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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO
AVALIAÇÃO DO FLUXO DE INFORMAÇÕES BASEADO NAS
PREMISSAS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO – UM DIAGNÓSTICO
NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
Vinícius Pelúcio Scaff
Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção como parte dos requisitos para obtenção do Título de Mestre em
Ciências em Engenharia de Produção.
Maio de 2007
Itajubá - MG
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Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mauá
–
Bibliotecária
Jacqueline Balducci
-
CRB_6/1698
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Dissertação
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Mestrado
)
–
Universidade Federal de Itajubá.
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
Vinícius Pelúcio Scaff
AVALIAÇÃO DO FLUXO DE INFORMAÇÕES
BASEADO NAS PREMISSAS DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO – UM DIAGNÓSTICO NA
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
Dissertação aprovada por banca examinadora em 02 de maio de 2007, conferindo ao
autor o título de Mestre em Engenharia de Produção
Banca Examinadora:
Prof. Dagoberto Alves de Almeida (Orientador)
Prof. José Arnaldo Barra Montevechi
Prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas
Itajubá
2007
iii
“Dedico este trabalho à memória de meu pai, que durante toda sua vida me apoiou, mas a
quem Deus tinha melhores planos, não podendo colher os frutos que ajudou a semear”.
iv
AGRADECIMENTOS
A vida é cheia de momentos bons e também de momentos ruins e ao concluir um
grande projeto sempre nos lembramos de quantas pessoas convivemos nesse tempo, de
quantas pessoas contribuíram diretamente com o trabalho e de quantas pessoas simplesmente
estavam ali, juntos, dando seu apoio.
Inicio meus agradecimentos primeiramente a toda minha família, que sempre me
apoiou mesmo que muitas vezes longe. Em especial, a minha grande Mãe, Jandira, pois sem
sua luta e apoio nada poderia ter acontecido, a minha querida irmã Isadora e minha linda
sobrinha Laura, que muito sofreram com a distância, mas sempre entenderam a necessidade.
Gostaria de agradecer de maneira especial também aos meus primos Guido, Emílio e
Stéfano pelo companheirismo e bons momentos de diversão durante essa jornada. A todos os
amigos em Itajubá, em especial ao Carlos Eduardo (Carioca), Cláudio Fernando (Bixo),
Denis, Hélinho (Goiaba), Bruno (Torga), Sílvio (Portuga), Rodrigo Mazer, e outros que talvez
tenha me esquecido momentaneamente, mas que conviveram diretamente comigo nesses dois
anos de estrada, dando apoio nas horas difíceis e risadas nos momentos bons. Por estar
falando de amigos, não poderia deixar de agradecer também aos meus amigos de Tapiratiba,
que sempre tiveram uma palavra de incentivo durante as minhas visitas, que infelizmente tem
se tornado menos freqüentes pelas obrigações, em especial aos amigos Rafael, Marcos, César,
Vitor Hugo, Edson, Mario Paulo, Everton, João Paulo, Josil e outros que sempre me acolhem.
É preciso agradecer muito também, a toda a comunidade UNIFEI, que desenvolve este
ótimo trabalho à sociedade, principalmente aos gestores e funcionários que contribuíram
diretamente na pesquisa realizada. Tenho muito a agradecer também ao meu orientador, Prof.
Dagoberto, pelo apoio dado em todos esses anos, sempre tendo um momento para conversar e
orientar. Aos professores, Fabiano Leal , Alexandre Pinho, Carlos Sanches, Carlos Henrique,
José Arnaldo, Renato e Rita, que sempre estiveram presentes, para conversar, ajudar e
orientar.
Finalizando gostaria de agradecer a CAPES, que fomentou todo este trabalho, e vem
desenvolvendo muito por este país, apoiando a pesquisa e o aprimoramento de nossos
professores.
v
RESUMO
A Gestão da Informação e do Conhecimento têm sido alvos de diversos estudos devido a
crescente valorização do processo de assimilação de informações e de difusão do
conhecimento nas organizações. Assim um diagnóstico que contemple a presente situação dos
fluxos de informação e de conhecimento de uma organização é de extrema importância, na
medida em que constitui etapa essencial para reconhecer a eficiência e a eficácia de seus
processos, guiando esforços para futuras intervenções.
As universidades, na condição de instituição que, por definição, devem ser um ambiente
propício à disseminação do conhecimento não podem se distanciar deste novo paradigma,
reforçando a necessidade de estudos e experiências sobre a gestão da informação e do
conhecimento em ambientes de gestão universitária, principalmente brasileiras, que sirvam de
base para evolução do tema.
A presente pesquisa tem por objetivo realizar um diagnóstico da atual situação dos fluxos de
informação dos processos de gestão da Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI),
identificando as necessidades e tipos de informação e como tais demandas têm sido atendidas
atualmente. Neste sentido, a Gestão do Conhecimento presta-se, como instrumento conceitual,
à viabilização de sistemas que favoreçam a criação, disseminação e uso do conhecimento.
O diagnóstico foi realizado através de um Estudo de Caso, onde a coleta de dados ocorreu
através de entrevistas semi-estruturadas com os gestores dos principais setores gerenciais, no
que se refere ao atendimento dos objetivos da organização: o ensino, a pesquisa e a extensão,
além de observações diretas do pesquisador, e pesquisas a fontes primárias, tais como
consultas aos documentos e normas da instituição, reportagens, sites e artigos.
A análise dos dados do diagnóstico ocorreu através da união de três métodos, cada qual
expondo uma visão diferenciada. A visão estratégica será abordada através da proposição de
uma tabela, conforme o método SWOT, a visão das Informações será abordada através do
método das Matrizes PCI, e a visão dos processos através do mapeamento e análise de cinco
processos críticos, escolhidos pela sua importância na qualidade dos serviços da instituição.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Gestão da Informação, Gestão de Instituição
Universitária, Mapeamento de Processos.
vi
ABSTRACT
The management of information and knowledge has been increasingly considered as a major
field for managerial studies. The reasons lie on the organizations survival need for better
using information and the necessity of improving the processes of creating, using and
disseminate knowledge. Therefore, a diagnosis that contemplates the current information and
knowledge flows is of paramount importance, once it is a necessary step to guarantee
efficiency and effectiveness to their processes and, as a consequence, guiding managerial
efforts.
The university institution, by definition, has to provide a proper environment to allow the
creation and dissemination of knowledge. Accordingly, studying the information and
knowledge flows of its managerial processes is, particularly, appropriated for allowing better
ways to achieve its goals.
The present study aims to diagnoses the current managerial processes of the Universidade
Federal de Itajubá (UNIFEI), identifying the information types and needs and, as well as, how
such demands has been satisfied. In this manner, the Knowledge Management provides a
conceptual tool to allow information systems to favor the creation, dissemination and use of
knowledge.
The diagnosis was accomplished by means of a case study where the data collection occurred
through interviews with main institution managers in terms of its three basic functions, i. e.,
learning, research and consultancy to external communities and organizations. The data
collection considered also direct observation and direct research to primary sources, such as
norms and documents.
The data analysis took place by means of three methods, each one contributing differently.
The startegivc view is given by the SWOT method; the information view is provided by the
PCI matrix, and, finally: the processes view is enabled by the use of different mapping
techniques. In this case, it is presented the major five processes, which are defined according
to their importance to the quality of the provided services.
Keywords: Knowledge Management; Information Management, University managerial
processes, process mapping.
vii
LISTA DE QUADROS
Quadro 6.1 – SWOT da UNIFEI 66
Quadro 6.2 – Matriz PCI da Secretaria de Planejamento e Qualidade 72
Quadro 6.3 – Matriz PCI da Prefeitura do Campus Universitário 75
Quadro 6.4 – Matriz PCI do Instituto de Engenharia de Produção e Gestão 78
Quadro 6.5 – Matriz PCI da Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação 82
Quadro 6.6 – Matriz PCI do Departamento de Registro Acadêmico 85
Quadro 6.7 – Matriz PCI do Departamento de Suporte à Informática 89
Quadro 6.8 – Matriz PCI da Reitoria 93
Quadro 6.9 – Matriz PCI do Corpo Discente 96
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Estrutura Organizacional de uma IES segundo o modelo de 1968 13
Figura 2.2 – Estrutura organizacional das IES segundo preceitos da lei de 1996 13
Figura 2.3 – Divisões da Gestão Universitária 15
Figura 3.1 – Inter-relacionamento entre dados, informações e conhecimento 26
Figura 3.2 – Fluxo do Sistema de Peter Gray 26
Figura 3.3 – Modelo do Fluxo de Informação 27
Figura 3.4 – Modelo do Fluxo de Informação Sobreposto ao Modelo de Peter Gray 29
Figura 4.1 – Modos de Conversão do Conhecimento 38
Figura 4.2 – Espiral do Conhecimento 39
Figura 4.3 – Modelo de Cinco Fases do Processo de Criação do Conhecimento 44
Figura 5.1 – Símbolos Utilizados em Fluxogramas de Processo 48
Figura 5.2 – Mapeamento de uma atividade bancária utilizando Mapofluxograma 48
Figura 5.3 – Mapeamento do Processo de um Restaurante Utilizando Blueprint 49
Figura 5.4 – Mapeamento do Processo de um Restaurante utilizando IDEF3 51
Figura 5.5 – Mapeamento do Processo de Venda de uma Loja utilizando UML 53
Figura 5.6 – Simbologia do DFD 54
Figura 5.7 – Mapeamento do Processo de Compra de Materiais utilizando o DFD 54
Figura 6.1 – Conjunto de Métodos e Visões Abordados no Diagnóstico 56
Figura 6.2 – Organograma da UNIFEI 63
Figura 6.3 – Análise dos Dados no Método PCI 70
Figura 6.4 – DFD do Processo de Controle dos Recursos Orçamentários 100
Figura 6.5 – Fluxograma do Processo de Controle do Almoxarifado 102
Figura 6.6 – DFD do Processo de Controle das Pesquisas de Iniciação Científica 105
Figura 6.7 – Blueprint do processo de Controle das Pesquisas de Iniciação Científica 106
Figura 6.8 – DFD do Processo de Alocação dos Horários das Disciplinas de Graduação 107
Figura 6.9 – UML do Processo de Alocação dos Horários das Disciplinas de Graduação 108
Figura 6.10 – DFD do Processo de Matrícula de Alunos de Graduação 109
Figura 6.11 – UML para o Processo de Matrícula de Alunos de Graduação 111
Figura 6.12 – IDEF3 para o Processo de Matrícula de Alunos de Graduação 112
ix
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 1
1.1. Contextualização e Justificativas da Pesquisa 1
1.2. Objetivos 2
1.3. Tema da Dissertação e Delimitações do Tema 3
1.4. Metodologia 4
1.5. Estrutura do Trabalho 5
2. GESTÃO UNIVERSITÁRIA 6
2.1. Considerações Iniciais 6
2.2. Classificação das Instituições de Educação Superior 7
2.3. Administração de Instituições de Ensino Superior 12
3. GESTAO DA INFORMAÇÃO 20
3.1. Considerações Iniciais 20
3.2. Dados, Informações e Conhecimento 22
3.3. Fluxo de Informações 26
3.4. Sistemas de Informação 30
4. GESTÃO DO CONHECIMENTO 33
4.1. Considerações Iniciais 33
4.2. Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito 35
4.3. Conversão do Conhecimento 37
4.4. Condições Capacitadoras da Criação do Conhecimento 40
4.5. Modelo de 5 Fases do Processo de Criação do Conhecimento 42
5. TÉCNICAS DE MAPEAMENTO DE PROCESSO 46
5.1. Considerações Iniciais 46
5.2. Fluxograma e Mapofluxograma 47
5.3. Blueprint 49
5.4. IDEF3 50
5.5. Diagrama de Atividades do UML 52
5.6. DFD 53
6. PESQUISA E METODOLOGIA 56
6.1. Considerações Iniciais 56
6.2. Caracterização da Pesquisa 57
6.3. Objeto de Estudo 58
6.4. Visão Estratégica - SWOT 65
6.5. Coleta e Análise dos Dados – Método PCI 67
6.6. Mapeamento de Processo 97
7. CONCLUSÃO 115
7.1. Recomendações para Futuros Trabalhos 118
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 119
1
CAPÍTULO 1 – Introdução
1.1 Contextualização e Justificativas da Pesquisa
A informação adquire uma considerável importância dentro de uma organização, visto
que constitui instrumento de avaliação e viabilização do funcionamento dos processos. Sendo
assim, o seu diagnóstico é de extrema importância na medida em que constitui etapa essencial
para reconhecer a eficiência e a eficácia dos processos de uma organização (CORREIA,
2003).
A Gestão da Informação e do Conhecimento têm sido alvo de diversos estudos devido
a crescente valorização do processo de assimilação de informações e de difusão de
conhecimento. As Instituições Federais de Ensino Superior (IFES) devem ser, segundo sua
natureza educacional, um ambiente que deve favorecer o questionamento e a mudança com
vistas ao aprendizado, a evolução intelectual e a disseminação do conhecimento, não podendo
se distanciar deste novo paradigma (SCAFF, ALMEIDA, 2006a).
A Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI), como uma instituição de ensino
superior, tem por principal objetivo desenvolver atividades de ensino, pesquisa e extensão.
Para tanto, sua administração é dividida em setores e departamentos, responsáveis cada qual
por um conjunto específico de processos administrativos. A grande quantidade de processos, e
a divisão dos processos entre os setores, geram uma alta demanda de informações durante a
execução das atividades, sejam rotineiras ou de tomada de decisão.
Queiroz (2003) ressalta que assim como as empresas, as instituições de ensino
superior deveriam adaptar sua gestão às mudanças exigidas pelo mundo globalizado, onde a
busca por competitividade, eficiência e a disputa pelo mercado são características marcantes
das organizações que buscam sobrevivência.
Silva Jr. (2000), aponta para a escassez de literatura, estudos e experiências sobre
gestão de informações nas universidades, principalmente brasileiras, que sirvam de base para
evolução do tema, gerando uma demanda por pesquisas que diagnostiquem efetivamente a
falta de informações úteis e em tempo hábil aos gestores universitários.
Os gestores da UNIFEI, cientes da importância da Gestão da Informação e
Conhecimento para a melhoria dos processos e, por conseguinte, da qualidade dos serviços
prestados, criaram através da portaria 571 de 17 de dezembro de 2004, o Grupo de Trabalho
"Sistema de Informação para a Gestão Universitária“, no qual fazem parte entre outros
integrantes, o pesquisador e o orientador deste trabalho. O objetivo do grupo de trabalho é
2
avaliar os sistemas de informação existentes e propor o desenvolvimento e/ou implementação
de alternativas para a gestão da Universidade Federal de Itajubá. Esta dissertação é decorrente
de parte das atividades deste grupo e relata toda a etapa de diagnóstico realizado. A descrição
dos objetivos desta dissertação, bem como a metodologia e a estrutura do documento, serão
apresentados a seguir.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Principal
A presente pesquisa tem por objetivo investigar o impacto da Gestão da Informação
nos processos de Gestão Universitária, identificando as necessidades e tipos de informação e
como tais demandas têm sido atendidas atualmente, aplicando nas análises os conceitos da
Gestão do Conhecimento.
A investigação será realizada através de um estudo de caso na Universidade Federal de
Itajubá (UNIFEI). Tal estudo ocorrerá através de um diagnóstico da atual situação dos fluxos
de informação dos processos de gestão da instituição em pauta, sendo a Gestão do
Conhecimento aplicada como instrumento conceitual que norteará as análises dos dados
coletados, observando desta maneira os fluxos de informação e a criação, disseminação e uso
do conhecimento.
Vale destacar que diagnóstico dependerá, na medida em que se constitui de duas
etapas bem definidas, a coleta de dados e informações e a análise dos mesmos, do
atendimento de uma série de objetivos complementares, os quais são apresentados a seguir.
1.2.2 Objetivos complementares
• Estudar a Gestão da Informação e do Conhecimento, suas características e impactos na
gestão organizacional de uma instituição de ensino superior;
• Estudar as funções e atividades de gestão de uma instituição universitária;
• Estudar Mapeamento de Processos e algumas técnicas de mapeamento;
• Estudar fluxo de informações por meio do mapeamento de processos;
• Estudar Sistemas de Informação em ambientes de Gestão Universitária;
• Abordar a Gestão Estratégica através do SWOT;
• Aplicar a metodologia PCI (Problema, Causa e Informação) na coleta e análise dos
dados;
• Aplicar as técnicas de mapeamento levantadas, em processos de gestão da UNIFEI;
3
1.3 Tema da Dissertação e Delimitações do Tema
Lakatos e Marconi (1991) definem o tema de um trabalho como sendo o assunto que
se deseja provar ou desenvolver, ou seja, uma proposição abrangente. Seguindo esta
definição, a presente dissertação tem como tema a Gestão de Informação e Conhecimento
através dos processos de gestão de uma Instituição Federal de Ensino Superior, a
Universidade Federal de Itajubá.
Segundo as mesmas autoras, delimitar a pesquisa é estabelecer limites para a
investigação, podendo a limitação ser em relação aos seguintes aspectos:
• Ao assunto: selecionado um tópico, a fim de que se torne ou muito extenso ou muito
complexo;
• À extensão: porque nem sempre se pode abranger todo o âmbito onde o fato se
desenrola;
• A uma série de fatores: meios humanos, econômicos e de exigüidade de prazo que
podem restringir o campo de ação.
Com relação ao presente trabalho, e baseado nos conceitos acima, uma série de
delimitações foram estabelecidas, para que os objetivos propostos pudessem ser alcançados:
• Estudo será limitado somente à UNIFEI: a escolha da universidade é baseada no seu
tamanho e sua importância na sociedade, e também ao fato de que a mesma possui
uma demanda por este estudo;
• Diagnóstico tem por objetivo levantar a situação atual da universidade, no momento
da realização do levantamento dos dados. Durante a análise muitas considerações e
sugestões serão feitas. Entretanto, não é objetivo desta pesquisa aplicar ou acompanhar
as melhorias;
• Todas as análises dos dados e dos mapeamentos serão feitas qualitativamente,
baseadas nas experiências dos pesquisadores e gestores participantes;
• Dentre as várias técnicas de mapeamento de processo, algumas foram selecionadas e
serão apresentadas no capítulo 5 e aplicadas no capítulo 6. Não é objetivo desta
dissertação esgotar todas as técnicas existentes, e sim apresentar algumas delas e
contribuir com a evolução do tema aplicando-as no contexto da gestão universitária.
• Não é objetivo da dissertação aprofundar nos fundamentos conceituais da Gestão de
Informação e Conhecimento (GI e GC) e nem do detalhamento minucioso na fase de
Universitária através de seus conceitos básicos, norteando a execução da pesquisa e da
análise.
4
1.4 Metodologia
A metodologia utilizada para a realização desta dissertação será o Estudo de Caso com
uma abordagem qualitativa.
Bryman (1989) aponta algumas características do estudo de caso foram decisivas para
a opção por estes métodos:
• O problema da pesquisa abrangente e complexo;
• O poder de generalização limitado, com conclusões particulares;
• Não pode ser analisado fora de seu contexto;
• O pesquisador está inserido no ambiente, mas não interfere;
• Permite utilizar várias formas de evidências.
Godoy (1995) observa alguns aspectos ou características da pesquisa qualitativa que
foram consideradas durante a opção por esta abordagem:
• É normalmente descritiva;
• Os investigadores qualitativos interessam-se mais pelo processo do que simplesmente
pelos resultados ou produtos;
• Não requer o uso de técnicas e métodos estatísticos;
• Tem como preocupação maior a interpretação de fenômenos e a atribuição de
resultados.
O objetivo da pesquisa será buscado através de um estudo de caso na Universidade
Federal de Itajubá (UNIFEI), através de um diagnóstico da atual situação dos fluxos de
informação dos processos de gestão da instituição. Tal análise é complexa e abrangente, pois
o diagnóstico visa avaliar todos os setores chave da gestão da instituição. O estudo abrange
somente a UNIFEI, portanto seus resultados são particulares à instituição, não podendo ser
generalizado sem outros estudos complementares. O pesquisador esta diretamente envolvido
com o ambiente, pois é mestrando da instituição e faz parte do Grupo de Trabalho responsável
pela atividade. O diagnóstico contempla várias formas de evidências, porém sem realizar
qualquer tipo de interferência.
Os dados levantados, assim como as análises a serem apresentadas terão uma
abordagem qualitativa e descritiva, não utilizando técnicas e métodos estatísticos. É
descritiva, pois essa pesquisa procura descrever a realidade como ela é sem se preocupar em
modificá-la.
O diagnóstico a ser apresentado, ocorreu através da união de três métodos, cada qual
expondo uma visão diferenciada. A visão estratégica será abordada através da proposição de
5
uma tabela, conforme o método SWOT (Strength (Força); Weakness (Fraquezas);
Opportunities (Oportunidades); e Threats (Ameaças)) (HAX, MAJLUF, 1996).
A visão das Informações será abordada através do método das Matrizes PCI
(Problemas, Causas e Informações) (Correia, 2003). Os dados foram coletados através de
consulta aos documentos e normas da instituição, entrevistas semi-estruturadas com os
gestores de cada setor gerencial visitado, observações diretas do pesquisador, além de outras
fontes, tais como reportagens, sites e artigos;
Finalizando a pesquisa será apresentada a visão dos processos através do mapeamento
e análise de cinco processos críticos, escolhidos pela sua importância na qualidade dos
serviços da instituição.
1.5 Estrutura do Trabalho
A dissertação está organizada da seguinte forma:
• Capítulo 1 – mostra o contexto, as justificativas, os objetivos e a metodologia do
presente trabalho;
• Capítulo 2 – é apresentada a revisão bibliográfica sobre a Gestão Universitária;
• Capítulo 3 – é apresentada a revisão bibliográfica sobre a Gestão da Informação;
• Capítulo 4 – é apresentada a revisão bibliográfica sobre a Gestão do Conhecimento;
• Capítulo 5 – é apresentada a revisão bibliográfica sobre as técnicas de Mapeamento de
Processo;
• Capítulo 6 – são apresentadas todas as etapas da pesquisa de campo, iniciando com a
descrição metodológica, a caracterização do objeto de estudo e terminando com as 3
etapas do diagnóstico;
• Capítulo 7 – são apresentadas as conclusões finais e as propostas de trabalhos futuros.
6
CAPÍTULO 2 – Gestão Universitária
2.1 Considerações Iniciais
As mudanças decorrentes do surgimento da sociedade do conhecimento alteraram as
formas de produção de bens e serviços. Nesta nova economia em que o trabalho intelectual e
as habilidades das pessoas são especialmente valorizados, o ser humano assume papel
fundamental na medida em que é o único elemento capaz de assimilar a informação,
desenvolver sua inteligência e compartilhar suas idéias e experiências. Assim, para garantirem
a continuidade de seu negócio, as organizações foram impelidas a investir no capital humano,
uma vez que o conhecimento tornou-se recurso econômico vital para a sua sobrevivência e
competitividade. Neste sentido, o valor dos produtos e serviços passou a depender do grau de
inovação, tecnologia e inteligência a eles agregados (DIB & SILVA, 2006).
Cunha (2000) destaca que à medida que um povo educado e com conhecimento se
transforma no elemento-chave da prosperidade, segurança e bem-estar social, a universidade,
nessa era de transformações rápidas, destaca-se como uma das mais importantes instituições
de nosso tempo. Dentro desta perspectiva, é inegável a atuação das universidades em
benefício da sociedade, principalmente porque visam formar e capacitar pessoas, incentivar a
produção, o registro do conhecimento e apoiar o desenvolvimento de pesquisas e atividades
de extensão, fortalecendo o país como um todo (DIB & SILVA, 2006).
Um ambiente universitário é, por definição, segundo sua natureza educacional, um
ambiente que favorece o questionamento e a mudança com vista ao aprendizado e à evolução
intelectual. Queiroz (2003) ressalta que assim como as empresas, as instituições de ensino
superior deveriam adaptar sua gestão às mudanças exigidas pelo mundo globalizado, onde
exigências crescentes favorecidas pela competitividade, a eficiência e a disputa pelo mercado
são características marcantes das organizações que buscam sobrevivência e liderança em seus
segmentos de atuação.
Finger (1997) ressalta que o grande desafio é encontrar o caminho para bem satisfazer
os clientes da universidade, oferecendo-lhes um serviço de melhor qualidade, com professores
bem preparados, funcionários treinados e atividades desenhadas para atender as demandas
atuais e adequadas às mudanças futuras. O mesmo autor salienta que a realidade, contudo,
ainda é bem diferente, visto que a universidade é uma organização conservadora por
excelência, resistindo ao exame com mais profundidade e a aplicação de modelos
organizacionais para a realização de seus objetivos. Ratificando, Buarque (1994) menciona
ainda que, diferentemente do cenário mundial de busca continua de evolução e reinvenção, a
7
universidade mostra-se estática e acomodada, limitando-se à repetição. O autor sugere ainda
que, seja qual for o caminho da humanidade ele passa pela universidade, e somente uma
revisão crítica de suas atitudes e processos promoverão as transformações que a dotem da
agilidade e flexibilidade requeridas a uma atuação mais efetiva, não sendo mais toleráveis
processos decisórios morosos, estruturas inchadas e infindáveis jogos de poder. No entanto,
Queiroz (2003) ressalta que não se pode acreditar que modelos administrativos bem sucedidos
nas empresas possam ser utilizados com o mesmo grau de sucesso nas universidades, dadas
suas peculiaridades. Desta maneira, se faz necessário buscar uma abordagem administrativa
que observe tanto as funções acadêmicas como as necessidades gerenciais. Neste cenário, o
mesmo autor afirma que o maior desafio para o gestor de uma instituição de ensino passa a ser
integrar as funções sociais, políticas e educacionais, que são variáveis muitas vezes
inexistentes na gestão da empresa.
Um passo importante para o estudo da gestão educacional é entender as diferenças
entre as denominações que as mesmas recebem conforme suas atividades e participações
sociais, bem como os aspectos legais das instituições de ensino brasileiras.
2.2 Classificação das Instituições de Educação Superior
As instituições de Educação Superior são classificadas de duas maneiras segundo o
Instituto Nacional de Estudos e Pesquisa Educacional, INEP (2007), quanto à categoria
administrativa e a estrutura acadêmica.
2.2.1 Classificação por Categorias Administrativas
As instituições de educação superior brasileiras estão organizadas quanto às categorias
administrativas (ou formas de natureza jurídica), conforme o INEP (2007) e a presente
Legislação das Instituições de Ensino, em Públicas e Privadas.
As Instituições Públicas de Educação Superior brasileiras são criadas ou
incorporadas, mantidas e administradas pelo Poder Público. Podendo ser:
• Federais - mantidas e administradas pelo Governo Federal;
• Estaduais - mantidas e administradas pelos governos dos estados;
• Municipais - mantidas e administradas pelo poder público municipal.
As instituições de educação superior públicas possuem como entidade mantenedora o
Poder Público. Essas instituições integram a administração pública e podem assumir a forma
de autarquias, as quais dependem do orçamento público como fonte geradora dos recursos
financeiros, mas de posse desses recursos possuem autonomia patrimonial e de gestão. Os
8
dirigentes das instituições públicas precisam prestar contas de todos os atos referentes a essa
gestão aos Tribunais de Contas, podendo responder civil, penal e administrativamente por
seus atos, quando divergirem das determinações estipuladas nas leis e atos normativos
públicos. Além das autarquias, existem, ainda, entidades mantenedoras das instituições
públicas de educação superior que são instituídas e mantidas pelo Poder Público. Essas
fundações públicas são entidades dotadas de personalidade jurídica de direito privado, sem
fins lucrativos, criadas em virtude de autorização legislativa para o desenvolvimento de
atividades que não exijam execução por órgão ou entidades de direito público. Além disso,
dispõe de autonomia administrativa, patrimônio próprio gerido pelos respectivos órgão de
direção, mas o funcionamento é custeado, total ou parcialmente, por recursos públicos,
conforme apresenta a Lei 7.596/1987 (VOESE, 2006).
A Constituição da República Federativa do Brasil (1998) define em seu art. 205, IV,
que o ensino público oferecido em estabelecimentos oficiais deve ter a gratuidade de ensino
garantida. Entretanto, é destacado que as instituições educacionais oficiais criadas por lei
estadual ou municipal, e já existentes na data da promulgação da referida Constituição, não
possuem necessidade de oferecer o ensino gratuito, a menos que sejam total ou
preponderantemente mantidas com recursos públicos.
As Instituições Privadas de Educação Superior brasileiras são mantidas e
administradas por pessoas físicas ou jurídicas de direito privado. Podem se organizar como:
• Instituições privadas com fins lucrativos ou Particulares em sentido estrito - instituídas
e mantidas por uma ou mais pessoas físicas ou jurídicas de direito privado;
• Instituições privadas sem fins lucrativos, que podem ser:
• Comunitárias - instituídas por grupos de pessoas físicas ou por uma ou mais
pessoas jurídicas, inclusive cooperativas de professores e alunos que incluam na
sua entidade mantenedora, representantes da comunidade;
• Confessionais - instituídas por grupos de pessoas físicas ou por uma ou mais
pessoas jurídicas que atendam à orientação confessional e ideológica específicas;
• Filantrópicas - são as instituições de educação ou de assistência social que prestem
os serviços para os quais foram instituídas e os coloquem à disposição da
população em geral, em caráter complementar às atividades do Estado, sem
qualquer remuneração.
As instituições de educação superior privadas apresentam como principal mantenedora
empresas de caráter exclusivamente privado. Para estudar nessas instituições faz-se necessário
9
o pagamento de mensalidades, e o planejamento dessas instituições é definido em
concordância com o direcionamento de suas mantenedoras. Tais instituições também
desenvolvem suas atividades voltadas para a melhoria da comunidade na qual estão inseridas
e do bem-estar social. Contudo, esse direcionamento das atividades ocorre em função da
lucratividade e do retorno sobre o investimento que as mesmas possam proporcionar a suas
mantenedoras, podendo ser citadas como exemplo, segundo o Inep (2007), a Universidade
José do Rosário Vellano (UNIFENAS), a Universidade Anhembi Morumbi (UAM), a
Universidade Bandeirante de São Paulo (UNIBAN), a Universidade Paulista (UNIP), entre
outras. Existem, ainda, as instituições de educação superior privadas que não possuem
finalidade lucrativa, tais como a Pontifícia Universidade Católica (PUC), a Universidade Vale
do Rio Verde (UNINCOR), a Universidade Fumec, a Universidade do Vale do Paraíba
(UNIVAP). Nestas, as
atividades são direcionadas para a geração de caixa e recursos para
expansão e investimento no patrimônio. Essas instituições, normalmente, desenvolvem
atividades de ensino, pesquisa e extensão, sendo todas direcionadas para o melhoramento
social no ambiente em que a instituição está localizada. Além disso, por serem sem fins
lucrativos, todos os valores recebidos pela instituição devem ser revertidos para o
desenvolvimento da mesma, não podendo ser distribuídos lucros, tampouco remuneração
sobre o capital, para os dirigentes da instituição ou de sua mantenedora (VOESE, 2006).
2.2.2 Classificação por Estruturas Acadêmicas
A classificação das instituições de educação superior, em relação a sua organização
acadêmica, compreende a ordenação em função das características similares, do tamanho, dos
níveis hierárquicos, do modelo organizacional, entre outros. A classificação também leva em
consideração os aspectos acadêmicos em relação ao ensino, à pesquisa, à extensão e a
aspectos relacionados aos docentes, como a dedicação, a titulação, entre outros, conforme a
Lei 9.394/1996. Tais características proporcionam quatro tipos de instituições de educação
superior segundo a legislação em vigor, são elas:
• Universidades – As universidades são instituições pluridisciplinares de formação dos
quadros profissionais de nível superior, de pesquisa, de extensão e de domínio e
cultivo do saber humano, segundo destaca o art. 52 da Lei 9.394/1996. Em função
desta pluridisciplinariedade, as universidades possuem atuação em diversas áreas de
conhecimento, estendendo-se nas áreas de ensino, pesquisa e de extensão. Além disso,
gozam de autonomia didático-científica, administrativa e de gestão financeira e
patrimonial. Para formar o quadro de profissionais e cultivar o saber humano, a
10
instituição de educação superior, para ser considerada como universidade, deve
apresentar uma produção intelectual institucionalizada, mediante o estudo sistemático
de temas e problemas relevantes, do ponto de vista cultural e científico. Para alcançar
esse estudo sistemático, as universidades devem abranger os cursos de graduação e
pós-graduação, com programas de mestrado e doutorado, em funcionamento regular e
avaliados contínua e positivamente pela Fundação Coordenação de Aperfeiçoamento
do Pessoal de Nível Superior – CAPES – segundo destaca o Decreto 3.860/2001.
