sido satisfatória para a funcionária protagonista, mas não o está mais sendo.

3. 5 Comentários dos participantes relativos às descobertas que fizeram a respeito da

condição pessoal e profissional de funcionária na organização Y a partir do relato da

funcionária e da encenação realizada pelos atores de Playback Theatre a respeito dessa

condição

A Tabela 3.5 foi construída com base nas respostas dos participantes às perguntas de um

questionário (em apêndice), respondido pelos participantes um dia após a realização da atividade

de Playback Theatre. Como as histórias narradas e encenadas pelo processo de Playback Theatre

são conhecidas somente no momento da própria execução da atividade é inadequado ou pouco

útil realizar um questionário que aborde questões relativas às histórias de vida das pessoas. Por

isso foi elaborado um questionário, com questões gerais sobre o que aconteceu na atividade de

Playback Theatre, que serviu de base para a elaboração dessa Tabela.

Os dados da Tabela 3.5 estão distribuídos em três colunas. A primeira diz respeito a

classes de respostas construídas a partir dos comentários dos participantes. O nome de cada

classe está destacado em negrito e abaixo estão descritos alguns comentários considerados

relevantes pelos participantes em relação aquela classe de resposta. Na segunda coluna está

identificada a quantidade de participantes que citaram as respectivas respostas. Na terceira

coluna estão citadas as percentagens de respostas dadas em relação ao total de participantes

referentes a cada classe de respostas.

Tabela 3.5

Distribuição da quantidade de ocorrências e de percentuais de classes de respostas

extraídas dos comentários dos participantes sobre a o que descobriam na atividade de

Playback Theatre realizada, em relação à condição pessoal e profissional de funcionária na

organização Y

CLASSES OU

CATEGORIAS

EXEMPLOS DE COMENTÁRIOS

QUANT.

RESPOSTAS

PERCENT

RESPOSTAS

CONHECER

HISTÓRIA

PESSOAS DOS

COLEGAS

- A divulgação da experiência de um único

indivíduo para os demais colaboradores

8 50%

IDENTIFICAÇÃO

COM

SITUAÇÕES

APRESENTADAS

- Identificamos situações comuns vividas

- Todos temos a nossa história

- Vendo acontecer, entendemos que somos iguais

8 50%

ASPECTOS

EMOCIONAIS

- Emoções ou sofrimentos que eu passei, outras

pessoas também passaram

5 31,25%

SITUAÇÕES DE

TRABALHO

SEMELHANTES

- Isso também aconteceu no início da área

comercial

- Há momentos em que precisamos, em contato

com clientes, sermos quase atores para conseguir

convencê-los

- Nas situações representadas ocorreram

semelhanças com coisas que já aconteceram

comigo, nessa empresa ou em outra

- Nas dificuldades encontradas por despreparo na

execução do trabalho

4 25%

TOTAL

(10) 25 –

Observação: vários dos participantes apresentaram mais de uma resposta e, por isso, os números não

correspondem à quantidade total de sujeitos participantes e respondentes, inclusive nas percentagens.

A Tabela 3.5 estão descritos quatro classes de respostas de comentários construídos a

partir da elaboração de informações dadas pelos participantes sobre a atividade de Playback

Theatre realizada. Em cada conjunto ou classe de comentários há um nome que agrupa respostas

semelhantes. A ordem das linhas da Tabela 3.5 foram estabelecidas tendo como critério iniciar a

partir daquela classe de respostas de comentários com maior número de ocorrências, e finalizar

com a menor.

Na primeira linha da Tabela 3.5 estão descritas as classes de respostas de comentários que

obteve citação de metade (50%) dos participantes, que destacaram a possibilidade de conhecer a

história de um colega de trabalho como algo relevante. O comentário adicional enfatiza a

oportunidade de poder divulgar uma experiência pessoal para todos os participantes da atividade

(colegas de organização). É possível observar que para 50% dos participantes, poder conhecer

em mais detalhes aspectos sobre a vida dos colegas é um aspecto notado com uma percentagem

alta.

Também com a indicação de metade (50%) dos participantes as classes de respostas dos

comentários citados são referentes à identificação dos mesmos com as situações apresentadas, no

entanto, nos comentários espontâneos não são descritas quais situações foram identificadas. É

possível verificar que as verbalizações correspondem a aspectos comuns ou rotineiros

(Identificamos situações comuns vividas) da vida dos participantes.

Na Tabela 3.5 é possível notar que, entre os aspectos de descobertas feitas pelos

participantes, são identificados, por um lado, a oportunidade de socializar ou conhecer a história

de um colega e, por outro, as identificações e semelhanças associadas as suas próprias vidas no

que diz respeito a situações gerais, emocionais ou de trabalho.

PROTAGONIZAÇÃO DA HISTÓRIA DE MUDANÇAS PROFISSIONAIS,

ORGANIZACIONAIS E PESSOAIS, OS CONFLITOS DECORRENTES DESSAS

MUDANÇAS E SEU PROCESSO DE RESOLUÇÃO

A partir dos dados observados na atividade relacionados à narração ou relato da história

pelo protagonista estão descritos e serviram de base para a construção da Tabela de

comportamentos possíveis, cujo objetivo é identificar os diversos componentes ou variáveis

presentes no processo. Isso está baseado em relação ao sujeito (narrador protagonista da

história), às encenações da referida história realizada pelos atores de Playback Theatre, cujo

tema é sobre mudanças profissionais, organizacionais e pessoais, os conflitos decorrentes dessas

mudanças e seu processo de resolução

4.1 Relato original da funcionária sobre suas condições de mudanças profissionais,

organizacionais e pessoais, os conflitos decorrentes dessas mudanças e seu processo de

resolução

O relato original da funcionária está transcrito parcialmente na Tabela 4.1. Foram

suprimidas partes do seu relato referentes a aspectos que não diziam respeito ou não se

relacionavam diretamente com as suas condições de mudanças profissionais, organizacionais e

pessoais, os conflitos decorrentes dessas mudanças e seu processo de resolução.

Tabela 4.1

Relato original da funcionária sobre suas condições de mudanças profissionais,

organizacionais e pessoais, os conflitos decorrentes dessas mudanças e seu processo de

resolução

Diretor pergunta O quê que te fez sair da organização “Y”?

“Foi... Novos desafios... Porque na Y, por exemplo, chegou uma época antes da privatização, que não

conseguia ser mais promovida, não é... Não tinha mais concursos internos naquela época, então eu

estava estacionada, não é... E quando houve a opção da organização X e... de crescer tanto

financeiramente como profissionalmente, não é...”

“Eu vim e na época assim... e todo mundo... como você vai sair da organização Y?! Uma organização,

não é... Você é concursada e tal... Mas assim... Eu tinha esta necessidade, não é... Era recém formada e

eu queria mais para mim.”

“Então tanto o desafio dessa questão de ser vendedora, como o desafio de conquistar uma região... Para

mim além do medo, não é...”

“Houve também uma oportunidade.”

Diretor pergunta: E como é que você acha que venceu esse medo?

“Acho que aceitando, não é... Indo... Aceitando o desafio... Indo e buscando ... E é claro, sem dúvidas

há as pessoas envolvidas, ... que me ajudaram”

Na Tabela 4.1 é possível observar as verbalizações da funcionária para responder as

perguntas do diretor obtidas durante a entrevista da narração de sua história. Para destacar os

aspectos de sua narrativa que dizem respeito a suas condições de mudanças profissionais,

organizacionais e pessoais, os conflitos decorrentes dessas mudanças e seu processo de resolução

estão em negrito frases ou palavras que se relacionam a essas situações.

São observadas na Tabela 4.1 verbalizações da funcionária que dizem respeito as suas

respostas a duas perguntas feitas pelo diretor. A primeira frase de sua resposta é verbalizar que

sua saída foi por “novos desafios”, fica visível que para a funcionária outros ou novos objetivos,

estão nas causas que atribui a sua mudança organizacional. Indica, também, ser esse motivo de

natureza pessoal. Ao complementar sua frase a funcionária verbaliza que as condições de

promoção e ascensão profissional estão impossibilitadas (não tinha mais concursos internos) o

que destaca os motivos de natureza de mudanças organizacionais.

Outro aspecto observado sobre situações de mudança pessoal e profissional é a condição

de estar “recém formada”, e verbaliza seu desejo de ascensão pessoal e profissional “queria

mais para mim”, fica visível que a condição de obter uma graduação de nível superior é algo de

valor para si e se relaciona a um novo projeto de vida (desafios) almejado. É possível notar sua

ambição e projeção quando verbaliza que necessita “crescer tanto financeiramente como

profissionalmente”, e indica também que as condições financeiras presentes na organização Y

estão insatisfatórias para a realização de suas expectativas imaginadas ou almejadas.

É observado um conflito entre suas aspirações pessoais e as possibilidades da

organização Y em supri-las, e que a oportunidade de trabalho, “a opção pela organização X”

(atual) é uma possibilidade de resolução, por meio da mudança de organização. Outro conflito

também é mostrado pela verbalização da funcionária a respeito das opiniões contrárias dos seus

colegas de trabalho (como você vai sair? Você é concursada, e tal...)

É notado que o aspecto pessoal (eu tinha essa necessidade, querer mais para si) são

destacados pela funcionária como relevantes no seu processo de resolução dos conflitos. Fica

visível que ela identifica um estado emocional de medo diante dessas condições.

É observado a partir da informação de que a funcionária sente medo o Diretor verbaliza a

segunda pergunta: como é que venceu esse medo?. A resposta da funcionária para superar esse

estado de medo, evidencia que o seu comportamento pessoal é destacado, por uma atitude de

enfrentamento, transformando-o num objetivo (desafio) a ser vencido. (aceitando, aceitando o

desafio, indo e buscando).

4. 2 Análise dos prováveis comportamentos da funcionária a partir do seu relato sobre suas

condições de mudanças profissionais, organizacionais e pessoais, os conflitos decorrentes

dessas mudanças e seu processo de resolução

Foram construídas três tabelas para a análise dos prováveis comportamentos da

funcionária a parir de seu relato sobre (1) mudança profissional – Tabela 4.2a, (2) mudança

organizacional e pessoal– Tabela 4.2b, e (3) processo de resolução de conflitos decorrentes das

Tabela 4.2a

Quadro dos comportamentos prováveis da funcionária a partir do seu relato sobre

condição de mudança profissional

Nº

Situação Classes de respostas Conseqüências

1 - Recém formada em

Administração

- Almejar sucesso aplicando seus

novos conhecimentos em

Administração

- Sucesso imaginado na aplicação dos

novos conhecimentos obtidos com a

graduação

2 - Imaginação e expectativa de

sucesso na aplicação de novos

conhecimentos como graduada

- Identificar a expectativa para a

aplicação imediata de seus novos

conhecimentos profissionalmente

- Alta expectativa (ansiedade) para o

uso de seus novos conhecimentos

profissionalmente como graduada e

de forma imediata profissionalmente

identificada

- Alta expectativa (ansiedade) para

o uso de seus novos conhecimentos

profissionalmente como graduada e

de forma imediata profissionalmente

- Imaginar no seu futuro

profissional a aplicação de seus

novos conhecimentos

profissionalmente

- Possibilidade de ampliação da

ansiedade diante do que imagina a

respeito de seu futuro profissional.

- Imaginar possibilidades de

aplicação de seus novos

conhecimentos em situações

profissionais presentes e futuras

4 - Ansiedade diante do que

imagina a respeito de seu

presente e futuro profissional

como graduada

- Prospectar situações e condições

de aplicação de seus

conhecimentos como formada na

organização Y.

- Prospecções de aplicação de seus

conhecimentos na organização Y

realizados

- Ansiedade diante do que imagina a

respeito de seu futuro profissional na

organização Y

5 - Ansiedade diante do que

imagina a respeito de seu

futuro profissional na

organização Y

- Identificar dificuldades de

aplicação de seus novos

conhecimentos como formada na

organização Y.

- Dificuldades identificadas para a

possível aplicação de seus novos

conhecimentos na organização Y

realizados

- estado de insatisfação pessoal diante

das dificuldades de atuar como

profissional graduada

6 - Identificação de dificuldades

para a possível aplicação de

seus novos conhecimentos na

organização Y realizados

- estado de insatisfação pessoal

diante das dificuldades de atuar

como profissional graduada

- Identificar necessidade obter

maior realização pessoal

- Identificada necessidade de obter

maior realização pessoal

- ampliação do sentimento de

insatisfação pessoal diante das

condições atuais na organização Y.

Na Tabela 4.2a são observadas seis prováveis classes de comportamentos da funcionária

em relação à sua condição de mudança profissional. Todas derivadas com base em seu relato

original. Na linha 1 a situação inicial diz respeito à condição da funcionária ter concluído curso

superior recentemente. Suas respostas diante dessa situação são almejar sucesso (pessoal e

profissional) aplicando seus novos conhecimentos. As conseqüências de suas respostas em

interação com a situação antecedente são ter o sucesso imaginado na aplicação dos novos

conhecimentos obtidos com a recém conclusão do curso de graduação.

Na linha 2 são observados como situação antecedente à imaginação e expectativa da

funcionária sobre a obtenção de sucesso na aplicação de novos conhecimentos como graduada.

As suas respostas diante dessa situação são de identificar essas expectativas para a aplicação

imediata de seus novos conhecimentos adquiridos profissionalmente. A conseqüência da

interação entre a situação antecedente e suas respostas são ter alta expectativa (ansiedade) para o

uso de seus novos conhecimentos profissionalmente como graduada e de forma imediata

profissionalmente identificada.

Na linha 3 é possível notar que a situação antecedente corresponde à situação

conseqüente da linha 2, isto é, um estado de alta expectativa (ansiedade) da funcionária para o

uso de seus novos conhecimentos profissionalmente como graduada e de forma imediata

profissionalmente. A sua resposta a essa situação é de imaginar (projetar) no seu futuro

profissional a aplicação de seus novos conhecimentos profissionalmente. E têm como

conseqüências à possibilidade de ampliação da ansiedade diante do que imagina a respeito de

seu futuro profissional com a aplicação de seus novos conhecimentos em situações profissionais

presentes e futuras.

Na linha 4 é observado como situação antecedente à ansiedade da funcionária diante do

que imagina sobre seu futuro profissional como graduada. A resposta da funcionária à situação

anterior é de prospectar situações e condições de aplicação de seus conhecimentos como formada

na organização Y. As conseqüências para a funcionária são a realização da prospecção de

situações de aplicação dos novos conhecimentos como formada na organização Y e a ansiedade

diante dessa sua prospecção ou imaginação.

Na linha 5, é notado que a situação antecedente de ansiedade diante do que imagina a

respeito de seu futuro profissional na organização Y, tem como resposta da funcionária

identificar dificuldades de aplicação de seus novos conhecimentos como formada na organização

Y. As conseqüências da interação da situação antecedente com a resposta da funcionária são de

obter a identificação de dificuldades para a possível aplicação de seus novos conhecimentos na

organização Y e apresentar um estado de insatisfação pessoal diante dessas dificuldades.

Na linha 6 é observado o comportamento da funcionária diante da situação antecedente

de ter identificado as dificuldades de aplicação de seus novos conhecimentos como graduada na

organização Y e seu estado de insatisfação pessoal. A sua resposta é de identificação de sua

necessidade de maior realização pessoal. Como conseqüência dessa interação fica visível uma

ampliação de seu estado de insatisfação pessoal.

A Tabela 4.2a mostra a partir da seqüência de respostas prováveis da funcionária, com

base em seu relato original, que após a sua condição de graduada em um curso superior há um

visível estado de insatisfação, um grau de ansiedade pela aplicação imediata de seus novos

conhecimentos, a identificação das dificuldades encontradas na organização Y para tal e tem

como conseqüência à condição de insatisfação pessoal pela necessidade que possui de uma maior

realização pessoal.

Tabela 4.2b

Quadro dos comportamentos prováveis da funcionária a partir do seu relato sobre

mudança organizacional

Nº

Situação Classes de respostas Conseqüências

- Organização Y está em processo de

privatização

- Obter informações sobre as mudanças

na organização Y

- Informações sobre mudanças na

organização Y obtidas

- necessidade de obter mais

informações sobre as possíveis

alterações organizacionais e

profissionais, a curto, médio e longo

prazo.

