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CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI
SEIMOR WALCHHUTTER
DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES LOCAIS PARA A INOVAÇÃO:
Estudo de caso sobre uma subsidiária brasileira de corporação alemã do setor
agroquímico
São Paulo
2010
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SEIMOR WALCHHUTTER
DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES LOCAIS PARA A INOVAÇÃO: Estudo de
caso de uma subsidiária brasileira de corporação alemã do setor agroquímico
Dissertação apresentada ao Centro
Universitário da FEI para obtenção do título de
Mestre em Administração, orientado pelo Prof.
Dr. Roberto Carlos Bernardes.
São Paulo
2010
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Walchhutter, Seimor
Estratégia para a Inovação / Seimor Walchhutter. São Paulo, 2009.
128 f. : il. ; 30 cm
Dissertação - Centro Universitário da FEI.
Orientador: Prof. Dr. Roberto C. Bernardes
1.Inovação tecnológica 2.Capacidades 3.Agroindústria I.
Bernardes, R. C., orientador II. Título
CDU 377.5:631
Seimor Walchhutter
Desenvolvimento de capacidades locais para a inovação: estudo de caso de uma subsidiária
brasileira de corporação alemã do setor agroquímico
Dissertação de Mestrado – Centro Universitário da Fei
Banca Examinadora
Prof. Orientador Dr. Roberto Carlos Bernardes
Centro Universitário da FEI
Prof. Dr. Edmilson Alves de Moraes
Centro Universitário da FEI
Prof. Dr. Marco Antônio Pinheiro da Silveira
Universidade de São Caetano do Sul
São Paulo
2010
A meu querido pai, Norberto Francisco
Walchhutter _ grande Nobi, que já nos
assiste em luz, lá do céu, ao lado do
Senhor. Saudades.
AGRADECIMENTOS
Agradeço as mulheres de minha vida.
Agradeço a minha querida e bonita esposa, Ladjane Maciel Walchhutter, a qual não se
separou de mim durante a dissertação e tanto carinho tem por mim.
Agradeço a minha querida e jovem mãe, D. Diva Chenedezzi Walchhutter, que mesmo
aos setenta anos, depois ter lutado tanto, continua nos passando valores de honestidade, ética
e carinho.
Agradeço a minha querida e amiga chefa, Kátia Haddad Braga, a qual, por muitas
vezes, acredita mais em mim que eu mesmo.
Agradeço a minha querida irmã, Sandra Valéria Walchhutter, quem cuidou de seus
irmãos caçulas com perseverança, direcionando-os ao caminho da educação e das boas
maneiras.
Agradeço as minhas queridas sobrinhas, pelas quais, simplesmente tenho muito
carinho.
Agradeço a minha querida amiga Carmen Carlos, pelo discernimento entre a
“malandragem” dos alunos e a “insanidade” dos professores.
E por fim, mas não por último, agradeço a nossa querida e protetora Virgem Maria
Mãe de Deus, que sempre intercede por nós e nos assiste junto ao Senhor, cuidando de nossas
mulheres, de nossas crianças e de nós mesmos.
Embora, definitivamente não se configure dentre as mulheres de minha vida, agradeço
ao meu querido professor Roberto Bernardes pela orientação, paciência e carinho na
condução à conclusão desta dissertação.
“Não há nada que seja maior evidência
de insanidade do que fazer a mesma coisa dia
após dia e esperar resultados diferentes”.
Albert Einstein
RESUMO
A preocupação das empresas em manterem-se competitivas em mercados globais
potencialmente rentáveis e em evolução, tem levado o setor produtivo a buscar novos
modelos de negócios que proporcionem valor agregado reconhecido pelos clientes. Nesta
direção, o diferencial tecnológico pode conferir vantagem competitiva à empresa, e neste
sentido, algumas empresas químicas inseridas no mercado agroquímico vêm desenvolvendo
trajetórias de capacitação tecnológicas e acumulando novas competências inovativas em
resposta à intensa concorrência. Portanto, este trabalho pretende investigar a trajetória
organizacional e o desenvolvimento das capacidades locais para a inovação em uma
subsidiária alemã inserida no setor químico e estrategicamente direcionada ao mercado de
agroquímicos. O trabalho desenvolveu sua análise teórico-analítica com base nas perspectivas
teóricas da Visão Baseada em Recursos e nos estudos baseados na Gestão Estratégica da
Inovação, pretendendo caracterizar os esforços de adensamento das atividades de P&D e do
processo de desenvolvimento de produtos os quais permitirão entender os fatores que estão
motivando a subsidiária a desenvolver um modelo de capacidades para capturar informações
do mercado no qual esta inserida, adequando seu próprio conhecimento, recursos e eficiência
no planejamento, alocação e coordenação dos fatores essenciais para a inovação e, através
desta, alcançar resultados econômicos satisfatórios e aumentar sua posição competitiva no
mercado. Para tanto, foi proposto um estudo de caso único, descritivo e exploratório, do qual,
com base nos resultados encontrados, foi possível inferir que a subsidiária já adota esforços
significativos e rotinas para o desenvolvimento de capacidades orientadas para inovação. Por
fim, esta pesquisa recomenda algumas sugestões para auxiliar no caminho do processo
estratégico inovador pautado na utilização pró-ativa dos conceitos de sustentabilidade da
corporação e parcerias conjugadas com governo, universidades e clientes.
Palavras Chaves: Capacidades. Inovação Tecnológica. Agroindústria.
ABSTRACT
The companies concerned to be maintained competitive in markets potentially profitable, has
been considering new models of business strategy to achieve recognized value by the market.
Into this direction, the technological expertise can provide competitive advantage for the
company. Concerning to that, this paper intends to investigate about local development
innovation capabilities into a Germany subsidiary company inserted within a chemical market
focused on agribusiness business. The work has been developed its theoretical-analytical
analysis based on Resource Based View theory perspective and on studies related to the
Innovation Management intending to characterize the efforts forwarded to research and
development activities improvement, in which will allow understanding the reasons that are
motivating this Germany subsidiary identifying how it is organized for capture information
from the market on which it is inserted, adapting your own knowledge, resources and
efficiency into its planning, allocating and coordinating essential coefficients for innovation
reaching economic results, increasing its position and competitiveness into the market share.
Therefore, it was proposed build up an individually study of case, descriptive and exploratory.
Based on the results found, it was possible figure out that the subsidiary already has a
trajectory of development capacities guided by technological tools control and management,
such as the model of "stage-gates", however it is more evident in one strategic business unit
than in other one. Finally, this research inferred some suggestions to support the Innovation
Management process based on the for-active use of sustainability concepts with partnerships
conjugated between government, universities and customers.
Keywords: Capabilities. Technological Innovation. Agribusiness.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 - Mapa da Fundamentação Teórica e Estrutura Analítica do Trabalho.................24
FIGURA 2 - As Cinco Forças Competitivas de M. Porter.......................................................27
FIGURA 3 - Modelo Indicativo de Capacidades Dinâmicas....................................................33
FIGURA 4 - Modelo de Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica Processos e Rotinas...35
FIGURA 5 - Modelo de Gestão Estratégica Alinhada.............................................................36
FIGURA 6 - Ferramentas e Técnicas de Suporte às Capacidades Inovadoras.........................45
FIGURA 7 - Funil da Inovação Adaptado ao Processo de cada Empresa................................50
FIGURA 8 - Análise Indutiva...................................................................................................80
FIGURA 9 - Ferramenta de Inovação Cognis _ SBU Cosméticos...........................................87
FIGURA 10 - Estratégia Global de Negócios da Cognis _ SBU Agroquímica........................88
FIGURA 11 - Critério para Estruturação e Criação do “Pipeline” de Projetos........................92
FIGURA 12 - Estrutura Funcional da Área de Tecnologia Global da SBU FP.......................94
FIGURA 13 - Estrutura Tecnológica Regional........................................................................94
FIGURA 14 - Modelo de Sustentabilidade na Cognis Brasil...................................................97
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Trajetórias Tecnológicas Principais..................................................................43
QUADRO 2 - Perspectiva das Diversas Tipologias.................................................................53
QUADRO 3 - Oportunidades e Ameaças da Centralização e Descentralização de P&D........56
QUADRO 4 - Faturamento Líquido por Setores da Indústria Brasileira.................................63
QUADRO 5 - Trajetória Tecnológica da Indústria de Agroquímicos......................................70
QUADRO 6 - Mapa Metodológico...........................................................................................73
QUADRO 7 - Definições dos Conceitos de Metodologia........................................................75
QUADRO 8 - Origem e Composição da Revisão Bibliográfica..............................................78
QUADRO 9 - Mapa da Metodologia Operacional...................................................................79
QUADRO 10 - Composição dos Entrevistados........................................................................83
QUADRO 11 - Conceito de Sustentabilidade da Cognis Brasil...............................................97
QUADRO 12 - Sete Dimensões de Sustentabilidade Cognis _ Conceito de Greenovating.....98
QUADRO 13 - Trajetória de Sustentabilidade da Cognis Brasil.............................................99
QUADRO 14 - Perfil das Práticas de Inovação da Subsidiária nas Diferentes SBU.............101
QUADRO 15 - Roteiro de Entrevistas....................................................................................127
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Estratégia Genérica de M. Porter............................................................ ...........27
TABELA 2 - Papel das Subsidiárias de Acordo com suas Capacidades e Recursos...............52
TABELA 3 - Indicadores de Inovação no Brasil......................................................................62
TABELA 4 - Ranking da Indústria Química Mundial..............................................................64
TABELA 5 - Participação de cada Cultura nas Vendas de Defensivos Agrícolas...................65
TABELA 6 - Venda por Classe de Produto..............................................................................66
TABELA 7 - Classificação Toxicológica dos Agroquímicos...................................................68
TABELA 8 - Gastos em P&D de Novas Moléculas.................................................................69
TABELA 9 - Gastos Globais em P&D envolvendo todas as SBU...........................................93
TABELA 10 - Recursos Disponibilizados para Área de P&D na Cognis Brasil..................105
TABELA 11 - Projeto “Pipeline” Tecnológico para Região Mercosul..................................105
TABELA 12 - Projeto “Pipeline” de Vendas por Produto.....................................................106
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - Evolução da Participação da Indústria Química no PIB Total Brasileiro.........62
GRÁFICO 2 - Composição das Referências de acordo com os Recortes Temporais..............78
GRÁFICO 3 - Volume de Vendas em Toneladas Provenientes de Novos Produtos..............103
GRÁFICO 4 - Contribuição em MBRL Proveniente de Novos Produtos..............................103
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
MAPA Ministério Agricultura e Proteção Agrícola
MBV Visão Baseada em Mercado
OCDE Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento
PIB Produto Interno Bruto
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
P&A Pesquisa Aplicada
P&E Pesquisa Experimental
RBV Visão Baseada em Recursos
FAO Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação
SINDAG Sindicato Nacional da Indústria de Produtos para Defesa Agrícola
SDM Subsidiária de Multinacional
SBU Unidade Estratégica de Negócios
BU Unidade de Negócios
CEO Chefe Executivo de Negócios
FP Produtos Funcionais
17
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................17
2 RELEVÂNCIA E CONTRIBUIÇÃO DO TEMA DE PESQUISA................................19
2.1 Estrutura do Trabalho.....................................................................................................20
2.2 Premissa e Pergunta Principal de Pesquisa....................................................................20
2.3 Objetivos Específicos e Objetivos Complementares......................................................21
2.4 Caracterização do Objeto de Pesquisa............................................................................22
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................23
3.1 Mapa da Fundamentação Teórica e Estrutura Analítica do Trabalho.......................24
3.2 A Visão da Estratégia sob os Postulados da RBV e MBV............................................25
3.2.1 Complementaridades entre as Abordagens da RBV e MBV...........................................27
3.2.2 Perspectiva Crítica às Abordagens da RBV e MBV........................................................30
3.3 Recursos, Competências e Capacidades Dinâmicas.......................................................31
3.4 Alinhamento entre Capacidades e Inovação da Empresa.............................................34
3.4.1 Gestão Estratégica da Inovação.......................................................................................37
3.4.2 Estratégias Tecnológicas..................................................................................................39
3.4.3 Fundamentos Teóricos para a Gestão Estratégica da Inovação.......................................46
3.4.4 Ferramentas para Gestão Estratégica da Inovação...........................................................48
3.5 Estratégia e Inovação em Corporações Multinacionais................................................50
3.5.1 O Papel das Subsidiárias Brasileiras de Empresas Multinacionais.................................50
3.5.2 Tipologia das Subsidiárias...............................................................................................51
3.5.3 Centralização e Descentralização Tecnológica entre Matriz e Subsidiária.....................54
4 ANÁLISE SETORIAL........................................................................................................59
4.1 Apresentação do Caso Cognis..........................................................................................59
4.2 Estratégia de Inovação, Trajetória Setorial e Econômica do Setor Químico..............61
4.3 Estratégia de Inovação, Trajetória Setorial e Econômica do Setor Agroquímico......64
4.3.1 Regime Concorrencial e Regulamentação Institucional dos Agroquímicos....................66
4.3.2 Estratégias e Natureza da Inovação Tecnológica do Setor Agroquímico........................69
4.3.3 A Biotecnologia no Setor de Agroquímicos....................................................................71
18
5 MÉTODO.............................................................................................................................73
5.1 Mapa Metodológico Analítico e Metodologia de Análise..............................................73
5.1.1 Análise Descritiva e Exploratória....................................................................................74
5.1.2 Categorias de Análise......................................................................................................76
5.1.3 Origem e Composição da Revisão Bibliográfica.............................................................77
5.2 Mapa e Metodologia Operacional...................................................................................79
5.3 Conceito Indutivo na Interpretação e Resultados.........................................................79
5.3.1 Roteiro de Entrevista........................................................................................................81
5.3.2 Coleta de Dados...............................................................................................................82
5.3.3 Métricas de Inovação Tecnológica..................................................................................83
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS SOBRE O DESENVOLVIMENTO DAS
CAPACIDADES PARA A INOVAÇÃO NO NÍVEL DE...................................................86
6.1 Gestão da Inovação Tecnológica......................................................................................86
6.2 Nível Tecnológico..............................................................................................................88
6.3 Inovação na Área de P&D................................................................................................92
6.4 Desenvolvimento de Produtos e Processos......................................................................95
6.5 Sustentabilidade................................................................................................................96
6.6 Classificação da Estratégia de Inovação em Relação à Tipologia e Autonomia da
Subsidiária...............................................................................................................................99
6.7 Métricas de Inovação na Subsidiária Brasileira..........................................................102
7 CONCLUSÃO....................................................................................................................107
7.1 Respostas às Perguntas de Pesquisa..............................................................................108
7.2 Síntese das Contribuições da Dissertação.....................................................................112
7.3 Perspectivas Futuras e Recomendações Finais............................................................113
7.4 Limitações da Pesquisa e Sugestões para Pesquisas Posteriores...............................114
REFERÊNCIAS....................................................................................................................117
APÊNDICE............................................................................................................................126
19
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho teve sua origem a partir de uma indagação de pesquisa até relativamente
bastante comum e simples, qual seja: Por que a inovação continua sendo um tema de estudo
tão importante para a compreensão da trajetória de crescimento e competitividade das
empresas? E a resposta a esta pergunta, continua sendo: porque em um ambiente econômico
de acirrada competição globalizada e um perfil de demanda volátil e customizada, somente
através da inovação é possível às empresas obter em novas fontes de crescimento,
rentabilidade e sobrevivência a curto, médio e em longos prazos (Schumpeter, 1961;
Dodgson, 2008).
Esta indagação serve de pano de fundo para a premissa da pesquisa de que as
indústrias regionais de corporações multinacionais estão cada vez mais deixando de ser
apenas canais de acesso aos países, mas acrescentando valores às matrizes através de suas
atividades tecnológicas locais (OLIVEIRA Jr. M. M., et al., 2009). Neste sentido, este estudo
filia-se ao conjunto de estudos que apontam o adensamento das atividades de inovação em
subsidiárias multinacionais e sua relevância estratégica para a corporação, reconhecendo
necessidades do mercado local e reagindo estratégica e tecnologicamente na direção destas
necessidades, como mostrado nos estudos de Oliveira, Jr. (2009), Boehe, D. M. (2007a),
Carvalho, M.; Silva, C. (2000), Cooper, R. G. (1990:1996), Consoni, F. L.; Quadros, R.
(2005) e Costa, I.; Queiroz, S. (2002).
Segundo (Dodgson 2008, p.06), é através do desenvolvimento de capacidades e
implantação de estratégias de inovação bem sucedidas que as empresas podem deter
vantagem competitiva, e por isso é crítico para uma empresa acumular capacidades para
gerenciamento do setor de pesquisa e desenvolvimento (P&D), promovendo novas
oportunidades para desenvolvimentos distintos e novos produtos e mercados.
Portanto, o interesse científico desta pesquisa insere-se neste ambiente de intensa
rivalidade concorrencial tecnológica, marcado pela expressiva presença de empresas
multinacionais que, ao operarem na economia nacional, são submetidas a pressões
competitivas e passam a desenvolver competências locais para o atendimento deste mercado.
O objetivo deste trabalho foi estudar o desenvolvimento das capacidades locais para a
inovação em uma empresa subsidiaria alemã do segmento agroquímico impulsionada pela
franca expansão deste mercado e perspectivas futuras muito promissoras no Brasil, cenário o
qual reflete o processo de organização da inovação à luz das tensões da gestão global da P&D
20
na matriz e os limites de autonomia das decisões de centralização e descentralização das
atividades de inovação para a subsidiária brasileira.
Este estudo justifica-se pelo fato de que, tanto o objeto de pesquisa quanto o mercado
no qual ele está inserido são importantes na economia nacional e mundial devido à dinâmica
do setor de agroquímicos em termos produtivos, comerciais e tecnológicos fortemente
associados ao comportamento estratégico, principalmente em relação à inovação de grandes
empresas multinacionais e subsidiárias que dominam o setor mundialmente, conforme
verificado em informações diárias disponíveis em publicações dos órgãos setoriais como a
Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação (FAO), Sindicato Nacional
das Indústrias para Defesa Agrícola (SINDAG) e Ministérios da Agricultura de diversos
países.
A metodologia utilizada neste trabalho foi uma investigação exploratória através do
estudo de caso único, e focada numa empresa que busca diferencial competitivo por inovação,
onde o desafio do conceito de desenvolvimento da inovação deve ser bem aplicado, ao mesmo
tempo em que baixo custo e complexidade podem se tornar fatores de sucesso ou fracasso da
empresa.
Neste contexto, elaborou-se um instrumento de pesquisa baseado nos estudos dos
modelos conceituais desenvolvidos Dodgson (2008) que buscaram compreender as atividades
de organização e desenvolvimento da inovação a partir do seu alinhamento com a visão
estratégica das empresas. O foco do estudo foi dirigido aos profissionais das áreas de P&D,
marketing e negócios, com questões abertas e semi-abertas.
Como veremos nos capítulos a seguir, embora a própria definição entre recursos,
competências e capacidades estejam confusas, conforme descrito na própria obra de Barney,
(1991); Wernerfelt (1984), este trabalho tratará os termos “recursos”, “competências” e
“habilidades” como capacidades de forma geral. Neste sentido, são os recursos da empresa,
utilizados de forma concomitante como competências e capacidades, que criam e
proporcionam de forma lucrativa, potencial de diferenciação acumulado e disponível no
mercado, (FLEURY; FLEURY, 2003).
Esta visão foi co-analisada no decorrer do trabalho com a Teoria da Visão Baseada em
Mercado (MBV) em (PORTER, 1985) e das Capacidades Dinâmicas da Firma (TEECE,
PISANO E SCHUEN, 1997) uma vez que a RBV sozinha não sustenta os resultados de
empresas inseridas em mercados globais de alta competitividade, exigindo alta capacidade de
gerenciamento no reposicionamento das capacidades de acordo com a velocidade da mudança
das exigências do mercado.
21
2 RELEVÂNCIA E CONTRIBUIÇÃO DO TEMA DE PESQUISA
A indústria agroquímica vem se afirmando como um setor dinâmico nas economias
brasileiras e mundiais nas últimas décadas. Beneficiada pelo crescimento exponencial da
população mundial este setor vem formando massa crítica estimulando inovações e
diferenciais de competência em toda a cadeia agroalimentar, desde a produção da matéria-
prima na agricultura ao fornecimento de aditivos e setor de embalagens, de distribuição
atacadista e varejista e as indústrias de bens de capital.
Dentre as unidades de negócios da Cognis, objeto de pesquisa deste trabalho, o estudo
foi realizado especificamente na unidade química voltada ao mercado agroquímico devido a
sua relevância em relação ao processo de plantio de alimentos de acordo com o crescimento
populacional mundial. De fato, este é um dos desafios mais difíceis para o mundo moderno,
ou seja, alimentar o crescimento populacional mundial de forma sustentável sem causar
impactos ambientais.
Para alcançar a segurança de alimentação mundial, uma das alternativas é aumentar a
produtividade agrícola nas já existentes áreas de cultivo. Isto é possível com o advento da
melhoria contínua no desenvolvimento de produtos para proteção agrícola mantendo a saúde
de várias culturas que enfrentam ataques de pragas como: insetos, fungos e ervas daninhas
durante o ciclo de plantio. Soluções de proteção ao cultivo asseguram aos fazendeiros
produzir com boa qualidade e produtividade, utilizando o solo de forma otimizada e
garantindo alimentos de acordo com a demanda populacional.
O crescimento exponencial da demanda contra a fome está mudando a maneira dos
cultivos pelo mundo, e os pesticidas ou “ativos” (produtos para defesa agrícola contra pragas),
vêm proporcionando recordes de lucratividade neste mercado perfazendo um valor de
mercado mundial ao redor de 30 bilhões de Euros anuais, bem distribuídos entre as várias
regiões do planeta (AGROW, 2008:2009). Este é o principal motivador para inovação de
produtos para defesa agrícola nos quesitos de eficiência de proteção, aplicação e defesa contra
as pragas que possibilite maior colheita numa mesma área cultivada, o qual requer
investimentos em P&D e desenvolvimento de novos produtos e estratégias, ou seja, exige uma
gestão estratégica para inovação eficiente.
22
2.1 Estrutura do Trabalho
Logo após a introdução do trabalho, no capítulo 2, é apresentado ao leitor a
problemática da pesquisa e sua contribuição a partir da premissa a respeito do assunto, bem
como a caracterização do objeto de pesquisa. O capítulo 3 preocupa-se com a fundamentação
teórica a qual suporta a pergunta de pesquisa. Neste capítulo se encontra o mapa da
fundamentação teórica que ilustra sistematicamente a correlação das teorias envolvidas e
como estas auxiliam na investigação da pergunta principal de pesquisa.
Sendo realizada a discussão teórica, o capítulo 4 preocupa-se com a análise setorial
para que o leitor obtenha visão breve e concisa sobre esta indústria. O trabalho então, é
direcionado à metodologia já no capítulo 5, onde estão expostos os procedimentos
metodológicos adotados para a sustentação do tema proposto. No capítulo 6 foram analisados
os resultados encontrados sob interpretação das categorias de análise. E o capítulo 7 foi
utilizado para conclusão e proposta de novos estudos.
2.2 Premissa e Pergunta Principal de Pesquisa
Estudos comprovam que as empresas subsidiárias de multinacionais, [GALINA
(2003), OLIVEIRA JR. M. M. (2009), BOEHE, D. M. (2007A), CARVALHO M.; SILVA,
C. (2000), e COSTA, I.; QUEIROZ, S. (2002)], estão cada vez mais se transformando de
meros locais de produção a baixo custo e simples implementadoras de estratégias globais de
suas matrizes, em empresas de decisão e relevância estratégica e operacional, criando
capacidades e agregando valor às matrizes estrangeiras. Segundo Porter (1990), esta geração
de conhecimento e de tecnologia é, portanto fator essencial de vantagem competitiva. Este
autor já havia observado que empresas localizadas nos países em desenvolvimento passavam
cada vez mais a ter atribuições de intensa atividade manufatureira e mercados expressivos.
É possível, então, inferir a premissa lógica de que: empresas para se manterem
competitivas devem se constituir de práticas inovadoras, devendo necessariamente elaborar
uma política de desenvolvimento da inovação eficaz através da formação e evolução de suas
capacidades. Portanto, esta premissa nos leva à contextualização e ao objetivo principal da
pergunta de pesquisa deste trabalho: como se organiza o processo de desenvolvimento das
23
capacidades para a inovação em uma empresa química subsidiária de corporação
multinacional atuante no mercado agroquímico?
Desta forma, o objeto de pesquisa a ser analisado será a subsidiária brasileira de uma
corporação multinacional de origem alemã, focada em especialidades químicas e pertencentes
a um grupo de investidores, inseridas no mercado de agroquímicos, o qual é caracterizado por
forte regime de concorrência local por diferencial inovador de seus produtos, processos e
serviços.
2.3 Objetivos Específicos e Objetivos Complementares
Para complementaridade do estudo, foram também elaboradas questões secundárias
para facilitar o trabalho de investigação e também atender os objetivos de caráter específicos e
complementares, que são:
a) existe um modelo único para o gestão da inovação considerando a organização das
unidades estratégicas de negócios da Cognis e seus mercados?;
b) quais os indicadores de inovação considerados pela empresa que evidenciam os
resultados inovadores?;
c) como estratégia global da matriz e o mandato local da subsidiária induz ou bloqueia
o desenvolvimento de capacidades tecnológicas e organizacionais para a inovação?;
d) como se processa o intercâmbio de informações estratégicas e transmissão de
tecnologia entre a matriz e a subsidiária e seus desafios?;
e) como a necessidade de regionalização de produtos para o mercado local influencia
nas decisões corporativas?
Esta adequação ajudou aos respondentes avaliarem as questões sob sua experiência e
ótica, e com isto, elaborar as categorias de análise. Com isto, no decorrer das entrevistas,
outras novas questões foram dinamicamente formuladas. Esta flexibilidade na orientação da
entrevista foi importante porque permitiu aos respondentes confortabilidade na seqüência das
informações de acordo com suas informações.
Apenas algumas informações foram transcritas da entrevista verbal, uma vez que o
processo metodológico de gravação não foi utilizado em razão de que, no contexto explicativo
24
dos respondentes, havia muitas informações confidenciais, e o processo de interrupção das
gravações poderia também interromper o raciocínio fluente e lógico do respondente,
incorrendo em baixa qualidade das entrevistas.
A coleta de dados primários e secundários, a partir do momento que foram
pesquisados, teve a atribuição de ajudar a verificar coincidências, padrões ou diferenças de
respostas, enriquecendo assim a proposta de estudo.
2.4 Caracterização do Objeto de Pesquisa
A caracterização do objeto de pesquisa é importante para dispor ao leitor informações
para que o mesmo crie um cenário do tipo de indústria que o estudo investigatório está
tratando e que o leitor possa contextualizar a lógica entre a teoria apresentada e o objetivo do
trabalho.
A Cognis Brasil Ltda, fundada em 1958, possui um complexo industrial de 300 mil
metros quadrados localizada em Jacareí no Vale do Paraíba, interior de São Paulo, com
escritório central dentro da cidade de São Paulo.
A partir de 1999 foi desvinculada como divisão química da empresa Henkel KGaA. O
processo de consolidação e crescimento da nova empresa aconteceu em 2001 com a aquisição
da Cognis por parte de um grupo formado por três investidores: Permira GS, Capital Partners
e Schroder Ventures.
A Cognis está dividida em três Unidades Estratégicas de Negócios (SBU):
Cosméticos, Produtos Funcionais e Nutrição & Saúde. Tem sua política de atuação baseada na
evolução permanente de seus processos, a qual é exercida junto ao compromisso de
conservação do meio ambiente. Os estudos deste trabalho estão focados no setor de
agroquímica, que embora esteja inserido dentro da unidade estratégica de negócios intitulada
Produtos Funcionais, foi responsável em 2008 por 51% do faturamento da companhia, com
faturamento em 2008 de R$ 362,6 milhões proporcionando com lucro líquido de R$ 6,5
milhões
1
.
No capítulo 6 serão adicionadas informações mais detalhadas sobre o objeto de
pesquisa.
1
Fonte: Revista Exame maiores e melhores empresas do Brasil, 2009
25
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo são apresentadas as principais teorias que sustentam a problemática de
pesquisa.