• Centros Universitários – São considerados centros universitários as instituições de
educação superior pluricurriculares, que abrangem uma ou mais áreas do
conhecimento, caracterizando-se pela excelência do ensino oferecido, comprovada
pelo desempenho de seus cursos, nas avaliações coordenadas pelo Ministério da
Educação, bem como pela qualificação do seu corpo docente e condições de trabalho
acadêmico oferecidas à comunidade escolar (DECRETO 2306/1997 e DECRETO
3.860/2001). Para que as instituições de educação superior possam ser credenciadas
pelo MEC como centros universitários, há a necessidade de cumprir os dispositivos
contidos no Art. 8 da Resolução CE/CES 10/2002, os quais destacam:
• Possuir cinco ou mais cursos de graduação reconhecidos pelo MEC;
• Ter obtido em seus cursos de graduação, nas avaliações a que tiver sido
submetida, mais da metade dos conceitos A, B ou C nas três últimas edições do
Exame Nacional de Cursos e, pelo menos, nenhum conceito insuficiente no
item corpo docente na avaliação das condições de oferta de curso;
• Não ter pedido de reconhecimento de curso superior negado pelo Conselho
Nacional de Educação, ou pela SESu/MEC, nos últimos cinco anos;
• Ter institucionalizado o programa de avaliação, e;
• Ter sido avaliada positivamente na avaliação institucional realizada pelo
Instituto Nacional de Estudos e Pesquisa Educacional (INEP), de acordo com
as normas aprovadas pelo CNE.
Como forma de atingir a excelência de ensino, os centros universitários possuem
autonomia para criar, organizar e extinguir, em sua sede, cursos e programas de
educação superior, segundo os referidos Decretos. Contudo, essa mesma autonomia
não se expande para cursos fora de sua sede, indicada nos atos legais de
credenciamento. Contudo, o que efetivamente caracteriza os centros universitários e os
difere das universidades é o fato de que os centros estão desobrigados a desenvolver
11
atividades de pesquisa, mas devem estar comprometidos com a extensão e com a
excelência do ensino.
• Faculdades Integradas ou Faculdades – As faculdades integradas são instituições
com propostas curriculares em mais de uma área de conhecimento, organizadas para
atuar com regime comum e comando unificado, segundo o art. 12 do Decreto
3.860/2001. Estas se diferenciam das faculdades em função do regime comum e do
comando unificado inexistente naquelas. Contudo, ambas as instituições se
caracterizam por formarem profissionais de nível superior, podendo ministrar cursos
nos níveis seqüenciais, de graduação, de pós-graduação e de extensão e, ainda,
modalidades de ensino (INEP, 2007). Nestas instituições não há especificações legais
sobre a exigência das atividades de pesquisas, bem como sobre o desempenho de
docentes e das avaliações do MEC. O resultado destas avaliações devem apenas
apresentar o desempenho para que estas possam permanecer em funcionamento, não
sendo exigido a excelência no ensino e a dedicação em tempo integral de um terço dos
docentes. Além disso, as faculdades integradas e as faculdades não possuem
autonomia para a criação de cursos ou a alteração na estrutura curricular. Desta forma,
quando considerar necessário qualquer mudança acadêmica, há a necessidade de se
obter prévia autorização do Poder Executivo, devendo o Ministério da Educação
autorizar e homologar o pedido, para tornar possíveis tais modificações.
• Institutos ou Escolas Superiores – São considerados institutos ou escolas superiores
as instituições que apresentam a finalidade de ministrar cursos nos vários níveis, sejam
eles, seqüenciais, de graduação, de pós-graduação e de extensão. (INEP, 2007). Os
institutos ou escolas superiores podem assumir a forma de universidade, centro
universitário, faculdade ou faculdade integrada, sendo que a diferença consiste no
caráter profissional exigido aos institutos superiores. Assim, para assumir tal
classificação essas entidades devem visar a formação continuada e complementar para
o magistério da educação básica, podendo incluir os seguintes cursos e programas,
segundo a Resolução CP 1/1999:
• Curso normal superior, para licenciatura de profissionais em educação infantil
e de professores para os nos iniciais do ensino fundamental;
• Cursos de licenciatura destinados à formação de docentes dos anos finais do
ensino fundamental e do ensino médio;
12
• Programas de formação continuada, destinados à atualização de profissionais
de educação básica nos diversos níveis;
• Programas especiais de formação pedagógica, destinados a portadores de
diploma de nível superior que desejem ensino nos anos finais do ensino
fundamental ou médio, em áreas de conhecimento ou disciplinas específicas;
• Formação pós-graduada, de caráter profissional, voltada para a atuação na
educação básica.
Segundo o art. 4° da referida Resolução, essas entidades devem apresentar, pelo
menos, dez por cento de docentes com titulação de mestre ou doutor, um terço em
regime de tempo integral e metade com comprovada experiência na educação básica.
2.3 Administração de Instituições de Ensino Superior
2.3.1 Aspectos Legais da Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional, geralmente, adotada pelas universidades e centros
universitários foi instituída após a reforma universitária ocorrida a partir da publicação da Lei
5.540/1968, a qual definia que as universidades deveriam apresentar uma estrutura orgânica
segmentada por departamentos. Os departamentos, de acordo com a referida lei, constituem a
menor fração da estrutura universitária, sendo que, além destes, as universidades ainda
possuem a administração superior representada pelos Órgãos Deliberativos e pela Reitoria
(VOESE, 2006).
A mesma autora ressalta que a Reitoria, por sua vez, representa a unidade
administrativa responsável pelo comando e a integração entre os diversos órgãos e
departamentos que compõem a instituição de educação superior. Para gerir a unidade
universitária e direcioná-la politicamente, o reitor necessita de uma equipe de profissionais
que o auxilia constantemente, denominada de Pró-Reitoria. Essa equipe de profissionais
recebe atribuições e responsabilidades, delegadas pelo reitor, de modo a facilitar e auxiliar as
atividades do mesmo conforme define a Lei 5.540/1968. A figura 2.1 apresenta a estrutura
organizacional de uma instituição de educação superior que segue o modelo de 1968.
As instituições que adotam este modelo apresentam muitos níveis hierárquicos. Em
função disso, possuem maior quantidade de cargos de chefia e direção, o que proporciona
uma estrutura de custos mais sobrecarregada e ainda uma comunicação entre os setores e
departamentos altamente burocrática, resultando em lentidão nas tomadas de decisões. Deste
modo, o processo decisório torna-se moroso, além de existir acumulação de custos em
13
atividades administrativas e burocráticas, dificultando a gestão institucional e comprometendo
a competitividade dessas instituições em relação à gestão de recursos financeiros (VIANA,
1998).
Figura 2.1 – Estrutura Organizacional de uma IES segundo o modelo de 1968.
Fonte: VOESE, 2006
Contudo, as faculdades isoladas ou faculdades integradas, que foram criadas a partir
de 1996, seguem os preceitos da Lei 9.394/1996, que revoga os dispositivos da Lei
5.540/1968. Como conseqüência, tais instituições, comumente, não são segmentadas por
departamentos, sendo que a organização acadêmica fica diretamente vinculada com os cursos,
respeitando as decisões do Órgão da Administração Superior. A figura 2.2 apresenta a
estrutura organizacional das instituições de educação superior que seguem os preceitos da Lei
9.394/1996.
Figura 2.2 – Estrutura organizacional das IES segundo preceitos da lei de 1996.
Fonte: VOESE, 2006
Segundo Voese (2006) a organização por cursos, possui uma visão processual com
um responsável por disciplina, identificando a seqüência de disciplinas e o encadeamento de
14
conteúdos necessários à aprendizagem e à execução de atividades de apoio. Essa característica
ocorre principalmente em instituições de natureza jurídica privada com finalidade lucrativa,
devido à exigência da rentabilidade, lucratividade e retorno sobre o investimento.
O Órgão da Administração Superior, nessas instituições privadas, é composto pelo
Diretor Geral, que é escolhido na forma dos respectivos estatutos e regimentos de cada
unidade de ensino superior, conforme define a Lei 9.192/1995. Usualmente, este dirigente é
nomeado pela mantenedora, em função de competência e afinidade, não ocorrendo a
participação da comunidade acadêmica na sua seleção.
O Diretor Geral é o responsável pelas principais tomadas de decisão estratégicas e pelo
direcionamento da política institucional, similar à figura do Reitor nas universidades. A
equipe de profissionais que auxilia o Diretor Geral é composta pela Direção Acadêmica e pela
Direção Administrativa. A primeira torna-se responsável por todas atividades de cunho
acadêmico, iniciando pela elaboração dos programas dos cursos e segue pela coordenação de
todos os projetos didáticos e científicos de cada curso. Por sua vez, a segunda torna-se
responsável pelas atividades inerentes à administração intermediária, como a manutenção,
conservação e crescimento do patrimônio físico e financeiro da instituição (VELLOSO,
1998).
O coordenador de curso, por sua vez, é definido pelo regimento e estatuto de cada
faculdade isolada ou faculdade integrada. Em geral, a seleção ocorre por meio de indicação da
Direção Acadêmica, com a concordância do Diretor Geral, devido ao conhecimento
interpessoal e profissional que o coordenador deve conter, além da titulação de pós-
graduação, preferencialmente mestrado ou doutorado, na área do curso que deve atuar.
Cada curso nas faculdades isoladas e nas faculdades integradas é segmentado em
disciplinas, visando facilitar a aprendizagem dos alunos e proporcionando uma evolução na
aquisição dos conhecimentos, até atingir o nível mínimo de conhecimento e poder ser
considerado um profissional na área específica do curso.
A estrutura matricial e burocrática, decorrente da Reforma de 68, torna-se onerosa aos
cofres da instituição, em função da quantidade de níveis hierárquicos e de direção ou chefia
existentes. Em contrapartida, as instituições que apresentam uma estrutura organizacional
com menor quantidade de níveis hierárquicos tendem a possuir um processo decisório ágil e
com menor dispêndio financeiro para a remuneração dos cargos de direção e chefia. Além
disso, a comunicação nas faculdades torna-se mais rápida e ágil do que nas universidades,
quando acontece com menor burocracia. Com a comunicação sendo efetuada de forma rápida,
o processo decisório pode ser ágil, pois a decisão final precisa da aprovação de poucos
15
responsáveis, cabendo apenas ao Diretor Geral e Acadêmico a discussão e a decisão final
sobre as decisões acadêmicas (VOEOSE, 2006).
2.3.2 Gestão Universitária
A gestão universitária consiste no gerenciamento e aplicação dos recursos financeiros
da universidade, buscando alcançar o objetivo de-1.ateglicamn(tede,coam)8 isso,l
16
Kaplan (1998), essa modalidade de empresa existe para servir às pessoas. Portanto, no fim das
contas, as organizações não lucrativas devem oferecer um valor para os clientes, o qual não
está atrelado ao ganho do dinheiro, mas sim a um outro objetivo maior, resultante da natureza
da organização. Essa gestão, segundo os autores, consiste na tradução da visão e da estratégia,
de longo prazo, em um conjunto de objetivos e iniciativas que possam conduzir a entidade no
desejo proposto pela sua missão.
Simon (1995) mostra que a aproximação entre as organizações com fins lucrativas e as
sem fins lucrativos ocorre em duas vertentes. A primeira nasce da necessidade das
organizações sem fins lucrativos utilizarem processos de gestão típicas das organizações com
fins lucrativos a fim de se manterem competitivas não perdendo mercado. Já a segunda é
oriunda de um movimento observado desde o final do século, de valorização das empresas
socialmente responsáveis. Tal movimento levou as organizações com fins lucrativas
desenvolverem projetos sociais apoiadas em atividades de organizações não lucrativas, seja
através de parcerias ou de donativos. O mesmo autor cita uma previsão de Jerry Welsh, líder
da campanha de 1983 da American Express para levantar fundos para a renovação da estátua
de liberdade - gerando US$ 1.7 milhão em três meses, que afirmou que “com a aproximação
do fim século, as companhias serão conhecidas tanto pelas causas sociais que promovem
quanto pelos produtos que vendem”.
Na Gestão Administrativa os esforços e recursos são direcionados para as atividades
que possibilitem o funcionamento geral da instituição, principalmente no que tange aos
aspectos financeiros, patrimoniais, administrativos, entre outros (VOESE, 2006).
Por outro lado, na Gestão Acadêmica essas competências essenciais devem estar
voltadas para as funções de ensino, pesquisa e extensão. Mülbert (2001) define a Gestão
Acadêmica como sendo um conjunto de decisões que visa proporcionar um equilíbrio
dinâmico na instituição de educação superior e garantir a consecução dos processos
acadêmicos, de modo a atingir seu objetivo final de formação crítica e acadêmica do cidadão.
Desta maneira os Gestores Acadêmicos são responsáveis pelas atividades e decisões que
afetam e direcionam as funções ensino, pesquisa e extensão e, consequentemente, exercem
grande influência na vida de professores e de estudantes.
Os processos da Gestão Acadêmica representam uma ordenação funcional das
atribuições do gestor acadêmico. Assim, para cumprir todas as suas atribuições, o gestor
acadêmico necessita organizar suas atividades em função de suas afinidades e
complementaridades, compondo, deste modo, os processos acadêmicos (VOESE, 2006).
17
Os processos são considerados como uma seqüência organizada de atividades,
transformando as entradas de recursos em saídas, com um valor agregado gerado. Essa
transformação ocorre através de uma cadeia de atividades interligadas, resultando, ao final, no
produto deste processo (SLACK et al, 1997).
Voese (2006) destaca que nas instituições de educação superior podem ser
considerados como recursos de entrada, os estudantes, professores, equipamentos dos
laboratórios, equipamentos utilizados nas salas de aula, instalações físicas, materiais
disponíveis na biblioteca, entre outros. Essas entradas servem de recursos para a execução de
atividades, que, por sua vez, podem proporcionar a transformação de algumas dessas na saída
desejada. Assim, em uma instituição de educação superior, dos principais recursos de entrada,
a mesma autora aponta que os recursos transformados podem ser considerados como sendo os
próprios estudantes desta instituição. Neles ocorre a transformação das propriedades
informativas e das propriedades psicológicas, transformando-os em profissionais qualificados
e preparados para o mercado de trabalho. Essa modificação no estado informativo será
resultante da aglutinação e da agregação de novas informações e conhecimentos.
De outro lado, também se encontram, numa instituição de educação superior, os
recursos de transformação. Tais recursos de transformação podem ser considerados aqueles
adquiridos do meio ambiente e utilizados para possibilitar a transformação dos recursos
transformados (SLACK et al, 1997).
Dentro dos recursos de transformações existentes numa instituição de educação
superior destacam-se as novas tecnologias surgidas no meio ambiente; os fornecedores de
materiais diversos, utilizados em atividades acadêmicas e administrativas; o corpo docente; o
Governo, através de medidas de controle e regulação das atividades universitárias; livros
adquiridos; materiais eletrônicos disponíveis; periódicos recebidos; entre outros (VOESE,
2006).
Para a instituição alcançar o resultado desejado e alterar o estado informativo e
psicológico dos estudantes, faz-se necessário a execução de um conjunto de atividades,
denominados de processos da Gestão Acadêmica. Tais processos formam um conjunto de
atividades rotineiras e de tomada de decisão, diretamente vinculados com a alteração do
estado informativo e psicológico do estudante, decorrentes da função ensino, bem como ao
suporte para o desenvolvimento pedagógico, estrutural e estratégico de todos os processos
envolvidos com a função ensino.
As três faces da Gestão Universitária explicitadas acima, a Gestão Estratégica, a
Gestão Administrativa e a Gestão Acadêmica, possuem processos considerados rotineiros, ou
18
seja, aqueles que se repetem em um determinado ciclo de tempo, e aqueles considerados de
tomada de decisões, ambos são fortemente dependentes da qualidade da informação
disponível. Segundo Rezende e Abreu (2003), essa rede ou arquitetura de informação está
relacionada ao modo pelo qual as informações requeridas são adquiridas. Assim, ao analisar o
elemento sistema deve-se conhecer toda a estrutura de hardware, software, sistemas de
telecomunicação, entre outros, para a disponibilização de informações oportunas e relevantes
em tempo hábil para ser utilizada no processo decisório da Gestão Universitária.
2.3.3 Sistemas de Informação nas Universidades
Como organizações direcionadas para o conhecimento é natural que as universidades
sejam grandemente afetadas pelos rápidos progressos na tecnologia de informação. Essa
tecnologia é um direcionador de mudança no ensino superior e afetará tanto as atividades
acadêmicas fundamentais quanto a natureza do empreendimento em educação superior.
Muitos processos administrativos tornaram-se altamente dependentes da tecnologia de
informação que ainda não é amplamente utilizada em todas as unidades acadêmicas
(ANDRADE JR. 2003).
O excesso de burocracia e a ineficiência presente na maioria das universidades são
variáveis que estão provocando cada vez mais o distanciamento entre o campo de atuação das
universidades e a área de atuação dos profissionais que ela forma. Diminuir este percurso e
implantar medidas mais eficientes no sentido de diminuir a burocracia, tenderá a ser o grande
desafio aos gestores das universidades (QUEIROZ, 2003).
Com relação à desburocratização, Altbach (1999) sugere a tese de que o maior desafio
na gestão das universidades é adequar as instituições à era da informação, tendo como meta
maior o processo de desburocratização. Neste sentido, Sampaio (1999) afirma ser
inadmissível, no mundo globalizado, em que a internet e a informática são grandes
ferramentas no processo de gestão, que existam algumas universidades que imponham a seus
“clientes” um prazo de 10 dias para fornecer seu histórico ou declaração de freqüência. Os
alunos devem ser capazes de pagar conta, matricular-se nas disciplinas, consultar livros na
biblioteca e examinar suas notas eletronicamente.
Para Queiroz (2003), o uso correto dos instrumentos de informática propicia às
universidades solucionar dois problemas: o primeiro diz respeito ao aproveitamento do fator
humano (funcionários) de forma mais inteligente e com menor custo, o segundo possibilita à
instituição oferecer aos seus alunos um serviço de melhor qualidade e com mais eficiência.
19
Marcovitch (1998) sugere que a universidade, em face da revolução tecnológica, é
igual a qualquer organização do nosso tempo, não podendo ignorar todos os seus benefícios.
Evidentemente, como centro crítico e questionador por natureza, jamais será uma usuária em
condicional das oportunidades criadas pela tecnologia. Mas desconhecê-la ou deixar de
aproveitá-la quando necessário, é absolutamente imperdoável.
Silva Jr. (2000), aponta para a escassez de literatura, estudos e experiências sobre
gestão de informações nas universidades, principalmente brasileiras, que sirvam de base para
evolução do tema. A partir destas necessidades, abre-se a oportunidade de diagnosticar
efetivamente a falta de informações úteis e em tempo hábil aos executivos universitários
(Reitores, Pró-Reitores, Diretores, Chefias).
20
CAPÍTULO 3 – Gestão da Informação
3.1 Considerações Iniciais
A informação, tida como recurso indispensável nas organizações, vem consolidando
cada vez mais sua importância na economia e mercados globalizados, estando presente ao
longo de todo e qualquer processo produtivo.
Segundo Porter (1999), “a revolução da informação está transformando toda a
economia. Nenhuma empresa escapa de seus efeitos. Reduções drásticas no custo de
obtenção, processamento e transmissão das informações estão alterando a maneira como
fazemos negócios”.
Após o aperfeiçoamento da qualidade do produto e a qualidade do serviço, é preciso
unir forças para melhorar a qualidade da informação. Os prejuízos resultantes de informações
erradas podem ser enormes (Albrecht, 2001).
No âmbito do estudo da informação como recurso estratégico, a matéria-prima dos
sistemas de informações é um fator de grande relevância aos processos de tomada de decisões
de qualquer evento. Sobre isto Davenport e Prusak (2000) relatam que,
... o custo da obtenção de uma informação errada – ou o não uso da informação
correta – é difícil de medir. Obviamente, um pesquisador não pode ler a mente de
um administrador para descobrir que tipo de informação possui, quando a obteve, de
onde a recebeu e como é utilizada no momento da tomada de decisões. Mas ninguém
pode negar que decisões baseadas em dados inúteis têm custado bilhões de dólares
em produtos encalhados, em aquisições que não funcionam, em investimentos em
instalações ou equipamentos que não produzem.
Silva Jr. (2000) também afirma que os gestores precisam conhecer profundamente a
organização que está sob sua responsabilidade, bem como o ambiente competitivo onde ela
opera, a fim de avaliar o impacto da turbulência ambiental e desenvolver o cenário para uma
solução eficaz.
Assim, fica nítida a importância da informação, pois é por meio dela que os gestores
conseguem identificar tanto as oportunidades quanto as ameaças que o ambiente oferece à
empresa.
As relações entre as unidades de uma organização interferem diretamente no
desempenho da mesma. Sobre isto Laudon e Laundon (1998) descrevem que, cada unidade
pode apresentar, isoladamente, excelente desempenho, mas as relações e a coordenação entre
21
essas unidades podem ser tão ineficientes que prejudicam o desempenho da organização.
Quanto ao papel da informação nas organizações Davenport (1994) sintetiza:
A informação pode desempenhar vários papéis de sustentação nas tentativas de
tornar os processos mais eficientes e eficazes. Apenas o acréscimo da informação
num processo pode, por vezes, levar à melhorias radicais de desempenho. Ela pode
ser usada para medir e acompanhar o desempenho de processos, integrar atividades
dentro e através de processos, personalizar processos para determinados clientes e
facilitar o planejamento e a otimização dos processos em longo prazo.
Considerando que novos negócios aumentam o volume de informações, muitos
dirigentes executivos têm procurado soluções eficazes para resolver esta equação a qual tem
provocado uma verdadeira revolução interna nas organizações, exigindo modificação de
atitudes e comportamento das pessoas que manuseiam estas informações (CARVALHO,
2005).
O aspecto da quantidade de informação na era da Internet é um fator muito relevante,
pois o grande acesso à informação acabou gerando um efeito “faca de dois gumes”: ao mesmo
tempo em que é possível pesquisar bases de dados no mundo inteiro, aspecto muito positivo e
simplesmente inimaginável há quinze anos atrás, a carga de informação é muito grande, sendo
em muitos casos mais difícil o discernimento da boa informação do que, meramente,
encontrá-la.
A Internet é comparada às revoluções que marcaram época, principalmente pela
facilidade da comunicação e transferência de informação. A ciência, tecnologia e cultura têm
sido reconhecidas como elementos fundamentais para o desenvolvimento econômico e social.
Especialmente depois do advento da Internet e da Teia Mundial – a www, World Wide Web –,
a necessidade de informações para fomentar o desenvolvimento foi-se tornando mais e mais
óbvia, destacada nos meios de comunicação e entendida pelo público (CRUZ, 2003).
Segundo Laudon & Laudon (1998) todas as empresas têm dois problemas genéricos:
como gerenciar as forças e grupos internos que geram seus produtos e serviços e como lidar
com clientes, órgãos governamentais, concorrentes e tendências gerais socioeconômicas em
seu ambiente. A razão mais forte pelas quais as empresas constroem os sistemas de
informação, então, é para resolver problemas organizacionais e para reagir a uma mudança no
ambiente.
Porter (1999) enfatiza que a tecnologia continuará a evoluir de maneira rápida. O
custo do hardware permanecerá em queda e os gerentes prosseguirão na tendência de
disseminar a tecnologia mesmo entre os níveis mais baixos da empresa. O custo do
desenvolvimento do software, hoje em dia, apresenta uma limitação crítica, pois que tenderá a
22
diminuir com a crescente disponibilidade de pacotes facilmente amoldados às necessidades
dos clientes.
O valor da informação, por sua vez, é um conceito muito relativo: nem todas as
informações apresentam a mesma importância para uma decisão e, por melhor que seja a
informação, se não for comunicada às pessoas interessadas em forma e conteúdo adequados,
ela perde todo o seu valor (MCGEE, PRUSAK, 1994).
Os esforços na melhoria da qualidade da informação e no estudo do fluxo dessa
informação, bem como o aumento da captação de recursos para o investimento cada vez
maior em sistemas de informação por parte das organizações é denominado por Albrecht
(2001) como “A Terceira Revolução da Qualidade”. O mesmo autor salienta que essa
revolução da qualidade da informação deve ocorrer em todos os níveis de uma organização,
não importando a área em que a organização opere. Neste sentido, fica evidente a necessidade
de estudos que diagnostiquem a qualidade da informação e do fluxo de informação dentro das
organizações.
Os próximos tópicos deste capítulo tratarão de questões relevantes no estudo da
Gestão da Informação. Primeiramente serão definidos os termos Dados, Informações e
Conhecimento, que são usados muitas vezes de maneira errônea em conversas informais, mas
que não podem ser confundidos por quem pretende estudá-los. Com relação ao termo
conhecimento, o mesmo será definido neste ponto da pesquisa, mas o estudo aprofundado de
suas questões será abordado no próximo capítulo, o de Gestão do Conhecimento. O tópico
posterior ao da definição dos termos tratará do Fluxo de Informação nas organizações, e no
último tópico deste capítulo serão mostradas as questões relativas aos Sistemas de Informação
nas organizações.
3.2 Dados, Informações e Conhecimento
Um aspecto importante antes de se estudar a Gestão da Informação e do Conhecimento
é a delimitação dos termos: dados, informações e conhecimento. A confusão entre eles
principalmente pela sua proximidade e relação é bastante comum principalmente quando
abordados de forma coloquial. Entretanto, cada termo ocupa uma esfera diferente apesar de
estarem intimamente correlacionados, e tal confusão não pode ocorrer principalmente por
quem pretende estudá-los ou gerenciá-los de forma eficiente, pois que, apesar da proximidade
dos conceitos, o tratamento e a difusão dos mesmos são diferenciados (SCAFF e ALMEIDA,
2006b).
23
A definição e diferenciação destes termos foram, e ainda são, alvos de estudos de
diversos autores. O presente tópico não tem a pretensão de esgotar o tema, mas apresentar as
definições de uma seleção de autores escolhidos de forma a deixar clara a diferença existente
entre estes três termos. Além disto, é interessante observar como as definições se assemelham
e se completam.
Uma definição clássica do termo “dado” é:
São um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Num contexto
organizacional, dados são utilitariamente descritos como registros estruturados de
transações. Todas as organizações precisam de dados e alguns setores industriais
dependem fortemente deles. No entanto, não têm significado e descrevem apenas
parte daquilo que aconteceu, ou seja, não fornecem julgamento, nem interpretação e
nem qualquer base sustentável para a tomada de decisão (DAVENPORT e
PRUSAK, 2000).
Para Turban (2003), "dados são fatos puros ou descrições básicas de coisas, eventos,
atividades e transações que são capturados, registrados, armazenados e classificados, mas não
organizados para transmitir qualquer significado".
Albrecht (2001) define que:
Dados são átomos de matéria-prima a serem trabalhadas pelo homem. É o nível
simbólico irredutível, no qual a codificação alfanumérica nos permite transportar a
matéria-prima de um lado para outro, como tantos grãos ou sacos de arroz. Os dados
são inertes. São granulares. Podem ser armazenados e transportados a despeito de
seu significado. Os dados são considerados a matéria-prima que não traduz
significado algum e que, se receber o tratamento adequado será transformada em
informação.
Leite (2001) conclui em seu trabalho que muitas empresas já vêem gerenciando dados
há muito tempo, mesmo quando simplesmente guardam arquivos, pastas, cópias de gráficos,
tabelas, fichas, etc. Com base nestas definições pode-se perceber que os dados existem em
todas as organizações. No entanto, dados precisam de pessoas que os interpretem para que se
tornem úteis.
Perrotti (2004) salienta que os dados por si só não têm significado inerente. Dados
descrevem apenas parte do que aconteceu; não fornecendo um julgamento ou interpretação.
Porém, os dados são importantes para as organizações – em grande medida, certamente,
porque são matérias-primas essenciais para a criação da informação. A informação, por outro
lado, possui um contexto mais abrangente.
Segundo Davenport e Prusak (2000), informações são dados que fazem a diferença.
Diferentemente dos dados, a informação tem significado. Ela está organizada para alguma
24
finalidade. Portanto, dados tornam-se informação quando o seu criador, ou quem os
interpreta, lhes acrescenta significado. Os mesmos autores descrevem informação como uma
mensagem, geralmente na forma de um documento ou uma comunicação audível ou visível.
Como acontece com qualquer mensagem, ela tem um emitente e um receptor. A informação
tem por finalidade mudar o modo como o destinatário vê algo, exercer algum impacto sobre
seu julgamento e comportamento. O significado original da palavra “informar” é “dar forma
à”, sendo que a informação visa a modelar a pessoa que recebe no sentido de fazer alguma
diferença em sua perspectiva. Diferentemente do dado, a informação tem significado.
No mesmo sentido, Rezende e Abreu (2000) definem informação como "todo dado
trabalhado, útil, tratado, com valor significativo atribuído ou agregado a ele e com um sentido
natural e lógico para quem usa a informação".
Turban (2003) diz que informação é um "conjunto de fatos (dados) organizado de
modo a fazer sentido para o destinatário. As informações nascem a partir dos dados
processados". A necessidade de informação surge em todos os níveis, desde o de tomada de
decisões superiores, nos planos nacionais e internacionais, ao comunitário e individuais.
Albrecht (2001) destaca que Informação é uma disposição dos dados de modo que
“façam sentido”, criando padrões e ativando significados na mente das pessoas. São as
palavras, as ilustrações e os sons, em lugar dos grãos de dados. As informações são
dinâmicas. Existem no nível da percepção humana. Não será mais possível viver sem um
fluxo constante de informações a alimentar decisões e ações diárias. A informação passa a ser
o ativo mais importante nos processos decisórios, quando transformada em conhecimento.
Comparada com a informação o Conhecimento se apresenta de forma ainda mais abrangente.
O conhecimento, para Davenport e Prusak (2000), tem origem e é aplicado na mente
dos conhecedores. Nas organizações ele costuma estar embutido não só em documentos ou
repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. Os
mesmos autores também definem conhecimento como sendo uma mistura fluida de
experiências, valores, informações contextualizadas e hábeis percepções que fornecem
contexto para avaliação e incorporação de novas experiências e informações.
De acordo com Albrecht (2001) “Conhecimento é o conteúdo de valor agregado do
pensamento humano, derivado da percepção e manipulação inteligente das informações. Os
conhecimentos são transcendentes. Existem apenas na mente do pensador. São a base de
ações inteligentes”.
Silveira (2004) define de maneira simplificada e bem prática que conhecimento é o
que as pessoas em uma organização sabem sobre seus clientes, produtos, processos, erros e
25
sucessos. É um corpo de informações constituído de fatos, opiniões, idéias, teorias, princípios
e modelos.
O conhecimento deriva da informação da mesma forma que a informação deriva de
dados. Para que a informação se torne conhecimento, os seres humanos precisam fazer
virtualmente todo o trabalho. O conhecimento é entregue através de meios estruturados, tais
como livros e documentos, e de contatos pessoa a pessoa que vão desde conversas até
relações de aprendizado. Uma das razões pela qual achamos o conhecimento valioso é que ele
está próximo – mais do que dados e informações – da ação (PERROTTI, 2004).
Destacam-se duas diferenças e uma semelhança ente conhecimento e informação. A
primeira diferença é que conhecimento tem a ver com crenças e compromisso, é uma função
de um momento específico, uma perspectiva ou intenção. A segunda é que conhecimento tem
a ver com ação. Conhece-se algo para um determinado fim. Agora, a semelhança refere-se ao
fato que conhecimento, assim como informação, tem a ver com significado. É específico a um
contexto e é relacional. Informação é um fluxo de mensagens enquanto conhecimento é criado
pelo fluxo de informação, ancorado em crenças e compromissos das pessoas envolvidas
(LEITE, 2001).
De acordo com Alavi e Leidner (1999) a informação torna-se conhecimento uma vez
que ela é processada na mente de um indivíduo. Este conhecimento, então, torna-se
informação novamente ao ser articulado ou comunicado a outros na forma de um texto, na
forma de resultados computacionais, através de palavras faladas ou escritas ou através de
outros meios. O conhecimento pode ser considerado como a informação que se torna valiosa e
que gera um ímpeto de tomada de decisão baseado em algo que se tem certeza e expresse
solidez (BITTENCOURT, 2006).