- ansiedade frente à nova situação

(privatização) e sua situação

profissional (ascensão)

2 - Obtenção de mais

informações sobre as alterações

estruturais e administrativas na

organização Y

- Clima de insegurança entre os

funcionários da organização

diante das novas alterações

administrativas

- Conversar com colegas de

trabalho sobre as alterações

estruturais e administrativas da

organização Y

- Conversas com colegas da

organização sobre as mudanças

realizadas

- Identificação de opiniões diversas

dos funcionários sobre suas condições

profissionais e da organização

- ampliação da ansiedade frente à

nova situação (privatização) e sua

situação profissional (ascensão)

3 - Opiniões dos colegas da

organização sobre as mudanças

realizadas

- ansiedade mais intensa frente

à nova situação (privatização) e

sua situação profissional

(ascensão)

- Avaliar as opiniões dos colegas

sobre as mudanças na

organização Y

- Opiniões de colegas avaliadas

- Observa que parte dos colegas fica

propensa a querer sair da organização

e outros a permanecer

- identificação de um clima de

desconforto (insegurança) para os

funcionários diante das mudanças na

organização Y

4 - Observa que parte dos colegas

fica propensa a querer sair da

organização e outros a

permanecer

- clima de desconforto

(insegurança) para os

funcionários diante das

mudanças na organização Y

- Avaliar aspectos de seu próprio

desconforto profissional e diante

das conseqüências das mudanças

na organização Y

- Avaliados aspectos de seu

desconforto profissional diante das

mudanças na organização Y

- Identificada impossibilidade de

ascensão profissional na organização

- Identificado em si um estado de

desconforto (descontentamento) em

relação a sua permanência na

organização Y sem condições de

ascensão.

Na Tabela 4.2b são observadas quatro prováveis classes de comportamentos da

funcionária em relação mudança organizacional. Todas derivadas com base em seu relato

original. Na linha 1 a situação antecedente inicial diz respeito à condição da Organização Y estar

em processo de privatização. Sua resposta diante dessa situação é de obter informações sobre as

mudanças na organização Y. As conseqüências da interação entre a situação antecedente e sua

resposta são a obtenção de informações sobre mudanças na organização Y, a identificação da

necessidade da funcionária obter mais informações sobre as possíveis alterações organizacionais

e profissionais, a curto, médio e longo prazo e a instalação de um estado de ansiedade frente à

nova situação (privatização) e diante de sua situação profissional (necessidade de ascensão).

Na linha 2 é observado como situação antecedente à obtenção de mais informações sobre

alterações estruturais e administrativas na organização Y e a existência de um clima de

insegurança entre seus funcionários diante das novas alterações. A resposta da funcionária para

essa situação é de conversar com colegas de trabalho sobre as alterações estruturais e

administrativas da organização Y. As conseqüências da interação entre a situação antecedente e

sua resposta são ter identificada às opiniões de colegas, a observação de que parte deles ficam

propensos a querer sair da organização e outros a permanecer, e a identificação de um clima de

desconforto (insegurança) para os funcionários diante das mudanças na organização Y.

Na linha 3 são observadas como situação antecedente às opiniões dos colegas de trabalho

sobre as mudanças na organização Y e a existência de uma ansiedade mais intensa da funcionária

frente à nova situação (privatização) e sua situação profissional (ascensão). A sua resposta a essa

situação é de avaliar as opiniões dos colegas sobre as mudanças na organização Y. As

conseqüências são a realização da avaliação das opiniões dos colegas a respeito das mudanças na

organização Y, a observação de que parte dos colegas está propensa a sair da organização Y e

outros a permanecer, e a identificação de um clima de desconforto (insegurança) para os

funcionários diante dessas mudanças. É visível que a condição de mudança na organização afeta

a todos os funcionários, ocasionado um clima de incertezas a respeito de suas condições

profissionais a partir dessas mudanças.

Na linha 4 são observados como situação antecedente que parte dos funcionários ficam

propensos a permanecer na organização Y e parte a querer sair, e que há um clima de

desconforto (insegurança) entre os mesmos diante das mudanças na organização. A resposta da

funcionária é de avaliar aspectos de seu próprio desconforto profissional e diante das

conseqüências das mudanças na organização Y. Como conseqüência é visível que a funcionária

ao avaliar seu desconforto diante de mudança organizacional identifica a impossibilidade de

ascensão profissional na organização Y e também identifica em si um estado de desconforto

(descontentamento, desmotivação) em relação a sua permanência na organização Y diante das

condições apresentadas.

Na Tabela 4.2b é mostrado de forma visível que os prováveis comportamentos da

funcionária diante da situação de mudança organizacional – privatização da organização Y, a

qual mostra um comportamento insatisfação em relação às condições de trabalho organização Y

suficiente para que almeje não mais permanecer a mesma, pela impossibilidade de ascensão

profissional ser incompatível com suas necessidades e expectativas.

Tabela 4.2c

Quadro dos comportamentos prováveis da funcionária a partir do seu relato sobre os

conflitos decorrentes de mudanças profissionais, organizacionais e seu processo de

resolução

Nº

Situação Classes de respostas Conseqüências

1 - Oportunidade de trabalho na

organização X

- Identificar aspectos em

relação à possibilidade de

trabalho na organização X

- Possibilidade de trabalho em outra

organização como vendedora e

profissional graduada identificada

- Ansiedade em relação à possibilidade

de trabalho na organização X

2 - Estado de ansiedade diante da

possibilidade de trabalho em outra

organização como vendedora graduada

- Necessidade de decidir entre

permanecer ou sair da organização Y

- Identificar dificuldades de

escolher e decidir entre sair

ou permanecer na

organização Y

- Dificuldades de escolha e tomar

decisão em relação a sair da

organização identificada.

- identificada necessidade de conversar

com colegas sobre suas dúvidas

3 - Reconhecimento da sua dificuldade

para tomar decisão em relação a sair

da organização Y

- Necessidade de conversar com

colegas sobre suas dúvidas diante da

decisão de sair

- Comentar com colegas de

trabalho sobre suas

dificuldades, ansiedades e

intenções para sair do

emprego na organização Y

- Identificada possibilidade de ser

criticada e/ou incentivada por seus

colegas de trabalho da organização Y

- Situação de ansiedade vivida

4 - Ansiedade diante da possibilidade de

sair da organização Y

- Situação de ser criticada por seus

colegas de trabalho da organização Y

- Ouvir críticas dos colegas

quando comenta que tem a

intenção de sair da

organização Y

- Comportar-se de forma

agitada, tipicamente de quem

está ansioso

- Identifica que é criticada

(desaprovada) por seus colegas de

trabalho em razão de ser concursada e

querer sair da organização Y

- Situação de ansiedade acentuada e

vivida

5 - Situação de crítica (desaprovação)

por parte de colegas da organização Y

por ser concursada e querer sair da

organização Y

- Avaliar a relevância das

críticas

- Criticas recebida por colegas em

relação a sua intenção de sair do

emprego na organização Y avaliadas

- seleciona e descarta as críticas

desnecessárias ou irrelevantes

- observa insegurança diante da

situação de tomada de decisão

6 - Situação de insegurança diante da

tomada de decisão

- Críticas dos colegas de trabalho

selecionadas

- Avaliar suas necessidades

pessoais em relação às

críticas quanto a sua intenção

de saída da organização Y

- Necessidades pessoais avaliadas em

relação às críticas recebidas por querer

sair da organização Y

- identificação que almeja ascensão

pessoal e profissional

identificação que as condições de

trabalho na organização Y não

oferecem condições para o que almeja

7 - Avaliados aspectos pessoais

profissionais de ascensão profissional

e realização pessoal na organização Y

- necessidade de tomar decisão em

relação à permanência na organização

Y ou saída para ingressar na

organização X

- Concluir que aspectos são

relevantes para tomar sua

decisão

- Juízo (conclusão) sobre a relevância

de suas necessidades pessoais estarem

acima das críticas dos colegas e das

condições de trabalho na organização Y

- conclusão pela necessidade de sair da

organização Y

8 - Identificado o que considera o

melhor para si

- Necessidade de tomada de decisão

em relação à permanência ou saída em

busca de um novo emprego

- Concluir pela necessidade

de sair da organização Y

- Decisão tomada de aceitar a

oportunidade de trabalho na

organização X

Na Tabela 4.2c são observadas dez prováveis classes de comportamentos da funcionária

em relação aos conflitos decorrentes de mudanças profissionais, organizacionais e seu processo

de resolução. Todas derivadas com base em seu relato original.

Na linha 1 é observado que a situação antecedente inicial diz respeito oportunidade de

trabalho na organização X. Sua resposta diante dessa situação é de identificar a possibilidade de

trabalho na organização X. As conseqüências da interação entre a situação antecedente e sua

resposta são a possibilidade de trabalho em outra organização como vendedora e profissional

graduada identificada e sua ansiedade em relação a essa possibilidade de trabalho na organização

Na linha 2 é observado que os prováveis comportamentos da funcionária diante da

situação antecedente de possibilidade de trabalhar como vendedora graduada na organização X e

a necessidade de decidir entre permanecer ou sair da organização Y. A sua resposta a essa

situação é de identificar dificuldade para escolher e decidir entre sair ou permanecer na

organização Y. As conseqüências são a identificação da sua dificuldade de escolher e tomar

decisão em relação a sair da organização Y e identifica a necessidade de conversar com colegas

sobre suas dúvidas.

Na linha 3 é observado como situação antecedente o reconhecimento de que possui

dificuldade para tomar decisão de sair da organização Y e apresenta a necessidade de conversar

com colegas sobre suas dúvidas em relação a sua possível saída. A resposta da funcionária é de

comentar com colegas de trabalho sobre suas dificuldades, ansiedades e intenções para sair do

emprego na organização Y. As conseqüências são a identificação da possibilidade de ser

criticada ou incentivada por seus colegas de trabalho na organização da organização Y e a

presença de um estado emocional de ansiedade vivido diante dessa situação.

Na linha 4 é observado que a situação antecedente corresponde a ansiedade da

funcionária diante da possibilidade de sair da organização Y e a condição de ser criticada por

isso pelos seus colegas de trabalho. As suas respostas diante dessa situação são de ouvir as

críticas dos colegas quando comenta que tem a intenção de sair da organização e de comportar-se

de forma agitada, tipicamente de quem está ansioso. As conseqüências da interação entre a

situação antecedente e sua resposta são de identificação de que é criticada (desaprovada) por

parte de colegas de trabalho em razão de ser uma funcionária concursada e querer sair da

organização Y, e de acentuar seu estado de ansiedade. Em resposta a essa condição, a qual se

torna antecedente a sua próxima resposta, como pode ser observado na linha 5, a resposta da

funcionária é de avaliar a relevância das críticas recebidas pelas colegas de trabalho. As

conseqüências são ter as críticas recebidas por colegas em relação a sua intenção de sair do

emprego na organização Y avaliadas, e selecionadas àquelas que são relevantes e descartadas as

desnecessárias e irrelevantes, e constata que está insegura para tomada de decisão.

É observado, na linha 6, que a situação antecedente é da funcionária ter as críticas dos

colegas de trabalho em relação a sua saída da organização Y selecionadas e de estar insegura

diante da tomada de decisão. A sua resposta a essa situação é de avaliar suas necessidades

pessoais em relação às críticas quanto a sua intenção de saída da organização Y. As

conseqüências são ter avaliado suas necessidades pessoais em relação às críticas recebidas por

colegas em relação a querer sair da organização Y, e identificado que almeja ascensão pessoal e

profissional e que as condições de trabalho na organização Y não oferecem condições para tal.

Com a situação antecedente de ter avaliado os aspectos pessoais e profissionais de

ascensão profissional e realização pessoal na organização Y e, a necessidade de tomar decisão

em relação a sair da organização Y. É observado na linha 7 que sua resposta é a essa situação é

de concluir que aspectos são relevantes para a sua tomada de decisão. As conseqüências são a

formação de juízo (conclusão) sobre a relevância de suas necessidades pessoais estarem acima

das críticas dos colegas e das condições de trabalho na organização Y e a conclusão pela

necessidade de sair da organização Y.

Na linha 8 é observado como situação antecedente à condição da funcionária ter

identificado o que considera o melhor para si, diante de suas expectativas pessoais e profissionais

e suas possibilidades de realização, e sua necessidade de tomada de decisão em relação à

permanência ou saída em busca de um novo emprego. A resposta da funcionária é de concluir

pela necessidade de sair da organização Y. A conseqüência é a decisão para aceitar a

oportunidade (proposta) de trabalho na organização X.

As classes de comportamentos mostradas na Tabela 4.2c mostram os comportamentos

prováveis da funcionária diante da impossibilidade de progressão profissional na organização em

relação as suas aspirações pessoais e profissionais de ambicionar trabalhar como profissional

graduada e obter realização pessoal e crescimento financeiro e profissional. Frente a essa

condição de conflito, entre divergências de interesses (pessoais, profissionais) e possibilidades

(organizacionais), fica visível que a resolução que a funcionária apresenta é a de sair da

organização Y e ingressar na organização X.

A Tabela 4.2c também mostra algumas das classes de comportamentos intermediários

necessários para a resolução de seu conflito. Entre eles é possível destacar os comportamentos de

identificar (interesses e possibilidades), avaliar (críticas, oportunidades, estados emocionais),

discriminar (aspectos relevantes) e concluir (com base em critérios que considerados relevantes)

que ação (ou decisão) realizar.

4.3 Encenação dos prováveis comportamentos da funcionária a partir de seu relato sobre

condições de mudanças profissionais, organizacionais e pessoais, os conflitos decorrentes

dessas mudanças e seu processo de resolução

A encenação da história da funcionária foi realizada pelos atores do Playback Theatre

escolhidos pela mesma, durante sua narração ao diretor. A partir da encenação o sujeito narrador

é considerado o protagonista da história e os demais personagens serão os coadjuvantes ou

antagonistas, conforme diagrama apresentado na introdução.

A encenação teve início com a entrada no palco da atriz representando a protagonista A1

(Jorgete). O cenário ou situação onde a cena transcorreu representava o local de trabalho da

protagonista, a empresa Y onde trabalhava. Os demais atores antagonistas A2 (amiga 1) e A4

(amiga 2) forma entrando em cena à medida que ela transcorreu.

A Tabela 4.3 apresenta a descrição das cenas de representação da funcionária pelos atores

de Playback Theatre que se referem a condições de mudanças profissionais, organizacionais e

pessoais, os conflitos decorrentes dessas mudanças e seu processo de resolução. A interpretação

dos atores teve como base o relato da funcionária e as indicações do diretor. Foram suprimidas,

dessa Tabela 4.3, algumas cenas que não possuíam re

Tabela 4.3

Descrição original da encenação dos prováveis comportamentos da funcionária a partir de

seu relato sobre mudanças profissionais, organizacionais e pessoais, os conflitos

decorrentes dessas mudanças e seu processo de resolução realizada pelos atores do

Playback Theatre

(0’00’’) A1 (Jorgete) diz: Eu estou pensando tanto, não consigo dormir direito. Essa história de

privatização... Ai meu Jesus Cristinho!(suspira)

(0’14’’) A2 (amiga 1) olha em direção a A1 (Jorgete), diz: Você é louca Jorgete, fique aqui.

A1 (Jorgete) diz: Mas eu não to saindo, eu to dividida, minha angústia, gente! (olha em direção a

platéia) eu to dividida, eu me sinto angustiada...Gente, é meu emprego!

(0’22’’) A2 (amiga 1) olha em direção a A1 (Jorgete), diz: Você é louca!

(0’23’’) A1 (Jorgete) diz: ... Eu não disse que estou saindo, eu to...Eu to... Eu to matutando gente.

(0’27’’) A2 (amiga 1) olha em direção a A1 (Jorgete) gira a mão em volta de sua cabeça (em sinal de

loucura).

(0’31’’) A1 (Jorgete) diz: Mas veja, são coisas novas. Eu gosto de coisas novas. mas eu também gosto

desse lado, entendeu...

(0’44’’) A2 (amiga 1) diz: Você já ganha, já pode comer, se vestir, e pagar suas contas!... E é só!

(0’48’’) A1 (Jorgete) diz: Você não está me ajudando a decidir sair!