Inicia-se o percurso teórico, operando um debate crítico entre as duas principais
vertentes teóricas sobre estratégia empresarial: o modelo teórico Porteriano, aqui denominado
como a Visão Baseada em Mercado (MBV), e pelos filiados a corrente que privilegiam a
análise da estratégia a partir da formação de capacidades e recursos internos à firma, ou seja,
da Visão Baseada em Recursos (RBV).
Embora estas duas escolas não avancem numa perspectiva teórica sobre a importância
de processos de alinhamento entre estratégia e o desenvolvimento das capacidades para a
inovação, elas são importantes na abordagem da adequação e combinação de recursos para
formação das capacidades da empresa com foco em inovação.
Logo em seguida, abre-se discussão com a Teoria das Capacidades Dinâmicas da
Firma (TEECE, 2007) para entendimento do processo de movimentação da firma sob
mudanças de mercado e por fim, são apresentados os modelos teóricos e ferramentas para o
processo de desenvolvimento da inovação envolvendo as categorias de análises. Sob esta ótica
foi incorporado neste estudo o debate contemporâneo em estratégia de inovação em
subsidiária de multinacionais a partir da de novas referências bibliográficas, como os estudos
recentes de Dodgson (2008), e Olivera Jr. M. M. et al., (2009).
Como veremos nos capítulos a seguir, embora a própria definição entre recursos,
competências e capacidades estejam confusas conforme descrito na própria obra de Barney,
(1991); Wernerfelt (1984), este trabalho tratará os termos “recursos”, “competências” e
“habilidades” como capacidades de forma geral.
26
3.1 Mapa da Fundamentação Teórica e Estrutura Analítica do Trabalho
Figura 1 – Mapa da Fundamentação Teórica e Estrutura Analítica do Trabalho
Fonte: Adaptado pelo autor de (GALINA, S.V. R., 2003, p.10).
Gestão Estratégica da Inovação
a) Gerenciamento Tecnológico da
Inovação (COOPER, R. G.
1990:1996); (DODGSON, 2008);
b) Desenvolvimento da inovação
(TIDD et al., 2005);
c) Estratégia e Inovação em
Corporações Multinacionais
(OLIVEIRA Jr, M. M. et. al.,,
(2009).
Capacidades para Inovação
a) Visão Baseada em Recursos,
(BARNEY, 1991);
b) Visão Baseada no Mercado
(PORTER, 1985);
c) Capacidades Dinâmicas da Firma
(TEECE et. al., 2007).
Estrutura
Teórica
Categorias
de
Análise
Empresa brasileira subsidiária de
corporação multinacional alemã
inserida no ramo químico e
voltada ao mercado agroquímico _
O caso Cognis Brasil Ltda.
Premissa de Pesquisa
Empresas multinacionais estão cada vez mais deixando de ter papel de custo baixo de produção e estão se
transformando em nichos de relevância estratégica, gerindo capacidades e agregando valor tecnológico e
de mercado às matrizes estrangeiras. [GALINA (2003), OLIVEIRA JR. M. M. (2009), BOEHE, D. M.
(2007A), CARVALHO M.; SILVA, C. (2000), e COSTA, I.; QUEIROZ, S. (2002)],
Pergunta de Pesquisa
Como se organiza o processo de desenvolvimento das capacidades
para a inovação em uma empresa
química subsidiária de corporação multinacional atuante no mercado agroquímico?
Objeto de Pesquisa
1. Alinhamento entre Capacidades e Inovação
• Capacidades de inovação no nível de desenvolvimento da inovação tecnológica;
• Capacidades de inovação no nível tecnológico;
• Capacidades de inovação na área de P&D;
• Capacidades de inovação no nível de desenvolvimento de produtos e processos;
• Capacidades de inovação no nível de sustentabilidade.
2. Estratégia e Inovação em Subsidiárias de Corporações Multinacionais
• Tipologia da subsidiária brasileira (centralização e descentralização; autonomia).
3. Métrica da Inovação Tecnológica
• Indicadores de tecnologia na subsidiária brasileira.
Metodologia
Estudo de caso único;
Pesquisa qualitativa de caráter descritivo e exploratório orientada por roteiro de entrevista semi-
estruturado com perguntas abertas;
Coleta de dados primários e secundários;
Resposta as categorias de análise.
27
3.2 A Visão da Estratégia sob os Postulados da RBV e MBV
A visão baseada em recursos RBV pode ser considerada uma ferramenta econômica
para determinar os recursos estratégicos disponíveis de uma empresa, fundamentando
essencialmente a base para a vantagem competitiva da firma, onde, por definição, consiste de
várias fontes de recursos disponibilizados de forma conjunta (BARNEY, 1991).
Esta teoria nos ajudará na interpretação das categorias de análise envolvidas neste
estudo, pois na trajetória do processo de desenvolvimento das capacidades à inovação os
recursos disponíveis perfazem parte integrante da estratégia da empresa, e por consequência,
também responsáveis na formação das capacidades da mesma.
Sob este preceito, a RBV contribui ao trabalho de pesquisa fundamentando como o
objeto de estudo se organiza e se posiciona em relação a seus recursos disponíveis, e se estes
podem ser considerados como fator estratégico. A RBV também consegue explicar como os
diferentes recursos disponíveis podem auferir certa vantagem competitiva à empresa, criando
barreiras de entrada aos competidores.
Contudo, para atingir esta condição, segundo Barney (1991), estes recursos devem ser
difíceis de imitar, raros, não facilmente substituíveis e valiosos, constituindo assim o modelo
VRIO
2
de análise de recursos.
Elementos sobre RBV podem ser encontrados retrospectivamente em trabalhos de
Coase (1937), Selznick (1957), e posteriormente em Chandler (1962), e em Williamson
(1975), este com abordagem mais econômica alterando conceitos que vão desde a estreita
teoria neoclássica até o aprofundamento da teoria da racionalidade. Contudo, é no trabalho de
Penrose (1959), que se encontra a mais contundente e inspiradora contribuição para a RBV,
concebendo a definição preliminar da firma, como sendo:
[...] um conjunto de recursos cuja utilização é organizada por um quadro de referência
administrativo. De certa forma, os produtos finais sendo produzidos pela empresa num dado
momento, representam uma das múltiplas possibilidades pelas qual a empresa poderia trabalhar
seus recursos, um incidente no desenvolvimento das suas potencialidades básicas [...],
(PENROSE, 1959, p.150).
A idéia central desta teoria é governado pela interação criativa e dinâmica entre os
recursos produtivos da empresa e suas oportunidades de mercado. Embora estes conceitos
2
Análise VRIO, do termo em inglês: valuable, rare, inimitable and non-substitutable
28
venham a conflitar com publicações mais recentes de outros autores já na década 90, como
em Porter (1996), em seu conceito de estratégia competitiva que desloca o conceito do
ambiente interno RBV para o externo enfatizando as forças ambientais de cada setor, e nos
trabalhos de Vasconcelos e Cyrino (2000), sobre sua teoria de que as empresas respondem aos
estímulos do ambiente. Neste trabalho, estas teorias serão tratadas como complementares.
Sendo assim, as pesquisas de Penrose (1959) continuam sendo à base dos estudos
sobre a teoria de recursos por sua relevância em destacar que a particularidade da firma não
está apenas na acessibilidade aos recursos, e sim, também, na valoração destes pela forma de
utilização e/ou combinação dos mesmos.
Somente em meados de 1980, o termo estratégia competitiva começa a ser explorado e
se torna estudo em evidência, tanto na academia quanto na indústria, principalmente com a
experiência amarga da indústria americana na competição com as indústrias japonesas, as
quais competiam em diferentes bases com grande sucesso em várias áreas. Desta forma, o
estudo ou análise da estratégia passa a ser inserido no dia a dia da empresa, perfazendo parte
da gestão da mesma. Tão abrangente tornou-se o tema que a própria gestão estratégica passou
a ser considerada como a gestão da vantagem competitiva.
Dos estudos de M. Porter (1980) resultou conceito significativo da estratégia genérica
da vantagem competitiva e das cinco forças competitivas ao redor da empresa que, em
conjunto determinam à intensidade da concorrência, tornando-se cruciais do ponto de vista da
formulação das estratégias. Para alguns autores, há uma sexta força competitiva ou, pelo
menos, influenciadora da estratégia que é a força política ou governo. Embora em seus
trabalhos de 1979 e 1980 o conceito de vantagem competitiva não apareça, em 1986 torna-se
o tema principal de sua obra. O conceito de cadeia de valor então passa a ser utilizado para
entender a estratégia como fator vital da vantagem competitiva. Uma empresa conquistaria
vantagem competitiva executando as atividades mais estrategicamente importantes em sua
cadeia de valores de forma mais barata, ou melhor, menos custosa que as atividades da
concorrência, Porter (1985, p.31).
Neste mesmo sentido, encontram-se os trabalhos de Prahalad e Hamel (1990), que
mostraram em seus estudos, o conceito de capacidades essenciais, caracterizado por um
conjunto de habilidades gerenciais e tecnológicas permitindo às empresas explorarem novos
nichos de mercado através do desenvolvimento de novos produtos, auferindo à tecnologia um
papel fundamental ao sucesso da empresa.
29
Tabela 1 – Estratégia Genérica de M. Porter
Vantagem Competitiva
Escopo Competitivo
Custo mais Baixo Diferenciação
Alvo Amplo 1. Liderança por Custo 2. Liderança por Diferenciação
Alvo Estreito 3A. Enfoque no Custo 3B. Enfoque na Diferenciação
Fonte: Porter (1985 p.10).
Figura 2 – As Cinco Forças Competitivas de M. Porter.
Fonte: “Adaptado pelo autor” de M. Porter (1985, p.23).
3.2.1 Complementaridades entre as Abordagens da RBV e MBV
Na lógica da RBV, a vantagem competitiva da firma se sustenta nos recursos que cada
empresa possui. Com isto, os recursos da empresa perpassam as capacidades intrínsecas e as
competências que podem desenvolver e explorar lucrativamente um potencial de
diferenciação latente nos mercados, (FLEURY; FLEURY, 2001).
Outra premissa da RBV assume que as rendas não podem ser auferidas apenas pela
construção dos recursos, Barney (1996), o que causaria erosão da vantagem competitiva ao
longo do tempo e põe em risco o ganho final. Desta forma, a incerteza quanto ao fato de
futuras fontes de renda abrir campo para a vantagem competitiva decorre das organizações
30
“first-movers
3
”, que encontram num certo momento, vantagem competitiva inicial por
tomarem iniciativa primeira.
Esta concepção nos direciona a entender da RBV que as fontes de vantagem
competitiva são: a heterogeneidade, baixa mobilidade dos recursos, e os limites ex-post
4
e ex-
ante
5
, Peteraf (1993). Sendo assim, a RBV contribui a este trabalho em três conceitos:
a) recursos associados a capacidades;
b) capacidades que levam à vantagem competitiva;
c) o papel das capacidades e dos recursos voltados à inovação.
A combinação destes três diferentes grupos de recursos, citados no trabalho de Barney
(1991), pode determinar suas capacidades, sugerindo que o ajustamento e combinação dos
recursos proporcionará origem às capacidades da mesma.
Priem e Butler (2001, p.31-33), fizeram algumas críticas à teoria da RBV, como segue:
a) que a RBV é tautológica, ou seja, redundante em sua concepção. Justificam pelo
fato de que a vantagem competitiva definida por Barney (1991) em seu trabalho
provém de recurso valioso, ou seja, qualquer recurso valioso é em sua essência
valiosa e contribui logicamente com vantagem competitiva à empresa;
b) diferentes combinações, mesmo entre diferentes recursos se pode alcançar alto
desempenho, e com isto, gerar vantagem competitiva. Não precisam ser
necessariamente combinações de recursos únicos. Portanto, não poderiam ser
consideradas vantagens competitivas;
c) mudanças no ambiente podem transformar a vantagem competitiva inicial em
fraqueza.
Barney, (1991, p.102-103), contra argumenta especificamente quanto ao fato da
sustentabilidade em longo termo do acesso ao recurso, de que, se os concorrentes atuais e
futuros da firma cessar seus esforços na tentativa de imitar os recursos
6
, estes passam a ser
considerados raros e não imitáveis.
3
Empresas que desenvolvem primeiro suas ações.
4
Mecanismo de isolamento.
5
Custos inferiores à renda a ser auferida frente à concorrência.
6
Do ponto de vista do autor, é uma fraca argumentação devido ao fato prático de não haver uma meta final
explícita nesta contra argumentação.
31
Porter (1979:1980) sugere a teoria da Visão Baseada em Mercado (MBV)
7
que, neste
trabalho é entendida como complementaridade à RBV em relação à organização das
capacidades que a empresa deve ter para manter-se competitiva, considerando seu
posicionamento em relação ao ambiente externo. Esta teoria, amplamente utilizada, é
desenhada para explicar o desempenho de sucesso da firma ao vencer barreiras de mercado
promulgadas por competidores reais e potenciais.
A fundamentação da MBV baseia-se em recursos homogêneos e mobilizáveis, sendo
que a meta estratégica deste conceito situa-se em qual nicho de mercado e com quais produtos
atuar, desenvolvimento e garantir a maior estratégia competitiva possível.
Economicamente, Porter (1980), na realidade, não se situa claramente entre as duas
teorias de grande repercussão, nem da tradição ricardiana, nem da smithiana, desta forma, não
se alinha com a hipótese dos rendimentos decrescentes de Ricardo, nem com a hipótese dos
rendimentos crescentes de Smith. Mais a frente, Porter (1996) se defende de certas críticas às
supostas indefinições de sua teoria, reafirmando seu foco na análise da empresa no campo
externo e assegura que a estratégia vital da empresa continua sendo seu posicionamento no
mercado e seus meios competitivos, ou seja, os elementos que possibilitam a manutenção
desta posição.
[...] pode-se acreditar que o tempo de ciclo mais rápido ou a qualidade total são o segredo da
competição, mas o teste final se dá sob a forma pelas quais essas práticas afetam a rivalidade
no setor, a posição de custo relativo da empresa ou sua capacidade de se diferenciar e cobrar
preços maiores [...], (PORTER, 1996, p. 21).
Enquanto a MBV está estrategicamente focada no ambiente externo, analisando as
oportunidades e ameaças ambientais, a RBV julga o desempenho superior da firma como
fenômeno intimamente ligado às características internas (VASCONCELOS E CYRINO,
2000), avaliando as forças e fraquezas
8
.
Estes conceitos ajudar-nos-ão a entender a capacitação do objeto de estudo deste
trabalho em seu mercado externo e organização interna, e como a utilização ou acessibilidade
apropriada dos recursos pode proporcionar maior ou menor vantagem competitiva e adotar a
estratégia correta tanto de organização interna de recursos quanto de posicionamento de
mercado.
7
Do original em inglês; Market Base View.
8
Componentes que constituem o primeiro modelo clássico de planejamento estratégico “SWOT” nos anos 60.
32
3.2.2 Perspectiva Crítica às Abordagens da RBV e MBV
Um dos pontos a serem discutidos, que vão além da Visão Baseada em Recursos, e da
Visão Baseada em Mercado, é o fato destas teorias não estudaram especificamente a gestão do
processo tecnológico.
Segundo o conceito schumpeteriano de inovação, a tecnologia permeia por todas as
áreas da empresa, envolvendo todos os tipos de recursos, desde pessoal, máquinas processos e
marketing, por exemplo, além de recursos intangíveis como marcas e patentes. Com isto, é
preciso que a empresa adquira e/ou construa ferramentas para adequação de todos estes
recursos e elabore um plano de gestão gerencial que possa ofertar soluções inovadoras ao
mercado de forma eficiente que proporcione rendas representativas à empresa.
De forma concreta, a tecnologia caracteriza-se dentro de um aspecto de planejamento
estratégico a qual necessita ser gerenciada de forma a auferir competitividade para a empresa
nos mercados os quais estas estão inseridas.
A partir desta perspectiva dinâmica, o diferencial da empresa perfaz na formação de
suas capacidades em administrar a inovação e transformá-la em soluções de valor
reconhecidas pelo mercado. O processo de capacitação e desenvolvimento da inovação,
enquanto ferramenta de adequação de todos estes recursos assume posição fundamental para a
competitividade da empresa, onde as decisões estratégicas são elaboradas a partir das
percepções da empresa quanto às forças, fraquezas e disponibilidade de recursos internos
Barney (1991), capacitação e intensidade da concorrência externa, Porter (1996), e padrão da
economia do ambiente em que as empresas desenvolvem suas atividades.
Nesta direção, o desenvolvimento das capacidades para a inovação, sob o ponto de
vista do autor e pesquisador deste trabalho, é entendida como complementaridade aos
conceitos da RBV e MBV, sendo considerada como ferramenta administrativa para o
planejamento estratégico e inovador essencial à gestão dos recursos e atratividade do
mercado.
Na próxima seção, os recursos serão estudados como ponto de partida à
desenvolvimento das capacidades da empresa para a inovação através da Teoria das
Capacidades Dinâmicas da Firma, a qual nos ajudará a entender o processo de organização
das empresas e, com isto, desenvolver o caminho para gerir o processo de capacitação e
gestão estratégica da inovação da mesma.
33
3.3 Recursos, Competências e Capacidades Dinâmicas
A Teoria dos Recursos da Firma evoluiu para um conceito que envolve as
“Capacidades Dinâmicas”, na qual, segundo Teece et. al., (1997), apresenta-se como uma
resposta à questão da competitividade em ambientes de alta complexidade e mudança, onde a
constatação de que o acúmulo de ativos tecnológicos (recursos) não é suficiente para garantir
estratégias competitivas, mas, advém da importância atribuída à capacidade que a firma
possui de coordenar competências internas e externas de forma a adaptar-se a um ambiente
em rápida transformação. É dentro dessa perspectiva que Teece et al., (1997), adotaram o
termo “Capacidade Dinâmica” da firma no sentido da:
Habilidade para integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas ao encontro
das rápidas mudanças do mercado. (TEECE et al., 1997, p.173).
O conceito de “capacidade” enfatiza a necessidade de adaptar, integrar e reconfigurar
apropriadamente as competências organizacionais internas e externas e os recursos na direção
das mudanças do ambiente, sendo que a perspectiva “dinâmica” refere-se à flexibilidade e
agilidade da empresa em posicionar-se estrategicamente frente a este fenômeno.
O amadurecimento das Capacidades Dinâmicas da Firma provém de experiências pré-
estabelecidas de processos (mecanismos de aprendizagem), e alicerça-se sobre codificação da
experiência adquirida.
Se partirmos do pressuposto que as competências e as Capacidades Dinâmicas são
fontes de estratégia para as empresas, cabe, portanto, a indagação de como chegar às
capacitações para a inovação e promover vantagem competitiva. Para tanto, Teece et. al.,
(1997), tentam identificar três paradigmas – não com o intuito de desconstruir os argumentos,
mas sim, de ampliá-los.
Primeiro, a partir de uma visão Porteriana (PORTER, 1980), os autores destacam
como as empresas podem desenvolver posições de vantagem contra as forças da concorrência;
em segundo lugar, transitando para uma abordagem da teoria dos jogos
9
, destacando e
9
Resumidamente a teoria dos jogos diz que cada jogador leva em consideração as possíveis estratégias do outro.
Diz-se que esses jogos são soma-zero: uma das partes perde exatamente o que outra ganha. Nos jogos com mais
de duas pessoas, o que uma perde não é necessariamente ganho por outra, exigindo considerações mais
complexas. No entanto, o resultado pode ser influenciado pela formação de coalizões, até o ponto de reduzir o
jogo com “n” participantes a um jogo com apenas dois participantes. No mundo dos negócios podem acontecer
34
exemplificando casos empíricos sob a perspectiva concorrencial dentre as empresas, e por
último, construir uma vantagem competitiva norteando os recursos das empresas.
O tópico acima passa a ter relevância neste estudo justamente porque a mudança
estratégica baseada nas Capacidades Dinâmicas é custosa, pois a transformação dos processos
organizacionais segue esse dinamismo, e a partir daí surge a questão da sustentabilidade das
capacidades nas organizações. Se a empresa não recorre a esse tipo investimento com medo
do aumento de custos, corre o risco de perecer ou ficar à margem da competição. Por outro
lado, a escolha errada de investimentos e ações estratégicas pode ter consequências
traumáticas para a firma.
Dentro dessas premissas corporativas, devemos então, focar de acordo com a teoria,
conceitos de adaptação, interação e a própria reconfiguração dessas mudanças a partir dos
preceitos schumpeterianos, que partem do desenvolvimento de novas capacidades,
melhorando os recursos existentes e, através da destruição criativa, busca decidir quando,
onde e quanto investir. Esse processo de inovação pode garantir a longevidade da firma.
Por final, entende-se dos trabalhos de Teece et al., (1997) como uma blindagem de
seus conceitos principais. Zollo e Winter (2002) procuraram estruturar e defini-la através do
estudo do comportamento e tradições cognitivas do aprendizado organizacional em conjunto
com a preocupação dos recursos da firma, enquanto Eisenhardt e Martin (2000) reforçam a
teoria como evolução da RBV e age através de seus atores sociais de forma idiossincrática.
Para que as capacidades dinâmicas continuem a garantir a estratégia da firma e a
proporcionar vantagens competitivas, elas precisam como consta no capítulo anterior, serem
difíceis de imitar (copiar rotinas e procedimentos de uma firma), difícil de emular (descobrir
alternativas para atingir a mesma funcionalidade) e difícil de replicar (transferência ou
reorganização de capacidades).
Sob esta perspectiva, torna-se fundamental destacar que quanto mais tácito for o
conhecimento produtivo da firma, mas difícil será para seus competidores replicá-lo.
Entretanto, segundo Fleury e Fleury (2001) estas habilidades devem ser aplicadas na prática e
comunicadas para serem consideradas capacidades que gerem valor, tanto para a organização
como para a firma. Esta abordagem, de forma generalizada, concentrou o conhecimento
humano como recurso para as Capacidades Dinâmicas da firma. Nesta direção, muitas
empresas tendem a codificar seus conhecimentos tácitos de forma a se proteger.
situações desse tipo, quando algumas empresas de grande porte fazem “acordos” com a finalidade de retirar do
mercado pequenos concorrentes e exercer de fato um poder de cartel.
35
Eisenhardt e Martin (2007) questionam que o tradicional conceito de Capacidades
Dinâmicas (rotinas) é válido para mercados dinamicamente moderados, mas que podem variar
muito de acordo com o dinamismo dos mercados nos quais estão inseridas as empresas.
É o processo da firma que utiliza recursos – especialmente o processo de integrar, reconfigurar
e desenvolver recursos – que vão de encontro ao mercado e até mesmo criando as próprias
mudanças deste mercado. Capacidades Dinâmicas então, são rotinas e estratégias
organizacionais nas quais as firmas alcançam novas reconfigurações de recursos, com o
surgimento, colisão, separação, envolvimento e desaparecimento de novos mercados.
(EISENHARDT E MARTIN, 2007, p. 1113).
A funcionalidade das Capacidades Dinâmicas pode ser facilmente replicada, contudo,
construir novas configurações de trabalho, processos ou agilidade na tomada de decisões,
(formação de capacidades), pode perfazer vantagem competitiva, mesmo que temporária,
diferentemente da visão da RBV, onde as vantagens competitivas são consideradas
longínquas Barney (1991). De fato, os atributos para o conceito de Capacidades Dinâmicas da
firma não são vagos e/ou tautológicos como na RBV, mas efetivamente claros e
idiossincráticos em seus caminhos em relação aos mecanismos de aprendizagem.
Dodgson (2008) cita a articulação de recursos de maneira estratégica, e que, por meio
das capacidades inovadoras, permite à empresa explorar oportunidades e neutralizar ameaças
decorrentes do ambiente externo.
Figura 3 – Modelo Indicativo de Capacidades Dinâmicas
Fonte: Elaborado pelo autor
Nesta seção, foi discorrida a partir da teoria das Capacidades Dinâmicas, a
possibilidade de entender como a empresa organiza seus recursos de forma eficiente,
caracterizando uma das etapas da desenvolvimento de capacidades que a empresa pode
Recursos Físicos:
Equipamentos e Alocação
Habilidades:
Conhecimento humano, e
organizacional. Capacidade à mudança.
Capacidades
Vantagem Competitiva a curto e/ou médio prazo
36
desenvolver, e que neste estudo está direcionada para inovação, na qual diferencia os
produtos, processo e serviços da empresa adaptando-se às mudanças de mercado.
A seguir, a próxima seção nos mostra como algumas ferramentas para o
desenvolvimento de capacidades para o processo de desenvolvimento da inovação são
utilizadas no alinhamento entre a estratégia estabelecida e a desenvolvimento de capacidades.
3.4 Alinhamento entre Capacidades e Inovação da Empresa
Os trabalhos de pesquisa que estruturam os estudos sobre estes temas, tendem a
progredir em função das rápidas mudanças econômicas e sociais da economia mundial do
século XXI, assim como o campo da mudança organizacional, Vasconcelos e Cyrino (2000).
Portanto, a evolução tecnológica dos ambientes organizacionais e integração dos
mercados mundiais fazem com que a capacidade de mudança organizacional seja essencial à
sobrevivência das firmas, estabelecendo interface com a estratégia de negócios, onde a
ausência de estabilidade e visibilidade evidencia as fraquezas dos modelos estratégicos de
negócios e perfaz a decadência analisada por Mintzberg (1998), a qual pode ser considerada
como falta de aderência da estratégia ao mundo real.
Embora um dos fatores que sustentem a vantagem competitiva seja a inovação, ela por
si só não basta, não sendo garantia absoluta de sucesso. A maneira pela qual o processo de
inovação é conduzido, também é importante. Segundo alguns autores contemporâneos como
(TIDD, BESSANT E PAVITT, 2008) e (DODGSON, 2008), a idéia de desenvolvimento da
inovação é estruturar sob a luz de uma perspectiva estratégica, rotinas e sistematização que
permita a inovação ser formada e organizada de forma coerente dentro da estrutura
organizacional da empresa.
Sem a pretensão de estabelecer um modelo único sobre o gerenciamento da inovação,
é no Modelo de Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica de (DODGSON, 2008), que o
processo inovador do objeto de pesquisa deste trabalho será investigado. Como apoio, serão
utilizadas as ferramentas gerenciais encontradas nos trabalhos de (COOPER, R. G., 1990),
(COOPER, R.G.; KLEINSCHIMDT, E.J., 1996) e (QUADROS, 2005), conforme mostra a
figura abaixo.
37
Figura 4 – Modelo de Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica _ Processos e Rotinas
Fonte: Adaptado pelo autor de (Quadros, 2005).
Etapas críticas do modelo:
a) mapeamento/prospecção é uma ferramenta com o intuito de desenvolvimento uma
inteligência de mercado capaz de orientar novos projetos de inovação, análise de
riscos e oportunidades estratégicas do mercado;
b) seleção estratégica das oportunidades prospectadas da etapa anterior. Aqui, de
acordo com a prioridades da empresa, é definido o portfólio de produtos;
c) mobilização de recursos para a tomada de decisão sobre a internalização e
localização de P&D. Nesta etapa ocorre o mapeamento de capacidades internas e
externas, da mobilização de investimentos e financiamento da atividade inovadora;
d) desempenho dos projetos e ferramentas de alinhamento estratégico da execução
dos projetos, como o funil da inovação
10
além de elementos organizacionais que
permitam a desempenho da estratégia e operacionalização efetiva dos projetos;
e) avaliação do processo de desenvolvimento da inovação utilizando indicadores de
resultados para as etapas a serem atingidas, acuracidade das metas em relação à
estratégia inicial da empresa e os impactos da inovação na cadeia de valores
completa os atributos do produto.
10
Termo original proveniente da Língua Inglesa: “stage-gate”.
Mapeamento/Prospecção
Oportunidades e Ameaças
Seleção Estratégica
Gestão de Portfólio
Mobilização
Fontes internas e externas
Desempenho
- Gerenciamento de
Projetos
- Financiamento
- Promoção da
inovação
- Gestão das
Parcerias externas
Avaliação e
Métrica
38
De forma geral, ferramentas e técnicas que ajudam os tomadores de decisão a pensar
na estratégia inovadora mais adequada, devem prover alternativas que permitam refletir sobre
o caminho inovador pelo qual a organização pretende seguir, utilizando-se de uma linguagem
comum das funções envolvidas no processo de inovação.
