( PDF ) Declínio e turnaround: um estudo de caso em uma empresa familiar

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA – UFSC

CENTRO SÓCIO ECONÔMICO - CSE

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - CPGA

DOUGLAS LUÍS TRÊS

DECLÍNIO E TURNAROUND:

UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA FAMILIAR

FLORIANÓPOLIS

2010

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Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC

Centro Sócio Econômico - CSE

Curso de Pós-Graduação em Administração - CPGA

Douglas Luís Três

Declínio e Turnaround:

Um estudo de caso em uma empresa familiar

Área de concentração:

Organizações, Sociedade e Desenvolvimento

Linha de Pesquisa:

Organizações e Sociedade

Florianópolis

2010

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Catalogação na fonte pela Biblioteca Universitária da

Universidade Federal de Santa Catarina

T796d Três, Douglas Luís

Declínio e turnaround [dissertação]: um estudo de

caso em uma empresa familiar / Douglas Luís Três;

orientador, Maurício Fernandes Pereira. - Florianópolis,

SC, 2010.

144 p.: il., grafs., tabs.

Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de Santa

Catarina, Centro Sócio-Econômico. Programa de Pós-Graduação

em Administração.

Inclui referências

1. Administração. 2. Ciclo de vida das organizações.

3. Empresas familiares. 4. Declínio e turnaround. I.

Pereira, Mauricio Fernandes. II. Universidade Federal de

Santa Catarina. Programa de Pós-Graduação em Administração.

III. Título.

CDU 65

DOUGLAS LUÍS TRÊS

DECLÍNIO E TURNAROUND:

UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA FAMILIAR

Dissertação apresentada como requisito parcial

à obtenção do grau de Mestre em

Administração.

Universidade Federal de Santa Catarina.

Curso de pós-graduação em Administração.

Área de concentração em organizações,

sociedade e desenvolvimento.

Orientador: Prof. Dr. Maurício Fernandes

Pereira.

FLORIANÓPOLIS

2010

DECLÍNIO E TURNAROUND:

UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA FAMILIAR.

DOUGLAS LUÍS TRÊS

Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do grau

de mestre em Administração na área de concentração em organizações,

sociedade e desenvolvimento do curso de pós-graduação em

administração da Universidade Federal de Santa Catarina e aprovada,

em sua forma final, em 11 de fevereiro de 2010.

_________________________________________________

Professor Doutor Maurício Serva

Coordenadoria

Apresentada à Comissão Examinadora composta pelos professores:

_________________________________________________

Professor Doutor Maurício Fernandes Pereira – Orientador

Universidade Federal de Santa Catarina

_________________________________________________

Professor Doutor Álvaro Guillermo Rojas Lezana – Membro

Universidade Federal de Santa Catarina

_________________________________________________

Professor Doutor Fernando A. Ribeiro Serra – Membro

Universidade do Sul de Santa Catarina

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, pelo esforço empreendido em me proporcionar uma boa

educação.

Em especial, a minha mãe, Lídia Maria Três, pelo exemplo de

persistência e sublimação.

À minha esposa, Vera Lúcia e a minha filha Joanna, pela compreensão e

apoio durante os dois anos do mestrado.

À minha irmã Dra. Deisy R. Três, pelo incentivo e apoio demonstrado

durante minhas pesquisas.

Ao meu orientador, professor Doutor Maurício Fernandes Pereira, que

prontamente atendeu e entendeu minha angústia por respostas.

Ao professor Doutor Fernando Serra, pelo esforço em me acolher no seu

grupo de pesquisa na UNISUL.

Aos professores e ao corpo funcional do CPGA, pelos momentos de

troca de conhecimentos e experiências.

À diretoria do SEBRAE/SC e em especial ao colega Marcondes da Silva

Cândido pela oportunidade concebida.

Aos colegas da Assessoria de Planejamento do SEBRAE/SC, (Cláudio,

Jackson e Mariana) pelos momentos de descontração e concentração

durante a realização deste trabalho.

Ao Dr. Vilson Luis de Souza, sócio e presidente do Conselho de

Administração da Dudalina, que prontamente me recebeu e

proporcionou a oportunidade de realização deste trabalho.

A Sra. Sônia Regina Hess de Souza, sócia e CEO da Dudalina e ao Sr.

Armando César Hess de Souza, sócio e ex-CEO da Dudalina, pelo

carinho com que me receberam e pela confiança depositada em meu

trabalho.

Aos colegas da turma de mestrado de 2008, por me acolherem em seu

meio e pelas demonstrações de amizade recebidas.

Enfim, a todos que de alguma forma contribuíram para a conclusão

dessa dissertação.

“Nenhum problema resiste à investida

do pensamento constante.”

François-Marie Arouet (1694 – 1778).

RESUMO

TRÊS, Douglas Luís. Declínio e turnaround: um estudo de caso em

uma empresa familiar. Dissertação de Mestrado. Florianópolis:

CPGA – UFSC, 2010.

Este trabalho tem como objetivo identificar as principais causas

de declínio e as ações que promovem o turnaround dos negócios nos

diferentes estágios do ciclo de vida de uma organização. Para tanto,

optou-se pela realização de um estudo de caso com predominância

exploratória, sendo que o método de abordagem utilizado é de caráter

descritivo. Ao longo da pesquisa foram realizadas visitas guiadas às

unidades de produção, entrevistas com os sócios/acionistas, bem como,

avaliados documentos financeiros e de gestão disponibilizados pelas

respectivas gerências e diretorias da organização. Do ponto de vista

acadêmico o tema se justifica pela carência de pesquisadores nacionais,

visto que são menos de 4 os que publicam sobre o assunto declínio e

turnaround de forma consorciada com o tema empresa familiar. Para a

sociedade a matéria é relevante, principalmente no meio empresarial,

onde a cada dez empresas que nascem quatro entram em declínio e

deixam de existir antes de completarem o primeiro ciclo de vida. A

empresa selecionada para a pesquisa, Dudalina S/A, apresenta elementos

que a caracterizam como empresa familiar e uma história de ascensão,

declínio e turnaround ao longo dos seus 53 anos de existência. Na

segunda geração de gestores e com mais de 2.800 empregados a

empresa nasceu e evoluiu com a indústria têxtil catarinense e hoje é

considerada a maior camisaria masculina da América Latina. Do ponto

de vista teórico-conceitual o trabalho utiliza o framework de Robbins e

Pierce (2003) e o Modelo dos Três Ciclos de Gersick et al. (1997) como

elementos básicos de discussão. As principais contribuições são

apresentadas no capítulo 5 e enaltecem o fato de que as crises

econômicas expõem as fragilidades das organizações, porém, o declínio

é um fenômeno que se revela anterior às crises, portanto, previsível e

passível de identificação e controle.

Palavras-chave: ciclo de vida, empresa familiar, declínio e turnaround.

ABSTRACT

TRÊS, Douglas Luís. Declination and Turnaround: a case study about a

family firm. Master Dissertation. Florianópolis, CPGA – UFSC,

2010.

This work´s objective is to identify the principle reasons for

declination and actions that prove the turnaround of different

negotiations in different stages of life cycles in an organization.

Therefore, chosen as a realization of a case study with predominant

exploration, the applied approach can be stated as describing this

perspective. During the research, guided visits through all the

production units were made, interviews with the business partners and

shareholders were held, and evaluations of financial documents and

those which were available in respect to the management and executive

board of the company were done. From an academic point of view, the

topic justifies the lack of national researchers in the world, taking into

account that less than four publish in a consort on the subject family

business. For the society, the topic is relevant, mainly in the business

environment where every ten companies come to existence, four enter

into declination before concluding their first business life cycle. Subject

to this research is the company called Dudalina S/A, which holds

elements that characterize a family firm and a history reflecting rise,

decline, and turnaround during its 53 years of existence. In the second

generation of executive management, with its more than 2.800

employees in total, the company rose and proceeded as a textile industry

in Santa Catarina and is today considered to be the biggest men shirt

producer in Latin America. From a theoretical- conceptual perspective,

this dissertation used the framework of Robbins and Pierce (2003) and

the model of the three circles, written by Gersick et al. (1997) served as

the basic elements for this discussion. The main contributions are

presented in chapter 5 and laud the fact that the economic crisis

displayed the fragilities of organizations, however, the decline is a

phenomenon that can be revealed before the crisis and is, therefore,

foreseeable and susceptible to identification and control.

Keywords: life cycle, family business, decline and turnaround.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Modelo de CVO segundo Greiner................................ 26

Figura 2 – Modelo de ciclo de vida organizacional segundo

Adizes.............................................................................................

Figura 3 - Modelo de ciclo de vida organizacional segundo

Churchill e Lewis...........................................................................

Figura 4 – Modelo funcional do CVO segundo Scott e Bruce...... 30

Figura 5 – Desenvolvimento de uma empresa familiar................. 33

Figura 6 – Ciclo de vida de uma empresa familiar........................ 36

Figura 7 – Modelo dos três círculos da empresa familiar.............. 41

Figura 8 – O processo de recuperação de Robbins e Pearce II...... 49

Figura 9 – O processo de recuperação de Robbins e Pearce II – b 59

Figura 10 – Esquema do plano de investigação............................. 64

Figura 11 - Modelo dos três ciclos adaptado para a fase

inicial.............................................................................................. 86

Figura 12 - Modelo dos três ciclos adaptado para a fase de

expansão.........................................................................................

Figura 13 – Modelo dos três ciclos adaptado para a fase da

maturidade......................................................................................

Figura 14 – Eventos de impacto no ciclo de vida da empresa....... 97

Figura 15 – Fase de declínio..........................................................

115

Figura 16 – Fase de declínio na Dudalina...................................... 116

Figura 17 – Fase de estabilização e recuperação........................... 117

Figura 18 – Fase de estabilização e recuperação na Dudalina....... 117

Figura 19 – Fase de crescimento.................................................... 118

Figura 20 – Framework do Processo de declínio e turnaround na

empresa Dudalina...........................................................................

119

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Expressões chaves do conceito de empresa familiar... 42

Quadro 2 – Estratégias de turnaround identificadas pelos autores 53

Quadro 3 – Fases do turnaround sugeridas por Bibeault............... 57

Quadro 4 – Fases de turnaround sugeridas por Slatter e Lovett.... 58

Quadro 5 – Relação de pessoal entrevistado.................................. 66

Quadro 6 – Resumo da empresa..................................................... 82

Quadro 7 – Mix de produtos.......................................................... 82

Quadro 8 – Principais eventos do ciclo de vida da empresa.......... 83

Quadro 9 – Quadro completo dos eventos no CVO da empresa.... 98

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Taxa de sobrevivência e mortalidade por região

administrativa do Brasil.................................................................

Tabela 2 - Picos de investimento em importação de máquinas

têxteis entre 1890 a 1939................................................................ 71

Tabela 3 – Dimensões do setor têxtil em 1990 e 2005.................. 73

Tabela 4 – Produção têxtil em 1.000t............................................. 74

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Evolução do Lucro/ROL............................................. 81

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.......................................................................... 17

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA.................................. 17

1.2 OBJETIVOS............................................................................ 20

1.2.1 Objetivo Geral....................................................................... 20

1.2.2 Objetivos Específicos............................................................ 20

1.3 JUSTIFICATIVA..................................................................... 20

1.4 DESCRIÇÃO SUMÁRIA DA ESTRUTURA DO

TRABALHO..................................................................................

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................. 25

2.1 CICLO DE VIDA NAS ORGANIZAÇÕES........................... 25

2.1.1 Ciclo de vida na empresa familiar......................................... 32

2.2 EMPRESA FAMILIAR........................................................... 38

2.3 DECLÍNIO E TURNAROUND NAS ORGANIZAÇÕES..... 44

2.3.1 Declínio e turnaround: causas e conseqüências.................... 46

2.3.2 O turnaround nas organizações sob o enfoque do contexto,

conteúdo e processo....................................................................... 51

2.3.2.1 Análise do declínio e turnaround sob o enfoque do

contexto.......................................................................................... 52

2.3.2.2 Análise do turnaround sob o enfoque do conteúdo........... 53

2.3.2.3 Análise do turnaround sob o enfoque do processo............ 56

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ………………… 61

3.1 DELINEAMENTO DO ESTUDO........................................... 61

3.2 PERGUNTAS DE PESQUISA................................................ 65

3.3 CATEGORIAS DE ANÁLISE................................................ 65

3.4 SUJEITOS DA PESQUISA..................................................... 66

3.5 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS..................................... 67

3.6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA............................................... 68

4 ANÁLISE DOS DADOS............................................................ 71

4.1 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR......................................... 71

4.2 A EMPRESA DUDALINA S/A.............................................. 76

4.2.1 A situação da empresa em 2009............................................ 81

4.2.1.1 Setor de atuação e principais produtos e marcas................ 82

4.3 CICLO DE VIDA DA EMPRESA.......................................... 83

4.3.1 Fase inicial – O primeiro ciclo da vida da empresa.............. 84

4.3.2 Expansão – Crescimento e crise ........................................... 87

4.3.3 Maturidade – Ajustes e estabilidade financeira.................... 91

4.3.4 Resumo dos eventos de impacto no CVO da empresa.......... 96

4.4 DECLÍNIO E TURNAROUND NA DUDALINA................... 99

4.4.1 As crises de 1991 e 1996 e os impactos na organização....... 99

4.4.2 A crise de 2002 e os impactos na organização ..................... 106

4.4.3 A análise das crises na Dudalina e o framework de Robbins

e Pearce II.......................................................................................

114

4.5 A DUDALINA NO FUTURO………………………………. 121

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES............. 123

5.1 Considerações finais................................................................. 123

5.2 Recomendações …………………………………………… 125

REFERÊNCIAS............................................................................. 127

APÊNDICE A................................................................................ 137

APÊNDICE B................................................................................ 141

APÊNDICE C................................................................................ 143

1 INTRODUÇÃO

O Objetivo da presente investigação é descrever as etapas do ciclo

de vida – CVO, da empresa Dudalina S/A com ênfase nas relações da

família, gestão e propriedade. Igualmente é objeto deste estudo analisar

os períodos de declínio e turnaround enfrentados pela empresa nos

últimos 20 anos.

Na sequência, é apresentado o tema, o problema de pesquisa, e os

objetivos gerais e específicos, bem como a justificativa e a estrutura do

trabalho.

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

Ajustes importantes ocorridos recentemente na economia mundial

trouxeram novas reflexões sobre como empresas, consideradas antes

consolidadas e com índices de liquidez atrativos, sofrem com os efeitos

da crise, entrando em declínio. Ampliando a discussão, pode-se observar

que não são somente os efeitos da crise os responsáveis pelo declínio

das empresas. Para o pesquisador Jim Collins (2009) a crise atual

reforçou o fato de que nenhuma empresa está imune aos riscos externos,

“o que determina qual empresa sai fortalecida de uma crise é o que foi

feito antes da chegada da tormenta.” (COLLINS, 2009, p. 12).

Para Paul Lawrence e Jay Lorsch (MORGAN, 1986) em diferentes

circunstâncias ambientais algumas organizações são mais aptas a

sobreviver do que outras. O fato que as diferencia é a capacidade de se

tornarem adaptáveis ao ambiente vigente. Essa capacidade de resiliência

é fruto de uma série de combinações e variáveis que têm como viés

principal o fato de identificar os problemas em sua fase inicial, com o

objetivo de encetar ações corretivas que possam inverter a curva de

crescimento negativo, elevando a empresa aos níveis anteriores à crise.

As fases de recuperação de uma organização são identificadas por

Hoffman (1989) como: declínio e recuperação do desempenho

(turnaround).

As organizações entram em declínio quando não conseguem

antecipar, reconhecer, neutralizar ou adaptar-se às pressões que

ameaçam a sobrevivência da empresa em longo prazo (WEITZEL e

JONSSON, 1989). De forma genérica o declínio pode ser conceituado

como a diminuição dos recursos disponíveis à organização e, portanto,

deve ser considerada uma ameaça a sua viabilidade e sustentabilidade

(MONE, 1998). Bibeault (1999, p.10) reduz ainda mais o conceito de

declínio atribuindo ao fenômeno “a falência empresarial sob o ponto de

vista de gestão”. Adizes (1990) e Weitzel e Jonsson (1989) lembram que

o declínio pode ocorrer em qualquer uma das fases do ciclo de vida da

organização, provocando a interrupção ou cessão definitiva dos

negócios.

Por sua vez o turnaround significa uma mudança no desempenho da

organização, que pode ser conseguida pela aplicação de ações e

estratégias de recuperação econômica, após um período de declínio e

ameaça a sustentabilidade dos negócios. (PANDIT, 2000; BIBEAULT,

1999). Robbins e Pearce II (1992) atribuem ao conceito de estratégia de

recuperação ações como: oferta de novos produtos e serviços aos

mercados alvos; homologação de novas tecnologias ao processo

produtivo; desenvolvimento de competências distintivas (competências

essenciais) e realização de alianças estratégicas. Ao nível operacional

Pandit (2000) alerta para a necessidade de se estabelecer atividades de

retrenchment, ou seja, elevar os níveis dos controles gerenciais e reduzir

os custos de produção. Também são conhecidas como ações de

retrenchment a redução dos ativos e a redução dos investimentos

(MICHAEL, ROBBINS, 1998). Para Schendel et al. (1976) e Hofer

(1980) tal estratégia deve ser observada como uma ação de curto prazo,

ou seja, até que as condições de crescimento sejam retomadas pela

organização.

Hofer (1980) por sua vez observa que as estratégias de turnaround

(conteúdo), dependem de uma série de variáveis ou fatores, internos e

externos (contexto), que se desdobram numa sequência de eventos

(processo). Sob esse enfoque o presente estudo ancora também o

contexto da empresa familiar que, segundo Gersick et al. (1997), está

suportada pelos eixos da família, do negócio e da propriedade.

Numa perspectiva tradicional, a empresa familiar é considerada

assim se o controle da propriedade está nas mãos de um indivíduo ou

dos membros de uma mesma família. Porém, Verstraete (2000) chama a

atenção para a dificuldade de se definir empresa familiar. Para Leone

(1992), a empresa é familiar quando foi iniciada por um membro da

família e os mesmos participam da propriedade ou direção, ou ainda,

quando há valores institucionais ligados à família e a sucessão está

vinculada à família. Em geral, os estudos sobre empresas familiares

(WESTHEAD, COWLING, 1998) consideram que a propriedade, a

gestão e a sucessão ou a intenção de passar o bastão definem uma

empresa como familiar.

No entanto autores como Allouche e Amann (1999) alargam a

discussão sobre este conceito. Segundo os autores, a empresa é familiar

quando o envolvimento ocorre com uma família nuclear ou quando há

laços consanguíneos entre os proprietários da empresa ou eles são

casados. Do mesmo modo, essa dificuldade é mencionada por Chua e

Christman (1999), ao encontrarem como proprietários desse tipo de

empresas situações diversificadas, tais como: um indivíduo; duas

pessoas ligadas por laços consanguíneos; duas pessoas ligadas pelo

casamento; família nuclear; mais do que uma família nuclear ou uma

família extensiva. Por fim, Gersick et al. (1997), resumem a

composição de uma empresa familiar no Modelo dos Três Círculos da

Empresa Familiar (Figura 7), que, para os autores, representa de forma

definitiva as relações entre os membros da família e a organização.

Nas empresas familiares o ciclo de vida - CVO deve ser entendido

sob três momentos: a gênese (composição); a evolução da família e dos

negócios, passando para uma sociedade entre irmãos e; chegando a um

consórcio entre primos. Para os autores, Gersick et al. (1997) à medida

que a organização se desenvolve no seu ciclo de vida, as pessoas ligadas

à sociedade, também assumem novos compromissos familiares. Neste

contexto, há chances de a empresa perder sua identidade, ficando mais

vulnerável. As crises internas geradas pela vulnerabilidade

organizacional refletem no desempenho da empresa, levando-a, na

maioria dos casos, ao declínio do desempenho.

O aparecimento de crises na organização não apresenta somente

consequências negativas, é também nos momentos de crise que a

empresa emerge para uma nova fase do seu CVO (SCOTT, BRUCE,

1987). Para Adizes (1990) é da natureza do crescimento da empresa o

aparecimento de crises e problemas: “crescer significa a capacidade de

lidar com problemas maiores e mais complexos. A função da liderança

é, portanto, gerenciar a organização de tal modo que ela possa passar

para o estágio seguinte e mais exigente do ciclo de vida.” (ADIZES,

1990, p. 3). Para este autor a chave para a perpetuação da empresa é sua

capacidade de se concentrar na solução dos problemas pertinentes ao

estágio atual do CVO. Quando a empresa atinge a plenitude (CVO) o

foco é evitar o envelhecimento da organização.

Diante do acima exposto e, considerando a necessidade de se

identificar os elementos que contribuem para o declínio e turnaround

das organizações, considera-se a seguinte pergunta como o eixo

principal da investigação: é possível identificar quais os elementos

que contribuem para o declínio e as estratégias que colaboram para

o turnaround dos negócios em uma organização?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral:

Descrever as etapas do ciclo de vida da empresa Dudalina S/A,

dando ênfase às relações entre as esferas da família, gestão e

propriedade ao longo da sua existência. Também é objetivo deste estudo

investigar os momentos de declínio enfrentados pela organização ao

longo dos últimos 20 anos (1989 a 2009), e quais as ações estratégicas

adotadas pela empresa para promover o turnaround nos negócios.

1.2.2 Objetivos específicos:

– Identificar, na literatura, as causas do declínio das organizações;

– Avaliar os estágios de declínio e as principais características ao

longo de cada estágio;

– Identificar as estratégias adotadas que proporcionaram o turnaround

na empresa estudada.

– Analisar o ciclo de vida da empresa sob a ótica dos eixos da família,

empresa e propriedade.

1.2 JUSTIFICATIVA

As organizações, assim como os organismos vivos, passam por

diferentes fases durante o período de crescimento e desenvolvimento,

enfrentando problemas constantes ao avançarem rumo à plenitude de

suas capacidades: “todas as empresas enfrentam contratempo e erram

em alguma fase de suas vidas...” (ADIZES, 1990, p. 19). De acordo com

Greiner (1972) as empresas nascem, se desenvolvem, alcançam a

maturidade e entram em declínio, para depois desaparecerem. Para os

autores estudados (GREINER, 1972; ADIZES, 1990; CHURCHILL,

LEWIS, 1983; QUINN, KIM, 1983; MILLER, FRIESEN, 1984;

SCOTT, BRUCE, 1987; KAZANJIAN, 1988; MOUNT et al. 1993;

PASCALE, 1994; MACEDO, 1997; GERSICK et al. 1997) este é o

processo natural no desenvolvimento de uma organização. O

desaparecimento de empresas, em qualquer uma das fases do CVO é

aceito e evidencia um fenômeno constante nas empresas do mundo

inteiro.

No caso das organizações que desaparecem por processo de

falência, fica evidenciado que as ações desencadeadas com o intuito de

recuperar a empresa não foram efetivas (MADEIRA, 2003). Porém, há

casos de empresas que após períodos de declínio renascem e voltam a

crescer. Este fenômeno do declínio e recuperação do desempenho

(renascimento) deve ser considerado, portanto, parte do ciclo de vida das

organizações.

Pesquisas lideradas pelo Serviço de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas – Sebrae, no ano de 2007 trazem informações importantes

sobre os índices de sobrevivência e falência das empresas brasileiras. A

pesquisa indica, por exemplo, que só no sul do país, mais de 58% da

empresas que iniciaram suas atividades no ano de 2000, passaram a não

mais existir em 2007. (SEBRAE, 2007). No estado de São Paulo tais

circunstâncias representaram a perda de 281 mil postos de trabalho e um

prejuízo de R$ 15,6 bilhões em investimentos e faturamento no ano de

2004.