(0’52’’) A2 (amiga 1) diz: mas...mas... mas, menina eu quero que você fique na empresa Y

(1’15’’) A1 (Jorgete) diz: Eu quero ir, quero ir para uma coisa nova...Putz..mas dá um “cagaço”!

Platéia ri.

(1’21) A1 (Jorgete) diz: Entende? Eu quero...Mas eu não quero... Platéia ri.

(1’23’’) A1 (Jorgete) diz: Ai gente, vocês não ficam assim também? Quando tem que tomar uma

decisão difícil. É difícil, não é? Puxa vida!

(1’33’’) A2 (amiga 1) diz: É!... Pode não dar certo...

(1’34’’) A1 (Jorgete) olha em direção a platéia, diz: Mas olha... Vamos exorcizar esses medos aí... Eu sei

que isso vai passar, eu sempre meti a cara, qual é?

(1’42’’) A4 (amiga 2) diz: Olha que lindo que eu estou fazendo de crochê. É eu não tenho muito que fazer

durante o dia aí... Comecei a fazer crochê.

(1’52’’) A1 (Jorgete) olha em direção ao chapéu, diz: Ai oh, ta vendo oh... olha para a platéia, vira

caminha em direção a parede a. A1 (Jorgete) diz: ...eu não agüento isso, eu quero uma coisa diferente...

para e vira olhando em direção a A4 (amiga 2) e A2 (amiga 1).

(2’00’’) A1 (Jorgete) diz: Gente isso é complicado.

(2’02’’) A1 (Jorgete) diz (para a amiga 2) : Você acabou de me ajudar a decidir, eu não vou ficar aqui.

Eu não vou! Eu não quero!

A2 (amiga 1) diz: Ela é louca.

(2’11’’) A1 (Jorgete) olha em direção a A4 (Luiza), diz: não, não é isso, é lindo o seu chapéu. Olha o seu

chapéu é maravilhoso. Você tem uma mão maravilhosa, mas eu não quero isso pra minha vida. Eu não

quero, não quero! Diminui a volume da voz, diz: não quero, não... e sai de cena.

Os dados apresentados na Tabela 4.3 estão sinalizados com o tempo em que ocorre o

diálogo ou descrição das cenas entre parênteses e foram negritadas frases que destacam a

condição da funcionária de insatisfação pessoal, desconforto profissional e mudança de

organização ou seu processo de decisão.

O primeiro destaque é a afirmação de sua colega da funcionária protagonista A1 (Jorgete)

que diz: “Eu estou pensando tanto, não consigo dormir direito. Essa história de privatização!”,

a qual fica visível que a condição pessoal da funcionária é de um nível de preocupação, com as

mudanças da organização – privatização – a ponto de afetar suas condições de sono normal. A

sua verbalização em tom de suspiro “Ai meu Jesus..” , acentua a indicação de que está sofrendo

com essa situação.

É visível também o sofrimento da funcionária por sua afirmação verbal de que se sente

“angustiada” e “dividida”, o que pode ser observado com a indicação de que está vivendo uma

situação de conflito entre permanecer ou sair da organização Y (eu quero, mas eu não quero).

A necessidade da funcionária para definir ou escolher entre permanecer na organização Y

ou sair é entendida pela mesma como um processo difícil e que resulta um estado de ansiedade e

sofrimento pessoal. Sua verbalização: “Ai gente, vocês não ficam assim também? Quando tem

que tomar uma decisão difícil. É difícil, não é? Puxa vida!” deixa evidente sua dificuldade e

sofrimento. Além disso é uma situação que lhe acarreta insegurança e medo (Putz, mas dá um

cagaço!).

Fica visível que os comportamentos e verbalizações de suas colegas de trabalho

evidenciam que são contra a saída da funcionária da organização Y. É possível observar a

pressão que suas colegas fazem para que permaneça na organização, tanto por suas tentativas

apresentadas na forma de argumentação racional (renda suficiente), emocional (gostar), e na

forma de ameaças indicando a possibilidade de fracasso caso venha sair, o que é observado pela

verbalização da amiga 1 para a protagonista de que ... pode não dar certo.

É possível observar que a reação da funcionária protagonista diante das ameaças de

fracasso, dúvida, ansiedade e medo para tomar a decisão de sair da organização Y é de

enfrentamento desse medo. Isso fica visível quando verbaliza, olhando para a platéia, como uma

forma de auto-afirmação, “Vai exorcizar esses medos. Eu sei que isso vai passar, eu sempre meti

a cara, qual é?”, evidenciando que impõe, para si mesma, um desafio a ser vencido novamente.

É visível que a decisão em sair da organização Y pela funcionária protagonista tem a

colaboração do comportamento observado da amiga 2 (fazendo crochê). É observado que ao

constatar tal atitude a funcionária a rejeita (eu não agüento isso, eu quero uma coisa nova) e

indica que sua necessidade pessoal por coisas novas é o que deseja. É observado que a

funcionária reconhece a ajuda da amiga quando verbaliza para ela que “acabou de me ajudar a

decidir. Eu não vou ficar aqui. Eu não quero”.

4.4 Análise dos comportamentos apresentados na encenação dos comportamentos da

funcionária a partir de seu relato original sobre mudanças profissionais, organizacionais e

pessoais, os conflitos decorrentes dessas mudanças e seu processo de resolução realizada

pelos atores do Playback Theatre

A Tabela 4.4 foi construída a partir da concepção de comportamento como um fenômeno

que se constitui pelas relações entre (1) os aspectos constituintes de uma dada situação, (2) as

características da resposta de um organismo apresentada perante essa situação e (3) as

conseqüências ou decorrências dessa ação sobre o meio. Dos comportamentos apresentados pelo

ator que representa o sujeito (a funcionária protagonista), foi derivado o que provavelmente

estava ocorrendo no seu contexto de trabalho. A Tabela 4.4 está composta por quatro colunas, na

qual a primeira se refere ao número seqüencial dos comportamentos derivados a partir dos

comportamentos em cenas do sujeito e as demais correspondem a cada um dos aspectos

constitutivos dos prováveis comportamentos. As demais colunas da Tabela 4.4 referem-se: (1)

Situação ou antecedentes a resposta, (2) Classe de respostas e (3) Conseqüências. As linhas

horizontais separam as unidades de comportamento e correspondem a separações das possíveis

unidades de classes ou conjuntos de comportamentos apresentados pela funcionária, deduzidos a

partir das cenas realizadas pelos atores, descritos parcialmente na Tabela 4.4, sobre sua condição

pessoal e profissional na organização Y.

Para facilitar a discriminação dos componentes da Tabela 4.4 foram utilizados tipos de

letras diferentes. O texto com caracteres normais correspondem à descrição dos comportamentos

motores, os comportamentos verbais estão destacados em itálico e, o tipo cursivo é utilizado para

destacar possíveis estados emocionais ou psicológicos apresentados pelos sujeitos nas

encenações.

Tabela 4.4

Quadro dos comportamentos apresentados na encenação dos comportamentos da

funcionária a partir de seu relato original sobre mudanças profissionais, organizacionais e

pessoais, os conflitos decorrentes dessas mudanças e seu processo de resolução realizada

pelos atores do Playback Theatre

Situação Classes de respostas Conseqüências

1 - Platéia em silencio olha em

direção ao palco.

- A1 [Jorgete] em pé, no

centro do palco, parada de frente

para o público diz: Eu estou

pensando tanto, não consigo

dormir direito. Essa história de

privatização... Ai meu Jesus

Cristinho!

- Preocupação com a situação de

privatização da empresa Y

- A2 [amiga 1] entra no palco,

caminha em direção a A1, para,

olha em direção a A1, diz: Você

é louca Jorgete, fique aqui!

- Platéia olha em direção a A1

e A2

2 - (A1) - Preocupada com a

situação de privatização da

empresa Y

- A2 [amiga 1] olha em

direção a A1 [Jorgete], diz:

Você é louca Jorgete, fique

aqui!

- Platéia olha em direção a

A1 e A2

- A1 [Jorgete] diz: Mas eu

não to saindo, eu to dividida...

Minha angústia... gente eu to

dividida, eu me sinto

angustiada...gente é meu

emprego...

- A1 [Jorgete] olha em

direção a platéia

- Angústia e dúvida em relação a

permanecer na empresa Y

- A2 [amiga 1] olha para a

platéia, gira a mão em volta de

sua cabeça, em sinal de que A1

está louca.

- Platéia olha em direção a A1

e A2

3 - A1 – Constatado que

também gostaria de sair da

empresa Y apesar de gostar

dela

- A2 [amiga 1] olha em

direção a A1 [Jorgete] diz:

Quer ver oh... Você já ganha,

já pode comer, se vestir, e

pagar suas contas!... e é só!

- (enfatiza e é só, como se

dissesse: para que mais?)

- Platéia olha em direção a

A1 e A2

- A1 [Jorgete] olha em

direção a A2 [amiga 1], coloca a

mão na cintura e diz: Você não

está me ajudando a decidir a

sair!

- Angústia em relação à tomada de

decisão. Percebe que a amiga não a

está ajudando a decidir

- A2 [amiga 1] diz:

Mas...mas... mas, (gagueja),

menina eu quero que você fique

aqui na empresa Y

- Voz tensa e com sinais de

inconformismo pela amiga indicar

querer sair.

- Platéia olha em direção a A1

e A2

4 - A2 [amiga 1] diz:

Mas...mas... mas (gagueja),

menina eu quero que você fique

aqui na empresa Y

- Voz tensa e com sinais de

inconformismo pela amiga indicar

querer sair.

- Platéia olha em direção a

A1 e A2

- A1 [Jorgete] olha em

direção ao teto . Diz, em tom

mais alto: Eu sei, mas veja, você

não consegue me escutar!!

- Identifica que a amiga quer que

permaneça na empresa Y

- Identifica que a amiga não a está

escutando

- - Demonstra pelo tom da diz

um sentimento de raiva por não

ser ouvida

- ampliado os sinais de clima

de tensão e antagonismo entre

A1 e A2

- - platéia atenta a A1 e A2

5 - clima de tensão e

antagonismo entre A1 e A2

- A1 [Jorgete] Põe a mão no

coração. Diz: Eu to dividida!

Meu coração ta partido.

- ampliado os sinais de

antagonismo entre A1 e A2

- platéia atenta a A1 e A2

- platéia atenta a A1 e A2 - A1 [Jorgete] caminha em

direção a parede ‘c’, para, vira,

olha em direção a platéia abre os

braços, Diz: Porque trocar aqui

seguro?...

- Vocês sabem como que é

segurança?

- Indicando em gestos corporais ser

algo relacionado à acomodação.

- Mostra sua angústia com a

movimentação corporal e gestual

expressa dúvida e a tensão emocional

para a tomada de decisão

- A2 olha em direção a A1

6 - clima de tensão e

antagonismo entre A1 e A2

mais elevado

- platéia atenta a A1 e A2

- A2 olha em direção a A1

- A1 [Jorgete] para, vira em

direção a A2. Diz: Taí,i eu já sei

o que é...

- Verbaliza com expressão

conclusiva

- A1 [Jorgete] para em

silencio sem completar a frase.

- Amplia clima de expectativa

para a platéia diante de uma

eminente solução do dilema

- Platéia em silêncio, olha em

direção a A1

- A2 [amiga 1] olha em

direção a platéia movimenta a

cabeça de forma afirmativa e

aguarda A1 completar a frase

- (como se todos esperassem o

pronunciamento de A1)

7 - A2 [amiga 1] olha em

direção a A1 [Jorgete]

- Expressa corporalmente

expectativa em relação a que A1 fale

- Platéia olha em direção a

- A1 [Jorgete] com a mão na

cabeça, diz: Putz...mas dá um

“cagaço”!

- Põe a mão na cintura

- A1 [Jorgete] olha em

direção a Platéia, diz: Puta

merda!

- A2 [amiga 1] olha em

direção a A1 [Jorgete]

- Expressa corporalmente

expectativa em relação a que A1 fale

- Platéia ri

8 - A2 [amiga 1] olha em

direção a A1 [Jorgete]

- Expressa corporalmente

expectativa em relação a que A1 fale

- Platéia ri

- A1 [Jorgete] vira a cabeça

em direção a A2 [amiga 1], vira

em direção a platéia diz:

Entende? Eu quero, mas eu não

quero... (enfatizando sua dúvida) Ai

gente, vocês não ficam assim

também?

- Movimenta a cabeça de

forma afirmativa (pedindo

confirmação da platéia) pausa e

diz: Quando tem que tomar uma

decisão difícil. É difícil, não é?

Puxa vida! (em tom conclusivo)

- Platéia olha em direção a A1

- A2 [amiga 1] olha em

direção a A1 [Jorgete],

movimenta a cabeça de forma

afirmativa e diz: Ééé´... mas

pode não dar certo...

- (com certa intenção de dúvida)

- clipa

0 palco: A4 [amiga 2] caminha

em direção ao centro do palco,

fica parada, segurando um

chapéu de crochê na mão.

- A4 [amiga 2] parada ao

lado de A2 [amiga 1], diz: Olha

que lindo que eu estou fazendo

de crochê. Indicando o chapéu

nas suas mãos. É que eu não

tenho muito o que fazer durante

o dia...Aí comecei a fazer

crochê.

- Platéia olha em direção a

A1, A2 e A4

- clima de expectativa com

relação à comunicação da

decisão por A1

direção a A4 [amiga 2], olha em

direção ao chapéu, diz: Aí oh! Ta

vendo, oh... ...Eu não agüento

isso, eu quero uma coisa

diferente... Gente isso é

complicado!

- (com expressão de inconformada)

direção a A4 [amiga 2] (continua

a fazer crochê)

- Platéia olha em direção a

A1, A2 e A4

- clima de expectativa com

relação à comunicação da

decisão por A1

- A2 e A4 paradas, olham

para A1 [Jorgete]

- Platéia olha em direção a

A1, A2 e A4

- [Jorgete] Diz: Você acabou

de me ajudar a decidir: eu não

vou ficar aqui! Eu não vou. Eu

não quero!

- (com expressão firme e

conclusiva)

- A2 [amiga 1] olha em

direção a A4 [amiga 1], (com

expressão de não ligue) diz: Ela é

louca!

- A2 [amiga 1] parada, olha

em direção a A1.

- Platéia olha em direção a

A1, A2 e A4

- A2 e A4 surpreendidas com

a resposta de A1

- A1 [Jorgete] se afasta de A4

[Luiza], caminhando de costas

em direção a parede ‘a’, diz: Eu

não quero! Abre os braços. Olha

em direção a A4 [Luiza].

Diminuindo o volume da voz,

caminha pelo fundo do palco em

direção a parede ‘c’. Diz: Não

quero, não quero... Não quero...

- (como repetindo para si mesma)

- A1 [Jorgete] sai do palco

Na Tabela 4.4 são observados doze conjuntos ou classes de comportamentos da

funcionária em relação à condição de mudanças profissionais, organizacionais e pessoais, os

conflitos decorrentes dessas mudanças e seu processo de resolução. Todas derivadas a partir da

encenação da atriz de Playback Theatre A1, a qual está representado o papel do sujeito

funcionária protagonista, com base no relato original da sua história e a partir das orientações do

diretor, o qual indicou que a primeira cena ou ato transcorra nas dependências da organização Y,

onde a funcionária trabalhava. Os atores A2 e A4 representam suas colegas de trabalho. A

maioria das classes de comportamentos apresentada na Tabela 4.4 diz respeito aos processos de

interação social entre a protagonista e colegas de trabalho. E em todas as situações apresentadas

estão presentes a participação da platéia com o olhar em direção ao palco.

É observado na Tabela 4.4, linha 1, que a situação antecedente inicial é constituída pela

platéia olhando em direção ao palco. A resposta da funcionária é verbalizar, (em pé, no centro do

palco, parada de frente para o público) “Eu estou pensando tanto, não consigo dormir direito.

Essa história de privatização... Ai meu Jesus Cristinho!”, o que evidencia sua preocupação com

a situação de privatização da organização Y . As conseqüências são a entrada no palco de A2,

personagem que representa uma colega de trabalho (amiga1), que verbaliza: “Você está Louca?