Na ilustração abaixo, Quadros (2005) nos mostra a associação entre a estratégia nos
mais variados níveis da empresa e os (sub) processos harmoniosamente integrados entre duas
diferentes correntes de pesquisa: de desenvolvimento de produtos e processos, e de
desenvolvimento da inovação. Sob essa perspectiva, Quadros (2005) sugere que:
[...] quando a inovação (e não apenas a tecnologia) é a medida do sucesso de uma empresa, é
necessário que a estratégia de desenvolvimento de produtos, processos e serviços e a estratégia
tecnológica esteja organicamente integrada e alinhada à estratégia competitiva da empresa, em
suas várias dimensões [...] (QUADROS, 2005, p.39).
Então foi criado um mapa para o alinhamento entre Estratégia Competitiva e os
Componentes da Estratégia da inovação, como mostra o quadro abaixo:
Figura 5 – Modelo de Estratégia de Inovação Alinhada
Fonte: Adaptado pelo autor de (QUADROS, 2005).
A partir deste modelo a respeito estratégia da inovação alinhada da empresa, foi
possível elaborar quatro grandes categorias a serem investigadas a fim de identificar o perfil
das estratégias e práticas para o desenvolvimento da capacitação do processo da inovação.
Também, de acordo com a caracterização do objeto de pesquisa e do mercado no qual ele está
Produtos e Negócios
Tecnologia e
Foco Estratégico
Capacidades essenciais
Estratégia de Desenvolvimento: produto,
processos, categorias e negócio
Estratégia Tecnológica
Tecnologias Críticas
Pesquisa Tecnológica
Cooperação Tecnológica
Licenciamento/aquisição
Estratégia de construção de conhecimento
crítico
Estratégia Competitiva Alinhada Estratégia de Inovação
39
inserido, foram somadas mais três categorias de análise: de autonomia da subsidiária, e de
sustentabilidade e métrica da inovação tecnológica.
a) capacidade de inovação no nível de gestão da inovação tecnológica da empresa,
com a detecção modelos, rotinas e ferramentas para mapeamento e seleção de
oportunidades para inovação;
b) capacidade de inovação no nível tecnológico da empresa, investigando aspectos da
pesquisa interna, aquisição de tecnologias, cooperação tecnológica para definir o perfil
da estratégia tecnológica da empresa;
c) capacidade de inovação da área de P&D da empresa, dada à estrutura e recursos
disponíveis do setor e integração com outras áreas ligadas à estratégia da empresa e
desenvolvimento de produtos e mercados;
d) capacidade de inovação no nível de desenvolvimento de produtos e processos da
empresa, que compreendem: identificação de fornecedores, dificuldades para
desenvolver produtos provenientes de insumos naturais ou vegetais;
e) capacidade de inovação em subsidiárias de corporações multinacionais, que neste
trabalho investigativo, procura verificar a luz do grau de autonomia da subsidiária
local, sua capacidade de desenvolver o mercado;
f) capacidade de inovação no nível de sustentabilidade da empresa, compreendendo
desafios como: tendências, aceitabilidade, desenvolvimento e aplicação de produtos
ecologicamente corretos;
g) métrica da inovação tecnológica da empresa: indicadores utilizados pela empresa
para medir a intensidade tecnológica.
3.4.1 Gestão Estratégica da Inovação
O objetivo deste capítulo é apresentar como a administração dos recursos da firma
voltados ao desenvolvimento das capacidades para a inovação da empresa possa garantir sua
sobrevivência no mercado, verificando os pontos convergentes e não associativos que possam
existir entre a teoria apresentada e o modelo de operação desta indústria.
Baseado no ciclo evolutivo da inovação, conforme descritos por Schumpeter (1934) no
decorrer de seus trabalhos, a inovação é considerada fator central no processo de
40
desenvolvimento econômico e que impulsiona os ciclos de crescimento, sendo que
capacitação para o processo inovador envolve um conjunto de atividades correlacionadas,
cujos resultados nem sempre são certos, e de certa forma, as empresas não estão isoladas no
desenvolvimento da inovação, pois estão contidas num cenário competitivo. Como o conceito
é amplo, a inovação de forma geral, pode ser interpretada como um processo sistêmico de
descoberta, desenvolvimento, aprimoramento, adoção, comercialização de novos processos,
produtos, procedimentos e estruturas de organização.
Conforme o Manual Oslo, elaborado pela Organização para Cooperação Econômica de
Desenvolvimento (OECD, 1997), dedicado à mensuração e interpretação da inovação,
publicado originalmente em 1992 com origem proveniente no desenvolvimento do Manual de
Frascati 1963, apresenta definição sobre o termo inovação, baseando-se parcialmente nas
definições de Schumpeter (1934), o qual considera inovação com um produto ou processo, na
qual a empresa cria algo inédito. E para ser considerada uma inovação, e não simplesmente
uma invenção, o novo conceito precisa ser necessariamente, incorporado, às atividades
regulares da organização e validada pelo mercado, ou seja, proporcionando algum benefício à
comunidade e gerando resultado financeiro à organização. Considera-se, então, inovação
tecnológica como a desempenho de novos produtos ou processos, bem como de mudanças
tecnológicas significativas de produtos ou processos.
Especificamente, o paradigma da inovação pode ser impulsionado por várias razões.
Novas tecnologias, mudança da política do meio ambiente, concorrentes “de rapina”, ou
emergência de novos mercados com novas expectativas de valores, como exemplo, pode-se
citar a bolha da internet, a qual tornou possível reestruturar completamente métodos de se
gerenciar negócios.
Dentre os fatores que influenciam as estratégias da inovação, ressaltam-se os recursos
e capacidades de desenvolvimento da inovação da empresa, principalmente relacionados à
inovação tecnológica, que perfaz, certamente, um diferencial competitivo e de crescimento
com sustentabilidade, que segundo Ferro et. al., (2006) e Nascimento et. al., (2008), o
crescimento econômico sustentável deve necessariamente ter como premissa as variáveis do
ser humano em suas necessidades básicas, mas que não prejudiquem o meio ambiente, ou
seja, as empresas inicia suas pesquisas para novos desenvolvimentos a partir de recursos
voltados a biodiversidade sustentável.
41
3.4.2 Estratégias Tecnológicas
A estratégia tecnológica não se preocupa exatamente com o produto final da inovação,
mas sim, com o caminho (tática) para se atingir o produto final da inovação. Significa que, se
o mercado não validar a inovação, esta pode se caracterizar apenas como uma invenção. Neste
aspecto, este capítulo busca identificar através das teorias apresentadas, qual a relação entre a
estratégia e a trajetória tecnológica.
Nesta direção, Tigre (2006), por exemplo, indica que as mudanças tecnológicas podem
influenciar na capacidade inovadora pelo próprio grau de inovação e pelo impacto de sua
mudança em relação ao que havia antes. Qualquer opção estratégica precisa estar conectada
com a capacitação, que inclui os recursos da empresa, tanto tangível como financeiros e
humanos, quanto intangível como patentes, indicando um caminho em comum e dependente
entre a estratégia da empresa e sua trajetória ou capacitação tecnológica.
Como a demanda por recursos e a capacitação da empresa são dinâmicas, cada
estratégia adotada pela empresa deve preceder por um estágio de amadurecimento,
considerando as forças e fraquezas internas da empresa sob análise das ameaças e
oportunidades do ambiente externo.
Este autor cita como exemplo o ciclo de vida de um produto, onde são identificadas
três fases distintas, cada qual exigindo capacitações diferentes de cada setor em diferentes
momentos do processo inovador. Na fase inicial, o produto é considerado novidade no
mercado e a capacitação da empresa está relacionada com a área técnica, enquanto a escala de
produção e poder de negociação dos compradores é baixa. Na fase de crescimento, a
capacitação mais relevante é aquela que permite produzir melhor, e a capacitação dos
compradores deve aumentar. E por fim, na fase madura, onde a capacitação mais crítica é a de
produção, a capacitação dos recursos humanos na padronização de fabricação deve ser
máxima, permitindo produzir sob os custos mais baixos possíveis.
Desta forma, a estratégia da empresa decorre de suas capacidades acumuladas,
principalmente dos investimentos em aprendizado contínuo, e não distintamente da integração
entre setores estratégicos, como tecnologia, marketing, produção, e gestão, mesmo que cada
um tenha suas atividades específicas.
Da mesma forma, o trabalho de Dodgson (2008), enfatiza que recursos são todos e
quaisquer ativos e/ou funções disponíveis à empresa, compreendendo desde o setor de P&D
quanto de fábricas, instalações, recursos financeiros e humanos, sendo atributo da empresa,
42
processar e gerenciar estes recursos, perfazendo suas capacidades inovadoras, com a intenção
de explorar oportunidades e neutralizar ameaças ambientais.
Dentre estas capacidades inovadoras, estão: i) previsão e avaliação do cenário
tecnológico futuro, do qual a empresa participa; ii) busca e seleção de tecnologias estratégicas
para o setor; iii) desenvolvimento, aquisição e proteção de novos recursos tecnológicos; iv)
desempenho da inovação no mercado; v) coordenação e integração da todas as funções da
empresa em detrimento das atividades e prioridades tecnológicas; vi) alinhamento da
estratégia tecnológica da empresa a sua estratégia de negócios.
Tidd, Bessant e Pavitt (2005), corroboram com as abordagens de Dodgson (2008) de
que a empresa deve organizar e gerenciar seu processo de inovação, e sugerem 04 etapas:
prospecção, seleção e estratégia, mobilização de conhecimento e desempenho.
Com isto, estas teorias ilustram como as empresas devem desenvolver suas
capacitações para gerir a inovação, e contribuem para este estudo na interpretação das
categorias de análise.
E por fim, Freeman (1997), por sua vez, destacada seis alternativas de estratégias
tecnológicas as quais são escolhidas por decisão da governança corporativa para maximizar
rendimentos ou para construir as bases sobre o futuro tecnológico da empresa.
Estas alternativas podem mudar ao longo do tempo, pois são consideradas
complementares não exclusivas.
a) estratégia ofensiva; é aquela que procura alcançar liderança tecnológica a partir de
modelos de trabalho diferenciados. Pode ser através de produtos, processos,
logística e/ou assistência técnica, entendendo o que o cliente necessita e
desenvolvendo processo exclusivo de fornecimento. A empresa que parte para este
tipo de estratégia deve estar preparada tanto para investir em longo prazo, quanto
possuir estrutura de P&D extremamente bem estruturada, a fim de fornecer
soluções e alternativas que sejam inovadoras e diferentes, causando impacto no
cliente ou no mercado através da adição de valor ao processo de aquisição de seus
produtos. Como o ciclo de vida do produto ofertado é finito, a estrutura de P&D
deve estar sempre em processo de novas alternativas, sendo que empresas menores
também podem adotar esta estratégia através de vínculos com incubadoras ou spin-
offs de empresas maiores. Desta forma, o sucesso do empreendimento se deve à
constante e progressiva capitalização, sendo que se a empresa não investir em seus
recursos, abre espaço para empresas mais adaptadas, e o nicho de mercado antes
43
promissor, torna-se relevante a outras empresas e cessa-se a oportunidade de
exploração, pois o mercado se tornou maduro. No Brasil, poucas empresas adotam
este tipo de estratégia em nível global, e como exemplo, podemos citar a Petrobrás;
b) estratégia defensiva; é aquela que procura adaptar-se sobre os avanços ou lacunas
técnicas introduzidos por seus concorrentes, procurando primeiramente
diferenciação por custo. Embora seja difícil uma empresa querer manter-se
consistentemente em todas as áreas que atuam, empresas de estratégia defensiva
nem sempre procuram copiar seus concorrentes pioneiros em inovação, mas
superá-los em alguma capacitação complementar, como distribuição, por exemplo.
Geralmente são mercados oligopolistas, onde manter um produto significa travar o
risco em relação à obsolescência tecnológica. Porém, devem ter grande agilidade
na imitar as inovações de seus concorrentes ao mesmo tempo em que aproveitam
economia de escala ou de escopo e incorporam inovações organizacionais na
captação e integração de recursos internos;
c) estratégia imitativa; segue tecnologias já estabelecidas no mercado. Esta empresa,
ao contrário das inovadoras defensivas que procuram aprender com os erros das
pioneiras, não pretende ser líderes ou alcançar grandes rendimentos, mas sim,
apenas se posicionarem no mercado com certa presença marginal. No mercado de
agronegócio, assim como no farmacêutico, um exemplo é a apropriação de
tecnologia de patentes vencidas. Estas empresas participam de setores menos
vulneráveis à mudança tecnológica e adotam a estratégia imitativa. Em mercado de
países emergentes, é comum esta estratégia, pois a população de baixa renda tende
a comprar mercadorias parecidas com as originais de grandes marcas ao custo
menor;
d) estratégia dependente; procura diferenciar seus produtos tecnologicamente
somente a partir da requisição dos clientes ou de acordo com o modelo de negócio
em que a empresa está inserida. São basicamente quatro: (i) empresas que fabricam
produtos para serem comercializados em marcas de terceiros, (ii) sob regime de
franquias, (iii) por subsidiárias de outras empresas que centralizam as atividades de
P&D, (iv) empresas que não detém capacidade tecnológica própria e adquirem
tecnologia de terceiros;
44
e) estratégia tradicional; não privilegia avanços tecnológicos, apenas aspectos de
marketing. Geralmente os mercados desta empresa são tradicionais e não mudam,
ou seus concorrentes não inovam. Outra característica é que o produto artesanal
e/ou extremamente conhecido pelo mercado com excelente reputação, onde a
marca torna-se maior que o conceito do próprio produto;
f) estratégia oportunista; a empresa procura a estratégia oportunista em mercados que
não exigem capacitação tecnológica e são explorados de forma temporária.
Cada empresa, no entanto, difere em sua estratégia ou trajetória tecnológica de acordo
as necessidades de seus clientes ou mercados em particular.
No que diz respeito à caracterização das firmas, segundo a intensidade tecnológica do
setor industrial a que pertence, a taxonomia de Pavitt (1984) tem sido uma abordagem
influente como forma de entender às diferenças setoriais em relação à inovação.
De acordo com este autor, cinco trajetórias tecnológicas podem ser identificadas:
dominadas pelos fornecedores, fornecedores especializados, baseadas em ciência, intensivos
em escala e intensivos em informação, conforme demonstra quadro abaixo.
Estas diferentes trajetórias refletem diversidade nas principais fontes de tecnologia,
definindo a base da estratégia tecnológica da firma.
O raciocínio de Pavitt (1984) considerou que a tecnologia seria o foco da estratégia.
As firmas não inovadoras seriam aquelas que não considerassem adequadamente os atributos
das estratégias tecnológicas orientados pelas características do setor.
45
Dominada
pelo
Fornecedor
Intensivos em
Escala
De Base
Científica
Intensivos em
Informação
Fornecedores
Especializados
Produtos
Básicos Típicos
- Agricultura
- Serviços
- Manufatura
Tradicional
- M. primas
- Bens de Consumo
- Automóveis
- Engenharia Civil
- Eletrônicos
- Químicos
- Financeiro
- Varejo
- Publicações
- Turismo Transporte
- Maquinaria
- Instrumentos
- Programas
Principais
Fontes de
Tecnologia
- Fornecedores
- Aprendizagem
de Produção
- Eng. Produção
- Aprendizagem
- Fornecedores
- Oficinas de Design
- P&D
- Pesquisa
Básica
- Sistemas e
Programas
- Fornecedores
- Design
- Usuários
Avançados
Principais Características da Estratégia da Inovação
1. Posições
Baseadas em
vantagens não
tecnológicas
Produtos e Processos
Complexos e custos
efetivos
Desenvolvimento
de Produtos
tecnicamente
relacionados
Novos produtos e
serviços
Monitoração e
resposta às
necessidades de
usuários
2. Caminhos
Uso de TI no
setor Financeiro
e de Distribuição
Integração
incremental de novo
conhecimento
Exploração de
Ciência básica,
como biologia
molecular
Design e operação
de processamento
de informação
complexa
Combinação de
mudança com
necessidades dos
usuários
3. Processos
Resposta
orientada a
usuários
Difusão da melhor
prática de Design de
distribuição e
produção
Obtenção de
Ativos
complementares.
Redefinição dos
limites divisionais
Combinação de
oportunidades de
base em TI com
necessidades dos
clientes
Forte conexão com
usuários líderes
Quadro 1 - Trajetórias Tecnológicas Principais
Fonte: (TIDD et al., 2005, p.192). Adaptado pelo Autor.
Dominada pelo Fornecedor
A mudança técnica origina-se quase que exclusivamente de fornecedores de máquinas
ou insumos químicos, os quais refletem diretamente nos custos da empresa e a principal
medida de inovação estratégica está na aquisição de tecnologia alheia para reforçar suas
vantagens competitivas.
Intensivas em Escala
A acumulação tecnológica é gerada por design, ou modelo complexo de produção e
sistemas de produção, onde o ganho de escala é muito importante. Neste caso, a principal
medida da estratégia da inovação está na capacidade dos setores de engenharia e processos da
46
empresa explorar avanços em pesquisa básica de melhoria contínua do processo e inovação
incremental básica.
Base Científica
Principalmente a acumulação tecnológica surge no departamento de P&D, onde o
sucesso da estratégia inovadora é proveniente do conhecimento intrínseco dos atores sociais,
de pesquisas direcionadas e capacidades técnicas individuais. Consequentemente, as
principais medidas da estratégia da inovação são monitorar e explorar avanços surgidos a
partir de pesquisa, remodelagem tecnológica e oportunidades de mercado.
Intensivas em Informação
São empresas novas, onde basicamente significa processar informações de forma
rápida e consistente e desenvolver sistemas aplicativos, com o principal objetivo de prover um
serviço adequado às expectativas dos clientes. As principais medidas de inovação estratégica
é o desenvolvimento de softer´s complexos de processamento de informações.
Fornecedores Especializados
A acumulação tecnológica é proveniente de insumos especializados. Fornecedores
especializados são beneficiados por consumidores e mercados especializados em capacidades
voltados às melhorias. Confere valor agregado ao consumidor em detrimento de preços.
Solucionam problemas e antecipam-se as tendências e necessidades do mercado. A principal
tarefa da estratégia da inovação é acompanhar estas necessidades e adaptar novas tecnologias
a exigências dos clientes. Baseia-se na curva de conhecimento da firma.
Num conceito mais abrangente, Dodgson (2008), também considera que um dos
maiores problemas com a introdução de novas operações e produção tecnológica está na
inabilidade de adaptar a organização para as oportunidades que a tecnologia promove.
Segundo (DODGSON 2008, p.253) “[...] quanto maior o nível de tecnologia, maior a
necessidade da mudança organizacional [...]”.
O processo de formulação e desempenho da estratégia da inovação é interativo e
dinâmico, perfazendo a habilidade da organização em entender as características e
necessidades do mercado e compatibilizá-las com os recursos, limitações e capacidades
internas, tendo a firma que decidir dentre as idéias, quais as mais adequadas para a
movimentação e direcionamento dos esforços e investimentos.
47
Isto envolve escolhas de qual caminho tecnológico seguir, em quais clientes atuar e de
que maneira posicionar o produto de acordo com a proposição de valores que a organização
deseja obter ao produto do cliente ou mercado, decidindo de acordo com a configuração das
metas qual será a disposição dos recursos apropriados a fim de atingir os resultados esperados,
criando, capturando e mantendo valor ao produto ou processo inovador. A formulação da
estratégia inovadora é assistida por ferramentas adequadas ao processo de gestão e
desempenho que definem como e quando utilizar estes recursos, conforme descreve a figura
abaixo:
Figura 6 – Ferramentas e Técnicas de Suporte às Capacidades Inovadoras
Fonte: Adaptado pelo autor de (DODGSON, 2008, p.107).
Assim, o conceito de gestão de inovação Dodgson (2008), demonstra uma ferramenta
que envolve o processo de formulação da estratégia inovadora.
Todo o processo inovador requer escolha a respeito de qual ferramenta utilizar e
quando aplicá-la, proporcionando um guia com riqueza de detalhes ao processo de
monitoramento do gerenciamento tecnológico inovador.
Contudo, este processo de escolha não é trivial e depende essencialmente da curva de
aprendizagem e experiência para o julgamento mais adequado possível.
Pesquisa
Seleção
Configuração
Disposição
Estratégica
Aprendizado
(cumulatividade
aprendizado)
Capacidade Inovadora
Alinhada
O que fazer?
Patentes e
Análise
bibliométrica
Mudança de Plano
Mapeamento
Tecnológico
Produto e
Ciclo de Vida
Análise redes sociais
Gerenciamento
do
Conhecimento
Análise
Portfólio
Tecnologia e
investigação
inovadora
Critério
para
estimativa
de
mercado
Assistência
cooperativa
Revisão Projeto
Ferramentas para
Desenvolvimento da inovação;
Projeto, Operação e Logística.
(ex. Funil da Inovação)
Gerenciamento de Projeto
48
Ainda, em Dodgson (2008), não existe um modelo único, mas ferramentas mais ou
menos úteis dependendo do estágio do processo em que se encontra o desenvolvimento
estratégico inovador. Uma ferramenta pode ser utilizada mais de uma vez em estágios
diferentes. A lógica consiste em orientar o tomador de decisão com a maior acurácia possível
dentro da estratégia de negócios da empresa de acordo com os recursos disponíveis.
Portanto, a estratégia de desenvolvimento da inovação consiste em estruturar rotinas e
ferramentas as quais não permitam que a inovação seja algo espontâneo e desarticulado da
organização, e sim, um a operação articulada, organizada e sistematizada sob uma perspectiva
estratégica.
3.4.3 Fundamentos Teóricos para a Gestão Estratégica da Inovação
O tema inovação é complexo e permite uma enorme variedade de abordagens. A
grande maioria das pesquisas envolvendo inovação, no entanto, abordam o assunto a partir da
mensuração dos resultados econômicos obtidos pelas firmas, seus investimentos financeiros
diretos em P&D e outros indicadores que quantificam e geram uma “medida” da inovação.
Mas a inovação não é resultado apenas de investimentos financeiros. Para que ela exista, faz-
se necessária a existência da capacidade inovadora a qual está presente em todas as etapas do
processo de inovação e que, muitas vezes, não pode ser traduzida em números. Por esse
motivo, torna-se importante entender o que está presente nas firmas no sentido de gerar sua
capacidade de inovação.
De acordo com Dodgson (2008), a inovação passou a ser definida pelo seu valor
estratégico:
A estratégia da inovação guia as decisões em como os recursos devem ser utilizados para irem
ao encontro dos objetivos da firma, e além do mais, entregar valor e permitir vantagem
competitiva. (DODGSON, 2008, p.95).
Segundo estudos realizados por Tidd et al., (2005, p.35), que inovação não é
simplesmente uma questão de produtos ou diferentes tecnologias, mas um processo criativo
de combinar recursos, conhecimentos, e desenvolvimento articulados que podem responder a
49
uma necessidade latente, o conhecimento tanto pode surgir de experiências, quanto de novas
tecnologias ou existir simplesmente de forma tácita.
Três grupos fazem parte da essência destas capacidades, são elas: técnicas,
organizacionais e relacionais.
As firmas mais inovadoras devem apresentar níveis mais elevados nos três grupos de
capacidades, o que vai de acordo com o que sugerem Dosi et. al., (1993), e Patel & Pavitt
(1995) sobre a inter-relação entre o desenvolvimento de capacidades de natureza distinta. Da
mesma forma, as firmas menos inovadoras devem mostrar-se menos desenvolvidas nestes três
grupos.
De forma geral, as raízes da deficiência na capacidade de inovar parecem não estar
essencialmente nas capacidades técnicas, mas sim, em alguns aspectos das capacidades
organizacionais e relacionais. Com base nesta premissa, é possível perceber que esforços
direcionados a um desenvolvimento de cunho estritamente tecnológico, não levariam a
resultados de incremento na capacidade de inovação dessas firmas.
As preocupações desse trabalho derivam das proposições destacadas por Nelson
(1991), e desenvolvida ao longo dos últimos anos por diversas correntes da economia e
desenvolvimento da inovação, em particular pelas abordagens da visão baseada em recursos e
suas derivações. O que diferencia uma firma inovadora de uma firma não inovadora? É
possível diferenciar firmas inovadoras e firmas não inovadora a partir das capacidades para
inovar por elas detidas? Afinal, o que é uma firma inovadora do ponto de vista de suas
capacidades? Olhar a inovação apenas através de seus resultados não permite entender a
questão. Faz-se necessário entender o processo que deu origem à inovação e comparar o que
existe em firmas inovadoras e o que as diferenciam das firmas não inovadoras, ou seja, o que
constitui a sua capacidade inovadora. Nesta abordagem, os atributos internos da firma são
valorizados enquanto fonte de vantagem competitiva sustentável. As capacidades são
atributos internos e a capacidade de desenvolver inovações é uma fonte de vantagem
competitiva sustentável. Logo, capacidades e inovação mostram-se cruciais para o sucesso das
firmas. A discussão a respeito do conceito de capacidades e formas de identificação e
avaliação aparece como ponto importante deste trabalho.
Nelson e Winter (1982) postulam a existência de rotinas para inovar como base na
atuação das empresas em ambientes dinâmicos de competição. Assim, deve ser sublinhado
que o foco da abordagem não é apenas o de estudar a desenvolvimento das capacidades no
próprio processo interno de inovação, mas também, a capacidade de reação que permite às
empresas “enfrentar” a introdução de uma inovação pela concorrência.
50
3.4.4 Ferramentas para Desenvolvimento da Inovação
Na trajetória do cumprimento do desenvolvimento das capacidades para a inovação,
faz-se necessário o conceito de algumas ferramentas para desenvolvimento da inovação,
embora não exista uma fórmula mais adequada que outra.
Nos estudos de (COOPER, 1990:1996) encontra-se a idéia do desenvolvimento da
inovação tecnológica em estruturar, com uma atenção no nível estratégico, as subfunções, as
ferramentas, os processos e as rotinas que precisam funcionar com organização, periodicidade
e previsibilidade para que inovação não seja algo espontâneo. Portanto, é apresentado o Funil
de inovações como resposta à organização necessária para transformar idéias em produtos de
forma racionalmente viável de acordo com a estratégia da empresa.
O funil da inovação ou “stage-gate” é considerado uma ferramenta de grande utilidade
para o planejamento e critério de organização para programar uma idéia inovadora, e com isto
transformar uma percepção de necessidade de mercado num real produto de consumo,
(COOPER 1990:1996).
Casos bem sucedidos de países ou empresas no que se referem ao desenvolvimento de
produtos, processos ou pequenas inovações que dependem muito do modelo e das práticas de
gestão em relação ao processo de inovação adotadas.
A técnica do Funil de Inovações é voltada diretamente ao mercado independentemente
do nicho de mercado no qual a empresa está inserida. É um método visual para lidar com
novas idéias fornecendo base adequada para gerir e monitorar o processo de inovação dentro
da empresa. Leva em consideração a curva de aprendizagem da empresa e tem por objetivo,
traduzi-la em vantagem competitiva através do lançamento de novos produtos que se formam
através de novas idéias e tecnologia, além de um processo formal de gerenciamento de
mudanças, funcionando como um guia destes processos quando novos conceitos passam a ter
um fluxo dinâmico na empresa.
Wheelwright e Clark (1992) desenvolveram argumentos que justificam que a técnica
do Funil de Inovação é geralmente adotada pela área de P&D da empresa e liderada pelos
gestores de negócios, sendo que os times de inovação devem reduzir o número de idéias e
focar os esforços naquelas com maior probabilidade de sucesso.
Ressaltam impreterivelmente a participação dos indivíduos num processo de
gerenciamento por grupos multidiciplinares, que têm como objetivo principal a estratégia de
51
negócios. Além disto, há uma correlação entre inovação gerada e o grau de inovação
percebida pelo cliente.
Este equilíbrio deve ser considerado pela empresa na hora do desempenho do projeto
inovador. O Funil da Inovação pleiteia esta fase.
Somente os produtos com maior sucesso chegam ao mercado, e através destes, a
empresa detém diferencial em seu mercado, garantindo eficácia e atendimento às metas da
estratégia competitiva da empresa.