Analisando a série histórica dos indicadores da Tabela 1 conclui-se

que as empresas passam a ter maior dificuldade de sobrevivência

conforme o ciclo de vida avança. Tal constatação pode ser explicada

pela necessidade de capitalização do negócio, na medida em que avança

na consolidação de sua atividade.

Região Status 2005 2004 2003 2002 2001 2000

Ativas 70,1 71,6 72,2 52,5 48,4 46,6

Norte

Extintas 29,9 28,4 27,8 47,5 51,6 53,4

Ativas 81,1 71,0 61,4 53,3 46,6 37,3

Nordeste

Extintas 18,9 29,0 38,6 46,7 53,4 62,7

Ativas 78,4 65,4 62,5 50,6 45,4 46,1

Centro Oeste

Extintas 21,6 34,6 37,5 49,4 54,6 53,9

Ativas 83,9 71,9 60,9 51,1 43,3 39,9

Sudeste

Extintas 16,1 28,1 39,1 48,9 56,7 61,1

Ativas 76,1 63,4 63,7 47,1 39,9 41,1

Sul

Extintas 23,9 36,6 36,3 52,9 60,1 58,9

Tabela 1 - Taxa de sobrevivência e mortalidade por região administrativa do Brasil

Fonte: Pesquisa SEBRAE, 2007

Quinn e Kim, 1983 estudaram o CVO das organizações a partir de

diversos modelos organizacionais e constatam que nos primeiros anos

de vida a empresa volta seu esforço para a atividade comercial,

ajustando o fluxo de caixa ao tamanho do negócio. Consolidada esta

etapa, o desafio seguinte é a melhoria dos processos produtivos e

aumento da tecnologia empregada, fatores que recomendam

investimentos maiores e um comportamento diferenciado do gestor.

Para estes autores a cada ciclo do CVO são exigidos diferentes

comportamentos e habilidades do empresário.

Também é apontada na pesquisa SEBRAE (2007) que o perfil do

empresário é, na maioria, voltado à área de produção. Normalmente são

ex-empregados (gerentes de produção) de grandes empresas que

motivados pela conquista da “liberdade” resolvem investir em um

negócio próprio. Quando perguntado aos empreendedores quais foram

os motivos que levaram ao declínio de seus negócios, as principais

respostas foram: dificuldade com logística operacional (incluindo capital

próprio e acesso a tecnologia); baixa capacidade empreendedora e falta

de habilidades gerenciais para reconhecerem oportunidades importantes

para seus negócios.

Para Argenti (1986) é preciso que pesquisadores direcionem suas

investigações para o entendimento de onde e como a empresa iniciou o

processo de declínio. A observação do autor é importante, pois, salvo

melhor juízo, a falência da empresa, como um processo, pode ser

identificada e evitada se ações corretivas forem tomadas no seu devido

tempo. Desta forma, esse estudo se justifica, pois tem a pretensão de

identificar os elementos que contribuíram para o declínio da empresa e

as ações estratégicas adotadas para seu turnaround.

Para tanto, foi realizado um estudo em profundidade na empresa

Dudalina S/A. A saga empreendedora da empresa inicia em 1957 e

confunde-se com a história da genitora da família, Dona Adelina

(Adelina Clara Hess de Souza), seus 16 filhos e seu marido, Duda

(Rodolfo Francisco de Souza Filho). Com mão de ferro Dona Adelina

comanda a abertura de um negócio que mais tarde iria se tornar um dos

principais empreendimentos da moda masculina da América Latina.

Com um planejamento de vida que incluía ter 20 filhos o jovem casal

inicia sua vida na pequena cidade de Luiz Alves – SC, no final dos anos

40. Em 1957 já com 6 filhos e um pequeno comércio de secos e

molhados, seu Duda vai até a cidade de São Paulo e compra uma

quantidade exagerada de tecidos. Na volta pra casa, o que poderia se

tornar um problema para o negócio foi o grande motivador para o início

de uma nova atividade. Dona Adelina convoca duas amigas que

possuíam máquinas de costura e alguma habilidade para a confecção e

inicia o processo de fabricação de camisas. Em maio desse ano nasce a

empresa Dudalina. Com o sucesso das vendas na década de 60 a

empresa adquire duas lojas em Balneário Camboriú – SC, com a

finalidade de oferecer uma ocupação aos filhos e escoar a produção. Em

1969 o casal muda-se para a cidade de Blumenau e, em 1974, o

comando da empresa passa para a segunda geração da família, agora sob

o comando de Anselmo José (presidente) e Heitor Rodolfo (Diretor de

Produção).

Os anos 80 são marcados pela consolidação da marca e a superação

de dificuldades. A empresa sofre com as cheias do Rio Itajaí-Açu. A

produção é interrompida, e é preciso determinação para recuperar a

fábrica.

Na década de 90, sob o comando Anselmo José (presidente do

conselho de administração) e Armando Cesar (Presidente executivo) a

empresa inicia um processo de expansão e modernização do parque

fabril. Favorecidos pela abertura de mercado da economia brasileira, a

empresa começa a importar tecidos da Europa. A modernização chega à

gestão. Com a contratação de uma consultoria a empresa instala

modernas ferramentas de gestão, contrata designers reconhecidos

internacionalmente e adquire tecnologia italiana para a confecção de

camisas.

Os anos 2000 foram palcos de dificuldades. Em 2001 o lucro da

empresa foi 56% menos que no ano anterior e em 2002 a empresa

amarga prejuízos. A troca de diretoria no ano de 2002 não foi motivada

pelos resultados negativos da empresa, conforme assume o CEO da

época. A saída de Armando César Hess de Souza foi motivada por

incompatibilidades com o conselho de administração.

Em 2003 assume a presidência Sônia Regina, apoiada pelos irmãos

Renê Murilo (diretor de operações) e Rui Leopoldo (diretor de

exportações). Esta década é marcada pela responsabilidade social. A

empresa implanta um programa de participação nos lucros, torna-se

signatária do Pacto Global (programa da ONU em favor de direitos

humanos, meio ambiente e contra a corrupção), e é instituído o código

de ética na empresa. Estrategicamente a Dudalina investe fortemente em

marketing. Já em 2004 a empresa retoma sua curva de crescimento e o

lucro reaparece no ano seguinte.

Contudo, para se entender a história de sucesso da Dudalina S/A e

quais aspectos foram propulsores dos momentos críticos e

posteriormente do turnaround da organização (objeto deste estudo), é

preciso que se investiguem em profundidade, todos os movimentos

vividos pela empresa, estabelecendo-se relações com seu desempenho.

A análise da mudança deve ser avaliada sob a égide de que a família

pode dar o direcionamento da organização a seu próprio juízo. Neste

caso, é importante que seja feita a distinção entre os movimentos

naturais, proporcionados pelo amadurecimento da empresa, daqueles

originados da vontade unilateral dos sócios.

Também se justifica este estudo pelo fato de o declínio empresarial

causar importantes consequências sócio-econômicas nas comunidades

onde a organização está inserida (KOKSAL, 2002; SULL, 2003). Nesse

sentido, investigadores como Schendel et al. (1976), têm se dedicado ao

tema desde o final dos anos 70 e início dos anos 80. No Brasil, a

priorização por esse tipo de estudo é recente, encontramos poucos

pesquisadores direcionando suas linhas de pesquisa nesta área.

Os autores pesquisados, cujas idéias encontram-se expressas no

capítulo 2, tratam o tema do declínio e turnaround, sob três perspectivas

teóricas: aquelas baseadas em recursos; aquelas baseadas na adaptação

estratégica e; as de perspectiva motivacional. A presente investigação

adotou como bússola para este tema, o framework de Robbins e Pearce

II por entender que os elementos contidos neste modelo conseguem, de

forma sucinta, englobar as três perspectivas acima mencionadas.

1.4 DESCRIÇÃO SUMÁRIA DA ESTRUTURA DO TRABALHO

A presente dissertação foi estruturada em 05 capítulos que serão

apresentados a seguir:

Primeiro capítulo: neste capítulo são introduzidos os principais

temas da dissertação, são apresentados os problemas de pesquisa,

objetivos gerais e específicos e a justificativa do tema.

Segundo capítulo: apresenta a fundamentação teórica e discorre

sobre os temas da pesquisa à luz dos principais autores da área.

Terceiro capítulo: descreve os procedimentos metodológicos

adotados para realizar o trabalho.

Quarto capítulo: neste capítulo é realizada a descrição e análise dos

resultados da investigação de campo.

Quinto capítulo: neste capítulo são confrontados os temas abordados

no capítulo dois com os resultados da pesquisa de campo; também são

apresentadas as recomendações para futuros trabalhos.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo tem por objetivo apresentar o referencial teórico que

serve como base de discussão e análise do estudo e está dividido em três

partes. Na primeira são discutidos os principais modelos de ciclo de vida

das organizações, na sequência é caracterizada a empresa familiar, e, por

fim, a terceira etapa reúne informações sobre o tema declínio das

organizações, apresentando as principais causas desse declínio,

conceituando turnaround e discorrendo sobre o tema ações estratégicas.

2.1 CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES

No campo das ciências sociais aplicadas, a administração toma

emprestada a lógica evolutiva dos organismos vivos para entender o

processo de crescimento e desenvolvimento das organizações. Para

Morgan (1986), embora existam controvérsias sobre temas como a

morte, que é um fato certo no ciclo biológico dos seres vivos e sobre o

período de infância, que não significa necessariamente dificuldades para

a organização, pode-se afirmar que a comparação possui um grau de

explicação razoável.

Em uma abordagem similar, pesquisas têm sido realizadas desde a

década de 70 com objetivo de apresentar, por meio de modelos, o

processo de crescimento e desenvolvimento das empresas, os chamados

ciclos de vida organizacionais – CVO. Para Quinn et al. (2003) modelos

representam, de forma bastante satisfatória, a realidade complexa e por

isso suas premissas devem ser analisadas com rigor. Diante disso,

considera-se importante examinar, neste capítulo, modelos de ciclo de

vida organizacional, pois descrevem os estágios por que passam as

organizações durante seu crescimento.

O modelo seminal aos estudos de CVO é proposto por Larry

Greiner (1972). O autor explica o CVO com base em estudos realizados

sobre o comportamento humano frente às modificações do ambiente

(Figura 1). Greiner (1972) utiliza elementos como idade; tamanho de

crescimento da indústria; foco gerencial; estrutura organizacional;

formalização; estilo da alta administração e sistemas de controle e

recompensas aos níveis gerenciais, para enquadrar as empresas em cinco

fases de desenvolvimento organizacional: 1) início, 2) sobrevivência, 3)

sucesso/decolagem, 4) expansão e 5) maturidade. Na figura 1 observa-se

o esquema proposto pelo autor. É importante notar que cada fase é

precedida de um momento de crise na organização. Faria e Fischer

(2001) concordam com Greiner (1972) quando afirmam que no modelo

proposto a crise gerada na fase anterior é motivo para o próximo período

de evolução.

Figura 1 - Modelo de CVO segundo Greiner

Fonte: adaptado de GREINER, 1998, p. 402.

Greiner (1972) observou que poucas empresas passam por todas as

fases de evolução e que à medida que avançam nas fases seguintes é

possível observar vestígios das fases anteriores. Para o autor as

características de estrutura, sistemas e liderança são similares em cada

fase e a transição entre ambas não acontece naturalmente, mesmo com o

empenho da alta administração. Esse fato é agravado pela dificuldade

dos gestores em entender que uma solução adotada em determinada fase

é precursora da própria crise. A maior resistência a mudança aparece na

alta administração, por significar mudanças no papel do próprio gestor.

Esse fato explica, segundo o autor, porque muitas organizações

contratam executivos externos em momentos de crise.

Macedo (1997) analisando o CVO proposto por Greiner (1972)

também assinala que em cada fase do crescimento das organizações há

momentos de crise (crise da liderança, autonomia, controle e

burocracia). Os autores que defendem a existência de fases

intermediárias no CVO (GREINER, 1972; MORGAN, 1986; FARIA,

FISCHER, 2001; QUINN et al. 2003), apontam que as organizações

devem desenvolver um conjunto de ferramentas e soluções viáveis para

enfrentar o período seguinte da expansão evolutiva.

Miller e Friesen (1984) sugerem que as 05 fases propostas por

Greiner não seguem uma sequência lógica do primeiro ao último

estágio. Para esses autores uma organização pode se manter em

Crescimento

por delegação

Crise de

controle

Crescimento por

coordenação

Crise de

burocracia

Crescimento por

colaboração

Crise

Crise de

liderança

Crescimento

pela

criatividade Crise de

autonomia

Crescimento

pela direção

Fase 1 - Início

Fase 2 -

Sobrevivência

Fase 3 – sucesso/

decolagem

Fase 4 –

Expansão

Fase 5 –

Maturidade

Empresa

Jovem

Empresa

madura

Evolução

Grande

empresa

Pequena

empresa

Crescimento

por delegação

Crise de

controle

Crescimento por

coordenação

Crise de

burocracia

Crescimento por

colaboração

Crise

Crise de

liderança

Crescimento

pela

criatividade Crise de

autonomia

Crescimento

pela direção

Fase 1 - Início

Fase 2 -

Sobrevivência

Fase 3 – sucesso/

decolagem

Fase 4 –

Expansão

Fase 5 –

Maturidade

Empresa

Jovem

Empresa

madura

Evolução

Grande

empresa

Pequena

empresa

determinada fase por período indeterminado, não existe uma sequência

que seja absoluta e definitiva, o tempo de permanência em cada fase

varia de uma organização para outra.

O modelo de CVO proposto por Adizes (1990) apresenta cinco

estágios de crescimento (namoro, infância, toca-toca, adolescência e

plenitude) e cinco estágios de envelhecimento (estabilidade, aristocracia,

burocracia incipiente, burocracia e morte). Para esse autor a definição de

um estilo gerencial que maximize a eficiência, ajustado ao estágio e

perspectiva de evolução da organização, é fator preponderante para o

sucesso. A fase do “namoro” é a fase da ideia, a empresa ainda não

existe e o empreendedor está se apaixonando por ela. O autor alerta que

este namoro deve ser oficializado para que se transforme em casamento

(abertura oficial da empresa), que é o compromisso máximo de um

relacionamento. Para o autor quanto maior o compromisso do

empreendedor com seu negócio maior as possibilidades de êxito.

Quando a organização deixa de ser um sonho e passa a operar e produzir

resultados é a fase da “infância”; nesta fase o importante é ter atitude.

Uma empresa nesta fase tem pouco planejamento e o poder é

centralizado no empreendedor.

Continuando a comparação com os seres humanos em suas fases

iniciais, Adizes (1990), argumenta que a próxima fase da organização é

o “toca-toca” (comparado a um bebê que começa a engatinhar). Nesta

etapa a organização é impulsionada pelas oportunidades do mercado, o

crescimento é desordenado e a organização é reativa e não pró-ativa, as

tarefas são distribuídas conforme a disponibilidade e não pela

competência das pessoas. É fundamental que a organização comece a

identificar sistemas de controle e que o empreendedor exerça sua

habilidade de delegar. Na busca pela sua independência, assim como um

jovem, a empresa entra na fase da “adolescência”. O empreendedor

estabelece suas prioridades, mas descumpre com as próprias regras.

Nesta fase é preciso que o empreendedor fortaleça suas habilidades de

delegar autoridade, contrate pessoas profissionais para a gestão e

trabalhe de forma mais eficiente.

Figura 2 - Modelo de ciclo de vida organizacional segundo Adizes.

Fonte: Adaptado de Adizes, 1990, p. 97.

O estágio da “plenitude” é caracterizado, segundo o autor, pela

existência de sistemas e estruturas organizacionais funcionais; visão e

criatividade institucionalizadas; a empresa é orientada para resultados

acompanhada de planejamento e execução do planejado. Neste estágio a

empresa tem capacidade de manter uma curva positiva de crescimento e

lucratividade e, finalmente, a empresa passa a gerar novos negócios para

os sócios.

Adizes (1990) alerta que em qualquer das etapas de crescimento

(namoro, infância, toca-toca, adolescência e plenitude) a empresa corre

o risco de entrar em declínio ou até mesmo sucumbir, porém é na fase

da estabilidade que os primeiros sinais do envelhecimento aparecem na

organização. Neste estágio, para o autor, “a empresa ainda está forte,

mas vai perdendo sua flexibilidade” (ADIZES, 1990, p.69).

Churchill e Lewis (1983) também propõem um modelo de cinco

fases do ciclo de vida das organizações: concepção; sobrevivência;

lucratividade/estabilização; lucratividade/crescimento; decolagem e

maturidade. O modelo defendido por estes autores explica as fases com

base nos elementos diversidade/complexidade e tamanho da empresa,

associados aos fatores: estilo gerencial, estrutura organizacional, alcance

dos sistemas formais, metas estratégicas principais e o envolvimento do

proprietário do negócio.

Figura 3 - Modelo de ciclo de vida organizacional segundo Churchill e Lewis.

Fonte: Adaptado de CHURCHILL e LEWIS, 1983, p.42.

Robert Quinn e Kim Cameron (1983) concluíram que a utilização

de estilos de gestão integrados ao estágio do desenvolvimento da

empresa é fator definitivo para o crescimento organizacional, pois os

diferentes estágios organizacionais exigem atitudes e competências

diferenciadas dos gestores. O modelo dos autores é derivado de estudos

sobre nove modelos de ciclos de vida (Downs, 1975; Lippitt, 1967;

Scott, 1971; Greiner, 1972; Torbert, 1974; Lyden, 1975; Katz, Kahn,

1979; Adizes, 1979 e Kimberly, 1979) e é definido em quatro estágios.

O primeiro estágio “empresarial” define que o sucesso de uma

organização está associado ao crescimento, flexibilidade, aquisição de

recursos e desenvolvimento de suporte. No segundo estágio chamado de

“coletividade” o gestor deve utilizar a comunicação e uma liderança

personalizada como forma de estimular a participação e

comprometimento dos colaboradores. No terceiro estágio de

“formalização” a eficácia é precedida da padronização de processos

internos e na definição de metas racionais de desempenho. O quarto

estágio é o da “elaboração da estrutura” é quando acontece a expansão

do mercado e a descentralização da estrutura. Nesta fase a flexibilidade

nos controles é decisiva para o sucesso da organização.

Início, sobrevivência, crescimento, expansão e maturidade são os

estágios do CVO que singularizam o modelo funcional proposto por

Scott e Bruce (1987). O diferencial deste modelo é ter destacado as

instabilidades que ocorrem entre as etapas (transição de uma fase a

outra). Para os autores é nesta transição que se origina, com frequência,

o fracasso organizacional, pois tendem a causar rupturas na estrutura e

exigir novas habilidades dos gestores. A Figura 4 expressa o conceito

dos autores:

Fator crítico

para o

crescimento

da companhia

Importante,

mas

administrável

Em alguma

medida irrelevante

ou é um

subproduto natural

Concepção/

Existência

Sobrevivência

III - A

Lucratividade/

Estabilização

III - B

Lucratividade/

Crescimento

Decolagem

Maturidade

Capacidade do dono para realizar

Caixa

Pessoas, planejamento e sistemas

Capacidade do dono para delegar

Empresa jovem Empresa madura

Grande

empresa

Pequena

empresa

Fator crítico

para o

crescimento

da companhia

Importante,

mas

administrável

Em alguma

medida irrelevante

ou é um

subproduto natural

Concepção/

Existência

Sobrevivência

III - A

Lucratividade/

Estabilização

III - B

Lucratividade/

Crescimento

Decolagem

Maturidade

Capacidade do dono para realizar

Caixa

Pessoas, planejamento e sistemas

Capacidade do dono para delegar

Empresa jovem Empresa madura

Grande

empresa

Pequena

empresa

Figura 4 - Modelo funcional do ciclo de vida organizacional

Fonte: Scott e Bruce, 1987

Para Scott e Bruce (1987) a fase de “início” equivale à concepção

do negócio. A fase de “sobrevivência” é onde os esforços estão voltados

à ocupação do mercado que permita alcançar relativa estabilidade para

planejar o futuro crescimento do negócio. Para os autores quando a

empresa estiver equilibrada e o gestor dominando os sistemas gerenciais

básicos a etapa está concluída. Na etapa de “crescimento” a empresa

preocupa-se em executar o planejado na fase anterior e a equipe gestora

deve voltar-se a definições sobre novas metas de crescimento ou

permanência nos atuais patamares. Na etapa de “expansão” a empresa

põe em prática uma reorganização da estrutura, define novas estratégias,

introduz novos produtos e se integra a cadeia produtiva. A melhoria das

práticas gerenciais é condição essencial para a manutenção desta fase.

Na última etapa deste modelo a “maturidade” corresponde a

consolidação da própria organização no mercado, o planejamento

acontece de forma ordenada e o olhar está no futuro da organização.

Denominado de modelo dos quatro estágios, o trabalho de

Kazanjian (1988) considera relatos de empreendedores de empresas de

tecnologia. No primeiro estágio de “concepção e desenvolvimento” o

autor sugere que este é o estágio anterior a formalização da empresa.

Nesta fase a atenção do empreendedor está voltada para o

desenvolvimento de um novo produto. No estágio de “comercialização”

o autor sugere que os riscos a serem vencidos pelo empreendedor estão

relacionados a qualidade do projeto e da produção. O esforço da

organização está, normalmente, focado na produção e no departamento

de engenharia. O próximo estágio diz respeito ao processo de

“crescimento”, que somente será alcançado se o estágio anterior tiver

logrado êxito. A meta é produzir, vender e distribuir o produto com a

garantia de rentabilidade positiva. No quarto estágio, da “estabilidade”,

a preocupação maior do gestor, segundo o autor, é com a garantia da

manutenção do crescimento e de encontrar um melhor posicionamento

de mercado. O foco está no desenvolvimento de novos produtos.

Já o modelo proposto por Mount, Zinger e Forsyth (1993),

considera fundamental a participação ativa do proprietário da empresa

em todas as cinco fases do CVO. A primeira fase é focada na ação e na

eficiência e é chamada de fase da “empresa operada pelo proprietário”.

Nesta etapa as habilidades técnicas e de vendas são mais importantes

que as próprias habilidades gerenciais do proprietário. Para os autores na

etapa seguinte, “transição para uma empresa administrada pelo

proprietário”, ocorre uma eficiência maior nas vendas exigindo a

contratação de maior número de funcionários. Nesse sentido, o estilo

gerencial sugere mudanças. É a etapa onde o proprietário abandona o

estilo centralizador, exercido na etapa anterior e se dedica às funções

gerenciais de seu negócio. Na próxima etapa, “transição para a

administração profissional”, o proprietário deve delegar

responsabilidades e estabelecer processos de comunicação mais

eficientes. Nesta etapa, portanto, há maior ênfase na burocracia interna e

uma demanda por recursos às áreas de suporte. A quinta e última etapa,

chamada de “administração profissional” é caracterizada pela presença

de profissionais ligados à gestão, especialistas em áreas funcionais que

participam das decisões, têm responsabilidades e autoridade definidas.

Nesta fase a equipe de planejamento ganha maior importância, segundo

os autores.

Por assumir contornos importantes, pois transita de forma

transversal em todos os estágios do CVO, os temas envelhecimento

(ADIZES, 1990) e declínio organizacional serão abordados em capítulo

a parte no item 2.3 deste trabalho.

É ponto comum entre os autores estudados (GREINER, 1972;

ADIZES, 1990; CHURCHILL, LEWIS, 1983; QUINN, KIM, 1983;

MILLER, FRIESEN, 1984; SCOTT, BRUCE, 1987; KAZANJIAN,

1988; MOUNT et al. 1993; PASCALE, 1994; MACEDO, 1997;

GERSICK et al. 1997) que as crises mal administradas provocam o

declínio e a morte das organizações, independente do estágio do ciclo de

vida em que se encontrem. Independente do autor os CVO apresentam

conceitos que remetem às fases de nascimento, crescimento,

estabilização, decadência e morte. Também se percebe uma

convergência de opinião quando os autores evidenciam que o aumento

da complexidade na organização acontece na etapa de crescimento,

exigindo, desta forma, um esforço maior da organização em vencê-los.