Fique aqui.”. é observado com esta frase que A2 (amiga1) demonstra seu desejo para que a

funcionária permaneça na organização e indica que a possibilidade de sair da organização Y é

compreendida por A2 (amiga 1) como um ato de “loucura”, irracional ou inadequado. Essa

mesma classe de comportamentos é também observada na linha 2, da Tabela 4.4, mostrada na

forma dos gestos de A2, em sinal de loucura, a discordância em relação ao comportamento do

sujeito.

Na linha 3 da Tabela 4.4 é possível observar que a situação antecedente é a verbalização

da colega de trabalho (amiga 1) apresentando dados sobre as condições de renda obtidas pela

funcionária na organização Y serem suficientes para seu sustento. A resposta da funcionária a

essa situação antecedente é de verbalizar que não está sendo auxiliada a “decidir sair”. As

conseqüências da interação entre a situação antecedente e a resposta da funcionária é a amiga

verbalizar que quer a sua permanecia na organização Y. É observado que nesse processo de

interação dos personagens, há um antagonismo, a protagonista funcionária mostra expectativa

em relação a sair da organização Y e a amiga uma expectativa para que ela fique. Esse clima de

antagonismo entre posições diferentes dos personagens é intensificado, como observado na linha

4, que mostra a repetição desses comportamentos.

É observado na linha 5 como situação antecedente o clima de antagonismo entre a

funcionária e amiga em relação a sua possibilidade de sair da organização Y. A resposta da

funcionária é verbalizar sua dúvida em decidir, evidencia que isso a esta afetando

emocionalmente (“meu coração está partido”), e questiona a condição de renda e sustento

obtido na organização Y, em referencia as verbalizações da sua colega de trabalho (amiga 1)

observado na linha 3. A funcionária verbaliza “Vocês sabem como que é segurança?”, e mostra

por meio de indicações gestuais que pode significa um aspecto relacionado à estagnação

profissional. As conseqüências são a permanência do clima de antagonismo entre a funcionária e

amiga 1.

Na linha 6 é observado como situação antecedente o clima de tensão e antagonismo entre

a funcionária e a colega de trabalho (amiga 1) mais elevado e a sua colega de trabalho a olhar

para a funcionária. A resposta da funcionária a essa situação antecedente é verbalizar “Ta í, eu já

sei...”, com expressão conclusiva que já havia definida ou decidida sua situação de permanecer

ou sair da organização Y, e não conclui a frase. As conseqüências são sua colega de trabalho

(amiga 1) expressar uma possível pergunta “já sabe o quê?”, ou “qual é sua decisão”, por meio

de movimentos corporais e gestos. É visível que tais comportamentos resultam em ampliar a

expectativa em saber a conclusão chegou a funcionária. A platéia olha em direção ao palco em

silêncio.

Na linha seguinte (7) a situação antecedente corresponde à colega de trabalho

expressando corporalmente que aguarda com expectativa que a funcionária complete a sua frase.

A resposta da funcionária a essa situação é de expressar receio pela verbalização “Putz, mas dá

um cagaço! Puta merda!” . A conseqüência da interação entre a situação antecedente e a

resposta da funcionária é a platéia rir e sua colega de trabalho permanecer, como na situação

antecedente, a olhar para a funcionária aguardando a sua decisão. É observado que há um clima

de suspense ocasionado pela não expressão clara da decisão da funcionária e ao mesmo tempo

uma situação de comicidade pelo uso de linguagem rústica e palavra por parte da protagonista

funcionária.

É observado que na linha 8 há uma continuidade da situação ou comportamentos

apresentados na anterior. A resposta da funcionária é expressar sua dúvida e dificuldade em

decidir ao verbalizar “Eu quero, mas não quero... tomar uma decisão difícil, é difícil, não é.

Puxa vida!”. A conseqüência é sua colega verbalizar “é, mas pode não dar certo”. Fica visível

que sua colega de trabalho considera que a funcionária já tomou uma decisão, e que pode estar

errada. É possível observar que está suposição de que a funcionária já tem uma resposta, segundo

sua colega, também na linha um, quando a acusa de louca.

É observado na linha 9 como situação antecedente à condição de dúvida da colega de

trabalho em relação à decisão supostamente tomada pela funcionária, e o clima de expectativa

diante de sua comunicação de qual decisão tomou. A resposta da funcionária é de expressar

verbalmente sobre a necessidade de afastar ou retirar os seus medos, verbalizando isso de modo

a indicar que está falando para si mesma, num tom auto-imposto de um desafio “vamos

exorcizar esses medos. Eu sempre meti a cara, qual é?”. A conseqüência é do clima de

expectativa pelo anúncio da decisão da funcionária permanecer.

Na seqüência (linha 9) há como situação antecedente à entrada em cena de outro

personagem, a segunda colega de trabalho A4 (amiga 2), que está fazendo crochê e considera sua

atitude de ter essa atividade durante o horário de trabalho justificável (é que não aã fesfprtud fp e mx 3.e ra53-3.859702-815.9545( )-40538(t)1.9545( )7p37029(r)6.19091(á)8.711(a)-3.8525357( )]TJ92885(q)3.73573.6ec4-294.682(d)-8.329(.7d)-0.393027(c)73376(c)-3.85048(i)11.711(o)-8.36.37029( )7.91964(d)3..85048(i)1á.91314(a)8.25357( )-185048( )-258.369(é)-3.829(.7d)-258.369(é)-3.829(.7d41.6711(s)1.6711(a)-15.95048(o)-.91964(a)-3.8829(.7d)-393027( )-282.575982-0.393027(v)u3523(o)-294.682(d)-ç91964(a)-3ã36881(m)15.4448(o)-8.8829(.7d)-é92885(q)3.73573.6e)-3.85048( )-282.578(o)-8.329(.7d)-3.73376(h)3.73Td[(2)304711(r)6.1.85048(r)--8.36881(a)-3.85048( )]n85048( )250]TJ-215..25357( 35(-85048(b)-25357(q)-8.36881(ü)33.859702498.36881(m)15.4448(o)-8.37029(6333.8597024981.67258(s)13.7737(q)-80.4729( )-40.4966(d)-70.473(q)-8.359702498v3523(o)-25.91314(a)8.25357( )-1b85048( )250]TJ-215.-0.393027(n)3.73376(h)3.5.9545(n)1258.369(é)-3.829(.7d)-.73523(e)8.25523(o)-25.9964(a)-3.88273.6e)-é.6006(m)15.2 -17.1f85.0083 0 Td[-23 BT6)-3.84974(t)-8.25357(a)-8.2543(r)-5.6.2885(A)1m.84974( )-.25426(l)-011.711(z)-3.85048(a)-.2543(r)-5.917029(i)-0.7029(r)6.15068 Tf22.5728 0 Td[510299511(r)6.1”.18441(n)-8.3684264)-40.4966(a)-3.8584264e ae oa-.36881(m)15.4448(o)-8.37029(6333.8684264)-40.11( )-258.369(q)-80.457(q)-8.36881(ü)33.2 -17.16186.586xrc la

Em todos os conjuntos de classes de comportamentos da funcionária descritos na Tabela

4.4, construídos a partir da encenação, é possível observar que estão relacionados ao processo de

resolução de conflitos decorrentes da situação de mudança organizacional, oposição de opiniões

Tabela 4.5

Distribuição da quantidade de ocorrências e de percentuais de classes de respostas

extraídas dos comentários dos participantes sobre a o que descobriam na atividade de

Playback Theatre realizada, em relação às condições de mudanças profissionais,

organizacionais e pessoais, os conflitos decorrentes dessas mudanças e seu processo de

resolução da funcionária na organização Y

CLASSES OU

CATEGORIAS

EXEMPLOS DE COMENTÁRIOS

QUANT.

RESPOSTAS

PERCENT

RESPOSTAS

IDENTIFICAÇÃO

COM

SITUAÇÕES DE

“DESAFIO”

APRESENTADAS

- o desafio profissional que todos passamos no dia-

a-dia

- força de vontade em enfrentar riscos

- acreditar no novo

enfrentar novos desafios é difícil, mas nos faz ficar

mais fortes

- vontade de vencer (desafios)

- quando buscamos atingir objetivos

11 68,75%

SITUAÇÕES DE

TRABALHO

SEMELHANTES

- quando passamos por momentos difíceis e

decisivos

- na análise de atitudes e solução de problemas ou

situações

- quando buscamos atingir nossos objetivos

(vendas)

8 50%

ASPECTOS

EMOCIONAIS

- Medo da realidade

- enfrentar os medos

- quando o medo nos dificulta tomar decisões

- nossas angústias

- um mesclado de sentimentos (lembrança, culpas,

angustia,alegrias)

- bom humor

- indecisão e insegurança para transpor obstáculos

6 37,50%

TOTAL

(15) 25 –

Observação: vários dos participantes apresentaram mais de uma resposta e, por isso, os números não

correspondem à quantidade total de sujeitos participantes e respondentes, inclusive nas percentagens.

A Tabela 4.5 estão descritos três classes de respostas de comentários construídos a partir

da elaboração de informações dadas pelos participantes sobre a atividade de Playback Theatre

realizada. Em cada conjunto ou classe de comentários há um nome que agrupa respostas

semelhantes. A ordem das linhas da Tabela 4.5 foram estabelecidas tendo como critério iniciar a

partir daquela classe de respostas de comentários com maior número de ocorrências, e finalizar

com a menor.

Na primeira linha da Tabela 4.5 estão descritas as classes de respostas de comentários que

obteve citação de mais de dois terços (68,75%) dos participantes, que destacaram a identificação

com situações de “desafios” como algo relevante. Os comentários adicionais enfatizam a

presença de condições difíceis, obstáculos a serem transpostos são aspectos semelhantes aos

encontrados nas suas condições de trabalho, e também destacam aspectos relacionados a

comportamentos de enfrentamento (vencer, ter força de vontade, acreditar) são relacionados a

essa situação de desafios. É visível que o termo desafio, verbalizado pela funcionária, e

descritos pelos participantes é um aspecto destacado com uma percentagem alta.

Com a indicação de metade (50%) dos participantes as classes de respostas dos

comentários citados são referentes à identificação dos mesmos com as situações de trabalho

apresentadas, no entanto, nos comentários espontâneos não são descritas quais situações foram

identificadas. É possível verificar que as verbalizações correspondem a aspectos relacionados à

tomada de decisão, busca de soluções de problemas e atendimento de metas ou objetivos de

trabalho (vendas) relacionados a características das funções dos participantes (supervisores de

vendas).

Para 37,25% dos participantes o destaque é para os aspectos emocionais identificados no

relato e na encenação da história da funcionária. São destacados como aspectos relevantes

estados emocionais, principalmente o de medo, destacado por 3 participantes o que corresponde

à metade de todos os comentários dessa classe de resposta. Outros aspectos emocionais

destacados pelos participantes são os relacionados à ansiedade e insegurança (angústia) e dois

aspectos relacionados a estados emocionais mais gratificantes como o bom humor e alegrias.

PROTAGONIZAÇÃO DA HISTÓRIA: CONSOLIDAR MUDANÇAS: CONSTRUÇÃO

(APRENDIZAGEM) DE NOVOS COMPORTAMENTOS PROFISSIONAIS

(ORGANIZACIONAIS) E PESSOAIS

A partir dos dados observados na atividade relacionados à narração ou relato da história

pelo protagonista estão descritos e serviram de base para a construção da Tabela de

comportamentos possíveis, cujo objetivo é identificar os diversos componentes ou variáveis

presentes no processo. Isso está baseado em relação ao sujeito (narrador protagonista da

história), às encenações da referida história realizada pelos atores de Playback Theatre, cujo

tema é consolidar mudanças: construção (aprendizagem) de novos comportamentos

profissionais (organizacionais) e pessoais.

5.1 Relato original da funcionária sobre sua situação de consolidar as mudanças e construir

novos comportamentos profissionais (organizacionais) e pessoais

O relato original da funcionária está transcrito parcialmente na Tabela 5.1. Foram

suprimidas partes do seu relato referentes a aspectos que não diziam respeito ou não se

relacionavam diretamente com as suas condições de consolidar mudanças e a aprendizagem de

novos comportamentos profissionais (organizacionais) e pessoais.

Tabela 5.1

Relato original da funcionária sobre suas condições de consolidar mudanças e a

aprendizagem de novos comportamentos profissionais (organizacionais) e pessoais

Eu tenho 10 anos praticamente de X (organização X), mas quando eu cheguei na empresa... Eu comecei

na área de vendas, mas (1) eu não conhecia nada disso, muito menos de transporte. Então (2) foi um

desafio muito grande para mim na época. Eu (3) fiquei seis meses trabalhando externo muna

determinada região.

E na época foi me colocado um desafio, um em seguida do outro, que seria (4) vender encomendas

somente do aéreo. E três meses depois me deram (5) uma região que estava inativa, para eu estar

buscando, conquistando essa região, que seria a “cidade industrial”.

Para mim (6) foi uma sensação de medo, porque eu era muito nova na área de vendas... Muito nova,

não é. (7) Não tinha também experiência nem na área de transportes. E houve um desafio para eu estar

buscando conquistar uma região.”

Então para mim foi um desafio. Nem sabia que existia transporte... Não...(8) não tinha esta visão... nem

idéia do que era feito num tipo de serviço como o de transporte.”

Então tanto o desafio dessa (9) questão de ser vendedora, como o desafio de conquistar uma região...

Para mim além do medo, não é...

Diretor pergunta: E como é que você acha que venceu esse medo?

“Acho que aceitando, não é... Indo... (10) Aceitando o desafio... Indo e buscando ... E é claro, sem

dúvidas (a ajuda) (11) das pessoas envolvidas, não é...”

“Não, foi só a grande mudança, não é? (12) Uma mudança muito grande, pessoal e profissional.”

“E por um bom tempo, uma boa época, (13) eu fiquei como a melhor vendedora de todos os

vendedores... Passado o período de dois anos de maior faturamento na cidade industrial... e eu (14)

fiquei assim pelo menos uns 4 anos com o maior faturamento da filial dentro da cidade industrial...”

Na Tabela 5.1 é possível observar que são destacados em negritos quatorze aspectos de

sua narrativa que dizem respeito às suas condições de consolidação de mudanças e aprendizagem

de novos comportamentos profissionais (organizacionais) e pessoais.

Os primeiros destaques são as verbalizações da funcionária sobre o seu desconhecimento

a respeito das atividades de seu cargo ou função (9) “questão de ser vendedora”, da organização

(1) “muito menos de transporte”, e da necessidade de executar suas atividades fora do escritório

da organização, em locais (3) “externos e em determinadas regiões”. É observado que são todas

referencias a situações novas para a funcionária, decorrentes de seu ingresso na organização X

(consolidação de mudanças).

É possível observar que as novas condições de trabalho da funcionária em razão de sua

inexperiência (7) e de que (8) “não tinha essa visão, nem idéia do que era feito num tipo de

serviço como o de transporte”, resultavam para si um estado emocional de insegurança,

verbalizado como (6) “uma sensação de medo”, a qual corresponde a aspectos pessoais que

estão em processo de mudança. Fica visível que o seu comportamento é de enfrentar essas

condições de temor e insegurança (10) “Aceitando o desafio... Indo e buscando”, isso é com um

comportamento ativo e objetivo. É observado, também, que para que a funcionária possa ter seus

objetivos atingidos ela contou com a colaboração e ajuda de colegas de trabalho (11) “das

pessoas envolvidas”.

Fica visível na Tabela 5.1 que essas mudanças são consideradas pela funcionária como de

grande alcance e abrangentes de seus aspectos (12) “pessoal e profissional”. E que vão se

consolidando ao longo do tempo, com a aprendizagem dos comportamentos de uma vendedora

de sucesso, como destaca em sua verbalização de que (13) “fiquei como a melhor vendedora,

(14) pelo menos uns 4 anos”.

5. 2 Análise dos prováveis comportamentos da funcionária a partir do seu relato sobre sua

condição de consolidar mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos

profissionais (organizacionais) e pessoais

A Tabela 5.2 foi construída a partir da concepção de comportamento como um fenômeno

conforme descrição nos capítulos anteriores. Do relato feito pelo sujeito, foi derivado o que

provavelmente estava ocorrendo no seu contexto de trabalho em relação às condições de

consolidação de mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos profissionais

(organizacionais) e pessoais.