O Funil é formado por cinco elementos: na entrada estão às inúmeras idéias, no outro
extremo, os produtos a serem lançados no mercado. Dentro do funil, há três sessões chaves, as
quais os projetos são analisados em seqüências, que se chamam “gates” para tomada de
decisão sobre o prosseguimento do processo “go-no-go”. No início do funil, as idéias são
acumuladas para verificação de sua viabilidade e conformidade com as estratégias de
negócios e sua atratividade. Assim, são estabelecidas as primeiras prioridades. Necessidades
do consumidor final, portfólio ideal, critério financeiro e recursos e também um “reporting
plan”.
Na segunda fase, o mix de produtos é reavaliado, e a viabilidade comercial e
financeira é auferida. Há uma revisão da tecnologia e potencial do produto. Ações
padronizadas sobre a equalização com a estratégia da empresa ainda continuam. Após estas
análises, são tomadas as decisões para seqüência ao próximo “gate”, chamado: “contract
gate”. É elaborada a proposta sobre o capital a ser investido. Capacidade é a terceira fase, o
“launch gate”, onde o capital é disponibilizado e define-se a estratégia de marketing do
produto. A quarta fase é a própria desempenho do produto no mercado. Para Clark e
Wheelwright, o funil possui três caminhos críticos: as regras de gestão, a concorrência entre
os projetos, e a desempenho do produto final. De fato, não há uma fórmula correta e acertada
sobre o sucesso que proporcionará o funil, contudo, deve ser visto como uma ferramenta de
planejamento de projetos que ajudará aos gestores de negócios viabilizarem algumas idéias de
forma mais coesa, concisa e economicamente viável. As adaptações do funil de acordo com o
meio ambiente da empresa, recursos disponíveis e estratégia, são específicos de cada empresa.
O funil, bem estruturado, tem a função de ajudar a identificar as fraquezas da empresa
em relação aos esforços que a mesma colocará no projeto e evitar situações desastrosas.
52
Figura 7 – Funil da inovação adaptado ao processo de cada empresa
Fonte: Ganguly, 1999, p.116 apud (QUADROS et al., 2008).
3.5 Estratégia e Inovação em Corporações Multinacionais
Para subsidiárias em economias em desenvolvimento, o desafio estratégico não é
apenas ter suas capacidades específicas entendidas pela matriz, (OLIVEIRA JUNIOR, M. M.
et al., 2009), mas também com o mercado local, quanto a recursos tangíveis e intangíveis,
como tecnologias e capacidades respectivamente.
Desta forma, este conceito contribui com este trabalho ao sustentar que capacidades
fazem parte da vantagem competitiva descrito no trabalho de (OLIVEIRA JUNIOR, M. M. et
al., 2009) com base no diamante da vantagem competitiva nacional estabelecida por Porter,
(1990).
3.5.1 O Papel das Subsidiárias Brasileiras de Empresas Multinacionais
Qual o papel das subsidiárias no contexto global das corporações? Como as
subsidiárias podem agregar valor estratégico de manufatura, produtos, mercado ou tecnologia
à corporação?
Atividades em um Funil de Inovação
Idéias inovadoras
Projetos inovadores
Charter
Gate
Contract
Gate
Launch
Gate
(idéias)
(viabilidade)
(capacidade)
Lançamento
53
“Quando se fala em papel da subsidiária, parte-se de um pressuposto determinista,
onde a matriz impõe uma função à sua subsidiária”, (OLIVEIRA JUNIOR, M. M. et al., 2009,
p.42), desta forma, por valor estratégico entende-se o processo no qual a subsidiária tem
liberdade para auferir sua própria função (BIRKINSHAW E MORRISON, 1995) apud
(OLIVEIRA JUNIOR, M. M. et al., 2009).
Conceitualmente, a evolução das subsidiárias está intimamente ligada a seu processo
de captação de recursos e eficiência para descobrir novos mercados. Neste trabalho, a
subsidiária será entendida de acordo com o valor que agrega às Corporações Multinacionais
(CMN). Assim, o papel da subsidiária está ligado a sua capacidade de agregar valor ao
estrangeiro.
A abordagem da inovação quase sempre se processa com base em perspectivas de
competitividade e/ou econômicas. Nas CMN, um dos motivadores do processo inovador
provém do conceito schumpeteriano, aonde os tipos de inovação vão desde a desenvolvimento
de novos produtos e mercados até acesso a novos recursos ou matérias-primas.
Neste sentido, as CMN podem modificar ou reinventar novas formas de processo
produtivo ou atingir novos mercados ou adicionar um novo modelo de negócios nos países
nos quais estão inseridas, pois “sempre que mercados forem internalizados por meio de
fronteiras nacionais, serão criadas as CMN” (OLIVEIRA JUNIOR, M. M. et. al., 2009,
p.142).
Segundo Dosi (1988, p. 222-3), alguns fatores influenciam a inovação, como (i)
incerteza do mercado, tanto técnica quanto econômica, (ii) oportunidades de inovação são
possíveis somente através de áreas de pesquisa, (iii) complexidade das atividades inovadoras
provenientes de multi-culturas, (iv) atividades de conhecimento empírico, (v) trajetória de
conhecimento científico e empírico.
Estes fatores determinam ou podem influenciar a maneira nas quais as atividades
inovadoras são realizadas nas CMN. Esta premissa permite avaliar as subsidiárias de acordo
com sua tipologia.
3.5.2 Tipologia das Subsidiárias
Há várias tipologias devido ao fato de as empresas serem complexas, contudo,
nenhuma delas é mais correta que outra, sendo apenas uma ferramenta que nos ajuda a
54
compreender o papel da empresa sob diferentes perspectivas e critérios. No caso deste
trabalho, a perspectiva é de identificar se há envolvimento da subsidiária em relação à matriz
segundo suas capacidades de acordo com sua tipologia.
Uma das análises do papel das subsidiárias baseia-se em dois fatores: primeiro, é o
entendimento estratégico do ambiente externo, tal como, mercado e concorrentes, e o
segundo, refere-se às capacidades organizacionais: tecnologia, produção e marketing.
Tabela 2 - Papel das Subsidiárias de acordo com suas Capacidades e Recursos
Importância Estratégica do Ambiente Local
Capacidades das organizações
Locais
Alta Baixa
Alta Líder Estratégico Contribuidor
Baixa Buraco Negro Enfoque na Diferenciação
Fonte: Bartlett e Ghoshal (1992, p.151), apud Oliveira Junior, M. M. et al, (2009, p.43).
De acordo com a tipologia da subsidiária e a estratégia da corporação, seu papel pode
alterar os conceitos específicos, tais como: de capacidades e recursos, poder de decisão,
integração global, fluxo de conhecimento, comunicação, autonomia, ou apenas controle e
realização de atividades, definidos aqui, simplesmente como “capacidades”.
A transferência de tecnologia é fator importante no desenvolvimento das subsidiárias
nas regiões em que estão alocadas. Portanto, o papel das subsidiárias normalmente é de
adaptação tecnológica.
Há casos onde este trabalho é reutilizado por outras subsidiárias ou pela própria
matriz. Desta forma, a subsidiária torna-se um centro de competência. Esta atividade
tecnológica, por ser essencial à competitividade deste setor, é uma das capacidades de maior
valor da empresa, mesmo enfrentando períodos longos de testes e mecanismos regulatórios
governamentais, que segundo as próprias empresas, são fatores negativos ao esforço inovador.
Para melhor entender ao propósito acima e o critério de tipologia mais adequado a ser
analisado, voltamos aos trabalhos de Birkinshaw e Morrison (1995) apud Oliveira Junior, M.
M. et al., (2009, p.57), os quais apresentaram uma análise das diferentes tipologias
encontradas e construíram três papéis e estratégias genéricas para as subsidiárias: (i)
implementadoras locais: são aquelas que apenas desenvolvem venda de produtos, às vezes,
com poucas adaptações, em seus mercados regionais limitadas somente a este espaço
55
geográfico; (ii) contribuidoras especializadas: são especialistas em certas atividades, porém
possuem atividades fortemente relacionadas com outras subsidiárias. São caracterizadas pelo
baixo nível de valor em suas atividades locais; (iii) subsidiárias com mandato local:
desenvolvem e implantam estratégia juntamente com a matriz e possuem alto grau de
importância. Detém responsabilidade regional para certa linha de produtos, negócios ou
mercado geográfico. As atividades locais permeiam pela estratégia global, porém gerenciam
as atividades independentemente da matriz.
Embora este agrupamento de diversas tipologias possa apresentar certas limitações,
contribui para o entendimento sobre o papel da estratégia genérica de empresas que atuam em
diferentes mercados internacionais de acordo com este grau de importância.
Autores Critérios Papéis
Bartlett e Ghoshal (1996)
Importância do local e
complexidade dos recursos e das
capacidades
Buraco negro, implementadoras,
contribuidoras, líder estratégica
D´Cruz (1986)
Autonomia na tomada de decisão e
escopo geográfico
Importadora, serviço social,
satélite, serviço regional,
responsável por produtos, global
Jarillo e Martinez (1990)
Grau de integração global das
atividades da cadeia de valor
Autônoma, receptiva, ativa
Gupta e Govindarajan (1991)
Fluxo de conhecimento Executora, inovadora local,
inovadora global, integrada
Roth e Morrison (1992)
Grau de centralização e
especialização das subsidiárias
Globalmente, racionalizada,
comando global
Quadro 2 - Perspectiva das Diversas Tipologias
Fonte: Matamoros (2001) apud Oliveira Junior, M. M. et al., (2009, p.59).
Neste capítulo, vimos que por muito tempo as corporações centralizavam as
estratégias, bem como os centros de pesquisa e desenvolvimento em suas matrizes e
subjugavam as subsidiárias ao papel de entrantes em mercados internacionais. Com o efeito
da globalização, as subsidiárias passaram a reconhecer e aprender com estes mercados locais
e iniciaram um processo de transferência de aprendizagem com a matriz, em muitos casos,
transformando suas atividades tecnológicas essenciais à matriz e ao mercado local,
aumentando a importância corporativa junto à matriz.
56
A estratégia concorrencial local também impõe velocidade nas trajetórias tecnológicas
regionais, as quais por sua vez, através de suas capacidades, intensificam a colaboração e
difusão de tecnologia das subsidiárias para a rede internacional. Esta troca de tecnologia
permite à empresa despender menos investimentos em pesquisas repetidas em várias regiões e
melhoram o canal de comunicação entre os centros de pesquisa.
O posicionamento dos centros de pesquisa das subsidiárias se tornou importante
elemento da estratégia da corporação, seja por conquista e manutenção do mercado local, seja
pela difusão de tecnologia específica. Esta constatação empírica dos estudos permitiu
conceituar com maior acurácia o modelo de desenvolvimento da inovação nesta subsidiária
inserida no mercado de agroquímica.
3.5.3 Centralização e Descentralização Tecnológica entre Matriz e Subsidiária
A centralização ou descentralização das CMN também influenciam o processo
inovador. Este tema pode ser valorado de duas formas: favorecendo ou não favorecendo as
atividades de acordo com o contexto regional ou estratégia da corporação. Algumas
subsidiárias, como é o caso da subsidiária brasileira da Cognis, fortalece suas capacidades e
consequentemente sua relevância na matriz.
Dentre os princípios motivadores que favorecem a centralização, de acordo com
(OLIVEIRA JUNIOR, M. M. et. al., 2009) pode-se citar as economias de escala, de escopo e
de aglomeração.
a) a economia de escala em laboratórios permite administrar os custos de pesquisa e
desenvolvimento. É viável quando o custo médio da geração de conhecimento ou
do desenvolvimento de um novo produto diminui, enquanto o volume das
atividades cresce;
b) a economia de escopo, é diretamente proporcional ao investimento requerido.
Indústrias que exigem equipamento de alto valor, por exemplo, dificilmente terão
os mesmos equipamentos em várias regiões. Então, a centralização passa a ser
favorável, ou seja, um único centro de P&D pode realizar vários projetos de forma
mais econômica que os mesmos projetos serem desenvolvidos em várias
localidades;
57
c) economia de aglomeração (aprendizagem e conhecimento tácito) é a economia
proveniente tanto do conhecimento científico quanto tácito. Conhecimento
científico é aquele adquirido, e o conhecimento tácito é aquele que está inserido
dentro do indivíduo através do acúmulo de experiências vividas, interação com
outras pessoas e valores pessoais. Difícil de ser mensurado. No entanto, estes dois
conceitos de conhecimento são importantes porque determinam a trajetória
tecnológica da empresa. Nelson e Winter (1982) vêem o diferencial competitivo
das empresas baseados nesta premissa, da mesma forma que Chandler (1997)
evidenciou a importância da evolução incremental das inovações, formação e
acúmulo das capacidades para o sucesso das empresas.
A descentralização de P&D em CMN também pode ser entendida como fator
importante de seu desenvolvimento dos fatores propulsores para se gerar inovação é a
recombinação de recursos. Se a empresa ampliar o volume de recursos, poderá adquirir
ferramenta diferenciada neste processo. Portanto, a conquista de recursos pela interação entre
a troca de informações com parceiros da cadeia de valor, torna-se fator importante, conforme
descrito em Dosi (1988).
Nesta direção, os centros de pesquisa das várias subsidiárias são ricas fontes de
recursos pela experiência regional. Além disto, mercados alvos podem ser alcançados pela
proximidade do cliente com a empresa, bem como do reconhecimento cultural e econômica
das necessidades dos consumidores locais.
Outros fatores importantes que influenciam na descentralização, são:
a) produtos e fornecedores;
b) acesso ou proximidade a fontes de matérias-primas ou de bens semi
manufaturados;
c) recursos humanos.
Algumas contingências externas também influenciam nos processos de centralização
ou descentralização, como políticas governamentais e custos, as quais não serão abordadas
neste trabalho.
58
Quadro 3 – Oportunidades e Ameaças da Centralização e da Descentralização de P&D
Fonte: Adaptado pelo autor de (OLIVEIRA JUNIOR, M. M. et. al., 2009, p.177).
Segundo Gomes (2003), o processo de centralização ou internacionalização das
empresas transnacionais (ETN) evoluiu muito a partir de 1980 quando as subsidiárias
começaram a transmitir suas capacidades tecnológicas para o exterior, e este aumento da
interdependência e da integração da subsidiária com a matriz, além de promover o fluxo
cruzado de bens e de componentes, tornou-se uma oportunidade de amadurecimento e troca
de conhecimentos, bem como de recombinação de tecnologias em bases internacionais.
Do resultado esperado da integração de conhecimento corporativo alinhado, espera-se
aumento significativo da oferta de produtos, tanto novos, provenientes de tecnologia ou
conceitos tecnológicos radicalmente novos, quanto de recombinações das tecnologias já
existentes.
A troca de conhecimento permite que a subsidiária assuma papéis específicos nas
atividades de P&D, caracterizando descentralização das capacidades tecnológicas avançadas
enquanto estratégia da corporação multinacional.
Oportunidades Ameaças
Centralização
Descentralização
Economias de Escala e
Escopo;
Aprendizagem e Economias
de Aglomeração.
Deseconomias de Escala
(confusão. Burocracia,
lentidão e coordenação).
Melhor adaptação às
necessidades de clientes
locais e flexibilidade;
Melhoria da imagem das
empresas nos mercados
onde atuam;
Maior aprendizagem e
acúmulo de conhecimentos
em mercados globais
(network effect);
Aproveitamento de
vantagens em países de
baixo custo.
Custo de coordenação,
comunicação e viagens;
Custos de Transferência de
conhecimento;
Vazamento de conhecimento
para concorrentes locais;
Custos aumentam em razão
de duplicidades (custos fixos e
headcounts).
59
Uma interessante interpretação do processo de descentralização da P&D é aquela que entende
que o investimento direto estrangeiro (IDE) pode ser direcionado para a exploração conjunta
das vantagens próprias à empresa – específico à propriedade: tecnológica, organizacional, etc.
– e das vantagens do país estrangeiro – específico ao local: insumos, redes de comunicação ou
de transporte, aspectos relacionados ao mercado (o nível e a estrutura de demanda do
consumidor) e as capacidades do estrangeiro (marketing tecnológico e/ou organizacional ou
acesso a produtos, produção, etc.). Contudo, no caso de internacionalização das atividades de
P&D, é mais provável que o IDE esteja voltado para a desenvolvimento de ativos, ou através
da utilização das vantagens local-específico ou pelo acesso às vantagens usufruídas pelas
firmas locais. (GOMES 2003, p. 254).
Nesta direção, o aprendizado corporativo passa a ser explorado em várias regiões
geográficas, onde as ETNs procuram aumentar suas capacidades pelo conhecimento adquirido
da incorporação de empresa em países estrangeiros, criando ferramentas eficazes ao
dinamismo destes mercados. A interdependência sob foco de complementaridade, permite
tanto à ETN quanto à subsidiária, vantagem competitiva pelo esforço de transformar inovação
tecnológica em produtos comerciais.
De acordo com esta estratégia, tanto os trabalhos de Gomes (2003) e nos trabalhos de
Oliveira Jr., et al. (2009), convergem entre si na questão da motivação da descentralização das
unidades de pesquisa corporativa da matriz em relação às localidades das subsidiárias
multinacionais, são eles:
a) aumento do papel estratégico das subsidiárias;
b) reconstrução das propostas para geração e aplicação de conhecimento dirigidas
para responder aos impactos da globalização.
Assim sendo, os centros de P&D trabalham em conjunto com a unidade produtiva a
fim de ter correspondência com o mandato da filial na rede de fornecimento da matriz.
O conhecimento dos centros de pesquisa na descentralização das atividades de P&D
pode proporcionar vantagem competitiva através da capacidade inovadora destes centros em
suas regiões, mas também pode dissipar conhecimento pela autonomia exagerada.
Neste sentido, o núcleo central de P&D deve manter a coerência e equilíbrio das
atividades tecnológicas, assegurando foco estratégico nos desenvolvimentos e pesquisa, assim
como criando mecanismos de proteção da propriedade tecnológica e intelectual.
Neste capítulo foi discutida a importância dos recursos, estratégias e capacidades da
firma em gerar inovação tecnológica sob os pontos de vista de adequação interna das
competências, quanto em relação às ameaças e oportunidades do ambiente externo. Também
60
foi realizado um debate reflexivo sobre a relação destas competências com a vantagem
competitiva da firma.
De forma semelhante, esta reflexão é impacta na investigação do objeto de pesquisa
enquanto vantagem competitiva, pois o mercado agroquímico, pela concentração de
competidores, e baixo reconhecimento de valor para produtos comoditizados, busca
diferencial por inovação tecnológica, que por sua vez, somente é possível pela adequação de
recursos de forma eficiente e de acordo com as exigências do mercado.
Também foi discutida a estratégia do desenvolvimento da inovação e as ferramentas
pelas quais este processo é gerenciado e monitorado em referência à estratégia global da
empresa, contemplando o objetivo central deste estudo.
Por fim, foi evidenciada referência bibliográfica sobre a tipologia das empresas
transnacionais (ETN), que segundo sua autonomia e atividades tecnológicas locais em relação
à estratégia global da matriz, podem ser altamente influenciadoras do mercado em que atua,
bem como transmitir conhecimento à própria matriz, transformando-se numa subsidiária de
mandato local, conforme o estudo de caso apresentado neste trabalho.
61
4 ANÁLISE SETORIAL
Este capítulo pretende caracterizar o objeto de pesquisa e a importância da dinâmica
na qual evoluíram os setores de química fina e agroquímicos a fim de levantar as
características sobre a potencialidade comercial, tecnológica e de mercado, permitindo situar
preliminarmente o leitor sobre a importância destas indústrias na economia nacional e global,
oferecendo um panorama setorial que discute evolução mercadológica e tecnológica e
estabelece a relação dessas com os princípios de organização tecnológica do setor e tema
deste trabalho.
Neste sentido, faz-se importante uma breve contextualização do setor químico para
posterior entendimento do setor agroquímico.
4.1 Apresentação do Caso Cognis
A Cognis é uma empresa com sede na Alemanha na cidade de Monhein. Possui
plantas produtivas em outros 24 países ao redor do mundo, bem como escritórios regionais
administrativos. Deteve em 2008, com 5880 funcionários, um faturamento de 3,001 bilhões
de Euros divididos pelas regiões da seguinte forma: Europa e África do Sul com 60% sendo
que, somente a Alemanha foi responsável por 33%, Ásia Pacífico com 14%, Norte das
Américas, representada pelos Estados Unidos com 20%, e Américas Central e do Sul, onde
está localizado o Brasil, com 6% do total do faturamento. Cognis, (2008).
Sua principal estratégia hoje está fundamentada na química verde, ou seja, “Bem Estar
e Sustentabilidade”. A Cognis pretende ser reconhecida globalmente como uma empresa
amiga do meio ambiente fornecendo soluções inovadoras de excelente desempenho e
aplicação através de produtos com alta tecnologia provenientes de fontes renováveis e sem
prejudicar o meio ambiente.
A missão da Cognis está em produzir surfactantes e solventes para aplicação na
agricultura, sendo que a maior força está na integração e na experiência da manipulação da
química de álcoois graxos, bem como em escala de produção e domínio em tecnologia
química e físico-química de produtos para aplicação em superfície. Isto permite à Cognis
preencher eficientemente os mais altos padrões da indústria e desenvolver inovação com
62
tecnologia de ponta para nossos clientes em alinhamento com as normatizações ambientais
globais. Os valores essenciais têm sido definidos como a maior das capacidades, conforme
descreve Dr. Antonio Trius, (2010) CEO da empresa:
Nós desejamos ver a Cognis como uma empresa de especialidades químicas extremamente
orientadas para o mercado, com isto, ter um profundo conhecimento do mercado do cliente.
Isto significa controlar tendências mundiais como bem estar e sustentabilidade. E isto também
significa oferecer soluções completas e conceitos de leitura de mercado que diretamente se
enquadram nas necessidades dos clientes, fornecendo a eles, vantagem competitiva. Trius,
(2010).
Dentre as três unidades estratégicas de negócios, a SBU Produtos Funcionais é uma
das empresas mundiais no fornecimento de produtos químicos de alto desempenho alinhado a
sustentabilidade da demanda para o mercado agrícola. Uma de suas forças competitivas está
no fato de possuir tecnologia moderna no processo de fabricação de potencializadores para
defensivos agrícolas. De acordo com Paul Allen, (2010) vice-presidente executivo da unidade
Produtos Funcionais;
Nossos clientes apreciam a Cognis por causa do nosso fornecimento baseado no desempenho
excepcional de nossos produtos alinhado à expansão da demanda global da tendência de
sustentabilidade. Esta combinação promove a nós, uma decisiva liderança, que pretendemos
estender através de inovação e cooperação aos nossos clientes. Allen, (2010).
Dentre os principais motivadores da Cognis no adensamento de suas atividades
tecnológicas, está o próprio desenvolvimento de mercado. De forma geral, os investimentos
na capacidade produtiva, de recursos materiais e orgânicos na área de P&D na região,
dependem das variações na demanda, das necessidades, e também da suscetibilidade de
investimentos e legislações nacionais e internacionais, assim como das intempéries.
Como a Cognis na unidade Agroquímica, desempenha suas atividades tecnológicas
através de produtos “made-to-order”
11
, cada vez mais a parceria no desenvolvimento das
atividades tecnológicas prevalece como condição essencial ao processo inovador. Com isto, o
adensamento das atividades tecnológicas na área de P&D, depende exclusivamente das
parcerias com os clientes no desenvolvimento de novos produtos e mercados, ou seja, o
mercado é altamente influenciador do grau de atividades tecnológicas em P&D das
subsidiárias em qualquer região em que se encontram, quanto maior e mais aquecido o
11
Produtos desenvolvidos de forma exclusiva a cada cliente devido à sua aplicação específica.
63
mercado, maior são as atividades tecnológicas desempenhadas ou requeridas na empresa
objeto deste estudo.
Certamente, este fator é mais percebido no Brasil devido à sua característica no campo
agroquímico, onde a existência de áreas livres, atual cenário econômico de exportação
provocando incentivos financeiros do governo ao agricultor, crescimento da fome no mundo e
redução de áreas produtivas em países já desenvolvidos, contemplam aumento das atividades
tecnológicas na região em médio e longo prazo. Outro fator importante esta no processo de
descentralização das atividades tecnológicas.
Embora o deslocamento das atividades tecnológicas no nível de P&D ao centro de
competências tecnológicas da matriz tornou-se realidade, um fato interessante aconteceu: a
subsidiária pôde investir mais tempo em pesquisa de aplicação atendendo melhor seu cliente,
e com isto, aumentando suas atividades tecnológicas na região. Enquanto a matriz preocupa-
se de forma eficaz no desenvolvimento de novas tecnologias focadas nas tendências de
mercado, para posteriormente transferir seu conhecimento às subsidiárias, estas desenvolvem
melhor seu mercado em termos de solução de problemas específicos.
Por último, como a subsidiária brasileira é reconhecida como de mandato local, tendo
autonomia necessária para aplicar suas atividades tecnológicas no desenvolvimento de
produtos específicos a cada cliente, esta autonomia impacta diretamente no adensamento das
atividades tecnológicas de forma intensa e positiva, criando barreira de entrada tanto para
produtos substitutivos quanto a novos entrantes.
4.2 Estratégia de Inovação, Trajetória Setorial e Econômica do Setor Químico
A indústria química constitui um setor de base que permeia atividades em quase todas
as bases industriais e comerciais, que se estende desde a indústria de petróleo e agricultura até
a indústria aeroespacial e projetos genéticos, sendo uma das mais antigas indústrias que se
tem historiado, vem se constituindo de fundamental importância para os contextos
econômicos mundiais.
No Brasil não é diferente. O PIB brasileiro, mesmo em detrimento da crise mundial no
último trimestre de 2008, fechou em 5.1% acima do ano anterior, sendo que o setor químico,
em todos os setores que o compõe, obteve faturamento líquido de R$ 222,30 bilhões, ou seja,
64
10,6% acima de 2007, segundo relatório econômico da Associação Brasileira das Indústrias
Químicas (ABIQUIM) em 2009.
Gráfico 1 - Evolução da Participação da Indústria Química no PIB total Brasileiro em %
Fonte: Associação Brasileira da Indústria Química (ABIQUIM, 2008).
Em 2010, em pesquisa realizada com 800 empresas do setor, a ABIQUIM
12
mostra
potencial de investimentos ainda maior no setor químico.
Dos investimentos em projetos de produtos químicos para uso industrial, somam 11,90
bilhões de dólares, somados a outros 3,30 bilhões para as áreas de melhoria de processo,
segurança e meio ambiente, com expectativa de geração de 5,8 mil empregos, principalmente
nos pólos petroquímicos.
Em perspectiva, o Brasil é detentor de auto-suficiência em petróleo e praticamente em
gás natural, e ainda produtor de matérias-primas de biomassa a preços competitivos e um
setor de agronegócio altamente favorável, tanto em espaço físico quanto em condições
climáticas.
Tabela 3 - Indicadores de Inovação no Brasil
Indicador Conjunto de Empresas Brasileiras Fabricação de
Produtos Químicos
Taxa de inovação
(porcentagem de empresas inovadoras em
relação ao número total de empresas)
31,5
46,1
Intensidade de P&D
(relação entre gastos de P&D e a receita
líquida de vendas)
0,64
0,65
Fonte: IBGE, 2000
12
Em matéria à revista “Tintas e Vernizes”, vol.12, p.46, 2010
65
Verifica-se, portanto de acordo com a tabela acima, que embora o setor químico seja
mais inovador que as empresas brasileiras, ainda estão muito aquém da taxa de investimento
internacional.
Este montante de dinheiro, ainda em pesquisa pela ABIQUIM, através de movimentos
do governo Federal de desoneração de impostos em cascara da cadeia produtiva, garantia de
disponibilidade de matérias-primas e isonomia tributária, pode chegar de forma projetada até
2020, em 132 bilhões de dólares.
Nesta direção, caracteriza-se um setor importante na cadeia produtiva nacional.
Contudo, o mais interessante, não são os números quantitativos, mas sim o fator qualitativo,
uma vez que os investimentos no setor impulsionaram a competitividade, tanto nacional
quanto internacional.
O quadro abaixo mostra o faturamento dos principais setores dependentes da primeira
geração da indústria química, e a seguir, a tabela 5 mostra a comparação do faturamento da
indústria química nacional em relação a outras regiões.
Segmentos 1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
%
a.a.