O diagrama abaixo, figura 3.1, mostra o inter-relacionamento entre dados, informações
e conhecimento, e seus principais papéis dentro das organizações.
Os dados, segundo Scaff e Almeida (2006b), são partículas cruas, ou seja, não
carregam nenhum significado por estarem fora de contexto. Um mesmo dado em diversas
áreas pode representar informações diferentes, por exemplo: Temperatura 30°. Durante a
gestão dos dados, estes estão ligados entre outras operações a de coleta, armazenagem e
consultas.
As informações estão ligadas diretamente aos dados, dando-lhe um contexto,
geralmente uma informação carrega uma utilização para os dados, podendo inclusive em
muitos casos utilizar vários dados, por exemplo: Está muito quente para esta época do ano, ou
o forno está bastante frio (SCAFF e ALMEIDA, 2006b).
26
Figura 3.1 – Inter-relacionamento entre dados, informações e conhecimento.
Fonte: Scaff e Almeida (2006b)
O conhecimento se liga às informações através de interpretações pessoais, ou seja, se
forma através do uso da informação pelas pessoas. Com o conhecimento a informação passa
do simples contexto para uma aplicabilidade, por exemplo: talvez seja necessário adiar a
viagem, ou é necessário trocar a resistência deste forno. É importante notar que o
conhecimento nasce dentro das pessoas, sendo necessário cria-lo, e desenvolve-lo ou haverá o
risco de uma informação não receber nenhuma aplicabilidade (SCAFF e ALMEIDA, 2006b).
3.3 Fluxo de Informações
Um modelo bastante divulgado no levantamento de informações e no Gerenciamento
da Informação e do Conhecimento foi proposto por Peter Gray no artigo “A problem solving
perspective on knowledge management practice”, onde o próprio funcionário é estimulado no
levantamento de informações, no seu aprimoramento e na possível reutilização destas
informações na resolução de um problema semelhante, abaixo o quadro do fluxo do Modelo
de Peter Gray (Figura 3.2).
Figura 3.2 – Fluxo do Sistema de Peter Gray
Fonte: adaptado de Gray (2001).
27
Gray (2001) sintetiza o quadro da seguinte maneira:
• No primeiro estágio (quadrante um): a organização deve procurar encorajar seu
pessoal a descobrir novos problemas e oportunidades para expô-los a novas
informações e idéias, num ambiente propício a descoberta;
• No segundo estágio (quadrante dois): a organização deve dar apoio às atividades de
criação dos funcionários, conscientes dos novos problemas, e oportunidades aos
dispostos a desenvolver novas soluções, gerando conhecimento;
• No terceiro estágio (quadrante três): a organização deve incentivar as praticas para
coleta e retenção de conhecimentos, tornando-os disponíveis aos outros funcionários
que procurarem soluções para problemas semelhantes aos anteriormente resolvidos,
adquirindo os conhecimentos já estabelecidos;
• No quarto estágio (quadrante quatro): a organização deve criar condições e
incentivar os funcionários a perceberem os problemas já resolvidos anteriormente
estabelecendo uma conscientização geral.
Na Gestão da Informação, um outro modelo é proposto por Scaff e Almeida (2006b) a
fim de sintetizar o fluxo de informações nas organizações, mostrando como estas ficam
concentradas em blocos. O modelo foi desenvolvido baseado em estudos do grupo de Gestão
da Produção do Instituto de Engenharia de Produção e Gestão (IEPG) da Universidade
Federal de Itajubá (UNIFEI) que desenvolve vários projetos de P&D em parceria com
empresas de pequeno, médio e grande porte. Nestes projetos são desenvolvidos estudos
variados correlacionados com a Gerência de Produção, entre eles estudos envolvendo a
Gestão da Informação e a Gestão do Conhecimento. Baseado nestes estudos foi estabelecido o
modelo de como a informação flui através da empresa, o modelo é representado na figura 3.3
e detalhado abaixo:
Figura 3.3 – Modelo do Fluxo de Informação
Fonte: Scaff e Almeida (2006b)
28
• Acesso – A informação flui bloco a bloco no sentido orientado pelas flechas, o
dinamismo do fluxo tem início quando surge um determinado problema propício à
difusão do conhecimento. O bloco “Acesso” reflete qualquer tipo de busca por
informações necessárias à resolução de tal problema, podendo esta estar devidamente
documentada ou não. Os dados e a informação podem estar armazenados em banco de
dados, arquivos ou outro meio qualquer.
• Uso – Uma determinada informação pode ser utilizada de várias maneiras conforme o
caso, tal situação é representada pelo bloco “Uso”, podendo gerar basicamente três
situações envolvendo a informação:
• A informação disponível é exata: neste caso há simplesmente uma busca e a
informação disponível é suficiente e exata para ser aplicada, gerando um
conhecimento que auxilie em sua utilização;
• A informação disponível é útil, mas não suficiente: neste caso além assimilação
da informação que ocorre durante o acesso, é necessário uma adaptação ou
complemento da mesma. Tal situação geralmente ocorre com a presença de mais
informações, conhecimentos individuais ou através de discussões em grupo. Neste
caso é importante salientar como afirmado por Leite (2001) que se faz necessário
um conjunto de características que torne o ambiente propício ao surgimento do
conhecimento. Uma vez alcançado o objetivo se faz necessário atualizar as
informações, bloco “Criação/Desenvolvimento”, para que em uma próxima
situação semelhante estejam disponíveis informações mais atualizadas;
• Não há informação disponível: quando uma determinada situação ocorre pela
primeira vez, ou por algum motivo não foi documentada anteriormente, a tentativa
29
uma devida armazenagem deste, para que no futuro possa ser utilizado em uma mesma
situação ou adaptado a uma situação semelhante.
O modelo proposto por Scaff e Almeida (2006b) ao ser sobreposto ao modelo de Peter
Gray (2001) fornece uma visão de como os grandes blocos do modelo se enquadram nos
quadrantes do fluxo de Gray, principalmente em situações onde há a geração do
conhecimento (Figura 3.4).
Figura 3.4 – Modelo do Fluxo de Informação Sobreposto ao Modelo de Peter Gray
Fonte: Scaff e Almeida (2006b)
O primeiro quadrante expressa uma operação típica de criação ou modificação de
informação, é quando o funcionário, diante de um problema novo ou único, busca dados e
informações capazes de auxiliá-lo na resolução. Uma vez que a informação a despeito de um
problema é encontrada ou mesmo criada, é necessário que haja o registro, para que a mesma
fique disponível, para futuras consultas. Representada na figura 3.4, pela sobreposição do
bloco acesso ao quadrante 3. Após o acesso à informação previamente documentada a mesma
pode ser utilizada, bloco Uso, estabelecendo assim quadrante quatro, em que o conhecimento
é aplicado diretamente na resolução do problema. Nesta ultima etapa é importante observar
que se um mesmo problema for reincidente não haverá necessidade de se passar pelos
quadrantes 2 e 3, da criação e modificação, pois já haverá uma solução armazenada e pronta
pra ser simplesmente acessada e utilizada.
30
3.4 Sistemas de Informação
Em nossa sociedade, a informação é um elemento de grande importância para o
desenvolvimento e a eficiência de qualquer organização. Isso consiste em apurar, tratar e
interpretar os dados através de ferramentas apropriadas para orientar de forma positiva os
tomadores de decisão dentro de uma determinada organização (ANDRADE JR., 2003).
A tecnologia da informação – pela qual se entende a utilização de recursos
tecnológicos e computacionais para a geração e o uso de dados inicialmente aplicados à
execução de procedimentos rotineiros – vê-se diante do crescente desafio de proporcionar aos
tomadores de decisão a apresentação de informações confiáveis, precisas, oportunas e
relevantes (TAIT, 2000).
O termo Sistema de Informação recebe várias definições conforme os autores. No
entanto, é interessante notar que todas se aproximam e se completam. Serão apresentadas
abaixo algumas definições de uma seleção de autores. Entretanto, não é objetivo do tópico
estabelecer um conceito definitivo, mas sim apresentar diferentes pontos de vista a fim de
entender melhor o papel dos sistemas de informação nas organizações.
Um sistema de Informação pode ser definido como um conjunto de componentes
inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir
informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise
e o processo decisório em empresas e outras organizações (LAUDON; LAUDON, 1999).
Stair (1998) ressalta que "um sistema de informação é uma série de elementos ou
componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo),
disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um mecanismo de feedback".
Para Rezende (2005), "todo sistema, usando ou não recursos de tecnologia da
informação, que manipula dados e gera informação, pode ser genericamente considerado
sistema de informação".
Para Turban (2003), "um sistema de informação coleta, processa, armazena, analisa e
dissemina informações com um propósito específico. Um sistema de informação opera dentro
de um ambiente".
Com a evolução dos conceitos de sistemas de informação e do uso da informação
surgiram vários tipos de Sistemas de Inform
31
• Sistemas de informação em nível operacional: são os sistemas de informação que
monitoram as atividades elementares e transacionais da organização e têm, como
propósito principal, responder a questões de rotina e fluxo de transações.
• Sistemas de informação em nível de conhecimento: são os sistemas de
informação de suporte aos funcionários especializados e de dados em uma
organização.
• Sistemas de informação em nível administrativo: são os sistemas de informação que
suportam monitoramento, controle, tomada de decisão e atividades
administrativas em nível médio;
• Sistemas de informação em nível estratégico: são os sistemas de informação que
suportam as atividades de planejamento de longo prazo dos administradores.
McLeod Jr. e Schell (2001) definem sistema como um grupo de elementos integrados
que trabalham com um propósito comum de atingir um determinado objetivo. A partir daí
pode-se concluir que os Sistemas de Informação são um grupo de elementos integrados, onde
um destes pelo menos é a informação, que trabalham com um propósito comum de atingir um
determinado objetivo. Apesar de a informação ser fundamental para a empresa moderna, a
avalanche de dados existente e gerada no meio corporativo, precisa ser transformada em
informações úteis para o ambiente de negócios. É através dessas informações (úteis e na hora
certa) que se consegue ter uma situação de vantagem diante da concorrência. Portanto, se as
informações são responsáveis pelo aumento de novos negócios para a organização, estas
devem ser sistematizadas para facilitar a tomada de decisão.
Nesse sentido, Beuren (1998) destaca que o projeto de um sistema de informação
requer a análise cuidadosa do processo de decisão e o fluxo de informações existente, tanto no
âmbito operacional quanto no estratégico.
Sistema de informação, de acordo com Polloni (2000), é todo e qualquer sistema que
processe dados e informações e que produza resultados para um fim específico. Porém, para
que a informação seja útil, ela deve propiciar uma descrição verdadeira da realidade, estar
disponível quando for demandada, e ser disponibilizada segundo as necessidades da
administração da organização.
Com a abundante geração de informações constantes e dinâmicas, os sistemas de
informações cumprirão seu objetivo se as fontes e os recursos de captação de informação
forem fidedignos (BITTENCOURT, 2006).
32
No mesmo sentido, Terra (2001) afirma que "os sistemas de informação só podem ser
úteis à medida que os dados, informações e bases de conhecimento que os alimentam são
confiáveis, relevantes e atualizados".
A Gestão do Conhecimento, como será visto no próximo capítulo, depende fortemente
da qualidade da informação disponível. Somente a informação relevante, correta e no tempo
certo facilita o entendimento e, por conseguinte a geração e difusão do conhecimento. Assim,
todo o processo de Gestão da Informação impacta na qualidade do conhecimento a ser gerado
e difundido.
33
CAPÍTULO 4 – Gestão do Conhecimento
4.1 Considerações Iniciais
Vivemos um momento de importante transição do ambiente econômico, onde a gestão
pró-ativa do conhecimento adquire um papel central para a competitividade dos mais variados
tipos de organização. Isto, entretanto, nem sempre foi assim, já que no passado, vantagens de
localização, acesso à mão-de-obra barata, recursos naturais e ao capital financeiro tinham
papéis muito mais determinantes no sucesso de uma organização (TERRA, 1999).
O desenvolvimento intenso de novas tecnologias, a contínua inovação e a busca
incessante por competitividade a fim de atender uma demanda mercadológica cada vez mais
sofisticada, exigem das organizações a busca permanente do conhecimento novo pelo homem,
muito além do pensamento tradicional. Compõe-se, assim, uma economia ágil, na qual as
empresas estão cada vez mais dependentes de sua capacidade de inovar (PERROTTI, 2004).
Vários estudiosos do assunto, Fagundes (2005), Leite (2001), Terra (1999), Stewart
(1998) entre outros autores citados nesta dissertação, mostram como o conhecimento cada vez
mais vem se destacando como o recurso mais importante dentro de uma organização. Tais
constatações têm como embasamento vários estudos das chamadas Learning Based
Company, ou seja, empresas baseadas em conhecimento, tais como a Microsoft, o Wall Mart,
a 3M e a Toyota, que se tornaram lideres de mercado mesmo tendo menos ativos físicos ou
financeiros que suas concorrentes diretas, pois possuíam algo muito mais valioso, o chamado
capital intelectual. Perroti (2004) corrobora tal afirmação ressaltando que empresas
estruturadas em torno do capital intelectual, como a Microsoft, chegaram a valer vinte vezes
mais que seus ativos financeiros. Para Stewart (1998), os ativos intelectuais sempre tiveram
sua importância, embora nunca tanto quanto agora. Para Nonaka e Takeuchi (1997), numa
economia onde a única certeza é a incerteza, a única fonte garantida de vantagem competitiva
é o conhecimento.
A idéia de trocar conhecimentos é algo antigo e tradicional quando se trata de relações
familiares ou mesmo de relações de trabalho em alguns tipos de comunidades. Entretanto, a
própria valorização do conhecimento nas empresas, trouxe também um efeito contrário, a
dificuldade de difusão do conhecimento neste ambiente. Tal efeito como relatado por Leite
(2001) é causado principalmente por insegurança dos detentores de conhecimento em difundi-
lo e serem menos valorizados posteriormente, quando o conhecimento que possuíam
individualmente passa a incorporar o conhecimento organizacional. Desta forma ressalta
34
também que partilhar conhecimento é uma das atividades mais naturais, exceto nas empresas,
onde aparentemente esta atividade precisa ser estimulada. Ainda segundo Leite (2001), as
empresas que têm tido mais sucesso nesta atividade têm sido aquelas que têm investido na
troca de conhecimento ao invés de deixar que esta troca aconteça naturalmente.
A Gestão do Conhecimento por ser um conceito relativamente recente – podendo
ainda ser dito um conceito em construção – apresenta diversos pontos de vista apresentados
em livros, artigos ou seminários por autores das mais variadas nacionalidades, tendências e
formações acadêmicas. O tema tem sido tratado na administração, na engenharia de produção,
na psicologia, na ciência da computação, na educação sendo, sem dúvida, um dos chamados
temas transversais (PERROTTI, 2004).
O conhecimento é inerente a cada pessoa, é confrontado diariamente dentro das
organizações, disseminando-se de forma contínua quando há estímulos para a troca.
(BITTENCOURT, 2006).
A Gestão do Conhecimento é o processo pelo qual uma organização consciente e
sistematicamente coleta, cria, organiza, compartilha e quantifica seu acervo de conhecimentos
para atingir seus objetivos estratégicos (NONAKA & TAKEUCHI, 1997).
Para Murray (1996), "a gestão do conhecimento é a estratégia que converte os bens
intelectuais das organizações – tanto informações como talentos dos membros – em maior
produtividade, novo valor e aumento da competitividade".
Segundo Sveiby (1998), "a gestão do conhecimento pode ser entendida, basicamente,
como a arte de gerar valor a partir de bens intangíveis da organização".
A gestão do conhecimento apresenta uma importante contribuição para a compreensão
de como recursos intangíveis podem constituir a base de uma estratégia competitiva, assim
como para a identificação dos ativos estratégicos que irão assegurar resultados superiores para
a organização no futuro (FLEURY; OLIVEIRA JR., 2001).
Para Shockley III (2000) a Gestão do Conhecimento implica em todo o conhecimento
coletivo de uma organização, e não apenas estoque de dados ou informações. Este
conhecimento coletivo inclui experiências, habilidades, dados e informações.
Leite (2001) cita que é comum quem interprete Gestão do Conhecimento como
simplesmente treinamento, outros ainda como gerenciamento de um banco de dados
eletrônico. Mas, a mesma autora alerta para o fato de que GC é mais que isso. A GC envolve
conectar eficientemente aqueles que sabem com aqueles que precisam saber e converter
conhecimento pessoal em organizacional.
35
Neste ponto seria interessante fazer um paralelo entre Gestão da Informação e Gestão
do Conhecimento, o primeiro trata da informação em si, não sendo possível para a sua gestão
que não haja investimento em tecnologia da informação, hardwares, softwares, banco de
dados, etc. Já o segundo trata de como o conhecimento nasce e qual a melhor maneira dele ser
disseminado. Isto não necessita, necessariamente, de investimento pode partir de atitudes
simples como a mudança de um layout, por exemplo. É claro que as duas gestões estão
intimamente ligadas, mas pode-se estabelecer que a Gestão das Informações é um dos
componente da Gestão do Conhecimento (LEITE, 2001).
Fato também abordado por Silveira (2004): “A tecnologia da informação possibilita
que o conhecimento de uma pessoa ou de um grupo seja extraído, estruturado e utilizado por
outros membros da organização e por seus parceiros de negócios, no mundo todo. A
tecnologia ajuda também na codificação do conhecimento e, ocasionalmente, até mesmo em
sua geração”.
O principal objetivo da pesquisa, como já exposto anteriormente, é investigar o
impacto da Gestão da Informação nos processos de Gestão Universitária, identificando as
necessidades e tipos de informação e como tais demandas têm sido atendidas atualmente.
Neste sentido, os conceitos da Gestão do Conhecimento são norteadores das análises, ou seja,
as análises executadas neste trabalho levarão em consideração a geração e a difusão do
conhecimento através dos processos administrativos da UNIFEI.
Nos próximos tópicos deste capítulo, será conceitualizado, mais profundamente, o que
é Gestão do Conhecimento, suas características e sua importância nas organizações
contemporâneas, sendo expostos também, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), os tipos de
conhecimento existentes, as formas de conversão do conhecimento, as condições facilitadoras,
concluindo com o processo de criação do conhecimento organizacional.
4.2 Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito
A definição formal do termo conhecimento e sua diferenciação com relação aos dados
e as informações já foi apresentado no capítulo anterior. Neste tópico do trabalho serão
apresentados os dois tipos de conhecimento humano classificados por Nonaka e Takeuchi
(1997) como conhecimento tácito e conhecimento explícito.
O conhecimento tácito corresponde a conhecimento pessoal embutido em experiência
individual e envolve fatores intangíveis como crenças pessoais, perspectivas, e o sistema de
valores. É um componente crítico do comportamento humano. O conhecimento tácito é
altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento.
36
Conclusões, insights e palpites subjetivos incluem-se nessa categoria de conhecimento. Além
disso, o conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e experiências de um
indivíduo, bem como em suas emoções, valores ou ideais (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
Terra (1999) destaca que o conhecimento tácito é difícil de ser imitado, copiado e
trabalhado. É, ao mesmo tempo, individual e coletivo, leva tempo para ser construído e é de
certa forma invisível, pois reside na cabeça das pessoas.
Nonaka e Takeuchi (1997) vêem a criação de conhecimento como um processo
iterativo entre o racional e o empírico, entre a mente e o corpo, entre a análise e a experiência
e entre o implícito e o explícito. Os mesmos autores destacam que o principal conhecimento é
o tácito. Estes autores acreditam que o conhecimento tácito envolve duas dimensões: uma
técnica, do tipo know-how e outra cognitiva, que envolve modelos mentais, crenças e
percepções.
Terra (1999) demonstra que "o conhecimento tácito envolve uma relação entre duas
coisas: um conhecimento específico, como 'tocar piano', utilizar uma ferramenta etc., que ele
chama de distal e, um outro, que ele chama de proximal, do qual só temos consciência
conforme ele serve ao anterior".
O mesmo autor aponta ainda para o fato de que a intuição ou o conhecimento implícito
tem um papel fundamental sobre o processo real utilizado pelos gerentes para a tomada de
decisões. O processo de formulação de estratégias inovadoras não é facilmente reconstituído,
pois resulta, em geral, de processos informais, vagos, interativos e, acima de tudo, da síntese
de elementos aparentemente desconexos.
Deste modo, pode-se concluir que o conhecimento tácito é associado ao conhecimento
do "expert" na solução de problemas, ou ainda à intuição que permite a tomada de algumas
decisões sem motivo ou razão, facilmente, explicável ou aparente (FAGUNDES, 2005).
O conhecimento explícito é definido por Nonaka e Takeuchi (1997) como sendo o
conhecimento que pode ser articulado em linguagem formal podendo ser expresso em
palavras e números, e facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de sentenças
gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais, dados brutos, fórmulas
científicas, procedimentos codificados ou princípios universais, etc.
Leite (2001) cita que algumas empresas encorajam seus funcionários a transformar
conhecimento implícito (tácito) em conhecimento explícito. Este conhecimento capturado é,
então, guardado em depósitos como bancos de dados e Intranet, onde usuários podem realizar
pesquisas. Corroborando tal afirmação, Bittencourt (2006) salienta que o conhecimento tácito
37
deve ser primeiramente articulado e, então, internalizado para tornar-se parte da base de
conhecimento de cada indivíduo.
Segundo Choo (2003) a dicotomia entre o tácito e o explícito tem sido enfatizada com
tanta freqüência que precisamos nos lembrar não só de que ambos são complementares, mas
interdependentes. Numa organização, o exercício de uma forma de conhecimento quase
sempre requer a presença e utilização da outra forma. Por trás de cada sistema de
conhecimento formal existe uma estrutura de apoio informal igualmente importante e
necessária para que a organização possa funcionar bem.
4.3 Conversão do Conhecimento
A teoria de Nonaka e Takeuchi (1997) está centrada no conhecimento tácito, ou seja,
naquele inerente às pessoas, isto porque segundo estes autores, este tipo de conhecimento
ficou relegado à segundo plano nos estudos organizacionais devido à sua intangibilidade,
dificuldade de quantificação, e o uso da experiência na tomada de decisões muito das vezes
sem suporte científico.
No entanto, os mesmos autores, deixam claro que a distinção entre conhecimento
tácito e explícito não implica em uma separação das duas partes, ao contrário, por seu caráter
indivisível e de interdependência, envolve a constante difusão, a permanente interação entre
as duas dimensões, gerando formas de conversão particulares, conforme o relatado por eles:
Em nossa visão, [...] o conhecimento tácito e o conhecimento explícito não são
entidades totalmente separadas, e sim mutuamente complementares. Interagem um
com o outro e realizam trocas nas atividades criativas dos seres humanos. Nosso
modelo dinâmico da criação do conhecimento está ancorado no pressuposto crítico
de que o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social
entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Chamamos essa interação
de ‘conversão do conhecimento.
Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam um modelo no qual a criação do conhecimento
está amarrada no pressuposto crítico de que o conhecimento humano é criado e expandido
através da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Neste
modelo são postulados quatro modos diferentes de conversão do conhecimento: Socialização
(do conhecimento tácito em tácito), Externalização (do conhecimento tácito em explícito),
Combinação (do conhecimento explícito em explícito) e Internalização (do conhecimento
explícito em tácito), como mostrado na figura 4.1 e detalhado abaixo.
38
Figura 4.1 - Modos de Conversão do Conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)
• Socialização (de tácito para tácito): é o processo através do qual experiências são
compartilhadas e o conhecimento tácito ou modelos mentais e habilidades técnicas são
criados. Na prática da vida das empresas um indivíduo poderia adquirir conhecimento
tácito de algum colega até mesmo sem o uso da linguagem, usando de imitação,
observação e prática, através de treinamento no local de trabalho, sessões informais,
Brainstorms e interações com os clientes. Na tradição da literatura ocidental, este
conceito seria próximo ao da cultura organizacional.
• Externalização (de tácito para explícito): este modo de conversão permite a criação
de novos e explícitos conceitos. Envolve, no caso das empresas japonesas, a
articulação do conhecimento tácito em explícito através do uso freqüente de
metáforas, analogias, conceitos, hipóteses e modelos. Esta prática seria importante por
facilitar a comunicação dos conhecimentos tácitos que, normalmente, são de difícil
verbalização. A própria escrita é um ato de conversão de externalização. Leite (2001)
alerta para o fato que geralmente ao externalizar usa-se de expressões inadequadas,
inconsistentes e insuficientes. No entanto, tais discrepâncias e diferenças entre
imagens e expressões promovem reflexão e interação entre indivíduos.
• Combinação (de explícito para explícito): este seria o processo preferido no
Ocidente, na medida em que se baseia na troca de informações explícitas e no
paradigma da tecnologia de informação. Envolve, pois, bastante o uso de mídias como
documentos, reuniões formais, conversas telefônicas e, também, o de redes
computadorizadas. É neste ponto do processo de criação de conhecimento que
surgiriam os primeiros protótipos e modelos reais.
• Internalização (de explícito para tácito): este último método seria semelhante ao do
"learning by doing" em que os membros da organização passariam a vivenciar o
resultado prático do novo "conhecimento", ou seja, desenvolveriam um conhecimento
39
operacional. Através do uso de exposições, treinamentos, manuais e documentos,
torna-se possível a internalização do conhecimento pelas pessoas. Ou seja, por
intermédio de formas explícitas de conhecimento, pode-se chegar ao conhecimento
tácito. Segundo Silveira (2004), normalmente, este conhecimento operacional
acontece também, por meio de: Leitura (visualização e estudo, individual, de
documentos de diferentes formatos); Interpretação (experimentar individualmente,
vivências e práticas); e Prática individual.
A cada um dos quatro modos de conversão do conhecimento, corresponde um fator, e
a implementação desses fatores provoca a criação da chamada espiral do conhecimento
(figura 4.2).
Figura 4.2 – Espiral do Conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)
Silveira (2004) explica de maneira clara o que a Espiral do Conhecimento sugere:
A Espiral do Conhecimento, de Nonaka e Takeuchi, demonstra que os novos
conhecimentos sempre se originam nas pessoas. A espiral refere-se a diferentes
“modos de conversão de conhecimento” que ocorrem através de interações entre o
conhecimento tácito de um indivíduo – pessoal, específico no contexto e difícil de
ser articulado e seu conhecimento explícito - transmissível em linguagem sistêmica e
formam a espiral do conhecimento, que é compartilhada em todos os níveis,
organizacionais e interorganizacionais.
A socialização se inicia através do desenvolvimento de um “campo” de interação,
capaz de facilitar o “compartilhamento de experiências e modelos mentais dos membros”. A
externalização é provocada “pelo diálogo ou reflexão coletiva significativos, nos quais o
emprego de uma metáfora ou analogia significativa” auxilia as pessoas a externarem o
conhecimento tácito – que, de outra forma, seria mais difícil de ser transmitido. A combinação
surge através da “colocação do conhecimento recém-criado e do conhecimento já existente
40
proveniente de outras seções da organização em uma “rede””. E a internalização surge a partir
do “aprender fazendo" (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
4.4 Condições Capacitadoras da Criação do Conhecimento
A função da organização no processo de criação do conhecimento organizacional é
fornecer o contexto apropriado para facilitação das atividades em grupo e para criação e
acumulo de conhecimento em nível individual. Neste tópico serão apresentadas cinco
condições em nível organizacional, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), que promovem a
espiral do conhecimento:
• Intenção – A intenção organizacional é definida como a aspiração de uma
organização à suas metas. Os esforços para alcançar a intenção assumem a forma de
estratégia dentro de um contexto de uma empresa, do ponto de vista da criação do
conhecimento organizacional, a essência da estratégia esta no desenvolvimento da
capacidade organizacional de adquiri, criar, acumular e explorar o conhecimento. O
elemento mais crítico da estratégia da empresa é a conceitualização de uma visão
sobre o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido e a operacionalização desse
conhecimento em um sistema gerencial de implementação. No nível organizacional, a
intenção é frequentemente expressa por padrões organizacionais ou visões que podem
servir para avaliar e justificar o conhecimento criado. Para criar conhecimento, as
organizações devem estimular o compromisso de seus funcionários, formulando uma
intenção organizacional e propondo-lhes essa intenção.
• Autonomia – No nível individual, todos os membros de uma organização devem agir
de forma autônoma conforme as circunstâncias. Ao permitir essa autonomia, a
organização amplia a chance de introduzir oportunidades inesperadas. A autonomia
também aumenta a possibilidade de os indivíduos se automotivarem para criar novos
conhecimentos. Além disso, indivíduos autônomos atuam como parte da estrutura
holográfica, na qual o todo e cada parte compartilham as mesmas informações. Idéias
originais emanam de indivíduos autônomos, difundem-se dentro da equipe,
transformando-se então em idéias organizacionais. Na organização de negócios uma
ferramenta poderosa para criação de circunstâncias nas quais os indivíduos possam
agir de forma autônoma é a equipe auto-organizada. Essa equipe deve ser
interfuncional, envolvendo membros de uma ampla gama de diferentes atividades
organizacionais, como relata no trabalho de Fagundes (2005), onde para a
disseminação de conhecimento no processo de mapeamento de falhas foi montado um
41
grupo no qual participava especialistas de todos os setores da empresa, pois a
diversidade de informações ajudaria mais durante o mapeamento de cada falha e seu
impacto em toda a empresa.
• Flutuação e Caos Criativo – Estimulam a interação entre a organização e o ambiente
externo. Se as organizações adotam uma atitude aberta em relação aos sinais
ambientais, podem explorar a ambigüidade, a redundância ou os ruídos desses sinais
para aprimorar seu próprio sistema de conhecimento. Quando a flutuação é
introduzida em uma organização, seus membros enfrentam um “colapso” de rotinas,
hábitos ou estruturas cognitivas. Um “colapso” refere-se a uma interrupção do estado
de ser habitual e confortável de um individuo ou organização, quando isso ocorre
surge também a oportunidade de reconsiderar nossos pensamentos e perspectivas
fundamentais. Esse processo contínuo de questionamento e reconsiderações de
42
enfrente os desafios impostos pelo ambiente. Os membros da organização podem
enfrentar uma infinidade de situações adversas se possuírem uma variedade de
requisitos, que pode ser aprimorada através da combinação de informações de uma
forma diferente, flexível e rápida e do acesso às informações em todos os níveis da
organização. O desenvolvimento de uma estrutura organizacional horizontal e flexível,
na qual diferentes unidades são interligadas por intermédio de uma rede de
informações é uma forma de lidar com a complexidade do ambiente. Uma forma de
reagir rapidamente a flutuações inesperadas no ambiente e manter a diversidade
interna é mudar freqüentemente a estrutura organizacional.
4.5 Modelo de Cinco Fases do Processo de Criação do
Conhecimento
Neste tópico será apresentado o Modelo de Cinco Fases do Processo de Criação do
Conhecimento Organizacional, desenvolvido por Nonaka e Takeuchi (1997) a partir das
quatro formas de conversão do conhecimento (explicitado no tópico 4.3) e nas cinco
condições capacitadoras (explicitado no tópico 4.4) que promovem a criação do
conhecimento.
O Modelo de Cinco Fases do Processo de Criação do Conhecimento Organizacional é
mostrado na figura 4.3, conforme entendimento e adaptações de Fagundes e Almeida (2005),
sendo as cinco fases do processo detalhadas abaixo:
• Compartilhamento do Conhecimento Tácito – sendo o conhecimento tácito
mantidos pelos indivíduos a base da criação do conhecimento organizacional, parece
natural iniciar o processo de criação de conhecimento organizacional focalizando o
conhecimento tácito, que é fonte rica e inexplorada de novo conhecimento. Mas o
conhecimento tácito não pode ser comunicado ou transmitido aos outros de maneira
mais simples, pois é adquirido, sobretudo através da experiência não sendo facilmente
articulado em palavras. Portanto, o compartilhamento do conhecimento tácito entre
vários indivíduos com diferentes históricos, perspectivas e motivações torna-se a etapa
crítica à criação do conhecimento organizacional. O compartilhamento de
conhecimento tácito que ocorre neste estágio corresponde à Socialização, e para
conseguir esse compartilhamento, é necessário um ambiente no qual os indivíduos
possam interagir uns com os outros através de diálogos pessoais. Neste ambiente os
indivíduos compartilham experiências e sincronizam seus ritmos mentais, um exemplo
43
típico deste ambiente são as equipes auto-organizadas e interfuncionais, já citadas
anteriormente.