A Tabela 5.2 está composta por quatro colunas, na qual a primeira se refere ao número

seqüencial dos comportamentos derivados a partir do relato do sujeito e as demais correspondem

a cada um dos aspectos constitutivos dos prováveis comportamentos a partir do relato examinado

na Tabela 3.2 sobre a noção de comportamento. As linhas horizontais separando as unidades de

comportamento na Tabela 5.2 correspondem a separações das possíveis unidades de classes ou

conjuntos de comportamentos provavelmente apresentados pela funcionária, deduzidos a partir

dos dados de seu relato original, indicado parcialmente na Tabela 5.1, sobre sua condição de

consolidação de mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos profissionais

(organizacionais) e pessoais.

As classes de comportamentos apresentadas na Tabela 5.2 estão estruturadas em uma

seqüência de forma a restituir uma possível cronologia dos fatos relatados pela funcionária

originalmente, conforme apresentados na Tabela 5.1.

Tabela 5.2

Quadro dos comportamentos prováveis da funcionária a partir do seu relato sobre sua

condição de consolidar mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos

profissionais (organizacionais) e pessoais

N Situação Classes de respostas Conseqüências

1 - Oportunidade de ingresso

na organização X como

vendedora de nível superior

- aceitar trabalhar na

organização X

- Novo emprego obtido

- Reação com medo de ter feito

a escolha errada

2 - permanência no novo

emprego – organização X

- Situação de insegurança

(medo) diante de possível

fracasso no desempenho de

suas funções

- aceitar o medo de

possível fracasso como

processo natural da situação

- aceitação do medo de possível

fracasso no desempenho como

processo natural da situação

- identificada necessidade de

obtenção de mais conhecimentos

sobre suas atividades e a da

organização

3 - Desconhecimento geral

sobre aspectos organizacionais

e profissionais

- buscar informações

sobre aspectos

organizacionais e

profissionais

- informações sobre aspectos

organizacionais e profissionais

obtidos

4 - Desconhecimento dos

colegas de trabalho na

organização X

- conhecer colegas de

trabalho da organização X

- colegas de trabalho da

organização X conhecidos

5 - Desconhecimento de

atribuições específicas de sua

função (vendas e de

transporte)

- conhecer atribuições

específicas de sua função

- conhecimento sobre a área de

vendas e transporte (atribuições)

obtidos

6 - Desconhecimento das

rotinas de seu trabalho na

organização X

- - Conhecer rotinas de

seu trabalho da organização

- rotinas de seu trabalho da

organização X conhecidas

- executar os procedimentos de

vendas

- sensação de medo e

insegurança diminuídos

7 - Possibilidade de ajuda de

pessoas envolvidas (colegas

no novo emprego ajudando-a)

- receber os apoios

necessários dos colegas

- Apoio de colegas recebidos

- sensação de estar mais segura

- implantação das orientações

recebidas na execução de seu

trabalho

8 - adaptação às rotinas de

trabalho

- executar de suas

atividades de vendas forma

adequada

- trabalho executado de forma

adequada e precisa

- sensação de satisfação pessoal

e realização profissional

9 - Possibilidade de

crescimento pessoal e

profissional na nova

organização X

- Ambicionar por

progresso pessoal e

profissional

- Trabalho executado com

dedicação e empenho.

10 - Possibilidade de

reconhecimento de seu

desempenho profissional

- Persistir no exercício do

trabalho com qualidade,

precisão e empenho

- Reconhecimento profissional

obtido

- Motivação e satisfação

pessoal e profissional obtidos

- Crescimento pessoal e

profissional obtido.

Na Tabela 5.2 são observadas dez prováveis classes de comportamentos da funcionária

em relação à sua condição na empresa Y. Todas derivadas com base em seu relato original. Na

linha 1 a situação inicial diz respeito à oportunidade de ingresso da funcionária na organização

X, no cargo de vendedora de nível superior. Sua resposta diante dessa situação é de aceitar

trabalhar na organização como vendedora de nível superior. As conseqüências de suas respostas

em interação com a situação antecedente são ter o novo emprego obtido e apresentar reação de

medo por ter realizado a escolha errada.

Na linha 2 é observado como situação à permanência no emprego da funcionária e seu

estado de insegurança (medo) diante de possível fracasso no desempenho de suas funções. A sua

resposta é de aceitar o medo de possível fracasso como processo natural da situação. As

conseqüências da interação da situação antecedente e a resposta da funcionária são aceitação do

medo de possível fracasso no desempenho como processo natural da situação e a identificação da

sua necessidade de obter mais informações sobre suas atividades e a organização.

Nas linhas 3, 4, 5, e 6 estão descritas como situações antecedentes o desconhecimento da

funcionária em relação aos (3) aspectos organizacionais e profissionais, (4) colegas de trabalho,

(5) atribuições específicas de seu cargo (vendas e transporte) e (6) sobre suas rotinas de

trabalho. As respostas a essas condições antecedentes são da funcionária buscar as informações e

conhecimentos respectivos. As conseqüências da interação entre a situação antecedente e as

respostas da funcionária são ter esses conhecimentos obtidos, passar a executar os procedimentos

de vendas e ter seu estado emocional de medo e insegurança diminuídos.

Na linha 7 é observado como situação à possibilidade da funcionária receber ajuda dos

seus colegas de trabalho. As suas respostas a essa situação antecedente são de receber os apoios

necessários dos colegas, ter sua reação emocional de sentir-se mais segura no emprego e ter

implantado as orientações recebidas pelos colegas na execução de suas atividades.

Na linha 8 é observado como situação a antecedente a adaptação da funcionária às rotinas

de trabalho na organização X. Sua resposta a essa situação é de executar suas atividades de

vendas de forma adequada. As conseqüências da interação entre a situação antecedente e a

resposta da funcionária são ter o trabalho executado de forma adequada e precisa e de apresentar

satisfação pessoal e realização profissional

Na linha 9 é observado como situação antecedente à possibilidade da funcionária obter

crescimento pessoal e profissional na organização X. A sua resposta a essa situação é de

ambicionar o progresso pessoal e profissional. As conseqüências da interação entre da situação

antecedente e sua resposta é de ter dedicação e empenho diante do trabalho realizado.

Na linha 10 a situação antecedente é de possibilidade de reconhecimento de seu

desempenho profissional. A resposta da funcionária é de persistir na execução de suas atividades

com empenho, dedicação e qualidade. As conseqüências da interação entre a situação anterior e a

resposta da funcionária são ter obtidos o reconhecimento e crescimento profissional e sentir-se

satisfeita e motivada pessoal e profissionalmente.

5. 3 Encenação dos prováveis comportamentos da funcionária a partir de seu relato sobre

sua condição de consolidar mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos

profissionais (organizacionais) e pessoais realizados pelos atores do Playback Theatre

A encenação dessa parte de história da funcionária corresponde ao Segundo Ato, que está

dividido em duas partes. A primeira diz respeito ao seu ingresso na organização X, em seguida é

feito um intervalo indicando que a funcionária regressará no dia seguinte para trabalhar. Durante

essa pausa o diretor pergunta a funcionária como ela gostaria que, em seguida, terminasse a

encenação de sua história e ela narra a condição de haver recebido o reconhecimento de melhor

vendedora por quatro anos seguidos. A segunda parte da encenação corresponde à situação da

funcionária quatro anos após seu ingresso. Ambas as cenas foram realizadas pelos atores do

mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos profissionais (organizacionais) e

pessoais.

Tabela 5.3a

Descrição original da encenação (cena de ingresso na organização X) dos prováveis

comportamentos da funcionária a partir de seu relato sobre suas condições de consolidar

mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos profissionais (organizacionais) e

pessoais, realizado pelos atores do Playback Theatre

- A3 chefe diz: ... (1) eu quero alguém aqui na empresa que queira novos desafios e me disseram que

você ta querendo sair da empresa Y, que é por concurso público...

- A1 (Jorgete) diz: Já saí.

- A3 chefe diz: Ah...já saiu? Já saiu até, então...é bem isso que eu queria. Uma pessoa aberta para

novos desafios. Você está aberta para novos desafios?

- A5 colega diz: Você é perfeita! Tem um olhar assim... de quem está em busca novas perspectivas, de

desafios...

- A1 (Jorgete) diz: (2) É eu gosto de desafios mesmo. Eu tenho uma garra, eu luto mesmo...olha não

tenho preguiça de nada... batalho mesmo! Eu vou fazer... o que é mesmo que eu vou fazer aqui?.

- A3 chefe diz: (3) Eu tenho uma oportunidade bem legal para você. A cidade industrial é aqui

pertinho... Você entende de transporte?

- A1 (Jorgete) diz: (4) transporte? (indica que não sabe direito o que é).

- A3 chefe diz: Mas tudo bem. (5) Não é uma coisa é... difícil. Veja só.....cidade industrial, têm

bastante empresários, tem bastante empresa,... é um mercado assim...

- A5 colega diz: (6) deixe, eu vou mostrando para ela...sabe, meu amor, querida, olha, a gente vai

passar pela a empresa... você vai ter uns dias de adaptação...

- A1 (Jorgete) olha em direção a A5 colega (Janice), diz: (7) Ai que bom!

- A5 colega, diz: ...(8) vai conhecer os funcionários, entendeu? ...vai ver o que é um transporte! Que

é o nosso “metiê”.

- A1 (Jorgete) diz: (9) Parece que isso aqui é maior do que imaginava...

- A5 colega diz: (10) É, mas tudo vai dar certo. Não se preocupe. Você está com medo?

- A1 (Jorgete) diz: receio, receio é muito mais bonito de falar do que medo, não é?(11) Eu estou com

receio. Olha em direção a platéia. Platéia ri.

- A1 (Jorgete) (12) Eu não sei muito que vou fazer, mas eu estou como muita disponibilidade para,

para ...de...(gagueja) ...de-sen-vol-ver! Platéia ri. A1 (Jorgete) olha em direção a platéia.

- A5 colega diz: Então, você pode contar comigo, pode contar comigo em todos os momentos, a gente

vai trabalhar tudo junto.

- A1 (Jorgete) diz: Ai que bom...

- A5 colega diz: (13) Então olha, a gente vai marcar, amanhã você está aqui e a gente vai passa na

empresa. Vamos conhecer e olha não se preocupe que tudo vai dar certo, está bom?!.

- A1 (Jorgete) diz: Ai que bom! Então ta, muito obrigada, muito obrigada!

Despedem-se com a indicação que no dia seguinte A1 começa a trabalhar , saem do palco.

Termina a cena

Na Tabela 5.3a é possível observar os diálogos do sujeito funcionária, na organização X,

com seus novos colegas de trabalho. Para destacar os aspectos relevantes que dizem respeito às

suas condições de consolidar mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos

profissionais (organizacionais) e pessoais estão em negrito e numeradas treze frases.

É observado na frase (1) o estabelecimento da possibilidade de sua mudança

organizacional pela necessidade, ou oportunidade de vaga, existente na organização X. O perfil

ou comportamento destacado como necessário “eu quero alguém que queira novos desafios”,

são compatíveis aos apresentados pela funcionária ao verbalizar (2) possuir mais algumas outras

características ou qualidades, tais como “eu tenho garra, luto, não tenho preguiça”. É visível,

por estas verbalizações, que estão sendo priorizados aspectos de características pessoais

necessários para o preenchimento da vaga.

Em relação aos aspectos organizacionais, como o negócio da organização (transporte de

encomendas), são postos a seguir. Isso fica visível quando o chefe verbaliza que possui uma

oportunidade de trabalho para a funcionária (3) “na cidade industrial. (e pergunta) Você entende

de transporte?”. A resposta da funcionária (4) indica não saber direito o que é transporte. É

observado que o fato dela não saber é considerado pelo chefe como um aspecto não tão

importante, ou de fácil solução, pois verbaliza que (5) “não é uma coisa difícil” e passa a

informar-lhe mais a respeito, ajudando-a conhecer melhor a organização X.

É observado que o comportamento de auxílio e ajuda são mostrados, também, pela sua

nova colega de trabalho, quando interrompe as explicações (6) do chefe e passa a orientar a

funcionária. A resposta da funcionária é de mostrar alívio e satisfação (7), pela atenção que está

recendo e continua a receber (8).

É notado que à medida que a funcionária recebe as informações sobre a organização

mostra que sua expectativa anterior era menor ou não possui a dimensão que agora está obtendo,

isso é visível quando verbaliza (9) “...isso aqui é maior do que imaginava”. A atitude de ajuda

da nova colega de trabalho mostra perceber o que a sua futura colega de trabalho está pensando e

sentido, pois mostra uma atitude de compreensão dos sentimentos da funcionária e procura

diminuir sua ansiedade, isso fica perceptível quando verbaliza (10) É, mas tudo vai dar certo.

Não se preocupe. Você está com medo?. A atitude de reconhecimento da funcionária em admitir

que está com medo ou como verbaliza (11) “receio”, confirmam o estado de entendimento que

está ocorrendo entre os dois personagens.

É observado que a funcionária confirma seu desconhecimento a respeito de suas futuras

atividades na organização e afirma sua disponibilidade para trabalhar e buscar o crescimento

pessoal e profissional (12). A resposta recebida da sua nova colega de trabalho, indica a

aceitação dessas condições e são acrescidas de que a condição de ajuda permanecerá e que (13)

“Então, olha, a gente vai marcar, amanhã você está aqui e a gente vai passa na empresa. Vamos

conhecer e olha não se preocupe que tudo vai dar certo”. O que fica perceptível que a

contratação ou ingresso da funcionária está estabelecido.

Tabela 5.3b

Descrição original da encenação (cena após quatro anos na organização X) dos prováveis

comportamentos da funcionária a partir de seu relato sobre suas condições de consolidar

mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos profissionais (organizacionais) e

pessoais, realizado pelos atores do Playback Theatre

- A1 (Jorgete) diz: Ai gente... (1) Como foi importante acreditar que eu conseguia...Eu ia conseguir...

Puxa, (2) eu não sabia nada quando cheguei aqui, meu Deus do céu!... Mas (3) como eu aprendi aqui.

Mas foi graças a minha perseverança também!

- A5 colega diz: Jorgete! Se lembra, eu te falei? Olha quando eu ponho o olho numa pessoa, não

adianta.. (4) .eu falei que ia dar certo... Quatro anos no topo! Melhor vendedora...

- A1 (Jorgete) diz: imagina... (5) vocês também foram responsáveis...

- A3 chefe caminha em direção a A1 (Jorgete).

- A1 (Jorgete) diz: sim, (6) sozinha não ia conseguir nada. Vocês confiaram em mim... u pude

contar com vocês, gente... vocês também merecem este prêmio, também merecem parabéns...

- A3 chefe diz: ...esse quarto ano consecutivo de melhor vendedora.(7) esse bolinho que a gente

preparou aqui (aponta em direção a sua frente) é para você.

- A1 (Jorgete) sorri.

- A1 (Jorgete) diz: (8) Ah, mas valeu a pena! Eu vendi, consegui, não foi?!

- A5 colega abraça A1 (Jorgete), diz: (9) P-A-R-A-B-É-N-S !!!

Platéia aplaude. Atores agradecem.

Na Tabela 5.3b é possível observar os diálogos do sujeito funcionária, na organização X,

com seus novos colegas de trabalho. Para destacar os aspectos relevantes que dizem respeito às

suas condições de consolidar mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos

profissionais (organizacionais) e pessoais estão em negrito e numeradas nove frases.

Os primeiros três destaques correspondem a aspectos da verbalização da funcionária, que

mostra estar fazendo uma análise ou “balanço” de sua trajetória na organização X, numa forma

de solilóquio, ou seja de “falar consigo mesma”. É observado que destaca características ou

qualidades pessoais, tais como (1) “acreditar que conseguia”, e sua (3) “perseverança”, que

seriam em seu julgamento responsáveis pela sua permanência na organização X, visto que ela

não possui as condições de estabilidade do emprego anterior. E mostra, também, que percorreu

um longo processo de aprendizagem quando afirma que (2) “não sabia nada quando cheguei

aqui” e que essas aprendizagens foram em grande quantidade (3) “como eu aprendi aqui” , o

que indica que as condições desejadas de assumir desafios, de ultrapassar dificuldades forma

realizadas com sucesso.