Produtos químicos
de uso industrial
19,0
17,4
19,2
19,9
18,5
22,8
19,4
24,1
33,0
39,4
45,4
55,1 61,2
6,7
Produtos
Farmacêuticos
2,7 3,0 5,0 7,6 8,7 6,7 5,2 5,6 6,9 9,9 11,9
14,6 17,1
10,8
Hig. pessoal, perf. e
cosméticos
1,6 1,7 2,4 4,2 4,3 3,4 2,8 3,1 3,9 5,5 6,9 8,8 10,4
11,0
Adubos e
fertilizantes
2,3 1,7 2,2 3,0 2,9 3,0 3,3 4,3 5,6 5,5 5,6 9,0 14,2
10,6
Sabões e
detergentes
(1)
2,0 2,0 2,0 2,8 3,1 2,3 2,1 2,1 2,7 3,9 4,6 5,5 6,3
6,6
Defensivos
agrícolas
1,1 0,9 1,4 1,8 2,6 2,5 1,9 3,4 4,9 4,2 3,9 5,4 6,9
10,8
Tintas, esmaltes e
vernizes
1,7 1,7 1,8 2,0 2,0 1,5 1,1 1,3 1,5 1,9 2,1 2,4 3,0
3,2
Outros 1,4 1,5 1,6 1,5 1,7 1,4 1,5 1,6 1,8 2,0 2,2 2,7 2,8
3,9
TOTAL 31,8
29,9
35,6
42,8
43,8
43,6
37,3
45,5
60,3
72,3
82,6
103,5
122,0
7,8
Quadro 4 - Faturamento Líquido por Setores da Indústria Brasileira em Bilhões de dólares em 2008
Fonte: Associação Brasileira da Indústria Química (ABIQUIM, 2008).
66
Tabela 4 - Ranking da Indústria Química Mundial. Faturamento líquido em bilhões de dólares em 2007
Estados Unidos 664
China 388
Alemanha 238
Japão 234
França 143
Coréia 116
Reino Unido 116
Itália 106
Brasil 104
Índia 92
Espanha 65
Fonte: Associação Brasileira da Indústria Química (ABIQUIM, 2008).
4.3 Estratégia de Inovação, Trajetória Setorial e Econômica do Setor Agroquímico
A fome no mundo vem preocupando muitos órgãos governamentais e instituições não
governamentais. Um dos fatores é a produção de alimentos.
Segundo o mais recente relatório da Organização das Nações Unidas (ONU), até 2050,
a população mundial crescerá cerca de 70%, o que significa produzir alimentos para mais 2,3
bilhões de pessoas – com muito menos recursos naturais à disposição do que atualmente. Isto
faz com que realmente o Brasil esteja entre os primeiros paises do mundo em grau de
importância para a economia mundial. Somado a isto, o dado impressionante do crescimento
Chinês por consumo de commodities elevará o valor econômico destes produtos que poderão
inverter a condição de valor agregado das chamadas especialidades, provenientes de países
industrializados com tecnologia moderna.
Nesta direção, o Brasil se tornou foco de expectativas, pois além da área a ser
cultivada, é um celeiro de empresas químicas multinacionais que atuam no setor agroquímico
com forte poder inovador. Desta forma, este capítulo pretende abordar um panorama do setor
desde sua evolução histórica até a trajetória tecnológica que permite o setor ser um dos mais
importantes para as economias mundiais.
O agronegócio passa então a ser fundamental para a economia do país, pois representa
cerca de um terço do nosso PIB e tem dado grande contribuição às exportações de
commodities e produtos agroindustriais.
67
O Brasil caminha para se tornar uma liderança mundial no agronegócio e para se
consolidar nessa atividade é preciso ampliar sua capacidade em atuar de modo eficiente no
controle das cadeias de produção agropecuária de modo a garantir qualidade e segurança dos
produtos e das cadeias de produção.
Segundo estatísticas do BNDES (2006), o agronegócio foi responsável por 33% do
PIB nacional, 42% das exportações e 37% dos empregos. Este bom desempenho pode ser
considerado resultados do desenvolvimento científico-tecnológico e à utilização de técnicas
mais modernas na atividade rural.
As exportações do agronegócio em 2007, segundo dados do Ministério da Agricultura,
Pecuária e Abastecimento (MAPA), totalizaram US$ 58,415 bilhões, um recorde histórico
para o setor, representando taxa de crescimento de 18,2%. Com isso, as exportações do
agronegócio corresponderam a 36,4% das exportações totais brasileiras no período, que foram
de US$ 160 bilhões.
As importações apresentaram variação anual de 30,2%, totalizando US$ 8,719 bilhões.
Como conseqüência, registrou-se um superávit da balança comercial do agronegócio de US$
49,696 bilhões, também um recorde histórico, que automaticamente repercute no saldo
brasileiro como um todo, já que em 2006 o agronegócio teve a participação de 35,9%,
subindo para 36,4% em 2007, apresentando queda de participação nas importações totais de
7,3 para 7,2%.
O perfil do Brasil em cada classe de agroquímicos assemelha-se ao registrado no
mundo, conforme apresentam os quadros abaixo.
Tabela 5 – Participação de cada Cultura nas vendas de Defensivos Agrícolas - 2007
CULTURA % CULTURA % CULTURA %
Soja 38,9 Trigo 3.7 Pastagem 1,4
Cana-de-açúcar 11,5 Arroz 2,7 Fumo 1,3
Algodão 9,3 Batata 2,5 Maça 0,9
Milho 8,6 Café 2,4 Reflorestamento
0,9
Citros 5,9 Tomate 1,6 Fruticultura 0,7
Feijão 3,7 Horticultura 1,4 Demais culturas 2,6
Fonte: Sindicato Nacional da Indústria de Produtos para Defesa Agrícola (Sindag)
68
Tabela 6 – Venda por Classe de Produtos - 2007
CLASSE DEPRODUTO VENDAS (valores em
milhões de dólares)
%
Herbicidas 988 51
Inseticidas 468 24
Fungicidas 360 18
Acaricidas 72 4
Outros 64 3
Fonte: Sindicato Nacional da Indústria de Produtos para Defesa Agrícola (Sindag)
O Brasil é o terceiro mercado mundial, por isto, as empresas multinacionais,
resultantes de mega-fusões, estabelecem seus negócios na região.
Um levantamento do ciclo agrícola 2009/10, realizado pela Conab coligado ao MAPA,
o Brasil deve colher no próximo ano entre 139,06 e 141,62 milhões toneladas, ou 2,9% a
4,8% a mais que as 135,16 milhões toneladas da safra passada. Esta expectativa procede em
razão da maior produtividade do setor tanto por inserção tecnológica de máquinas agrícolas,
quanto por insumos mais avançados contendores de pragas.
De acordo com os números apresentados na caracterização do mercado agroquímico,
identifica-se o grau de importância da agricultura no desenvolvimento mundial, assim como
justifica a contribuição deste estudo para acumulação de conhecimento de forma geral.
No próximo capítulo, detalhadamente analisada as categorias de análise que suportam
a pergunta de pesquisa a partir da premissa elaborada.
4.3.1 Regime Concorrencial e Regulamentação Institucional dos Agroquímicos
O setor de agroquímicos é fortemente regularizado. Geralmente preocupações sobre a
saúde humana e animal, contaminação do solo e água são as preocupações das agências
reguladoras governamentais ou não-governamentais.
Internacionalmente, há três grandes entidades ligadas à agricultura e alimentação, que
tentam regularizar o setor: Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação
69
(FAO)
13
, Organização Mundial da Saúde (OMS), e um grupo formado pela Organization for
Economics Co-operation and Development (OECD)
14
, denominda World Group Pesticides
(WGP)
15
. Todos preocupados, devido às movimentações globais das indústrias do setor, com
a harmonização sobre a utilização dos pesticidas em detrimento da saúde pública e meio
ambiente, e desempenho do setor.
No Brasil, a missão institucional do Ministério da Agricultura, Pecuária e
Abastecimento (MAPA) é promover o desenvolvimento sustentável e a competitividade do
agronegócio em benefício da sociedade brasileira. No cumprimento de sua missão, o MAPA
formula e executa políticas para o desenvolvimento do agronegócio, integrando aspectos
mercadológicos, tecnológicos, científicos, organizacionais e ambientais, na busca do
atendimento às exigências dos consumidores brasileiros e do mercado internacional.
As medidas adotadas pela Secretaria de Defesa Agropecuária (SDA) do MAPA
fundamentam-se na técnica, na ciência e na legislação em vigor, conforme preconizam os
Acordos de Medidas Sanitárias e Fitossanitárias e de Obstáculos Técnicos ao Comércio da
Organização Mundial do Comércio (OMC).
Baseado no código internacional de conduta para distribuição e utilização de pesticidas
da FAO desde 1985, os pesticidas são classificados de acordo com sua toxidade, de acordo
com a legislação brasileira que consta no parágrafo único do Artigo 2 do Decreto Lei 4.074,
de Janeiro de 2002, o qual regulamenta a Lei 7802/1989, em seu artigo 1°, inciso IV, define
os agroquímicos como:
Produtos e agentes de processos físicos, químicos ou biológicos destinados ao uso nos setores
de produção, armazenamento e beneficiamento de produtos agrícolas, nas pastagens, na
proteção de florestas, nativas ou plantadas, e de outros ecossistemas e de ambientes urbanos,
hídricos e industriais, cuja finalidade seja alterar a composição da flora ou da fauna, a fim de
preservá-las da ação danosa de seres vivos considerados nocivos, bem como as substâncias de
produtos empregados como desfolhantes, dessecantes, estimuladores e inibidores de
crescimento. BRASIL. Decreto Lei 4.074, (2002).
Por isto, o aspecto legal é uma característica fundamental, pois os órgãos públicos de
acordo com suas regulamentações, incorrem na determinação de quais produtos podem ser
comercializados, e as políticas governamentais para produção agrícola definem diretamente o
tamanho da expansão do mercado de acordo com o financiamento disponibilizado, assim
13
FAO sigla original em inglês para: “Food and Agricultural Organization of the United Nations”.
14
OECD; Organização para Cooperação Econômica de Desenvolvimento.
15
WGP; Grupo Mundial de Pesticidas.
70
como tecnologia, especificidade de uso (pesticidas), demanda internacional por grãos ou seus
derivados para usos diversos na indústria química e classificação toxicológica, como mostra a
tabela 7 Todos estes fatores influenciam o mercado segundo (Agrow, 2008 e 2009).
Tabela 7 - Classificação Toxicológica dos Agroquímicos
16
Grupos DL50 (mg/kg) Dose capaz de matar
uma pessoa adulta
Classificação MS Produto
Comercial
Extremamente Tóxico < 5 1pitada / algumas gotas Classe I – Faixa Vermelha
Altamente Tóxico 5 – 50 Algumas gotas / uma
colher de chá
Classe II – Faixa Amarela
Medianamente Tóxico 50 - 500 1 colher de chá / 2
colheres de sopa
Classe III – Faixa Azul
Pouco Tóxico 500 - 5000 2 colheres de sopa / um
copo
Classe IV – Faixa Verde
Muito Pouco Tóxico > 5000 Um copo / um litro
Fonte: BNDES Setorial (2006, p.74).
Outro aspecto concorrencial do mercado refere-se ao fato dos produtos serem ou não
patenteáveis, ou seja, garantindo a propriedade industrial. Desta forma, são classificados de
acordo quanto ao registro em: produtos sob proteção de patentes, e produtos genéricos.
De acordo com a Associação Brasileira dos Defensivos Genéricos17 (Aenda, 2006),
os produtos genéricos representam no mundo 70% em volume e 50% do valor do negócio.
Em 2009, 65% dos agrotóxicos registrados no Brasil não chegaram a ser
comercializados. Dos mais de 2 mil produtos disponíveis, apenas 783 chegaram às mãos dos
agricultores, segundo estudos de Pelaez (2010) “o desenvolvimento de um portfólio de
registros não utilizados adquire uma lógica mais financeira do que produtiva, ao se constituir
como reserva de valor para as empresas”, ou seja, a não utilização dos novos registros aponta
para uma contradição do setor à medida que a ANVISA é cada vez mais cobrada para dar
agilidade aos processos de avaliação dos registros de agrotóxicos, sendo que os produtos que
são autorizados não são colocados no mercado.
16
No Brasil, a classificação toxicológica dos agroquímicos é responsabilidade do Ministério da Saúde, e está
definida pela Lei 7.802/89.
17
Antiga Associação das Empresas Nacionais de Defensivos Agrícolas.
71
4.3.2 Estratégias e Natureza da Inovação Tecnológica do Setor Agroquímico
Segundo Martinelli (2005), a indústria agroquímica, assim como ouros setores de
grande importância sofreram efeitos da globalização e tiveram rearranjos na área produtiva e
tecnológica.
Empresas globais deste setor, de forma estratégica, destacam-se nos movimentos de
fusões e aquisições, não necessariamente com outras empresas do mesmo setor, mas também
em setores correlatos. Isto causa efeito direto nas empresas nacionais que ampliam a
internacionalização econômica da atividade. Deste modo, o mercado brasileiro de
agroquímicos é dominado essencialmente por capital internacional.
Geralmente, o esforço inovador é realizado no centro tecnológico das matrizes
multinacionais (principal fonte de inovação), e os recursos encontrados são destinados às
subsidiárias que realizam desenvolvimento a partir das moléculas já desenvolvidas.
Segundo Agrow (2010), baseada nos estudos de McDougall (2008), os gastos em P&D
para pesquisa de novas moléculas das empresas produtoras de ativos, a partir de 2000, vem
evoluindo como mostra a tabela a seguir:
Tabela 8 – Gastos em P&D de novas moléculas (milhões de dólares)
Categoria 2000 % variação 2005 - 08
PESQUISA 94 -9,6 85
Química 41 +2,4 42
biológica 44 -27,3 32
toxicológica 9 +22,2 11
DESENVOLVIMENTO 79 +84,8 146
Química 20 +80,0 36
testes de campo 25 >100 54
toxicologia 18 +77,8 32
Química ambiental 16 +50,0 24
REGISTRO 11 >100 25
TOTAL 184 +39,1 256
Fonte: Agrow (2010) baseado em McDougall (2008).
72
A inovação para este segmento de mercado é fator crucial no processo competitivo,
por esta razão, as matrizes internacionais investem grande porcentagem de seus lucros
operacionais em P&D, uma vez que as empresas genéricas detêm seu diferencial competitivo
centrado em preços menores que a concorrência, (MARTINELLI, 2005 p.14).
No entanto, produtos ambientalmente corretos estão sendo mais atrativos às empresas
inovadoras, pois além de proporcionar diferencial competitivo, apresentam uma trajetória
inovadora que as permitem investir recursos mais facilmente, buscando, por exemplo,
alternativa tecnológica na biodiversidade a fim de desenvolverem “biopesticidas”. O quadro a
seguir mostra a trajetória tecnológica do setor assim como os fatos marcantes do período.
Período Característica do Período Histórico Fator Tecnológico
Meados dos anos 40
até anos 50
Poucos concorrentes. Baixa legislação
regulatória. Inexistência controle
toxicológico.
Fácil e rápido desenvolvimento e aplicação de
novos produtos. Geralmente sintéticos.
Década de 60 e 70 Consolidação da indústria química e alta
importação de produtos acabados.
Concorrência e legislação mais acirradas.
Aumento do consumo de herbicidas.
Incorporação de insumos modernos. Início de
diferencial competitivo por inovação
tecnológica. Predomínio de agroquímicos
sintéticos.
Década de 80
18
Crise do petróleo e encerramento de
subsídios (créditos rurais) agrícolas. Entrada
de produtos genéricos.
Desenvolvimento de produtos cada vez mais
específicos para garantir vantagem
competitiva. Mistura de mais de um “ativo”
(pesticida) se tornou estratégia comum para
novos desenvolvimentos.
Década de 90 Impressionante processo de fusões e
aquisições. Sete empresas dominam o
mercado global de defensivos agrícolas.
Empresas preocupam-se com a saúde
humana e ambiental.
Concentração de esforças e P&D.
Pelo esgotamento de tecnologias tradicionais,
inicia-se processo pela busca de novas
tecnologias. Caracterização de produtos mais
específicos.
Século XXI Matrizes internacionais incentivam e
disponibilizam sua estratégia de mercado e
plataforma tecnológica às subsidiárias.
Inicia-se desenvolvimento de novos produtos a
partir da bio-tecnologia.
Quadro 5 – Trajetória Tecnológica da Indústria de Agroquímicos
Fonte: Elaborado e adaptado pelo autor de: (MARTINELLI, 2005, p.17-21).
18
Nos anos 80 foram feitos importantes investimentos no Brasil para produção e síntese de princípios ativos,
verticalizando a indústria agroquímica. Com o processo de abertura comercial e a redução da proteção tarifária
sobre os insumos intermediários para este desenvolvimento, as importações avançaram significativamente até
hoje. Mais de 50% do custo do defensivo acabado perfaz do princípio ativo (SINDAG, 2008).
73
Para este mercado, de acordo com Silveira (1993), inovação significa que o
surgimento de novos produtos na indústria agroquímica é suscetível à capacidade inovadora
da indústria química em gerar novas moléculas e novas aplicações num modelo interativo e
determinado de acordo com o sistema regulatório público e pelo sistema de patentes.
Mais a frente, os estudos de Silveira (2004), mostram que os lançamentos de novos
produtos ocorrem em intervalos prolongados devido à necessidade de maturação dos
resultados das pesquisas envolvendo os testes nas plantações (campos de provas) e as devidas
licenças junto aos órgãos governamentais. Em geral, o que mais ocorre são melhorias técnicas
e desenvolvimento de formulações. Conforme este autor, muitos processos ocorrem de forma
adaptativa que correspondem a um melhor efeito sobre a aplicação, melhorias toxicológicas
que diminuem a agressividade nas culturas e sob o usuário e meio ambiente, reduzindo os
volumes do ativo retido no solo.
Para aqueles processos não adaptativos, que envolvem etapas de trabalho com a
molécula, o desenvolvimento de formulações exige um esforço tecnológico maior e o
desenvolvimento do processo ocorre mais intensamente nas unidades internacionais.
Em termos de resultados obtidos a partir das mudanças nas formulações, os conceitos
de química verde e de sustentabilidade se enquadram nas normas e regulamentações
governamentais locais proporcionando melhoria na qualidade do produto e um impacto
considerável nas vendas.
4.3.3 A Biotecnologia no Setor de Agroquímicos
Biotecnologia é mais bem descrita como sendo uma “plataforma” ou tecnologia
genérica, envolvendo modificações genéticas através da seqüência de DNA, ou da alteração
da reação da cadeia de polimerase. Transfere-se um gene de determinado organismo com
certa característica para outro organismo.
A biotecnologia, para a agricultura, significa muito mais que organismos
geneticamente modificados.
De acordo com relatórios técnicos da FAO (2008), a biotecnologia representa uma
larga coleção de ferramentas para serem utilizadas nas mais diferentes propostas de aplicação
em culturas para gerar mais alimentos, principalmente em países em desenvolvimento,
74
reduzindo as perdas na produção agrícola mundial em aproximadamente 35% ou 200 milhões
de dólares por ano, mas concorda que o assunto ainda causa polêmica.
A aproximação da pesquisa em biotecnologia para agricultura, não é uma alternativa,
mas sim, uma complementaridade às tecnologias convencionais, exigindo conhecimento e
inovação provenientes exatamente da química de base. A pesquisa em biotecnologia exige
recursos físico-químicos caros e sofisticados equipamentos e massa crítica de cientistas com
habilidades para complementar os conhecimentos já adquiridos previamente na agricultura
convencional.
As principais empresas que depositam patentes nesta área geralmente são as antigas
empresas de química fina, que deixaram este segmento de lado e passaram a investir na
biotecnologia.
Segundo Silveira (2004), estima-se que o mercado potencial de biotecnologia, em sua
segunda e terceira gerações, nos próximos quinze anos, esteja na faixa de US 500 a 800
bilhões de dólares e ¼ deste montante, esteja diretamente relacionado ao setor agroindustrial.
As principais tecnologias provenientes da biotecnologia utilizada pela indústria agroquímica,
referem-se à engenharia genética para produção de novas variedades de culturas, e estudos
genômicos de plantas e fitopatógenos com o objetivo de melhorar a qualidade dos alimentos e
produtividade do setor, como por exemplo, a soja transgênica, Silveira et al (2004).
75
5 MÉTODO
Para atender aos objetivos deste trabalho fez-se utilização da pesquisa qualitativa
exploratória com o objetivo de atingir respostas à problemática apresentada. Este tipo de
pesquisa vem caminhando ao encontro das rápidas mudanças sociais bem como as
diversificações do modo de vida mundial, e exigem cada vez mais novas pesquisas sociais sob
diferentes contextos e perspectivas. Com isto, os pesquisadores estão sendo forçados a fazer
uso de técnicas cada vez mais indutivas Flick (2004, p.12-13).
Por isto foi utilizado o método indutivo neste trabalho.
Esta metodologia se mostrou ser a mais adequada para este trabalho investigatório,
pois permite entender o objeto de pesquisa segundo suas particularidades.
Através do critério de categorias de análise, foi possível obter satisfatoriamente
informações sobre o como a Cognis desenvolve suas capacidades para a inovação. Cada
categoria foi investigada sob estudo empírico e confrontada com a teoria. Observou-se que,
sob alguns aspectos, as observações empíricas seguiram a teoria, e em outras apenas
parcialmente, justificado pela adequação da empresa a seus recursos internos e padrões de
concorrências externas.
5.1 Mapa Metodológico Analítico e Metodologia de Análise
O Mapa Metodológico abaixo, tem por finalidade apresentar sob forma de esquema
visual, a estratégia utilizada na pesquisa metodológica. Portanto, segue o organograma
generalizado da metodologia da Pesquisa que será adotada:
Quadro 6 – Mapa Metodológico
Fonte: Elaborado pelo autor
Estratégia Analítica Geral
Pesquisa Qualitativa
Taxionomia da Pesquisa
(quanto aos fins)
Caráter: Exploratório e Descritivo
(quanto aos meios)
Metodologia: Estudo de Caso único
76
5.1.1 Análise Descritiva e Exploratória
O caráter da pesquisa, de acordo com o objetivo da mesma e de acordo com as
características do objeto de pesquisa, foi exploratório e descritivo, com a intenção de analisar
e descrever como a empresa desenvolve suas capacidades locais para a inovação e as adapta
às mudanças de mercado, tanto mundial quanto regional, de acordo com a disponibilidade de
seus recursos e o negócio no qual a empresa está inserida, e isto indica, dentro de um cenário
competitivo e globalizado, como é caracterizado o mercado de Agroquímicos.
O caráter exploratório nos permitiu a exploração de um tópico quanto a suas variáveis
em substituição à teoria quando esta é pouco conhecida. O caráter descritivo, por sua vez,
expôs as características do objeto de estudo e pôde estabelecer algumas correlações entre as
categorias de análise definindo sua natureza, mesmo sem o compromisso de explicá-los,
conforme estudos descritos por Vergara (2004).
Nesta direção, também (CRESWELL 2007, p.89) justifica um projeto qualitativo para
se compreender uma problemática de pesquisa ao explorar um fenômeno ou um conceito,
sendo que a pesquisa qualitativa também nos ajuda a buscar a tratativa de entender a teoria
existente e compará-la com a realidade corrente em determinado objeto de estudo.
Este planejamento metodológico permitiu identificar a natureza específica das rotinas
na formação das capacidades da empresa com foco no envolvimento tecnológico da
subsidiária com a matriz, sua autonomia e auto-suficiência no desenvolvimento de produtos e
projetos, bem como a própria desenvoltura e/ou capacidades para estabelecer a estratégia de
posicionamento no mercado local sob as condições políticas, sociais e econômicas da região.
Tanto, que nos trabalhos dos mesmos autores, Vergara (2004, p.46-48), e Creswell
(2007, p.186-187), quanto em estudos postulados por Selltiz et al., (1985, p.60, 78 e 267), são
destacadas algumas características e pontos em comum que valem a pena serem citados neste
trabalho, pois nos ajudaram a entender o fenômeno pesquisado sob a perspectiva da pesquisa
qualitativa.
77
Creswell (2007) Selttiz (1974) Vergara (2004)
Fatores Determinantes Descrição
Caráter Exploratório
- generalizações comparadas
com experiências passadas
ou literaturas.
- visão holística sobre o
fenômeno estudado.
- familiarizar-se com o
fenômeno ou conseguir nova
compreensão deste.
- aumentar o conhecimento
do pesquisador acerca do
fenômeno que deseja
investigar.
- pouco conhecimento
acumulado e sistematizado.
- natureza de sondagem
Caráter Descritivo
- fundamentalmente
interpretativa.
- descrição de características
de uma comunidade. Ex.,
distribuição por grupos,
estimativa de proporção de
uma amostragem numa
determinada população, e
referências a predições
específicas ou ligações entre
determinadas variáveis.
- expõe características do
fenômeno a ser estudado.
Caráter Participante
- busca o envolvimento dos
participantes na coleta de
dados e estabelecem
harmonia e credibilidade
com as pessoas do estudo.
Raciocínio interativo.
- na entrevista, pesquisador
e entrevistado presentes no
momento.
- maior flexibilidade para
obtenção de informação.
- oportunidade para observar
a pessoa e a situação total
em que responde.
- fronteira
pesquisador/pesquisado é
tênue
Estudo de Caso
- ocorre em cenário natural.
- estudo de profundidade.
- dados são agrupados por
tempo e atividade.
- não encontrado nenhum
apontamento coeso e
conciso.
- circunscrito a uma ou
poucas unidades.
- tem caráter de
profundidade e detalhamento
Quadro 7 – Definições dos Conceitos de Metodologia
Fonte: Elaborado pelo autor
Como a maioria das informações, tanto primárias quanto secundárias, do objeto de
pesquisa, foram confidenciais, a metodologia então empregou técnicas de aquisição de
informações por entrevistas norteadas por um roteiro de entrevista semi-estruturado e com
perguntas abertas, as quais, no decorrer das entrevistas com os diferentes gestores, foram
adequadas de acordo com a desenvoltura do próprio gestor e sua confiança em se aprofundar
nos detalhes das respostas. As entrevistas não foram gravadas. Não necessariamente porque
não foi permitido, mas sim pela percepção do entrevistador em não constranger o entrevistado
78
e com isto, perder detalhes importantes da entrevista. No caso da pesquisa documental para
obter dados primários e secundários, os respondentes ficaram mais a vontade para mostrar e
ceder parte da metodologia que cerceia suas atividades, pois se tratava de procedimentos ISO
9000 e ISSO 14000 não confidenciais. Por sua vez, a pesquisa bibliográfica se fez necessária
a fim de minimizar a subjetividade na coleta e interpretação de dados, evitando atribuição de
conhecimento dedutivo de acordo com a teoria apresentada previamente, embora as perguntas
fossem estruturadas e baseadas em alguns conceitos dedutivos.
Como certas questões são mais apropriadas para responder de forma sistemática em
estudos de caso, conforme descrito por Patton, (1990), estas se tornaram o meio mais
apropriado de organizar as informações e para melhor acurácia do estudo, observa-se segundo
Patton (1990, p.11) que “qualquer esforço aumenta a eficiência humana através da exploração
sistemática de informações”
19
, seja considerada uma evolução.
Por fim, a proposta de classificar as informações de forma qualitativa para análise
substancial deste fenômeno facilitou a análise da pesquisa pelo fato de se terem estabelecido
padrões e temas dentro de um objeto de estudo particular, o qual, sem presunção do autor,
pôde desenvolvimento valores aos estudos de ciências sociais, também como consta nos
estudos de Patton (1990).
5.1.2 Categorias de Análise
As categorias de análise, assim como a construção metodológica da pesquisa foram
baseadas nos modelos conceituais desenvolvidos por Dogson (2008) e Cooper (1990), a
respeito de estratégia de inovação alinhada da empresa, bem como de (sub) processos e
ferramentas que integram o gerenciamento do processo de inovação para distinção e
desenvolvimento das capacidades voltadas à inovação.
Portanto, seis grandes eixos foram estudados e utilizados para delimitar as dimensões
da inovação aplicadas a este estudo, os quais estruturam o instrumento para a análise das
capacidades para a inovação, são eles:
19
Do original: The term evaluation is used quite broadly to include any effort to increase human effectiveness
through systematic data-based inquiry. Patton, 1990, p.11.
