Gestion de la complejidad en un entorno competitivo: la complicada relación entre la eficacia y los valores sociales
sistema es imperfecto”, que siempre hay prioridades y postergaciones. Esta visión de la
imperfección refiere a un sistema impersonal, pero no aclara el rol del poder, no explica quien
fija los criterios que llevan a la desigualdad. O quien decide la equidad en la apropiación de
los recursos. Si se decide bajo un dispositivo de dominación o bien aplicando mecanismos de
carácter participativo y democrático. Una parte de la complejidad organizacional deriva de los
criterios duales de la empresa fuertemente competitiva y eficientista, que avanza imponiendo
sus decisiones al tiempo que también exige compromiso y colaboración.
En una obra anterior (J. ETKIN, 2003) destacamos el dilema en las organizaciones que
dicen ser voluntarias pero funcionan sobre la base de decisiones instituidas desde su
conducción centralizada. Este dilema debe y puede ser superado mediante un modelo
democrático de organización y gestión, sin que ello inhiba el crecimiento del sistema. En este
mismo sentido Ch. Handy (l997) destaca que “debemos considerar la corporación no como un
dominio de la propiedad privada sino como una comunidad... Lo más apropiado sería
considerar a los miembros de estas comunidades como ciudadanos y no como empleados o
recursos humanos, es decir, ciudadanos con sus respectivos derechos y obligaciones”.
Para un cambio constructivo no se puede razonar únicamente desde la eficacia, la
eficiencia y la productividad. Hay que reflexionar sobre las formas de superar situaciones
indeseables en la relación laboral, como la ansiedad, la desigualdad, los abusos del poder, la
discriminación, la marginación. No es suficiente decir "lo hacemos porque funciona". Porque
esa misma eficacia también crea tensiones insostenibles en la propia organización. Debe
pensarse que "hay formas de estar mejor" y las muchas experiencias que así lo demuestran
(el análisis comparativo). El cambio no consiste solo en el manejo de las comunicaciones o la
mejora en la imagen, sino en enfrentar las razones estructurales que llevan a las injustas
desigualdades en la organización y que limitan su propio desarrollo (inhiben la confianza y la
creatividad de sus integrantes).
Es difícil que el orden instituido se ilumine y se cuestione a sí mismo. Cuando hay una
ruptura del modelo, suele provenir de la impotencia para enfrentar las tensiones internas y las
exigencias de cambio en el entorno (clientes, usuarios, proveedores, organismos de control).
El uso de la fuerza en la organización es un mecanismo que funciona hasta que aparece una
fuerza mayor, una espiral que no es controlable. Los dispositivos de poder internos no
protegen ni hacen crecer el capital intelectual de la organización del cual ella depende.
Hablamos de un cambio en el modelo de organización y una gestión crítica, que no se deriva
de los planes de negocios sino de la visión socio-cultural de la organización social. Esto no
Revista de Ciências da Administração – v.5, n.10, jul/dez 2003 10