• Criação de Conceitos – a interação mais intensa entre conhecimento tácito e explícito
ocorre na segunda fase. Quando um modelo mental compartilhado é formado no
campo de interação, a equipe auto-organizada expressa esse modelo através do dialogo
contínuo, sob a forma de reflexão coletiva. O modelo mental tácito compartilhado é
verbalizado em palavras e frases e, finalmente, cristalizado em conceitos explícitos,
esta conversão corresponde a uma Externalização. Esse processo de conversão do
conhecimento tácito em explícito é facilitado pelo uso de múltiplos métodos de
raciocínio como dedução, indução e abdução. Especialmente útil nessa fase é a
44
empresa. Mas os critérios de justificação podem ser tanto quantitativos quanto
qualitativos.
• Construção de um Arquétipo – nessa fase, um conceito justificado é transformado
em algo tangível ou concreto, ou seja, em um arquétipo. Um arquétipo pode ser
considerado um protótipo no caso do processo de desenvolvimento de um novo
produto. No caso de serviço ou inovação organizacional, um mecanismo operacional
modelo poderia ser considerado um arquétipo. Em ambos os casos, o arquétipo é
construído combinando-se o conhecimento explícito recém-criado e o conhecimento
explícito existente. Por exemplo, no caso da construção de um protótipo, o
conhecimento explícito pode assumir a forma de tecnologias ou componentes. Como
os conceitos justificados, que são explícitos, são transformados em arquétipos, que
também são explícitos, essa fase é semelhante à Combinação.
• Difusão Interativa do Conhecimento – a criação do conhecimento organizacional é
um processo interminável que se atualiza continuamente. Não termina com a
conclusão do arquétipo. O novo conceito, que foi criado, justificado e transformado
em modelo, passa para um novo ciclo de criação de conhecimento em um nível
ontológico diferente. Esse processo interativo e em espiral, que chamamos de difusão
interativa do conhecimento, ocorre tanto dentro da organização quanto entre
organizações. Dentro da organização, o conhecimento que se torna real ou que assume
a forma de um arquétipo pode precipitar um novo ciclo de criação do conhecimento,
expandindo-se horizontal e verticalmente em toda a organização.
Figura 4.3 – Modelo de Cinco Fases do Processo de Criação do Conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997), adaptado por Fagundes e Almeida (2005)
45
É importante ressaltar que a preocupação com a geração e disseminação do
conhecimento não é um tema novo, entretanto um dos maiores facilitadores do
desenvolvimento da Gestão do Conhecimento foi o aumento das possibilidades de
comunicação e processamento de informações. Perrotti (2004) neste sentido reforça a
importância pela documentação – quando viável – do conhecimento validado e pela criação
de oportunidades de contatos pessoais, por favorecem o reuso e compartilhamento do
conhecimento, conferindo competitividade à empresa. Incluem-se aqui o acesso à base de
dados da organização e o estímulo à contribuição de qualquer funcionário como ações a serem
consideradas em programas de reutilização e compartilhamento de conhecimento.
Fagundes (2005) e Perrotti (2004) demonstram em seus estudos como a utilização de
equipes multidisciplinares para resolução de problemas ou para o desenvolvimento de
projetos de inovação e melhoria mostrou-se um instrumento poderoso principalmente se
cultivada a diversidade de competência de seus membros, a dedicação parcial - para que o
contato com o negócio não seja perdido – e o regime temporário para que objetivos tenham
prazo para serem atingidos e para que os integrantes estejam disponíveis para formar novas
equipes. Tais características podem e devem ser levadas em consideração nos processos
envolvidos na Gestão Universitária, sendo por isso abordado também durante a fase de coleta
e análise dos dados deste trabalho.
46
CAPÍTULO 5 – Técnicas de Mapeamento de Processo
5.1 Considerações Iniciais
Para Johansson (1995), processo é o conjunto de atividades que tomam um insumo
(input) e o transformam para criar um resultado (output). O mesmo autor também destaca que
a compreensão do processo é importante, pois representa a chave para o sucesso em qualquer
negócio. Neste sentido, Harrington (1993) define mapeamento de processo como sendo uma
representação de um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utiliza os recursos da
organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.
Hunt (1996) explica que, em um mapa de processos, consideram-se as atividades,
informações e restrições de interface de forma simultânea. Assim sendo, o mapa de processos
deve ser apresentado em forma de linguagem gráfica que permita:
• Expor os detalhes do processo de modo gradual e controlado;
• Apresentar concisão e precisão na descrição do processo;
• Focar a atenção nas interfaces do mapa do processo;
• Fornecer uma análise poderosa e consistente dos processos.
Para iniciar a fase de representação do processo torna-se importante o
desenvolvimento de uma lista de atividades através da realização de entrevistas semi-
estruturadas, que permitam aos participantes dos processos falarem aberta e claramente a
respeito do seu trabalho diário (LEAL, 2003).
Para Campos (1992), é fundamental a padronização para o posterior entendimento do
processo. Ele facilita a visualização ou identificação dos produtos produzidos, dos clientes e
fornecedores internos e externos do processo, das funções, responsabilidades e dos pontos
críticos. Ostrenga et al. (1993), salienta a importância da verificação da multiplicidade de
caminhos no fluxo de trabalho. Se todo o trabalho não flui exatamente através do mesmo
caminho, é importante documentar os pontos nos quais ele pode se dividir.
Durante o mapeamento de processos outra questão chave é o nível de detalhamento as ser
buscado. Segundo Nazareno et al. (2001), as atividades definidas com excesso de detalhes
podem complicar a análise global, sem acrescentar informações úteis. Por outro lado, as
atividades definidas de forma ampla demais deixam de revelar oportunidades para
melhoramentos. Com isso, uma abordagem para identificar o nível adequado de definição de
atividades é identificar as atividades no nível de detalhe que seja mais útil para a realização de
uma análise de valor do processo. Ostrenga et al. (1993) define análise de valor de processo
47
como a identificação das oportunidades de melhoria do desempenho de uma empresa de
forma durável e que pode ser utilizado quando:
• Parte do trabalho pode ser considerada desnecessária ou redundante;
• O tempo e/ou custo do trabalho mostra-se muito elevado;
• O processo mostra-se exageradamente complexo;
• Há excesso de recursos destinados a etapas não-lucrativas.
O mesmo autor salienta ainda, que depois de completa a análise, as organizações
dispõem de uma base para efetuar melhorias significativas e sustentáveis em custo e
desempenho através da identificação de atividades que podem ser eliminadas, combinadas,
feitas em paralelo, deixadas de lado, alteradas seqüencialmente, simplificadas, automatizadas,
minimizadas.
O mapeamento de processo conta com diversas técnicas de diagramação. Todas as
técnicas possuem vantagens e desvantagens em sua utilização. A escolha da técnica a ser
empregada depende do tipo de processo e do foco que será dado na análise. A seguir serão
apresentadas algumas dessas técnicas de mapeamento com suas respectivas características.
Salienta-se, no entanto, que não é objetivo deste tópico coletar todas as técnicas disponíveis,
ou apontar qual seria a melhor técnica, e sim dar respaldo para as técnicas que serão
apresentadas na etapa de mapeamento de processo descritas no capítulo 6. Para uma melhor
evolução do tema, todas as técnicas aqui apresentadas serão utilizadas ao menos uma vez,
expondo dessa maneira, novos exemplos de aplicabilidade de todas as técnicas.
5.2 Fluxograma e Mapofluxograma
O Fluxograma de processo, proposto por Barnes em sua obra clássica Motion and
Time Study, cuja primeira edição ocorreu em 1937, permite uma melhor compreensão dos
processos e sua posterior melhoria. O diagrama representa os diversos passos ou eventos que
ocorrem durante a execução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações, para isso
são utilizados alguns símbolos padronizados pela American Society of Mechanical Engineers
(ASME), conforme a figura 5.1 (LEAL, 2003).
O Fluxograma do processo focaliza as distâncias percorridas e os tempos decorrentes
de fatores como os atrasos, inspeções, deslocamentos e operações. Deste modo, o foco está na
eficiência do layout medida em tempo e distância percorrida.
48
Figura 5.1 – Símbolos Utilizados em Fluxogramas de Processo
Fonte: Barnes (1982).
Barnes (1982) afirma que, em algumas vezes, para se visualizar melhor um processo,
desenham-se as linhas de fluxo em uma planta de edifício ou da área em que a atividade se
desenvolve. Desenham-se linhas nesta planta para mostrar a direção do movimento. Sendo
que os símbolos do gráfico do fluxo do processo estão inseridos nas linhas para indicar o que
está sendo executado. Esta representação recebe o nome de mapofluxograma, que se encontra
representado na figura 5.2.
A grande vantagem do mapofluxograma é a possibilidade de visualizar o processo
atrelado ao layout da área. Este fator favorece, sobretudo os transportes, uma vez que podem
ter suas rotas definidas no mapofluxograma. Vale destacar que as melhorias podem ser
propostas levando-se em conta o ambiente físico do local. Aspectos como distribuições de
filas podem, também, ser visualizados dentro de um processo de atendimento, como por
exemplo, atividades de uma agência bancária (LEAL, 2003).
Figura 5.2 – Mapeamento de uma atividade bancária utilizando Mapofluxograma
Fonte: Leal (2003)
49
5.3 Blueprint
O Blueprint está focado na área de serviço, sugerindo oportunidades de melhorias e,
também, a necessidade de uma melhor definição futura de certos processos. No Blueprint são
representados tanto as atividades tangíveis aos clientes quanto aquelas que não são tangíveis.
Uma “linha de visibilidade” é criada para separar as atividades do atendimento, onde os
clientes obtêm evidências do serviço, daquelas atividades de retaguarda, que não são vistas
pelo cliente (FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2000).
No Blueprint algumas atividades constituem-se do processamento de informações,
outras são interações com os clientes e outras são pontos de decisão. A figura 5.3 demonstra
um exemplo de aplicação do Blueprint em um pequeno restaurante de fritos e assados. A linha
de visibilidade agrupa as atividades nas quais o cliente possui evidências tangíveis do serviço.
É possível notar que o cliente não presencia as atividades que ocorrem no interior da cozinha
do restaurante (LEAL, 2003).
Mesmo com toda a popularidade e facilidade de uso do Blueprint, pode-se encontrar
algumas limitações na técnica. Tseng et al. (1999) afirmam que pelo fato de ter a uma
estrutura simplificada, o Blueprint não está focalizado na descrição da completa experiência
do cliente e, além disso, não é capaz de detalhar as informações durante a prestação do
serviço.
Figura 5.3 – Mapeamento do Processo de um Restaurante Utilizando Blueprint
Fonte: Leal (2003)
50
5.4 IDEF3
O IDEF3 (Integrated Computer Aided Manufacturing Definition) é uma técnica de
mapeamento baseada na combinação de diagramas e textos que são então apresentados de
uma forma organizada e sistemática para ser entendido e, assim, apoiar a análise
desenvolvendo uma lógica na busca de mudanças em potencial, especificando requerimentos,
níveis de apoio ao projeto do sistema e integração das atividades.
O IDEF3 é um dos integrantes da família de técnicas IDEF que foi desenvolvida pela
Força Aérea dos Estados Unidos com o objetivo de descrever, especificar e modelar sistemas
de manufatura. As demais técnicas, disponíveis no site da IDEF (http://www.idef.com), não
serão apresentadas, pois não serão utilizadas durante a fase de mapeamento a ser descrita no
capítulo 6. Tseng et al. (1999) fizeram algumas simplificações e adaptações na técnica
IDEF3, visando a sua utilização no caso específico das operações de serviço.
O IDEF3 adaptado por Tseng et al. (1999) considera a participação do cliente no
serviço, descrevendo o processo por meio de diagramas e informações adicionais. A
representação exata da seqüência de atividades permite mapear a experiência que o cliente
tem durante a prestação do serviço. O IDEF3 adaptado não mostra as atividades de
retaguarda, como faz o Blueprint, pois seu foco é o fluxo de clientes ao longo do processo.
Segundo Leal (2003), a análise da rede de comportamentos deve ser feita
questionando a necessidade de cada bloco do protemou g275 0 Tdbaseadanov Tw 19.82 en
51
• Junções: as junções são mecanismos utilizados para identificar as ramificações do
processo. O número da junção está relacionado com o nível de detalhamento em que
ela se encontra. As junções do diagrama são assíncronas, isto é, as atividades paralelas
não precisam começar e terminar ao mesmo tempo. São elas:
a) Junção & divergente: todas as atividades após a junção ocorrem paralelamente,
uma e outra;
b) Junção O divergente: uma ou mais atividades após a junção ocorrem, uma e/ou
outra;
c) Junção X divergente: somente uma atividade após a junção ocorre, uma ou
outra;
d) Junção & convergente: todas as atividades que terminam na junção ocorrem
paralelamente;
e) Junção O convergente: uma ou mais atividades que terminam na junção
ocorrem;
f) Junção X convergente: somente uma atividade que termina na junção ocorre.
g) Elemento Go-to: elemento que auxilia a descrição de fluxo quando há
necessidade de indicar uma ligação com a próxima ocorrência no processo e
quando esta ocorrência não está conectada por uma seta.
A figura 5.4 demonstra a aplicação do IDEF3 no processo de atendimento de um
restaurante. A junção O indica que o cliente pode optar por servir-se de qualquer um dos
pratos disponíveis. O elemento Go-to é utilizado no final do diagrama, indicando que o cliente
pode retornar ao início do processo (J1) para se servir novamente, caso ainda não esteja
satisfeito.
Figura 5.4 – Mapeamento do Processo de um Restaurante utilizando IDEF3
Fonte: Santos e Varvakis (2002).
52
5.5 Diagrama de Atividades do UML
A UML, Linguagem Unificada de Modelagem (Unified Modeling Language), segundo
Booch et al. (2000), é uma linguagem gráfica para visualização, especificação, construção e
documentação de artefatos de sistemas complexos de software.
Segundo Leal (2003), a UML não está restrita somente à modelagem de software. Na
verdade, a UML é suficientemente expressiva para modelar sistemas que não sejam de
software, como por exemplo, o fluxo de trabalho.
Segundo Booch et al. (2000), a UML é composta por cinco tipos de diagramas para a
modelagem de aspectos dinâmicos de sistemas, sendo os diagramas de atividades um deles.
O Diagrama de Atividades do UML é essencialmente um fluxograma que dá ênfase à
atividade que ocorre ao longo do tempo. Sendo bastante expressivo e útil para a modelagem
de sistemas produtivos seja ele de manufatura ou de serviço.
A Figura 5.5 demonstra o processo de venda em uma loja, sendo possível observar os
vários elementos gráficos que compõe os diagramas de atividades.
As atividades ou ações são representadas por retângulos de cantos arredondados, os
quais são ligados uns aos outros através de setas preenchidas. Uma atividade pode gerar um
objeto, os quais são representados por retângulos que contém o nome e o estado deste objeto.
A barra de sincronização é empregada para especificar a bifurcação e a união desses fluxos
paralelos de controle. A barra de sincronização é representada como uma linha fina,
horizontal. No Diagrama de Atividades do UML também é possível criar ramificações,
representada por um losango, seguido de uma expressão de proteção, que corresponde a uma
opção de caminho a ser seguido (Booch et al. ,2000).
Quando um diagrama de atividades contém ações desempenhadas por grupos
diferentes, estes podem ser separados através do uso de “raias de natação”, com cada grupo
representando a organização de negócio responsável por estas atividades. Na UML, cada
grupo é chamado raia de natação, pois, visualmente, os grupos ficam separados de seus
vizinhos por uma linha cheia vertical (Booch et al., 2000).
Como exemplo considere a Figura 5 onde o cliente não interage diretamente com o
setor de estoques. Apesar disso, o setor de estoques contribui para a satisfação do cliente.
Pode-se dizer que o setor de estoque está além da linha de visibilidade do cliente. O
mapeamento deste processo em IDEF3 apenas definiria as atividades realizadas pelos clientes.
53
Figura 5.5 – Mapeamento do Processo de Venda de uma Loja utilizando UML
Fonte: Booch (2000).
5.6 DFD
De acordo com Alter (1999), o Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) representa o fluxo
de dados entre diferentes processos em um sistema. É um método simples e intuitivo para
descrever um processo de negócios.
Uma importante limitação do DFD é que ele foca somente o fluxo de informações.
Não há símbolos para fluxo de materiais. Não existe também símbolo para tomada de
decisões. Por outro lado, a maior vantagem da técnica reside justamente em sua simplicidade,
pois o pequeno número de símbolos permite uma fácil interpretação do fluxo.
A figura 5.6 representa a simbologia utilizada no DFD. Os processos representados em
DFD apresentam entidades principais, representadas pelo primeiro símbolo da Figura 5.6.
54
Estas entidades principais serão os referenciais no processo de mapeamento das informações.
Ou seja, as informações serão rastreadas tendo como ponto de partida e chegada as entidades
principais. No exemplo apresentado na Figura 5.7, a entidade principal é o setor de aquisição,
responsável pelas compras. O fluxo de informações é representado por uma seta cheia,
enquanto que o fluxo de materiais, como já salientado, não é representado no DFD.
Figura 5.6 – Simbologia do DFD
Fonte: Alter (1999)
Figura 5.7 – Mapeamento do Processo de Compra de Materiais utilizando o DFD
Fonte: Alter (1999)
O terceiro símbolo, de cima para baixo, na figura 5.6 representa um local de
armazenagem de dados. No exemplo da figura 5.7, as informações referentes às aquisições
são armazenadas em um banco de dados, o mesmo ocorrendo com os recibos. A partir destes
bancos de informações, os dados seguem para as entidades ou para outros bancos de dados.
O quarto símbolo da figura 5.6 representa as entidades externas, ou seja, as entidades não
principais participantes do processo. Na figura 5.7, estas entidades externas são representadas
55
pelo departamento de planejamento de materiais, departamento de recebimento de materiais e
o fornecedor. Estas entidades interagem com a entidade principal através do fluxo de
informações.
56
CAPÍTULO 6 – Pesquisa e Metodologia
6.1 Considerações Iniciais
A busca da competitividade na Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI) deve ser
norteada pela sua missão, abrangendo as principais áreas de sua atuação: ensino, pesquisa e
extensão.
A UNIFEI tem por missão gerar, sistematizar, aplicar e difundir conhecimento,
ampliando e aprofundando a formação de cidadãos e profissionais qualificados, e
contribuir para o desenvolvimento sustentável do país, visando à melhoria da
qualidade da vida (UNIFEI, 2006).
Ou seja, propiciar as melhores aulas, aos melhores candidatos, respaldados pelos
melhores recursos, possibilitando desta maneira atrair maiores e melhores investimentos para
as pesquisas e desenvolvimentos, exercendo assim a extensão, ou seja, a exteriorização da
competência interna para o desenvolvimento externo (empresas, comunidades e o país).
O objetivo principal da pesquisa, como já citado, é investigar o impacto da Gestão da
Informação nos processos de Gestão Universitária, através de um diagnóstico da situação do
fluxo de informação nos processos de gestão da UNIFEI, expondo as fraquezas, limitações e
carências, bem como em contrapartida, explicitando as oportunidades de melhorias.
Neste capítulo será exposto todo o trabalho de pesquisa desenvolvido, embasado nos
capítulos de revisão teórica já expostos. Inicialmente será apresentada a caracterização da
metodologia científica, seguido da caracterização do objeto de estudo, a UNIFEI.
O diagnóstico foi realizado através da união de três métodos, cada qual expondo uma
visão diferenciada, conforme mostrado na figura 6.1. A visão estratégica, será abordada
através do método SWOT, apresentado no tópico 6.3. A visão das Informações será abordado
através do método das Matrizes PCI (Problema, Causas e Informações), apresentados nos
tópicos 6.4 e 6.5. Finalmente, a visão dos processos é apresentada através das ferramentas de
mapeamento de processo, conforme expresso no tópico 6.6.
Figura 6.1 – Conjunto de Métodos e Visões Abordados no Diagnóstico
57
6.2 Caracterização da Pesquisa
O trabalho de diagnóstico a ser apresentado nesta dissertação tem como objeto de
estudo a UNIFEI, entidade que será descrita no próximo tópico. A técnica de pesquisa
utilizada foi o estudo de caso.
Alves (1996) conceitua o estudo de caso como uma investigação empírica que estuda
um fenômeno contemporâneo dentro do contexto de uma determinada realidade, quando as
fronteiras entre o fenômeno estudado e o seu contexto não são passíveis de uma precisa
definição e para cujo fenômeno concorrem múltiplas variáveis.
Bryman (1989) aponta algumas características do estudo de caso que foram decisivas
na adoção desta metodologia:
• O problema da pesquisa é abrangente e complexo;
• As generalizações são limitadas sendo as conclusões particularizadas;
• A análise não pode ser feita fora de contexto;
• O pesquisador está inserido no ambiente sem, no entanto, interferir no mesmo;
• Permite utilizar várias formas de evidências.
Yin (1994) descreve algumas situações em que o estudo de caso é apropriado: quando
se pretende investigar um fenômeno contemporâneo em seu contexto de vida real; quando as
fronteiras entre o fenômeno investigado e o contexto não são claramente discerníveis, e;
quando é necessário fazer uso de múltiplas fontes de evidência. Estes aspectos caracterizam o
presente estudo, o que justifica a escolha do método em questão.
Segundo Bruyne (1991), o estudo de caso tem um caráter particularizador, já que seu
poder de generalização é limitado, na medida em que a validade de suas conclusões
permanece contingente. Essas conclusões, por isso, não se aplicam, necessariamente, a outras
organizações, mesmo que semelhantes.
O estudo de caso teve como objeto de estudo a UNIFEI, e a análise foi complexa e
abrangente, pois o diagnóstico visou avaliar todos os setores chave da gestão da instituição. O
estudo abrangeu somente a UNIFEI, portanto seus resultados são particulares à instituição,
não podendo ser generalizado sem outros estudos complementares. O pesquisador esteve
diretamente envolvido com o ambiente, pois é mestrando da instituição e faz parte do Grupo
de Trabalho responsável pela atividade. O diagnóstico contemplou várias formas de
evidências, porém sem realizar qualquer tipo de interferências.
Os dados levantados, assim como as análises a serem apresentadas terão uma
abordagem qualitativa e descritiva, não utilizando técnicas e métodos estatísticos, tendo como
58
preocupação maior a interpretação de fenômenos. É descritiva, na medida em que o
pesquisador procura descrever a realidade como ela é sem, todavia, se preocupar em
modificá-la.
Para Glazier e Powell (1992), a melhor maneira de entender o que significa pesquisa
qualitativa é determinar o que ela não é. Deste modo, os autores definem que ela não é um
conjunto de procedimentos que depende fortemente de análise estatística para suas inferências
ou de métodos quantitativos para a coleta de dados. Os mesmos autores citam ainda que dados
qualitativos podem ser: descrições detalhadas de fenômenos; comportamentos; citações
diretas de pessoas sobre suas experiências; trechos de documentos, registros,
correspondências; gravações ou transcrições de entrevistas e discursos; dados com maior
riqueza de detalhes e profundidade; interações entre indivíduos, grupos e organizações.
Liebscher (1998) sintetiza que para aprender métodos qualitativos é preciso aprender a
observar, registrar e analisar interações reais entre pessoas, e entre pessoas e sistemas.
A pesquisa qualitativa é indutiva, dessa forma, os pesquisadores desenvolvem
conceitos idéias e compreensão dos padrões dos dados obtidos, ao invés de que uma coleção
de dados para formar modelos preconcebidos, hipóteses ou teorias. Além disso, na
metodologia qualitativa o pesquisador considera pessoas, ambientes ou grupos holisticamente,
procurando estudar o fenômeno num contexto dentro do seu passado e situações presentes. Ao
assumir uma postura holística, o pesquisador visa estudar o fenômeno social da forma mais
ampla possível - sua história, religião, política, economia e ambiente, pois parte do princípio
de que descrição e compreensão do significado de um evento social só são possíveis em
função da compreensão das inter-relações que emergem de um dado contexto (GODOY,
1995);
6.3 Objeto de Estudo
6.3.1 Breve Histórico da Instituição
Neste tópico será realizada uma descrição do histórico da instituição, baseado em
informações disponíveis no site da mesma (http://www.unifei.edu.br).
A Universidade Federal de Itajubá – UNIFEI, foi fundada em 23 de novembro de
1913, com o nome de Instituto Eletrotécnico e Mecânico de Itajubá – IEMI, por iniciativa
pessoal do advogado Theodomiro Carneiro Santiago, sendo a décima Escola de Engenharia
fundada país, se destacando na formação de profissionais especializados em sistemas
energéticos, notadamente em geração, transmissão e distribuição de energia elétrica.
59
O IEMI foi reconhecido oficialmente pelo Governo Federal em 05 de janeiro de 1917,
sendo que o curso tinha, inicialmente, a duração de três anos, passando para quatro anos em
1923. Durante o ano de 1936, o curso foi reformulado para equiparar-se ao da Escola
Politécnica do Rio de Janeiro, e o nome da instituição foi mudado para Instituto Eletrotécnico
de Itajubá – IEI.
Em 30 de janeiro de 1956 o IEI foi federalizado e sua denominação foi alterada em 16
de abril de 1968 para Escola Federal de Engenharia de Itajubá – EFEI. A competência e o
renome adquiridos em mais áreas de atuação conduziram ao desdobramento do seu curso
original em cursos independentes de Engenharia Elétrica e de Engenharia Mecânica, com
destaque especial para as ênfases de Eletrotécnica e Mecânica.
Os primeiros cursos de pós-graduação iniciaram-se em 1968, com mestrados em
Engenharia Elétrica, Mecânica e Biomédica, este último posteriorm( co tutra. Emso )]TJ0.0004 Tc .84817 Tw -19.45 -1.725 Tdre e poais evoluraçãoa tecnologncia s ea col em
Engenharte, UNI EF amplioura e ss5( ênfas. )TJ-0.0002 Tc 012602 Tw 11.825 0 Tdl ems
60
de Itajubá, Estado de Minas Gerais. Criada pela Lei nº 10.435, de 24 de abril de 2002,
publicada no D.O.U. em 25 de abril de 2002, por transformação da Escola Federal de
Engenharia de Itajubá, fundada com a denominação de Instituto Eletrotécnico e
Mecânico de Itajubá, em 23 de novembro de 1913, federalizada pela Lei no 2.721, de
30 de janeiro de 1956. Organizada sob forma de autarquia de regime especial nos
termos do Decreto no 70.686, de 7 de junho de 1972, é pessoa jurídica de direito
público, regendo-se pela legislação federal pertinente, por este Estatuto, pelo
Regimento Geral e pelos regulamentos, resoluções e normas legais pertinentes.
• Da Missão – A Universidade Federal de Itajubá tem por missão gerar, sistematizar,
aplicar e difundir conhecimento, ampliando e aprofundando a formação de cidadãos e
profissionais qualificados, e contribuir para o desenvolvimento sustentável do país,
visando à melhoria da qualidade da vida.
• Dos Princípios - A Universidade gozará de autonomia didático-científica, disciplinar,
administrativa e de gestão financeira e patrimonial, nos termos da legislação
pertinente, e reger-se-á pelos seguintes princípios:
I. liberdade de ensino, pesquisa e extensão, bem como de divulgação do
pensamento, da arte e do saber;
II. pluralismo de idéias e de concepções pedagógicas;
III. gestão democrática e participativa;
IV. valorização dos seus recursos humanos;
V. indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão;
VI. respeito à pessoa e a seus direitos fundamentais;
VII. intercâmbio permanente com instituições nacionais, estrangeiras e
internacionais;
VIII. compromisso com a paz, com a defesa dos direitos humanos e com a preservação
do meio ambiente;
IX. compromisso com a ética, a liberdade e a democracia;
X. compromisso com a formação de cidadãos altamente qualificados para o
exercício profissional;
XI. compromisso com o desenvolvimento científico, tecnológico, cultural e
econômico, com o bem estar social e com a melhoria da qualidade de vida da
população local, regional e do país.
• Dos Objetivos – A Universidade Federal de Itajubá tem por objetivos:
61
I. estimular a criação cultural e o desenvolvimento do espírito científico e do
pensamento reflexivo;
II. formar diplomados nas diferentes áreas do conhecimento, aptos para a inserção
em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade
brasileira;
III. incentivar o trabalho de pesquisa e investigação científica, visando ao
desenvolvimento da ciência e da tecnologia e da criação e difusão da cultura, e,
desse modo, desenvolver o entendimento do ser humano e do meio em que vive;
IV. promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicações ou de outras formas de comunicação;
V. suscitar o desejo permanente de aperfeiçoamento cultural e profissional e
possibilitar a correspondente concretização, integrando os conhecimentos que
vão sendo adquiridos numa estrutura intelectual sistematizadora do
conhecimento de cada geração;
VI. estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente, em particular os
nacionais, regionais e locais, prestar serviços especializados à comunidade e
estabelecer com esta uma relação de reciprocidade;
VII. promover a extensão, junto à população, visando à difusão das conquistas e
benefícios resultantes da criação cultural e da pesquisa científica e tecnológica
geradas na instituição, bem como à difusão de conhecimentos culturais,
científicos e tecnológicos que constituem patrimônio da humanidade;
VIII. contribuir para a formação de cidadãos empreendedores;
IX. atuar como agente do desenvolvimento científico, tecnológico, cultural e sócio-
econômico local, regional e nacional.
• Da Estrutura Universitária – A Universidade Federal de Itajubá está estruturada da
seguinte forma:
I. Conselhos Superiores;
II. Reitoria;
III. Unidades Acadêmicas;
IV. Órgãos Suplementares.
A criação, extinção ou modificação de qualquer órgão deverá ser fundamentada em
prévia avaliação institucional em conformidade com o disposto no Regimento Geral. O
organograma da instituição está representado na figura 6.1.
62
Atualmente a UNIFEI dispõe dos seguintes cursos de graduação e pós-graduação:
• Graduação:
• Administração (Empreendedorismo e Negócios);
• Ciência da Computação;
• Engenharia Ambiental;
• Engenharia de Computação;
• Engenharia de Controle e Automação (Ênfases em Automação da Manufatura e
Controle de Processos);
• Engenharia Elétrica (Ênfases em Sistemas Elétricos de Potência, Sistemas
Elétricos Industriais, Sistemas de Comunicações, Informática Industrial e Sistemas
e Controle);
• Engenharia Hídrica;
• Engenharia Mecânica;
• Engenharia de Produção Mecânica;
• Física – Bacharelado;
• Física Licenciatura.
• Pós-Graduação Lato-Sensu:
• Engenharia de Sistemas Elétricos – CESE – Convênio UNIFEI/Eletrobrás;
• Qualidade e Produtividade;
• Informática Empresarial;
• Cenários – O novo ambiente regulatório, institucional e organizacional dos setores
elétrico e de gás – Convênio USP/ UNICAMP/ UNIFEI;
• MBA – Convênio UNIFEI/Alstom.
63
Figura 6.2 – Organograma da UNIFEI
64
• Pós-Graduação Stricto-Sensu:
• Mestrado em Engenharia Elétrica (Áreas de Concentração: Automação e
Sistemas Elétricos Industriais e Sistemas Elétricos de Potência);
• Mestrado em Engenharia Mecânica (Áreas de Concentração: Máquinas de
Fluxo, Conversão de Energia e Projeto e Fabricação);
• Mestrado em Engenharia de Produção (Áreas de Concentração: Economia e
Finanças, Gerência da Produção, Qualidade, Sistemas de Manufatura e
Educação na Engenharia);
• Mestrado em Engenharia da Energia (Áreas de Concentração: Geração de
Energia Elétrica, Geração de Energia Térmica, Uso Racional de Energia,
Eletrônica Aplicada a Sistemas Energéticos e Planejamento Energético);
• Mestrado em Ciências dos Materiais;
• Doutorado em Engenharia Elétrica (Área de Concentração: Sistemas Elétricos
de Potência);
• Doutorado em Engenharia Mecânica (Áreas de Concentração: Máquinas de
Fluxo, Conversão de Energia e Projeto e Fabricação).
A UNIFEI dispõe de 96% de seus docentes em regime de trabalho de tempo integral
com dedicação exclusiva, sendo 56% com o título de Doutor, 37% com o título de Mestre, 3%
com Especialização e 4% Graduados, ou seja, 93% têm Pós-Graduação em nível de Mestrado
e Doutorado. Estão matriculados cerca de 2.200 alunos e o quadro de servidores técnico-
administrativos é de 270 funcionários.