79
a) estratégias e objetivos da área de P&D da empresa, dada pela presença e
características do departamento de P&D, características e desafios para a área de P&D;
b) estratégia de inovação no nível tecnológico da empresa, avaliando aspectos como
pesquisa tecnológica interna; aquisição de tecnologias; cooperação tecnológica; e
perfil da estratégia tecnológica da empresa;
c) estratégia de inovação no nível do desenvolvimento de produtos e processos da
empresa, compreendendo: Desenvolvimento em cooperação; Integração da área de
P&D com outras áreas da empresa para Desenvolvimento;
d) estratégia de inovação no nível das capacidades de desenvolvimento da inovação
tecnológica da empresa, com a detecção de rotinas e ferramentas para: mapeamento de
oportunidades para inovação; seleção de oportunidades para inovação; mobilização de
recursos internos e externos; desempenho dos projetos de inovação; e avaliação;
e) grau de autonomia e o mandato nas atividades regionais de P&D em relação à
estratégia global da matriz;
f) métricas de inovação, como: indicadores de gastos de P&D, número de pessoas
ocupadas em P&D, número de patentes registradas, participação em volume e
faturamento de novos produtos desenvolvidos nos últimos cincos em relação a receitas
atuais de vendas.
Tais categorias focam o tema proposto e direcionam a qualidade das perguntas de
pesquisa ao objetivo da pesquisa, que é o desenvolvimento das capacidades da empresa para o
a inovação.
Através da interpretação destas categorias de análise, foi permitido identificar e
qualificar a desenvolvimento das capacidades para a inovação do objeto de pesquisa estudado,
uma vez que foram comparadas as respostas obtidas nas entrevistas com a teoria consultada.
5.1.3 Origem e Composição da Revisão Bibliográfica
A finalidade da pesquisa bibliográfica neste trabalho teve por princípio disponibilizar
ao leitor familiaridade com o tema envolvido de acordo com os diferentes tipos de abordagens
e estudos empíricos de diversos autores importantes, desde estudos precursores, até os mais
contemporâneos.
80
No total, foram consultadas 106 referências bibliográficas.
O quadro abaixo apresenta uma síntese das referências de acordo com sua natureza e o
gráfico, divide as referências da pesquisa bibliográfica segundo aspectos cronológicos de
publicação, ou seja, de acordo com o recorte temporal em referência a data da apresentação
desta dissertação.
Fonte/Origem
Quantidade
%
Livros Nacionais 19 17,9
Livros Estrangeiros 23 21,7
Periódicos Qualificados Nacionais 10 9,4
Periódicos Qualificados Estrangeiros 27 25,5
Teses e Dissertações Acadêmicas 5 4,7
Outros tipos de Literatura (internet; sites; reportagens) 14 13,3
Congressos, Relatórios Setoriais e Seminários 8 7,5
Total 106 100%
Quadro 8 – Origem e Composição da Revisão Bibliográfica
Fonte: Elaborado pelo Autor
0
10
20
30
40
50
até de 05 anos mais de 15 anosde 10 a 15 anosde 05 a 10 anos
Gráfico 2 - Composição das Referências de Acordo com os Recortes Temporais
Fonte: Elaborado pelo Autor
38
19
4
45
81
5.2 Mapa e Metodologia Operacional
O quadro abaixo, assim como o Mapa Metodológico mostrado na seção 4.1 anterior,
nos ajuda a entender de forma concisa o modo operacional da pesquisa, ou seja, os passos nos
quais a pesquisa se desenvolveu. Este organograma foi útil à pesquisa, pois proporcionou
visão do planejamento e da estrutura seqüencial que seguiu o estudo.
Quadro 9 – Mapa da Metodologia Operacional
Fonte: Adaptado pelo autor de Vilha, A. M. (2009, p.143-146)
5.3 Conceito Indutivo na Interpretação e Resultados
A análise indutiva foi o meio pelo qual se interpretou a pesquisa. Significou que
padrões, temas e categorias de análise foram provenientes da coleta de informações, e estas,
por sua vez, foram adquiridas naturalmente e provenientes de formas variadas, conforme
possibilidade apresentada nos estudos de Patton (1990).
Segundo Patton (1990), há duas maneiras de representar os padrões emergentes como
análise das informações: (i) o pesquisador pode se utilizar de categorias desenvolvidas e
articuladas pelo objeto em estudo (pessoa/organização) para classificar os temas. Contudo, o
pesquisador também poderá adotar categorias ou padrões de acordo com suas crenças, caso o
objeto de estudo não os tenha, e (ii) o próprio pesquisador desenvolve os termos os quais
Método Indutivo
Método Principal de
Análise
Categorias de Análise
Método Secundário de Análise
• Bibliográfica
• Documental (dados primários e
secundários)
• Pesquisa de Campo (coleta de dados
in loco)
Técnicas Analíticas Específicas
Questionário Fechado e
Questionário Semi-
Estruturado com
Perguntas Abertas
Entrevista Focada e
Participante
Coleta de Dados
82
descrevem indutivamente as categorias de forma generalizada. O primeiro critério é chamado
de Conceito Nativo ou Original, e o segundo, utilizado neste trabalho, é chamado de Conceito
Sensitivo.
Analistas têm a obrigação de monitorar e reportar seus próprios procedimentos analíticos e
processos tão completamente e verdadeiramente quanto. (PATTON 1990, p.372).
O que este autor nos sugere aqui, é que apenas o completo intelecto e maturidade do
pesquisador em relação à correta interpretação dos dados é que pode proporcionar qualidade e
confiabilidade ao resultado da pesquisa em relação à proposta de estudo apresentada, ou seja,
o fator humano é ambiguamente tanto o maior poderio para a pesquisa quanto a fundamental
fraqueza da exploração qualitativa de dados e sua análise.
Este conceito foi aproveitado neste estudo caracterizado pela escolha sensitiva das
categorias de análise que exprimem o interesse exploratório do objeto de estudo pesquisado.
Próximo a este critério de análise de dados, Creswell (2007, p.143), de certa forma
corrobora com o conceito de Patton (1990), e também adota um conceito de lógica indutiva
conforme ilustra a figura abaixo:
G e n e r a liza ç õe s o u teor ia s c om pa r a da s c o m
e x pe r iênc ia s pa ssa d a s ou lite r a tu r a
P e sq uisa dor pr o c ur a p a drõe s a m plos, g e ne ra liza ç ões ou
te or ia s a pa r tir de tem a s e c a te g oria s
Pe squisa d o r fa z pe r g unta s a be r ta s pa ra os p a rtic ip a nte s
ou r e g istr a n o ta s de ca m po
Pe squisa d o r a na lisa os da d os pa r a form a r te m a s e
c a teg o r ia s
P e sq uisa dor r eúne info r m a ç õe s (por e xe m plo,
e n tr e vista s, o b se r va ç õ e s)
Figura 8 – Análise Indutiva
Fonte: Creswell, 2007, p. 142.
83
Não somente o critério indutivo será utilizado para interpretação dos dados, mas
também a literatura que também suportou a análise de dados a qual encontra-se em Yin
(2001), pois suas contribuições não se restringem apenas aos conceitos ou estratégias
metodológicas de forma mecânica, mas sim de forma lógica na qual não existe uma
padronização formal, porém uma análise mais inteligente e sensata que seja consistente em
“examinar, categorizar, classificar em Figuras, ou do contrário, recombinar as evidências
tendo em vista proposições iniciais de um estudo”. (YIN 2001, p.131).
Com isto, este trabalho de pesquisa suporta-se em sua metodologia nos trabalhos
destes autores, e garantem um critério de análise adequado à problemática proposta.
5.3.1 Roteiro de Entrevista
As questões de pesquisa foram elaboradas de acordo com a investigação que se
desejou realizar referente ao desenvolvimento das capacidades da empresa para a inovação.
Foi então, elaborado um roteiro de entrevista, com questões semi-estruturadas e abertas, de
forma a permitir a extrapolação e extensão das respostas com a finalidade de explicar o
desenvolvimento da capacidades para a inovação.
Estas perguntas sofreram influências de dados secundários coletados a respeito do
objeto de pesquisa em relação à problemática apresentada, e passou por teste prévio de
validação antes de ser aplicado. Esta adequação do roteiro de entrevista foi necessária e
importante para flexibilizar as perguntas de acordo com as áreas em que se encontravam os
gestores, e explorar ao máximo suas informações e conhecimento.
Procurou-se identificar muito dos pontos nos quais os colaboradores presumiram
informar as capacidades da empresa e com isto, identificar o processo de inovação, conforme
ilustrado nos estudos de Weiss (1995). “Entrevistas podem nos informar sobre a natureza da
vida social”
20
(WEISS, 1995 p.01).
Este autor mostra através de uma narrativa fluente e coesa os fatores que motivam a
estratégia de utilizar-se de entrevistas para estudo em ciências sociais. A palavra mais
utilizada em sua narrativa é: aprender.
20
Do original: Interviewing can inform us about the nature of social life. Weiss 1995, p.1.
84
Sob esta perspectiva, e de fato, uma técnica adequada a este estudo de caso
21
, as
entrevistas nos forneceram observações de fatos temporais dos quais nunca fizemos parte.
Permitiu-nos aprender sobre lugares em que nunca estivemos e fatos ainda não vivenciados.
Pode-se aprender, através deste modelo de entrevistas, sobre a vida cultural e experiência de
uma pessoa, comunidade, organização específica e/ou determinada população, bem como
histórico de desempenho desta empresa ou pessoa, neste caso, sobre a aprendizagem da
empresa em desenvolver suas capacidade para a inovação, inferindo a mesma, condições
diferenciais de competitividade pelo desenvolvimento de produtos e processos inovadores
mais adequados ao mercado.
Entrevistas que sacrificam a uniformidade do questionamento para atingir plenamente o
desenvolvimento da informação, são propriamente chamadas de entrevistas qualitativas, e o
estudo baseado neste tipo de entrevista, estudo qualitativo. (WEISS, 1995, p.3).
Portanto, como se pode perceber, Weiss (1995) nos alerta sobre a intenção de que
entrevistas não estruturadas são utilizadas como tática para atingir o máximo da informação
desejada; assim, são chamadas de entrevistas qualitativas, e o estudo baseado neste tipo de
entrevista é chamado de estudo qualitativo.
5.3.2 Coleta de Dados
Como mencionado, a operacionalização para coleta de dados se deu através da
entrevista com ajuda do roteiro semi-estruturado. A partir das respostas adquiridas, pôde ser
conduzida a procura por dados primários em conjunto com o entrevistador.
A pesquisa foi realizada em âmbito nacional sem desvincular-se da estratégia e
alinhamento da matriz. Além disto, as perguntas foram formuladas com o propósito de
direcionar o respondente a respostas, tanto generalizadas quanto específicas, em relação à
política de capacidades envolvidas entre matriz e subsidiária. O início da entrevista foi
realizado de acordo com o roteiro de perguntas previamente elaborado pelo entrevistador, mas
no final, o entrevistado foi deixado à vontade para desenvolver seu raciocínio livremente para
21
Segundo opinião do autor.
85
maior riqueza de detalhes. O roteiro de entrevista foi elaborado para ser respondido por
profissionais que tenham poder de decisão e envolvimento com as áreas estratégicas da
empresa quanto a: identificação de capacidades para a desenvolvimento da inovação,
desenvolvimento de produtos e processos e interação com a estratégia global da empresa.
Foram entrevistados no total 21 gestores, conforme quadro abaixo:
01 Diretor de P&D
02 Diretores de Negócios
01 Diretor de Marketing
01 Diretor Geral de Planta
02 Gerentes Regionais de Vendas
03 Gerentes de Negócios
02 Gerentes Regionais de Marketing
03 Gerentes Regionais de P&D e Aplicação
05 Engenheiros Químicos de P&D e Aplicação
01 Gerente de Produto
Quadro 10 – Composição dos Entrevistados
Fonte: Adaptado pelo autor.
A coleta de dados foi realizada através entrevistas, consulta a dados primários e
secundários, conforme preconizados nos estudos de Yin (2001) e também de Eisenhardt
(1989).
5.3.3 Métricas de Inovação Tecnológica
A mensuração do processo de inovação tecnológica é um tema controverso. Na
literatura não há consenso sobre quais variáveis devam ser incluídas para explicar a inovação
e nem como mensurá-la empiricamente da forma mais adequada. Por isto, neste trabalho, os
indicadores de inovação tecnológica adotados, foram os apresentados pelo objeto de pesquisa
através das entrevistas. Porém, de forma geral, é importante trazer ao conhecimento do leitor
alguns outros indicadores normalmente utilizados nas indústrias a fim de comparação e
entendimento da delimitação do objeto de pesquisa.
86
A existência de um adequado sistema de indicadores de ciência, tecnologia e inovação
(CT&I) são essenciais para que se possa apoiar em bases sólidas um esforço de pesquisa que
busque identificar as causas da perda de dinamismo do crescimento da produtividade
brasileira. Este é um exemplo clássico daquilo que foi chamado de razão científica para e
existência de indicadores de CT&I, Viotti (2003)
22
.
Neste caso, os indicadores servem para alimentar os processos de investigação sobre a
natureza e os determinantes da própria evolução da ciência, tecnologia e inovação nas
diversas circunstâncias históricas em que ela se dá, sendo o IBGE (PINTEC), forte ampliador
na geração de dados indicadores de inovação.
No entanto, a literatura apresenta algumas vantagens em tentar medir o esforço
inovador. Tendo por base os estudos desenvolvidos Patel e Pavitt (1995), e Sbragia (1986), os
indicadores de inovação mais comumente utilizados em estudos econômicos foram
classificados em seis grupos: estatísticas de P&D, patentes, indicadores macroeconômicos,
monitoração direta da inovação, indicadores bibliométricos e técnicas semiquantitativas.
Segundo o Manual de Oslo, são 05 as classificações das atividades inovadoras:
a) pesquisa e desenvolvimento: entendida como o trabalho criativo desenvolvido em
uma base sistemática a fim de aumentar o estoque de conhecimento existente;
b) marketing de novos produtos: atividades em conexão com o lançamento do novo
produto, adaptação do produto a diferentes mercados, comercialização pioneira;
c) aquisição de tecnologia intangível: aquisição de tecnologia na forma de patentes,
licenças, know how e serviços de conteúdo tecnológico em geral;
d) aquisição de tecnologia tangível: aquisição de máquinas e equipamentos de cunho
tecnológico conectado com as inovações de produto e processo introduzidas pela
empresa;
e) design: atividades relativas à definição de procedimentos, especificações técnicas e
aspectos operacionais necessários à produção do novo produto ou desempenho do
novo processo. O design artístico também é considerado uma atividade inovadora
quando diretamente relacionado ao novo produto ou processo (ou seja, design
meramente estético não é considerado atividade inovadora).
22
Para ler mais, ver também Viotti et al. 2005. Perfil da Inovação na Indústria Brasileira – Uma Comparação
Internacional.
87
Assim sendo, pode-se perceber que a P&D não é a única fonte geradora de tecnologia
empresarial. As empresas também avançam tecnologicamente através de vários tipos de
aprendizagem, design, engenharia reversa, e imitação. Além disso, licenças e contratos de
colaboração permitem que as empresas inovem com base em tecnologia gerada por outras
empresas.
Para os autores Tidd, et al., (2005, p. 30) e Tidd et al., (2007, p.13), há quatro tipos de
inovação que podem traduzir o esforço inovador, sendo que a dimensão da inovação pode ser
incremental ou radical. São eles: (i) inovação de produto: mudanças dos produtos ou serviços
oferecidos; (ii) inovação de processo: mudança na forma em que os produtos são criados e
entregues; (iii) inovação de posição: mudança no contexto em que o produto é introduzido, e;
(iv) inovação de paradigma: mudanças nos modelos mentais subjacentes que orienta o que a
empresa faz.
Para análise deste estudo, os indicadores utilizados foram àqueles reais adotados pelo
objeto de estudo que são:
a) faturamento total versus faturamento dos produtos lançados nos últimos 05 (cinco)
anos;
b) volume total em toneladas versus volume dos produtos lançados nos últimos 05
(cinco) anos;
c) número de projetos no “pipeline”;
d) número de patentes depositadas.
Estes instrumentos serão avaliados neste trabalho e utilizados como dados
complementares para entendimento das categorias de análise.
Neste capítulo, foi apresentada e discutida a metodologia mais adequada ao tema de
pesquisa. Pretendeu-se com esta estrutura metodológica detalhada, alcançar o objetivo na
interpretação das categorias de análise formuladas.
O próximo capítulo apresenta a caracterização setorial detalhada da indústria química
e do mercado agroquímico, nos quais o objeto de pesquisa está inserido. Com isto, tornará
mais clara a visualização de como o desenvolvimento das capacidades para o processo
inovador pode impactar na estratégia da empresa, mesmo sob um cenário altamente restrito e
competitivo.
88
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS SOBRE O DESENVOLVIMENTO DAS
CAPACIDADES PARA A INOVAÇÃO NO NÍVEL DE...
Este estudo foi fundamentado com base nos modelos conceituais adaptados de
Dodgson (2008) e Cooper (1990:1996) a respeito de estratégia de inovação alinhada da
empresa que integram o gerenciamento do processo de inovação, desenvolvendo assim, o
conceito de capacidades para a inovação. A partir deste modelo, constituíram-se alguns eixos
de investigação os quais formam as categorias de análise, como segue:
a) capacidades de inovação no nível de gestão da inovação tecnológica;
b) capacidades de inovação no nível tecnológico;
c) capacidades de inovação na área de P&D;
d) capacidades de inovação no nível de desenvolvimento de produtos e processos;
e) capacidades de inovação no nível de sustentabilidade;
f) capacidades de e inovação em subsidiárias de corporações multinacionais;
g) métrica da inovação tecnológica.
6.1 Gestão da Inovação Tecnológica
Existe uma analogia parcial aos modelos e ferramentas apresentados por Cooper
(1990:1996) e Dodgson (2008), mas diferem na intensidade da utilização desta ferramenta em
detrimento da unidade de negócio envolvida. Na unidade de cosméticos, a utilização da
ferramenta é mais acentuada por causa da estrutura organizacional montada para atender os
clientes deste setor, utilizando ferramenta análoga ao Funil da Inovação apresentado por
Cooper, (1990:1996).
89
Figura 9 – Ferramenta de Inovação Cognis _ SBU Cosméticos
Fonte: Adaptado pelo autor
Cada etapa do projeto é sistematicamente acompanhada e desenvolvida, sendo que as
sete dimensões de sustentabilidade permeiam todas as fases. (i) portão 1 é a fase onde ocorre a
análise crítica do projeto. (ii) portão 2 refere-se análise de rentabilidade do projeto. (iii) portão
3 nesta fase ocorre a divisão das atividades e defini-se um líder do projeto dentro do grupo
multidisciplinar de trabalho. (iv) portão 4 se faz a checagem da viabilidade do projeto, ou
seja, se as atribuições requeridas para o produto no início do projeto estão sendo seguidas. (v)
portão 5 nesta fase, é validada as especificações do produto. O produto é considerado
validado se tecnicamente cumpriu todas as especificações iniciais. A partir daí, segue para
viabilidade de mercado e aceite do cliente. (vi) portão 6 ocorre a manufatura do produto. Na
avaliação final então o produto é considerado novo pela empresa por cinco anos.
Na unidade de Nutrição & Saúde, não existe desenvolvimento de produtos, uma vez
que o modelo de negócios adotados na região é realizado através de revenda de produtos
importados da matriz na Alemanha e da subsidiária americana.
Na unidade agroquímica, pertinente a unidade estratégica de negócios Produtos
Funcionais, o processo de desenvolvimento da inovação para novos produtos ou aplicação, é
gerenciado segundo o modelo de diretrizes da matriz, ou seja, seguindo a estratégia global de
desenvolvimento de produtos e mercado conforme modelo abaixo:
Conhecimento de
Mercado
Fase de inovação
Fase de Desenvolvimento
Proposta
Projeto
Capacidade Construção Plano Desenvolvimento Testes
Avaliação
Final
Portão
1
Portão
2
Portão
3
Portão
4
Portão
5
Portão
6
Aceitação
em
Progresso
Técnica e
Comercial
mente
Aceitável
Prioridade
de
Projetos
Aceitação
interna e
protótipo
Aceitação
pelo
cliente
(pedido
firme)
Aceitação
Processo
Produtivo
Checagem da Sinergia
Tecnológica
Checagem Progresso
do Projeto
90
* Big Six: são os 06 maiores clientes da Cognis no mundo.
** Tank-Mix: significa produtos que os agricultores misturam diretamente no campo antes da aplicação.
Figura 10 - Estratégia Global de Negócios da Cognis _ SBU Agroquímica
Fonte: Cognis, (2010)
6.2 Nível Tecnológico
Como diretriz corporativa para o alinhamento dos recursos necessários para conquista
de mercado, a Cognis, em sua unidade de negócios agroquímica, estabeleceu um conceito
estratégico comum, aplicável e replicável com acurácia em todas as subsidiárias. Através
deste conceito, é possível otimizar gastos e aprimorar o processo de oferta de soluções através
de produtos, processos e serviços aos clientes regionais de forma praticamente homogênea,
com a mesma objetividade nas várias regiões.
A partir da estratégia de negócios, são iniciadas as operações de desenvolvimento de
projetos e produtos conforme descrito nos (sub) itens abaixo.
A intensidade de conhecimento tecnológico baseia-se no número de projetos
alcançados por meio de esforços relacionados à pesquisa tecnológica da Cognis Brasil, deste
estudo, decorre do perfil de suas estratégias tecnológicas e que são aqui analisadas à luz da
taxonomia de Freeman (1975).
A Cognis, de acordo com o perfil das respostas adquiridas pelas entrevistas,
caracteriza-se pela adoção de uma estratégia tecnológica ofensiva, procurando alcançar
liderança técnica e de mercado em relação aos seus concorrentes (FREEMAN, 1975).
Base de Clientes
Fabricantes
Genéricos
Formuladores
independentes
Revenda
Cliente Final
Principais Clien
tes do
Grupo _ (Big Six)*
•
Commodities, Especialidades,
emulsionantes e blendas
•
Solventes Verdes
•
Suporte à Formulação
•
Experiência acumulada em
tecnologia na química e físico-
química de emulsionantes
•
Dados disponíveis sobre
conceitos eco-friendly
•
Emulsionantes básicos e
blendas
Empresas
Tank – Mix **
Para serem
utilizados em Tank-
Mix
Produtos
para
Revenda
Oferta Cognis
Direção Natural do Mercado
Produtos Agroquímicos
que disponibilizam lucros,
conformidade legal, e
aumentam produtividade
para o cliente final.
Para serem utilizados
diretamente em pragas
ou produtos para Tank-
Mix
91
Neste sentido, a Cognis vem em busca de uma trajetória de inovação e de
competitividade focada nos princípios tanto da sustentabilidade quanto de inovações
específicas de acordo com as exigências de seus clientes locais, exigindo intensificação de
suas atividades internas e externas de pesquisa tecnológica com a matriz para desenvolver
novas soluções a partir de macro tendências mundiais, como por exemplo, sob o ponto de
vista do potencial de conhecimento tecnológico em temas ainda que se encontram em estudo
científico no que tange o uso sustentável de ativos da biodiversidade brasileira, como
agroecologia, criando modelos de impacto ambiental e produção de insumos vegetais.
A Cognis, de forma paralela, para produtos e mercados de baixo valor agregado,
também detém uma estratégia tecnológica de natureza tradicional, ao buscar marchar no
mercado com produtos com baixa ou nenhuma exigência de desempenho tecnológico, como
produtos comoditizados, (FREEMAN, 1975), e parte de uma estratégia dependente, onde o
desenvolvimento tecnológico está diretamente focado nas características individuais de cada
cliente, perfazendo quase que projetos individuais.
Estratégia e Inovação no nível de Desenvolvimento de Produtos e Processos
Para gerenciar as inovações da empresa de forma sistêmica e operacionalizar a gestão
dos projetos globais, a Cognis criou formalmente o pipeline de projetos (ou carteira de
projetos) cuja amplitude global permite a participação ativa de todas as regiões. O pipeline é
global, porém sua alimentação e gestão são regionais.
Para atender as metas da empresa, os pesquisadores dessa área trabalham utilizando,
em média, 70% de seu tempo. Utilizam o restante do tempo para desenvolverem idéias
próprias das suas respectivas regiões. Cada região possui um grupo de pesquisadores que
conta também com a figura dos líderes de plataforma de tecnologia que são subdivididas em
(sub) tecnologias. Cada uma tem um líder cujo papel é o de coordenar todas as atividades
relacionadas a essas tecnologias. Ex.: Aditivos para tintas, águas, agrícolas, etc.
Dessa forma, cada região além de trabalhar em projetos regionais, trabalha também em
alguns dos projetos do pipeline global. Um projeto que faça parte do pipeline global pode ser
empreendido por uma única subsidiária, mas pode também ser empreendido por mais de uma
subsidiária que, desse modo, desenvolvem conjuntamente o projeto.
Cada projeto pode estar associado a um ou a vários clientes. O acompanhamento do
pipeline por todas as subsidiárias é viabilizado por meio de reuniões mensais (e em alguns
casos, semanais) realizadas por videoconferências. Ademais, a matriz aplica benchmarking
para compartilhar e transferir as melhores soluções regionais. Trimestralmente são feitas
92
reuniões lideradas pelo Marketing Regional e os respectivos líderes de plataforma, que são
chamadas de “Project Review Meetings”, na qual é reportada a situação do projeto.
O objetivo da reunião é alinhar com o Marketing Global e identificar os principais
obstáculos para atender as metas e marcos, assim como discussão de ações a serem tomadas,
mas sem discutir detalhes técnicos, que ocorre em uma reunião específica.
O pipeline é construído em função do mercado, especificamente, em função do
pipeline dos clientes. A equipe e os recursos dos projetos são organizados em função do
pipeline.
Para que um projeto seja aprovado e seja inserido no pipeline, são necessárias a
aprovação das áreas de marketing, vendas e dos clientes que discutem sobre a avaliação da
nova oferta e do seu potencial de compra. Para que o início do projeto seja aprovado, é
imprescindível que atenda às sete dimensões de sustentabilidade. Mais especificamente, a
empresa faz a análise das alternativas de soluções para um mesmo produto com base nessas
dimensões.
Cada projeto possui o que a empresa chama de sponsor. Ele recebe o desafio de fazer
fluir o projeto, tendo a responsabilidade de superar as possíveis barreiras. Todos os projetos
possuem também um líder que tem a responsabilidade de coordenar o projeto e executar uma
parte do projeto. Em média o líder utiliza 80% do seu tempo no projeto, no restante do tempo
atende às atividades funcionais.
O líder sugere as pessoas para participar dos projetos, porém essas indicações devem
ser acordadas com os gestores funcionais. Importante notar que a empresa não possui um
departamento formal de escritório de projetos e nem possui pessoas exclusivamente
designadas para assumir a função de gerentes de projetos. Os líderes de projetos são
designados de acordo com o seu perfil para o projeto.
O processo foi implantado há cerca de quatro anos, com uma formalização que tem
sido crescente ao longo dos anos. No Brasil, o pipeline nesse formato começou no ano de
2008.
A Cognis internacionalmente vêm formando capacidades através da experiência em
aplicação de superfície
23
.
Na unidade de agronegócio, a superfície pode ser caracterizada pelas folhas das
plantas ou solo (mineração) para extração mais eficiente de minérios. Para área de
23
Significa que a riqueza da Cognis é mais conhecida pela aplicação dos produtos ou pelo descobrimento de
novas aplicações para produtos já existentes que na geração ou desenvolvimento de novas moléculas. É uma
tecnologia aplicada. Entende-se por superfície todo e qualquer local que possa ser aplicado um produto.
93
Cosméticos, a qual produz matérias-primas intermediárias para formulação de xampus,
cremes de beleza e cosméticos em geral, a superfície caracteriza-se pelos cabelos e pele
respectivamente. Na área de tintas, certamente a superfície é facilmente caracterizada pelos
substratos onde são geralmente aplicados estes produtos, como: carrocerias de automóveis,
chassis e paredes decorativas.