Por outro lado, na etapa do envelhecimento a empresa perde, de forma

visível, a capacidade de enfrentamento das crises e, se estratégias de

turnaround não forem adotadas, o desaparecimento da organização é

decretado. Os modelos estudados também apontam para a necessidade

de flexibilidade e de adoção de controles conforme a empresa avança

em seu ciclo de vida. Paradoxalmente, o exagero nos controles provoca

um aumento da burocracia em estágios mais avançados do CVO,

contribuindo para que a empresa perca sua flexibilidade. Nesse sentido o

equilíbrio é necessário, sem que, com isso, a organização perca sua

identidade. Pascale (1994) alerta que o equilíbrio demasiado pode levar

uma organização ao entorpecimento da auto-satisfação, provocando a

entropia dos sistemas, ocasionando seu declínio.

2.1.1 Ciclo de vida na empresa familiar

A utilização de um único modelo que caracterize por completo a

complexidade da empresa familiar pode levar o analista a um

reducionismo exagerado, embora, como veremos nesta discussão, os

pesquisadores Gersick, Davis, Hampton e Lansberg (1997) que são os

autores referenciais, proponham um modelo singular do CVO para a

empresa familiar. Para estes autores o ciclo de vida de uma empresa

familiar é caracterizado pela formação de um tripé, onde em um dos

eixos encontra-se a família, noutro eixo encontram-se as relações do

negócio (empresa) e na outra extremidade encontra-se o eixo do

patrimônio. Cada eixo representado por Gersick et al. (1997) possui

etapas de desenvolvimento que podem ser observados na figura 5.

Para os autores, o ciclo de vida de uma empresa familiar não é

muito diferente do ciclo de vida de organizações com outra formação

que não seja familiar. A diferença fundamental está no fato de que nas

primeiras há uma evolução das relações entre os membros da família e

seus proprietários. Para os autores, o desenvolvimento de uma empresa

familiar pode ser traduzido a partir de duas perspectivas. A primeira

considera os efeitos e a influência dos eventos externos à organização:

mercado, sociedade e governo. A segunda particulariza o caso da

empresa familiar e está relacionada ao ciclo de vida deste tipo de

organização, considerando que as empresas mudam de forma previsível,

influenciadas pelo ambiente externo, porém, motivadas por questões

internas, tais como as relações entre os membros da família. A este

modelo os pesquisadores chamaram de modelo de desenvolvimento

tridimensional, pois considera as relações existentes nas dimensões da

família, empresa e propriedade.

Figura 5 - Desenvolvimento de uma empresa Familiar

Fonte: Gersick et al. (1997, p. 18)

Uma organização familiar normalmente inicia suas atividades pela

vontade do empreendedor chefe, que recebe o nome de proprietário

controlador ao passo que a empresa avança em sua caminhada. Quando

o controlador reconhece a necessidade e proporciona espaço para a

participação dos outros sócios da família, a empresa passa a ser

considerada como uma sociedade entre irmãos (GERSICK, et al., 1997).

O consórcio entre primos é a próxima fase e é caracterizada pela entrada

de novos sócios na organização. Esta evolução é definida por Gersick et

al. (1997) como a dimensão da propriedade.

A dimensão da família relaciona-se aos aspectos como paternidade,

casamento, padrões de comunicação, papéis dos familiares na

organização, relacionamento entre irmãos, cunhados e sogros. Para os

autores é no estágio denominado de Jovem Família Empresária que as

relações acontecem com maior intensidade, caracterizadas pela parceria

conjugal e os problemas pertinentes ao início de uma vida adulta. As

próximas gerações que entram na empresa são caracterizadas pelo

estágio Entrada na Empresa. Neste estágio são definidos os critérios de

entrada da nova geração, os planos de carreira e a fase de transição. Na

fase Trabalho Conjunto, como o nome sugere são definidas as relações

entre os pares da família (pais, irmãos, cunhados e primos), é nesta fase

que os relacionamentos complexos devem ser administrados.

Finalmente no estágio de Transição da Liderança a preocupação volta-se

ao fato da substituição do principal executivo da empresa. É nesta fase

que a disputa por cargos, entre os membros da família, está mais

presente (GERSICK, et al., 1997). Para Davis (1999) a sucessão é o

teste supremo de uma empresa familiar. Naquelas bem planejadas

começa cedo e os impactos são menores, se a família deseja continuar

com o sonho do fundador precisa renovar a geração de mandatários,

mesmo que a gestão da empresa seja composta por executivos externos.

A primeira fase da dimensão do negócio (início) diz respeito à

fundação da empresa e aos primeiros anos de sobrevivência. Para

Gersick et al. (1997, p.155) “a empresa que está no estágio inicial do

proprietário controlador, os dois requisitos mais importantes para a

sobrevivência são que ela reaja de forma flexível às necessidades dos

clientes e permaneça muito eficiente em relação aos custos”. Para os

autores é nesta fase que as bases da empresa familiar são constituídas.

Os aspectos culturais são introduzidos, a estratégia é definida e os

valores tornam-se a referência para os membros da família. A fase

inicial da organização requer um perfil do sócio fundador que aponte

para características empreendedoras e os aspectos de persistência,

determinação e constância de propósitos são fundamentais para a

continuidade do negócio. Nesta etapa, de acordo com Gersick et al.

(1997) os recursos que ajudaram a construir a empresa e irão dar forma

ao sonho provêm das economia pessoais do próprio fundador, ou da

colaboração de familiares e, em alguns casos, de terceiros. Por fazer

parte de seu sonho, o fundador usa controle absoluto sobre todas as

decisões da empresa, sejam elas estratégicas ou operacionais.

Outra característica deste tipo de empreendimento é a sociedade

entre o próprio casal, ao que pese a lei brasileira, no novo código civil

de 2002, proibir, parcialmente, a sociedade entre cônjuges, ou seja, o art.

977 do código civil diz: “Faculta-se aos cônjuges contratar sociedade,

entre si ou com terceiros, desde que não tenham sido casados no regime

da comunhão universal de bens, ou no da separação obrigatória”. Nesse

sentido, a vedação legal fundamenta-se numa interpretação dos

dispositivos que regulam a própria sociedade entre o casal (casamento).

De acordo com Nery (2005) no caso da comunhão universal de bens, a

titularidade da empresa pertence a ambos, pois a sociedade conjugal

assegura a divisão universal dos bens. No que diz respeito ao casamento

com separação obrigatória, a lei não permite ao casal misturar seus

patrimônios no âmbito do casamento. Ou seja, pela atual lei é permitida

a formação de sociedade entre marido e mulher, somente quando forem

casados sob regime de separação total de bens (art. 1.687), separação

parcial (art. 1.658) ou participação final nos aquestos (art. 1.672). O

artigo 977 do novo código civil trouxe mudanças na composição

societária das empresas familiares, porém, a forma de gestão permanece

inalterada.

A segunda fase (expansão/formalização) inclui a totalidade das

empresas, não só as familiares. Os modelos de Greiner (1998), Scott e

Bruce (1987) e Adizes (1990), apresentados nas figuras 1, 2 e 4, também

indicam a existência desta fase em organizações não familiares. Este

estágio do ciclo de vida das empresas transcorre lentamente, podendo

durar muitos anos e até perpassar gerações. Para Gersick et al. (1997)

esta é a fase onde as empresas familiares formalizam a estrutura que será

necessária para impulsionar os negócios e atender, inclusive, as

demandas dos membros da própria família. É nesta fase que a percepção

das oportunidades fica evidente e onde o estresse dos executivos,

causado pela pressão dos negócios, dos familiares e do mercado, marca

sua passagem pela organização. Esta fase é identificada pela expansão

dos negócios e dos setores internos; acontece a formalização das

estruturas e processos; a profissionalização dos membros da equipe é

uma preocupação constante e a descentralização e as consequêntes

reduções do controle direto conjugam com a delegação de autoridade.

Nesta fase acontece a re-organização do negócio e o crescimento da

empresa se dá pela abertura de novos mercados, fato que exige uma

ampliação do fluxo de caixa e das operações. Nesta etapa a função da

gerência ou departamento de recursos humanos é essencial para a

continuidade da organização, pois a empresa amplia seu quadro

funcional; paralelo a esta necessidade de profissionalizar o corpo

funcional a organização se ressente de uma política de comunicação que

proporcione a instalação de uma cultura de gestão do conhecimento,

onde a informação possa fluir de forma homogênea entre as equipes.

Deste momento em diante, os administradores passam a ter outro perfil,

mais qualificado e profissional. Para Gersick et al. (1997) este é um

momento crucial, pois o risco da perda de foco está diretamente ligado

à arrogância e falta de sensibilidade dos líderes. O desafio desta fase é

manter a empresa produtiva, enxuta e numa curva de crescimento

positiva, para isso criatividade e disciplina são fundamentais.

Pode-se comparar a terceira fase do ciclo de vida da empresa

familiar (maturidade), com o ciclo de vida de um produto. Este é o

ponto em que o produto deixaria de evoluir e começaria a concorrer em

um mercado cada vez menos lucrativo. Para Gersick et al. (1997) neste

estágio o objetivo é a estabilidade e as expectativas de crescimento são

modestas. Neste caso, há duas alternativas para a empresa familiar

renovar ou reciclar, caso contrário a morte é fato certo. Esta é a fase em

que a empresa começa a apresentar os primeiros sinais de declínio após

a maturidade. Por outro lado, é neste estágio que se define com mais

clareza o posicionamento dos produtos e serviços da organização. Para

os autores, este fato causa uma sensação de bem estar, segurança e

euforia na família. E é neste clima de euforia que os problemas podem

se avolumar. A falsa sensação de segurança e o clima de euforia

bloqueiam a visão do executivo principal, inibindo a adoção de novas

estratégias.

Na Figura 6, o CVO de empresa familiar proposto por Gersick et al.

(1997) é adensado com novos elementos. A inclusão dos estágios de

declínio e turnaround no eixo da empresa é motivada, principalmente,

por perceber-se que os autores dão pouca ênfase ao tema em seus

tratados. Pode-se citar como exemplo de CVO o modelo funcional de

Scott e Bruce (1987) que aborda o tema declínio nas diversas fases do

desenvolvimento da organização; ou o modelo de Greiner (1998) que

propõe uma análise das crises em cada estágio do CVO; também serve

como modelo, para esta análise, a proposta de Adizes (1990) que

expande a discussão sobre o tema, descrevendo, com maior clareza, a

fase de envelhecimento organizacional. Em ambos os casos avaliados

percebe-se uma preocupação em identificar movimentos de crise e

declínio nas empresas estudadas. Com base nesta análise, volta-se para o

CVO da empresa familiar e propõe-se a inclusão dos elementos declínio

e turnaround por entender-se que são elementos de alta significância

para as organizações e, desta forma, merecem um aprofundamento

acadêmico.

Figura 6 - Ciclo de vida de uma empresa familiar.

Fonte: Adaptado de Gersick et al. (1997, p. 18)

Na Figura 6 são projetados os elementos do Modelo Tridimensional

de Desenvolvimento proposto por Gersick et al. (1997) de forma que os

eixos estejam paralelos, permitindo uma análise da interação entre cada

elemento nas diferentes fases do CVO de uma empresa familiar. Para

que esta análise fosse possível considerou-se uma empresa em sua fase

de maturidade.

Na primeira dimensão do CVO de uma empresa familiar (fase 1 da

Figura 6), pode-se observar que enquanto o Proprietário Controlador

inicia as atividades da empresa ele conta com a participação dos demais

componentes de sua família que, neste estágio, reduzem-se,

normalmente, ao casal fundador do negócio. (GERSICK et al., 1997,

p.145)

A Entrada na Empresa de novos sócios ou dos filhos dos sócios

(fase 2 da Figura 6) se dá, normalmente, quando a Sociedade Entre

Irmãos é formalizada, no período de Expansão dos negócios. Neste

estágio, para os autores, é necessário reestruturar a empresa de modo

que ela esteja preparada para iniciar e sustentar o crescimento

(GERSICK et al., 1997, p.76 e 161).

O Trabalho em Conjunto (fase 3 da Figura 6) é reforçado quando a

empresa evoluiu para um Consórcio entre Primos na fase da Maturidade.

Esse estágio tem como principal desafio a administração das

expectativas das três gerações que trabalham em conjunto (GERSICK et

al., 1997, p. 84), ou seja, os fundadores, seus filhos e os filhos de seus

filhos – Avô – Pai – Neto. Para os autores, a manutenção do equilíbrio

nas decisões neste estágio da empresa está sob responsabilidade da

geração do meio (filhos) que tem a responsabilidade, por um lado, de

conter as expectativas de seus próprios filhos, enquanto administram a

autoridade de seus pais (fundadores). Neste estágio a cooperação e o

processo de comunicação entre as gerações são fundamentais para a

continuidade dos negócios.

A Passagem do Bastão no período logo após a empresa entrar na

fase de Maturidade e/ou no período de Declínio ou Turnaround dos

negócios é, para os autores, uma das fases mais críticas do negócio, pois

envolve a participação de todos os membros da empresa que conta, neste

momento, com pelo menos duas gerações de descendentes e uma

mistura de famílias originadas pelos casamentos realizados ao longo do

tempo.

Nesse contexto, pode-se inferir que, a exemplo do que sugere

Adizes (1990), os estágios de Declínio bem como os períodos de

Turnaround são transversais a todo CVO da empresa familiar. Desta

forma, as sobreposições dos demais estágios também são possíveis.

Como sugere a Figura 6, a fase de Expansão pode acontecer sem,

necessariamente, a entrada de novos componentes na empresa. Sob esta

ótica de análise, uma empresa familiar, mesmo na fase de Expansão não

necessariamente transforma-se numa Sociedade Entre Irmãos, ou

Consórcio de Primos. De acordo com o conceito de Gersick et al. (1997)

a passagem do bastão, ou a sucessão, pode acontecer em qualquer das

fases de desenvolvimento da empresa, porém, os autores alertam que:

“A sucessão é o teste supremo de uma empresa familiar. Depois que ela

é transformada de empreendimento individual em familiar, sua

continuidade torna-se uma preocupação única.” (GERSICK et al., 1997,

p. 201). No caso da sucessão, os autores sinalizam para o fato do

envolvimento de todos os participantes da empresa na preparação de um

novo elemento que irá comandar a organização. Para os autores, esse

processo nem sempre acontece de forma racional e sua engenharia

envolve as três dimensões que compõem a empresa familiar: a família, a

empresa e a propriedade. (GERSICK et al., 1997, p. 228).

Como observado neste capítulo os sistemas empresariais familiares

são complexos por tratarem de elementos que se interrelacionam nos

diversos períodos de crescimento da empresa. Também é observado que

tais sistemas podem gerar negócios gigantescos e, por este motivo, se

revestem de grande importância, tanto para a sociedade, que se beneficia

pelos empregos gerados, como para os governos que veem adensados

seus orçamentos pelo recolhimento de impostos e tributos. No entanto,

problemas de relacionamento entre os membros da família podem gerar

desalinhamentos irreversíveis na estrutura deste tipo de organização,

provocando, no limite, o fechamento da sociedade ou a morte prematura

da própria empresa. Por sua importância, o capítulo 2.2 caracteriza a

empresa familiar, proporcionando uma discussão dos conceitos,

histórico e características que a distingue das demais formas de

organização.

2.2 EMPRESA FAMILIAR

No conceito de Bernhoeft (2003) a maioria das empresas familiares

brasileiras tem sua história vinculada à figura de um imigrante que,

apesar dos poucos recursos, trazia consigo duas características

fundamentais para um empreendedor: capacidade de correr riscos

calculados e habilidade/intuição para empreender. Para este autor até

mesmo nas economias mais maduras as empresas familiares estão

presentes de forma intensa.

O peso econômico da empresa familiar pode ser traduzido em

números: 70% das empresas da Espanha, 80% na Alemanha, 75% na

Inglaterra e 90% das empresas no Brasil são familiares. Nos Estados

Unidos este tipo de organização emprega 62% da força de trabalho e

contribui com 64% do produto interno bruto. De acordo com uma

pesquisa publicada na revista Melhores e Maiores (2004) das 264

maiores empresas de capital nacional listadas, 142 são familiares. Para

Oliveira (2006), no Brasil a história das empresas familiares se confunde

com as capitanias hereditárias do início do século XVI, quando a

transferência das glebas de terras aos herdeiros era uma prática entre as

famílias da época. Para o autor foi nesta mesma época que novos

segmentos econômicos começaram a tomar forma, motivados pela

necessidade de segmentar as referidas companhias para melhor

administrá-las.

Martins et al. (1999, p.17) descreve as origens das empresas

familiares no Brasil da seguinte forma: “poucos já pensaram que na

origem da empresa familiar brasileira estava a capitania hereditária,

primeira forma de empreendimento privado que tivemos”, e conclui

afirmando “as capitanias, como dizia o nome, eram hereditárias, ou seja,

podiam ser transmitidas por herança”.

Donnelley (1967) afirma que uma empresa é familiar quando os

vínculos da família com a empresa perpassam, no mínimo, duas

gerações; e as relações de influência entre a organização e a (s) família

(s) fundadora (s) permanecem inalteradas. Para este autor, o conceito de

empresa familiar pode ser expresso como: “Empresa familiar é aquela

ligada a uma família, pelo menos durante duas gerações e com ligações

familiares que exerçam influência sobre as diretrizes empresariais, os

interesses e objetivos da família.” (DONNELLEY, 1967, p. 161).

Grzybovski e Tedesco (1998) corroboram com Donnelley (1967), pois,

para estes autores para haver ligação entre o conceito de empresa e

família deve haver uma história de, no mínimo, duas gerações.

Bernhoeft (1989) adiciona a estes conceitos a necessidade de se ter na

administração da empresa membros da família atuando.

Percebe-se que o conceito de empresa familiar descrito por

Donnelley (1967) e Bernhoeft (1989) está relacionado ao controle das

empresas por parte das famílias proprietárias, num período de, no

mínimo, duas gerações e o fato de haver convergência entre os

interesses econômicos e políticos dos membros que a compõem.

Conforme Rocha (2001), para que uma empresa se caracterize como

familiar deve haver uma estrutura gerencial onde a família proprietária

assuma os cargos de maior poder decisório. Silva et al. (1998) propõem

que uma empresa para ser considerada familiar deve reunir os seguintes

elementos: a família deve ter propriedade sobre o negócio, podendo ser

total, majoritária ou minoritária; a família deve poder opinar sobre as

diretrizes estratégicas da empresa; os valores organizacionais devem

refletir ou serem influenciados pela família proprietária e o processo de

sucessão é influenciado pela família.

Para Gaj (1990) o conceito de empresa familiar está diretamente

ligado ao evento da sucessão do líder. Gaj (1990, p. 182) diz que

empresa familiar é “aquela com capital aberto ou fechado, que foi

iniciada por um membro da família que a passou ou tem intenção de

passar a um herdeiro direto ou parente por casamento”. Lodi (1993, p. 6)

corrobora com Gaj (1990) quando conceitua empresa familiar como

“aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao

fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se

com um sobrenome de família ou com a figura de um fundador”.

Percebe-se nestes dois autores (GAJ, 1990; LODI, 1993) uma

evolução do conceito de empresa familiar quando o atributo sucessão é

posto no centro do conceito. De fato, grande parte da literatura que

borda o tema empresa familiar preocupa-se com questões relacionadas à

sucessão, Gersick et al. (1997) quando propõem o modelo de

desenvolvimento tridimensional da empresa familiar acometem esta

questão como uma etapa no desenvolvimento da dimensão da família.

Leone (1992), por outro lado, caracteriza a empresa familiar em quatro

vértices: 1) quando iniciada por um membro da família; 2) a família

participando da gestão; 3) quando a figura do fundador ou da família se

identifica com os valores institucionais da empresa e 4) o fator

hereditário é preponderante quando o assunto é sucessão do líder.

Gersick et al. (1997), definiram a composição de uma empresa familiar

pelo trinômio: família, empresa e sociedade. Para estes autores o

Modelo dos Três Círculos da Empresa Familiar (Figura 7), representa de

forma definitiva as relações que envolvem este tipo de organização.

Figura 7 - Modelo dos três círculos da empresa familiar

Fonte: Gersick et al. (1997, p. 6)

Analisando a Figura 7 percebe-se que cada indivíduo participante da

família e sócio da empresa, se posiciona de forma diferente em cada um

dos círculos do modelo de Gersick et al. (1997). De acordo com os

autores as possibilidades de participação na empresa são:

No setor 1 - membro da família que não é nem proprietário nem

funcionário;

No setor 2 – proprietário não membro da família nem funcionário;

No setor 3 – funcionário da empresa que não é proprietário nem membro

da família;

No setor 4 – proprietário, membro da família, mas não é funcionário;

No setor 5 – proprietário que trabalha na empresa, mas não é membro da

família;

No setor 6 – membro da família que trabalha na empresa, mas não é

proprietário;

No setor 7 – proprietário que é membro da família e trabalha na

empresa.

Para os autores esse modelo é de fácil aplicação, pois “descreve o

sistema da empresa familiar como três subsistemas independentes, mas

superpostos: gestão, propriedade e família.” (GERSICK et al. 1997, p.6)

Desta forma Davis (2002) orienta que os processos de tomada de

decisão e comunicação devem ser geridos com cuidado neste tipo de

organização. Para o autor um modelo de governança eficaz deve

considerar uma estrutura composta por:

Um conselho de acionistas que tem como função principal vigiar os

interesses dos acionistas da empresa;

Um conselho de família que tem como função: a) representar os

interesses dos proprietários; b) monitorar as estratégias de longo

prazo e; c) aconselhar o executivo principal da empresa;

Um Top management que tem a função de organizar a empresa e

representar o corpo funcional junto aos sócios-acionistas.

Bernhoeft (1989), afirma que o maior desafio de uma sociedade

familiar é equacionar as demandas de liquidez dos familiares, mantendo

a empresa capitalizada. Talvez esta seja a grande dificuldade que

enfrenta uma sociedade familiar, mais acentuada nos casos de empresas

de micro e pequeno porte.

No Quadro 1 faz-se um resumo das principais conceitos sobre

empresa familiar. Para a realização desta peça optou-se por expressões

chaves, pois se entende que este formato ajuda o leitor a fixar os

conceitos.

Autor Ano Expressões chave

Robert G.

DONNELLEY

1967

Empresa identificada com os valores da

família.

Ter no mínimo duas gerações da mesma

família no poder.

Interesses da firma se identificam com as

políticas da família.

Renato

BERNHOEFT

1989

A origem do negócio é vinculada a uma

família.

Os membros da família participam da

administração.

O aspecto familiar está muito mais

relacionado ao estilo com que a empresa é

administrada, do que somente ao fato de seu

capital pertencer a uma ou mais famílias.

Luis GAJ

1990

São empresas iniciadas por uma família ou

membros de uma família.

Há intenção de passar o controle para um

herdeiro direto ou parente por casamento.

Bernard

BARRY

1978

O controle acionário pertencente aos membros

de uma única família.

João Bosco

LODI

1993

Empresa familiar é aquela em que a

consideração da sucessão da diretoria está

ligada ao fator hereditário

Os valores institucionais da firma identificam-

se com um sobrenome de família de um

fundador.

O conceito de empresa familiar nasce

geralmente com a segunda geração de

dirigentes.

Na geração do fundador, a empresa é pessoal e

não familiar.

Antônio Carlos

VIDIGAL

1996

Todas as empresas, na origem, tiveram um

fundador ou um pequeno grupo de fundadores.

As cotas da empresa serão, provavelmente,

herdadas por membros da família (filhos).

Gersick et al.

1997

Descrevem o sistema da empresa familiar

como três subsistemas independentes, mas

superpostos: Empresa, Propriedade e Família.

São empresas controladas pelas famílias dos

fundadores.