A estrutura física da Universidade compõe-se de três unidades principais:
• O conjunto central, da fase de criação, com 3.567 m
2
de área construída, onde a
UNIFEI funcionou de 1913 até o início da década de 70. Atualmente, neste conjunto
estão disponibilizados dois auditórios, o Laboratório de Alta Tensão, a Incubadora de
Empresas de Base Tecnológica, a Rádio e a Televisão Universitária, a UNIFEI –
Júnior, o Museu Theodomiro Santiago, a sede nacional da Associação de Ex-alunos,
além de abrigar o escritório regional do CREA de Minas Gerais e a Secretaria
Municipal de Ciência e Tecnologia, Indústria, Comércio e Turismo.
• O Campus Universitário Professor José Rodrigues Seabra, distante 1,5 km do centro
da cidade, cujas primeiras instalações foram inauguradas em 23/11/1973, data em que
a Universidade completou 60 anos, possui área de 363.800 m
2
, sendo 38.334 m
2
de
área construída. Faz parte, ainda, do Campus o Centro Poliesportivo, o restaurante, a
65
capela ecumênica e um lago que vem sendo utilizado como laboratório informal e
como opção de lazer para as comunidades interna e externa.
• O Campus Avançado constituído pela Usina Hidrelétrica Luiz Dias, inaugurada em
1914, distante aproximadamente 16 km do campus principal, compreende um sítio de
389.600 m
2
e possui área construída de 2.864 m
2
. Conta com 3 unidades geradoras de
800 KVA cada, recuperadas e modernizadas em parceria com diversas empresas da
área eletromecânica, principalmente no que se refere ao sistema de proteção. A Usina
Luiz Dias foi cedida à UNIFEI através de convênio com a CEMIG. Funciona como
um conglomerado de laboratórios naturais, atendendo principalmente aos cursos de
Engenharia Ambiental e Engenharia Hídrica.
6.4 Visão Estratégica – SWOT
A visão estratégica também será considerada no diagnóstico, uma vez que a
informação é um recurso estratégico no contexto de uma instituição universitária. Para isto
será utilizada uma modelagem denominada SWOT.
O modelo SWOT é um instrumento para elaboração de planejamento estratégico
largamente utilizado e já bastante consolidado. O nome SWOT é um acrônimo que tem
origem em quatro palavras do idioma inglês, Strength (Força). Weakness (Fraquezas),
Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Esta abordagem de planejamento
estratégico busca identificar e analisar os fatores internos e externos que podem afetar os
resultados desejáveis futuros para a organização (SERRA et al. 2003).
O modelo SWOT é baseado na identificação das forças e fraquezas internas da
organização e das ameaças e oportunidades do ambiente externo e, por conseqüência,
identificando as competências específicas e os fatores críticos de sucesso da empresa ou
instituição. Tais aspectos levam a criação, avaliação e definição do planejamento estratégico.
O objetivo do SWOT é recomendar estratégias capazes de alinhar as demandas do ambiente
externo com as competências internas (HAX, MAJLUF, 1996).
Nesta tópico, o modelo SWOT será utilizado para fazer algumas considerações sobre a
informação, especificamente sistemas e tecnologia da informação, na condição de recurso
estratégico para o desempenho e sobrevivência da instituição UNIFEI, que servirá de base
para as análises posteriores.
O quadro 6.1 apresenta a proposição de um SWOT para a UNIFEI, o qual foi
compilado a durante a realização da coleta de dados. Seu desenvolvimento se baseou,
também, na experiência do orientador deste trabalho como docente da instituição e como
66
coordenador do grupo de trabalho afeto a esta pesquisa. Para seu desenvolvimento foi
utilizado também as informações levantadas durante as entrevistas semi-estruturadas com os
gestores, realizadas durante a coleta de dados do diagnóstico, a ser detalhado no tópico 6.5.
No entanto, vale ressaltar que esta é uma análise preliminar, razão pela qual - já adiantando
uma das conclusões desta pesquisa - será recomendado um estudo futuro a fim de realizar um
planejamento estratégico mais profundo da UNIFEI. Desta maneira, a tabela SWOT deve ser
vista como uma reflexão sobre algumas questões pertinentes a estratégia da UNIFEI, em
especial, nos aspectos relativos à informação e que poderão servir de base para as próximas
análises.
S – Potencialidades
• Tradição e o nome da UNIFEI.
• Capacitação e empreendedorismo em extensão e em pesquisa, de parte de seus profissionais.
• A diversidade e qualidade dos cursos.
• Arrojo na busca por um modelo diferenciado de financiamento da universidade.
• Participação na capacitação e no suporte técnico de empresas da região
W – Fraquezas
• Necessidade de definição e atualização da estratégia organizacional.
• Falta de um sistema integrado de informações.
• Desconhecimento parcial ou total dos critérios de avaliação institucional por parte dos membros da
UNIFEI.
• Desconhecimento ou falta de acompanhamento das fontes de financiamento de pesquisa.
• Empenho deficiente na aplicação da obtenção de recursos junto às fontes de financiamento
institucional das agências de fomento.
• Necessidade de expansão e melhoria da qualidade da produção científica em especial na
publicação em revistas de primeira linha.
• Dificuldade na concretização de ações operacionais com eficiência e eficácia.
O – Oportunidades
• Convênios, parcerias e alianças com instituições de renome, nacionais e internacionais.
• Expansão do mercado para produtos com a “marca” UNIFEI.
• Expansão da universidade para outras unidades de campus avançado.
• Criação de novos cursos de graduação e pós-graduação.
T – Ameaças
• Melhor desempenho de outras instituições o que lhes garante maior parcela do orçamento.
• Cursos de extensão de outras instituições, nacionais e internacionais.
• O atual modelo de financiamento da universidade pública.
• Expansão segundo o modelo “campus avançado” realizado de forma inadequada.
• Falta de atualização dos atuais cursos de graduação e pós-graduação em face das demandas do
mercado.
Quadro 6.1 – SWOT da UNIFEI
6.5 Coleta e Análise dos Dados – Método Matrizes PCI
A informação, segundo Correia (2003), constitui um instrumento de avaliação e
viabilização do funcionamento dos processos. Sendo assim o seu diagnóstico é de extrema
importância, na medida em que constitui etapa essencial para reconhecer a eficiência e a
67
eficácia dos processos de uma organização. O objetivo dessa dissertação, como já salientado,
é realizar um diagnóstico da atual situação dos fluxos de informação dos processos de gestão
da UNIFEI. Neste sentido para o levantamento dos dados e posterior análise será utilizada
uma metodologia denominada Matrizes PCI (Problemas X Causas X Informações).
A metodologia Matrizes PCI foi apresentada inicialmente em Correia (2003). Esta
metodologia é própria para o diagnóstico de problemas e fatores causadores, tendo como
principal enfoque a informação, seja ela disponível ou faltante. Outras aplicações da
abordagem PCI são relatadas por Braga (2003) e Senna (2003) que adotaram a mesma
metodologia na coleta e análise dos dados em diferentes casos.
Segundo Correia (2003), levantar os problemas e fatores causadores prováveis é,
essencialmente, um trabalho de compilação de informações. Uma vez listados, é necessário
que se levantem as fontes de informação necessárias para o processo de solução. Afinal, de
todos os recursos que uma organização utiliza para o processamento de suas atividades, tanto
no nível dos procedimentos operacionais quanto no processo decisório, a informação, pois
que afeta ao conhecimento, é dos mais importantes ao gerenciamento.
A metodologia compreende quatro etapas distintas e que serão detalhadas a seguir:
1. Definição de áreas de atuação;
2. Coleta de Dados (Matriz PCI Coleta);
3. Análise dos Dados (Matriz PCI Análise);
4. Proposição de Soluções. A Definição de Áreas de Atuação a serem estudadas
compreende, segundo Correia (2003), a definição dos setores, projetos ou funções
organizacionais ou mesmo da empresa como um todo, na condição de objeto de estudo,
relativo ao(s) problema(s) que se deseja(m) estudar. A organização a ser estudada, como já foi
apresentado, será a UNIFEI. Neste sentido, a coleta de dados ocorreu através de entrevistas
semi-estruturadas com os gestores dos principais setores gerenciais, no que se refere ao
atendimento dos principais objetivos da organização: o ensino, a pesquisa e a extensão. Sendo
assim os setores visitados e os respectivos entrevistados foram:
• Secretária de Planejamento e Qualidade (SPQ) – gestor Prof. João Batista Turrioni;
• Prefeitura do Campus Universitário (PCU) – gestor Prof. João Carlos Grilo Rodrigues;
• Instituto de Engenharia de Produção e Gestão (IEPG) – gestor Prof. Luis Gonzaga
Mariano de Souza;
• Pró-reitoria de Pesquisa e Pós-graduação (PRPPG) – gestor Prof. Vitório de Lorenci;
68
• Departamento de Registro Acadêmico (DRA) – gestora Srta. Marialice Nogueira de
Oliveira;
• Departamento de Suporte de Informática (DSI) – gestor Prof. João Bosco Schumann;
• Reitoria – Reitor Prof. Renato de Aquino Faria Nunes e;
• Corpo Discente (CD) – representados por alunos de graduação do quarto ano de
Engenharia de Produção.
Estes setores foram escolhidos, pois executam funções chave para o desenvolvimento
das atividades da instituição, sendo o aluno, o alvo dos esforços da instituição. Com relação
aos institutos foi escolhido somente o IEPG como representante dos demais, uma vez que é o
instituto onde está alocado o pesquisador e o orientador deste trabalho. Pelo mesmo motivo,
optou-se pelos alunos de graduação do quarto ano de Engenharia de Produção, pois o contato
com os mesmo foi facilitado, uma vez que são alunos do orientador desta dissertação,
possuindo conhecimento das ferramentas aplicadas no trabalho, assim como dos processos da
instituição, fornecendo informações como clientes diretos destes processos. Com um
entendimento do funcionamento e das demandas de informação do IEPG é possível entender,
em termos básicos, a realidade dos demais institutos. Nesta pesquisa o Corpo Docente não foi
entrevistado separadamente, pois a maioria dos gestores citados acima são também docentes
da instituição. Assim, as opiniões coletadas refletem tanto a vivência dos mesmos tanto na
condição de gestores como de docentes.
Com o propósito de melhor conhecer as variáveis de estudo, durante a Coleta de
Dados (segunda etapa da Metodologia Matrizes PCI), utilizou-se de fontes primárias e
secundárias de dados. Os dados levantados nesta etapa foram tabulados na Matriz PCI Coleta,
que segundo Correia (2003), é composta pelas colunas: Problemas, Causas Prováveis e
Informações (Disponíveis ou Requeridas).
Inicialmente, como fonte primária de dados utilizou-se a pesquisa bibliográfica a fim
de investigar o estado da arte existente, adquirindo conhecimentos a partir do emprego
predominante de informações advindas, principalmente, de livros, pesquisa a sites e artigos
científicos. Além disso, foram pesquisadas fontes primárias internas à UNIFEI e relativas ao
atual sistema de gestão, tais como, organograma, cargos, estatuto, regimento geral e demais
informações disponíveis na homepage da UNIFEI (www.unifei.edu.br).
Os dados secundários foram obtidos através de pesquisa de campo e de entrevistas
com os gestores dos setores escolhidos, já descriminados anteriormente. Como técnica de
coleta de dados utilizou-se a entrevista, pois como salienta Seltiz et al (1987):
69
A entrevista bastante adequada para obtenção de informações sobre o que as pessoas
sabem, crêem, esperam, sentem ou desejam, pretendem fazer, fazem ou fizeram,
bem como sobre as suas explicações ou razões a respeito das coisas precedentes.
Yin (1994) destaca a observação participante como oportunidade incomum para a
coleta de dados em um estudo de caso, haja vista que o pesquisador não é um observador
passivo, mas um membro ativo, situado no contexto onde se realiza a investigação. Pela
relação face a face com os observados tornou-se possível captar uma variedade de situações
ou fenômenos que jamais seriam desvelados com o emprego das outras técnicas.
Os dados foram registrados através de anotações e do emprego de um gravador, de
modo a possibilitar a posterior transcrição e criação das Matrizes PCI coleta. Utilizou-se,
neste estudo de caso, a modalidade de entrevista semi-estruturada por possibilitar ao
entrevistado abordar livremente as questões, ocorrendo intervenções do pesquisador, somente,
quando necessário, com o objetivo de focar o problema.
O período de realização das entrevistas compreendeu os meses de setembro a
novembro de 2005, respeitando a liberdade de participação dos gestores de cada setor. Assim
sendo as informações levantadas refletem a situação referente às datas destas entrevistas.
Entre as pergunta do roteiro semi-estruturado destacam-se:
• Quais suas atividades rotineiras de cunho operacional?
• Quais suas atividades de tomada de decisão?
• Quais são suas fontes de informação (Banco de Dados e Sistemas de Informação)?
• Quais suas carências em termos de sistemas de informação (Rotinas e Tomada de
Decisão) e dados/informação?
A terceira etapa da metodologia compreende a Análise dos Dados, onde segundo
Correia (2003) é criado a Matriz PCI Análise (Problemas x Causas Efetivas x Informações
Disponíveis e Requeridas). Os dados da Matriz PCI Coleta são analisados por especialistas,
no caso os autores e os gestores entrevistados. Através das informações (disponíveis ou
requeridas) são levantadas dentre as causas prováveis aquelas que efetivamente contribuem
para os problemas encontrados, como ilustra a figura 6.2.
A última etapa do método PCI é a Proposição de Soluções, onde os dados analisados
são utilizados como referência para a proposição de soluções aos problemas. Como a presente
pesquisa é um diagnóstico que visa, tão somente, retratar a presente situação, a última etapa
do método será desenvolvida com a definição das ações de intervenção por parte dos gestores,
não sendo objetivo desta dissertação.
70
Figura 6.3 – Análise dos Dados no Método PCI
Nos próximos tópicos serão apresentados os dados coletados através da metodologia
Matrizes PCI, seguido das respectivas considerações feitas durante a fase de análise dos
dados. Para uma melhor visualização das informações, ao invés de apresentar as duas
Matrizes, a PCI Coleta e a PCI Análise, foi construída uma única tabela para cada setor,
consolidando a Matriz PCI Coleta e a PCI Análise, através de uma única matriz com as
seguintes colunas: Problemas, Causas Prováveis, Informações Disponíveis, Informações
Requeridas e Causas Efetivas.
6.5.1 Matriz PCI da Secretaria de Planejamento e Qualidade
A Secretaria de Planejamento e Qualidade tem por principal atribuição o controle e
planejamento de recursos da instituição, neste sentido as principais atividades citadas pelo
gestor Prof. João Batista Turrioni, são:
• Planejamento de Recursos: prover informações das necessidades da instituição quanto
aos materiais de consumo diversos, definido previsões de consumo e planejamento de
compras bem como as fontes de recurso.
• Planejamento de Expansão: definição do Plano Diretor Institucional (PDI), e a
manutenção de sua atualização com o passar dos anos. Define as obras a serem
realizadas, levantando as necessidades de recursos e as adaptações necessárias aos
recursos efetivamente recebidos.
• Aprovação do Orçamento Anual (ano seguinte): define as prioridades orçamentárias,
pois a legislação impõe a aprovação das dotações do orçamento no ano anterior a sua
aplicação, antecipando necessidades de consumo do próximo ano.
71
• Utilização dos Recursos Orçamentários: controle das datas dos prazos e do
cumprimento de metas, para melhorar a utilização dos recursos. Os recursos já vêm
alocados através de rubricas específicas.
• Expansão dos recursos orçamentários: o recebimento de recursos é proporcional ao
desempenho da instituição segundo parâmetros de desempenhos do MEC, neste
sentido é necessário planejar medidas que aumentem a produtividade da instituição.
• Prestação de Contas: Uma parte expressiva das atividades da SPQ é voltada à
prestação de contas ao MEC e outras agências de fomento, que fornecem recursos e
cobram resultados.
O quadro 6.2 apresenta o conjunto dos dados levantados no SPQ devidamente
formatado conforme a metodologia das Matrizes PCI, apresentada anteriormente.
Problemas Causas Prováveis Informações
Disponíveis
Informações
Requeridas
Causas Efetivas
Banco de Dados
não integrado.
-Desinteresse da
política institucional
no desenvolvimento de
um sistema unificado;
-Sistemas
desenvolvidos
separadamente em
cada setor;
-Sistemas obsoletos.
-Constatação
direta.
-Levantamento de
sistemas já consolidados.
-Sistemas
desenvolvidos em cada
setor separadamente;
-Sistemas obsoletos.
Não há relatório
de Ocorrências.
-Falta de
desenvolvimento;
-Banco de dados não
integrado.
-Relatos verbais
de funcionários e
alunos.
-Programas similares já
desenvolvidos;
-Compilação e
formalização de um
relatório de ocorrências.
-Banco de dados não
integrado.
O
gerenciamento
de projetos não é
integrado.
-Falta de sistema
especifico e integrado;
-Sistemas
desenvolvidos em cada
setor separadamente;
-Banco de dados não
integrado;
-Departamentos que
não interagem.
-Portarias dos
projetos em
andamento;
-Planilha com
informações;
-Relatórios dos
projetos.
Levantamento dos
softwares disponíveis no
mercado para
gerenciamento de Projetos
em rede.
-Falta de sistema
especifico e integrado;
-Banco de dados não
integrado;
Dificuldade no
levantamento de
informações.
-Sistemas
desenvolvidos em cada
setor separadamente;
-Falta de sistemas
integrados;
-Banco de dados não
integrado.
-Relato dos
usuários;
-Observação
direta.
-Mapeamento de fluxo dos
processos para maior
integralização e eliminação
de redundância;
-Sistemas
desenvolvidos em cada
setor separadamente;
-Falta de sistemas
integrados;
-Banco de dados não
integrado.
SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E QUALIDADE
Dificuldade de
planejamento de
Recursos.
-Falta de sistemas
integrados;
-Banco de dados não
integrado;
-Orçamento
Centralizado;
-Falta de Critérios.
-Regimento
Interno;
-Relatórios de anos
anteriores;
-Relatórios de Ocorrência;
-Sistema de Indicadores de
desempenho;
-Mapeamento do fluxo de
informações dos setores
para maior integralização.
-Falta de sistemas
integrados;
-Banco de dados não
integrado;
-Orçamento
Centralizado;
-Falta de Critérios.
72
O Plano Diretor
não é atualizado
freqüentemente.
-Dificuldade de
levantamento de
informações.
-Relatórios de anos
anteriores;
-Plano Diretor
atual;
-Regimento
Interno.
-Relatórios de Ocorrência;
-Sistema de Indicadores de
desempenho.
-Dificuldade de
levantamento de
informações.
Aprovação do
orçamento anual.
-Dificuldade de
planejamento de
Recursos;
-Orçamento
Centralizado;
-Dificuldade de
levantamento de
informações.
-Relatórios de anos
anteriores;
-Regimento
Interno.
-Relatórios de Ocorrência;
-Sistema de Indicadores de
desempenho.
-Dificuldade de
planejamento de
Recursos;
-Orçamento
Centralizado;
-Dificuldade de
levantamento de
informações.
Utilização do
recurso anual.
-Emendas
Orçamentárias
apresentadas em
caráter de urgência;
-Não há Planejamento
de datas eficiente;
-Falta de um dossiê de
projetos “em espera”;
-Falta de real
conhecimento das
demandas efetivas e
prioritárias dos setores
da instituição.
-Relatórios de anos
anteriores;
-Regimento
Interno;
-Regimento do
MEC;
Projetos em
andamento.
-Relatórios de Ocorrência;
-Sistema de Indicadores de
desempenho;
-Mapeamento do processo
licitatório.
-Emendas
Orçamentárias
apresentadas em
caráter de urgência;
-Não há Planejamento
de datas eficiente;
-Falta de um dossiê de
projetos “em espera”;
-Falta de real
conhecimento das
demandas efetivas e
prioritárias dos setores
da instituição.
Dificuldades
para ampliação
do orçamento.
-Desempenho
institucional;
-Baixa taxa de saída de
alunos que se formam
no período mínimo;
-Reduzido número de
vagas.
-Dados
institucionais
entregues às
agencias de
fomento e ao
MEC;
-Relatório dos
Projetos em
andamento;
-Indicadores de
desempenho da
instituição;
-Lista anual dos
alunos que não se
formaram.
-Relatórios de Ocorrência;
-Sistema de Indicadores de
desempenho;
-Lista anual dos alunos
que não se formaram ou
em vias de, bem como das
razões associadas;
-Lista de projetos
submetidos versus
aprovados (avaliação da
produtividade de
submissão de projetos).
-Desempenho
institucional fraco;
-Baixa taxa de saída de
alunos que se formam
no período mínimo;
Levantamento
de Indicadores
de Desempenho.
-Dificuldade de
levantamento de
informações;
-Banco de Dados não
integrado;
-Não há relatório de
Ocorrências.
-Bases de dados
existentes.
-Definição de critérios de
medição, tanto internos
quanto externos;
-Levantamento dos
critérios de medição
exigidos pelas agencias de
fomento e pelo MEC.
-Dificuldade de
levantamento de
informações;
-Banco de Dados não
integrado;
-Não há relatório de
Ocorrências;
-Poucos estudos
internos.
Quadro 6.2 – Matriz PCI da Secretaria de Planejamento e Qualidade
O trabalho de um gestor está em entender os processos correntes e suas falhas,
diagnosticando a situação vigente com vistas a adequadas intervenções gerenciais. Assim,
uma das necessidades principais levantada pelo entrevistado, é a falta de um banco de dados
relacional centralizado. Como enfatiza o gestor “... hoje o que acontece é que cada setor
monta o seu banco dados de forma separada e estes não se relacionam”. Outra questão
abordada foi a necessidade de relatórios de ocorrência nos vários setores da universidade para
73
a devida documentação de falhas/problemas. Caso existissem, tais relatórios poderiam conter,
também, as intervenções realizadas tornando disponível, dessa maneira, um conjunto de dados
e um histórico para permitir futuras intervenções de melhoria. A falta de um sistema
integrado de informações é apontada como uma das fraquezas do SWOT proposto, pois
afeta diretamente a estratégia da instituição, além de contribuir diretamente na dificuldade na
concretização de ações operacionais com eficiência e eficácia, outra fraqueza apontada.
Nas próximas entrevistas ficará evidenciado, que a necessidade de um banco de dados
centralizados, bem como um relatório de ocorrência de falhas são pontos sempre lembrados
pelos gestores de todos as áreas visitadas. Para a situação corrente da UNIFEI não há estrutura
de informática disponível para o processo de tomada de decisões. Na prática, inferências
podem ser feitas contando, quando muito, como planilhas de cálculo desenvolvidas para
situações especificas e com dados oriundos de múltiplas pesquisas a diferentes sistemas,
muita das vezes gerando retrabalho.
O fato do gerenciamento de projetos não ser integrado é apontado como um problema
no gerenciamento, acrescenta-se a isto a falta de capacitação formal da grande maioria dos
gestores em gerenciamento por projetos. A cultura de utilização de um sistema computacional
integrado para project management é decorrente da disponibilidade, treinamento e uso do
mesmo, mas mais importante, no conhecimento deste tipo de gestão. De nada adiantará ter o
sistema disponível se o staff gerencial da instituição não possuir o treinamento e a consciência
da importância da utilização do mesmo, o que reflete diretamente a necessidade de definição
e atualização da estratégia organizacional, uma das fraquezas apontadas no SWOT
proposto.
A atualização do Plano Diretor embora dependa das questões relativas a
disponibilização de informações, depende ainda mais da direção da universidade em atualizá-
lo e viabilizá-lo segundo o orçamento planejado, definindo de forma mais clara a estratégia
organizacional.
Os indicadores de desempenho da instituição definem a parcela de orçamento que cabe
a instituição, afetando diretamente a estratégia da organização. Neste contexto é necessário
que os mesmos sejam apurados continuamente e disponibilizado na intranet da instituição.
Como conseqüência, o acompanhamento sistemático dos índices e sua disponibilização à
comunidade acadêmica poderão prover melhorias no desempenho da instituição.
Uma das fraquezas apontadas no SWOT proposto é o desconhecimento parcial ou
total dos critérios de avaliação institucional por parte de muitos membros da UNIFEI, isto
implica muita das vezes, em ações gerenciais sem conhecimento claro dos impactos,
74
dificultando a ampliação do orçamento. Outro ponto, este bastante polêmico, diz respeito a
duas das grandes potencialidades da UNIFEI, expostas no SWOT proposto, que são a
capacitação e empreendedorismo, em extensão e em pesquisa, de parte de seus
profissionais e o arrojo na busca por um modelo diferenciado de financiamento da
universidade.
6.5.2 Matriz PCI da Prefeitura do Campus Universitário
A Prefeitura do Campus Universitário é responsável por uma série de atividades
internas, zelando pelo funcionamento do Campus Universitário. Entre estas atividades o
gestor, professor João Carlos Grilo Rodrigues, destaca as principais:
• Segurança interna do campus;
• Gestão da Manutenção;
• Gestão de Almoxarifado;
• Gestão e Manutenção do Transporte;
• Obras;
• Limpeza.
O Quadro 6.3 apresenta o conjunto dos dados levantados na Prefeitura do Campus
Universitário devidamente formatado conforme a metodologia das Matrizes PCI, apresentada
anteriormente.
Problemas Causas Prováveis Informações
Disponíveis
Informações
Requeridas
Causas Efetivas
Banco de
Dados não
integrado.
-Desinteresse no
desenvolvimento de
um sistema unificado;
-Sistemas
desenvolvidos em
cada setor
separadamente;
-Sistemas obsoletos.
-Constatação
direta.
-Levantamento de sistemas já
consolidados.
-Sistemas
desenvolvidos em
cada setor
separadamente;
-Sistemas
obsoletos.
Não há
relatório de
Ocorrências.
-Falta de
desenvolvimento;
-Banco de dados não
integrado.
-Relatos verbais
de funcionários e
alunos.
-Programas similares já
desenvolvidos;
-Compilação e formalização de
um relatório de ocorrências.
-Banco de dados
não integrado.
PREEITURA DO CAMPUS UNIVERSITÁRIO
Dificuldade no
controle da
gestão da
manutenção.
-Falta de um sistema
integrado de controle
as atividades de
manutenção.
-Lista dos
funcionários com
capacitação para
execução das
atividades de
manutenção;
-Regimento
Interno;
-Registro de ocorrências (custo,
local e freqüência das
ocorrências);
-Mapeamento dos Processos;
-Estudo de melhorias;
-Levantamento dos problemas
do sistema, visto que o mesmo
não é integrado à outros
sistemas.
-Falta de um
sistema integrado de
controle as
atividades de
manutenção.
75
Dificuldade no
controle da
gestão do
almoxarifado.
-Inexistência, na
prática, de um
armazém central com
gerenciamento
centralizado;
-Atual sistema de
compras;
-Lista de
Funcionários
envolvidos;
-Procedimentos
internos.
-Classificação ABC de
estoques;
-Levantamento do sistema de
controle de estoques adotado;
-Levantamento da qualificação
dos funcionários;
-Critérios de definição de lotes e
orçamento.
-Inexistência, na
prática, de um
armazém central
com gerenciamento
centralizado.
Dificuldade no
controle da
gestão do
transporte.
-Burocracia para
aprovação dos
orçamentos;
-Dificuldade para
divisão equilibrada das
viagens entre os
motoristas;
-Requisições urgentes.
-Lista de
Funcionários
envolvidos;
-Regimento
interno.
-Mapeamento do Processo;
-Relatório de ocorrências;
-Definição de indicadores de
desempenho;
-Estudo de melhorias;
-Definição de critérios para
alocação de viagens (motoristas,
rotas, solicitações, etc.).
-Burocracia para
aprovação dos
orçamentos;
-Requisições
urgentes.
Dificuldade no
controle da
controle de
Obras.
-Não há uma pessoa
responsável para o
controle de cada obra;
-Falta de uma equipe
para pequenos
serviços;
-Política de
Terceirização de todos
os serviços.
-Lista de
Funcionários
envolvidos;
-Procedimentos
internos.
-Mapeamento do Processo;
-Estudo de viabilidade de se
criar (selecionar e treinar) uma
equipe para pequenos reparos.
-Definição de critérios para
atribuições dos funcionários da
PCU.
-Falta de uma
equipe para
pequenos serviços;
-Política de
Terceirização de
todos os serviços.
Dificuldade no
controle da
controle de
limpeza.
-Não é terceirizado;
-Falta mão de obra;
-Má distribuição de
mão de obra;
-Serviço
descentralizado e
executado de forma
não rotacional.
-Lista de
Funcionários
envolvidos;
-Regimento
interno.
-Estudo da viabilidade de
terceirização;
-Relatório de ocorrências.
-Avaliação do contingente de
funcionários disponíveis para a
função, em quantidade e
qualificação;
-Estudo de melhorias
(treinamento, valorização da
função, etc.).
-Não é terceirizado;
-Falta mão de obra;
-Má distribuição de
mão de obra;
-Serviço
descentralizado e
executado de forma
não rotacional.
Quadro 6.3 – Matriz PCI da Prefeitura do Campus Universitário
A situação da segurança, às pessoas e ao patrimônio no campus e nas suas imediações
está gravíssima. Atualmente a segurança interna do campus com alguns funcionários alocados
para esta função, entretanto nenhum deles apresenta treinamento especifico para a função.
Embora se compreenda que este problema extrapola os níveis de competência da gestão da
PCU há determinadas ações internas que podem e devem ser tentadas: câmeras de
monitoramento via internet, guaritas para os funcionários, funcionários responsáveis pela
segurança uniformizados, cancelas eletrônicas via cartão magnético e senhas de acesso
exclusivas para laboratórios e setores, ronda, rigor controle de pessoas estranhas ao ambiente.
A gestão do almoxarifado tem centralização obrigatória evitando-se que a aquisição,
estocagem e distribuição de materiais sejam feitas pelos institutos, departamento e demais
seções usuárias. Para tanto é necessário um controle mais rigoroso de tal forma a evitar
pedidos abusivos de materiais e garantir melhor racionalização na distribuição e uso dos
materiais.
76
Quanto ao transporte a prefeitura é responsável pela manutenção dos veículos e pela
alocação das viagens entre os motoristas. O transporte é requisitado junto à reitoria para que
sejam aprovados os custos, uma vez aprovado é feito o comunicado à prefeitura que designa o
motorista e o veiculo. O critério utilizado é sempre o da ordem de requisição, que deve ser
feita com uma antecedência de pelo menos 72 horas úteis, a não ser no caso da Reitoria que
possui um motorista próprio por causa do alto volume de viagens. Uma melhoria que poderia
ser implementada é a da inversão do fluxo, ou seja, primeiro a viagem é requisitada à
prefeitura, o que agilizaria o agendamento dos veículos e motoristas, e depois passaria à
reitoria para a aprovação, o que aconteceria dentro do prazo das 72 horas que é necessário
para o agendamento.
As obras no campus ainda não contam com um grupo fixo para pequenos serviços.
Todas as atividades, por menor que sejam, são realizadas sempre de modo terceirizado, o que
em muitos casos pode sair mais moroso do que se houvesse um grupo.
O serviço de limpeza, ao contrario da maioria das instituições, ainda não é
terceirizado. A terceirização das atividades de limpeza pode não ser uma solução, pois pode
ser mais onerosa, uma vez que a instituição já tem um quadro de funcionários nesta
atribuição. Embora a visão do gestor seja a de que a terceirização seria uma solução ou pelo
menos uma abordagem mais propícia que a atual. O principal problema enfrentado é o da má
distribuição dos funcionários pelos departamentos, uma vez que os funcionários são fixos por
setor. Uma melhoria que poderia ser implementada seria o de uma centralização destes
funcionários e uma distribuição rotacional, o que também melhoria o serviço.
A implantação de um sistema informatizado deve estar direcionada com a viabilização
de um canal de comunicação dos requerentes dos serviços da prefeitura. Um novo sistema de
informação de gestão deve contar com rotinas que permitam tal interface. Além de um
relatório para compilar as ocorrências de não conformidade do setor em suas várias atividades
(limpeza, obras, manutenção, transporte, etc.), possibilitando o aprimoramento destas
atividades, facilitando a interação com todos os setores e atenuando a dificuldade na
concretização de ações operacionais com eficiência e eficácia, uma das fraquezas
salientadas anteriormente.