Os centros de pesquisa em aplicação são descentralizados da matriz, e classificados em
plataformas químicas, pois têm autonomia para desenvolverem ou adaptar produtos de acordo
com a regionalização, indicados principalmente pelo comportamento do consumidor e
característica de intempéries. Estes centros de pesquisa aplicada possuem líderes de
tecnologia que administram o processo de inovação de acordo com a estratégia da matriz.
Cada centro de pesquisa pode se especializar, ou possuir capacidades aprimoradas em certo
nicho de mercado ou produto. Como conceito, a estrutura de P&D da Cognis é matricial e
global. Todos os centros de pesquisa discutem suas necessidades, elaborando um pipeline
24
de
projetos de acordo com a captura das necessidades do mercado/clientes locais. Cada projeto,
então elaborado segundo perspectivas do mercado regional e critérios como: sustentabilidade,
probabilidade de sucesso, montante do valor de investimento, rentabilidade e tempo de
retorno do investimento, e alinhamento com a plataforma química global da Cognis, é enviado
para um comitê de tecnologia na matriz, o qual é apreciado por vários especialistas de várias
regiões e segmentos de mercado, que analisam a viabilidade técnica e econômica do projeto, o
qual, se aprovado, entra no portfólio de projetos globais e é difundido a todas as regiões
através de um banco de dados de projetos.
Relatórios técnicos e reuniões por vídeo e teleconferência são realizadas para
consolidação da difusão e acompanhamento do desenvolvimento dos projetos.
Com isto, é estruturado um pipeline baseado na estratégia global que se inicia em uma
subsidiária e pode ser aproveitado em outros mercados do mundo, inclusive pela própria
matriz, que ao mesmo tempo pode ser geradora do projeto, e/ou apenas receptora e difusora
da solução apresentada.
Deste modelo, surgiram dois grandes conceitos de soluções, que são foco de
desenvolvimento global em comum, que podem se transformar em produtos para aplicação
para segmentos em comum em várias regiões. São eles:
a) projetos de aditivos para proteção agrícola;
b) projetos baseados em química sustentável para mercado de tintas decorativas.
24
Pipeline, significa carteira de projetos.
94
Figura 11 - Critério para Estruturação e Desenvolvimento do Pipeline de Projetos Global/Regional
Fonte: Elaborado pelo Autor, Cognis, 2009.
6.3 Inovação na Área de P&D
A Cognis de Jacareí possui um Centro de Pesquisa, denominado Desenvolvimento e
Aplicação, chamado de “AWT”
25
, onde são desenvolvidas pesquisas de novos produtos e
tecnologias, sempre alinhadas às estratégias e filosofia de ‘bem-estar’, ‘sustentabildiade’ da
empresa, às tendências globais e às necessidades dos clientes.
A área de desenvolvimento e aplicação tem também a responsabilidade de prover
assistência técnica para os clientes. A Cognis em todo o mundo acredita que, além de
desenvolvimento o produto, é preciso orientar seus clientes sobre as melhores maneiras de
utilizá-los para obter o máximo de eficácia e performance. O serviço de assistência técnica da
Cognis nas mais diversas regiões, inclusive na matriz, demonstra as propriedades de seus
produtos, explicando como devem ser utilizados e qual a melhor maneira de serem divulgados
ao consumidor final. Para todas essas ações, este centro conta com colaboradores altamente
especializados como engenheiros, químicos e bioquímicos. Os gastos em P&D global seguem
conforme a figura abaixo, indicando o investimento e graus de intensidade da área de P&D na
região ficam em torno da média global de 2,50% do faturamento líquido, embora as
25
AWT, original do idioma Alemão: Anwendungsteckinik.
Construindo Pipeline de Projetos _ FP Cognis Global/Regional
Estratégia
Global
Centros de
P&D e Mkt
Vendas e Líder
de Produtos
Alinhamento aos
Projetos dos clientes
Plataforma Global de
Projetos
- Sustentabilidade;
- Financeiro;
- Probabilidade de Sucesso;
- Alinhamento com a
Estratégia Global;
- Recursos;
- Adequação Técnica
- Patentes
Fundamentos para Análise
da Viabilidade dos Projetos
Início do Trabalho
de
Desenvolvimento
Alimentando com
informações o Banco de
dados
95
atividades estejam acumuladas no centro de desenvolvimento tecnológico da matriz na
Alemanha, a regionalização e a demanda por serviços técnicos regionais, exigem gastos mais
representativos.
Tabela 9 – Gastos Globais em P&D em todas as SBU
2007 2008
Gastos com P&D (*) 81 85
Menos: amortização inclusive despesas
com P&D
(33) (34)
Adição: capitalização com custos de
desenvolvimento
8 10
Total de despesas com P&D 56 61
Adição: custos extras de P&D 26 25
Total 82 86
(*) gastos em milhões de euros, representando aproximadamente 3,49% em relação ao faturamento líquido.
Fonte: Relatório anual Cognis, 2007/2008.
Além de desenvolver novos produtos e ser uma grande geradora de novas tecnologias,
a área de tecnologia e inovação das subsidiárias é responsável por adaptar seus produtos para
as condições de regionalização das soluções criadas em outras filiais ou regiões do mundo,
sempre respeitando a estratégia da matriz e a filosofia da global de trabalhar com matérias-
primas de origem natural e fontes renováveis sem agredir o meio ambiente. Seguindo a
diretriz de elaborar processos que consumam cada vez menos recursos naturais, a Cognis
globalmente atua no desenvolvimento de processos de biotecnologia, sendo que a unidade
brasileira foi a pioneira a realizar esse tipo de processo.
A Cognis no mundo é reconhecidamente uma especialista em fornecer soluções
químicas inteligentes para o mercado, buscando de forma permanente, novas aplicações para
produtos já existentes.
Existe na Cognis (matriz) um portfólio global de produtos e cada região possui
autonomia para desenvolver e adaptar produtos regionalmente para que atendam os clientes.
Há também, clientes-chaves considerados globais e regionais, que podem ser atendidos
localmente pelas subsidiárias ou diretamente pela matriz através do intermédio do
gerenciamento comercial e de assistência técnica da subsidiária.
Na América do Sul, a Cognis Brasil engloba e administra as subsidiárias da Argentina,
Chile e Colômbia. Cada região possui certa autonomia pra desenvolver os produtos de acordo
com suas necessidades, no entanto, as regiões possuem interação, aproveitando sinergia e
96
cooperação nos novos desenvolvimentos baseados na estratégia de desenvolvimento global de
produtos.
Figura 12 – Estrutura Funcional da Área de Tecnologia Global da SBU FP
Fonte: Elaborado pelo Autor, Cognis, 2009.
Figura 13 - Estrutura Tecnológica Regional
Fonte: Elaborado pelo Autor, Cognis, 2009.
DIRETOR GLOBAL DE NEGÓCIOS
(TECNOLOGIA, PRODUTOS E MARKETING)
Sede Alemanha _ Dusseldorf
SUBSIDIÁRIAS POR REGIÃO GLOBAL _ CENTROS DE PESQUISA
COORDENADOR DE
PROJETOS
EUROPA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
COORDENADOR GERAL DE PROJETOS
Sede Alemanha _Dusseldorf
COORDENADOR DE
PROJETOS
NAFTA
COORDENADOR DE
PROJETOS
ÁSIA PACÍFICO
COORDENADOR DE
PROJETOS
MERCOSUL
Agroquímica
Tintas e Vernizes
Lubrificantes Sintéticos
Flotação
Mineração
Resinas e
Dímeros
Emulsão
Polimerização
Planta Piloto e
Lab. Analítico
Lubrificantes
Industriais
Lubrificantes
Transportes
Aditivos para
defensivos agrícolas
Total de 14 funcionários entre Especialistas, Químicos e Engenheiros Químicos _ SBU FP
97
6.4 Desenvolvimento de Produtos e Processos
O desenvolvimento de produtos, conforme procedimento ISO 9000 e ISSO 14000 da
organização inclui etapas bem definidas de análise crítica de projetos, estágios do processo de
desenvolvimento, bem como da distribuição das responsabilidades de cada funcionário
envolvido no processo de desenvolvimento. O processo de desenvolvimento de novos
produtos além de incluir matriz e subsidiárias, pode também incluir a participação dos clientes
e de fornecedores, com quem trabalham de maneira colaborativa.
Os novos desenvolvimentos podem surgir por meio de diversas fontes. É aberto
quando evidenciado que o produto ou processo tem potencial de comercialização.
Esta etapa é caracterizada por análise crítica de projeto onde são avaliados os critérios
de ganho de mercado, desempenho, viabilidade técnica, rentabilidade e ciclo de vida do
produto. Estas atividades de busca de mercado são realizadas pelas áreas de vendas,
marketing ou desenvolvimento, por meio da solicitação explícita dos clientes ou pelo
resultado das atividades de pesquisa. A abertura do projeto é realizada quando no seu início já
existam informações suficientes para o preenchimento do plano do projeto e
desenvolvimento, ou após os resultados da pesquisa exploratória.
Depois de levantada a necessidade de um novo desenvolvimento, o trabalho pode ser
iniciado por meio de duas atividades distintas: pesquisa exploratória ou a abertura imediata de
projeto.
A pesquisa exploratória é o conjunto de testes realizados para identificar o potencial
técnico e comercial de um novo produto ou de uma nova aplicação para um produto já
existente, compreendendo exclusivamente a escala laboratorial, incluindo os processos
específicos. A pesquisa exploratória pode resultar em diferentes tipos de projetos, tais como:
nova embalagem de produto já existente, novo nome comercial, reativação de produto
cancelado, produtos de revenda ou no desenvolvimento de novo produto ou novo processo.
A abertura do projeto é realizada quando no seu início já existam informações suficientes para
o preenchimento do plano do projeto e desenvolvimento, ou após os resultados da pesquisa
exploratória.
98
6.5 Sustentabilidade
De acordo com os princípios de sustentabilidade da Cognis exposto no relatório de
sustentabilidade de 2008, este princípio se tornou uma das estruturas fundamentais da
companhia quando pensa na combinação de desenvolvimento de produtos e novas
tecnologias, bem estar social e meio ambiente.
Para a Cognis, o cerne do conceito sustentável significa: “Bem Estar” e
“Sustentabilidade”. E por sustentabilidade se entende produtos e processos que envolvem
matérias-primas de fontes renováveis, e requerem processos de menor uso de energia e
alternativas de matrizes energéticas respectivamente.
A Cognis entende que ser sustentável é praticar conceitos de química verde
envolvendo algumas simples premissas principais, como caracterizada numa das entrevistas,
conforme transcrição de texto oral:
[...] o jeito Cognis de entender sustentabilidade é simplesmente conhecer profundamente as
necessidades do cliente e do mercado em geral, seguir os conceitos e princípios de química
verde adotados pela corporação, produzindo produtos através de fontes renováveis e naturais
com o menor consumo possível de energia através da experiência da Cognis em química de
superfície, e com isto, formular produtos que detém maior desempenho reduzindo assim sua
quantidade, contribuindo com a saúde do meio ambiente [...]. Entrevista de Campo, 2010.
Em 2008, a Cognis criou os 24 princípios que ela entende sobre química e engenharia
verdes, que são o guia da sustentabilidade. Eles promovem uma estrutura para decisões e
orientações, principalmente para desenvolvimento de novos produtos. Isto coloca tanto a
Cognis quanto seus clientes numa posição ideal para trabalharem juntos a novas soluções para
atender o mercado, permitindo o melhor desempenho de produtos e compatibilidade
ambiental.
A estratégia da Cognis esta centrada na utilização de matérias-primas provenientes de
fontes naturais como descrito na figura abaixo, protegendo o meio ambiente o mais
intensamente possível. A Cognis também se preocupa com o bem estar social, promovendo
vários programas sociais ao redor do mundo. Isto faz com que as pessoas sejam qualificadas e
orientadas tanto para seu sucesso profissional quanto para o sucesso da companhia.
99
O entendimento de sustentabilidade da Cognis abrange quatro áreas altamente ligadas
entre si:
Figura 14 - Modelo de Sustentabilidade na Cognis Brasil
Fonte: Relatório sobre Princípios de Sustentabilidade da Cognis, 2008, p.7.
(i) Meio Ambiente: baseado em desenvolvimento de produtos provenientes de fontes
renováveis, (ii) Pessoas: há mais de 5.900 funcionários na Cognis mundial a quem a Cognis
promove programas de incentivo de sucesso profissional e detém programas sociais à
comunidade, (iii) Produtos: através das capacidades inovadoras em relação a tecnologias de
biomassa e soluções inteligentes, permite o crescimento e ganho de mercado com viabilidade
de sucesso sustentável, (iv) Companhia: toda a empresa aplica padrões de segurança, saúde,
meio ambiente e qualidade, ou seja, pratica o programa SHEQ de qualidade, além de outras
certificações como, ISO9000 e 14000, Selo Abrinq e Abiquim, de manuseio de química
responsável e amiga da criança.
Quadro 11 – Conceito de Sustentabilidade na Cognis Brasil
Fonte: Adaptado pelo autor de (OLIVEIRA JUNIOR, M. M. et. al., 2009, p.157)
BOX 1 Uma nova Fonte de Insumos para a Cognis Brasil
A diversidade de plantas (biodiversidade) e o tamanho da agricultura brasileira
fazem que o país seja uma localização relevante para as unidades de negócios da
Cognis. A estratégia da empresa objetiva reduzir sua dependência de commodities, e a
tendência na Cognis Brasil é especializar-se em produtos de baixo volume e alto valor
agregado. A idéia é transformar derivados de matérias-primas, tais como óleo de coco e
óleos da Amazônia, em matérias especiais de maior valor agregado [...].
A Cognis possui uma certificação oficial do Instituto Brasileiro do Meio
Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (IBAMA) e de órgãos internacionais
referente à exploração sustentável dos óleos da Amazônia. Foi pela competência
demonstrada e pelo acesso à biodiversidade que a Cognis Brasil conquistou a
responsabilidade para o desenvolvimento de componentes para a linha étnica da
multinacional.
100
O quadro abaixo evidencia as sete dimensões de sustentabilidade estruturadas pela
matriz da Cognis. Estes conceitos estão alinhados globalmente e são extensivos a todas as
unidades estratégicas de negócios da Cognis, bem como para todas as subsidiárias, e tornou-se
base do pensamento obrigatório para qualquer desenvolvimento de novos produtos.
Quadro 12 - Sete Dimensões de Sustentabilidade Cognis _ Conceito de Greenovating.
Fonte: Cognis, (2009).
Este conceito se transforma em realidade dentro do setor de agroquímica, conforme
aplicação do conceito de Geenovating
26
, a saber: i) no desenvolvimento de solventes para
aplicação agrícola: são solventes biodegradáveis provenientes de fontes vegetais renováveis
em substituição aos aromáticos provenientes de fontes petrolíferas; ii) formulação de
componentes para pesticidas: melhorar a eficiência do produto final através da utilização de
agentes de superfície, dispersantes e anti-espumantes; iii) desenvolvimento de adjuvantes ou
potencializadores de melhor desempenho: desenvolver produtos que permitam a redução e
eficácia do uso de pesticidas.
26
Greenovating é o conceito da Cognis Global, que estende-se a todas as subsidiárias nas diversas regiões, que
tem como princípio, a desenvolvimento de produtos a partir do bem estar social e meio ambiente.
Aplicação
Eficiência
Saúde
Segurança
Toxidade
Degradabili
dade
Rotulação
A Cognis
melhora o
uso de
produtos
para
aplicação
comercial na
vida do dia-
a-dia.
A Cognis
melhora a
eficiência
dos
produtos.
A
Cognis
preocupa
-se com
a
proteção
da sua
das
pessoas
que
utilizam
seus
produtos
em
contato
com a
pele.
A Cognis
melhora a
segurança
no trabalho
e nos
produtos de
uso no dia-
a-dia.
A Cognis
reduz a
utilização
dos produtos
prejudiciais.
A Cognis
facilita a
biodegradabil
idade dos
produtos.
A Cognis ajuda
os consumidores
a ajudar o meio
ambiente através
de rotulagem e
embalagens mais
corretas.
101
Os resultados da pesquisa mostraram que a Cognis coloca a sustentabilidade no centro
de sua estratégia de negócios. Ademais, conforme os trabalhos de Ferro el al., (2006), e
Barney, (1991), os valores associados à sustentabilidade podem ser considerados como fatores
de vantagem competitiva, considerado como um recurso valioso e difícil de imitar, garantindo
à empresa rendas maiores e construindo barreiras de entrada aos concorrentes.
Ano Evento
1999
Passo inicial. Cognis é formada a partir da divisão química da Henkel KGaA.
2001
Cognis é a primeira empresa de especialidades químicas a obter o certificado mundial integrado
de ISO9000 e ISO14000 preocupando-se com o meio ambiente.
2002
Aparecimento das primeiras metas de sustentabilidade. Otimização da produção e investimento
pesado em tecnologia.
2003
Cognis desenvolve boas práticas de manufatura (GMP) nas áreas de cosméticos, complementos
alimentares e farmácia.
2004
Cognis torna-se membro da comissão de sustentabilidade do óleo palmístico (RSPO).
2005
Estabelecimento de processos globais seguros e confiáveis.
2006
Lançamento do plano “Energy Plan”, para utilização de energia de forma eficiente.
2007
Cognis publica os objetivos chaves da sustentabilidade, promovendo indicadores de
sustentabilidade que devem ser reduzidos em 25% até 2012.
2008
Consolidação da posição de empresa sustentável. Cognis adota 24 princípios da química verde,
servindo como guia para a estratégia tecnológica da companhia.
2009
Lançado o programa Greenovating, referindo-se ao modelo sustentável de desenvolvimento de
produtos, com critérios que se preocupam desde a saúde ambiental, através de desenvolvimento
de produtos biodegradáveis, até a segurança do trabalhador.
Quadro 13 – Trajetória de Sustentabilidade da Cognis Brasil
Fonte: Relatório sobre Princípios de Sustentabilidade da Cognis 2008, p.21.
6.6 Classificação da Estratégia de Inovação em Relação à Tipologia e Autonomia da
Subsidiária
Pelas respostas encontradas nas entrevistas, foi verificada a divisão de tarefas entre a
matriz e a subsidiária, onde o investimento em pesquisa avançada é bastante efetivo na matriz,
sendo menor no centro de pesquisa local, o qual é intitulado de “AWT”, que significa centro
de apoio tecnológico e aplicação, e não de P&D em sua essência.
102
Como o adensamento das atividades tecnológicas da subsidiária na região está sendo
cada vez mais exigido pelo mercado a fim de atender suas necessidades através de projetos e
desenvolvimentos específicos, caracteriza então, a autonomia da empresa local, portanto, a
subsidiária brasileira vem se tornando cada vez mais um centro importante de competências,
senão pelo desenvolvimento de novas moléculas, mas pelo alto nível de descobertas sobre
novas misturas e aplicações destas moléculas, sucedendo em breve as atividades tecnológicas
em grau de importância da subsidiária americana.
As capacidades mais importantes para a competitividade da unidade brasileira estão
focadas no desenvolvimento de formulações para usos mais eficientes, toxicologicamente
mais aceitáveis e ambientalmente mais ecológicos.
De forma empírica, o estudo identificou a subsidiária brasileira como de mandato local
(conforme descrito no capítulo sobre a tipologia das subsidiárias), ou seja, possui alto grau de
importância, detém responsabilidade regional para certa linha de produtos e negócios dentro
de seu mercado geográfico.
Isto atende de forma significativa uma das propostas deste trabalho, que é o efeito da
centralização e/ou descentralização dos centros tecnológicos da CMN, o qual muda o conceito
primeiro das subsidiárias enquanto importância para a matriz.
A partir da descentralização, é possível desenvolvimento vantagem competitiva pelo
atendimento rápido e entendimento das exigências dos mercados locais, como adaptação de
recursos, logística e gestão de produtos e processos inovadores, motivados pelos movimentos
concorrenciais, onde acelera o ritmo das inovações, diminuindo assim o ciclo de vida dos
produtos, conforme descrito por Schumpeter (1961), exigindo que os produtos sejam cada vez
mais “internacionais” para garantir manutenção de vantagens competitivas e preservar rendas.
103
Estratégia da
inovação da área
de P&D
Estratégia da
inovação no
nível
tecnológico
Estratégia da
inovação no
nível de
desenvolvimento
de produtos e
processos
Estratégia da
inovação no nível
das competências
de
desenvolvimento
da inovação
tecnológica
Estratégia da
inovação no nível
de
sustentabilidade
Care
Chemical
Departamento de
P&D local é mais
voltado ao
desenvolvimento.
Altamente
integrado à Mkt
Bem
estruturados
com
abordagem
análoga ao
Funil
Área de
marketing e
produtos
direciona os
trabalhos
internos de
P&D
Realizam
pesquisas
concorrenciais,
de mercado e
gerenciamento
de portfólio
conforme o grau
inovador e
rentabilidade
Foco estratégico
em produtos
provenientes de
fontes
renováveis,
geralmente de
vegetais da
Amazônia
Nutrição &
Saúde
Não possui
laboratório
regional
Estrutura de
P&D somente
na matriz
alemã
A inovação é
caracterizada
no processo de
produção e
logística
Apenas
revendem
produtos
desenvolvidos
na matriz.
Produtos naturais
potencializadores
não prejudiciais
ao metabolismo
humano
Produtos
Funcionais
Possui
departamento
com foco em
aplicação
Em
cooperação
com o centro
de tecnologia
da matriz,
desenvolvem
produtos
adaptados ao
mercado local
Realizam testes
de campo em
parceria com
clientes e
centros de
análises
especializados
Não há
monitoramento
de concorrência.
Inovação é
gerada pela
desenvolvimento
e/ou adaptação
de produtos de
acordo com
exigências
específicas dos
clientes
Foco em
pesquisa no
aumento de
produtividade,
produtos
provenientes de
fontes vegetais, e
não VOC
27
Quadro 14 – Perfil das Práticas de Inovação da Sustentabilidade nas Diferentes SBU
Fonte: Adaptado pelo autor
27
VOC, sigla para produtos que não causam prejuízos ao meio ambiente por evaporação de solventes, “volatile
organic components”.
104
De forma geral, foi analisado o posicionamento estratégico pela ótica da subsidiária, e
como sua autonomia e descentralização das atividades técnicas conferem intensidade relativa
das atividades tecnológicas ajudando a empresa a ganhar mercados internos e exportar
tecnologias, e de modo complementar, que a concorrência interna entre as subsidiárias ou
analogamente, das SBU, pode ser útil para explicar como modelos diferentes de
desenvolvimento da inovação auferem, de forma individual, vantagem competitiva a cada
unidade de negócio, justificado pelo fato de que cada mercado possuir características
específicas. Gomes, (2003) descreve a competição interna da seguinte forma:
[...] a competição interna dá lugar à cooperação e à integração. A competição se reduz quando
as subsidiárias atuam em mercados distintos ou têm funções diferenciadas. Neste caso, a troca
de informações é vista como benéfica para a corporação e não prejudicial aos interesses
particulares. (GOMES, 2003, p. 261).
6.7 Métricas de Inovação na Subsidiária Brasileira
Embora exista certo consenso na literatura de quais indicadores sejam mais adequados
para medir o processo de inovação tecnológica, alguns indicadores, quase que universalmente
utilizados pelas empresas, conseguem dar uma idéia da mensuração deste processo. No caso
da Cognis, ela estabeleceu para si mesma, alguns economicamente mais eficientes, os quais
vêm de encontro aos estudos de Patel e Pavitt (1996), e Sbragia (1986), conforme descritos no
capítulo 4.
Neste estudo, foram percebidos indicadores absolutos como o número de patentes
depositados em relação ao número de funcionários, ou seja, em 2009 foram depositadas
regionalmente 17 patentes enquanto a empresa detinha 265 funcionários. Contudo, nem todas
as patentes representam produtos vendáveis, bem como, alguns projetos não são patenteáveis,
inserindo uma variável ao critério de mensuração do processo tecnológico a partir deste
indicador. Outro fator de viés está na região onde o resultado do processo inovador é
patenteado, ou seja, mesmo que a subsidiária seja tecnologicamente a pioneira do processo
inovador, a fim de garantir o sucesso da inovação, este é patenteado na região onde está
localizada a matriz, geralmente nos Estados Unidos.
105
Além do número de patentes depositadas, outro indicador importante, é o número de
projetos em seu “pipeline” tecnológico que representam oportunidades de negócios.
Por último, estão os indicadores econômicos, como volume de vendas em toneladas de
produtos desenvolvidos e lançados no mercado nos últimos cinco anos, e o faturamento
líquido em milhões de reais relativo ao lançamento de produtos novos em referência ao total
do faturamento da empresa. No caso da subsidiária brasileira da Cognis, os indicadores mais
efetivos e levados em conta pela empresa são os econômicos, uma vez que a empresa é gerida
por grupos financeiros.
Gráfico 3 - Volume de Vendas em Toneladas Proveniente de Novos Produtos
Fonte: Dados primários Cognis Brasil Ltda, (2010) _ adaptado pelo autor
Gráfico 4 - Contribuição em MBRL Proveniente de Novos Produtos
Fonte: Dados primários Cognis Brasil Ltda, (2010) _ adaptado pelo autor
8,34
20,00
13,81
22,70
13,34
23,83
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
MBRL
1 2 3
PERIOD
CONTRIBUTION NEW PRODUCTS (MBRL)
NEW MBRL
TOTAL- MBRL
2006
2007
2008
56%
Volume de Vendas em (contribuição em milhões de reais)
de Novos Produtos < 5 anos
41%
Novos Produtos
Total Produtos
Período
MBRL
4,22
25,70
7,55
21,2
9,56
24,85
15,27
33,4
18,83
37,84
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
TM T
1 2 3 4 5
PERIOD
VOLUME SALES OF NEW PRODUCTS < 5 YEARS
NEW MBRL
TOTAL- MBRL
2004
2005
2008
2007
2006
Volume de Vendas em (toneladas) de Novos
Produtos < 5 anos
16%
50%
38%
Período
Novos Produtos
Total de Produtos
tons
106
A Cognis, em sua unidade agroquímica, entende e determina como os principais
indicadores de suas atividade inovadoras, (i) o número de patentes depositadas
28
, (ii) o
número de projetos em seu “pipeline” tecnológico (através do desenvolvimento de produtos
inovadores), do “pipeline” de vendas e do “pipeline” de produtos, os quais representam
oportunidades de negócios para atingir mercados já existentes através de produtos regulares,
mas ainda dominados pelo concorrente, (iii) volume de vendas em toneladas de produtos
desenvolvidos e lançados no mercado nos últimos cinco anos, e (iv) faturamento líquido em
milhões de reais relativo ao lançamento de produtos novos
29
em referência ao total do
faturamento da empresa.
É interessante notar que, embora no período mencionado na figuras abaixo, a
porcentagem de novos produtos significou 50% do volume em toneladas, estes mesmos
produtos representaram em porcentagem de faturamento 56%, isto significa que houve
melhora significativa na qualidade da venda motivada pelo lançamento dos novos produtos,
uma vez que estes novos produtos foram desenvolvidos ou sofreram avanços tecnológicos
significativos dentro da nova concepção estratégica da Cognis através do conceito de
greenovating, que permitiram vantagem técnica ou comercial aos clientes, obtendo assim,
percepção de valor agregado pelo mercado, e consequentemente, maior rentabilidade.
Também é possível notar que o faturamento projetado a partir das atividades
tecnológicas é extremamente maior que as atividades de vendas ou alteração de produtos,
geralmente motivadas pela adequação de competitividade em custos. Isto significa que o
retorno do investimento sobre atividades tecnológicas alinhado ao processo de gestão
estratégico da inovação, torna-se mais interessante que inovações a partir de estratégias de
vendas ou produtos.
Em relação aos investimentos disponibilizados e alocados na área de P&D, a Cognis
mostra satisfatório nível de recursos, como mostra a tabela abaixo:
28
Em 2009 foram depositadas 17 patentes regionais
29
A Cognis identifica e entende como novos produtos, os produtos lançados nos últimos cinco anos, sejam eles
por introdução de um novo produto no mercado regional por revenda do produto da matriz, mudança
significativa das especificações de um produto já conhecido, ou descobrimento de um novo mercado através de
um produto já desenvolvido e que faz parte do portfólio de produtos regulares.