O reconhecimento de sua capacidade e esforço é observado quando sua colega de

trabalho, ao ouvir a verbalização da funcionária, confirma suas observações sobre as capacidades

da funcionária quando verbaliza (4) “eu falei que ia dar certo”, e mostra que ela obtém sucesso

profissional por estar (4) “quatro anos no topo! Melhor vendedora”.

É observado que a funcionária também apresenta uma atitude de reconhecimento aos seus

colegas quando verbaliza que (5) “vocês também foram responsáveis” e (6) “sozinha não ia

conseguir nada. Vocês confiaram em mim. Eu pude contar com vocês.”. Fica visível que esse

mútuo reconhecimento, da existência de entrosamento e trabalho em equipe entre os colegas de

trabalho na organização X estão presentes no decorrer desses quatro anos.

O clima de colaboração e de compartilhar conquistas é observado pelo comportamento do

chefe quando realiza uma homenagem para a funcionária por suas conquistas profissionais. Isso

é perceptível por sua atitude de comemoração e congraçamento com a realização de uma

pequena confraternização para a funcionária (7) “esse bolinho que a gente preparou aqui, é para

você”. Fato esse, que traz novamente o reconhecimento dos esforços pela própria funcionária (8)

“mas valeu a pena! Eu vendi, eu consegui”, e por seus colegas de trabalho (9) que a

parabenizam.

5. 4 Análise dos comportamentos apresentados na encenação dos comportamentos da

funcionária a partir de seu relato original sobre consolidar mudanças e a aprendizagem de

novos comportamentos profissionais (organizacionais) e pessoais, realizado pelos atores do

Playback Theatre

As Tabelas 5.4a e 5.4b foram construídas a partir da concepção de comportamento já

utilizados nas Tabelas 3.2, 3.4, 4.2 e 4.4. Dos comportamentos apresentados pelo ator que

representa o sujeito (a funcionária protagonista), foi derivado o que provavelmente estava

ocorrendo no seu contexto de trabalho. As Tabelas 5.4a e 5.4b estão compostas por quatro

colunas, na qual a primeira se refere ao número seqüencial dos comportamentos derivados a

partir dos comportamentos em cenas do sujeito e as demais correspondem a cada um dos

aspectos constitutivos dos prováveis comportamentos. As demais colunas referem-se: (1)

Situação ou antecedentes a resposta, (2) Classe de respostas e (3) Conseqüências. As linhas

horizontais separam as unidades de comportamento e correspondem a separações das possíveis

unidades de classes ou conjuntos de comportamentos apresentados pela funcionária, deduzidos a

partir das cenas realizadas pelos atores, descritos parcialmente nas Tabelas 3.4a e 3.4b, sobre

sua condição de consolidar mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos profissionais

(organizacionais) e pessoais.

Para facilitar a discriminação dos componentes das Tabelas 5.4a e 5.4b foram utilizados

tipos de letras diferentes. O texto com caracteres normais correspondem à descrição dos

comportamentos motores, os comportamentos verbais estão destacados em itálico e, o tipo

cursivo é utilizado para destacar possíveis estados emocionais ou psicológicos apresentados pelos

sujeitos nas encenações.

Tabela 5.4a

difícil. Veja só, cidade industrial,

têm bastante empresários, tem

bastante empresa,... é um mercado

assim...

- Em tom calmo e explicativo

vou fazer?

- - expressando certa ansiedade

seu braço, diz: Não se incomode!

- Com expressão de calma e

compreensão para com A1

- A5 (colega) segurando o braço

de A1[Jorgete], diz: Não se

incomode! Meu amor, querida,

olha, a gente vai passar pela a

empresa. Você vai ter uns dias de

adaptação...

- Com expressão de calma e

compreensão para com A1

- Olha em direção a A5

(colega)segura em sua mão.

Caminha de braço dado com A5 em

direção à frente do palco.

- Diz: Ah que bom!

- Com expressão de tranqüilidade

- A5 (colega)para de caminhar,

olha em direção a A1 [Jorgete],

também parada, diz: ... Você vai

conhecer os funcionários,

entendeu? Conhecer os patrões, os

chefes, as coordenações... Vai ver o

que é um t-r-a-n-s-p-o-r-t-e ! Que é

o nosso “metiê”.

- A5 (colega)para de caminhar,

olha em direção a A1 [Jorgete],

também parada, diz: ... Você vai

conhecer os funcionários,

entendeu? Conhecer os patrões, os

chefes, as coordenações... Vai ver o

que é um t-r-a-n-s-p-o-r-t-e ! Que é

o nosso “metiê”..

- A1 [Jorgete] movimenta a

cabeça de forma afirmativa, olha

em direção a A5 [Janice]

- Diz: Parece que isso aqui é

maior do que imaginava...

- A5 (colega)puxa A1 [Jorgete]

pelo braço. Caminham em direção a

parede ‘a’, para volta-se para a

platéia e diz: É, mas tudo vai dar

certo. Não se preocupe!

- A5 (colega) parada, olha em

direção a A1 [Jorgete] diz: Você

está com medo?

- A1 [Jorgete] para de caminhar,

olha em direção a platéia, diz: Não,

eu não estou. Eu estou... assim

como é que diz um nome melhor

para medo, que o pessoal sempre

diz. É... Receio, receio!

- Platéia ri

- A5 (colega) olha em direção a

A1 [Jorgete], diz A5 (colega) diz:

Receio

- Fala junto com a protagonista.

- A5 (colega) olha em direção

A1 [Jorgete] diz: Então, você pode

contar comigo, pode contar comigo

em todos os momentos. A gente vai

trabalhar tudo junto.

- A1 [Jorgete] olha em direção a

A5 (colega)diz: Ai que bom... Eu

não sei muito o quê vou fazer, mas

eu estou como muita

disponibilidade para ...de......de-

sen-vol-ver!

- Expressa gaguejando e com alívio e

mais calma

- A5 (colega) olha em direção a

A1 [Jorgete] diz: Eu já passei por

isso, sabe? Eu já entrei numa

empresa... Eu já fui nova aqui

dentro também.

- A5 (colega) olha em direção a

A1 [Jorgete] diz: Então olha, a

gente vai marcar, amanhã você está

aqui e a gente vai passa na

empresa. Vamos conhecer e olha

não se preocupe que tudo vai dar

certo, tá bom?!

- A1 [Jorgete] diz: Muito

obrigada! Muito obrigada!

- Expressão de satisfação,

contentamento e gratidão

- A5 (colega) beija A1 [Jorgete]

- A5 (colega) beija A1 [Jorgete] - A1 [Jorgete] abraça e beija A5

[colega].

- A1 e A5 saem do palco

abraçadas

- FIM DO 2º ATO

Na Tabela 5.4a são observadas doze prováveis classes de comportamentos da funcionária

em relação à sua condição de consolidar mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos

profissionais (organizacionais) e pessoais. Todas derivadas a partir da encenação da atriz de

Playback Theatre A1, a qual está representado o papel da funcionária protagonista, com base no

relato original da sua história e a partir das orientações do diretor, que indicou que a segunda

cena ou ato transcorra nas dependências da organização X, onde a funcionária ingressaria. Os

atores A3 e A5 estão representando, respectivamente, seu chefe e uma colega de trabalho da

organização X. A maioria das classes de comportamentos apresentadas na Tabela 3.4a diz

respeito aos processos de interação social entre a protagonista e esses personagens. E em todas as

situações estão presentes a participação da platéia com o olhar em direção ao palco.

É observado na Tabela 5.4a, linha 1, que a situação antecedente é constituída pela

verbalização de A3 chefe sobre a necessidade da contratação de uma nova funcionária que

“queira novos desafios” , o que evidencia ser esta característica relevante para a organização X .

A resposta do sujeito funcionária é de confirmar possuir essas característica e indicar que já saiu

do emprego anterior na organização Y, mostrando expressão de orgulho por isso. As

conseqüências da interação entre a situação antecedente e a resposta da funcionária são de A3

chefe confirmar para a funcionária que “é bem isso que queria, uma pessoa aberta a novos

desafios”, reafirmando a importância dessa característica..

A relevância da característica de enfrentar, buscar, querer “desafios”, também é destacada

por sua colega A5, como é possível observar como situação antecedente na linha 2, quando

verbaliza “Você é perfeita, tem um olhar de quem está em busca de novos desafios”. A resposta

da funcionária é de confirmar possuir essa característica e acrescentar que possui “garra, que

não tenho preguiça de nada, luto e batalha mesmo”, expressando isso com um orgulho de si. As

conseqüências da interação entre a situação antecedente e a resposta da funcionária é o riso da

platéia e os estado de satisfação da funcionária por possuir tais qualidades. Fica visível que o que

está sendo evidenciado são aspectos do chamado perfil de um determinado cargo, e que nesse

caso a funcionária traz a mostra.

Na linha 3 é observado como situação antecedente o comportamento da colega de

trabalho sussurrando para chefe, dando a entender que a funcionária é uma boa opção para a

contratação. A resposta da funcionária é indagar sobre as atividades que deve realizar na

organização X (o que mesmo eu vou fazer aqui?). A conseqüência é o chefe lhe verbalizar “Eu

tenho uma idéia legal para você. Está disposta a arregaçar as mangas?”, e essa conseqüência se

constitui como uma situação antecedente para a funcionária, como observado na linha 4. A sua

resposta é confirmar que está disposta e que entende ser isso como “um desafio”. As

conseqüências da interação entre a situação antecedente e a resposta da funcionária são a

expressão de concordância da sua colega de trabalho e a proposição por parte do chefe para a

funcionária de uma “oportunidade de trabalho na cidade industrial”. Fica visível que a

funcionaria está preenchendo os requisitos requeridos para o cargo.

Na linha 5 a situação antecedente é constituída pela pergunta do chefe a respeito de mais

um quesito: “Você entende de transporte?” A resposta da funcionária é de responder

afirmativamente com movimentos corporais, e expressar insegurança. As conseqüências são o

chefe lhe reafirmar a verbalização do termo em tom de obviedade, criando um certo clima de

tensão, por não poder preencher esse quesito.

Na linha 6 é observado que a situação antecedente corresponde ao chefe buscando

minimizar a importância do desconhecimento sobre transporte por parte da funcionária (Mas

tudo bem. Não é uma coisa difícil) e segue completando informações sobre o trabalho e a

organização. A resposta da funcionária é expressar certa ansiedade sobre qual serão suas

atribuições (o que quê vou fazer?). As conseqüências são a intervenção da colega de trabalho,

que em tom de calma e preocupação pede para a funcionária não se preocupar. Fica visível que a

Na linha 9 é observado como situação antecedente corresponde a verbalização da colega

para a funcionária: “Você está com medo?”. A resposta da funcionária é verbalizar que se trata

de “receio”, que no seu entender minimiza a sua intensidade. As conseqüências são o riso da

platéia e ao mesmo tempo a sua colega de trabalho repete a palavra “receio” junto com a

protagonista. O que fica perceptível uma sintonia entre as duas personagens.

Na linha 10 é observado como situação antecedente à colega de trabalho verbalizando

que a funcionária pode contar com ela e que “A gente vai trabalhar tudo junto”. A resposta da

funcionária é de expressar contentamento e que percebe que mesmo não tendo conhecimentos

suficientes (em transporte) está disponível para o crescimento profissional e verbaliza sua

disponibilidade “para (se) desenvolver”. As conseqüências são a sua colega verbalizar que já

havia passado por situação semelhante, quando do ingresso em um novo trabalho, e na própria

organização X “Eu já fui nova aqui dentro também”. O que deixa visível uma condição de

solidariedade e compreensão, e que as condições de ingresso da funciona´ria são favoráveis.

Na linha 11 é observado como situação antecedente à verbalização da colega de trabalho

indicando que “amanhã você está aqui e a gente vai passa na empresa. Vamos conhecer e olha

não se preocupe que tudo vai dar certo, está bom?!”, o que indica aceitação plena da funcionária

como empregada na organização X, e o tom de credibilidade no seu potencial. A resposta da

funcionária é expressar satisfação, contentamento e gratidão pela verbalização de “muito

obrigada”. As conseqüências são a colega de trabalho abraçar a funcionária que tem como

decorrência o que é observado na linha 12, como resposta à funcionária abraçar e beijar a colega

e ambas saem abraçadas do palco finalizando o ato dessa encenação.

Tabela 5.4b

Quadro dos comportamentos apresentados na encenação (após quatro anos na organização

X) dos comportamentos da funcionária a partir de seu relato original sobre consolidar

mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos profissionais (organizacionais) e

pessoais, realizada pelos atores do Playback Theatre

Situação Classes de respostas Conseqüências

1 - Platéia olha em direção ao

palco

- A1 [Jorgete] parada no centro

do palco, diz: Ai gente.....como foi

importante eu acreditar que eu

conseguia Eu ia conseguir... Puxa,

eu não sabia nada quando eu

cheguei aqui, meu Deus do céu! ...

Mas como eu aprendi aqui. Mas foi

graças a minha perseverança

também!

A5 (colega) entra no palco, caminha em

direção a A1 [Jorgete] e escuta o está

dizendo

2 - A5 (colega) diz: Jorgete, se

lembra que eu te falei!

- A1 [Jorgete] vira em direção a

A5 [Colega] diz: É verdade...você

tinha razão, você tinha razão...

- - com expressão de gratidão e

reconhecimento

- A5 [Colega] para na frente de

A1 [Jorgete] diz: Olha quando eu

ponho o olho numa pessoa, não

adianta...

- Eu falei que ia dar certo...

Quatro anos no topo! Melhor

vendedora...

3 - A3 [Chefe] caminha em

direção a A1 [Jorgete].e para ao

lado de A5, olha em direção a A1

- A1 [Jorgete] movimenta a

cabeça de forma afirmativa, olha

em direção a A5 [Colega] e A3

[Chefe] diz: Imagina?!...Vocês

também foram responsáveis...

- A5 [Colega] olha em direção a

A1 [Jorgete] diz: Mas você que é

vencedora...

A3 [Chefe] olha em direção a A1, com

expressão de alegria.

4 - A5 [Colega] e A3 [Chefe]

parados, olham em direção a A1

- A1 [Jorgete] olha em direção a

A3 [Chefe], e em direção a A5

[Colega]. diz: Sim, mas sozinha não

ia conseguir nada.

- A5 [Colega] movimenta a cabeça de

forma afirmativa. diz: Claro...com

certeza, mas...

5 - A5 [Colega] e A3 [Chefe]

parados, olham em direção a A1

- - com certa expectativa em

relação à funcionária

- A1 [Jorgete] olha em direção a

A3 [Chefe] e a A5 [Colega]

- diz: Vocês confiaram em

mim...eu pude contar com vocês,

gente...

- Gente vocês também merecem

este prêmio, também merecem

parabéns...

- A3 [Chefe] olha em direção a A1

[Jorgete], diz: Justamente sobre isso que

eu vim conversar contigo... A gente ta

preparando um bolinho aqui na nossa

salinha. Aqui, eu quero que você venha

para a gente comemorar...Este é o quarto

ano consecutivo de melhor vendedora..

6 - A5 [Colega] parada olha em

direção a A1 [Jorgete] diz: Que

legal!

- A1 [Jorgete] olha em direção a

A5[Colega] , sorri

- - com expressão de contentamento

- A3 [Chefe] olha em direção a

A1 [Jorgete] diz: Esse bolinho que

a gente preparou aqui é para você.

- Aponta em direção a sua frente

indicando o bolinho.

7 - - A5 [Colega] abraça A1

[Jorgete]. A5 [Colega] diz:

PARABÉNS !!!

- A1 [Jorgete] olha em direção a

A5 [Colega] diz: Ah, mas valeu a

pena! Eu vendi, consegui, não foi?!

- - expressão de alegria e

contentamento pela vitória

- A5 [Colega] abraça A1

[Jorgete].

- Todos cantam Parabéns

- - Platéia aplaude

Na Tabela 5.4b são observadas sete prováveis classes de comportamentos da funcionária

em relação à sua condição de consolidar mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos

profissionais (organizacionais) e pessoais. Todas derivadas a partir da encenação da atriz de

Playback Theatre A1, a qual está representado o papel da funcionária protagonista, com base no

relato original da sua história e a partir das orientações do diretor, que indicou que a segunda

cena ou ato transcorra nas dependências da organização X, após quatro anos de ingresso da

funcionária. Os atores A3 e A5 estão representando, respectivamente, seu chefe e uma colega de

trabalho da organização X. A maioria das classes de comportamentos apresentadas na Tabela

3.4b diz respeito aos processos de interação social entre a protagonista e esses personagens. E em

todas as situações estão presentes a participação da platéia com o olhar em direção ao palco.