6.5.3 Matriz PCI do Instituto de Engenharia de Produção e Gestão
O Instituto Engenharia de Produção e Gestão (IEPG) agrega funções que abrangem
tanto a graduação como a pós-graduação. As principais atividades do instituto são afetas à
adequada gestão de seus recursos, tanto humanos quanto materiais, para o atendimento das
77
demandas de ensino, pesquisa e extensão da universidade. Para tanto, o gestor Prof. Luis
Gonzaga Mariano de Souza as principais atividades que devem ser desenvolvidas:
• Estabelecimento de horário;
• Atualização do Plano de Ensino;
• Agendamento e acompanhamento de viagens;
• Rotina de compra;
• Pagamento de Estagiários e Monitores;
• Comunicação com os alunos;
• Cumprimento de Calendários;
• Controle e acompanhamento de editais de chamada de bolsas;
• O planejamento de necessidades do Instituto;
O Quadro 6.4 apresenta o conjunto dos dados levantados no Instituto de Engenharia de
Produção devidamente formatado conforme a metodologia das Matrizes PCI, apresentada
anteriormente.
A gestão do Instituto Engenharia de Produção e Gestão (IEPG), assim como a dos
demais institutos afeta diretamente as atividades de ensino, pesquisa e extensão, e, por
conseguinte a estratégia da UNIFEI. A justificativa sobre tal afirmação reside no fato de que
as maiores potencialidades da instituição, como já citadas no SWOT proposto anteriormente,
estão focadas na diversidade e qualidade dos cursos, na capacitação e empreendedorismo
em extensão e em pesquisa. A garantia do atendimento destas expectativas consolida, cada
vez mais, a tradição e o nome da UNIFEI perante o mercado.
Problemas Causas Prováveis Informações
Disponíveis
Informações
Requeridas
Causas Efetivas
Banco de
Dados não
integrado.
-Desinteresse no
desenvolvimento de um
sistema unificado;
-Sistemas
desenvolvidos em cada
setor separadamente;
-Sistemas obsoletos.
-Constatação
direta.
-Levantamento de sistemas
já consolidados.
-Sistemas
desenvolvidos em
cada setor
separadamente;
-Sistemas
obsoletos.
Não há
relatório de
Ocorrências.
-Falta de
desenvolvimento;
-Banco de dados não
integrado.
-Relatos verbais
de funcionários e
alunos.
-Programas similares já
desenvolvidos;
-Compilação e formalização
de um relatório de
ocorrências.
-Banco de dados
não integrado.
INSTITUTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E GESTÃO
Definição de
horário das
grades.
-Sistemas não
integrados;
-Currículo Lattes
desatualizados;
-Dificuldade de
cruzamento de
informações.
-Disponibilidade
de horário dos
professores;
-Currículo Lattes
dos professores.
-Matriz de alocação de
recursos humanos.
-Sistemas não
integrados;
-Dificuldade de
cruzamento de
informações;
-Falta de
Comprometimento
de parte dos
Coordenadores.
78
Currículos
Lattes
desatualizados.
-Falta de
conscientização dos
respondentes.
-Levantamento
da Base Lattes.
-Levantamento dos docentes
com currículos
desatualizados.
Falta de
conscientização dos
respondentes.
Agendamento
de Viagens.
-Não há sistema para o
controle do instituto;
-Não há feedback das
viagens – relatórios;
-Falta adequado
relacionamento dos
institutos com os demais
órgãos afetos (PCU,
PRPPG, etc.);
-Falta um sistema
centralizado com a PCU.
-Lista de
solicitantes e
viagens.
-Mapeamento do processo;
-Relatórios de Ocorrência.
-Não há feedback
das viagens –
relatórios;
-Falta um sistema
centralizado com a
PCU.
Rotina de
Compras do
Instituto.
-Sistema ainda em
desenvolvimento;
-Orçamento não é
descentralizado;
-Compras realizadas
pelo almoxarifado para
alguns materiais não é
eficiente (incompleto,
equivocado e moroso).
-Regimento
Interno.
-Mapeamento do processo;
-Relatórios de Ocorrência.
-Sistema ainda em
desenvolvimento;
-Compras
realizadas pelo
almoxarifado para
alguns materiais não
é eficiente
(incompleto,
equivocado e
moroso).
Dificuldade de
comunicação
com os alunos.
-Dados do DRA não são
atualizados;
-Não há um portal de
comunicação eletrônico;
-Quadros de
comunicação
ineficientes.
-Dados dos
alunos junto ao
DRA;
-Listas
incipientes
desenvolvidas
pelas unidades,
sem continuidade
ou padronização.
-Estudo de viabilidade de se
desenvolver portal para
graduação;
-Desenvolvimento de
cadastro de alunos e egressos
disponibilizados para
utilização via internet;
- Estudo de viabilidade do
aprimoramento da página
institucional da UNIFEI.
-Dados do DRA
não são atualizados;
-Não há um portal
de comunicação
eletrônico;
-Quadros de
Comunicação
ineficientes.
Acompanha-
mento de
Editais.
-Quadros de
Comunicação
ineficientes;
-Não há um portal de
comunicação eletrônico.
-Atual
divulgação do
DSI de sites
institucionais
(CNPq, FINEP,
Empresas, etc.).
-Estudo de viabilidade para
inclusão de página específica
na intranet da UNIFEI;
- Estudo de viabilidade do
aprimoramento da página
institucional da UNIFEI.
-Relatórios de Ocorrência.
-Quadros de
Comunicação
ineficientes;
-Não há um portal
de comunicação
eletrônico.
Controle de
datas de
Congressos e
Publicações.
-Quadros de
Comunicação
ineficientes;
-Não há um portal de
comunicação eletrônico.
-Sites
institucionais
(CNPq, FINEP,
Empresas, etc.);
-Projeto Publique (em
desenvolvimento);
-Estudo de viabilidade para
inclusão de página específica
na intranet da UNIFEI;
- Estudo de viabilidade do
aprimoramento da página
institucional da UNIFEI.
-Não há um portal
de comunicação
eletrônico.
Controle de
Recursos e
Patrimônios.
-Orçamento
centralizado;
-Intranet deficiente.
-Controles
paralelos de bens
adquiridos em
atividades de
extensão e
doados.
-Mapeamento do processo;
-Relatórios de Ocorrência.
Orçamento
centralizado;
Intranet deficiente.
Quadro 6.4 – Matriz PCI do Instituto de Engenharia de Produção e Gestão
O IEPG possui uma série de atividades rotineiras de suporte para o pleno
funcionamento de outras atividades, como a compra de materiais via recurso próprio,
pagamento e acompanhamento das atividades de bolsistas e monitores, publicações de
informações no site ou em quadros, comunicação com os alunos, entre outras. Todas estas
79
atividades não possuem sistemas informatizados, ou quando possuem são criados
isoladamente, não utilizando informações de outras bases de dados. Isto acarreta uma séria de
problemas ou dificuldades como explicitado na Matriz PCI do Quadro 6.4. Tal situação é
ilustrada pelo gestor ao comentar as dificuldades em se comunicar com os alunos, pois o DRA
faz controle dos dados de contato somente no momento da entrada do aluno, não havendo um
acompanhamento anual. Muitas vezes o professor é obrigado a manter um próprio cadastro ou
recorrer ao Diretório Acadêmico (DA) que também mantém um banco de dados dos alunos,
só que atualizado semestralmente durante o pagamento das mensalidades, o que também
poderia ser feito pelo DRA durante as matriculas. O Diretor do IEPG sugere a criação de um
portal para comunicação como ocorre no caso dos alunos de pós-graduação; outra sugestão
seria um banco de dados que fizesse todo o monitoramento da história dos alunos durante o
curso e após, sendo possível traçar perfis e tomar decisões a fim de melhor orientá-los. Outro
ponto que vale a pena ressaltar é a divergência entre a direção do IEPG e a Prefeitura com
relação a centralização de atividades como compras, assim como divergências com o sistema
atual que não permite um orçamento descentralizado.
As dificuldades de obtenção de informações afetam também atividades diretamente
ligadas ao funcionamento dos cursos de graduação e pós-graduação. A atualização do plano
de ensino e o estabelecimento das grades de horários, compreendem atividades de alocação de
recursos que devem ser exercidas com vista à otimização do recurso humano disponível em
face das várias demandas de cursos, não só do IEPG, mas também de outros cursos dos
demais institutos. Estas atividades devem ser feitas regularmente e dependem fortemente de
informações acerca dos docentes, tanto no que tange as disciplinas de seus currículos quanto
seus horários disponíveis. Como não há sistemas específicos para essa finalidade e mesmo no
caso do currículo Lattes este, frequentemente, não é mantido atualizado pelos muitos dos
docentes, tais atividades tornam-se desgastantes e onerosas. O que corrobora mais uma vez o
fato de que a dificuldade na concretização de ações operacionais com eficiência e eficácia
é uma fraqueza estratégica da instituição, como foi salientado no SWOT proposto.
O gestor do IEPG argumenta ser ineficiente o controle das atividades de pesquisa,
P&D e consultoria. Seguramente, as extensões remuneradas não possuem, em sua totalidade,
na instituição como um todo, a transparência necessária. Na prática encontram-se as mais
variadas atitudes: desde aqueles que seguem escrupulosamente as normas definidas pela Pró-
Reitoria de Cultura e Extensão Universitária (PRCEU) até aqueles que atuam em total descaso
com a universidade e suas fundações. Neste sentido o IEPG se destaca perante os demais
institutos por buscar adequar todas as atividades de extensão remuneradas nos critérios
80
definidos pela PRCEU. No entanto, há ainda vários aspectos a serem definidos
institucionalmente, em especial os percentuais de repasses para aos vários setores instituição e
os pesquisadores envolvidos nos projetos. Outra questão relevante refere-se também a
especificidade de cada área de atuação que pode ser mais ou menos atrativa à extensão
remunerada. Algumas áreas talvez encontrem o foco de suas atividades em pesquisas com
recursos laboratoriais financiados por agências governamentais; outras são adequadas às
demandas de empresas em aspectos mais afetos a consultorias e atividades de
desenvolvimento em racionalização e inovação. Felizmente, a exemplo do que ocorre em
países centrais, as empresas de classe mundial, baseadas no conhecimento (learning
companies) vêm investindo cada vez mais em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Tudo isso
cria um quadro ainda impreciso, no qual as instituições universitárias e as empresas vêm
tentando criar um modelo de relacionamento diferenciado do convencional, gerando uma
troca mútua de conhecimento e experiências. No modelo tradicional o docente, com pouca ou
nenhuma atividade de pesquisa se coloca quase que exclusivamente na atividade de ensino
sem nenhum envolvimento com as demais atividades de pesquisa e extensão. O preço que se
paga por esta aparente comodidade são salários – cada vez mais reduzidos – e uma
capacitação cada vez mais distante das necessidades das empresas e da sociedade.
A definição conjunta entre os coordenadores das atividades de extensão e a PRCEU
acerca da atual política de extensão remunerada da instituição evitaria discussões que
desgastam tanto a imagem da instituição quanto de seu Corpo Docente. Tal definição deve ser
baseada em amplo debate sob pena de não ter aderência às normas institucionais e de se
manter a continuação do quadro atual de falta de uniformidade na prática de extensão
remunerada na instituição. Como já salientado anteriormente, todas estas atividades geram
grandes financiamentos à universidade e fazem parte da grande potencialidade da UNIFEI.
Por fim, vale uma reflexão cuja resposta significaria estudos adicionais além do
escopo do presente trabalho: qual seria a implicação organizacional da eliminação do nível
hierárquico relativo às diretorias de instituto? Os demais setores da instituição, notadamente
as pró-reitorias e coordenação de cursos teriam condições de executar as tarefas executivas de
alocação de recursos humanos e materiais, ora executadas pelos institutos?
6.5.4 Matriz PCI da Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-graduação
A Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-graduação (PRPPG) é responsável pelas atividades
de administração dos cursos de pós-graduação e das pesquisas desenvolvidas, sejam elas da
graduação ou da pós-graduação. O gestor da Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação da
81
UNIFEI, Prof. Vitório A. De Lorenci, forneceu o depoimento a seguir acerca das atividades e
desafios da PRPPG.
As pesquisas de graduação são em caráter de iniciação cientifica e acarretam várias
atividades rotineiras, tais como seleção, bolsas, acompanhamento, avaliação e arquivamento,
além de outras atividades de tomada de decisão, como, por exemplo, mudança de orientador
e de bolsistas que atenderam os padrões de qualidade e prazo definidos. As pesquisas podem
estar associadas a alguma entidade de fomento específica, ou serem desenvolvidas sem
fomento sendo registradas por pelos docentes responsáveis. Como as demandas das rotinas
são grandes e não depende apenas da pós-graduação, a direção da PRPPG pretende criar uma
divisão somente para acompanhamento e apoio à pesquisa. Seu coordenador será responsável
pelo acompanhamento das pesquisas que serão desenvolvidas, bem como dos editais de
bolsas, tais como o CNPq e a FAPEMIG, pela criação de eventos de divulgação e pelos
estudos de acompanhamento e devidamente monitorados por indicadores de desempenho.
Outro tópico bastante discutido foi com relação ao incentivo à divulgação dos
trabalhos não somente em congressos, mas também em revistas nacionais e internacionais.
Inclusive com a republicação da revista "Pesquisa e Desenvolvimento" para divulgação
científica e tecnológica das pesquisas da UNIFEI, a qual se encontra interrompida há alguns
anos.
Parte das atividades da PRPPG refere-se a buscar meios para incentivar a pesquisa de
padrão internacional na instituição e garantir uma produção científica e tecnológica. Tais
iniciativas são relevantes haja visto o fato de que a instituição e, em especial, seus programas
de pós-graduação, são avaliados por determinados critérios que priorizam a publicação em
periódicos de reconhecida excelência pela comunidade científica internacional nas diversas
áreas de atuação dos nossos programas. O Quadro 6.5 apresenta o conjunto dos dados
levantados na Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-graduação, devidamente formatado conforme a
metodologia das Matrizes PCI, apresentada anteriormente.
O controle de pesquisas de iniciação cientifica atualmente é feito através de
formulários de papel. A fim de agilizar o contato dos Docentes, os mesmo estão
disponibilizados na internet, entretanto devem ser impressos antes de entregues. A PRPPG
sinaliza a intenção de desenvolver um sistema para o controle desta pesquisas, isto por que o
controle de datas e metas através de formulários de papel é impraticável frente à quantidade
de pesquisas realizadas na UNIFEI. Como não há um sistema de gestão integrado, ou mesmo
uma base de dados comum à instituição, tal sistema deve ser desenvolvido aos moldes de
tantos outros existentes na instituição, ou seja, não interagindo com outros sistemas, por
82
conseguinte gerando um grande trabalho de digitação de informações durante a
implementação. Neste caso uma fraqueza já apontada durante o SWOT, oriunda neste caso da
falta de informações disponíveis e acessíveis, que é a dificuldade na concretização de ações
operacionais com eficiência e eficácia, está prejudicando diretamente uma das
potencialidades fortes da UNIFEI que é a capacitação e empreendedorismo, em extensão e
em pesquisa, de parte de seus profissionais.
Problemas Causas Prováveis Informações
Disponíveis
Informações
Requeridas
Causas Efetivas
Banco de
Dados não
integrado.
-Desinteresse no
desenvolvimento de um
sistema unificado;
-Sistemas desenvolvidos
em cada setor
separadamente;
-Sistemas obsoletos.
-Constatação
direta.
-Levantamento de
sistemas já consolidados.
-Desinteresse no
desenvolvimento de um
sistema unificado;
-Sistemas desenvolvidos
em cada setor
separadamente;
-Sistemas obsoletos.
Dificuldade
de cruzamento
de dados.
-Sistemas não integrados;
-Sistemas obsoletos;
-Banco de dados não
integrado.
-Falta padronização das
rotinas administrativas
- faltam capacitação e
motivação dos
funcionários
-Cruzamentos
mais utilizados.
-Mapeamento do
processo das rotinas mais
usuais.
-padronização das
rotinas administrativas
-Sistemas não
integrados;
-Sistemas obsoletos;
-Banco de dados não
integrado.
-Falta padronização das
rotinas administrativas
-Faltam capacitação e
motivação dos
funcionários
Currículo
Lattes
desatualizados
.
-Falta de obrigatoriedade;
-Falta de conscientização
dos docentes e
pesquisadores.
-Consultas à
plataforma
Lattes.
-Avaliar a possibilidade
de uma campanha de
conscientização.
-Falta de
conscientização dos
docentes e
pesquisadores.
Dificuldade
no Controle de
Pesquisas de
Iniciação
Cientifica
(IC).
-Dados em formulários de
papel;
-Falta de conscientização
dos orientadores;
-Falta de uma secretaria
própria.
-O atual sistema
manual de
cadastramento e
acompanhamento
das pesquisas.
-Levantamento de
funcionários e
disponibilidades para
reforço em equipe de
conversão dos
formulários em
eletrônico;
-Estudo da possibilidade
de criação de uma nova
secretaria só para IC.
-Dados em formulários
de papel;
-Falta de uma secretaria
própria.
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
Número
reduzido de
publicações
em periódicos
Qualis A.
-Falta de uma revista de
divulgação interna;
-Falta de verba para apoio
financeiro para viagens;
-Falta de um portal
efetivo para divulgações;
-Falta de recursos para
desenvolvimento de
pesquisas;
-Falta de conscientização
dos docentes e dos
pesquisadores a respeito
da importância da
pesquisa e da publicação;
-Falta de divulgação dos
congressos e revistas
disponíveis.
-Projeto Publique
desenvolvido na
Pós-graduação da
engenharia de
produção;
-Plataforma
Lattes.
-Estudo para melhorar o
site de divulgação;
-Campanha de
conscientização da
importância da pesquisa
e da publicação;
-Levantamento de
medidas de incentivo à
pesquisa.
-Falta de uma revista de
divulgação interna;
-Falta de um portal
efetivo para divulgações;
-Falta de recursos para
desenvolvimento de
pesquisas;
-Falta de
conscientização dos
docentes e dos
pesquisadores a respeito
da importância da
pesquisa e da publicação;
-Falta de divulgação dos
congressos e revistas
disponíveis.
Quadro 6.5 – Matriz PCI da Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação
83
Uma outra discussão levantada durante a entrevista e que merece muita atenção é o
atual modelo de avaliação dos programas de pró-graduação que considera à publicação em
periódicos de reconhecida reputação internacional, denominados pela CAPES como sendo
Qualis A, como um dos critérios mais importantes na classificação do desempenho. Tal fato, a
despeito da importância da publicação, tem levado inclusive a uma distorção evidenciando a
publicação como um fim em si mesmo e não como um instrumento de divulgação. Tal
aspecto retira o foco da importância de pesquisas bem consolidadas e repassam para a mera
divulgação. Como conseqüência, tem-se a preocupação excessiva em termos de número de
publicações e imediatismo, muitas vezes se criando a cultura da publicação como o elemento
mais importante no processo de pesquisa. Os programas de pós-graduação e os grupos de
pesquisa associados se tornam obsessivos quanto à publicação, tornando-se muitas vezes
verdadeiras “fabricas de textos”. Feita a ressalva anterior o fato é que, no entanto, por mais
que se questione o possível exagero deste critério, a publicação em veículos de reconhecido
valor acadêmico validam a qualidade da pesquisa que é praticada na instituição. No entanto, a
exemplo do que é praticado nos países onde a produção científico-tecnológica é maior e
melhor, a publicação é decorrente da pesquisa e é esta que deve ser incentivada. Para tanto o
modelo atual de desenvolvimento de pesquisa deve ser baseado na busca por recursos que
garantam aos grupos e programas criarem estruturas consolidadas de desenvolvimento de seus
trabalhos de investigação.
6.5.5 Matriz PCI do Departamento de Registro Acadêmico
A gestora Srta. Marialice Nogueira de Oliveira do Departamento de Registro
Acadêmico (DRA), relatou que conta com três sistemas que dão suportes às três principais
atividades do departamento, que é o vestibular, o suporte aos alunos de graduação e o suporte
aos alunos de pós-graduação. Todavia, cada uma destas atividades é executada separadamente
não havendo troca de informações entre si. Nas palavras da gestora “... os sistemas são
separados e não conversam entre si”.
Outro aspecto relevante é que as atividades de graduação demandam a expressiva
parcela de tempo e esforço do DRA devido a sua complexidade, uma vez que é necessário o
acompanhamento de toda a vida acadêmica do aluno. A título de exemplo, parte deste
acompanhamento é requerida para confronto do tempo e das condições de desempenho de um
dado aluno com as regras vigentes para efeito de possível jubilamento, isto é, desligamento do
corpo de alunatos.
84
O Quadro 6.6 apresenta o conjunto dos dados levantados no Departamento de Registro
Acadêmico, devidamente formatado conforme a metodologia das Matrizes PCI, apresentada
anteriormente.
Problemas Causas Prováveis Informações
Disponíveis
Informações
Requeridas
Causas Efetivas
Banco de Dados
não integrado.
-Desinteresse no
desenvolvimento de
um sistema unificado;
-Sistemas
desenvolvidos em
cada setor
separadamente;
-Sistemas obsoletos.
-Constatação
direta.
-Levantamento de
sistemas já consolidados.
-Sistemas desenvolvidos
em cada setor
separadamente;
-Sistemas obsoletos.
Não há relatório
de Ocorrências.
-Falta de
desenvolvimento;
-Banco de dados não
integrado.
-Relatos verbais
de funcionários e
alunos.
-Programas similares já
desenvolvidos;
-Compilação e
formalização de um
relatório de ocorrências.
-Banco de dados não
integrado.
Impossibilidade
de execução da
matricula via
internet.
-O sistema vigente
não permite tal
possibilidade;
-Segurança dos dados
no atual sistema.
-Sistemas obsoletos.
-Constatação
direta.
-Pesquisar escolas e
sistemas que permitam
tal possibilidade;
-Mapeamento da rotina
atual;
-O sistema vigente não
permite tal possibilidade.
Falta de
segurança.
-Programação do
sistema é antiga;
-O programa já
passou por várias
reformas;
-Rigor nos
procedimentos de
segurança em relação
ao compartilhamento
de senhas;
-Linguagem de
programação já
ultrapassada.
-Regimento
interno;
-Regimento do
MEC.
-Atas do
CONSUNI;
-Procedimentos
internos do DSI.
-Relatórios de
Ocorrência;
-Adoção de novas
tecnologias de banco de
dados relacionais com
seus protocolos de
segurança (criptografia,
hierarquização de
senhas, etc.).
-O programa já passou
por várias reformas;
-Linguagem de
programação já
ultrapassada.
Complexidade do
suporte aos alunos
e
Acompanhamento
de toda a vida
acadêmica dos
alunos.
-Dificuldade de
cruzamento de
Informações devido a
Sistemas não
integrados e obsoletos;
-Extensa digitação de
dados redundantes.
-Listar quais são
os documentos
típicos
consultados nesta
tarefa
-Relatórios de
Ocorrência;
-Mapeamento da rotina
atual;
-Todas as informações
necessárias
(disponibilizadas em um
banco de dados
relacional).
-Dificuldade de
cruzamento de
Informações devido a
Sistemas não integrados
e obsoletos;
-Extensa digitação de
dados, redundantes.
DEPARTAMENTO DE REGISTRO ACADÊMICO
Extenso trabalho
de computação de
notas sujeito a
erros de digitação.
-Sistemas obsoletos;
-Dificuldade de
cruzamento de
Informações.
-Professores
poderiam fazê-lo, mas
repassam tal tarefa às
secretárias;
-Listar os
formulários de
registros de notas
e etc.
-Relatórios de
Ocorrência;
-Mapeamento da rotina
atual.
-Estudo de melhorias
(treinamento, inclusão de
formulário na intranet).
-Sistemas obsoletos não
consideram informações
integradas.
-Dificuldade de
cruzamento de
Informações;
-Professores poderiam
fazê-lo, mas repassam tal
tarefa às secretárias;
85
Extenso trabalho
de fechamento de
notas para colação
de grau e Registro
de Diploma.
-Sistemas não
integrados;
-Sistemas obsoletos;
-Dificuldade de
cruzamento de
Informações.
-Listar quais são
os documentos
típicos
consultados nesta
tarefa;
-Mapeamento da rotina
atual;
-Estudo de melhorias e
implementações de
novas rotinas;
-Pesquisa a outras
instituições.
-Sistemas não
integrados;
-Sistemas obsoletos,
pois não possui tal
rotina;
-Dificuldade de
cruzamento de
Informações.
Quadro 6.6 – Matriz PCI do Departamento de Registro Acadêmico
Um dos problemas, abordado logo no inicio da entrevista, foi o da
impossibilidade de realização de matricula dos alunos via internet. Sendo
este um dos problemas mais críticos do Registro Acadêmico. A gestora do DRA alega que a
solução deste problema não diz respeito somente ao DRA, sendo também de competência do
DSI. As causas deste problema serão detalhadas no tópico 6.5.6, relativo à visita no DSI.
A matrícula atualmente é semestral, mesmo para cursos anuais (seriado), o que
apresenta vários problemas. Como não é possível executar a matrícula via internet, o processo
acaba sendo muito burocrático, lento, exasperante e ineficiente. Como decorrência, é caso
corriqueiro as disciplinas começarem sem o professor ter uma listagem inicial de seus alunos,
para efeito de controle de freqüência. Isso se deve às inúmeras alterações de matriculas que
são analisadas primeiramente pelo coordenador de curso, e quando autorizadas, são inseridas
no sistema acadêmico. Essas alterações atrasam, e muito, a conclusão do processo de
matricula.
Outro problema apontado é a computação de notas que ocorre, em geral,
semestralmente. O processo pode ser feito pelos próprios professores, mas a maioria repassa
tal tarefa às secretárias, o que acaba atrasando o serviço e aumentando a possibilidade de
falhas, uma vez que, usualmente, as notas são repassadas manuscritas para as secretárias, para
depois serem digitadas.
O fechamento de todas as informações para a colação de grau de um aluno também é
uma tarefa bastante dispendiosa, pois é preciso levantar todo o histórico e verificar todas as
possíveis pendências, como matérias eletivas, carga horária de estágio, trabalho de fim de
curso, entre outras, considerando ainda que não haja uniformidade, isto é, cada curso tem suas
peculiaridades. Após a instituição ter se tornado uma universidade uma nova rotina foi criada,
o registro do diploma, uma vez que o mesmo era, anteriormente, feito externamente na
Universidade Federal de Juiz de Fora. O processo exige um maior cuidado no levantamento
das informações, demandando certa dedicação dos funcionários envolvidos para execução
dessa tarefa que é de suma importância e de muita responsabilidade. Esse processo ainda não
está informatizado, portanto, o registro é feito manualmente.
86
O sistema acadêmico atual, desenvolvido em linguagem de programação já obsoleta,
não permite a busca e cruzamento de dados, a menos que rotinas pré-programadas sejam
desenvolvidas para tal fim. Uma situação que dificulta a tomada de decisão, pois limita o
levantamento de informações. Como exemplo, se algum coordenador de curso desejar saber
quais os alunos que tem possibilidade de colar grau em uma determinada data será necessário
verificar as possíveis pendências, o que é feito, manualmente, através de várias consultas. O
excesso de criação de rotinas, bem como todas às reformas no sistema, oriundas das muitas
mudanças nas regras dos cursos de graduação, principalmente a partir da criação de novos
cursos de graduação, tornaram o sistema acadêmico "remendado", o que faz com que algumas
rotinas simplesmente não funcionem mais. Desta maneira sempre que há o interesse de
levantamento de dados por algum gestor, há dois caminhos, ou o cruzamento é feito
manualmente ou é encaminhado um pedido ao DSI para que uma rotina de pesquisa seja
desenvolvida. Tanto a primeira quanto a segunda levam um considerável tempo, o que torna a
busca por informações acadêmicas durante a tomada de alguma decisão bastante morosa. Isto
mais uma vez expõem duas fraquezas da UNIFEI que se completam, já salientadas
anteriormente no SWOT proposto. A falta de um sistema integrado de informações gera,
neste caso, uma grande dificuldade na concretização de ações operacionais com eficiência
e eficácia.
6.5.6 Matriz PCI do Departamento de Suporte à Informática
A entrevista iniciou-se com o gestor do Departamento de Suporte à Informática (DSI),
Prof. João Bosco Schumann descrevendo a nova estrutura do departamento segundo três
divisões, a Divisão de Treinamento Computacional (DTC), a Divisão de Infraestrutura
Computacional (DIC) e a Divisão de Tecnologia da Informação (DIT). Em seguida, foi
realizada uma descrição das principais instalações e equipamentos, com as respectivas
funções e problemas.
A DTC é composta atualmente por cinco funcionários e dois estagiários. Têm como
principais atividades:
• Operação do Laboratório Didático – instalações, acompanhamento, monitorias e
manutenção dos computadores;
• Realização de Cursos de Informática Básica – tais como Word, Excel, Internet, entre
outros. Estes cursos são realizados não só para a comunidade UNIFEI (alunos através
de cursos de extensão e funcionários e professores através de treinamento), mas
87
também para a comunidade externa através de cursos voluntários de inclusão digital
para crianças carentes dos bairros próximos ao campus.
Todos os treinamentos citados acima ocorrem em um laboratório do DSI que possui
30 computadores, os quais são utilizados também em diversas disciplinas de graduação da
instituição.
A DIC é atualmente a divisão mais crítica do DSI, pois possui somente três
funcionários alocados, dois em regime de 40h/semanais e outro em regime de 20h/semanais.
A DIC é responsável pela manutenção e infra-estrutura de todos os equipamentos centrais do
sistema de rede de toda a universidade. Neste ponto dois problemas foram destacados. O
primeiro se refere à alta especialidade exigida para os cargos desta divisão. Tal fato dificulta a
contratação ou treinamento de novo contingente de mão-de-obra tão especializada. Existe
ainda o risco de perda da mão-de-obra disponível atualmente em face do assédio de outras
organizações que podem oferecer melhores salários e condições de trabalho. O segundo
problema diz respeito à obsolescência dos equipamentos presentes no sistema de redes e
internet da instituição.
O DIC é responsável também pela manutenção do serviço de e-mail, página Web da
instituição e do sistema acadêmico atual. Para isso conta com:
• 4 servidores de e-mail, para envio e recebimento, atendendo uma demanda de 20 mil
e-mails por dia;
• 2 servidores DNS (Domain Name System) – responsável por manter o domínio
www.unifei.edu.br;
• 1 servidor de página – que hospeda todas as páginas da instituição;
• 1 servidor do sistema acadêmico – que ainda não foi reformulado e apresenta diversos
problemas citados anteriormente;
• 1 servidor para a CPA (Comissão Permanente de Avaliação). Esta máquina fica no
DIC, que presta manutenção. Entretanto ela é de responsabilidade da própria
comissão.
Os equipamentos discriminados acima possuem configurações e idades diversas,
sendo que alguns estão obsoletos, demandando muita manutenção e mão-de-obra.
A DIT ainda está em fase de elaboração e terá como principal objetivo atender a
demanda que se originará com a implementação do SIE (Sistema de Informação para o
Ensino), que poderá ser desenvolvido internamente ou ser adquirido externamente, tais opções
ainda estão sendo avaliadas. A previsão é de que haja dois DBA’s (Administradores do Banco
88
de Dados); um oriundo do DTC, que receberá o respectivo treinamento, e outro contratado ou
treinado entre os funcionários da instituição. Para o serviço de Help-Desk serão utilizados os
funcionários do DTC, que possui o maior contingente de funcionários atualmente, os quais
receberão treinamentos para atender a demanda de atendimento.
O DSI está implementando também um projeto para a criação da Fábrica de Software,
sendo que atualmente há quatro desenvolvedores de software alocados no projeto. Estes
quatro funcionários serão responsáveis também pelo suporte ao SIE, no que diz respeito ao
desenvolvimento de rotinas e aplicações. Para tanto, os funcionários serão treinadas em
DELPHI
®
, estruturas de Banco de Dadas e JAVA
®
, linguagens a serem utilizadas no
desenvolvimento do SIE.
O Quadro 6.7 apresenta o conjunto dos dados levantados no Departamento de Suporte
à Informática, devidamente formatado conforme a metodologia das Matrizes PCI, apresentada
anteriormente.
Problemas Causas Prováveis Informações
Disponíveis
Informações
Requeridas
2. Causas
Efetivas
Banco de
Dados não
integrado.
-Desinteresse no
desenvolvimento de um
sistema unificado;
-Sistemas desenvolvidos
em cada setor
separadamente;
-Sistemas obsoletos.
-Constatação direta.
-Levantamento de
sistemas já consolidados.
-Desinteresse no
desenvolvimento de
um sistema unificado;
-Sistemas
desenvolvidos em
cada setor
separadamente;
-Sistemas obsoletos.
Não há
relatório de
Ocorrências.
-Falta de
desenvolvimento;
-Banco de dados não
integrado.
-Relatos verbais de
funcionários e
alunos.
-Programas similares já
desenvolvidos;
-Compilação e
formalização de um
relatório de ocorrências.