A. SUEHIRO

1997

A propriedade e controle estão nas mãos de

um grupo com laços de parentesco, de sangue

ou por casamento.

A posse da propriedade permite a família

exercer o controle da empresa.

Ives MARTINS

et al.

1999

Aquela em que um ou mais membros de uma

família tem controle administrativo.

Os membros da família possuem parcela

expressiva da propriedade do capital.

O controle é exercido com base na posse da

propriedade.

Volnei

GARCIA

2001

É aquela que é controlada por uma ou mais

famílias.

A posse da propriedade permite a família

definir a estratégia do negócio.

Quadro 1 - Expressões chaves do conceito de empresa familiar

Fonte: Organizado pelo autor

Na sequência é apresentada uma lista das expressões chaves que

aparecem com maior frequência entre os autores estudados:

Deve haver interação entre os membros da família e a empresa;

Há uma sobreposição dos interesses da família, da propriedade

e da empresa;

A empresa espelha os valores da família;

Os membros da família devem fazer parte dos cargos com

maior poder de decisão na empresa;

A vinculação entre propriedade e gestão passa por vieses que

transcendem a capacidade de gestão, adentrando em questões

subjetivas como sentimentos e poder;

A empresa familiar nasce na segunda geração de dirigentes;

A posse da propriedade permite à família definir a estratégia do

negócio;

Há intenção de passar o controle para um herdeiro direto ou

parente por casamento;

Percebe-se que os elementos: sucessão, participação dos membros

da família nos processos decisórios; valores familiares espelhados na

organização e posse da propriedade são os elementos que permeiam

grande parte das definições dos autores.

À medida que a empresa familiar afeta a vida das pessoas que dela

fazem parte e este conceito estiver presente entre os membros da

empresa, a tendência é de que se desenvolvam procedimentos

organizacionais que se transformarão em valores que orientarão a

condução dos negócios da família. A interação entre a vida familiar e as

relações no trabalho, na opinião de autores como Donnelley (1967,

p.198) constituem uma grande vantagem em longo prazo, tanto para os

interesses da família como da própria organização.

Nesse sentido o entendimento das causas do declínio, bem como o

estudo dos fatores que promovem o turnaround dos negócios, se

revestem de suma importância para a empresa familiar, que tem neste

modelo de organização a base de sustentação social e econômica de suas

famílias. O capítulo 2.3 analisará estes fundamentos à luz da atual teoria.

2.3 DECLÍNIO E TURNAROUND NAS ORGANIZAÇÕES

Para Hoffman (1989) há três fronteiras que podem ser estudadas

quando o assunto é declínio no desempenho das organizações: 1)

declínio organizacional; 2) recuperação da empresa e 3) falência.

Levy (1986) define declínio organizacional como a falta de

consciência das ameaças do ambiente (interno ou externo) associado ao

desconhecimento das fraquezas da organização. Para o autor, essas duas

deficiências juntas levam a empresa a adotar um conjunto de medidas

pouco eficiente para contornar os problemas. Weitzel e Jonsson (1989)

orientam que é fundamental que as organizações elaborem um conjunto

de indicadores que possam auxiliar o grupo gerencial a monitorar as

possíveis distorções no desempenho da empresa. Para estes autores, as

empresas que se encontram na fase do declínio, debatem-se perante

problemas relacionados, principalmente, à erosão de sua base de

recursos, exigindo dos gestores rapidez e eficiência na tomada de

decisão. Estes autores classificaram em três as causas de declínio nas

empresas: descontinuidade da indústria, passagem de estágio do produto

no seu ciclo de vida e a dinâmica organizacional interna.

Mintzberg (1984), por sua vez, resume que o declínio acontece

quando a organização atingiu o limite da oferta de seus serviços à

sociedade. Da mesma forma Greenhalgh (1982) concorda com

Mintzberg (1984) quando aponta para o declínio como a deterioração na

habilidade gerencial de adequar-se ao ambiente ou quando se falha na

tentativa de aumentar a participação no mercado declinante.

Whetten (1980) quando estuda o setor público caracteriza o declínio

em duas tipologias: declínio como estagnação (organizações passíveis e

inflexíveis) e como redução do mercado (decréscimo de

competitividade). Para esse autor os estágios do declínio podem ser

expressos em: atrofia organizacional; vulnerabilidade; perda de

legitimidade e entropia ambiental. Na visão de Scott (1976), é

necessário injetar energia humana e financeira numa organização em

declínio, pois esta se assemelha a um modelo orgânico que, quando

doente, necessita de cuidados e assistência especiais. Katz e Kahn

(1966) e Buckley (1967) ensinam que o declínio numa organização

ganha proporções maiores quando as ações estratégicas adotadas pela

empresa não forem suficientes para repor a energia que a organização

requer, do mesmo modo que o não entendimento da real complexidade

do ambiente pode levar o grupo gestor a uma leitura errada da situação.

Neste caso, para os autores, o declínio pode acentuar-se e a falência é

inevitável.

Como observado nesta introdução, o tema em estudo apresenta uma

amplitude de conceitos que nos remete a necessidade de segmentar a

pesquisa em duas partes: declínio e turnaround e ações estratégicas de

recuperação do desempenho empresarial. Para tanto, o capítulo que

segue fará uma abordagem à luz dos principais autores, procurando

categorizar os conceitos, estabelecendo conexões que facilitem o

entendimento da matéria.

2.3.1 Declínio e turnaround: causas e consequências

Ao longo das últimas três décadas foram vários os pesquisadores

que se preocuparam em caracterizar o tema declínio e turnaround das

organizações. Há, porém, certa dificuldade em descolar os dois

conceitos, uma vez que o turnaround é uma fase precedida de

momentos de declínio nas empresas. Esta pesquisa mostra que Schendel

et al. (1976) são os precursores deste tipo de estudo nas organizações.

Para esses autores existem “curas estratégicas” e “curas operacionais”

como solução para os casos de declínio organizacional. As “curas

estratégicas” são úteis quando a causa do declínio é a má gestão da

organização e as curas operacionais são necessárias para responder as

deficiências financeiras, resultado da fraca eficiência operacional.

Na opinião destes autores a estrutura de custos elevada; a produção

ineficiente; a redução do volume dos negócios, associados ao aumento

da concorrência e problemas com a gestão são características que

indicam as causas do declínio. Sobre esse assunto os autores são

enfáticos em afirmar que uma receita operacional líquida, reduzida por

quatro anos consecutivos, é o maior sinal de declínio na organização.

Bibeault (1999), porém, é menos flexível que Schendel et al.

(1976), pois afirma que o declínio já pode ser identificado no primeiro

ano de prejuízo operacional da empresa. Para este autor as causas do

declínio podem ser classificadas como internas e externas. No primeiro

caso a visão estreita e a falta de disciplina do gestor podem ser as causas

do declínio. Este autor também cita a centralização excessiva das

decisões e os problemas oriundos da sucessão como possíveis causas do

declínio. Os fatores externos podem ser causados pela subida das taxas

de juros e inflação; pela entrada de novos concorrentes; fatores ligados a

regulamentação e legislação do setor e, finalmente, a evolução rápida da

tecnologia de produção que pode tornar obsoleta a tecnologia da

empresa que, descapitalizada, não acompanha a concorrência.

No conceito de Hofer (1980), a empresa consegue movimentos

positivos de recuperação somente se tiver uma saúde operacional

adequada; neste caso a redução dos custos e ativos é a melhor resposta.

Nesse contexto Bibeault (1999) e Hofer (1980) são categóricos ao

afirmar que o período de recuperação deve ser ajustado às condições

financeiras da empresa e as estratégias devem ser formuladas com um

olhar concentrado nas principais causas do declínio.

Slatter e Lovett (1999) identificaram em seus estudos que a troca do

principal executivo é uma estratégia positiva que oferece um alto grau

de recuperação das empresas. O papel deste novo executivo é

concentrado em aumentar o fluxo de caixa; melhorar os controles

financeiros e instalar uma cultura de gestão orientada para resultados.

Os autores qualificam o turnaround como a adoção de uma estratégia

sustentável que deve ser suportada por uma estrutura de controle efetivo.

Neste caso, os próprios autores sustentam que tal estratégia sustentável

ou vantagem competitiva sustentável é algo que nem sempre será

possível nas organizações. Mesmo aquelas empresas incapazes de

manter uma vantagem competitiva sustentável podem recuperar seus

lucros e inverter a curva negativa de crescimento. Para esses autores “as

empresas bem sucedidas usam duas vezes ou mais estratégicas de

recuperação que as mal sucedidas” (SLATTER, LOVETT, 1999, p. 93).

Pode-se observar que Slatter e Lovett (1999) sinalizam que a

estratégia de redução de custos é importante, porém, insuficiente para o

turnaround organizacional. Sobre esse assunto Hambrick e Schecter

(1983) foram os primeiros a afirmar que uma redução de custos não

significa necessariamente a melhor estratégia para o turnaround

organizacional. Para estes autores os movimentos estratégicos da

empresa devem ser acompanhados de aumento da cota relativa de

participação no mercado e uma eficiência nos níveis operacionais da

organização. Thiétart (1988) corrobora com Hambrick e Schecter (1983)

e Slatter e Lovett (1999) quando sugere que é necessária mais de uma

ação para a melhoria do desempenho e recuperação da organização. Para

este autor uma estratégia bem sucedida de recuperação deve considerar

as características concorrenciais apontadas por Porter (1980): barreiras a

entrada e saída e poder de negociação dos clientes e fornecedores, são as

principais.

Thain e Goldthorpe (1989) sugerem que o declínio de uma

organização é resultado do desequilíbrio dos seguintes fatores:

Distanciamento do propósito organizacional definido na missão;

Utilização de estratégias inapropriadas para atender aos objetivos

estratégicos;

Cadeia de valor deficiente, causando dificuldades para implementar

a estratégia;

Incapacidade de organizar pessoas, estruturas e sistemas para o

controle;

Recursos utilizados de forma dispendiosa;

Estratégias operacionais desalinhadas com o meio ambiente;

Dificuldades na obtenção dos resultados propostos.

Para os autores, é impossível uma organização manter, de forma

contínua, o desempenho positivo. Os problemas se renovam e as

ineficiências instalam-se de forma sistemática, como consequência os

resultados ficam abaixo do planejado. Chowdhury e Lang (1996)

atribuem os baixos resultados organizacionais a complacência da alta

administração em tolerar erros sucessivos, associados à falta de

sensibilidade para perceber os movimentos do mercado.

Para Drucker (1954) o melhor indicador de sucesso é o crescimento

da empresa. Mas como as empresas alcançam e mantêm uma vantagem

competitiva? Essa tem sido considerada uma pergunta fundamental no

campo das estratégias. Tentando responder essa questão Porter (1980)

utiliza uma matriz para fazer um diagnóstico e posicionar a empresa na

indústria em que atua em determinado período do tempo; Teece, et al.,

(1997); Eisenhardt e Martin, (2000) desenvolvem a teoria da criação de

valor em ambientes de crescimento acelerado; Mintzberg (2006), sugere

o ajuste de processos gerenciais e a perfeita adequação da estrutura à

estratégia definida; Teece, Pisano e Shuen, (1997) trabalham com a

perspectiva da posse de recursos extras para criar e manter a vantagem

competitiva sobre a concorrência e Hamel & Prahalad (1994)

desenvolvem a teoria das competências essenciais, condicionantes para

o sucesso da organização.

Orientado pela lógica do negócio, Porter (1987) afirma que as

batalhas com a concorrência acontecem na arena do mercado, ao passo

que no nível corporativo, conforme as organizações se desenvolvem e

aumentam de tamanho a complexidade aumenta. Esse aumento da

complexidade é citado no trabalho de Grinyer et al. (1990) que afirma

que o sucesso da recuperação do desempenho acontece quando as

organizações centram seus esforços na melhoria dos aspectos

operacionais, em particular nas áreas de marketing e da produção. Na

versão destes autores, as boas práticas de gestão, contemplando a gestão

eficiente dos recursos humanos e a comunicação horizontal e vertical

eficiente, associados a um sistema de planejamento estratégico eficaz e

ações de marketing direcionadas para o cliente contribuem para a

eficiência na recuperação do negócio.

As pesquisas de Robbins e Pearce II (1992) se aproximam da versão

de Hofer (1980) sobre turnaround após períodos de declínio. Para os

autores a recuperação do desempenho das organizações pode ser

dividida em duas etapas: desenvolvimento de atividades de redução de

custos e ativos (retrenchment) e o turnaround após a empresa ter

estabilizado os resultados econômicos, conforme mostra a Figura 8.

Figura 8 - O processo de recuperação de Robbins e Pearce II

Fonte: Adaptado de Robbins e Pearce II (1992, p.291)

A Figura 8 mostra (quadrante 1) o momento em que a organização

começa a sentir os primeiros efeitos do declínio. É quando a cegueira

(WEITZEL, JONSSON, 1989) dos executivos dá lugar a evidências que

sinalizam crises (SCOTT, BRUCE, 1987) mais contundentes. É nessa

fase que a combinação dos fatores internos e externos empurra a

empresa para a necessidade de recuperação. Neste estágio, um

diagnóstico preciso é fundamental, pois, é baseado nele que o grupo

gestor tomará as providências na intensidade que a situação requer.

O quadrante 2 mostra que o retrenchment é uma das ações de

recuperação adotadas neste estágio, que pode acontecer por meio da

redução de custos (quando a intensidade do declínio é baixa), ou através

da venda de ativos fixos, motivados, neste caso, por crises mais

agravadas. Morrow et al. (2004) pesquisando sobre a redução de ativo

fixo como alternativa da melhoria do desempenho organizacional

validaram o trabalho de Robbins e Pearce II (1982). Para estes autores é

verdadeira a hipótese de que a aplicação de ações de retrenchment

melhora a rentabilidade organizacional e acrescentam, indicando, que a

natureza competitiva da indústria determina o rumo que a estratégia de

retrenchment seguirá. Arogyaswamy e Yasai-Ardekani (1997)

discordam dessa afirmação. Para estes autores, os investimentos em

tecnologia e a busca contínua pela melhoria da eficiência na operação

são os fatores determinantes para o turnaround bem sucedido dos

negócios. Neste caso, a redução dos custos como atividade de

Fatores

Internos

declínio

Fatores

Externos

declínio

Intensidade

declínio

Estabilidade

Melhoria do

desempenho

da organização

Redução

de custos

Redução de

ativos

Manutenção

da eficiência

Expansão

empreendedora

Operacional

Estratégico

Baixa

Alta

Processo de Turnaround

Fase de Declínio crescimentoProcesso de estabilidade e recuperação

Quadrante 1 Quadrante 2 Quadrante 3

retrenchment pode comprometer o desempenho e a qualidade dos

produtos da organização, conduzindo a empresa a um círculo vicioso

que a levaria à falência.

A Figura 8 mostra também uma sobreposição entre o final do

quadrante 2: processo de estabilidade e recuperação e o início do

quadrante 3 processo de crescimento ou regresso ao crescimento

(HOFER, 1980; SCHENDEL et al., 1976; BIBEAULT, 1999). A

duração entre uma fase e outra, segundo Robbins e Pearce II (1992)

dependerá da capacidade que a organização tem de responder aos

problemas identificados. Para os autores esta capacidade está

diretamente relacionada a fatores como: recursos disponíveis, programas

e políticas, estrutura organizacional, recursos humanos e recompensa.

Chowdhury (2002) define a sobreposição entre os quadrantes 2 e 3

como uma caixa preta. Na opinião deste autor é neste momento que as

estratégias de recuperação são adotadas e os primeiros sinais positivos

começam a aparecer.

Fleck (2004) aponta para duas as condições essenciais para o

sucesso de longo prazo nas organizações. A primeira delas está

relacionada à “capacidade da empresa de exercer prolongado poder no

mercado, ocupando posição privilegiada do setor” (FLECK, 2004, p.

84). A segunda habilidade está relacionada à “empresa projetar

processos organizacionais que lhe permitam capturar, explorar e

reconfigurar recursos valiosos e moldar consideravelmente seu ambiente

de negócios” (FLECK, 2004, p. 84). Neste contexto a autora procura

explicar que o desempenho superior de uma organização é regido pela

flexibilidade e agilidade que ela demonstra em reconfigurar seus

processos, utilizando os recursos excedentes com objetivo de

acompanhar e criar as mudanças no mercado.

Pelas evidências identificadas no estudo, pode-se concluir que o

declínio e a recuperação do desempenho empresarial é um processo

holístico que envolve aspectos econômicos, financeiros, estratégicos e

humanos. Desencadeados por uma sequência de acontecimentos,

espalhados numa linha de tempo variável. Tendo como inputs fatores

relacionados ao ambiente interno e externo à organização.

O turnaround, por sua vez, surge como uma necessidade para se

evitar a degradação dos recursos financeiros originados pelos momentos

de declínio. Nesse sentido, se observa que a gênese da sangria de

recursos está relacionada às más práticas de gestão e a fatores externos,

principalmente, aqueles relacionados a políticas de regulamentação do

setor, concorrência acirrada, alta da inflação e a alta dos juros.

No conjunto de alternativas para se inverter a curva do declínio e

recuperar as organizações, autores sugerem ações multidimensionais

integradas e foco na causa principal do desajuste organizacional. Nesse

sentido um diagnóstico preciso é fundamental para subsidiar o grupo

gestor na escolha da melhor alternativa. Também é evidenciado no

estudo que o processo de recuperação é multifásico, ou seja, dividido em

fases: análise, prognóstico, ações de recuperação e melhoria no

desempenho.

Nesta última fase, contudo, é desejável que a organização regresse

ao nível de desempenho anterior ao declínio. No entanto, Slatter e

Lovett (1999, p. 3) alertam “é importante compreender que em princípio

muitas situações de recuperação podem nunca alcançar tal posição”.

Para esses autores, mesmo uma empresa não alcançando os níveis

anteriores de desempenho poderá voltar a competir no mercado,

entretanto, a manutenção dos índices de rentabilidade estará prejudicada,

deixando a organização vulnerável a futuras crises. Sem um fluxo de

caixa adequado a empresa perde vantagem competitiva sobre a

concorrência e este fator é preponderante para a sustentabilidade do

negócio.

2.3.2 O turnaround nas organizações sob o enfoque do contexto,

conteúdo e processo

De acordo com Pettigrew (1992) um estudo coerente dos fatores de

declínio e turnaround organizacional deve considerar as seguintes

dimensões: conteúdo, processo e contexto.

Na análise de Bibeault (1999) a recuperação empresarial é sinônimo

de retomada sustentável da organização aos padrões de desempenho

anteriores ao início da etapa do declínio. Os fatos que originam o

declínio da organização, bem como as ações estratégicas apontadas por

pesquisadores como necessárias para o turnaround dos negócios serão

tema desta análise. Para isso serão apresentados os conceitos dos

principais autores que estudam a matéria, finalizando com o

detalhamento do framework proposto por Robbins e Pearce II (1992).

2.3.2.1 Análise do declínio e turnaround sob o enfoque do contexto

De acordo com Pettigrew (1992) a análise do contexto deve

considerar as questões sociais, tecnológicas, econômicas e políticas

(contexto externo), bem como as questões de estrutura, cultura interna,

processos de produção e poder (contexto interno). É unânime entre os

autores estudados, Schendel et al. (1976), Hofer (1980), Kierulff, (1981)

e Welsh e Whate (1981), Bibeault (1999), Slatter e Lovett (1999),

Robbins e Pearce II (1992), Pant (1991) e Pandit (2000), que após a

identificação dos primeiros sinais de crise, ações emergenciais devem

ser tomadas. Porém, não há convergência sobre a prioridade das ações.

Para Schendel et al. (1976) e Bibeault (1999) é necessário, de imediato,

eliminar a crise financeira; para Slatter e Lovett (1999) é preciso

considerar as ações do passado para propor um novo conjunto de

estratégias que reverta as causas do declínio; para Kierulff, (1981) e

Welsh e Whate (1981) é preciso que a empresa vença, primeiro, as

resistências externas (barreiras de entrada, legislação, regulamentação

governamental); para Bilbeault (1999) é preciso, inicialmente, que a

empresa se preocupe em melhorar os métodos de gestão; e para Pant

(1991) e Pandit (2000) é preciso que a organização se adapte às

mudanças do ambiente econômico, readequando estrutura e portfólio de

produtos.

De acordo com Slatter e Lovett (1999), não faz sentido elaborar

uma lista extenuante de sintomas de declínio, pois as variáveis

dependem da combinação dos fatores internos da organização com a

situação do ambiente econômico vivido. Desta forma Bibeault (1999)

propõe a categorização dos sintomas do declínio em: 1) indicadores que

possibilitem a análise do potencial de falência da organização; 2) sinais

de longa duração, atribuídos a indicadores como, diminuição do market

share e aumento de dívidas a pagar; 3) sinais comportamentais

adversos: deficiência na comunicação interna; percepção de redução da

qualidade dos produtos ou serviços oferecidos; atraso no pagamento de

fornecedores e de funcionários; baixa rotação dos estoques e aumento

das reclamações dos clientes, originadas por produtos fora do prazo de

validade ou defeituosos.

Ainda sob o enfoque do contexto as causas do declínio podem ser

de origem externa (MONE, 1998) ou interna à organização

(CAMERON, ZAMMUTTO, 1983).

As causas externas estão relacionadas aos fatores sócio-econômicos

(recessão econômica, variáveis externas da indústria, legislação e

regulação governamental).

As causas internas dizem respeito à rigidez dos processos e a falta

de excedentes organizacionais (capacidade de gestão, recursos humanos

e técnica). Porém, Bibeault (1999) alerta para o reducionismo que

muitos cometam ao atribuir exclusivamente a má gestão à causa

principal da crise que leva ao declínio. Para esse autor, elementos como

a falta de delegação; a superficialidade da gestão; as mudanças

constantes do primeiro escalão; problemas de gestão do fluxo de caixa e

uma diretoria pouco comprometida são elementos que devem ser

acrescidos à lista de causas internas que podem dar origem a crises que

levam ao declínio das organizações.

O autor alerta também, para o fato de as organizações cometerem o

equívoco de pensar que a expansão dos negócios é a forma mais segura

para ser chegar ao sucesso (Bibeault, 1999, p.54). No entendimento

deste autor o crescimento desordenado pode implicar no distanciamento

do core business da organização. Quando isso acontece, a empresa tem

dificuldades de manter sua competitividade, ficando suscetível a

investida da concorrência.

2.3.2.2 Análise do turnaround sob o enfoque do conteúdo

De acordo com Pettigrew (1992) a análise do conteúdo deve abordar

as áreas em transformação na organização. O autor se refere às áreas de

marketing, produção, finanças e recursos humanos. Ficou evidenciado

no estudo realizado, que os autores preocupam-se em investigar as

mudanças que se ocultam por debaixo da estratégia adotada pelas

empresas.

O Quadro 2 apresenta um resumo das principais mudanças

provocadas pelas estratégias de turnaround, segundo os autores

estudados:

Autor Ano Mudanças provocadas pelas estratégias de turnaround

Schendel et

al.

1976

Adequação da estrutura de gestão;

Adequação da estrutura da organização;

Aumento da eficiência organizacional;

Aumento da capacidade de produção;

Investimento em novas tecnologias;

Melhoria das plantas industriais;

Participação em novos mercados.

Hofer 1980

Aumento do market share;

Redução de custos;

Redução de ativos.

Hambrick e

Schecter

1983

Reposicionamento da estratégia da organização;

Reposicionamento dos produtos.

Thiétar 1988

Delegação de poder;

Criação de produtos diferenciais;

Venda de ativos;

Melhoria da eficiência organizacional;

Reposicionamento de mercado;

Integração vertical.

Robbins e

Pearce II

1992

Estratégias de retrenchment:

Liquidação;

Venda de ativos;

Melhoria da eficiência da organização;

Corte em custos;

Reposicionamento do portfólio de produtos

Estratégias de recuperação:

Aumento do market share;

Lançamento de novos produtos;

Aumento da diversificação por meio de

aquisições;

Abertura de novos mercados.