Na linha 1 é observado como situação inicial à platéia olhando em direção ao palco. A

resposta de funcionária é verbalizar sobre aspectos que considera importante em relação a seus

próprios comportamentos, tais como “acreditar que ia conseguir” e manter “a perseverança”

diante do enfrentamento de uma situação desconhecida, a qual destaca que aprendeu muito. È

visível que está fazendo um tipo de reflexão e análise sobre sua trajetória de trabalho na

organização X e que evidencia aspectos de suas características pessoais para justiçar sua

permanência na organização. A conseqüência é a sua colega de trabalho ouvir suas

verbalizações, como que acompanhando suas palavras.

Na linha 2 é visto como situação antecedente à reação da sua colega em relação ao que

ouvira e verbaliza: “Você se lembra do que lhe falei”, o que evidencia uma referencia ao

passado, reforçando a idéia de que a protagonista expressa-se sua trajetória. A resposta da

funciona´ria é de concordar com sua colega, expressando um sentimento de gratidão e

reconhecimento quando verbaliza: “é você tinha razão”. As conseqüências são a sua colega

responder na forma de justificativa, que estava certa ao contratá-la, pois “quando põe o olho

numa pessoa, não adianta”, seu julgamento estava correto, e induz que isso está correto em

função do sucesso obtido pela funcionária: “Quatro anos no topo! Melhor funcionária!”.

Na seqüência, na linha 3, a situação antecedente se constitui da entra no palco do chefe

que se dirige à funcionária. A sua resposta é de dividir sua conquista, indicando que não era

totalmente responsável por ela, verbaliza: “Imagina, vocês também forma responsáveis....”. A

conseqüência é obter parte de sua colega a afirmação de que “ela é a vencedora”, o que fica

visível que o mérito é atribuído à funcionária.

Na linha 4 a situação antecedente é constituída com o chefe e a colega de trabalho

olhando em direção a funcionária, como que aguardando seu pronunciamento, com certa

expectativa. A resposta da funcionária é verbalizar que seus colegas também são merecedores

tanto quanto ela, e que “também merecem parabéns”, como uma forma de compartilhar sua

conquista. As conseqüências são o seu chefe indicar-lhe que está sendo homenageada “com um

bolinho” para comemorar “quarto ano consecutivo como melhor vendedora”.I Fica visível que o

reconhecimento ou o mérito está sendo atribuído exclusivamente a funcionária.

Na linha 6 é observado como situação o contentamento de sua colega de trabalho em

relação à funcionária ser considerada a melhor vendedora e verbaliza “Que legal!”. A sua

resposta é de reconhecimento e justifica que seu trabalho valeu a pena, verbaliza “Eu vendi,

consegui, não foi?” , o que pode ser observado como um destaque para o seu desempenho

profissional (vendedora) capaz de cumprir metas e objetivos (desafios). As conseqüências são

receber um abraço da colega, enquanto todos cantam parabéns, sendo encerrada a encenação sob

aplausos.

5. 5 Comentários dos participantes relativos às descobertas que fizeram a respeito da

condição de consolidar mudanças e a aprendizagem de novos comportamentos

profissionais (organizacionais) e pessoais a partir do relato da funcionária e da encenação

realizada pelos atores de Playback Theatre a respeito dessa condição

A Tabela 5.5 foi construída com base nas respostas dos participantes às perguntas de um

questionário (em apêndice), respondido pelos participantes um dia após a realização da atividade

de Playback Theatre. Como as histórias narradas e encenadas pelo processo de Playback Theatre

são conhecidas somente no momento da própria execução da atividade é inadequado ou pouco

útil realizar um questionário que aborde questões relativas às histórias de vida das pessoas. Por

isso foi elaborado um questionário, com questões gerais sobre o que aconteceu na atividade de

Playback Theatre, que serviu de base para a elaboração dessa Tabela.

Os dados da Tabela 5.5 estão distribuídos em três colunas. A primeira diz respeito a

classes de respostas construídas a partir dos comentários dos participantes. O nome de cada

classe está destacado em negrito e abaixo estão descritos alguns comentários considerados

relevantes pelos participantes em relação aquela classe de resposta. Na segunda coluna está

identificada a quantidade de participantes que citaram as respectivas respostas. Na terceira

coluna estão citadas as percentagens de respostas dadas em relação ao total de participantes

referentes a cada classe de respostas.

Tabela 5.5

Distribuição da quantidade de ocorrências e de percentuais de classes de respostas

extraídas dos comentários dos participantes sobre a o que descobriam na atividade de

Playback Theatre realizada, em relação à condição de consolidar mudanças e a

A Tabela 5.5 estão descritos quatro classes de respostas de comentários construídos a

partir da elaboração de informações dadas pelos participantes sobre a atividade de Playback

Theatre realizada. Em cada conjunto ou classe de comentários há um nome que agrupa respostas

semelhantes. A ordem das linhas da Tabela 5.5 foram estabelecidas tendo como critério iniciar a

partir daquela classe de respostas de comentários com maior número de ocorrências, e finalizar

com a menor.

Na primeira linha da Tabela 5.5 estão descritas as classes de respostas de comentários que

obteve citação de doze (75%) dos participantes, que destacaram as situações de relacionamento

com colegas de trabalho como algo relevante. Os comentários adicionais obtiveram quatorze

citações e enfatizam aspectos a cooperação, integração e união de equipes, a interdependência

entre todos e o respeito e cuidado que se de ter no relacionamento com o outro. . É possível

observar que este agrupamento é um aspecto notado com a maior percentagem da tabela, e

também o que obteve o maior número de comentários espontâneos (treze), o que fica visível à

alta importância dos aspectos relacionados ao relacionamento dada pelos participantes.

Na segunda linha da Tabela 5.5 está descrito o agrupamento de classes de respostas de

comentários referentes às situações de comportamento profissional que obteve a citação de dez

(62,50%) participantes. Esse agrupamento obteve doze citações de comentários espontâneos por

parte dos participantes que destacaram os comportamentos de acreditar ou confiar (em si e no

outro), perseverar ou persistir (ter vontade, determinação), enfrentar dificuldades, fazer o melhor,

avaliar melhor as situações e encontrar a solução em nós mesmos, são considerados relevantes. É

possível perceber a importância desse agrupamento pelo alto índica de respostas e citações que

obteve.

Na terceira linha da Tabela 5.5 estão descritas as classes de respostas de comentários que

obteve citação de cinco (31,25%) dos participantes, que destacaram os aspectos emocionais

como relevantes. Nos comentários espontâneos há uma citação para o medo e as demais citam

alegria, divertido e entusiasmante ou emocionante. O que mostra uma percepção maior para

sentimentos considerados “mais leves” ou agradáveis, sendo considerados como relevantes para

os participantes.

Na quarta linha da Tabela 5.5 estão descritos as classes de respostas de comentários que

100

INTERPRETAÇÕES GERAIS E AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE PLAYBACK

THEATRE

Compreender um novo processo como o de Playback Theatre requer uma pesquisa

cuidadosa em razão de: primeiro pela escassez de pesquisas e estudos, segundo, por sua

divulgação como uma técnica profissional estar ocorrendo de forma mais dirigida a profissionais

que se dedicam principalmente ao exercício exclusivamente profissional, estando de certa forma

distante da Academia e de processos de pesquisas formais. Outro fator a interferir nesse processo

é que mesmo fora do país o Playback Theatre é considerado um processo recente, mesmo

existindo desde 1985, e os estudos encontrados sobre ele estão mais preocupados em divulgar

como que ele é feito, e menos preocupados em seus efeitos ou resultados. A primeira

possibilidade para avaliar o Playback Theatre pode ser obtida por meio da avaliação daqueles

que desse processo participaram, que experimentaram seus efeitos. A segunda possibilidade de

avaliação é dada pela análise feita a partir dos conceitos da Análise do Comportamento.

6.1 Avaliação do Playback Theatre sob a perspectiva dos participantes

Com base nos comentários obtidos por questionário dos participantes do treinamento

realizado com Playback Theatre foram construídas três Tabelas. A primeira Tabela 6.1 destaca

101

aspectos relacionados à percepção dos participantes a respeito do que puderam identificar e

destacar em relação a comportamentos profissionais observados no protagonista da história, e a

que tipo de situação ou condição profissional ou organizacional se insere. Na segunda Tabela 6.2

estão descritos os comentários referentes à pergunta sobre o que fariam diferente após a

atividade, o que aprenderam, que tipo de comportamento observavam que necessita de mudança

ou aperfeiçoamento? E a Tabela 6.3 se refere aos comentários de avaliação sobre o Playback

Theatre, como foi percebido pelos participantes.

Os dados das Tabelas 6.1, 6.2 e 6,3 estão distribuídos em cinco colunas. A primeira diz

respeito a classes de respostas construídas a partir dos comentários dos participantes. O nome de

cada classe está destacado em negrito e abaixo estão descritos os comentários realizados pelos

participantes em relação aquela classe de resposta. Na segunda coluna estão descritos os

comentários. Na terceira coluna estão citadas as quantidades de comentários dados em relação a

cada classe de respostas. Na quarta coluna estão descritas as quantidades de participantes

respondentes. E a quinta coluna ao percentual de participantes respondentes em relação aquele

item.

Os comentários estão descritos conforme escritos nos questionários, no qual há o

emprego de palavras diferentes para significados semelhantes, que são de uso comum nessa

organização e fazem parte de seu código. O exemplo disso é considerar como equivalente

“aceitar” desafios e “enfrentar” desafios, ambos são usados no mesmo sentido de uma ação ativa

diante de obstáculos ou dificuldade para ultrapassá-lo. Dessa forma, na descrição das tabelas

serão considerados pelo seu sentido.

A Tabela 6.1 foi construída com base nas respostas dos participantes às perguntas de um

questionário (em apêndice), respondido um dia após a realização da atividade de Playback

Theatre. Foram organizados agrupamentos de classes de resposta a partir dos comentários

espontâneos descritos nos questionários.

102

Tabela 6.1

Distribuição da quantidade de ocorrências de classes de respostas de comentários dos

participantes sobre a o que descobriam na atividade de Playback Theatre realizada

CLASSES OU

CATEGORIAS

COMENTÁRIOS

QUANT.

COMEN-

TÁRIOS

QUANT.

RESPOS

TAS

PERCEN

RESPOS

TAS

COMPORTA-

MENTOS

PROFISSIONAIS

IDENTIFICADO

NO SUJEITO

PROTAGONISTA

- perseverança

- acreditar em você

mesmo

- aceitar desafios

- enfrentar o medo

- poder (ter capacidade)

- procurar o melhor no

que se propõe a fazer

- identificar o medo que

pode dificultar ou

impedir o atingimento de

metas

- motivação

- coragem

- querer saber mais

- transpor obstáculos

(saber)

- angústias

- frustrações

- não desanimar

- ser otimista

- vitórias

- mostrar o lado humano

- depende de nós

- superar limites

- espontaneidade

- bom humor

- todos temos uma história

de luta

- ir a buscas de seus

objetivos

23 16 100%

SITUAÇÕES

PROFISSIONAIS

ORGANIZACION

AIS

IDENTIFICADAS

- semelhanças com o dia-

a-dia

- proporciona uma visão

mais crítica de

determinadas atitudes e

situações

- auto-avaliação

- semelhanças com a

função de vendedor

- reflexão (avaliar)

- falta de conhecimento

quando se entra na

empresa

- analisar as situações

melhor

- visão estratégia, sua falta

no início e a necessidade

de desenvolve-la

- visão sistêmica

9 16 100%

SITUAÇÕES DE

RELACIONAME

NTO

INTERPESSOAL

(EQUIPE DE

TRABALHO)

- valorizar o trabalho em equipe

- compreender a importância do outro

- pudemos ver que somos uma equipe

- relação de confiança

- união e cooperação

- como instruir uma equipe

- saber cobrar do outro e dar o retorno solicitado

(chefiar, liderar)

7 8 50%

TOTAL

39 - -

Observação: Na coluna de quantidade de comentários, vários dos participantes apresentaram mais de um

comentário, por isso, os números não correspondem à quantidade total de sujeitos participantes e

respondentes.

103

Na Tabela 6.1 estão descritos três classes de respostas de comentários construídos a partir

da elaboração de informações dadas pelos participantes sobre a atividade de Playback Theatre

realizada. Em cada conjunto ou classe de comentários há um nome que agrupa respostas

semelhantes. A ordem das linhas da Tabela 6.1 foram estabelecidas tendo como critério iniciar a

partir daquela classe de respostas de comentários com maior número de ocorrências, e finalizar

com a menor.

Na primeira linha da Tabela 6.1 estão descritas as classes de resposta referentes ao

comportamento profissional observado no protagonista (funcionária) da história. É observado

que todos (100%) dos participantes responderam em referência a esse item, e são citados de vinte

e três comentários. Nos comentários fica visível a predominância de tipos de comportamentos

ativos (pelo uso freqüente de palavras como, coragem, persistir, enfrentar) que indicam

dinamismo e capacidade de agir como relevantes. Fica visível que a possibilidade de ouvir e ver

encenados (conhecer) a história (comportamentos) de uma colega de trabalho, por meio da

narração e encenação do Playback Theatre, proporciona a identificação de vários

comportamentos do sujeito, e que os destaques dados pelos participantes a esses comportamentos

estão diretamente relacionados ao tema profissional e do treinamento (aspectos de liderança).

Na linha 2 estão descritas as classes de resposta referentes à identificação de situações

profissionais e organizacionais. É observado que todos (100%) dos participantes citam aspectos

relacionados a essa classe de resposta, e são descritos nove comentários espontâneos. É

observado que, tanto o índice de respostas, quanto à natureza dos comentários destacam como

relevantes à possibilidade do Playback Theatre de ampliar a percepção sobre situações

relacionadas ao trabalho (visão sistêmica, ver melhor a situação, situações semelhantes) e são

considerados como relevantes para os participantes.

Na linha 3 estão descritas as classes de resposta relacionadas a situações de

relacionamento interpessoal (trabalho em equipe). É observado que metade (50%) dos

participantes citaram esse aspecto como relevante, e obtém sete citações de comentários. O

destaque é dado pela valorização do trabalho em equipe, da possibilidade de confiar e cooperar, e

da necessidade de aperfeiçoar (saber liderar) essas relações reconhecidas como presentes

(pudermos ver que somos uma equipe).

104

Os dados presentes nessa Tabela 6.1 evidenciam que o processo de Playback Theatre, por

meio de suas técnicas e procedimentos foi capaz, para todos os participantes, de proporcionar

maior visibilidade a comportamentos considerados desejáveis para um profissional, e também de

evidenciar situações organizacionais presentes no dia-a-dia dos participantes. E dentre esses 16

respondentes a metade (50%) deles acrescentou a importância das situações de relacionamento

interpessoais como destaques. Outros comentários diferentes dessas categorias não foram

registrados.

Fica visível que os participantes puderam perceber, identificar e m(s)1c.2885(p)3.73523(a)8.3.849(d)-8.37029(i)s dam

105

Tabela 6.2

Distribuição da quantidade de ocorrências de classes de respostas de comentários dos

participantes sobre o que fariam diferente após a atividade de Playback Theatre realizada

CLASSES OU

CATEGORIAS

COMENTÁRIOS

QUANT.

COMENT.

QUANT.

RESP.

PERC.

(%)

RESP.