-Banco de dados não
integrado.
DEPARTAMENTO DE SUPORTE À INFORMÁTICA
Falta de
Funcionários
Capacitados.
-Dificuldade de
capacitação de mão-de-
obra;
-Falta de recursos
financeiros;
-Alta especialidade
exigida nas funções;
-Alto assédio de outras
organizações;
-Baixa remuneração.
-Dados relativos à
ficha de cada
funcionário;
-Enquadramento
funcional;
-Informações sobre
a formação dos
alunos estagiários;
-Cursos
Disponíveis na
cidade e região.
-Lista de candidatos a
estágio;
-Levantamento dos
interessados
(professores,
funcionários e alunos)
em treinamento.
-Dificuldade de
Capacitação de Mão-
de-Obra;
-Alto Assédio de
Outras Organizações;
-Baixa Remuneração.
89
Dificuldade de
Capacitação de
Mão-de-Obra.
-Alta Especialidade
Exigida nas Funções;
-Falta de recursos
financeiros;
-Falta de funcionários
especializados para
auxiliar no treinamento
interno.
-Dados relativos à
ficha de cada
funcionário;
-Lista de salários
por enquadramento
funcional;
-Faixa de salário
pago na iniciativa
privada (sites
especializados em
recrutamento).
-Lista de funcionários
interessados em
capacitação em
informática;
-Levantamento de
recursos para
treinamento (editais,
convênios, etc.);
-Definição de demandas
de treinamento, tanto da
UNIFEI quanto dos
alunos, funcionários e
professores.
-Alta Especialidade
Exigida nas Funções;
-Falta de Recursos
Financeiros;
-Falta de Funcionários
Especializados para
auxiliar no
treinamento interno.
Falta de
Recursos
Financeiros.
-Política Federal de
investimento em
educação;
-Política interna de
centralização de
recursos;
-Perda de oportunidades
de investimento externo.
-Orçamento Anual;
-Avaliação da
possibilidade de
revisão de rubricas.
-Lista das fontes de
financiamento.
-Levantamento de
possibilidades de
parceria com empresas;
-Levantamento dos
editais e convênios junto
a órgãos governamentais
e agencias de fomento.
-Política federal de
investimento em
Educação;
-Perda de
oportunidades de
investimento externo.
Alto assédio
aos
funcionários
por outras
organizações.
-Alta Especialidade
Exigida nas Funções;
-Baixa Remuneração.
-Levantamento de
demissões de
funcionários.
-Levantamento das
razões da demissão
solicitada pelo
funcionário.
-Alta especialidade
Exigida nas Funções;
-Baixa Remuneração.
Perda de
oportunidades
de investimento
externo.
-Excesso de burocracia;
-Falta de comunicação
interna;
-Falta de funcionários
que busquem
investimentos;
-Desinteresse.
-Relatório de Ocorrência
de Falhas;
-Avaliação da
comunicação de
oportunidades entre as
unidades;
-Levantamento dos
editais e convênios das
agencias de fomento.
-Falta de comunicação
interna;
-Falta de funcionários
que busquem
investimentos.
Obsolescência
de
Equipamentos.
-Falta de recursos
financeiros;
-Perda de oportunidades
de Investimento Externo;
-Desinteresse de gestões
anteriores;
-Alto preço dos
equipamentos.
-Levantamento das
condições
operacionais dos
Equipamentos;
-Levantamento dos
equipamentos
danificados com
potencial
operacional;
-Levantamento de
fornecedores de serviços
de manutenção (internos
e externos);
-Levantamento das
ocorrências (relatório de
não-conformidades).
-Falta de recursos
financeiros;
-Perda de
oportunidades de
Investimento Externo;
-Desinteresse de
gestões anteriores;
Conexão Lenta
de Internet.
-Obsolescência de
equipamentos;
-Efeito de
“cascateamento” na
divisão dos acessos;
-Falta de
administradores do fluxo
de informações nas
unidades educacionais;
-Falta de política de
regulamentação de
acessos.
-Levantamento do
hardware,
cabeamentos e
demais dispositivos.
-Levantamento de
pontos de acesso mais
críticos;
-Taxa de utilização por
departamento, setor,
laboratório, etc.
-Obsolescência de
equipamentos;
-Efeito de
“cascateamento” na
divisão dos acessos;
-Falta de política de
regulamentação de
acessos.
Falta de
administradores
da rede local
nas unidades
educacionais.
-Falta de funcionários
capacitados;
-Falta de política de
regulamentação de
acessos.
-Lista dos atuais
responsáveis e de
seus níveis de
capacitação.
-Falta de funcionários
capacitados;
-Falta de política de
regulamentação de
acessos.
Quadro 6.7 – Matriz PCI do Departamento de Suporte à Informática
90
O entendimento dos problemas com relação aos fluxos de informação na UNIFEI deve
passar pela análise de duas variáveis já citadas anteriormente, os equipamentos disponíveis e a
estrutura do sistema acadêmico.
A estrutura do sistema de rede da UNIFEI é composta por uma série de equipamentos
interligados. A internet atualmente é provida por dois links de rádio (BackBone): um de 4
Mbps (mega bits por segundo) provido pela JetWeb (Projesom), empresa particular, e outro de
3 Mbps provido pela Rede Nacional de Pesquisa (RNP). Um problema que deve ser destacado
neste ponto é o fato da instituição ter pedido a oportunidade, na gestão anterior, de ter passado
o link de 3mbps da RNP para 1gbps (giga bits por segundo), fato conseguido, segundo o
gestor, por outras instituições como a UNIFAL (Universidade Federal de Alfenas). Tal fato
evidencia outra fraqueza da UNIFEI, apontada no SWOT proposto, o desconhecimento ou
falta de acompanhamento das fontes de financiamento de pesquisa. O link de internet é
divido pela instituição através de um roteador central que divide o sinal entre as unidades de
Ensino (os vários institutos, LAB, BIM/ADM, CPD/DRA, etc.) através de fibra ótica. São
duas portas de saída do roteador de 100kbps, sendo as demais de 10kbps, o que limita muito a
banda de acesso aos usuários. Vale salientar que o roteador é o mesmo há dez anos,
evidenciando a obsolescência dos equipamentos a necessidade premente de investimento.
Nas unidades de ensino o sinal é recebido via fibra ótica por switches, os quais são
subdivididos entre as salas e laboratórios através de cabos RJ45. A maioria dos switches da
instituição possui portas de saída de 10kbps limitando a banda de acesso. Em cada sala ou
laboratório se houver a necessidade de mais pontos de rede, o sinal é subdividido novamente
através de hubs. Este efeito “cascata” é bastante prejudicial, tornando lenta a conexão entre os
computadores e a internet. Segundo o gestor do DSI, em cada unidade de ensino deveria
haver um responsável pela administração da rede, responsável pela manutenção dos
equipamentos do setor, do cabeamento e da divisão correta do sinal. Tal providencia, segundo
o gestor, ainda não ocorre, ou por falta de funcionários ou por incapacidade técnica dos
funcionários presentes. Outro problema apontado é a falta de uma política de estruturação do
acesso à rede, registrada e supervisionada, reduzindo os problemas que envolvem a falta de
cultura coorporativa, e restringindo acessos a sites e serviços indevidos, tais como
pornografia, programas de download de músicas e filmes, entre outros. Atualmente não há
nenhum documento que explicite algum tipo de política de acesso, e nem mesmo algum tipo
de controle aos acessos a paginas indevidas, o que torna a banda de acesso ainda mais lenta.
91
O sistema do registro acadêmico em uso foi desenvolvido em uma linguagem de
programação já obsoleta, a linguagem Clipper®. Curiosamente, embora de linguagem
ultrapassada tem-se garantido uma robustez ao sistema de registro acadêmico pelo seu uso
local, não havendo qualquer disponibilização de informações via internet. Lamentavelmente,
esta única e questionável vantagem de segurança de um sistema local já foi rompida por
questões éticas de sigilo por acesso indevido de um estagiário no setor. A situação ainda se
agrava ao se considerar o fato de que o programa computacional apresenta várias reformas
executadas ao longo dos anos para adaptar o sistema às freqüentes mudanças das regras
institucionais. Atualmente, mesmo para acessos remotos dentro da universidade, através dos
terminais do CPD, é criado um espelho dos dados, para que não haja alterações indevidas.
Aqui deve ser salientado que da mesma forma que não há um documento explicitando a
política de acesso, também não há qualquer política definida e documentada sobre segurança
dos dados, tornando a UNIFEI ainda mais suscetível a ações indevidas de pessoas mal
intencionadas.
Foi discutido durante a entrevista o fato de que, embora a execução da matrícula via
internet traga grandes benefícios esta abordagem é contraproducente se for considerado a
utilização do sistema atual, dada a dificuldade de acesso e a questão da segurança dos dados.
Como salientado pelo gestor, a tecnologia de informação de acesso via WEB demanda
estruturas e protocolos de segurança compatíveis com este ambiente. Outra questão salientada
é com respeito às regras institucionais da matrícula, que são alteradas com freqüência e nem
sempre cumpridas pela não concordância de alguns coordenadores. A solução desta questão,
portanto, não passa somente pela falta de estrutura de software e hardware. É necessária uma
ação conjunta que regulamente regras bem definidas, com o consenso de todos os envolvidos
e, como decorrência, buscar a união de esforços para a melhoria de todo o sistema acadêmico.
O aparelhamento em hardware e software é vital para que a instituição possua meios
de se credenciar aos níveis desejados de excelência. É preciso arrojo na busca por um
modelo diferenciado de financiamento da universidade, uma das potencialidades citadas
no SWOT proposto, principalmente no investimento em tecnologia de informação. Para que a
falta de um sistema integrado de informações e a grande dificuldade na concretização de
ações operacionais com eficiência e eficácia sejam atenuadas e deixem de ser umas das
fraquezas estratégicas da UNIFEI.
92
6.5.7 Matriz PCI da Reitoria
A Reitoria é órgão executivo máximo de direção a todas as atividades universitárias.
Sua gestão atual é exercida pelo Prof. Renato de Aquino Faria Nunes. Ao Reitor compete
representar a Universidade, em juízo e fora dele, coordenar e superintender todas as atividades
universitárias.
Em reunião com a reitoria para acompanhamento e retorno das atividades
desenvolvidas pelo Grupo de Trabalho, do qual o pesquisador é membro, foram explicitadas
pelo gestor as necessidades de informação, entre elas o acompanhamento de todas as
atividades realizadas nos vários setores da UNIFEI. Tal acompanhamento tem como base o
entendimento que todas as atividades não rotineiras são projetos a serem desenvolvidos, com
responsáveis, grupos de pessoas envolvidas, tarefas, prazos e insumos. Desta maneira,
fazendo-se necessário a obtenção de informações sobre o andamento de todos os projetos,
acompanhando suas evoluções e intervindo naqueles que estiverem com algum problema em
seu desenvolvimento.
O Quadro 6.8 apresenta o conjunto dos dados levantados na visita à Reitoria,
devidamente formatado conforme a metodologia das Matrizes PCI, apresentada
anteriormente.
Problemas Causas Prováveis Informações
Disponíveis
Informações
Requeridas
Causas Efetivas
Dificuldade no
acompanha-
mento dos
projetos da
instituição.
-Falta de um sistema
integrado de
gerenciamento de
projetos;
-Falta de cultura
organizacional;
-Falta de um banco de
dados integrado;
-Falta de capacitação em
gerenciamento por
projetos.
-Dados do
acompanhamento
individual feito pelo
staff da reitoria;
-Portarias de
designação de
projetos.
-Levantamento dos
sistemas de gestão
por projetos
disponíveis
comercialmente;
-Levantamento das
capacitações
internas.
-Falta de um sistema
integrado de gerenciamento
de projetos;
-Falta de cultura
organizacional;
-Falta de um banco de
dados integrado;
-Falta de capacitação em
gerenciamento por projetos.
Ampliação dos
recursos
institucionais.
-Baixa produtividade da
instituição segundo os
critérios do MEC;
-Não utilização de
recursos via editais das
fontes de fomento por
falta de projetos;
-Desinteresse na
apresentação de projetos.
-Critérios de
avaliação
institucional;
-Lista das fontes de
fomento;
-Lista dos projetos
em andamento;
-PDI.
-Seminários de
divulgação dos
critérios de
avaliação
institucional à
comunidade
acadêmica.
-Baixa produtividade da
instituição segundo os
critérios do MEC;
-Não utilização de recursos
via editais das fontes de
fomento por falta de
projetos;
-Falta de incentivo e
conscientização da
importância dos projetos.
REITORIA
Racionalização
no uso dos
recursos
institucionais.
-Má aplicação do
orçamento;
-Falta de controle dos
custos;
-Falta de avaliação do
processo de agregação de
valor.
-Levantamento da
aplicação dos
recursos
institucionais;
-Orçamento;
-Regimento interno.
-Mapeamento de
processo;
-Hierarquização
dos custos.
-Má aplicação do
orçamento;
-Falta de controle dos
custos;
-Falta de avaliação do
processo de agregação de
valor.
93
Ampliação dos
recursos
institucionais.
-Baixa produtividade da
instituição segundo os
critérios do MEC;
-Não utilização de
recursos via editais das
fontes de fomento por
falta de projetos;
-Desinteresse na
apresentação de projetos.
-Critérios de
avaliação
institucional;
-Lista das fontes de
fomento;
-Lista dos projetos
em andamento;
-Plano Diretor.
-Seminários de
divulgação dos
critérios de
avaliação
institucional à
comunidade
acadêmica.
-Baixa produtividade da
instituição segundo os
critérios do MEC;
-Não utilização de recursos
via editais das fontes de
fomento por falta de
projetos;
Quadro 6.8 – Matriz PCI da Reitoria
A Reitoria designa uma série de Grupos de Trabalho para o desenvolvimento de
projetos institucionais. Para a Reitoria seria interessante que todas as atividades realizadas
tivessem sua gestão através de projetos a serem desenvolvidos, com responsáveis, grupos de
pessoas envolvidas, tarefas, prazos e insumos. Entretanto, a obtenção de informações sobre o
andamento de todos os projetos, para o acompanhamento e possíveis intervenções tem se
tornado um trabalho muito oneroso, primeiro pela quantidade de projetos sendo
desenvolvidos, e segundo pela falta de um sistema de informações que compile os dados.
O fato do gerenciamento de projetos não ser integrado é apontado como um problema
no gerenciamento das atividades da Reitoria. Como já salientado anteriormente, é necessário
além do desenvolvimento ou aquisição deste tipo de sistema, o desenvolvimento de uma
cultura organizacional voltada para o gerenciamento por projetos, pois um sistema de
informação só será efetivo se o staff gerencial da instituição possuir a consciência da
importância da utilização do mesmo. Isto poderia ser viabilizado através de workshops e
treinamentos deste tipo de gestão e das ferramentas utilizadas.
A excelência de gestão a ser buscada pela UNIFEI só poderá ser norteada por uma
profunda formulação, documentação e divulgação de uma estratégia organizacional. A
definição de tal estratégia deve ser organizada pela Reitoria embasada no consenso de toda
comunidade UNIFEI.
6.5.8 Matriz PCI do Corpo Discente
O Corpo Discente da UNIFEI atua no sistema como clientes dos processos, sendo
assim seu ponto de vista, externo ao sistema, é essencial na análise do diagnóstico. Como já
salientado anteriormente, optou-se pelos alunos de graduação do quarto ano do curso de
Engenharia de Produção, já que o contato com os mesmo foi facilitado, uma vez que são
alunos do orientador desta dissertação na disciplina de Planejamento e Controle da Produção.
Além do fato de que, por serem do quarto ano, possuem um conhecimento dos processos da
instituição ao longo de seus anos de universidade, e ainda possuem conhecimentos prévios
dos métodos utilizados nesta pesquisa.
94
Nesta etapa os dados não foram obtidos através de entrevistas. Em face do elevado
número de alunos optou-se por dinâmica com os alunos que considerou, inicialmente, a
explicação sobre a metodologia da Matriz PCI. Após o que foi pedido que cada aluno,
baseado em suas percepções e experiências fizesse sua própria Matriz PCI. Desta forma,
apontando os principais problemas por eles vivenciados, as causas prováveis e as informações
que eles julgassem úteis para a análise. Com um entendimento dos problemas vivenciados
pelos alunos da Engenharia de Produção é possível entender, em termos básicos, a realidade
dos demais alunos. A partir das Matrizes feitas pelos alunos foi realizada uma compilação dos
principais problemas citados.
O Quadro 6.9 apresenta a compilação dos dados levantados. Analisando os dados
compilados a partir das Matrizes, percebe-se que os problemas que os alunos, na condição de
clientes dos serviços prestados pela universidade mais percebem são com relação a qualidade
das aulas, a infra-estrutura física e de equipamentos e alguns processos da instituição, ou seja,
problemas que os afetam diretamente.
Problemas
Causas Prováveis Informações
Disponíveis
Informações
Requeridas
Causas Efetivas
Aulas
ministradas
fora do horário
previsto.
-Falta de professores
disponíveis;
-Falta de comunicação
entre alunos e
professores;
-Poucas salas de aula ou
outros tipos de recursos
disponíveis para que as
aulas sejam ministradas;
-Não cumprimento dos
horários estabelecidos
por parte dos
professores.
-Índice de
quantidade de
professor por
aluno;
-Índice de
freqüência dos
alunos;
-Dados da
capacidade de
demanda (alunos
que ingressam e se
formam na
universidade).
-Benchmarking
relacionando outras
universidades;
-Estudo da
viabilidade de
melhora do quadro de
professores com
novas contratações ou
cursos de reciclagem;
-Estudo de
viabilidade do
aumento de recursos
disponíveis.
-Falta de professores
disponíveis;
-Poucas salas de aula ou
outros tipos de recursos
disponíveis para que as aulas
sejam ministradas;
-Não cumprimento dos
horários estabelecidos pelos
professores.
CORPO DISCENTE
Má qualidade
das aulas e das
Avaliações.
-Docentes com estudo
deficiente;
-Docentes
desatualizados;
-Docentes
desmotivados;
-Docentes com didática
precária.
-Falta de pesquisa e
participação em
congressos
-Levantamento de
Docentes
desatualizados;
-Levantamento de
Docentes sem
algum tipo de
formação
pedagógica;
Opinião dos alunos
Rendimento dos
alunos na matéria
N° presentes por
aula
-Lista de Docentes
com altas taxas de
reclamações;
-Estudo de
viabilidade de
aumento de
pedagogos para apoio
aos Docentes e
alunos;
-Estudo de
viabilidade de
incentivos para
professores
atualizados técnico e
pedagogicamente.
-Docentes desatualizados;
-Docentes desmotivados;
-Docentes com didática
precária.
95
Baixo
rendimento
escolar dos
alunos.
-Falta de recursos para
os alunos estudarem;
-Cursos mal
estruturados;
-Má qualidade das
aulas;
-Falta acompanhamento
psicológico para
professores e alunos;
Pouco incentivo às
atividades
extracurriculares.
-Índice de
quantidade de
professor por
aluno;
-Índice de
freqüência dos
alunos;
-Dados da
capacidade de
demanda (alunos
que ingressam e se
formam na
universidade).
-Lista de Docentes
com altas taxas de
reclamações;
-Estudo de
viabilidade de
aumento de
incentivos financeiros
para alunos de baixa-
renda;
-Falta de recursos para os
alunos estudarem;
-Cursos mal estruturados;
-Má qualidade das aulas;
-Falta acompanhamento
psicológico para professores
e alunos;
Pouco incentivo às
atividades extracurriculares.
Dificuldade
para a
realização das
matrículas.
-Sistema Acadêmico
ultrapassado;
-Ausência de acesso via
internet ao sistema
acadêmico;
-Falta de
comprometimento dos
coordenadores de
cursos;
-Problemas com
horários de alguns
cursos da instituição.
-Falta de treinamento
dos alunos calouros e
conscientização das
regras vigentes.
-Número de erros
nas matrículas
anteriores;
-Custo estimado pela
desatualização;
-Tempo médio de
espera dos alunos;
-Estudo de melhorias
em todo o processo;
-Estudo de
viabilidade do
desenvolvimento de
novos sistemas;
Sistema Acadêmico
ultrapassado;
Ausência de acesso via
internet ao sistema
acadêmico;
Falta de comprometimento
dos coordenadores de
cursos;
-Problemas com horários de
alguns cursos da instituição.
-Falta de treinamento dos
alunos calouros e
conscientização das regras
vigentes.
-Infraestrutura
inadequada;
-Número de
salas de aula
insuficientes;
-Falta de
estrutura
esportiva.
-Mau planejamento das
instalações;
-Falta manutenção e
atualização das salas;
-Salas desconfortáveis;
-Ampliação do número
de cursos oferecidos
sem aumento na
estrutura do campus;
-Falta de equipamentos
nos laboratórios;
-Estrutura esportiva
deficiente;
-Falta de incentivo a
prática de esportes.
-Quantidade de
alunos versus
recursos
disponíveis
(computadores,
salas, área
construída);
-Número de
salas/número de
matérias, por
período (manhã,
tarde, noite);
-Nº de quadras/nº
de alunos;
-Intervalo entre
reformas e
atualizações;
-Número de
praticantes;
-Relação
aluno/máquina;
-Mau planejamento das
instalações;
-Falta manutenção e
atualização das salas;
-Salas desconfortáveis;
-Ampliação do número de
cursos oferecidos sem
aumento na estrutura do
campus;
-Falta de equipamentos nos
laboratórios;
-Estrutura esportiva
deficiente;
-Alocação de salas
deficiente.
-Divulgação
deficitária de
informações;
-Homepage da
UNIFEI
desorganizada.
-Ausência de meios de
comunicação eficientes;
-Inexistência de um
órgão de divulgação;
-Falta de quadros;
-Falta de organização;
-Excesso de
informações nos
quadros;
-Excesso de
informações na pagina
principal;
-Falta de um buscador
na pagina.
-Localização
adequada para
divulgação;
-Número de
quadros/número de
cursos.
-Dados referentes à
preferência de meios
de comunicação;
-Quantidade de
informações por
quadros;
-Tempo médio
despendido para
encontrar a
informação desejada;
-Pesquisa de
satisfação na visita à
homepage.
-Melhoria ou ampliação dos
meios de divulgação;
-Inexistência de um órgão de
divulgação;
-Falta de organização;
-Excesso de informações
nos quadros;
-Excesso de informações na
pagina principal;
-Falta de um buscador na
pagina.
96
Falta de
segurança no
campus.
-Falta de policiamento
no campus e nas
imediações;
-Falta de iluminação
adequada;
-Carência de um sistema
de controle interno de
fluxo de pessoas;
-Alguns laboratórios não
têm área restrita;
-Segurança inexistente
nas mediações do
ginásio, falta de
iluminação e grades
baixas ou danificadas.
-Identificação das
pessoas para
controle do acesso à
universidade;
-Levantamento do
número de roubos,
infrações e
vandalismos no
campus e imediações
envolvendo alunos,
funcionários e
professores.
-Falta de policiamento no
campus e nas imediações;
-Falta de iluminação
adequada;
-Carência de um sistema de
controle interno de fluxo de
pessoas;
-Segurança inexistente nas
mediações do ginásio, falta de
iluminação e grades baixas ou
danificadas.
Ausência de
rampas de
acesso para
deficientes e
outros.
-Data de construção dos
prédios é anterior à lei de
acessibilidade;
-Desconhecimento da
Lei;
-Conscientização dos
envolvidos;
-Economia;
-Descaso.
-Levantamento do
número de
deficientes que
utilizam à
universidade.
-Levantamento das
necessidades dos
deficientes;
-Levantamento dos
custos de adaptação.
-Desconhecimento da Lei;
-Conscientização dos
envolvidos;
-Descaso.
Quadro 6.9 – Matriz PCI do Corpo Discente
A má qualidade de algumas aulas, segundo os próprios alunos, é oriunda entre outras
coisas da falta de preparo ou mesmo atualização, bem como da falta de didática de parte dos
docentes. A falta de pesquisa e participação em congressos é apontada também como uma
causa para a deficiência de algumas aulas, isto porque, segundo os discentes, em algumas
disciplinas não são apresentados exemplos ou casos atuais nas explicações, o que remete ao
fato de que alguns docentes se limitam somente a livros, não dando uma visão prática e atual
dos conhecimentos passados. Tal causa, entretanto não foi listada como efetiva, porque na
verdade ela já está atrelada diretamente à falta de atualização, e esta sim é uma causa imediata
do problema de aulas de má qualidade. Isto, estrategicamente, vai de encontro à uma das
potencialidades do SWOT proposto, a qualidade dos cursos oferecidos. Sendo assim, tal
deficiência não pode ser ignorada, devendo-se buscar meios para incentivar a atualização
curricular.
A infraestrutura inadequada abrange a parte da qualidade das salas de aula, tanto na
parte do conforto quanto da falta de equipamentos, da estrutura esportiva, falta de
acessibilidade a deficientes físicos e falta de segurança no campus, já salientado durante a
análise dos dados da Prefeitura. Todas estas deficiências estruturais citadas estão diretamente
ligadas à falta de investimento na UNIFEI, que como já observado anteriormente, só poderá
ser amenizada através de reformulação estratégica na política de orientação de investimentos.
O que remete, uma vez mais, de se ter um bom plano diretor que seja, de fato, seguido pelos
vários gestores ao longo de seus mandatos.
97
Quanto à acessibilidade dentro do campus, em especial para deficientes físicos, além
de investimentos é preciso uma conscientização desta necessidade, que inclusive é prevista
em lei, mas que, segundo os alunos, tem sido tratada com descaso. Vale destacar que esta
questão, aliada a segurança, é mandatória para a melhoria da qualidade de vida no campus.
A qualidade dos processos mais deficientes da UNIFEI, segundo a visão dos alunos, é
com relação aos horários das disciplinas, a matrícula e a comunicação, tanto em quadros
quanto na homepage. Tal questão já foi aventada pela matriz do DSI, evidenciada como a
falta de um sistema integrado de informações. Como conseqüência, prejudicando
diretamente a concretização de ações operacionais com eficiência e eficácia, duas grandes
fraquezas estratégicas citadas no SWOT proposto.
As questões dos horários das disciplinas e do problema da matrícula ainda serão
analisadas mais profundamente no tópico de análise e mapeamento de processos, pois que se
apresentam como um dos processos chaves, tanto para os Institutos, quanto para o DRA e o
DSI.
6.6 Mapeamento de Processos
O objetivo deste tópico é abordar a terceira etapa do diagnóstico, a análise e
mapeamento de processos da UNIFEI. A metodologia Matrizes PCI foi aplicada em 7 setores
chave da instituição além do corpo discente. Cada um destes setores apresenta uma grande
quantidade de processos, e mapear todos estes processos seria um trabalho muito extenso
dado o escopo da presente pesquisa. Neste sentido optou-se pela escolha de cinco processos,
fortemente dependentes de informação e importantes para a qualidade dos serviços prestados.
No capítulo 5 foram apresentadas cinco técnicas diferentes para o mapeamento de
processos, cada qual guardando diferentes características e vantagens para cada caso. Neste
sentido para a evolução do tema, foram utilizadas uma ou mais técnicas em cada processo,
explorando as vantagens de cada técnica, enriquecendo a análise e totalizando todas as
técnicas descritas anteriormente.
Os processos escolhidos para o mapeamento e análise, e que serão explicitados nos
próximos tópicos, foram:
• Controle dos Recursos Orçamentários: este processo é realizado pela Secretaria de
Planejamento e Qualidade;
• Controle de Almoxarifado: este processo é realizado na Prefeitura do Campus
Universitário;
98
• Controle das Pesquisas de Iniciação Científica: este processo é realizado pela Pró-
Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação;
• Alocação dos Horários das Disciplinas de Graduação: este processo é realizado pelos
Coordenadores de Curso;
• Matrícula de Alunos de Graduação: este processo é realizado pelos alunos
semestralmente junto ao Departamento de Suporte à Informática (DSI) e ao
Departamento de Registro Acadêmico (DRA).
Os dados para os mapeamentos de processo foram obtidos através de entrevistas semi-
estruturadas com os responsáveis e participantes dos processos. O período das entrevistas foi
de setembro a dezembro de 2006, respeitando a disponibilidade dos entrevistados. No caso do
processo de Alocação dos Horários das Disciplinas de Graduação optou-se por entrevista com
o coordenador do curso de Engenharia de Produção, pois apesar das diferenças entre os vários
cursos da instituição, este processo é semelhante em todos os cursos.
6.6.1 Controle dos Recursos Orçamentários
O Controle dos Recursos Orçamentários é de responsabilidade da Secretaria de
Planejamento e Qualidade, setor ligado diretamente à Reitoria. Todas as informações obtidas
para o mapeamento foram obtidas em reunião com o gestor Prof. João Batista Turrioni.
As IFES (Instituição Federal de Ensino Superior) têm como principal fonte de renda o
orçamento repassado pela União, além dos investimentos de entidades de fomento,
investimentos da iniciativa privada e arrecadação própria, através de emolumentos e taxas
cobradas por alguns serviços. Outro ponto que vale destaque, é que em caso de calamidade ou
problemas que comprometam o funcionamento da universidade verbas extras podem ser
liberadas pelo governo federal.
Os investimentos de entidades de fomento, assim como os investimentos da iniciativa
privada, são na maioria dos casos, recebidos para algum destino determinado, tais como
laboratórios, equipamentos ou projetos específicos, não podendo ser revertidos a outros fins.
A arrecadação própria é integrada ao orçamento enviado pela União, o qual é divido em
elementos de despesas, que podem ser agrupadas em dois tipos de despesa, a saber:
• Despesas Correntes – na qual se agrupa o pagamento de todos os funcionários e
docentes, materiais de consumo (todo tipo de material que tem durabilidade limitada,
tais como papel, giz, café, suprimentos de informática, etc) e serviço de terceiros
(executados por pessoas físicas ou jurídicas, tais como pedreiros, desenvolvedores de
software, eletricidade, água, etc.);
99
• Despesas de Capital – na qual se agrupam os gastos no investimento e melhorias da
universidade, como a aquisição de materiais permanentes (todo tipo de bens móveis
duráveis, tais como computadores, mesas, cadeiras, etc., que são registrados e
emplacados como patrimônio) ou obras (construção de edifícios, benfeitorias,
urbanização e similares).
Todos os materiais comprados, independentemente do destino, devem ter seu
recebimento físico e fiscal registrados pela Prefeitura do Campus, como veremos na descrição
do processo de Controle de Almoxarifado. Os materiais também devem, por lei, ser
comprados somente através de licitações, salvo em duas ocasiões, em caso de emergências ou
de compra de materiais comprovadamente de patente exclusiva.
O SPQ faz o controle entre os gastos e o orçamento anual, sendo um centralizador de
informações de diversos setores e relatando-as a reitoria, mas o destino dos investimentos,
principalmente das despesas de capital são definidos durante as reuniões do Conselho de
Ensino, Pesquisa, Extensão e Administração (CEPEAd), composto pelos seguintes membros:
• Reitor – presidente do conselho;
• Vice-Reitor;
• Pró-Reitores;
• Diretores das Unidades Acadêmicas;
• Até dois representantes do corpo discente, escolhidos na forma estabelecida no
Regimento Geral;
• Um representante dos servidores técnico-administrativos, escolhido na forma
estabelecida no Regimento Geral.
O mapeamento do Processo de Controle dos Recursos Orçamentários foi feito
utilizando-se a técnica do DFD. Como já visto no capitulo 5, essa técnica tem o foco no fluxo
de informações, não há símbolos para fluxo de materiais e nem para a seqüência de
atividades, sua maior vantagem reside justamente em sua simplicidade. Optou-se por essa
técnica, por que o processo é bastante complexo com atividades que não possuem uma ordem
seqüencial definida, o que dificultaria a aplicação de outras técnicas. Não há, também, uma
seqüência de datas claramente definidas, pois dependem das votações do governo e das
decisões do CEPEAd. Sempre que novas despesas ou novos projetos são realizados, os novos
dados são coletados e as informações de gestão são reportadas à reitoria. O mapa do Processo
de Controle dos Recursos Orçamentários em DFD está na figura 6.4 e são detalhados a seguir.