Barker III e

Duhaime

1997

Reposicionamento das áreas de marketing, produção

e P&D, ajustando a dinâmica do mercado;

Níveis mais exigentes de controle;

Reestruturação da organização (arranjo

institucional).

Bibeault 1999

Aumento da eficiência;

Redefinição dos ativos da empresa;

Desaceleração dos investimentos;

Troca de comando;

Diversificação do portfólio de investimentos.

Slatter e

Lovett

1999

Aumento dos controles financeiros;

Reposicionamento dos produtos;

Aquisições como forma de crescimento;

Troca de comando

Melhoria do desempenho da gestão

Quadro 2 - Estratégias de turnaround identificadas pelos autores

Fonte: Autores pesquisados

A troca de comando da empresa pode ser entendida como uma

proposta de mudança na gestão das empresas deficitárias. Schendel et al.

(1976) argumentam que a promoção de mudanças radicais pode gerar

conflito dentro da unidade de comando. Nesse sentido as organizações

optam pela substituição dos elementos da direção. De acordo com

Sudarsanam e Lai (2001) há evidências que corroboram para se afirmar

que a substituição da direção de uma empresa, está inversamente

relacionada com a alta das ações, ou seja, se o alto comando consegue

manter um desempenho razoável e suas ações se mantêm em patamares

aceitáveis o risco de substituição é baixo.

De acordo com Arogyaswamy e Yasai - Ardekani (1997), a etapa de

recuperação do desempenho pode ser dividida em dois momentos: 1)

etapa de reestruturação operacional onde a prioridade é reduzir custos e

a; 2) etapa de reestruturação operacional do ativo que implica na adoção

de medidas que aumentem a eficiência e reduzam ativos.

A primeira etapa vale-se do objetivo de recuperar a lucratividade

por meio da adequação dos custos, reduzindo custos fixos, diretos e

indiretos (SLATTER, LOVETT, 1999). Esse tipo de estratégia é mais

usado por organizações em dificuldades financeiras. Em curto prazo,

espera-se que a empresa mantenha um fluxo de caixa razoável e

aumente seus lucros (HOFER, 1980).

Na etapa de reestruturação operacional do ativo são adotadas

estratégias que permitem a empresa um melhor aproveitamento da

capacidade de produção. Comumente nesta fase acontece o fechamento

de fábricas e escritórios de representação que não apresentam os

resultados esperados. O objetivo é aumentar a eficiência operacional dos

negócios, maximizando os ativos disponíveis (BIBEAULT, 1999;

HOFER, 1980). De acordo com Hambrick e Schecter (1983) à lista

acima se deve acrescentar os investimentos em tecnologia (aquisição de

equipamentos e softwares) e capacitação de pessoal que permitam o

aumento da eficiência de produção. De acordo com Robbins e Pearce II

(1992) é nesta etapa que ocorre o reposicionamento dos negócios da

empresa, revestindo-se, portanto, de fundamental importância para o

sucesso da organização.

O turnaround em uma organização que passa por problemas de

declínio exige, de acordo com Hambrick e Schecter (1983), a adoção de

ações como o lançamento de novos produtos, campanhas mais

agressivas de marketing, aumento do esforço de vendas e a promoção de

produtos. Robbins e Pearce (1992) sintetizam as ações sugeridas por

Hambrick e Schecter (1983), quando afirmam que neste estágio as

empresas tendem a reposicionar-se no mercado procurando nichos mais

lucrativos. Para esses autores a realização de parcerias estratégicas, joint

ventures ou acordos de licenciamento de produtos, bem como a

liquidação de produtos e linhas de produção que não se ajustam ao core

business da empresa é comum nas situações de turnaround.

2.3.2.3 Análise do turnaround sob o enfoque do processo

Bibeault (1999), Slatter (1984), Robbins e Pearce II (1983), Slatter e

Lovett (1999) e Chowdhury (2002), são autores que contribuem para a

análise do processo nos movimentos de declínio e turnaround

organizacional. De acordo com Pettigrew (1992), quando analisado o

processo, se devem considerar as ações, reações e interações entre as

partes interessadas, e como elas realizam a mudança. O objetivo

principal é entender como as organizações aplicam as ações planejadas

para promoverem o turnaround nos negócios.

Chowdhury (2002) define turnaround como a combinação de

eventos que juntos concorrem para a retomada dos negócios num

determinado período de tempo, que inicia ainda enquanto a empresa

encontra-se em declínio, culminando com o momento em que a

organização volta aos patamares anteriores de desempenho.

O primeiro autor a dividir em fases o processo de turnaround foi

Bibeault (1999). Segundo seu entendimento, o turnaround compõe-se

de: fase inicial; avaliação; emergência e estabilização e retomada do

crescimento. Para o autor, o momento crucial é quando a empresa

percebe que precisa adotar ações de impacto para melhorar os

indicadores de desempenho.

O Quadro 3 apresenta um resumo das fases do turnaround sugeridas

por Bibeault:

Autor Fase Perspectivas

Fase inicial

Mudança de gestão (CEO);

Decisão por realizar transformações na

organização;

Avaliação

Pode ser apoiada por consultores

externos;

Elaboração de um plano de

sobrevivência e recuperação;

Plano de comunicação interno e externo

sobre as ocorrências de mudanças.

Emergência e

estabilização

Preocupação em assegurar a

sobrevivência;

Desenvolvimento de ações de

retrenchment;

Reestruturação dos ativos da empresa;

Intervenção na gestão das operações;

Redefinição das estratégias de

marketing;

Adequação da estrutura de pessoal a

nova organização;

Incremento das margens de eficiência

operacional;

Melhoria da liquidez, reestruturação do

passivo;

Melhoria dos processos de controle.

Bibeault (1999)

Retomada do

crescimento

Crescimento do volume dos negócios;

Criação de suporte financeiro para

sustentar o crescimento;

Aumento da capacidade produtiva;

Reposicionamento dos produtos

existentes e lançamento de novos;

Investimento nas competências humanas

da empresa.

Quadro 3 - Fases do turnaround sugeridas por Bibeault (1999)

Fonte: Bibeault (1999)

A exemplo de Bibeault (1999) Slatter e Lovett (1999) indicam

quatro etapas para o turnaround: análise da situação; recuperação do

desempenho; mudança estratégica e recuperação organizacional.

O Quadro 4 apresenta um resumo das fases do turnaround sugeridas

por Slatter e Lovett (1999):

Autor Fase Perspectivas

Análise da situação

Realização de diagnóstico situacional;

Avaliação das possíveis estratégias de

recuperação;

Avaliação da equipe de gestão;

Avaliação da estrutura organizacional;

Consenso entre os sócios sobre a

alternativa de recuperação mais viável;

Desenvolvimento de um plano para

gerar mais fluxo de caixa;

Mudança do gestor (CEO).

Emergência

Aplicação de ações de curto prazo (6 a

12 meses);

Redução dos custos operacionais;

Aumento do fluxo de caixa;

Aumento do esforço de marketing e

vendas;

Redução do quadro de pessoal;

Redução de estoques

Eliminação de linhas de produtos com

pouca rentabilidade;

Antecipação das contas a receber;

Negociar prazos de dívidas;

Aporte de novos recursos por meio de

financiamentos.

Mudança estratégica

Reposicionamento estratégico dos

negócios ligados a empresa;

Reposicionamento de mercado que

requerem novos investimentos

Slatter e Lovett (1999)

Recuperação

organizacional

Lançamento de novos produtos;

Ampliação do mercado (market

share);

Aquisição de novos negócios.

Quadro 4 - Fases do turnaround sugeridas por Slatter e Lovett (1999)

Fonte: Slatter e Lovett (1999)

Robbins e Pearce II (1992) desenvolveram um framework de

recuperação empresarial considerando os trabalhos desenvolvidos

anteriormente por Slatter (1984) e Bibeault (1999), este último,

originalmente publicado no ano de 1982, conforme é demonstrado na

Figura 8. Para efeito deste estudo consideraremos os itens abordados nos

quadrantes dois e três, conforme mostra a Figura 9.

O quadrante dois mostra o processo de estabilidade e recuperação

que, para os autores, são fases complementares. Como pode ser

observada na Figura 9, a fase do processo de estabilização e recuperação

se sobrepõe a fase seguinte (crescimento). Para os autores é difícil

definir quando uma fase termina e outra inicia. Por se tratar de um

processo, os indicadores de desempenho devem ser mensurados

constantemente.

Figura 9 - O processo de recuperação de Robbins e Pearce II - b

Fonte: Adaptado de Robbins e Pearce II (1992, p.291)

Robbins e Pearce II (1992) indicam que o processo de turnaround

(quadrante dois) inclui duas fases com atividades estratégicas: o

retrenchment e a recuperação. A estabilização da situação econômica é

o objetivo da fase de retrenchment. De acordo com a extensão da crise,

as ações serão mais densas, podendo, nos casos de extrema severidade,

reduzir custos e ativos, simultaneamente. Aquelas empresas em situação

menos severa de crise estão sujeitas a ações menos traumáticas,

exigindo ou redução de custos ou redução de ativos. (HOFER, 1980).

Fatores

Internos

declínio

Fatores

Externos

declínio

Intensidade

declínio

Estabilidade

Melhoria do

desempenho

da organização

Redução

de custos

Redução de

ativos

Manutenção

da eficiência

Expansão

empreendedora

Operacional

Estratégico

Baixa

Alta

Processo de Turnaround

Fase de Declínio crescimentoProcesso de estabilidade e recuperação

Quadrante 1 Quadrante 2 Quadrante 3

Para Schendel et al. (1976) quando os problemas internos são

apontados como os principais causadores do declínio na organização, a

resposta a esses problemas, normalmente, está vinculada a ações de

melhoria da eficiência organizacional. No caso do declínio ser originado

por problemas externos, a reconfiguração dos ativos, quase sempre, é a

solução adotada pelas organizações para retomarem o crescimento.

Robbins e Pearce (1993) indicam que a severidade e a causalidade

são as duas dimensões da situação de recuperação. Delas depende a

natureza, extensão e velocidade da estratégia. Para estes autores, a

amplitude da crise é definida pela situação financeira que a empresa

apresenta em determinado momento da avaliação. Quanto mais severa

for a crise financeira, mais velocidade dever-se-á imprimir na busca da

estabilidade da organização. As origens (causalidade) do declínio

financeiro podem estar ligadas a situações operacionais (baixa

eficiência) ou estratégicas (necessidade de reposicionamento). Para os

autores, somente uma avaliação das causas internas e externas poderá

indicar qual a melhor estratégia que a empresa deverá adotar para voltar

a crescer e recuperar sua posição de mercado.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos

adotados na presente investigação. A metodologia utilizada é resultado

de uma combinação de fatores, principalmente aqueles relacionados às

limitações e alternativas que o tema oferece. A principal limitação é a

escassez de publicações nacionais sobre o tema, fato que, ao mesmo

tempo, torna-se uma oportunidade de oferecer referenciais ao meio

acadêmico sobre o declínio e turnaround das organizações.

3.1 DELINEAMENTO DO ESTUDO E PLANO DE INVESTIGAÇÃO

Para Yin (1989) as variáveis que determinam a escolha do melhor

método de investigação científica dependerão das questões propostas

pelo pesquisador. Para Lakatos e Marconi (1991), a ciência não existe se

não for seguida de eficientes métodos de pesquisa, sendo que o método

ajuda a compreender o processo e o produto originado pela investigação.

De acordo com as definições apresentadas neste capítulo, a presente

dissertação classifica-se como um estudo de caso com predominância

exploratória, qualitativa, sendo que o método de abordagem utilizado é

de caráter descritivo.

Segundo Huberman (1999); Yin (2005) e Mucchielli (1996), o

estudo de caso é uma estratégia metodológica classificada como

exploratória, descritiva e interpretativa. Na opinião de Maren (1995, p.

239) o estudo de caso é eclético e pode ser trabalhado por meio das mais

variadas técnicas e métodos que permitam a compreensão do fenômeno

investigado.

Mucchielli (1996) aponta que existem três formas para se fazer

estudo de caso: estudo de caso instrumental (definida a partir de um

modelo teórico); estudo de caso múltiplo (quando se investiga duas ou

mais situações e estudo de caso intrínseco ou único. O estudo de caso

único trata de uma única realidade que pode ser estudada

exaustivamente com objetivo de buscar novos elementos que possam

corroborar com o objeto de estudo.

Minayo (1994) sugere que nas ciências sociais aplicadas predomina

o método de investigação qualitativo, por permitir maior abrangência e

profundidade, se comparado aos métodos quantitativos.

A pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como uma tentativa de

se explicar em profundidade os resultados das informações obtidas em

entrevistas ou questões abertas, sem a mensuração quantitativa de

características ou comportamento. Esse tipo de abordagem facilita a

descrição da complexidade dos problemas e a interação entre as

variáveis, compreendendo e classificando processos sociais; oferecendo

contribuição em processos de mudança; e criando e formando opiniões

em grupos ou atitudes em indivíduos. (OLIVEIRA, 2008)

Yin (2004) qualifica o estudo de caso como qualitativo e acrescenta

que tal método vem conquistando espaço significativo no meio

acadêmico. O propósito deste método de estudo é estabelecer uma

estrutura de discussão e debate, sem que com isso precise conter uma

interpretação completa dos eventos reais. Para este autor a utilização do

estudo de caso como método de investigação científica permite um

alcance analítico maior ao pesquisador, com sorte que o mesmo pode

inquirir em determinadas situações comparando-as com outras e com as

teorias existentes, gerando, em muitos casos, sugestões para

investigações futuras.

Riege (2003) acrescenta que o método de estudo de caso deve ser

utilizado quando o investigador pretende avaliar com mais profundidade

um fenômeno da vida real, permitindo ao meio acadêmico o ganho de

conhecimentos que se originaram de observações e interpretações

holísticas. Porém, Yin (2004) alerta para as deficiências do método, que

poderão ser superadas se o pesquisador seguir procedimentos ordenados

e não aceitar falsas evidências ou evidências tendenciosas.

De acordo com Martins (2002) um estudo de caso tem

predominância descritiva. Isso é característico nas situações onde não se

pretende intervir sobre a situação, mas sim, investigar e informar sobre

os acontecimentos. Nesse sentido, o autor sugere que as características

de um estudo de caso perpassam as peculiaridades da pesquisa

qualitativa. Para este autor, os estudos de caso visam à descoberta, pois:

– o pesquisador mantém sua atenção a novos padrões que poderão

surgir;

– amplia a interpretação do contexto, buscando o melhor

entendimento do problema;

– expressa a realidade em sua forma mais profunda evidenciando a

pluralidade dos fatos;

– recorre a fontes de informações diversas, ampliando o escopo da

pesquisa;

– observa a realidade sob diferentes perspectivas, representando os

diferentes pontos de vista presentes nos fatos investigados.

A qualidade de uma pesquisa qualitativa não depende do tamanho

da amostra, mas dos atributos da própria amostra:

“O julgamento da validade de uma investigação

científica pode ser obtido pela construção

metodológica do trabalho, ao relacionar à

formulação teórica, questão de pesquisa, perguntas,

critério de seleção dos entrevistados – ou seja, é

identificada já no exame do projeto. a triangulação

de dados com o acréscimo de fontes diversificadas

de evidências, como documentos, observações e

literatura e seu encadeamento consistente na etapa

de análise, ajuda a garantir a validade dos

resultados suportados por entrevistas em

profundidade.” (DUARTE, 2005, p. 67)

O autor completa dizendo que a confiabilidade do estudo está

diretamente ligada a três pressupostos:

– seleção de informações para responder as perguntas da pesquisa;

– escolha de procedimentos adequados à questão da pesquisa;

– os resultados devem estar alinhados a teoria disponível e as

informações levantadas durante a investigação. Nesse sentido, um

plano metodológico para ser eficaz, deve dar atenção especial aos

predicados que envolvem as perguntas de pesquisa.

A Figura 10 esquematiza o plano de investigação deste estudo:

1- Objetivo do estudo

Identificar as principais causas do

declínio e as ações que levam a

retomada das organizações

Análise do processo de

recuperação de uma empresa

familiar sob o enfoque do

framework de Robbins e Pearce II

2- Questões de investigação

3 – Metodologia

Estudo de caso exploratório com

predominância qualitativa e

abordagem descritiva

• Ciclo de vida nas organizações;

• Empresa familiar;

• Declínio e turnaround.

4 – Fundamentação teórica

5 – Coleta dos dados

Bases de dados secundários,

literatura disponível e entrevistas

presenciais

Análise sob o enfoque do ciclo de

vida proposto por Gersick e o

framework de Robbins e Pearce II

6 – Análise dos dados

8 - Conclusões

Apresentação das conclusões e

sugestões para futuras

investigações

7 – Discussão dos dados

Apresentação dos achados da

investigação

Figura 10 - Esquema do plano de investigação

Fonte: o autor

A Figura 10 apresenta, de forma objetiva, o plano de pesquisa e

investigação da presente dissertação. É conveniente considerar que

outros elementos fazem parte desta metodologia e estão distribuídos, na

forma de processos, entre as oito etapas apresentadas.

3.2 PERGUNTAS DE PESQUISA

A definição das perguntas de pesquisa decorre da problemática e

dos objetivos que se pretende estudar. A finalidade de perguntar é obter

informações que possam contribuir para o entendimento do objeto em

estudo. A seguir são listadas algumas questões que auxiliaram no

levantamento das informações necessárias para atender aos objetivos

deste estudo:

Quais os propósitos da criação da empresa?

Considerando o ciclo de vida da empresa, quais as fases de

maior dificuldade na gestão e por quê?

Quais as dificuldades enfrentadas nos momentos de sucessão na

empresa?

Como se deu o processo de profissionalização na gestão da

empresa?

Qual a participação da família na definição das estratégias da

empresa?

É possível identificar os fatores que levaram a empresa ao

declínio?

Se sim, quais são esses fatores?

É possível identificar os elementos fundamentais que

promoveram o turnaround nos negócios?

Se sim, quais foram às estratégias utilizadas para estabilizar a

empresa? E quais foram as estratégias utilizadas para recuperar

a empresa?

Quais estratégias ajudaram a retomar o crescimento da

empresa?

A severidade do declínio influenciou na escolha do conjunto de

ações tomadas para sua recuperação? Se sim, de que forma?

3.3 CATEGORIAS DE ANÁLISE

Para o exame dos dados levantados na presente investigação, optou-

se pela adoção de duas categorias de análise:

1ª categoria: Modelo de CVO de empresa familiar proposto por de

Gersick et al. (1997);

2ª categoria: Framework de Robbins e Pearce II (1992), que representa o

processo de declínio e recuperação empresarial.

A adoção da primeira categoria de análise justifica-se pelo fato de a

empresa, objeto da investigação, apresentar características de empresa

familiar. Nesse sentido, as relações entre os elementos dos eixos da

família, negócios e patrimônio ganham especial atenção e profundidade

de análise. Convêm salientar que, para a presente investigação, também

foram estudados os ciclos de vida organizacionais propostos por: Miller

e Friesen, (1984); Adizes, (1990); Churchill e Lewis (1983); Robert

Quinn e Kim Cameron (1983); Scott e Bruce (1987); Kazanjian (1988) e

Mount et al. (1993), apresentados na fundamentação teórica.

Também é utilizado nesta investigação o framework de Robbins e

Pearce II (1992) que divide o processo de declínio e turnaround em 03

fases: fase de declínio; fase de estabilidade e recuperação e fase do

turnaround. O estudo em profundidade das fases propostas pelos autores

permite que a investigação atinja seus objetivos, pois, cada fase é

caracterizada por elementos de compreensão facilitada.

3.4 SUJEITOS DA PESQUISA

Os sujeitos da pesquisa são os integrantes, e ex-integrantes de

cargos de diretoria da empresa Dudalina S/A pertencentes à família.

Também foram entrevistados os membros da família que têm

participação acionária na empresa. Esse conjunto de entrevistas,

mostrado no Quadro 5 subsidiou, em partes, o entendimento do CVO da

empresa, bem como, ofereceu elementos decisivos para o entendimento

das crises vividas por ela.

Entrevistado Função Data Como

Vilson Luis de

Souza

Sócio e Presidente do

Conselho de

Administração

18/11/2009 Entrevista

pessoal

Márcio Controladoria 18/11/2009 Entrevista

pessoal

Vilson Luis de

Souza

Sócio e Presidente do

Conselho de

Administração

20/01/2010 Entrevista

pessoal

Sonia Regina Hess

de Souza

Sócia e CEO da

empresa

20/01/2010 Entrevista

pessoal

Armando Hess de

Souza

Sócio e ex- CEO

empresa

03/02/2010 Entrevista

pessoal

Quadro 5 – Relação de pessoal entrevistado

Fonte: O autor, 2010.

Para o entendimento dos motivos que levaram a empresa ao declínio

e posterior recuperação do crescimento no período entre 1989 e 2004,

foram ouvidas as pessoas que faziam parte da diretoria da organização

no período entre 1990 a 2004, pois, para Robbins e Pearce II (1992) o

ciclo completo entre o declínio do desempenho e a recuperação é de +/-

4 anos. Cabe observar que a Dudalina S/A enfrentou seu maior desafio

no ano de 1991, em função da abertura abrupta das importações, sendo

que nos anos 1996 e 2002 seu lucro também foi negativo. Nesse sentido,

o período acima (1989 a 2004) se justifica como aquele que antecedeu o

ápice das dificuldades da empresa.

3.5 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

O estudo de caso é “um meio para se coletar dados preservando o

caráter unitário do objeto a ser estudado” (CARVALHO, 1997, p. 157).

Para Martins (2008) o estudo de caso é uma tentativa de abranger todas

as características do tema em estudo e pode, como uma análise

qualitativa, complementar a coleta de dados nos trabalhos acadêmicos.

Nesse caso a utilização da técnica de entrevista guiada é o sustentáculo

para o trabalho.

Com base nesse entendimento a coleta dos dados primários foi

realizada por meio de entrevistas semi-estruturadas (roteiro apêndice A),

que permitiram entender com maior profundidade os eventos e

acontecimentos objeto deste estudo. Para Richardson (2004) o uso da

técnica de entrevista individual ajuda a extrair do entrevistado o que ele

percebe como relevante em determinado problema e permite ao

entrevistador uma leitura mais ampla sobre o entrevistado e quais suas

conclusões sobre os fatos que serão estudados. As entrevistas foram

realizadas nas dependências da empresa. Porém foi considerado o fato

de o entrevistado preferir um lugar neutro, onde ele pudesse dedicar

tempo exclusivo para a atividade.

Um cronograma, indicando o nome do entrevistado, o dia, horário e

local da entrevista, foi elaborado (modelo apêndice B). O objetivo do

cronograma foi ajustar as agendas dos entrevistados e entrevistador, bem

como, o calendário de elaboração da presente dissertação. Com objetivo

de tornar a entrevista mais objetiva foi enviado, por fax e/ou e-mail, o

roteiro da entrevista aos entrevistados (apêndice A).

Os dados secundários, por sua vez, foram provenientes de análise

documental. Foram avaliados relatórios de gestão; documentos e

registros contábeis e gerenciais, bem como, outros documentos de posse

da empresa que pudessem ajudar a compor sua história. Para o

levantamento destas informações foi enviado, aos devidos

departamentos da empresa, um check list (apêndice C) indicando a

natureza da informação e o período a que ela se relaciona. O objetivo

desta atividade foi organizar o tempo do pesquisador de tal forma que

sua presença na empresa seja objetiva e profícua.

Bardin (1979) apud Richardson (2004) nos ensina que o processo de

análise do conteúdo de um trabalho científico é composto por três

etapas: pré-análise; descrição analítica e interpretação inferencial.