PROPOSTAS

MUDANÇAS

COMPORTA

MENTOS

RELAÇÃO A

SI MESMO

- prestar a atenção nos pensamentos negativos

- enfrentar mais os problemas

- observar mais

- ter menos medo do desconhecido

- não se desesperar com algum problema (ter mais calma)

- me analisar mais (estou fazendo) para verificar se a forma

como estou conduzindo as coisas estão corretas

- devemos fazer o melhor na nossa vida, só temos uma

- me posicionar melhor

- não ficar esperando, sentado

- lutar com mais forças

- não desistir nunca (persistir)

- acreditar na nossa capacidade de realização de objetivos

- sair da rotina

- comunicar-se de várias maneiras

- visualizar todas as possibilidades de solução e escolher a

melhor

- ter mais sensibilidade, mais intensidade

- muitas vezes não praticamos o que aprendemos, é preciso

mudar isso

- saber cair e depois levantar

- praticar mais o que aprendemos

18 12 75,00

PROPOSTAS

MUDANÇAS

COMPORAT

MENTOS EM

RELAÇÃO

AOS

COLEGAS DE

TRABALHO

- procurara conhecer melhor meus colegas de equipe, saber

suas histórias antes de julga-lo

- contar com a ajuda das pessoas que nos cercam e estão

dispostas a nos ajudar

- como tratar as pessoas que trabalham comigo

- confiar mais nas competências das pessoas

- saber cobrar e elogiar meus colegas

- observar mais as pessoas para saber como lidar com elas,

perceber suas reações à determinada situação

- mais união e cooperação

- administrar melhor as pessoas

8 9 56,25

PROPOSTAS

MUDANÇAS

RELAÇÃO A

SITUAÇÕES

TRABALHO

- ter uma visão mais ampla das situações

- colocar mais sensibilidade e sentimentos integrados na

organização

- nossas atitudes refletem em toda empresa

- ter mais confiança na empresa

- mudar as rotinas

5 5 31,25

TOTAL 31 - -

Observação: Na coluna de quantidade de comentários, vários dos participantes apresentaram mais de um

comentário, por isso, os números não correspondem à quantidade total de sujeitos participantes e

respondentes.

106

Na Tabela 6.2 estão descritos três classes de respostas de comentários construídos a partir

da pergunta o que você faria diferente após a atividade de Playback Theatre respondida pelos

participantes. Em cada conjunto ou classe de comentários há um nome que agrupa respostas

semelhantes. A ordem das linhas da Tabela 6.2 foram estabelecidas tendo como critério iniciar a

partir daquela classe de respostas de comentários com maior número de ocorrências, e finalizar

com a menor.

Na primeira linha da Tabela 6.2 estão descritas as classes de respostas de comentários que

obteve citação de doze (75%) dos participantes referentes propostas de mudanças de

comportamentos em relação a si mesmo. São descritos dezoito comentários. Nos comentários

fica visível a predominância de tipos de comportamentos que visam o seu aperfeiçoamento (a

palavra mais foi usada com freqüência, como observar mais, enfrentar mais, analisar mais). A

natureza dos comportamentos é ativa (pelo uso lutar, não desistir, fazer o melhor) que indicam

dinamismo e capacidade de agir como relevantes. É observado que essa classe foi a que obtém a

maior quantidade de comentários. Fica visível que para os participantes foi possível estabelecer

uma relação entre os comportamentos observados no sujeito e os seus próprios comportamentos.

Na linha 2 estão descritas as classes de resposta referentes propostas de mudanças de

comportamentos em relação aos colegas de trabalho e obteve a citação de nove (56,25%) dos

participantes, e estão descritos oito comentários. É observado que os comentários destacam

como relevantes à possibilidade de melhorar as relações com os colegas, confiando mais,

aceitando a ajuda, reconhecendo mais o outro. Fica visível que aspectos relacionados a

relacionamento com colegas é considerado relevantes para os participantes, e que estão

relacionados também a atitudes ou comportamentos que dependem da sua própria ação, nesse

caso em relação ao outro que devem ser melhorados ou desenvolvidos.

Na linha 3 estão descritas as classes de resposta relacionadas a propostas de mudanças em

relação ao trabalho e obteve cinco citações (31,25%) por parte dos participantes, e estão

descritos cinco comentários. É observado que o destaque é para aspectos relacionados a possuir

uma visão mais ampla das situações de trabalho e permitir (colocar) que aspectos relacionados à

sensibilidade e aos sentimentos sejam integrados à organização. É observado que o sentido dado

a esses comentários é de aquisição (ter, colocar), como se necessitassem serem aprendidos, o que

é um indicativo de falta ou necessidade observada pelos participantes.

107

É possível notar que os aspectos relacionados a si mesmos, pelos participantes, são os de

maior relevância. Os aspectos pessoais e comportamentais, também foram os de maior índice na

Tabela 6.1, relacionados aos comportamentos do sujeito protagonista. Nas duas Tabelas (6.1 e

6.2) é perceptível que os comportamentos são parecidos e todos traduzem a necessidade de

dinamismo e pró-atividade. É possível perceber, também, que esta relação entre esses itens das

duas Tabelas, se dá pela maior ocorrência de comentários.

O estabelecimento desta relação entre os comportamentos de uma outra pessoa e a

própria é decorrente de processos de identificação,

108

Tabela 6.3

Distribuição da quantidade de ocorrências de classes de respostas de comentários dos participantes

sobre a o que consideram (avaliam) a respeito da atividade de Playback Theatre realizada

CLASSES OU

CATEGORIAS

COMENTÁRIOS

QUANT.

COMEN-

TÁRIOS

QUANT.

RESPOSTAS

PERC.

RESPOSTA

POSSIBI-

LIDADE DE

ANÁLISE DE

SITUAÇÕES

- é possível trabalhar assuntos difíceis de forma agradável

- relação arte/foco no treinamento – objetividade no assunto

- proporciona uma visão melhor e mais crítica das situações

- identificação com a realidade

- ter uma visão mais ampla das situações

- capacidade de recriar situações reais para a análise de atitudes e situações

para solução de problemas

- possibilita os participantes “enxergarem” de forma ampla toda a questão

- que é possível falar de coisas reais, não apenas teóricas

- quando nos enxergamos, temos mais possibilidade de ver nossos erros e

acertar da próxima vez

- oportunidade de ver e rever

- dramatização de algo real

- nossas atitudes refletem em toda empresa

12 16 100%

SOBRE O

PROCESSO

PLAYBACK

THEATRE

- criatividade

- é um instrumento poderoso para se trabalhar nas organizações

- que o teatro pode agregar muito num treinamento

- é possível aprender de maneira diferente

- improviso

- inovadora

- facilidade com que se entende o que é transmitido

- nova maneira de aprender

- rapidez de raciocínio

- maneira exclusiva de passar a mensagem sobre liderança

- transparência como os fatos são apresentados

- facilidade para entender

12 16 100%

POSSIBILI-

DADE DE

ENVOLVI-

MENTO

EMOCIONAL

- é uma ótima ferramenta para trabalhar o desenvolvimento de equipes,

podendo explorar mais as histórias, colocando em evidencia a sensibilidade

- o melhor treinamento é quando mexe com a emoção das pessoas

- envolve muito os participantes, nos aproximou mais

- respeita todas as questões humanas

- trata com sensibilidade e respeito às questões do ser humano

- aprender se divertindo

- vendo ‘acontecer’ percebemos que somos todos iguais

- a sensibilidade é um grande potencial e pode ser mais explorado,

potencializado e posto em prática

- envolvimento co a história

- mostra que todos os líderes têm essência humana e nesse sentido somos todos

iguais

- colocar mais sensibilidade e sentimentos integrados na organização

- o melhor treinamento é quando mexe com as emoções, com este

12 9 56,25%

- tempo da atividade foi curto (querer mais)

9 9 56,25%

ASPECTOS

NEGATIVOS

- não houve nada negativo

7 7 43,75%

SOBRE O

GRUPO DE

PLAYBACK

THEATRE

- maneira como os atores captam e interpretam a personalidade dos

personagens é muito realista

- sensibilidade dos atores, talento

- emoção que é transmitida pelos atores e a música

- organização e disponibilidade de todos

- o respeito e empatia

- a forma como foi conduzido

- facilidade de comunicação

- proximidade com o público

- integração da equipe, sincronismo

9 5 31,25%

TOTAL

61 - -

Observação: Na coluna de quantidade de comentários, vários dos participantes apresentaram mais de um

comentário, por isso, os números não correspondem à quantidade total de sujeitos participantes e

respondentes.

109

Na Tabela 6.3 estão descritos cinco classes de respostas de comentários sobre a

consideração (avaliação) dos participantes sobre o processo de Playback Theatre. Em cada

conjunto ou classe de comentários há um nome que agrupa respostas semelhantes. A ordem das

linhas da Tabela 6.3 foram estabelecidas tendo como critério iniciar a partir daquela classe de

respostas de comentários com maior quantidade de participantes respondentes, e finalizar com a

menor.

Na linha 1 estão descritas as classes de respostas referentes à possibilidade do Playback

Theatre propiciar a análise de situações (relacionadas à profissão e organização) e obteve a

citação de todos (100%) dos participantes e estão descritos doze comentários. Nos comentários

fica visível a predominância de que o Playback Theatre favorece uma identificação com

situações reais, possibilita de ampliação da percepção sobre os acontecimentos e situações

(enxergar melhor) e a “tratar assuntos difíceis de forma agradável”, podendo manter a

objetividade (foco). Fica visível o alcance ou capacidade do Playback Theatre em destacar

situações profissionais e discriminá-las de forma a proporcionar uma análise ou conhecimento

sobre essas situações de uma forma mais aprofundada.

Na linha 2 estão descritos os comentários relacionados ao processo do Playback Theatre,

que na avaliação dos participantes obteve citação por parte de todos (100%), com doze

descrições de comentários espontâneos. É observado como aspectos destacados pelos

participantes a “criatividade, improviso, inovação” e a forma como é tratado (narrado,

encenado e comentado) o tema do treinamento, como características relevantes do processo de

Playback Theatre. Fica visível que os participantes o avaliam como “um instrumento poderoso”

(eficaz) para treinamento em organizações e da possibilidade de uma aprendizagem ser realizada

de uma forma diferente da usual.

Na terceira linha a classe de resposta de comentários corresponde à possibilidade do

Playback Theatre proporcionar o envolvimento emocional dos participantes e obteve citação de

9 (56,25%) dos participantes, com doze comentários espontâneos. Os destaques dos comentários

são relativos a sensibilidade, a “essência humana”, que “mexe com as emoções das pessoas”.

Fica visível que este aspecto emocional é algo que se destaca no Playback Theatre e, é

considerado com algo positivo e que possibilita perceber a igualdade ou senso de pertencimento

as mesmas condições humanas observadas no sujeito e nos participantes.

110

Na linha 4 estão descritos os comentários referentes à pergunta do questionário sobre que

aspectos negativos os participantes consideravam existir no Playback Theatre. Esse item também

foi respondido por todos os 16 (100%) dos participantes, sendo identificados dois tipos de

respostas, as quais são consideradas em separado. A primeira citada por 9 (56,25%) dos

participantes descreve que o tempo da atividade foi curto, porém indicam por outro lado, que

gostam o suficiente para desejar o seu prolongamento, o que fica visível que o processo de

Playback Theatre é percebido como positivo. É observado que mesmo os que não citaram esse

“aspecto negativo”, descrevem que não houve nada de negativo na atividade. Dessa forma, é

possível observar que todos os participantes não observam algum aspectos negativos no processo

de Playback Theatre.

Na linha 5 a classe de respostas sobre o grupo de Playback Theatre, obteve a citação de

cinco (31,25%) participantes, com nove comentários espontâneos. É observado que os destaques

dados pelos participantes se referem à sensibilidade dos atores, o respeito e a empatia, a

capacidade de aproximação e comunicação com os participantes como relevantes. Fica visível

que a permissão de expressar emoções abrangem desde as observadas no personagem

(características da história), passam pelas criadas pelo clima de respeito e cordialidade do grupo

e estão presentes também na música, como citada por alguns.

Diante desses dados e evidencias é possível concluir que o processo de Playback Theatre

pelos participantes foi eficaz para favorecer a discriminação de comportamentos e situações,

tanto para aqueles que são sujeitos (narram e vem sua história ser encenada) quanto para os que

participam observando na platéia.

111

6.2 Avaliação do Playback Theatre sob a perspectiva da Análise do Comportamento

Verificar se os resultados identificados pelos participantes são validos ou não vai

depender da sua identificação como os objetivos propostos pela aprendizagem, em outras

palavras do objetivo de ensino, e no caso em questão do ensino (treinamento) por meio do

processo do Playback Theatre.

Sob a perspectiva da Análise do Comportamento os objetivos de ensino são

compreendidos como um(s) comportamento(s) que se deseja que o aprendiz (treinando, aluno,

etc) seja capaz de produzir após a realização do processo ensino-aprendizagem. Para tanto, é

necessário, inicialmente, ter em foco, a noção do que seja um comportamento.

A noção de comportamento, aqui utilizada, tem como base nos estudos de Botomé (2001)

que o compreende como uma relação entre a ação de um organismo e o ambiente, no qual o

ambiente corresponde ao que acontece antes (situação antecedente) e ao que acontece depois da

ação de um organismo (situação conseqüente), já representada pela na Tabela . 1.1.

A Tabela 1.1 mostra que o comportamento é uma relação entre três elementos: (1)

Situação, que se refere ao que acontece antes ou junto da ação de um organismo, a (2) Ação do

organismo, aquilo que ele faz, e (3) a Conseqüência, o que acontece depois da ação de um

organismo. Desta forma, fica descartada a noção mais (mal) divulgada, e simplista de que o

comportamento é apenas uma resposta de um organismo.

Voltando a condição de que um objetivo de ensino é estabelecido por um

comportamento-objetivo, e estando a conceituação de comportamento mais clara, é possível

estabelecer as bases para a análise do processo de Playback Theatre como um processo de

ensino.

O objetivo da contratação do Playback Theatre foi o Treinamento de Liderança, que de

modo usual é assim denominado pelas organizações (apesar de muitas possuírem psicólogos)

realizam seus contratos e treinamentos. A necessidade passa a ser o de transformar esse objetivo

112

geral, de senso comum, para um objetivo de ensino comportamental, ou seja identificá-lo como

um comportamento, o comportamento de liderar.

Para o processo de identificação, discriminação ou entendimento mais visível das

características de um comportamento, que como vimos não é algo simplista, é necessário tomar

alguns cuidados, ou realizar alguns procedimentos. Como visto acima (Figura 6.1) o

comportamento, qualquer um, não ocorre no vácuo, ele se insere num ambiente ou situação,

então o primeiro passo é determinar ou identificar em que situação ocorre o comportamento de

liderar na organização contratante. A organização é uma empresa de transporte de encomendas

aéreas e rodoviárias, na qual os participantes (organismos) são os supervisores de vendas dessa

organização, e a situação conseqüente é o resultado de que estejam aptos ou capacitados para

liderar.

Botomé (1981) compreende como necessário para o estabelecimento de um objetivo de

ensino, ou comportamento-objetivo a distinção do ambiente de trabalho ou atuação, conforme o

diagrama descrito na Figura 4 representa.

Situação de trabalho ou de atuação

Características

específicas da

situação que exige

a ação da pessoa

(ou profissional)

Características

específicas da ação

que a pessoa (ou o

profissional) deve

apresentar perante

a situação

Efeito específico

que deve ser

obtido pela ação

da pessoa (ou

profissional)

Componentes de um comportamento eleito como objetivo de ensino

Figura 4: diagrama dos componentes de um comportamento eleito como objetivo de ensino

Na Figura 4 está descrito o ambiente ou situação de trabalho ou atuação, o qual é

composto por três elementos. O que corresponde à situação antecedente ou características

específicas da situação que exige a ação da pessoa (ou profissional), que se relaciona à ação, ou

características da ação que a pessoa (ou profissional) deve apresentar perante a situação, e se

relaciona ao que é conseqüente ou efeito específico que deve ser obtido pela ação da pessoa.

113

A transposição desse diagrama para a situação de treinamento do Playback Theatre na

organização X, pode ser representada conforma a Figura 5.

Organização X – Atuação dos supervisores de vendas

Situação Ação Conseqüência

Vendedores

subalternos

Liderar

Vendedores

subalternos

liderados

Componentes de um comportamento eleito como objetivo de ensino

Figura 5: diagrama dos componentes do comportamento de liderar como objetivo de ensino

Na Figura 5 está descrito o ambiente ou situação de trabalho na Organização X com os

(sujeitos) participantes do treinamento – supervisores de vendas. A situação antecedente

corresponde aos vendedores subalternos aos supervisores. A ação (dos sujeitos) é de liderar e as

conseqüências são ter os vendedores subalternos liderados. Todos esses três componentes

correspondem ao comportamento de liderar – objetivo de ensino, enquadrados na situação em

exame.