100
Figura 6.4 – DFD do Processo de Controle dos Recursos Orçamentários
O processo de Controle dos Recursos Orçamentários, como já salientado, ocorre
durante o ano inteiro. O orçamento da União é votado no Congresso e no Senado no final do
ano anterior ao de exercício, em meados de outubro a dezembro. Parte do orçamento da União
é destinado, por lei, à educação, sendo repassado ao Ministério da Educação (MEC) que,
através de sua Secretaria de Planejamento, o repassa às IFES. Entretanto, a proposta
orçamentária repassada a cada universidade baseado em valor calculado através de vários
indicadores de desempenho, é recebida nas universidades somente em meados de fevereiro a
março, quando as instituições têm apenas de três a quatro dias para propor mudanças de
valores entre os elementos de despesas e retornar o documento para aprovação. A aprovação e
liberação do orçamento ocorrem somente em maio, quando então, são calculadas as Matrizes
de Alocação de Recursos. Tal cálculo tem como propósito equilibrar a distribuição e corrigir
discrepâncias entre os valores recebidos por diferentes IFES tendo como base uma série de
variáveis de desempenho. No entanto, a base de cálculo tem causado muita discussão entre os
gestores das IFES, durante as reuniões do Fórum Nacional de Pró-Reitores de Planejamento e
Administração (FORPLAD, http://forplad.andifes.org.br/), uma vez que não há consenso
quanto a eficiência desta distribuição, que muitas vezes privilegia algumas IFES em
detrimento das demais. No caso da UNIFEI é fato comum, segundo o gestor, a universidade
receber um valor inferior ao que, inicialmente, estava na proposta orçamentária.
Apesar do valor orçamentário final só ser aprovado em maio os gastos se iniciam em
janeiro, quando as IFES têm de fazer o empenho de uma série de gastos, tais como energia
elétrica, gasolina, água, entre outros. Isto faz com que a universidade tenha que trabalhar
também com dados históricos, e após confirmação do orçamento disponível, recalcular as
possibilidades de investimentos e gastos em outros projetos. O fato de o orçamento efetivo ser
101
conhecido somente em meados de maio, é apontado pelo gestor como um complicador do
processo de controle orçamentário.
O mapeamento da Figura 6.4 mostra que as fontes básicas de informação do SPQ são:
o departamento financeiro, responsável por todos os pagamentos efetuados pela instituição, ou
seja, aquelas despesas apontadas como despesas correntes; e o CEPEAd que é responsável
pela aprovação dos investimentos em infra-estrutura e outros projetos, ou seja, as despesas de
capital. Baseados nestas informações internas e mais as informações do orçamento,
repassadas pelo MEC, o SPQ envia a reitoria relatórios de gestão, com informações dos
gastos e do orçamento disponível em cada elemento de despesas.
O gestor salienta que sua maior dificuldade reside na obtenção das informações,
disponíveis em diferentes fontes. A dificuldade na obtenção de informações poderia ser
solucionada com a inclusão de algum tipo de software de gestão e de um banco de dados
unificado. Evidentemente, este tipo de solução em tecnologia de informação tem que ser
acompanhado por uma intensa reformulação da estratégia organizacional e treinamentos, pois
todo o investimento só terá retorno se os mesmo forem utilizados efetivamente por todos os
envolvidos. Como mostra o mapa em DFD (figura tal), pode-se observar que o SPQ é um
centralizador de informações. Entretanto, cada uma delas vêem de fontes diferentes não
centralizados em nenhum banco de dados disponível. Os sistemas da UNIFEI são todos
desenvolvidos separadamente, o que compromete a difusão do conhecimento organizacional e
a busca por melhorias.
Quanto às questões oriundas da maneira como o MEC atua junto as IFES, pela sua
natureza política, dependem de mudanças nas leis orçamentárias e resoluções do MEC só
serão possíveis com muita vontade política e união de esforços entre as várias IFES. Esforços
estes que têm sido guiados no presente pelo FORPLAD, através de vários encontros e
discussões.
6.6.2 Controle de Almoxarifado
O Controle de Almoxarifado é um processo que ocorre sob responsabilidade da
Prefeitura do Campus Universitário. O gestor responsável por este processo é o servidor Sr.
Paulo José Almeida, que foi entrevistado para o levantamento de informações para o
mapeamento deste processo.
O Almoxarifado da UNIFEI é responsável pela compra e recebimento de todos os
tipos de materiais, sendo estes divididos em materiais de consumo, materiais permanentes e
materiais de construção. Os materiais de consumo são aqueles que têm duração limitada e por
102
isso tem de ser comprados com freqüência e estocados em pequena quantidade, tais como
papeis, giz, suprimentos de informática, alimentícios, entre outros. Os materiais permanentes
são aqueles de duração indefinida e são comprados conforme as requisições dos institutos,
sendo seu destino geralmente já definido na compra e sendo emplacados como patrimônio da
instituição, tais como mesas, cadeiras, computadores, projetores, entre outros. Os materiais de
construção são adquiridos quando alguma obra está sendo realizada e também possuem
destino certo, sendo estocado somente algum excedente.
O mapeamento deste processo foi feito utilizando-se a técnica do Fluxograma,
conforme apresentado na Figura 6.5. Optou-se por esta técnica, pois o processo apresenta uma
série de atividades seqüenciais executadas por uma única entidade envolvida, o Almoxarifado.
O processo possui um fluxo de informações pequeno o que elimina a necessidade do uso do
DFD. Como não há atividades executadas por clientes ou por outras entidades, optou-se por
eliminar a utilização do Blueprint, do Mapa de Atividades da UML e do IDEF3. O
Mapofluxograma também foi descartado, pois todo o processo ocorre dentro do mesmo setor,
não sendo a análise do deslocamento relevante ao processo.
Figura 6.5 – Fluxograma do Processo de Controle do Almoxarifado
103
O Processo de Controle do Almoxarife inicia-se sempre que uma nova demanda por
materiais é gerada dentro da UNIFEI. As compras de materiais nas IFES são sempre realizada
via licitações, geralmente através de pregão eletrônico, exceto em casos de materiais
emergenciais ou de patentes exclusivas, casos estes raros em que se pode dispensar a
licitação.
Terminada a licitação, é emitido um empenho em nome da empresa vencedora da
licitação com o valor acertado. Assim que a empresa recebe o empenho ela envia o pedido e o
mesmo é recebido no Almoxarifado. Importante ressaltar que o almoxarifado é, por lei, um
centralizador de recebimento físico e fiscal de materiais, pois os mesmo são também
responsáveis pelo inventário da instituição. A única exceção é em caso de materiais de
construção, sendo os mesmos descarregados no local da obra e somente o recebimento fiscal e
registro são feitos no Almoxarifado.
Após o recebimento, todo o material passa
104
determinado por lei. Os materiais de construção não são registrados em sistemas, pois são
comprados para alguma obra específica, sendo somente inventariados.
O processo de Controle de Almoxarifado não possui grande fluxo de informações.
Entretanto, interferem diretamente em outros processos de gestão, como visto no processo de
Controle dos Recursos Orçamentários. Novamente, ao se analisar o processo, fica claro um
dos principais problemas no fluxo de informação nos processos da UNIFEI esta na falta de
um sistema unificado entre as unidades de negócio. Neste caso em especial, um mesmo setor
utiliza dois sistemas distintos, apesar de semelhantes. Sistemas estes que foram desenvolvidos
internamente e já poderiam ser unificados. O controle do setor financeiro é feito baseado nas
notas fiscais, e as requisições de materiais são feitas pelos departamentos através de
requisições em papel. Um sistema unificado evitaria o re-trabalho de digitações, pois as
requisições de materiais poderiam ser feitas diretamente pelos computadores dos
responsáveis, além de tornar o controle financeiro muito mais efetivo. A aquisição ou
desenvolvimento de um sistema de gestão unificado deve contar com rotinas para este tipo de
processo rotineiro, pois o fluxo de informações proveniente destes processos afeta
diretamente nos processos de tomada de decisões. A dificuldade na obtenção de informações
prejudica todo o processo de conversão e socialização do conhecimento entre os gestores
envolvidos, prejudicando a tomada de decisões mais efetivas.
6.6.3 Controle das Pesquisas de Iniciação Científica
O processo de Controle das Pesquisas de Iniciação Científica ocorre na Pró-Reitoria de
Pesquisa e Pós-Graduação (PRPPG), setor responsável pelo registro e controle de todas as
pesquisas que ocorrem na instituição. O gestor entrevistado foi o coordenador de pesquisa e
iniciação o Prof. Antonio Carlos Zambroni de Souza.
O processo se inicia sempre que uma nova pesquisa é proposta por um professor, e
acaba somente quando a pesquisa é finalizada, julgada e as notas e créditos dos alunos
envolvidos registrados.
Inicialmente foi realizado o mapeamento através da técnica DFD, apresentado na
Figura 6.6. O mapa em DFD permite visualizar de modo geral todas as entidades e os
respectivos fluxos de informações envolvidos. Entretanto, como esta técnica não permite um
detalhamento das etapas do processo, optou-se também, pelo auxílio de uma secunda técnica
de mapeamento, o Blueprint.
105
Figura 6.6 – DFD do Processo de Controle das Pesquisas de Iniciação Científica
Na Figura 6.7 é apresentado o mesmo processo, agora representado em Blueprint. Esta
técnica de mapeamento, como visto no capítulo 5, é própria para a área de serviços, mantendo
uma linha divisória entre as atividades de contato com os clientes e aquelas em que não há
este contato. No caso deste processo, há duas entidades envolvidas que executam atividades,
os professores e a PRPPG. Assim, como os professores podem ser considerados clientes do
PRPPG neste processo, considerou-se o Blueprint como a melhor opção de técnica para este
caso. A simbologia do Blueprint é bastante simples, com destaque aos triângulos que nessa
técnica representam as esperas do processo.
Todas as pesquisas são inicialmente aceitas sem julgamento de mérito. Para o registro
da pesquisa o professor que irá orientar a pesquisa deve entregar somente um formulário de
registro. O acompanhamento das pesquisas é feito através dos relatórios parciais, que são
entregues sempre que uma etapa da pesquisa é finalizada, o roteiro da pesquisa, com todas as
etapas e previsão de conclusão é entregue no formulário inicial de registro de pesquisa. As
notas e créditos só são atribuídos com a finalização da pesquisa e entrega do relatório final,
quando os mesmos são, então, julgados por uma banca composta pelo orientador e um outro
professor convidado.
Durante todo o processo todos os formulários e relatórios são entregues em papel,
sendo arquivadas em pastas separadas por professor. Tal fato dificulta o controle das
pesquisas, e ainda torna o trabalho do professor ainda mais extenso. Segundo o gestor é fato
comum que muitas pesquisas na UNIFEI são feitas sem qualquer registro, o que prejudica
tanto a instituição quanto aos alunos envolvidos. As pesquisas que não cumprem o
cronograma sem justificativas podem ser invalidadas. Atualmente, entretanto, isso tem pouco
efeito prático, pois a quantidade de pesquisas é elevada, e como o arquivamento é manual, é
impossível que se controle as datas de todas as pesquisas.
106
Figura 6.7 – Blueprint do processo de Controle das Pesquisas de Iniciação Científica
O PRPPG, segundo o gestor entrevistado, já está automatizando este processo e
disponibilizará os formulários via internet, o que agilizará os contatos e o arquivamento dos
mesmos. A partir da implementação deste sistema, todo o processo de controle será mais
efetivo, pois um sistema de busca será capaz de levantar os dados de qualquer pesquisa
rapidamente. Tal sistema poderia, inclusive, tornar disponível um grande acervo de
conhecimentos explícitos para a consulta, mesmo que as pesquisas ainda não estivessem
concluídas. Vale salientar, entretanto, que este é mais um sistema desenvolvido isoladamente,
e que terá muitas informações que poderiam ser aproveitadas por outros sistemas, mas que
provavelmente não o serão devido a falta de integração dos outros sistemas da instituição
afetando, mais uma vez , a conversão e, por conseguinte, o uso do conhecimento institucional.
6.6.4 Alocação dos Horários das Disciplinas de Graduação
A Alocação dos Horários das Disciplinas de Graduação é um processo que consiste
em definir em quais horários as disciplinas de um determinado período serão ministradas. Isto
depende da quantidade de matérias previstas no Projeto Pedagógico, da quantidade de alunos
matriculados, no caso de aulas práticas em laboratórios, e da disponibilidade de horário dos
professores das disciplinas. Este processo antecede ao processo de Matrícula, que será
analisado a seguir, e o fluxo de atividades deste contribui diretamente ao sucesso do processo
seguinte. O processo de Alocação dos Horários das Disciplinas de Graduação é realizado por
todos os coordenadores de curso a cada novo período. O levantamento de informações para o
mapeamento foi feito junto ao coordenador do curso de Engenharia de Produção, o Prof. José
Leonardo Noronha.
107
Inicialmente, assim como no último processo apresentado, foi feito um diagrama DFD
deste processo, apresentado na Figura 6.8. Neste diagrama ficam evidentes as variáveis
envolvidas, as informações necessárias para a alocação e as fontes dessas informações.
Figura 6.8 – DFD do processo de Alocação dos Horários das Disciplinas de Graduação
O DFD para uma análise preliminar do fluxo de informação bem como das fontes de
informação é bastante satisfatório. Porem para uma análise do fluxo das atividades do
processo sugere-se a adoção de uma outra técnica, o UML.
Na Figura 6.9 está o mesmo processo mapeado através do Diagrama de Atividades do
UML. Neste processo duas entidades diferentes, os Coordenadores de Curso e a Pró-Reitoria
de Graduação (PRG) executam atividades, mas uma não é cliente da outra, fato esse que
excluiu a utilização do Blueprint. No Diagrama de Atividades do UML, estas entidades são
separadas pelas “raias de natação” que permite uma visão global e diferenciada destes setores.
Uma outra vantagem desta técnica é que além de representar a seqüência de atividades,
também contém uma descri >>BDC querjsetas evo
108
mail a PRG. No próximo tópico serão abordados os impactos e problemas que o processo de
Alocação de Horários acarreta ao processo de Matrícula. Problemas tais como as mudanças de
horários próximas às datas de matrícula e sem prévio conhecimento do DRA e do DSI ou
mesmo de disciplinas alocadas em um mesmo horário e sala, são exemplos de problemas no
fluxo de informações deste processo que prejudicam a prestação de serviços da instituição.
Figura 6.9 – UML para o Processo de Alocação dos Horários das Disciplinas de Graduação
109
6.6.5 Matrícula de Alunos de Graduação
O processo de Matrícula de Alunos de Graduação ocorre todo início de período. Este é
um processo de serviço no qual há três entidades envolvidas, o DRA, responsável pela
execução da matricula, o DSI que não age diretamente, mas é o responsável pelo suporte do
sistema acadêmico e os alunos que são os clientes diretos do processo. Neste sentido, todas as
discussões e análises serão norteadas pelo depoimento das três partes envolvidas. No DRA, a
gestora entrevistada foi a Srta. Marialice Nogueira de Oliveira, assim como no DSI o gestor
entrevistado foi o Prof. João Bosco Schumann. No caso dos alunos, as informações foram
levantadas numa dinâmica realizada com os alunos do quarto ano de Engenharia de Produção,
onde a classe participou da elaboração de um mapa em conjunto com o pesquisador,
fornecendo informações sob a perspectiva do aluno.
Assim como em outros mapeamentos já apresentados, o primeiro passo da análise foi
o mapeamento do processo através do DFD, devido ao alto fluxo de informações. O DFD
permite visualizar as entidades envolvidas no processo, as informações necessárias e as fontes
destas informações. O DFD do processo de Matrícula está representado na Figura 6.10.
Figura 6.10 – DFD do Processo de Matrícula de Alunos de Graduação
O processo de Matrícula também foi mapeado utilizando-se os Diagramas de
Atividades do UML, como mostra a Figura 6.11. Optou-se por esta técnica pela complexidade
do processo frente à quantidade de entidades que realizam atividades neste processo. A
entidade Coordenações de Cursos também foi inserida no mapa. Sua atividade neste processo,
a Definição dos Horários, já foi apresentada no tópico anterior, mas tem grande impacto no
processo de Matrícula tendo que ser considerado na análise.
O Diagrama de Atividades do UML foi feito baseado principalmente nas informações
levantadas no DRA e no DSI. Salienta-se que muitos problemas foram apontados e
frequentemente observou-se que as informações divergiram entre si e também da percepção
dos alunos.
O processo se inicia com o registro no sistema das disciplinas que vão ser
disponibilizadas no período com as respectivas datas. A fonte de informação, como já
110
salientado, vem do processo de Alocação dos Horários de Graduação, processo mapeado no
item anterior. Os gestores de ambos os setores, o DRA e o DSI, apontaram que esta atividade
muitas vezes é complicadora do processo, principalmente por falta de comprometimento de
parte dos coordenadores. Segundo os mesmos, são fatos comuns: mudanças de horários
próximos à data de matrícula, salas alocadas para disciplinas de mesmo horário, mudança de
horário por conta dos professores sem aviso prévio, entre outras complicações. Esta atividade
é primordial à matrícula, uma vez que ela fornece a grade de horários que serão utilizadas na
consulta dos alunos, que muitas vezes só descobrem as mudanças no ato da matrícula. A
grade de horários do período é disponibilizada aos alunos via internet e no “xerox” da
faculdade.
O processo se inicia para os alunos quando dias antes data de matrícula adquirem o
horário com as disciplinas disponíveis e verificam as disciplinas disponíveis, criando cenários
com possíveis matrículas. Para criar estes cenários os alunos precisam levar em consideração
as regras institucionais, tais como o limite de horas semanais, as dependências que devem ser
feitas antes das disciplinas do período, além das regras dos cursos, ou seja, a quantidade de
matérias optativas, as opções de ênfase, entre outras. O gerente do DSI salienta a importância
desta etapa, pois evita que os mesmos descubram quais matérias irão cursar somente no
momento da matrícula, demorando mais tempo para escolher as opções. Entretanto, o mesmo
alega que muitos alunos não criam estes cenários de prováveis matriculas anteriormente,
como ficará evidente na exposição das informações levantadas durante o mapeamento da
visão dos alunos. Os alunos então, na data marcada no calendário se deslocam até o DSI para
a execução da Matrícula. Neste ponto do processo acorre um novo complicador, apontado
pela gestora do DRA, a definição dos dias em que cada curso fará suas matrículas. Isto por
que cada curso tem uma quantidade de alunos diferentes, e os mesmos devem ser distribuídos
entre as datas de forma uniforme, para que não haja aumento na fila de matrícula.
As matrículas são realizadas inicialmente nos terminais do DSI. Deste ponto em
diante, é importante para a análise, entender também qual é a percepção dos alunos com
relação ao processo de Matrícula. Para isto foi elaborado um mapa em IDEF3, cuja técnica
mapeia somente as atividades em que os clientes têm contato, como apresentado na Figura
6.12. Optou-se por essa técnica por que os dados foram levantados através de opiniões de
alunos de graduação, assim sendo refletem somente a visão dos clientes do processo. Nesta
técnica não aparecem as atividades não tangíveis aos alunos, atividades estas que são
importantes, pois apesar de não terem contato direto com o cliente, interferem na qualidade do
serviço prestado.
111
Figura 6.11 – UML para o Processo de Matrícula de Alunos de Graduação
112
Figura 6.12 – IDEF3 para o Processo de Matrícula de Alunos de Graduação
A primeira caixa do mapa de processo é a aquisição da grade de horários, disponível
para os alunos na internet e no “xerox” da instituição. Neste ponto os alunos criticam o fato
de muitas vezes não encontrarem o horário ou mesmo encontrarem um horário antigo ou
errado. Tal fato, como já comentado pelos gestores do DRA e do DSI, vem da constante
mudança de horários e atualizações próximas da data de matrícula.
As diferentes visões de um mesmo processo causam diferentes percepções das
atividades envolvidas. A atividade de Montar Cenários de Matérias Possíveis de
Matricular, considerada importante pelo gestor do DSI para agilizar a matrícula, não é
considerada pelos alunos, uma vez que os mesmo não a citaram durante a dinâmica.
Demonstrando que para eles, o foco do processo está no ato de realizar a matrícula, e não na
preparação do processo.
Nos terminais do DSI ocorrem dois problemas bastante criticados pelos alunos, as filas
e os “travamentos” no sistema.
As filas ocorrem principalmente no início da matrícula, uma vez que há algumas
disciplinas, principalmente de laboratórios, que possuem vários horários com turmas
limitadas. Como a prioridade de escolha das turmas é por ordem de chegada, isto obriga os
alunos, principalmente aqueles que têm dificuldade de alocação de horários devido a
dependências, a chegarem cedo para a matrícula. Neste caso há outra divergência de
percepção, os alunos inserem esta espera como atividade inerente a matrícula (bloco 3 na
Figura 6.12), enquanto que para os gestores, mesmo concordando com a existência das filas,
acreditam que estas só ocorrem devido aos problemas de horários dos alunos, não tendo a
mesma percepção dos alunos que consideram a fila como uma atividade do processo,
conforme a Figura 6.11.
113
O travamento do sistema, também é bastante criticado pelos alunos, pois segundo eles,
tais problemas ocorrem com freqüência durante a matrícula contribuindo muito com as filas.
Isto porque, os alunos que estão na fila durante a ocorrência de problemas, têm de aguardar,
para que não percam o privilégio de escolher os horários.
O gestor do DSI aponta como causa principal destes problemas de travamento a
obsolescência do sistema, que só permite alterações e correções quando não há terminais
conectados, o que faz com que sempre que haja um problema, todos os outros alunos, que
estão fazendo matrícula, tenham que ser interrompidos até a correção do problema terminar.
Outro problema apontado é com relação novamente às alterações de horários próximos à data
de matrícula, o que obriga a mudanças nas rotinas do sistema, aumentando as chances de
erros.
Neste ponto é importante ressaltar a discussão com relação à matrícula via internet. Os
alunos apontam a necessidade deste serviço, já disponíveis em outras instituições para agilizar
o processo. O DSI se defende afirmando que para o desenvolvimento deste serviço vários
problemas devem que ser previamente resolvidos, tais como: a obsolescência do sistema
acadêmico, que não interagiria com páginas Web; as regras acadêmicas que são confusas e são
alteradas freqüentemente; a quantidade de grades curriculares que existem em um mesmo
curso. A solução destes problemas só será possível com uma grande mobilização institucional
e grandes investimentos em tecnologia da informação.
Quando a matrícula via terminal é executada, as possibilidades de horários são aquelas
propostas aos alunos que estão em dia com a grade curricular. Estes, após terminarem a
atividade no terminal (bloco 4, na Figura 6.12), terminam todo o processo de matrícula ao
confirmar a matrícula no sistema (bloco 5, na Figura 6.12). Atividade obrigatória que tem que
ser executada dentro de um mês após a matrícula no terminal. Já os alunos com dependência
ou que queiram cursar matérias de outros cursos devem alterar sua matrícula no DRA através
de formulário.
As regras institucionais para a matrícula permitem um caminho alternativo no
processo. A matrícula com atraso, ou seja, após a data prevista no calendário, pode ser
realizada mediante o pagamento de uma taxa, sendo executada diretamente no DRA via
formulário. Tal caminho alternativo permite que alunos que queiram evitar as dificuldades da
matrícula via terminal do DSI, paguem por um processo mais simplificado, perdendo
obviamente a possibilidade de escolher os horários, no caso das disciplinas com várias turmas.
O Formulário de Matrícula está disponível via internet ou para a retirada no próprio
DRA. Após preenchido o formulário os alunos devem entrega-lo no guichê do DRA (blocos
114
de 7 a 10, na Figura 6.12). Os formulários de Matrícula são arquivados e entregues aos
coordenadores dos respectivos cursos. A estes cabe aprovar ou não as requisições dos alunos e
devolver o formulário com o parecer, para os mesmo serem registrados pelo DRA no sistema
acadêmico. Notem que este conjunto de atividades não aparece no mapeamento em IDEF3
(Figura 6.12), isto porque são atividades onde não há o contato com os alunos, aparecendo
somente no Diagrama de Atividades do UML (Figura 6.11). Entretanto, tanto a gestora do
DRA quanto os alunos afirmam que, na verdade, é comum o aluno procurar os coordenadores
de seus cursos para explicarem o porquê de suas opções. Isto causa nova fila, só que diante
das portas das salas dos coordenadores. Outro ponto bastante discutido é que a regra
institucional de prioridade das disciplinas de dependência pode ser quebrada mediante o aval
do coordenador de curso. Isto porque uma única disciplina de dependência pode impedir que
o aluno faça diversas outras disciplinas do período, atrasando ainda mais o aluno. Por fim, os
alunos que fizeram a matrícula ou alterações através do formulário também precisam retornar
para confirmarem suas matrículas para finalizarem o processo, como indica o bloco “Go
to/J2” e o bloco 6 na Figura 6.12.
A necessidade de cada regra institucional e seus impactos na vida acadêmica dos
alunos precisa ser revista. O desacordo entre a necessidade e praticidade de algumas dessas
regras faz com que alguns coordenadores desrespeitem tais regras enquanto que outros não,
prejudicando os alunos. Se a existência de parte destas regras prejudicam alguns alunos e
inviabilizam a informatização dos processos elas estão tornando o processo somente mais
moroso, ao invés de contribuir para o controle e melhoria.
Somente a partir destas revisões, investimentos em tecnologias de informação serão
úteis para a melhoria deste processo. Assim como em todo processo de melhoria via
informatização, será importante também o treinamento dos funcionários envolvidos, e a
conscientização dos alunos quanto as melhores maneiras de utilizar o serviço.
115
CAPÍTULO 7 – Conclusões
Durante o desenvolvimento da dissertação ficou patente a importância de estudos
acerca do fluxo de informação e conhecimento nas organizações. Tal afirmação está
embasada na literatura pesquisada, apresentada nos capítulos de revisão bibliográfica,
justificando os esforços realizados para o estudo de caso realizado. A UNIFEI, na condição de
instituição voltada ao desenvolvimento educacional, possui demandas para geração,
transmissão e difusão do conhecimento que devem ser suportadas por seus processos e
sistemas de informação.
O tema em questão é pertinente para o ambiente do ensino superior brasileiro uma vez
que, como já salientado por Silva Jr (2000), há escassa literatura, estudos e experiências sobre
gestão de informações nas universidades, principalmente brasileiras, que sirvam de base para
evolução do tema. A revisão bibliográfica sugere que em grande parte das universidades,
assim como no caso UNIFEI, sistemas de informação efetivos e aprimorados continuamente
ainda não estão totalmente presentes. Assim, fica evidente a necessidade de novas
abordagens, para o diagnóstico dos fluxos de informação na gestão dos processos de Gestão
Universitária, como no caso em pauta. Por conseguinte, um diagnóstico da atual realidade que
evidencie a informação, tal qual apresentado neste trabalho, é de suma importância para a
evolução do tema.
O objetivo principal, como apontado no primeiro capítulo, foi realizar um diagnóstico
da atual situação dos fluxos de informação dos processos de gestão da UNIFEI. Este objetivo
foi cumprido através da aplicação de três métodos distintos, cada qual expondo uma visão
diferenciada, conforme definido na metodologia, apresentada nos capítulos 1 e 6. No
cumprimento do objetivo principal, todos os objetivos complementares também foram
cumpridos, parte deles durante a revisão bibliográfica e parte durante a coleta e análise dos
dados, como será explicitado nos parágrafos subseqüentes.
Nos capítulos de 2 a 5 foram abordados os temas que serviram de embasamento para a
realização da pesquisa de campo. Nestes capítulos os objetivos de: estudar a Gestão da
Informação e do Conhecimento, suas características e impactos na gestão organizacional
de uma instituição de ensino superior; estudar as funções e atividades de gestão de uma
instituição universitária; estudar Mapeamento de Processos e algumas técnicas de
mapeamento; e estudar Sistemas de Informação em ambientes de Gestão Universitária,
foram abordados detalhadamente, cumprindo o que foi proposto, ou seja, entender o atual
estado da arte e embasar as discussões realizadas no capitulo 6 que trata do diagnóstico.
116
O capítulo 6 explicita a pesquisa de campo, que se dividiu em três partes, cada qual
apontando uma visão diferente. A visão estratégica através do método SWOT, a visão das
informações através do método das Matrizes PCI e a visão dos processos através das
ferramentas de mapeamento apontadas no capitulo 5.
A coleta de dados ocorreu através de entrevista semi-estruturada, que se mostrou
muito eficiente quando quer se levantar uma série de informações sobre o que as pessoas
fazem corriqueiramente como, por exemplo, no trabalho. Entretanto é importante que o
entrevistador, tenha experiência ou facilidade na condução destas entrevistas, isto porque
como este tipo de entrevista não apresenta um conjunto fechado e definido de perguntas, a
entrevista pode se dispersar do assunto principal, ou ainda o entrevistado, por receio ou
mesmo timidez, não se expressar de forma direta. Outra questão bastante interessante acerca
deste método de coleta de dados é o fato de que quando há liber
117
para o cumprimento do objetivo complementar dessa dissertação de abordar a Gestão
Estratégica através do SWOT.
A metodologia das Matrizes PCI, utilizadas na tabulação dos dados na coletados e na
análise desses dados, abordou a visão das informações. Nesta fase a metodologia serviu como
instrumento para a conversão do conhecimento tácito, obtido durante as entrevistas, em
explícito, documentado e tabulado, facilitando a posterior análise. Neste sentido a
metodologia das Matrizes PCI auxilio no processo de externalização do conhecimento. Vale
destacar que o processo de externalização é, per si, de natureza complexa, uma vez que o
conhecimento tácito é inerente à pessoa e de difícil comunicação. Todo este passo do
diagnóstico cumpre com a proposição do objetivo complementar de aplicar a metodologia
PCI (Problema, Causa e Informação) na coleta e análise dos dados.
O processo de conversão de conhecimento ficou patente durante todo o
desenvolvimento da pesquisa, constatando a importância da Gestão do Conhecimento em toda
a dinâmica. Durante as entrevistas os conhecimentos tácitos dos participantes foram trocados,
possibilitando que os processos de gestão da UNIFEI fossem analisados tanto na visão dos
gestores entrevistados, especialistas participantes do processo de gestão, quanto numa visão
externa, oriunda da observação direta dos autores. Outro ponto que vale salientar, é que o
conhecimento devidamente registrado através do método das Matrizes PCI, passa a fazer parte
do acervo de conhecimentos da instituição, uma vez que o mesmo pode ser publicado ficando
disponível na biblioteca da instituição para consultas e downloads via website, podendo vir a
ser utilizado novamente na análise e intervenção em outros processos.
A visão dos Processos foi explorada através da aplicação das técnicas de mapeamento de
processo apresentadas no capitulo 5. Nesta etapa foram alcançados dois objetivos
complementares propostos:
Aplicar as técnicas de mapeamento levantadas, em processos de gestão da
UNIFEI. Para tanto, foram escolhidos 5 processos e em cada um deles aplicado uma
ou mais dessas técnicas, criando ao menos um exemplo de cada técnica. Na análise
destes processos, além da preocupação normal em abordar as atividades que compõe
cada um, foi dado uma atenção especial ao fluxo de informação presente.
O atendimento do objetivo permitiu o cumprimento do objetivo complementar
“estudar fluxo de informações por meio do mapeamento de processos” pelas
análises decorrentes, conforme apresentadas no capítulo 5.
118
A utilização das técnicas de mapeamento, citadas no capitulo 5, teve como principal
objetivo explorar a diversidade entre elas explorando os diferentes aspectos positivos de cada
técnica, alem de contribuir com novas aplicações práticas para estas já consolidadas técnicas.
A revisão bibliográfica mostrou que estudos que conciliam simultaneamente a Gestão
da Informação e do Conhecimento à Gestão Universitária são escassos, o que gera uma
grande demanda por estudos que evoluam as discussões. Principalmente se levado em
consideração que muitas dessas organizações apresentam problemas de excesso de burocracia
e dificuldades de difusão de conhecimento. Esta pesquisa realizou o diagnóstico através da
conciliação de diferentes metodologias e ferramentas, criando assim respaldo para futuras
intervenções e estudos semelhantes a serem aplicados em outras realidades.
7.1 Recomendações para Futuros Trabalhos
A partir deste trabalho, é possível propor uma série de outros trabalhos futuros, tais
como:
• Evolução da discussão acerca da Visão Estratégica na UNIFEI seja através de outras
pesquisas ou através da união de esforços de todos os setores gerenciais;
•
Mapeamento de todos os Processos da UNIFEI, sendo que neste caso levando-se em
consideração a quantidade de processos de cada setor, estes devem ser mapeados
separadamente por grupos diferentes de pesquisadores ou funcionários;
•
Aplicação do conjunto de métodos utilizados no diagnóstico da presente dissertação
em outras instituições;
•
Realizar um estudo quantitativo da percepção do corpo discente com relação à
qualidade do serviço prestado.
119
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