Baseado neste conceito, as informações pesquisadas serão analisados

sob as seguintes dimensões:

1º - Identificação e organização das informações relevantes coletadas na

pesquisa documental – pré-análise;

2º - Estudos dos dados sob o enfoque do referencial teórico – descrição

analítica;

3º - Reflexões, ilações e interpretações sob a luz do material coletado -

interpretação inferencial.

Na pré-análise foi atribuída relevância especial para a classificação

dos dados por ordem de importância, com o objetivo de alcançar os

propósitos da presente dissertação. Na descrição analítica o enfoque foi

dado à fundamentação teórica, nesta etapa, se promoveu as relações

entre a teoria pesquisada e a experiência que o estudo proporcionou.

Finalizando, as conclusões foram apresentadas para validação.

3.6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

Uma importante limitação neste modelo de investigação científica

está relacionada à obtenção dos dados que possam subsidiar a análise

das inter-relações entre causa, situação, severidade, retração

(retrenchment), resposta de recuperação e desempenho de uma

organização que tenha enfrentado um processo de declínio e posterior

turnaround. Por se tratar de informações consideradas confidenciais o

pesquisador enfrentou resistências (naturais) da coalizão dominante

formal na liberação de tais informações e indicadores. Também se teve

dificuldades na obtenção de registros da história do ciclo de vida da

organização, ao que pese a história da empresa e de Dona Adelina estar

devidamente registrada, a ausência dos fundadores impossibilita a

obtenção de informações tácitas e a identificação das estratégias

formuladas e aplicadas durante os momentos de dificuldade.

A falta dos registros contábeis reais é um fator limitante da análise

nesta categoria de investigação. No caso específico da empresa Dudalina

S/A, os dados contábeis disponíveis até o ano de 1997 não espelham, de

forma completa, a realidade da empresa, portanto, em alguns momentos

se deve ignorar tais elementos e confiar no depoimento dos sócios, sob

pena de se fazer uma análise equivocada da situação.

É igualmente importante registrar que o tempo necessário para uma

investigação em profundidade merece ser ampliado e, como isso não é

possível, o fator tempo torna-se um componente restritivo, devendo ser

considerado com a devida importância pelo pesquisador, sob pena de

não conseguir lograr o êxito a que o trabalho se propõe.

4 ANÁLISE DOS DADOS

Neste capítulo será apresentada a análise dos dados da empresa

investigada. Na primeira etapa discorre-se sobre o histórico do setor,

apresentando dados e fatos que contam a evolução da indústria têxtil

nacional. O histórico da empresa é apresentado na sequência, com base

em dados secundários e primários coletados durante as entrevistas. Na

segunda etapa é descrito o ciclo de vida da empresa e as relações

encontradas com o framework apresentado por Gersick et al. (1997). A

terceira etapa é dedicada à análise dos dados sobre o declínio e

turnaround sofrido pela empresa, sob o prisma do framework de

Robbins e Pearce II (1992).

4.1 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR

Registros históricos indicam que a entrada da indústria têxtil no

Brasil data do período entre os anos de 1840 a 1915. Em 1865 o país já

desenvolvia a cultura do algodão de forma sistemática, com mão de obra

abundante e um mercado em franca expansão. De acordo com o

relatório do BNDES (2006), em 1880, já era possível encontrar 50

fábricas em território nacional, empregando mais de 5.000 pessoas.

Os investimentos para o início da atividade alcançaram valores

significativos entre os anos de 1893 a 1938. Neste período, o país

importara máquinas oriundas da Inglaterra, Estados Unidos, Alemanha e

França alcançando a cifra de 3.020.000,00 libras esterlinas. Valores

considerados significativos para um país cuja atividade industrial

encontrava-se na fase inicial. A Tabela 2 apresenta a evolução dos

investimentos no período.

Ano Valor (¹)

1893 400.000

1912 700.000

1925 1.100.000

1938 820.000

(¹) valores em libras esterlinas

Tabela 2 – Picos de investimento em importação de máquinas têxteis entre 1890 a

1939

Fonte: BNDES 50 anos – histórias setoriais, 2002.

Em 1945, aproximadamente 200 fábricas empregavam 80.000

pessoas em toda a cadeia têxtil brasileira. Porém, somente no ano de

1965 o governo federal incluiria o setor têxtil como prioritário na

política do Conselho de Desenvolvimento Industrial. Neste mesmo

período o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social –

BNDES disponibilizava linhas de crédito especiais para o financiamento

das atividades do setor.

As políticas públicas para o desenvolvimento da cadeia têxtil

ganham força a partir do ano de 1966, quando foi criado pelo governo

federal o Grupo Executivo das Indústrias Têxteis – GEITEX, sendo

substituído mais tarde (ano de 1970) pelo GS – VIII que incluiria nas

políticas de benefício, além da indústria têxtil a indústria de couro e

calçados. Dentre os benefícios oferecidos ao setor estava a isenção

tarifária para importação de bens de capital. (FLEURY et al., 2007).

Na década de 1970, preocupados com a excessiva migração interna,

o governo brasileiro decide implantar uma nova política de

desenvolvimento para o interior do país. Em 1974 o Programa de

Industrialização do Nordeste é lançado pelo governo federal e várias

empresas do setor têxtil instaladas na região sudeste migram para o

nordeste brasileiro em busca de incentivos financeiros e fiscais. (STEIN,

1979).

A partir de 1990 com a criação do Plano Setorial Integrado para o

Setor Têxtil, expressivos investimentos foram realizados no setor. A

reorganização de fábricas e a racionalização dos processos colocam a

indústria têxtil brasileira num patamar acima, porém, ainda não

suficiente para concorrer com as indústrias dos países desenvolvidos.

De acordo com o relatório do BNDES (2006), no período

compreendido entre os anos de 1990 e 2005 o setor têxtil brasileiro

realizou investimentos, na compra de máquinas, da ordem de 8,2 bilhões

de dólares. Neste mesmo período há uma redução no parque fabril, que

passa de 7.250 fábricas no ano de 1990, para 4.030 fábricas no ano de

2005.

Especificamente, no setor de malharia, a queda foi menos

substancial, porém, de acordo com o relatório do Instituto de Estudos e

Marketing Industrial – IEMI, (2006) a diminuição de fábricas neste setor

foi de 32%. A redução maior aconteceu na década de 90, por conta da

abertura abrupta das importações e em função da modernização do

parque fabril nacional que conferiu maior produtividade às empresas.

Para os especialistas do IEMI (2006) os investimentos realizados no

período eliminaram a defasagem tecnológica do setor, principalmente

nos elos iniciais da cadeia (produção de fios e tecidos), elevando o setor

têxtil nacional a um nível tecnológico bastante avançado. Este

movimento contribuiu para reduzir, na época, a idade média dos

equipamentos. Como resultado da modernização do parque de máquinas

o relatório do IEMI (2006) aponta para um aumento de sete vezes na

quantidade total de teares, aumentando, substancialmente o número total

de máquinas de malharia, fator que foi decisivo para a mudança no

padrão de produção de tecidos, como mostra a Tabela 3.

Fiação Tecelagem Malharia Acabamento

Itens

1990 2005 1990 2005 1990 2005 1990 2005

Investimento

total em

máquinas no

período (US$

Bilhões)

3,0

1,7

1,8

Nº de fábricas

1.179 376 1481 493 3766 2582 818 575

Produção

(1000 t)

1.142 1.294 803 1314 319 554 1063 1764

Nº de

empregados

(1000)

272

402

100

116

Tabela 3 – Dimensões do setor têxtil em 1990 e 2005

Fonte: relatório IEMI/2006.

É importante destacar que a concentração dos investimentos (8,2

bilhões em 15 anos), permitiu a ampliação da produção em todos os sub-

setores e reduziu o número de fábricas, à custa do aumento significativo

de capital investido por unidade de emprego gerado (FLEURY et al.,

2007).

Nessa mesma época, de acordo com o relatório do IEMI/2006,

pode-se observar uma dispersão regional da produção têxtil brasileira

que, desloca-se do eixo sul/sudeste para estados do nordeste brasileiro.

O deslocamento da produção para outras regiões do país somente foi

possível em função da disponibilidade de financiamentos para

implantação de novas plantas industriais e, em grande medida, graças às

políticas de isenção fiscal promovida pelos estados. A estratégia das

empresas resumiu-se, basicamente, na terceirização de subprocessos

produtivos, a exemplo das facções. De acordo com o relatório

IEMI/2006, as ações estratégicas do setor, tais como: planejamento,

design e marketing, continuam concentrados nas regiões sul/sudeste

brasileiro.

Também no período compreendido entre os anos de 1990 a 2005 há

um aumento na produção do setor. A Tabela 4 indica os segmentos,

dentro da cadeia têxtil, que tiveram aumento mais significativo.

Ano Expansão (%) Segmentos

1990 2005 1990-2005

Filamentos 168 296 76%

Fios 1.141 1.294 14%

Tecidos 803 1.314 64%

Malhas 319 554 74%

Capacidade de

beneficiamento

1.063 1.765 66%

Tabela 4 – Produção têxtil em 1.000t

Fonte: Relatório IEMI/2006.

Observa-se que os segmentos de maior expansão concentram-se nos

setores de filamentos e malhas, com 76% e 74% respectivamente de

crescimento. O setor de tecidos vem a seguir com 64% de taxa de

crescimento. Para Fleury et al. (2007), esse aumento na capacidade

produtiva acompanha o aumento da demanda interna e promove a

explosão de micro e pequenos empreendimentos, principalmente na

atividade de confecção que, de acordo com os autores, oferece poucas

barreiras de entrada.

Analisando o relatório do International Textile Manufacturers

Federation – ITMF/2006, percebe-se que uma preocupação constante da

indústria têxtil diz respeito à renovação do parque de máquinas. A

automação e os avanços tecnológicos em software e hardware forçam a

substituição de máquinas em períodos cada vez menores. A exemplo

disso pode-se citar que, até a década de 90, os prazos para substituição

de máquinas e equipamentos nas indústrias têxteis da Europa giravam

em torno de 7 anos e no Brasil entre 9 e 10 anos. Na nova configuração

da cadeia global esse prazo tende a ser reduzido cada vez mais,

atingindo patamares inferiores a 6 anos.

Sobre a internacionalização da cadeia têxtil e de confecção

brasileira Tenan e Miranda (2007) sugerem que o setor tem-se mantido a

margem dos grandes movimentos globais de internacionalização, muito

embora o panorama mundial aponte tendências à internacionalização

dos negócios e a formação de cadeias globais de produção.

Para Fleury et al. (2007), a produção brasileira tem foco restrito ao

mercado doméstico, sendo que a exportação é esporádica e realizada nos

momentos de retração do mercado interno. Para os autores essa

tendência pode ser considerada um resquício das políticas de proteção

da indústria nacional dos anos 1980.

Na outra ponta das cadeias globais do setor estão as grandes

empresas internacionais que, com a abertura do mercado na década de

1990, encontram uma indústria nacional desarticulada. Para Fleury et

al. (2007), o setor preocupa-se mais em proteger seu produto dos

importados do que ativamente atingir o mercado externo. O resultado

desta política equivocada é desastroso, pois deixa a indústria têxtil

brasileira à margem das cadeias produtivas globais.

Especificamente no caso da indústria da confecção, a tendência

internacional aponta para uma externalização das etapas de manufaturas

intensivas, principalmente aquelas que exigem grande aporte de mão de

obra. A participação dos países emergentes restringe-se a esta produção,

sendo que o comando do setor permanece com as empresas detentoras

de grandes marcas.

No caso brasileiro parte da indústria nacional, a exemplo dos

modelos internacionais, se organiza próxima às grandes cadeias de

comercialização e produtoras de marcas nacionais e internacionais.

Também em território nacional, as grandes empresas, detentoras das

grandes marcas ou com participação destacável no mercado, comandam

a cadeia, impondo padrões de qualidade e preço a seus fornecedores.

Grandes empresas com marcas mundiais como o caso da Lacoste,

Tommy Hilfiger, Benetton, Zara, Nike, Adidas, Ecko Unld, estabelecem

localmente sua produção em busca de ganhos de escala, importando de

seus países de origem determinados itens de coleção. Olhando para o

varejo, percebe-se que grandes empresas como Renner, C&A, Wal-Mart

e Sears utilizam-se da mesma estratégia, com a diferença de investirem

em design próprio. Os grandes compradores globais exercem um papel

importante na estruturação da produção, uma vez que são os

responsáveis pela comercialização e distribuição dos produtos, o que

lhes dá poder de comando sobre toda a cadeia (GARCIA, 2003).

Cruz-Moreira (2003) classifica a partir do trabalho de Gereffi

(1994) em dois os compradores globais identificados na cadeia têxtil e

confecção:

− Os detentores de marca: são aquelas empresas que possuem canais

próprios de distribuição e comercialização e apresentam marcas

consolidadas no mercado. Seu esforço é concentrado no

desenvolvimento de produtos e design. Como regras de negócio

estas empresas não apresentam produção própria, a manufatura de

seus produtos é terceirizada em empresas especializadas. Alguns

exemplos deste tipo de empresas: Lacoste, Tommy Hilfiger,

Benneton, Zara, The Gap e Nike;

− Os grandes varejistas: são detentores de fortes esquemas de

distribuição em mercados globais. Igualmente não produzem,

terceirizam a produção. Uma diferença importante entre estas

empresas e as do grupo anterior é que os varejistas não realizam

gastos expressivos em desenvolvimento de produtos. Os produtos e

modelos são desenvolvidos pelas empresas contratadas. Algumas

empresas que atuam neste tipo de negócio: Wal-Mart, J. C. Penney,

Sears, C&A.

De acordo com Fleury et al. (2007) a disseminação desta estratégia

desencadeou importantes efeitos para as cadeias globais de produção,

que passaram por um profundo rebaixamento dos preços, em virtude do

acirramento da concorrência que passa a ser global. O crescimento da

participação dos países periféricos, no comércio internacional de

produção de têxtil e do vestuário, também é um fenômeno que surge a

partir da estratégia acima identificada.

Se por um lado a participação nas chamadas cadeias globais confere

uma experiência internacional a uma parte da indústria nacional de

confecção, por outro lado, boa parte das empresas opera ao largo dessa

lógica. As pequenas e médias empresas, característica da grande maioria

das indústrias do setor, produzem e oferecem seus produtos de baixo

preço, com design simples e baixa preocupação com qualidade,

utilizando matérias-primas convencionais, operando com baixos custos

e em muitos casos, escoando boa parte de sua produção no mercado

informal. Outras operam em proximidade com o mercado, oferecendo

uma combinação de velocidade com flexibilidade; são os chamados

produtores de modinha que lançam coleções baseados em marcas

famosas, num modelo de produção Just in time. Finalmente, um grupo

destas empresas procura nichos de mercado, oferecendo produtos para

grupos de interesse, direcionando seus esforços no design do produto.

4.2 A EMPRESA DUDALINA S/A

Um jovem casal intensamente apaixonado inicia uma vida de

sonhos e esperança na pequena cidade de Luis Alves – SC. Assim inicia

o texto oficial que conta a história da saga de sucesso da família Hess de

Souza. A admiração dos primogênitos pela perseverança do casal Hess

de Souza é visível no olhar e comportamento dos filhos quando

interrogados sobre a vida pregressa da empresa. A história da Dudalina

S/A se confunde com a história da minha mãe (Adelina Clara Hess de

Souza) afirma Vilson Luis de Souza, presidente do conselho de

administração e um dos filhos do casal.

[...] minha mãe coordenava a empresa com mão de

ferro e de todos os conselhos que recebemos o que

mais ficou marcado entre os irmãos foi: não

briguem, nem todo o dinheiro do mundo vale a

honra a dignidade e a união de uma família

(VILSON LUIZ DE SOUZA, 2009).

Desta forma a empresa cresceu e os filhos amadureceram sempre

unidos. O problema de um é o problema de todos:

[...] quando converso com um sobrinho ou parente

qualquer sobre, por exemplo, seu fraco desempenho

na empresa, faço isso com muita naturalidade, sem

nenhum pudor ou constrangimento. Da outra parte

o feedback também é aceito com naturalidade pois

a outra pessoa sabe que a intenção é contribuir para

o desempenho do profissional. As questões

pessoais são esquecidas neste momento. A empresa

é superior a tudo isso [...] (VILSON LUIZ DE

SOUZA, 2009)

Sob essa égide nasceu, cresceu e se desenvolveu a empresa. São 52

anos de história que inicia em 1957 quando o casal Rodolfo Francisco

de Souza Filho (Seu Duda) e Adelina Clara Hess de Souza (Dona

Adelina), casados desde 1947, decidiu constituir a Dudalina (junção dos

nomes do Duda + Adelina).

A história da Dudalina, porém, inicia em 1955 quando seu Duda vai

até a cidade de São Paulo e entre uma mercadoria e outra, que adquiria

para abastecer seu pequeno armazém de secos e molhados, comprou um

grande lote de tecidos de um comerciante turco da Rua 25 de março.

(SOUZA, 1996).

A quantidade de tecido é tamanha que dois anos após adquirir a

mercadoria o pequeno armazém de secos e molhados do seu Duda

vendera uma pequena quantidade do produto. Dona Adelina, preocupada

em “despachar” a mercadoria, toma a iniciativa e monta uma confecção.

Aproveitando as habilidades adquiridas em um curso de corte e costura

que fizera anteriormente, Dona Adelina convoca duas amigas que

possuíam máquinas de costura e inicia uma pequena fábrica. Os

primeiros clientes foram operários de uma construtora. Logo o estoque

de tecidos foi vendido e surge a DUDALINA. (SOUZA, 2002).

Mesmo na época o espírito empreendedor dos proprietários pode ser

observado. A continuidade do negócio, pensava o casal, dependia da

expansão da pequena fábrica de confecções. Aproveitando as

informações de que em cada residência existia uma máquina de costura

que, normalmente, era subaproveitada, os sócios tiveram uma grande

idéia: alugar máquinas de costura e investir o pequeno recurso

disponível em capital de giro para comprar matéria prima e financiar a

venda dos produtos. O perfil das comunidades rurais da época indica

que o escambo era uma forma comum de negociação. O dinheiro era

mais facilmente encontrado em épocas de colheita das safras

(normalmente, 3 vezes ao ano).

O primeiro grande momento da empresa aconteceu com a compra

de equipamentos usados de uma confecção que fechara na cidade de

Blumenau –SC. O financiamento das máquinas foi feito com recursos

dos fornecedores da matéria prima (comerciantes de São Paulo). O ano

era de 1957 e dois representantes comerciais foram contratados,

definindo roteiro e região de representação individual. Dona Adelina é

também ótima vendedora. Quando precisava, enchia o caminhão de

camisas e, acompanhada por um filho e o motorista, saía para vender

nas cidades da região. Só voltava para casa quando todo o estoque tinha

sido vendido. (SOUZA, 1996).

Segurança e solidez são as amarras que envolvem a Dudalina desde

sua fundação. A adoção de uma logomarca representada por uma ancora

simboliza a intenção dos sócios.

[...] minha mãe, até quando pode, fazia o controle

de qualidade dos produtos da empresa, nada

passava em branco, ela não admitia falhas na

produção [...] (VILSON LUIZ DE SOUZA, 2009).

O casal sabe que para crescer mais precisa investir na modernização

da fábrica. Isso significava a compra de máquinas de costura elétricas

industriais, porém, na pequena cidade de Luis Alves – SC, não havia

energia elétrica. A solução foi investir em um gerador próprio. O ano era

1959 e os pedidos não paravam de crescer.

O planejamento da sucessão da empresa já estava pronto. Em 1964

o casal adquire duas lojas na cidade de Balneário Camboriú – SC. As

lojas de varejo funcionaram como uma escola para os filhos. O

expediente era de 14 horas por dia. Com a família crescendo, os dois

filhos mais velhos começam a participar ativamente do negócio que,

neste momento, é impulsionado pela grande demanda das novas

coleções. Em 1969 seu Duda e Dona Adelina e seus 16 filhos, mudam-

se definitivamente para a cidade de Blumenau. Mesmo ano que os

primeiros indícios de profissionalização são observados na empresa.

Com a inauguração da nova sede a empresa passa a contar com uma

estrutura composta por departamentos de produção, finanças, vendas,

compras administração de pessoal e desenvolvimento de produtos

(SOUZA, 1996).

Nos anos 70 o grande impulso vem com a consolidação da empresa

no mundo da moda. A Dudalina deixa de ser uma confecção e passa a

ser uma empresa que faz moda. A marca tem mercado garantido em

diversos estados brasileiros. Os investimentos em desenvolvimento de

produtos começam a dar retorno. A camisa com colarinho bico de pato,

fabricada pela empresa, é moda em todo país. Em 1974 a gestão da

empresa passa para a segunda geração. Assume a presidência do

conselho de administração Anselmo José e a diretoria de produção fica a

cargo de Heitor Rodolfo. Em 1977 uma nova fábrica é inaugurada na

cidade de Luis Alves – SC.

A chamada década perdida da economia nacional, anos 80, é

também um período de superação na Dudalina. A empresa sofre com as

cheias do Rio Itajaí-Açu em 1983. Produtos e máquinas são atingidos,

obrigando a empresa, momentaneamente, a parar a produção. Em

contrapartida os negócios são ampliados com a abertura de escritório de

vendas na capital paulista, comandado por Sônia Regina, a sexta filha do

casal. Em 1984 uma nova fábrica é inaugurada na cidade de Blumenau –

SC.

Com o crescimento do negócio, em 1985 uma nova unidade é

construída na cidade de Luis Alves – SC. No mesmo ano a produção de

calças, bermudas, shorts e jaquetas é transferida para uma nova unidade,

também na cidade de Blumenau – SC.

Em 1986 três unidades industriais são inauguradas: Lontras, Nova

Trento e Presidente Getúlio, todas na região do Vale do Itajaí em Santa

Catarina. Em 1988 a aquisição de um edifício na cidade de São Paulo

marca a permanência definitiva da empresa no mundo da moda dos

grandes centros. No prédio se instalam a diretoria de vendas e a filial

paulista (SOUZA, 1996). Nesta época a empresa opera com os mercados

private labels; exportação; criação de coleções para grandes magazines

e coleções exclusivas, ampliando o mercado nacional e conquistando o

mercado internacional (SOUZA, 1996; SOUZA, 2002).

No período compreendido entre os anos de 1984 e 1989 a empresa

cresceu 250% (SOUZA, 2002). Preocupados com a explosão dos

negócios o conselho de administração aprova a aplicação de 4% do

faturamento anual em projetos de capacitação, treinamento e

reformulação gerencial. É o primeiro indício de uma nova estratégia

gerencial, profissionalizar definitivamente a gestão do negócio. Para

tanto é criado o conselho de administração que tem como presidente o

filho mais velho Anselmo José Hess de Souza, que passou a presidência

executiva da empresa para Armando Hess de Souza.

O ajustamento da economia e a sequência de planos econômicos

desastrosos trouxeram instabilidade a Dudalina, nos anos 90. A abertura

de mercado, promovida pelo então governo Fernando Collor de Melo,

em 1991, fez com que a empresa antecipasse mudanças. Para tanto os

investimentos em modernização do parque industrial são constantes.

Precursora no uso de novas tecnologias, a empresa torna-se a primeira

camisaria do Brasil a ter sistema integrado de modelagem, encaixe e

corte eletrônicos. Em 1994 acontecem as primeiras importações de

tecidos da Itália e de Portugal. A marca Base entra no mercado em 1994

como um laboratório de franquias. A estratégia deu certo e cinco anos

mais tarde a franquia é lançada com um amplo mix de produtos. Em

1996 a empresa enfrenta dificuldades e seu lucro é negativo. No ano

seguinte (1997) a empresa contrata a Fundação Dom Cabral com o

objetivo de repensar o negócio e a forma de gestão. Deste momento em

diante a Dudalina assume a estratégia de focar seus produtos para a

moda masculina adulta. Nos 5 anos seguintes o lucro volta a crescer e a

empresa estabiliza novamente.