107
Tabela 10 – Recursos Disponibilizados para Área de P&D na Cognis Brasil
1 trimestre 2009 1 trimestre 2010
Faturamento da empresa SBU FP
(Brasil) *
34843 32675
Gastos com P&D Regional ** 2767 (7,9%) 2954 (9,0%)
Número total de funcionários da
empresa (Brasil)
265 241
Número total de funcionários alocados
na área de Tecnologia
23 (8,7%) 27 (11,2%)
(*) gastos em milhões de reais
(**) considerando recursos material e pessoal
Fonte: Dados Cognis, 2010. Elaborado pelo Autor
Neste sentido, é percebido que as atividades tecnológicas embora não possam ser
consideradas ocasionais, também não podem ser elegidas como sistemáticas, uma vez que os
indicadores da empresa não pleiteiam todo o processo de desenvolvimento, e sim o resultado
deste processo, conforme ilustra as tabelas abaixo:
Tabela 11 – Projeto “Pipeline” Tecnológico para Região Mercosul – visão 2009/2013 em MBRL
Categoria do
Projeto
30
Unidade
Estratégica de
Negócio _ FP
Total de
Projetos
Projetos
Ativos
Novos
Negócios
Retenção de
Negócios
Substituição de
Negócios
Projetos
Aguardando
Aprovação
Agronegócio
123,40 118,10 74,30 0,00 43,80 5,30
PCI
21,78 7,08 3,29 1,92 1,88 14,70
Lubrificantes
13,12 7,90 7,90 0,00 0,00 5,22
Total
158,3 133,08 85,49 1,92 45,68 25,22
Fonte: Dados primários Cognis Brasil Ltda, (2110) _ elaborado pelo autor.
30
A Cognis identifica como novos negócios, o desenvolvimento de mercado que não havia sido identificado
antes. Retenção de negócios significa a adequação de produtos, geralmente para competir por diferencial de
preço ou proporcionar algum tipo de vantagem técnica antes não percebida pelo mercado, a fim de manter/reter o
negócio. É caracterizado como substituição, (troca de produtos Cognis por outros produtos Cognis mais
adequados) para desenvolvimento barreira de entrada ao concorrente.
108
Tabela 12 - Projetos “Pipeline” de Vendas por Produtos – visão 2009/2013 em MBRL
Categoria do
Projeto
Unidade
Estratégica de
Negócio _ FP
Total de
Projetos
Projetos
Ativos
Novos
Negócios
Retenção de
Negócios
Substituição de
Negócios
Projetos
Aguardando
Aprovação
Agronegócio
9,54 7,10 5,25 1,97 0,00 2,44
PCI
8,62 3,86 3,86 0,00 0,00 4,76
Lubrificantes
2,84 2,84 2,84 0,00 0,00 0,00
Total
21,00 13,80 11,95 1,97 0,00 7,20
Fonte: Dados primários Cognis Brasil Ltda, (2110) _ adaptado pelo autor.
Neste capítulo, foram apresentadas as análises dos resultados encontrados na
investigação empírica sobre o desenvolvimento das capacidades para a inovação no objeto de
pesquisa – Cognis Brasil Ltda.
109
7 CONCLUSÃO
Conforme comentado nas seções anteriores, o objetivo deste trabalho exploratório foi
estudar o desenvolvimento de capacidades locais para a inovação em uma subsidiária
brasileira de corporação alemã do setor agroquímico através de um estudo de caso único
conforme as características da própria e empresa e do mercado no qual a mesma está inserida.
O estudo permitiu observar junto à empresa que as rotinas de trabalho relacionadas ao
desenvolvimento das capacidades para a inovação não é feito de forma sistemática, mas é uma
atividade interna consistente que está em dinâmico aperfeiçoamento, principalmente nas
rotinas baseadas na troca de informações tecnológicas com a matriz.
Com isto, foi observado que o desenvolvimento das capacidades para a inovação é
demonstrado através dos projetos de acordo com a plataforma química da Cognis e da
realidade dos mercados, e fazem parte da rotina da empresa, não sendo necessariamente
estruturado em todas as fases do processo de inovação como se fosse um projeto único.
Através dos resultados da pesquisa deste trabalho, este critério no desenvolvimento de
capacidade para a inovação pode ser analisado a partir de duas perspectivas: (i) se por um
lado a empresa deixa claro que a preocupação com a inovação faz parte das rotinas da
empresa e perfazem o dia-a-dia de trabalho, e que, independente das ferramentas de controle,
as inovações são implementadas e atendem a necessidade do cliente; (ii) por outro lado, a
pesquisa também indica que um controle mais detalhado do processo inovativo, se tratado
cada qual como um projeto com acompanhamento das fases conforme o modelo de gestão
apresentados por Dodgson (2008) e das ferramentas que constam dos estudos de Cooper,
(1990:1996), poderia facilitar a viabilidade da inovação e aperfeiçoar o processo de
gerenciamento das capacidades inovativas.
Contudo, a adoção de um modelo próprio de gestão das capacidade inovativas
mostrou-se positivo na avaliação deste estudo sob vários critérios, como por exemplo, do
reconhecimento dos clientes em parcerias conjuntas e do aumento da rentabilidade dos novos
produtos lançados.
Com isto, neste ponto do trabalho é conveniente resgatar a premissa anteriormente
exposta e a pergunta principal de pesquisa para auxiliar na discussão das análises e na
conclusão dos resultados.
110
7.1 Respostas às Perguntas de Pesquisa
A seguir, encontra-se uma recuperação concisa dos resultados da pesquisa empírica
investigatória.
Resultado: Premissa Aceita
As subsidiárias de CMN já não são mais consideradas apenas recursos de acesso a
mercados estrangeiros, mas contribuem estrategicamente com suas matrizes. Cada vez mais
os estudos apontam ao incremento de atividades de inovação nestas subsidiárias as quais
manifestam ganho de importantes fatias do mercado, reagindo estratégica e tecnologicamente
na direção destas necessidades, como mostrados nos estudos de Oliveira, Jr. (2009), Boehe,
D. M. (2007a), Carvalho, M.; Silva, C. (2000), Consoni, F. L.; Quadros, R. (2003) e Costa, I.;
Queiroz, S. (2002).
No caso da Cognis Brasil, sua contribuição estratégica à matriz é percebida pela
adaptação e captação de idéias inovadoras junto aos clientes regionais (em sua maioria, ETN),
que se transformam em produtos com soluções diferenciadas muita vezes aproveitados
também por suas matrizes internacionais.
De forma coerente, o processo de desenvolvimento das capacidades para a inovação se
caracteriza pela lógica shumpeteriana de “destruição criativa”, onde a troca do antigo pelo
novo postula o caminho do progresso através da inovação.
A Cognis Brasil, na unidade agroquímica, embora não adote um modelo ou ferramenta
única no processo de desenvolvimento de capacidades para a inovação, estabelece um
Premissa:
Empresas multinacionais estão cada vez mais deixando de ter papel de custo baixo de
produção e estão se transformando em nichos de relevância estratégica, gerindo
capacidades e agregando valor tecnológico e de mercado às matrizes.
Questão Principal de Pesquisa:
Como se organiza o processo de desenvolvimento das capacidades para a inovação em
uma empresa química subsidiária de corporação multinacional atuante no mercado
agroquímico?
111
conjunto de rotinas pelo qual o processo inovativo é gerido conforme exposto por de Dodgson
(2008) e das ferramentas mencionadas por Cooper (1990:1996), em relação ao processo de
gestão da inovação, o ponto crítico do processo de desenvolvimento das capacidades para a
inovação segundo estes autores, está na harmônica associação entre a estratégia entre duas
diferentes correntes de pesquisa: de desenvolvimento de produtos e da gestão da inovação,
considerando os mais variados níveis hierárquicos da empresa.
A partir desta constatação, foi possível responder às questões de pesquisa
complementares deste trabalho.
Segundo as entrevistas, foi possível notar que não é necessário um modelo único para
a gestão das capacidades para a inovação. De maneira geral, as rotinas para o processo de
gestão da inovação tecnológica são executadas no dia-a-dia da empresa a partir da captura de
oportunidades de mercado e do mapeamento e seleção das oportunidades tecnológicas a partir
das análises críticas as quais dão início ao processo de inovação, ou por transferência de
tecnologia entre o centro de pesquisas tecnológicas da matriz e a subsidiária brasileira
conforme resultado da pesquisa empírica observado na SBU Produtos Funcionais onde está
alocado mercado de Agronegócio. Este tipo de gestão demonstra ser mais intuitivo que
sistêmico, mas garante de forma eficiente a renovação da plataforma química de produtos
essenciais que permitem à empresa competitividade e destaque no mercado.
No caso da SBU Cosméticos, o processo de gestão da inovação é mais sistêmico,
formalizado pela utilização da ferramenta “stage-gates” citada nos trabalhos de Cooper
(1990:1996).
Em ambos os casos, as capacidades locais para a inovação proporcionam os resultados
esperados pela empresa conforme descrito nos capítulos anteriores.
Questão de Pesquisa Complementar 01.
Existe um modelo único para a gestão da inovação considerando a organização das
unidades estratégicas de negócios da Cognis e seus mercados?
112
A Cognis estabelece seus próprios indicadores de tecnologia. Todos com uma
característica em comum: embora sejam procedentes de produtos tecnologicamente
desenvolvidos, estão ligados a aspectos financeiros.
Neste trabalho, os indicadores de inovação tecnológica encontrados através da
pesquisa empírica, foram os relacionados à métrica estabelecida pela empresa para medir o
processo de desenvolvimento das capacidades para a inovação. A saber: i) carteira de
projetos, ou seja, o número de projetos que estão eleitos para serem iniciados durante o ano
em exercício; ii) o volume de vendas proveniente de produtos lançados nos últimos cinco
anos; iii) o faturamento líquido referente a estes produtos em relação ao total de vendas, e por
fim; iv) o número de patentes depositadas regionalmente durante o ano.
Não obstante, os indicadores tradicionais sobre número de profissionais alocados na
área de tecnologia e gastos neste setor, (conforme ilustrado pela tabela 13), em relação ao
faturamento da empresa também foram apresentados.
O processo de centralização e posteriormente de descentralização hierarquizada
proporciona desenvolvimento de capacidade para a inovação porque permite a subsidiária ter
acesso a recursos ora desenvolvidos na matriz para desenvolver misturas e formulações que
permitam solucionar de forma inovadora as necessidades dos mercados locais.
Desta forma, esta descentralização hierarquizada, proporcionou à subsidiária brasileira
considerada de mandato local (OLIVEIRA Jr. M. M., et al., 2009), a desenvolver sua
capacidades para a inovação através de pesquisa aplicada para cada cliente de acordo com
suas próprias necessidades e estratégias dentro do mercado no qual estão inseridos.
Questão de Pesquisa Complementar 02.
Quais os indicadores de inovação considerados pela empresa que evidenciam os
resultados inovadores?
Questão de Pesquisa Complementar 03.
Como a estratégia global da matriz e o mandato local da subsidiária induzem ou
bloqueia o desenvolvimento de capacidades tecnológicas e organizacionais para a
inovação?
113
De acordo com a característica da natureza das atividades da Cognis, que mantém sua
plataforma de crescimento tecnológico à luz dos princípios do desenvolvimento sustentável
exigindo o adensamento de suas atividades tecnológicas, a transmissão de tecnologia entre
matriz e subsidiária ocorre por reuniões presenciais, conferências ou troca de relatórios, onde
os principais projetos são discutidos entre o gestor de P&D global com o líder regional de
tecnologia (AWT), que por sua vez, é responsável por multiplicar dentro do restante do grupo
a atualização e desenvolvimento tecnológico.
Os projetos que são viáveis à região tornam-se prioridade para a subsidiária que trata
de adaptá-los em decorrência das necessidades de seus clientes. Esta perspectiva de análise
converge com o perfil da estratégia tecnológica ofensiva (FREEMAN, 1997) adotada pela
Cognis e percebida pelas respostas dos entrevistados.
Enquanto a matriz preocupa-se no desenvolvimento de novas tecnologias focadas nas
tendências de mercado para posteriormente transferir seu conhecimento às subsidiárias, estas
desenvolvem melhor seu mercado em termos de solução de problemas específicos através de
pesquisa aplicada.
A trajetória da Cognis sob o ponto de vista das capacidades da área de P&D explica o
atual posicionamento inovativo da mesma em adquirir a adaptar tecnologia da matriz para o
mercado local, pois, para exercer esta tarefa, paralelamente também ocorre aumento na
complexidade de suas atividades.
Em relação à estratégia de inovação no nível de desenvolvimento de produtos e
processos, as entrevistas mostraram que, a área de desenvolvimento e aplicação tem a
responsabilidade de prover assistência técnica para os clientes. A Cognis acredita que, além
Questão de Pesquisa Complementar 04.
Como se processa o intercâmbio de informações estratégicas e transmissão de
tecnologia entre a matriz e a subsidiária e seus desafios?
Questão de Pesquisa Complementar 05.
Como a necessidade de regionalização de produtos para o mercado local influencia
nas decisões corporativas?
114
de desenvolvimento o produto, é preciso orientar seus clientes sobre as melhores maneiras de
utilizá-los para obter o máximo de eficácia e desempenho.
Na busca pela trajetória de produzir produtos ecologicamente mais corretos, a Cognis
teve que adaptar a novos processos produtivos mais modernos que levassem ao consumo de
menor tempo de produção e energias.
7.2 Síntese das Contribuições da Dissertação
De acordo com a proposta de estudo sobre o desenvolvimento das capacidades para a
inovação da Cognis, foi possível verificar que de acordo com as características específicas do
mercado como a exigência de registros dos produtos em órgãos públicos e a intensidade da
concorrência de empresas multinacionais, fizeram com que a Cognis desenvolvesse rotinas de
desenvolvimento de capacidades para a inovação baseadas principalmente em valores
tecnológicos e de sustentabilidade. A Cognis busca efetivamente uma trajetória de inovação
baseada em tecnologias e produtos sustentáveis, alinhando sua estratégia de negócios não
apenas em torno destas variáveis, mas também mostra diversificação nas práticas de gestão da
inovação, como por exemplo, o adensamento das atividades tecnológicas da categoria de
análise no nível de P&D, caracterizado tanto na matriz quanto em pesquisa aplicada no
laboratório de pesquisa e aplicação na subsidiária. Fato que ilustra a preocupação e adequação
da indústria com seu mercado para garantir vantagem competitiva.
Finalmente, diante destas constatações, é fundamental para que a Cognis continue
sendo uma empresa competitiva e rentável financeiramente por meio de suas capacidades sob
as perspectivas tecnológicas e sustentáveis, continue tendo clareza e flexibilidade na
formulação do modelo e ferramentas para o desenvolvimento de suas capacidades para a
inovação capazes de oferecer também resultados adicionados para a sociedade e para o meio
ambiente. Com isto, torna-se importante que a Cognis localmente intensifique a interação com
o sistema nacional de inovação e com as universidades, principalmente na área de
biotecnologia a fim de antecipar as tendências tecnológicas dos mercados.
115
7.3 Perspectivas Futuras e Recomendações Finais
Característica deste mercado, o desenvolvimento das capacidades inovadoras do
mercado agroquímico está focado diretamente à área de P&D, onde a eficiência para
encontrar novas aplicações, mesmo de produtos em curva de vida avançada, pode
proporcionar diferencial competitivo devido a desempenho do produto, mesmo de forma
incremental. Neste segmento são as mudanças tecnológicas, mesmo que em baixo grau de
intensidade, são relevantes, pois estão focadas em aspectos sustentáveis, ecologicamente mais
corretos, e amigos do meio ambiente cada vez com níveis menores de toxicologia e agressão
ao homem. Estas inovações, devem necessariamente perpassar pelo processo de
regulamentação, onde o desempenho da empresa em caminhar no processo de registros,
perfaz uma capacidade tão importante quanto de desenvolvimento do próprio produto.
Como a maioria das informações neste segmento é considerada confidencial, os
investimentos e fonte de tecnologia observada neste estudo, são em sua maioria, recursos,
próprios. Nesta direção, a matriz torna-se o principal centro de informações tecnológicas e de
financiamento da subsidiária.
Baseado na análise deste estudo de caso é possível inferir algumas proposições de
medidas práticas as quais podem aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos inovadores
da Cognis.
(i) investimento focado em biotecnologia: no desenvolvimento dos esforços para a
gestão do processo inovador, é determinante destacar a importância da parcela de
investimentos na área de biotecnologia, que deixou de ser um tema exploratório para se tornar
diretriz estratégica muito mais definida para atingir mercados futuros, considerando o
binômio de atividades conjuntas agroquímicos/biotecnologia; (ii) maior aproximação com
centros de pesquisa especializados ou universidades: os centros de pesquisa podem contribuir
pelo fato de serem arcabouços tecnológicos com grande reserva de conhecimento, oferecendo
visão alternativa para diferenciar o posicionamento do produto e/ou desenvolvimento de
novas aplicações em culturas (transgênicas ou não) ou sementes pouco exploradas; (iii)
desenvolvimento competências no setor de registros: como o setor regulatório é essencial ao
processo de desenvolvimento do mercado agroquímico, a desenvolvimento de competências
neste setor, através de um modelo de cooperação com empresas envolvidas na cadeia de
116
valores da Cognis, como por exemplo, fornecedores ou clientes com conhecimentos já
adquiridos nesta área, podem aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos inovadores;
(iv) desenvolvimento de valor por “expertise”: valer-se do acesso a recursos e tecnologias
sustentáveis para adicionar valor aos produtos e processos através da prestação de serviços,
adensamento da cooperação interação com os clientes, num processo praticamente de co-
desenvolvimento de valor, perfazendo um fator de vantagem competitiva aos mesmos, que
consequentemente, possa construir barreiras de entrada a novos concorrentes e produtos
substitutos, permitindo rendas diferenciadas; (v) sendo o investimento em P&D significativo,
empresas que se utilizam da estratégia tecnológica ofensiva, podem num primeiro momento,
evidenciar certa vantagem competitiva por diferenciação de custos, mas depois, simplesmente
colher os resultados de mercado por ser empresa pioneira e inovadora; (vi) implementação de
uma gestão de ciclo de vida dos fornecedores considerados estratégicos, garantindo a origem
sustentável das matérias-primas e que permita reprodutibilidade e confiabilidade na qualidade
e desempenho do produtos finais; (vii) agilizar a comunicação com a matriz sobre a estratégia
global e transferência de tecnologia para aumentar o potencial de inovação por meio do
aumento do números de projetos não atrelados aos clientes atuais, otimizando as capacidades
internas já existentes. Isto envolve trabalhar com mais risco por um lado, mas aumenta o
retorno em longo prazo pelo fato do incremento da carteira de clientes menores, os quais, de
forma geral, são menos resistentes à troca de informações tecnológicas e mais colaborativos,
pois se utilizariam da plataforma química já estabelecida da Cognis.
7.4 Limitações da Pesquisa e Sugestões para Pesquisas Posteriores
Quanto à confiabilidade da pesquisa em relação ao estudo da mudança dos conceitos
sociais e embora sempre influenciados pela experiência teórica prévia do pesquisador, será
cerceado neste trabalho através de estudo empírico do objeto estudado.
Com isto, deve-se garantir a objetividade do mesmo. Portanto, passa a ser menos
importante testar o que já se sabe, mas descobrir, desenvolver, explorar e descrever o que
realmente ocorre empiricamente naquele objeto de estudo, e confrontar os dados encontrados
neste estudo empírico à teoria apresentada ao suporte da problemática.
Todavia seja um estudo de caso único, a empresa estudada foi entrevistada nos
departamentos formadores de opinião no processo de dinâmica de desenvolvimento de
117
produtos, inovação e inter-relação política com a matriz, que regionalmente são: P&D,
marketing, negócios e eventualmente controladoria e Clima Organizacional, pois são os
setores que fornecem dados institucionais sobre lucratividade em relação às inovações e
disponibilidade de orçamento para futuros desenvolvimento de produtos e aquisição de
tecnologia. Devido ao teor e complexidade das perguntas relacionadas a temas estratégicos e
informações que exigem acesso e acurácia, a pesquisa procurará entrevistar posições de maior
hierarquia como, diretores de negócio e de tecnologia nacionais e internacionais, e médias e
altas gerências.
Este estudo analisará a estratégia da empresa no período entre 2004 e 2008, onde o
mercado nacional da indústria de agroquímica oscilou entre enormes variações na demanda e
custos dos defensivos agrícolas, exigindo competência organizacional nos quesitos gerais de
logística, inovação tecnológica e planejamento econômico das mais variadas formas. Com
isto, a amplitude da realidade deste mercado não permite analisá-la num corte longitudinal
mais amplo; logo, intenta-se estudar apenas uma parte importante, significativa e mais atual
deste contexto.
Como o próprio setor já pode ser considerado um limitador, a obtenção de dados
através do estudo de caso torna-se fundamental neste tipo de estudo particularmente, e nos
guia a um planejamento e princípio de pesquisa que direciona a algumas proposições: analisar
propriamente relações teóricas de causa e efeito isoladamente, mensurar e quantificar um
fenômeno, desenvolvimento uma estrutura de pesquisa que permita a generalização de
algumas respostas, e para formular novas premissas gerais Patton (1990).
Outros fatores que podem limitar o estudo são:
a) metodologia escolhida;
b) abrangência da pesquisa. Apenas algumas áreas mais importantes da empresa serão
pesquisadas;
c) outro ponto está relacionado à coleta de dados, pois a escolha dos entrevistados,
embora detenha relativo poder de decisão na corporação, estão sujeitos a
diferenças nas respostas;
d) um quarto fator limitador está relacionado ao acesso a pesquisa documental. Nem
todos os arquivos ou documentos possam ser disponibilizados;
e) e por fim, o tratamento dos dados coletados. Como a pesquisa terá caráter focado,
a interatividade do entrevistador com o entrevistado será inevitável.
118
Como este estudo também não foge à regra, este método é útil em relação à flexibilidade
do planejamento e obtenção de novas descobertas e interesses por aspectos ora não previstos,
todavia, a maior dificuldade refere-se ainda [...] à dificuldade de generalização dos resultados
obtidos (GIL 1987, p.60).
Suas limitações impedem explorações mais abrangentes ao objeto de estudo, porém
contribuem com pequeno avanço nas pesquisas acadêmicas sobre um determinado campo de
estudo.
Este estudo pode ser ampliado com estudos de casos múltiplos, abrangendo aspectos
tanto qualitativos quanto quantitativos dos 06 principais produtores de “ativos” do planeta,
responsáveis por 85% do faturamento líquido do setor com forte impacto mercadológico. São
verdadeiros gigantes formadores de opinião com influência governamental mundial, capazes
de transformar os caminhos da alimentação agrícola e PIB mundial.
Com isto, é recomendável como proposta para estudos futuros, uma análise
investigativa, qualitativa e quantitativa, do processo de desenvolvimento da inovação deste
grupo seleto das indústrias criadoras de tecnologia do mercado agroquímico sob a ótica de
sustentabilidade com foco na biotecnologia.
Continentes como África e parte da Ásia Pacífico, são grande potenciais de
investimentos para o mercado agrícola, pois detém grandes áreas inexploradas para a
agricultura sustentável.
A análise deste mercado sob esta abordagem, permitiria maior abrangência conclusiva
sobre a dinâmica do setor em relação a avanços tecnológicos e processos de gestão
inovadores, sendo que os dados quantitativos validariam com acurácia as informações
provenientes da coleta de dados da metodologia qualitativa.
119
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128
Apêndice – Roteiro de entrevista
129
PROPÓSITO DA PESQUISA – as informações fornecidas por sua empresa são essenciais para o
conhecimento do processo de desenvolvimento de capacidades para a inovação em subsidiárias de
corporações multinacionais que contenham unidades brasileiras voltadas ao mercado de agronegócio. Os
resultados agregados da pesquisa serão utilizados para o desenvolvimento de dissertação de mestrado e
artigos que venham a contribuir com o desenvolvimento científico e a sociedade como um todo.
A FEI agradece a sua contribuição
Fonte: Adaptado pelo autor de Sacramento, E. S., (2008).
I. Perfil das Estratégias e Objetivos de Negócio
1. Existe uma estratégia de inovação corporativa?
2. Como estão caracterizados os objetivos estratégicos da empresa nos últimos 05 anos?
3. Como a Cognis define suas capacidades para a inovação?
4. A variável ambiental é importante neste contexto?
II. Capacidade de Inovação no Nível Tecnológico
5. Qual é o processo de desenvolvimento e pesquisa tecnológica em sua empresa?
6. Há envolvimento de setores privados, governamentais e/ou universidades neste processo?
7. Considerando os tipos de estratégias tecnológicas a seguir
31
como você caracteriza a estratégia
tecnológica de sua empresa? (indicar apenas uma das opções, ou seja, aquela que para você mais
se adapta à sua empresa).
(i) ofensiva ( ): procura alcançar liderança técnica e de mercado em relação aos concorrentes
através da introdução de novos produtos; (ii) defensiva ( ): procura adaptar-se sobre os avanços ou
lacunas técnicas introduzidos por seus concorrentes, procurando diferenciação por custo; (iii)
imitativa ( ): segue tecnologias já estabelecidas no mercado; (iv) dependente ( ): sua empresa
procura diferenciar seus produtos tecnologicamente somente a partir da requisição dos clientes; (v)
tradicional ( ): não privilegia avanços tecnológicos, apenas aspectos de marketing; (vi)
oportunista ( ): a empresa procura nichos de mercado emergentes, os quais não exigem atividades
complexas de P&D.
III. Capacidade de Inovação no Nível de Desenvolvimento de Produtos e Processos
8. Qual a estratégia de captação de oportunidades para a desenvolvimento de novos produtos?
9. Qual o critério para selecionar e priorizar as melhores oportunidades?
10. Quais os setores envolvidos e como é a integração destes setores até a manufatura do produto?
11. Quais são as principais dificuldades ou desafios enfrentados neste processo?
IV. Capacidade de Inovação no Nível de P&D
31
Segundo taxonomia de Freeman (1975, p.255-282)
Roteiro de entrevista para identificação do desenvolvimento de capacidades para a
inovação junto à Cognis Brasil Ltda em sua unidade estratégica de negócio de Produtos
Funcionais voltada ao mercado agroquímico
.
130
12. A empresa realiza atividades internas de P&D?
13. Como estão estruturadas as áreas de P&D global e regional?
14. Há relação de interdependência tecnológica com a matriz?
V. Capacidade de Inovação no nível das Capacidades de Desenvolvimento da inovação
Tecnológica
15. Quais os principais avanços em capacidades tecnológicas adquiridas nos últimos cinco anos?
16. Quais as ferramentas ou rotinas que sua empresa apresenta para seleção e gerenciamento de
oportunidades? (Ex. funil da inovação ou stage-gates).
17. Sua empresa avalia o impacto da inovação sobre os resultados?
18. Quais são os principais indicadores que sua empresa possui para medir o desempenho e
monitoramento da inovação?
VI. Capacidade de Inovação no Nível de Sustentabilidade
32
19. O conceito ambiental está inserido na estratégia global e regional da empresa? De que forma?
20. A variável ambiental concentra-se exatamente em que aspecto e em quais proporções dos
produtos inovadores?
21. De que forma a variável ambiental proporciona à sua empresa diferencial tecnológico?
22. De que forma a variável ambiental proporciona vantagem competitiva à sua empresa?
23. Produtos “ecológicos” proporcionam maior valor agregado ao cliente reconhecidamente, ou seja,
há maiores margens de contribuição para estes produtos?
VII. Estratégia de Inovação em Subsidiárias de Corporações Multinacionais
24. Qual é a interdependência da subsidiária em relação à matriz no nível estratégico?
25. Qual é a influência da matriz em relação à subsidiária no nível de P&D e desenvolvimento de
produtos?
26. Houve alguma competência tecnológica desenvolvida regionalmente que foi utilizada pela matriz
ou outras subsidiárias nos últimos cinco anos?
27. Qual a porcentagem de investimentos em P&D regional em relação ao faturamento?
Quadro 15 - Roteiro de Entrevista Semi-Estruturado
Fonte: Adaptado pelo autor de Vilha, A. M. (2009, p.143-146).
32
Entende-se por Sustentabilidade neste trabalho, produtos, processos e conceitos a partir da química “verde”, ou
seja, matérias-primas provenientes de fontes renováveis não prejudiciais ao meio ambiente.
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