O início dos anos 2000 foi de ajustes na Dudalina. Após ver o lucro

cair em 56% entre os anos 2000 e 2001, em 2002 o balanço da empresa

mostra um lucro negativo em mais de 5% da receita operacional líquida.

No ano seguinte (2003), Sônia Regina assume a presidência da empresa

junto com os irmãos Renê Murilo, diretor de operações e Rui Leopoldo,

diretor de exportações. Neste período as ações de responsabilidade

social são intensificadas e o principal desafio da nova diretoria é manter

e aprimorar o processo de gestão e fazer com que a empresa volte a

apresentar lucro. Em 2003 os sinais de recuperação são expressos no

balanço que apresenta uma ROL 32% maior do que o ano anterior, com

lucro positivo de 7,46%. Os anos seguintes, até 2008, a empresa entra

em um espiral crescente de faturamento e lucratividade. O Gráfico 1

demonstra a evolução do lucro da empresa sobre a receita operacional

líquida, entre os anos 1996 e 2008.

Evolução do Lucro/ROL

3,09%

7,46%

3,63%

10,21%

9,23%

7,94%

2,15%

6,25%

6,32%

9,51%

9,50%

-0,21%

-0,52%

-2%

10%

12%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Ano

Percentual

Gráfico 1 - Evolução do Lucro/ROL

Fonte: o autor, 2009

O Gráfico 01 demonstra claramente os períodos marcados por maior

dificuldade financeira da empresa nos últimos 14 anos. A retomada dos

lucros no ano de 1997 pode estar ligada ao fato de a empresa contratar

uma consultoria para repensar o negócio e implantar um modelo de

gestão mais agressivo, bem como a retomada, em 2003, pode estar

relacionada à troca de diretoria que foi realizada no ano anterior. Tais

hipóteses serão analisadas com mais profundidade no capítulo seguinte.

4.2.1 A situação da empresa em 2009

Atuando com as marcas Dudalina Sport Chic, Dudalina Cult,

Individual e Base & Co a empresa mantém um escritório de vendas

(matriz) na cidade de São Paulo – SP e 04 unidades industriais. A

unidade mais antiga (1957) está localizada na cidade de Luís Alves - SC

e conta com uma planta de 2.926 m2. A unidade industrial de Blumenau

– SC possui 5.085 m2 de área construída e foi inaugurada em 1983. Em

Terra Boa - PR, a empresa mantém uma unidade de 2.652 m2. A

unidade de Presidente Getúlio possui 1.428m2 m2. Ao todo são 14.046

m2 de produção com 1.272 colaboradores diretos e 250 indiretos. O

Quadro 6 apresenta um resumo das unidades de produção da empresa.

Descrição Localização Área

construída m2

Nº

colaboradores

Início das

atividades

Unid. Industrial Luís Alves 2.926 242 1957

Escr. Vendas São Paulo 360 03 1983

Unid. Industrial Blumenau 5.085 297 1983

Unid. Industrial Pres. Getúlio 1.428 214 1989

Unid. Industrial Terra Boa 2.652 416 1994

Total 12.451 1.172

Quadro 6 – Resumo da Empresa

Fonte: Dados fornecidos pela empresa, 2009

4.2.1.1 Setor de atuação e principais produtos e marcas

O objetivo do negócio é a exploração da indústria do vestuário em

fibras naturais, mistas ou artificiais, podendo ainda exportar ou

importar. Sob essa perspectiva a empresa produz as marcas próprias:

DUDALINA; INDIVIDUAL e BASE & CO, além de produzir para as

principais marcas brasileiras, exportando para países do MERCOSUL e

Europa.

As camisas de tecido plano são o principal produto da empresa e

representam 70% da produção e vendas da empresa. A Dudalina fabrica

malhas, calças e bermudas, comercializando, ainda, boxers, jaquetas,

perfumes, acessórios, trajes, sapatos e tricôs.

Cada marca da empresa representa um público alvo que se pretende

alcançar, conforme demonstra o Quadro 7.

Marca Conceito da marca Mix de produtos

BASE & CO Criatividade e qualidade

nos produtos. Focada

para o público jovem

Camisas, T-shirts, malhas polo,

calças, bermudas, boxers, tricôs,

jaquetas, tênis, perfumes,

mochilas e acessórios.

INDIVIDUAL Focada no público

masculino nos estilos:

life style, classic e

Premium.

Camisas, T-shirts, malhas polo,

calças, bermudas, boxers, tricôs,

jaquetas, blazers, gravatas,

sapatos e acessórios.

DUDALINA Focada no público

masculino executivo.

Calças, camisas, gravatas, tricôs,

jaquetas, blazers, sapatos e trajes.

Quadro 7 - Mix de produtos

Fonte: O autor, 2009

Com a visão de futuro de ser a melhor empresa de moda masculina

do Brasil, a empresa registra em seu planejamento estratégico a missão

de “despertar no consumidor o desejo por nossas marcas”. Para isso os

valores adotados pela empresa são:

Cliente: É nossa prioridade, necessita ser seduzido sempre.

Ética: É ser transparente e verdadeiro.

Inovação: É antecipar-se, criando novos desejos de forma sustentável.

Paixão: É o sentimento que nos move a fazer o melhor com prazer.

Pessoas: Construir relações sólidas e verdadeiras.

Para o presidente do conselho, Vilson Luis de Souza (2009): “A

meta da empresa é tornar-se uma grande gestora de marcas, não se

esquecendo de nossos parceiros no Private Label, da responsabilidade

social e do foco na sustentabilidade do negócio.”

4.3 CICLO DE VIDA DA EMPRESA

Adotando-se como base de análise o CVO proposto por Gersick et

al. (1997), para uma empresa familiar, os estágios de desenvolvimento

da Dudalina S/A foram divididos em três: Início das atividades, estágio

de Expansão e Maturidade da organização. No Quadro 8 são

apresentados os principais eventos que caracterizam o CVO da empresa:

Estágio do

CVO

Eventos importantes na organização Período

Surgimento da empresa

Aquisição das primeiras máquinas industriais

Filho mais velho assume a gestão

Início

Mudança da empresa para Blumenau – SC

1957 a 1973

A segunda geração assume o comando

Construção da nova sede na cidade de Blumenau

– SC

Abertura do escritório de vendas em São Paulo -

Abertura das unidades industriais de Presidente

Getúlio- SC e Terra Boa – PR

Expansão

Crise da abertura de mercado no início da década

de 90

1969 a 1996

Criação do conselho de administração

Toma posse o segundo gestor da segunda

geração

Empresa lidera a produção de tecido plano no

país

Lucro negativo em 1996

Novo modelo de gestão é implantado

Lucro negativo em 2002

Toma posse o terceiro gestor da segunda geração

Abertura da unidade de produção de Brusque

Maturidade

Fechamento da unidade de produção de Brusque

1997 até o

presente.

Quadro 8 – Principais eventos do ciclo de vida da empresa

Fonte: O autor, 2009

Como mostra a Figura 6 do capítulo 2, as fases do ciclo de vida de

uma organização, familiar ou não, apresentam uma tendência de

sobreposição de eventos e datas. Desta forma, fica a juízo do autor

definir marcos ou eventos que caracterizem a divisão estanque das fases,

ou optar por intercalar os eventos, sobrepondo fatos e acontecimentos

entre o término de uma fase e o início de outra. Neste caso, dadas as

características da empresa, preferiu-se pela segunda opção, ou seja,

sobrepor eventos entre uma fase e outra.

4.3.1 Fase inicial – O primeiro ciclo da vida da empresa (1957 a 1973)

Esta fase é marcada pela concepção do negócio. É o período que

transforma uma necessidade ou sonho do empreendedor em algo

concreto. Para os autores estudados (GREINER, 1972; ADIZES, 1990;

CHURCHILL, LEWIS, 1983; QUINN, KIM, 1983; MILLER,

FRIESEN, 1984; SCOTT, BRUCE, 1987; KAZANJIAN, 1988;

MOUNT et al. 1993; PASCALE, 1994; MACEDO, 1997; GERSICK et

al. 1997) nesta fase o grande desafio é a sobrevivência da empresa. É o

momento de testar a aceitação do negócio e do produto pelo mercado.

Para Gersick et al. (1997):

“A empresa que está no estágio inicial do

proprietário controlador, os dois requisitos mais

importantes para a sobrevivência são que ela reaja

de forma flexível às necessidades dos clientes e

permaneça muito eficiente em relação aos custos”.

(GERSICK et al. 1997, p.155)

Na empresa estudada esta fase caracterizou-se pelo período de 1957

a 1973, sendo que a data final é aproximada e culmina com a mudança

da empresa para a cidade do Blumenau – SC, pois, segundo relatos,

nessa época a cidade escolhida oferecia infraestrutura mais compatível

para o exercício da atividade da empresa (SOUZA, 2002).

O início da empresa se deu ao acaso. Seu Duda (Rodolfo Francisco

de Souza Filho) marido de dona Adelina, foi a São Paulo fazer compras

para abastecer seu pequeno armazém de secos e molhados, que

mantinha junto com a família na pequena cidade de Luis Alves - SC.

Aproveitando uma liquidação de tecidos, o então empresário comprou

uma quantidade razoável do material. Dois anos após a compra, e com o

tecido ainda em estoque, dona Adelina (Adelina Clara Hess de Souza),

matriarca da família e idealizadora da empresa, tomou a iniciativa de

montar uma confecção, inicialmente, para aproveitar o tecido em

estoque.

[...] então eu pensei o seguinte: bom todas as noites

nós estávamos vendendo camisas, cuecas aqui na

loja. E porque eu não vou pensar em fazer alguma

coisa deste tecido? [...] (ADELINA CLARA HESS

DE SOUZA, apud FRÖHLICH, 2005)

Nesse período a empresa (armazém de secos e molhados) se

confundia com a família:

[...] o armazém do meu pai era como a extensão da

nossa casa, quando precisávamos de um quilo de

arroz, descíamos e apanhávamos o produto, éramos

em muitos lá em casa, cada um pegava o que bem

entendia. Não havia um controle entre as contas da

casa e a empresa [...] (VILSON LUIZ DE SOUZA,

2009).

Para manter o novo negócio que iniciava a matriarca não media

esforços:

[...] eu mesma pegava uma Kombi e saía a vender

nas lojas das cidades vizinhas: Brusque, Joinville,

Dr. Pedrinho e Guaramirim [...] assim como eu saía

a vender, eu vendia para um ou dois meses [...] eu

mesma vendia, eu mesma entregava, eu mesma

recebia. Todo o negócio estava em minhas mãos

[...] (ADELINA C. HESS DE SOUZA, apud

FRÖHLICH, 2005)

[...] todo o negócio estava em minhas mãos [...] o

corte das camisas era feito por mim, todo corte era

feito por mim. Eu trabalhava de madrugada, até

altas horas da noite. Quando Anselmo entrou, ele

começou a me ajudar, mas a organização sempre

estava comigo [...] (ADELINA C. HESS DE

SOUZA, apud FRÖHLICH, 2005)

Os depoimentos corroboram com a descrição da fase inicial da

organização proposta por Gersick et al.(1997). Para os autores, uma

empresa familiar inicia suas atividades pela vontade do empreendedor

chefe que controla todos os processos da organização, requerendo um

perfil que aponte para características empreendedoras, tais como:

persistência, determinação e constância de propósitos.

Nesta fase a presença da família na gestão dos negócios era total.

Dona Adelina controlava a produção, ajudava a vender e gerenciava o

negócio que era tratado como uma extensão da casa. Analisando o

framework dos três ciclos de Gersick et al. (1997), pode-se concluir que,

na fase inicial, a empresa apresentava a seguinte configuração:

Figura 11 - Modelo dos três ciclos adaptado para a fase inicial

Fonte: Adaptado de Gersick et al., 1997

Percebe-se que a sobreposição dos elementos propriedade e gestão e

família, fica evidente nesta fase do ciclo de vida da empresa (detalhe no

canto esquerdo da Figura 11). Apesar do esforço em expandir os

negócios a gestão não se profissionaliza e o controle é exercido de forma

absoluta pela matriarca da família.

4.3.2 Expansão – Crescimento e crise (1969 a 1996)

Para os autores (GREINER, 1972; SCOTT, BRUCE, 1987;

ADIZES, 1990) a fase de expansão é comum a todos os tipos de

empresas. Para estes autores esta fase transcorre lentamente, podendo

levar muitos anos ou perpassar gerações. No caso das empresas

familiares Gersick et al.(1997) afirmam que nesta etapa as empresas

formalizam a estrutura e preparam a organização para dar suporte aos

novos entrantes na sociedade (sociedade entre irmãos – eixo da

propriedade, na proposição dos autores). Nesta fase, acontece a re-

organização do negócio e o crescimento se dá pela abertura de novos

negócios, fato que exige uma ampliação do fluxo de caixa, pois é nesta

etapa que a exigência por investimento em imobilizado se acentua.

(KAUFAMANN, 1990; CHURCHILL, LEWIS, 1983; GERSICK et

al.1997; GREINER, 1972).

Para Souza, (1996) o chamado novo período da Dudalina foi

caracterizado pelo crescimento contínuo. A área geográfica de atuação

foi expandida e a empresa inicia seus primeiros processos de

exportação. Com a transferência da empresa para a nova sede

(Blumenau – SC), a planta de produção foi ampliada, associada a

inauguração de três novas unidades de produção, chegando ao ápice

com a instalação do escritório de negócios na cidade de São Paulo – SP.

Neste período a empresa passou de 140 para 1.200 funcionários

(SOUZA, 1996).

Outro marco importante na fase de expansão foi a passagem da

gestão da empresa (passagem do bastão – eixo da família, Gersick et al.,

1997) para o primogênito do casal, Anselmo José Hess de Souza.

Anselmo, que acompanhara os negócios da família desde a infância,

assumiu a gestão dos negócios em 1974. Sua trajetória foi marcada pelo

foco no mercado e na preocupação constante em formalizar a estrutura

da empresa.

[...] com a entrada do Anselmo na confecção, houve

uma evolução da empresa bastante acentuada, uma

evolução muito grande. A entrada dele no negócio

foi muito importante [...] ele saía a vender para o

norte do Paraná e várias cidades. A evolução

principal da empresa começou quando o Anselmo

começou a trabalhar na Dudalina, porque eu

sozinha não dava conta, pois eu estava grávida todo

ano [...] (ADELINA CLARA HESS DE SOUZA,

apud FRÖHLICH, 2005).

A necessidade de formalizar a estrutura pode ser o motivo da

centralização excessiva que marcou a gestão de Anselmo José Hess de

Souza. Como ele próprio admite:

[...] a minha estrutura era um pouco centralizadora.

Eu tinha domínio de todas as áreas. Atuava, ou

fiscalizava dentro de todas as áreas. Fazia através

de acompanhamentos e trabalho. Eu tinha poder

absoluto. Era eu que dava as regras totais.

(ANSELMO JOSÉ HESS DE SOUZA, apud

FRÖHLICH, 2005).

Nesta mesma fase os primeiros sinais de gestão profissional são

evidenciados. Neste período um executivo externo (não pertencente à

família) foi contratado.

[...] aí a empresa trouxe profissionais de fora que

tinham experiência, contratação de profissionais,

chefe de expedição, gerente comercial, eles já

tinham experiências de outras empresas, sempre, ou

quase sempre, da área têxtil, porque o têxtil tinha

predomínio absoluto. (ANSELMO JOSÉ HESS DE

SOUZA, apud FRÖHLICH, 2005).

A fase de transição entre o modelo centralizador, de controle

absoluto, que Anselmo herdou da mãe dona Adelina, e o modelo de

gestão profissional e descentralizada, foram precedidos de desconfortos

entre as equipes. Como relata Anselmo:

[...] muitos profissionais contratados bateram de

frente com a gestão familiar [...] as pessoas iam

adquirindo vontade própria e eu era muito ditador

[...] (ANSELMO JOSÉ HESS DE SOUZA apud

FRÖHLICH, 2005)

Em 1989, o então presidente executivo, Anselmo José Hess de

Souza, passa a presidência executiva da empresa para o irmão, Armando

Hess de Souza, e assume o recém criado Conselho de Administração.

Anselmo deixa uma empresa capitalizada e com crescimento médio de

250% nos últimos 5 anos de sua gestão, porém, os problemas de gestão

acumulavam-se e caberá à próxima gestão resolvê-los.

A transferência da gestão da empresa foi intermediada pela própria

fundadora, como afirma Fröhlich:

“Uma vez que o presidente buscava interesses

pessoais não consoantes com os interesses e a

direção do negócio da empresa, foi necessária a

intervenção da fundadora para direcionar um

processo de transição da gestão para o outro filho”.

(FRÖHLICH, 2005, p. 93).

Este fato demonstra que, apesar da sócia fundadora ter-se afastado

da gestão dos negócios, a empresa conservava a característica cultural

de gestão familiar.

A instalação de um Conselho de Administração não blindou a

empresa de uma crise de gestão, disfarçada, no período anterior, pelo

vertiginoso crescimento das receitas e do patrimônio da empresa.

Com a sucessão, a empresa assume um novo estilo gerencial.

Greiner (1998) afirma que neste estágio, de transição entre uma gestão e

outra, podem surgir grandes problemas organizacionais, marcados por

pequenas crises de controle. Desse momento em diante, de acordo com

o autor, o foco passa a ser na coordenação técnica. Igualmente Gersick

et al. (1997, p. 201) afirma “a sucessão é o teste supremo de uma

empresa familiar”.

Apesar do alerta dos autores, a sucessão na Dudalina não foi

planejada. O novo presidente assume sem a qualificação desejada. Esta

constatação fica evidente no depoimento do próprio presidente:

“O Anselmo iniciou um novo negócio que não era

compatível com a Dudalina, então o conselho

decidiu que ele deveria se afastar, para cuidar do

próprio negócio, e me colocaram de presidente... eu

não estava totalmente preparado... levei uns 2 anos

para entender a dinâmica política da empresa,

durante esse tempo fui muito castigado [...]”

(ARMANDO CÉSAR HESS DE SOUZA, 2010)

Colaborou para o agravamento da crise na Dudalina o fato de, entre

1990 e 1991, o governo brasileiro promover a abertura das importações,

conforme afirma Armando:

[...] com a abertura das importações, o setor têxtil

de Blumenau viveu uma crise, que foi quase a sua

destruição. Na Dudalina não tínhamos uma

estrutura de custos para competir com os

importados, foi um caos... Lembro que na nesta

época sobrevivemos pela nossa teimosia [...]

(ARMANDO CÉSAR HESS DE SOUZA, 2010).

Deste momento em diante a crise se instala na empresa que

acumulara prejuízos financeiros.

Para Fröhlich (2005) os problemas que se acumularam na nova

gestão, são em consequência de:

− Ausência de uma estratégia que fizesse frente ao novo modelo

econômico brasileiro;

− Despreparo do novo gestor;

− Estilo de gestão totalmente familiar, “a empresa parecia

continuidade da casa e as discórdias eram frequentes”.

(FRÖHLICH, 2005, p. 98);

− Disputa pelo poder entre os irmãos;

− Lentidão na tomada de decisões, provocada pelos frequentes

conflitos entre a gestão executiva, o conselho de administração e os

acionistas.

Como se pode observar nesta fase da empresa, a presença da família

no comando é total. O crescimento dos negócios e a passagem da gestão

para Armando Hess estimulam a adoção de algumas ferramentas de

gestão, na tentativa de conduzir a empresa de forma mais profissional.

Olhando-se para o framework de Gersick et al. (1997) a fase de

expansão da empresa pode ser representada pela figura 12:

Figura 12 - Modelo dos três ciclos adaptado para a fase de expansão

Fonte: Adaptado de Gersick et al., 1997

Na figura 12, a tentativa de profissionalizar a empresa está

representada pela sobreposição dos três ciclos de Gersick et al.(1997),

identificada pelo desenho na parte superior direita. Percebe-se que os

elementos referentes a gesta, propriedade e família, começam a criar

independência e são gerenciados de forma separada. Apesar da gestão se

restringir aos membros da família, a empresa direciona esforços com o

objetivo de separar os interesses da empresa dos interesses dos

familiares, tornando a gestão independente. Porém, este objetivo

somente é alcançado na próxima fase, quando a empresa entra para a

maturidade.

4.3.3 Maturidade – Ajustes e estabilidade financeira (1997 a 2009)

Apesar dos conflitos e disputas internos o presidente resiste à

pressão e permanece no cargo até o ano de 2002. Trabalhando com

adversidades múltiplas, mas focado no objetivo de organizar a empresa,

o então presidente Armando Hess de Souza implanta uma gestão mais

compartilhada e tenta se firmar como líder. Para Kaufmann (1990) as

organizações que atravessam esse tipo de situação precisam adotar

mecanismos de gestão mais eficientes com objetivo de conduzir os

negócios para o sucesso. Para o autor, a preservação da personalidade

institucional depende da conservação dos valores básicos do negócio.

Neste sentido, a Dudalina buscava uma identidade no mercado, visto

que a produção havia sido diversificada e não havia uma segmentação

de mercado, conforme pode ser observado pelo depoimento de um dos

sócios:

[...] nós produzíamos dentro do mesmo parque

fabril: camisa, calça, bermuda, blusa infantil, era

uma salada russa e perdemos mercado, porque nós

dispersamos o foco e tudo o que nós fazíamos era

um produto de qualidade mediana. Foi uma briga

quase que solitária do presidente com os

conselheiros para dar mais foco à empresa... Isso se

arrastou por mais de 5 anos [...] (ARMANDO

CÉSAR HESS DE SOUZA, 2010)

Intuitivamente, ou não, a nova diretoria, coordenada por Armando

Hess, direciona seus esforços na procura de uma resposta às dificuldades

encontradas na gestão. A contratação da uma consultoria e a adoção de

um modelo de gestão, focado na excelência, salvam a empresa de

problemas mais sérios, conforme relata Armando:

[...] foi uma exigência minha que a empresa

seguisse o modelo de gestão que estávamos

implantando. Percebi que esta era uma forma de

colocar minhas idéias na organização, pois tinha o

aval e experiência da Fundação Dom Cabral. Desta

forma consegui vencer algumas resistências,

principalmente do conselho de administração.

(ARMANDO HESS DE SOUZA, 2010).

Para Greiner (1972), quando um planejamento acontece de forma

estruturada, a empresa passa a ser gerenciada por uma visão mais

profissional, o trabalho em conjunto é reforçado (GERSICK et al.1997),

buscando-se a viabilidade do negócio a longo prazo (GALBRAITH,

1982) e a direção da empresa se volta à integração dos diversos níveis

da organização.

A consolidação do novo modelo de gestão, apoiada pela consultoria,

faz a empresa evoluir de um lucro operacional líquido negativo (ROL)

de R$ - 63.000,00 em 1996, para uma ROL de mais de R$ 3.700.000,00

no ano de 2000.

Os benefícios da mudança são sentidos em todos os níveis da

organização, como relata um dos sócios:

[...] o Armando colocou um sistema de gestão e

deixou a empresa atualizada tecnologicamente [...]

o sistema integrado de gestão permite que nós

tenhamos todas as informações possíveis em tempo

real [...] (SÔNIA REGINA HESS DE SOUZA,

2010).

Este mesmo sentimento é compartilhado por Heitor Rodolfo:

[...] hoje, nós temos nas nossas fábricas

previsibilidade absoluta. Nós sabemos que hora o

produto está pronto. Nós temos um balanceamento

de produção, temos assim a fábrica na mão. Hoje a

Dudalina, se quiser, ela sabe quantos consumidores

potenciais ela tem nos 5.563 municípios brasileiros.

Então, ela tem todo um planejamento em cima

disso. Hoje eu acho que a Dudalina é uma empresa

com o maior grau de informação de confecção

desse país [...] (HEITOR RODOLFO DE SOUZA

apud FRÖHLICH, 2005)

O novo modelo de gestão contribuiu para que a empresa pudesse se

reposicionar no mercado e adotar estratégias mais agressivas e

contundentes. A principal mudança pode ser atribuída ao fato de a

empresa ter optado por trabalhar com 03 marcas de produtos e, desta

forma, segmentar o mercado, definindo estratégias para cada público

alvo identificado. A opção da Dudalina foi trabalhar com o mercado das

classes A e B nas marcas: Base Co; Individual e Dudalina (segmentada

nas marcas Cult; Business e Sport Chic). Esse comportamento

proporciona uma vantagem competitiva para a empresa, de acordo com

o depoimento do atual presidente do conselho de administração:

[...] hoje temos uma presença de mercado bem

definida, a empresa tem uma visão clara do que

acontece no universo da moda no mundo todo, do

ponto de vista de produto, moda, tendências [...]

acompanhamos de perto os chamados sinais fracos

e sinais fortes de tendência, por isso a Dudalina está

sempre na vanguarda [...] (VILSON LUIZ DE

SOUZA, 2009).

A consolidação do novo modelo de gestão da Dudalina alcançou o

ápice no ano de 2003. Neste período houve a troca da direção da

empresa, que passou a ser presidida por Sônia Regina Hess de Souza.

Esse fato, porém, não alterou as práticas organizacionais, tão pouco a

forma e o modelo de condução dos negócios foram alterados. Greiner

(1972) e Galbraith, 1982 concordam que empresas no estágio de

desenvolvimento maduro têm maior facilidade em administrar suas

equipes, pois, venceram barreiras de controle social e disciplina, sem

com isso engessarem os processos. Para os autores, organizações que

alcançam a maturidade mantêm processos sistematizados de gestão,

selecionam, organizam e distribuem informações nos diversos níveis

hierárquicos com o objetivo de manter uma constância de resultados.

Na Figura 13 pode-se observar o esquema proposto por Gersick

et al. (1997) adaptado para a fase de maturidade do CVO da empresa

estudada.

Figura 13 – Modelo dos três ciclos adaptado para a fase de maturidade da empresa

Fonte: Adaptado de Gersick et al., 1997

Diferente da proposta conceitual dos autores, a referida empresa,

apesar de considerada madura, não alcançou o estágio da parceria entre

primos no eixo do patrimônio. Também é observado que a transição da

liderança é feita já no primeiro ciclo da empresa (fase inicial), diferente

da teoria dos autores que propõe que organizações familiares transferem

o controle da empresa (transição da liderança – passagem do bastão) na

fase da maturidade. Para a construção da referida figura foram

considerados somente os eventos classificados como de impacto na

organização. O critério escolhido foi o depoimento dos entrevistados e a

bibliografia consultada sobre a empresa.

É nesta fase que a empresa encontra a maturidade, também, no

modelo dos três ciclos proposto por Gersick et al.(1997). Para aos

autores esta configuração de gestão (representada pela figura no canto

superior direito da figura 13) é o ideal. Neste momento a empresa

mantém independência na gestão. Os interesses da família já não

interferem na condução dos negócios. No caso da empresa estudada,

corrobora com essa afirmação o fato de a empresa homologar um

modelo de gestão que é caracterizado pela existência de:

− Conselho de administração;

− Conselho de família;

− Acordo de acionistas.

O Conselho de Administração é um órgão de deliberação colegiada,

sendo que a representação da empresa é privativa dos diretores. O

Conselho de Administração compõe-se de 7 (sete) membros efetivos e 3

(três) suplentes, sendo 6 (seis) eleitos em assembleia geral dos acionistas

e um indicado pelo acionista controlador. Os acionistas minoritários que

representam mais de 20% (vinte por cento) do capital social com direito

a voto podem indicar um dos conselheiros efetivos. Na composição do

conselho, 3 (três) conselheiros são independentes, ou seja, escolhidos

entre pessoas com amplo conhecimento em gestão, finanças, mercado e

estratégia e que não tenham nenhuma relação com a empresa. Esta

especificidade garante que os conselheiros mantenham sua

independência no exercício da função. Atualmente, o presidente do

conselho é Vilson Luis de Souza.

O conselho de família, intitulado Conselho de Família Hess de

Souza, não tem personalidade jurídica e é formado exclusivamente pelos

16 filhos do casal Rodolfo Francisco e Adelina Clara Hess de Souza. O

referido conselho é presidido por Adelina Sheila Hess de Souza Cunha,

auxiliada por três membros efetivos, que se reúnem a cada bimestre para

deliberação da pauta. A reunião do conselho, por sua vez, é realizada

anualmente com a presença mínima de 12 membros. Suas atribuições

são várias e vão desde a discussão de instrumentos de proteção e

diversificação do patrimônio da família, passando pela autorização para

aquisição e venda de participações acionárias entre seus membros;

discussão sobre desenvolvimento e formação dos acionistas; assuntos

relacionados à sucessão e arbitragem de conflitos entre os membros.

Vilson resume a função do conselho de família:

[...] nas reuniões do conselho gastamos 60% do

nosso tempo em questões relacionadas ao

relacionamento dos sócios, tratamos de cuidar dos

aspectos relacionados ao afeto entre os irmãos.

Outros 30% do tempo gastamos discutindo a

cultura da nossa organização, formas de preservar a

herança cultural deixada pelos nossos pais.

Somente 10% do tempo dedicamos ao negócio em

si. Para tratar deste assunto o fórum é outro [...]

(VILSON LUIS DE SOUZA, 2009).

O Acordo de Acionistas, por sua vez, é um instrumento adotado

para regular as relações entre os sócios das empresas, Dudalina S/A;

ADRO Administração e Representações Comerciais Ltda. e Dudalina

Participações Ltda., ambas pertencentes e controladas pela família Hess

de Souza, estabelecendo princípios e normas de relacionamento e gestão

nas empresas.

O documento estabelece que a empresa Dudalina S/A deverá ser

administrada de forma profissional e tecnicamente como empresa de

capital aberto; também fica expresso que a empresa não deverá ser

conduzida como sociedade familiar. Este documento define ainda os

critérios que deverão ser observados para o preenchimento de cargos de

direção e gerência. O Acordo de Acionistas delibera sobre a forma de

administração da Dudalina S/A; sobre a formação do Conselho de

Administração e sobre a formação da diretoria. Assinam o referido

Acordo de Acionistas os 16 irmãos e Dona Adelina.

4.3.4 Resumo dos eventos de impacto no CVO da empresa

Quando analisados os eventos de impacto no ciclo de vida da

empresa, sob a ótica do crescimento, declínio e turnaround, o CVO

pode ser construído conforme mostra a Figura 14.

Figura 14 – Eventos de impacto no ciclo de vida da empresa

Fonte: o autor, 2009

A Figura 14 identifica os principais eventos acontecidos durante os

52 anos de história da Dudalina. Percebe-se que as fases inicial e de

expansão, sobrepõem-se no período entre 1969 a 1973. O referido

período assinala eventos importantes como, por exemplo, a mudança da

empresa para a cidade de Blumenau – SC (1969), a aquisição das

primeiras máquinas industriais (1969) e o início da transição do

comando para a segunda geração (1973 a 1974).

Conceitualmente, neste período a empresa encontrava-se na fase de

expansão, porém, somente a partir da passagem do bastão (GERSICK et

al. 1997) no ano de 1974, a organização expande seus negócios e

cresce em faturamento, número de empregados, número de plantas

industriais, iniciando o processo de profissionalização dos

departamentos internos.

O Quadro 9 apresenta uma relação completa dos eventos marcantes

no CVO da empresa estudada.

Fase Ano Evento

1955 Compra do primeiro lote de tecidos

1957 Nasce a Dudalina Confecções

1957 Primeiros vendedores contratados

1959 Aquisição de um gerador de energia elétrica para a fábrica

1964 Compra de 2 lojas na cidade de Balneário Camboriú – SC

Inicial

1969 Mudança da fábrica para a cidade de Blumenau – SC

1974 Passagem da gestão para a 2ª geração (Anselmo Hess de Souza)

1977 Inauguração de uma nova unidade de produção na cidade de

Luis Alves – SC

1983 Fábrica de Blumenau é atingida pelas cheias do rio Itajaí-Açú

1983 Abertura de um escritório de vendas na cidade de São Paulo

1984 Inauguração de uma nova unidade de produção na cidade de

Blumenau – SC

1984 Inauguração de uma nova unidade de produção na cidade de

Luiz Alves – SC

1986 Inauguração de 03 novas unidades de produção nas cidades de

Lontras, Nova Trento e Presidente Getúlio, ambas em Santa

Catarina

1988 Compra de um edifício na cidade de São Paulo – SP

1989 Assume a presidência Armando César Hess de Souza

1989 Criação do Conselho de Administração

1994 Inicia a importação de tecidos de Portugal e Itália

1994 Inauguração de uma nova unidade de produção na cidade de

Terra Boa – PR

1994 Lançamento da marca Base Co

Expansão

1996 Empresa apresenta lucro negativo

1997 Contratada consultoria da Fundação Dom Cabral

1997 Mudança de estratégia exclusivamente moda masculina adulta

1998 Abertura de fábrica no Nordeste

1999 Lançamento da franquia da Base Co

2000 Cai o lucro da empresa

2001 Cai o lucro da empresa

2002 Fechamento de fábrica no Nordeste

2002 Empresa apresenta lucro negativo

2003 Assume a presidência Sonia Regina Hess de Souza

2003 Lucro volta a ser positivo

2007 Inauguração de uma nova unidade de produção na cidade de

Brusque – SC

2008 Morre a fundadora da empresa Adelina Clara Hess de Souza

Maturidade

2009 Fechada a unidade de produção de Brusque – SC

Quadro 9 – Quadro completo dos eventos no CVO da empresa

Fonte: O autor, 2009

O período compreendido entre os anos 1989 a 2003 foi de

superação na empresa. A expansão e o crescimento meteórico são

acompanhados por seguidas crises, motivadas por fatores externos

(abertura do mercado em 1990) ou internos (crise de gestão 1996 e

2002). No capítulo seguinte serão analisados os fatores de declínio e

turnaround dos negócios, especificamente no período compreendido

entre 1989 a 2003.

4.4 DECLÍNIO E TURNAROUND NA DUDALINA

Um dos objetivos desta investigação é avaliar as causas do declínio

e as estratégias adotadas para o turnaround na empresa Dudalina S/A,

interpretando-as à luz do framework de Robbins e Pierce II (1992),

proposto na figura 8, no capítulo 2.

Para os autores, Schendel et al. (1976); Bilbeault (1999); Hofer

(1980); Slatter e Lovett (1999); Hambrick e Schecter (1983); Thiétart

(1988); Porter (1980); Thain e Goldthorpe (1989); Teece et al. (1997);

Chowdhury e Lang (1996); Eisenharrdt e Martin (2000); Pisano e Shuen

(1997); Grinyer et al. (1990); Robbins e Pearce II (1992); Kierulff

(1981); Welsh e Whate (1981); Barker III e Duhaime (1997), há uma

dificuldade em descolar os dois eventos para análise, (declínio e

turnaround) uma vez que o turnaround é uma fase precedida de

momentos de declínio. Desta forma é necessário que a interpretação seja

feita de forma sistêmica, integrando os elementos constitutivos do

fenômeno apreciado.

A afirmação dos autores corrobora e valida o framework de Robbins

e Pierce II (1992), pois o referido framework permite que se faça uma

análise dos fatores internos e externos que contribuíram para o declínio

associando-os a intensidade da crise vivida na organização.

Nesse sentido, o recorte temporal do estudo será entre os anos 1989

a 2003. Período em que a empresa foi assolada por 03 momentos de

crise e recuperação.

4.4.1 As crises de 1991 e 1996 e os impactos na organização.

No final dos anos 80, o país vivia uma forte crise econômica. Num

primeiro momento, entre 1981 e 1983, a diminuição do ritmo de

100

crescimento do PIB (4,5% em 1981, 0,5% em 1982 e -3,5% em 1983)

foi devida a um esforço de ajustamento imposto pela crise da dívida

brasileira, originada, segundo especialistas, por três choques: crise do

petróleo, que triplicou os preços do produto nos anos 80; elevação das

taxas de juros internacionais, justificadas pelo aumento dos índices de

risco dos países subdesenvolvidos e a recessão norte americana dos anos

1979 a 1982.

Entre 1984 e 1986, a crise brasileira parecia superada, mas em 1987,

um ano após a implementação do primeiro choque econômico, o

denominado Plano Cruzado (fevereiro de 1986), que fora substituído

mais tarde pelos planos Bresser (junho de 1987) e Plano Verão (janeiro

de 1989), a crise volta a instalar-se na economia nacional, com o PIB

tendo uma taxa de crescimento negativa de 0,1% em 1988.

Em 1989, a economia volta a apresentar um crescimento positivo,

embora modesto, de 3,3%, ao mesmo tempo em que a inflação chegava

aos 50% mensais no final do ano, ou seja, o país vivia um fenômeno

hiper-inflacionário. Em 1990, a economia volta a apresentar uma taxa

negativa de crescimento do PIB, em torno dos 4,4%, com a constatação

de que o PIB per capita de 1990 era inferior ao do ano de 1980. Neste

mesmo ano (1990) a instabilidade econômica chega ao limite,

apresentando uma inflação de 82,18% (INPC) no mês de março,

segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE.

A pluralidade de planos econômicos e a instabilidade de moeda têm

reflexos diretos no comportamento das empresas, levando-as a exaustão

financeira.

Na Dudalina, o cenário não foi diferente, conforme explica a atual

presidente da empresa:

[...] eu lembro que nesta época eu estudava na

Europa, quando eu ligava para cá as pessoas me

diziam que, por exemplo, na Avenida 23 de Maio

em São Paulo se podia andar de marcha à ré, ou

seja, a cidade estava parada, o país estava parado

[...] (SÔNIA REGINA HESS DE SOUZA, 2010)

Para o presidente do conselho a crise vivida em 1991 foi estrutural,

do país:

[...] vivemos uma espécie de paralisia econômica e

esse era um período que a empresa arrastava-se,

não havia venda e a empresa tinha que consignar no

cliente a mercadoria, no final do mês ia ao cliente

101

contava a mercadoria vendida e faturava, foi talvez,

o momento mais complicado de venda no período...

Então, isso é fruto de perda de receita por redução

violenta de vendas [...] (VILSON DE SOUZA,

2010)

Em 1989 o presidente Anselmo Hess de Souza, acionista com a

maior quantidade de ações entre os irmãos, deixa a empresa para cuidar

de interesses pessoais. Anselmo passa a gestão para Armando César

Hess de Souza, que abre uma nova forma de gestão nas empresas da

família. Menos autoritário e mais concentrado na organização e

sistematização dos processos internos da empresa, Armando, que tem

formação em administração, encontra obstáculos à sua gestão. Os

conflitos entre os sócios e entre conselho de administração e presidente

da empresa são constantes e trazem instabilidade e perda de mercado à

empresa.

[...] de repente começamos a perder mercado,

nossos grandes clientes sumiram, e isso meio que

tirou o nosso chão [...] (ARMANDO CÉSAR

HESS DE SOUZA, 2010)

[...] tive que enfrentar o conselho várias vezes. Eles

literalmente boicotavam meus projetos de varejo.

Fui obrigado a investir numa fábrica no Nordeste

que eu nem acreditava que daria certo. Tivemos um

prejuízo de mais de R$ 4.000.000,00 com o

posterior fechamento desta fábrica, isso sugou

muito recurso da Dudalina. (ARMANDO HESS

DE SOUZA, 2010).

A falta de foco na empresa também contribuiu para o agravamento

da crise, conforme relata o presidente da época:

[...] a fábrica tinha na sua origem a produção de

camisa, mas nós fazíamos e produzíamos dentro do

mesmo parque fabril: camisa, calça, bermuda, blusa

infantil, e perdemos mercado, porque nós

dispersamos o foco e tudo o que nós fazíamos era

um produto de qualidade mediana. Em uma ocasião

eu trouxe uns compradores europeus, meus amigos,

eles me olharam e disseram que o nosso produto

não tinha qualidade suficiente para ser vendido nas

102

lojas deles. Isso mexeu com os brios da Dudalina, a

partir deste momento começamos um grande

projeto de melhoria dos nossos produtos [...]

(ARMANDO CÉSAR HESS DE SOUZA, 2010)

O mesmo sentimento é dividido com a atual presidente da empresa

que relata:

[...] não lembro muito bem da época... o pouco que

recordo era da quantidade exagerada de produtos

que fabricávamos, na empolgação chegamos a abrir

uma fábrica que algum tempo depois fechou...

foram milhões de dólares de prejuízo por falta de

planejamento. (SONIA REGINA HESS DE

SOUZA, 2010)

Após a estabilização da economia do país e passada a crise de 1991

a empresa encontra o caminho do crescimento. Foram quatro anos de

crescimento e lucro positivo.

Em 1996 o fechamento do balanço apresenta, novamente, um lucro

negativo. Quando inquiridos sobre as causas que teriam originado a

queda no lucro naquele ano, o atual presidente do conselho e o CEO da

época têm visões diferentes sobre o fato.

[...] em 1996 o lucro negativo deve ser um ajuste do

pós real (refere-se ao plano econômico do governo

federal)... Não deve ser alguma coisa muito

significativa para a empresa. (VILSON DE

SOUZA, 2010)

[...] os números da época não são confiáveis. Agora

eu posso falar... Nós éramos uma empresa informal,

a contabilidade não refletia a realidade da empresa.

Essa foi uma das minhas lutas quando assumi a

gestão, finalmente, após 4 anos os demais sócios

entenderam que somente com uma empresa 100%

formal é possível ser grande. (ARMANDO CÉSAR

HESS DE SOUZA, 2010)

Para o presidente do conselho, o problema da empresa é na

formação dos administradores e na qualidade da sua estratégia.

103

[...] basicamente, o mais importante é a formação

do administrador, se você tiver uma boa formação

do administrador ele vai ter uma estratégia no

mínimo razoável... Nossa estratégia está no mínimo

uma geração atrasada. A estratégia não se faz no

dia a dia, isso eu discordo, a estratégia parte do

pressuposto de você conhecer o mercado, o teatro

de operações, as suas forças e conhecer o

adversário, ou seja, juntar todos os elementos e

alocar inteligência para você ter a melhor relação

custo beneficio. Penso que a estratégia surge do

mercado... A estratégia tem que ser feita de fora

para dentro. Hoje, que eu digo que a Dudalina está

uma geração atrasada é porque a estratégia da

Dudalina é de dentro pra fora... [...] (VILSON DE

SOUZA, 2010)

Segundo a opinião do presidente do conselho, a expressão de dentro

pra fora (quando se refere a estratégia), significa dizer que a empresa

não ouve o cliente, não está preparada para entender a necessidade do

cliente, os canais de comunicação com o mercado são poucos e

ineficientes.

A tentativa de criar um canal de distribuição para a marca Base Co

em 1999, que deveria servir de laboratório para as demais marcas do

grupo, foi um fracasso. A empresa, que na época, voltava todas as suas

operações exclusivamente para a produção, não elaborou um projeto

cuidadoso para a criação da franquia, a ação foi deflagrada de forma

impulsiva. A falta de experiência no varejo, principalmente no mercado

de franquias, colaborou para o fracasso da estratégia.

[...] a tentativa do lançamento da franquia da Base

Co, foi uma intenção desprovida de estratégia, de

planejamento... Eu diria o seguinte, parafraseando

Peter Drucker, você fazer uma estratégia e não

quantificar em números é a mesma coisa que você

preparar o assado e não ligar o forno... Essas não

foram tentativas sérias, porque a administração não

estava preparada, não tinha conhecimento do

varejo, e, de certa maneira, é uma acomodação,

porque seria a conquista de um novo território [...]

(VILSON LUIZ DE SOUZA, 2010)

104

A falta de planejamento também é percebida quando a empresa, na

onda do momento, segundo o presidente do conselho, decide, em 1998

montar uma fábrica no nordeste brasileiro. A fábrica fechou em menos

de 02 anos.

[...] tínhamos um gerente que não dava conta do

recado aqui na fábrica, mas era uma pessoa que

estava há muito tempo conosco, para não demiti-lo

mandamos ele para gerenciar a fábrica do nordeste,

foi um desastre total... Pensando bem foi muito

mais que um desastre, foi um caos... Na época se

perdeu uns dois milhões de dólares... Quer dizer,

isso não é gestão profissional [...] (VILSON LUIZ

DE SOUZA, 2010)

Quando perguntados sobre o futuro da Dudalina a diretoria se

mostra preocupada, pois, a empresa, que é exclusivamente indústria, não

desenvolveu nenhuma estratégia para criação de canais de distribuição

direta, uma tendência das atuais indústrias do mesmo ramo. Há uma

orientação do conselho para que a diretoria da empresa desenvolva

projetos desta natureza, porém, não há uma concordância da atual

presidente da empresa. Segundo a presidente, esta não é uma estratégia

adequada para o momento.

A atual direção tem receio de entrar no varejo, por entender que,

desta forma, estará concorrendo diretamente com seus clientes dos

magazines e redes de lojas. Esse fato pode ser explicado pelos equívocos

cometidos no passado. Foram duas experiências frustradas. A primeira

delas foi a tentativa de franquear a marca Base Co, que não rendeu

frutos à empresa. A segunda tentativa de a Dudalina acessar o varejo de

forma mais agressiva e orientada ao cliente final foi a abertura de uma

rede de lojas especializadas em camisaria masculina, também sem êxito.

Para o presidente do conselho, o modelo de gestão familiar,

associado à cultura portuguesa da família, inibe os grandes embates e

debates internos. Se decidirmos por adotar uma estratégia de varejo, não

vejo alternativa se não a substituição da presidente, afirma Vilson.

A partir de 1998 a empresa recebe assessoria da Fundação Dom

Cabral, e implanta um novo modelo de gestão focado na qualificação

dos gestores e na implantação de processos internos. Nesta mesma

época a empresa monta seu escritório em São Paulo e 04 membros da

família são transferidos para a nova estrutura. O objetivo é estar mais

próximo do cliente. O modelo deu certo. Atualmente a presidente da

105

empresa mora em São Paulo, participando de reuniões da ABIT da

FIESP, de encontros empresariais e convivendo permanentemente com

o mundo empresarial, trocando experiências, construindo redes de

relacionamento e trazendo conhecimento para a empresa. Atualmente

mais de 60% das operações da empresa são decididas em São Paulo.

Uma das preocupações externalizadas pelos entrevistados é a falta

de contribuição efetiva dos membros do segundo e terceiro escalão da

empresa nas reuniões de planejamento. A atribuição deste fenômeno

está ligada a cultura da empresa que durante as fases de início e

expansão, teve uma característica de direção centralizadora.

[...] quando você pega as pessoas e, de forma

ordenada as faz pensar, produzir, o resultado vai ser

incomensuravelmente melhor do que as pessoas

que são autômatas... Aqui na empresa as pessoas

vão para uma reunião inibidas pela hierarquia [...]

(VILSON LUIZ DE SOUZA, 2010)

Essa centralização excessiva é fruto de um modelo de gestão

familiar, que foi o grande fator de sucesso da empresa no passado, pois a

colocou entre as melhores empresas de moda masculina do Brasil.

Porém, a empresa chegou ao limite do modelo. O que anteriormente era

um fator de sucesso, hoje é um fator de fracasso, afirma o presidente do

conselho, pois é da cultura dos nossos dirigentes não gostar de prestar

contas e repudiar auditorias. Isso é ruim para a empresa, as pessoas

percebem o que se passa ao seu redor e ficam inibidas até mesmo em

oferecer suas opiniões durante as reuniões, finaliza Vilson.

Analisando os depoimentos dos entrevistados e os números

apresentados pela empresa, é possível inferir que a falta de um plano de

desenvolvimento efetivo, associado às decisões tomadas de forma

emotiva, a falta de critérios na escolha das estratégias, a centralização

excessiva e a crise econômica brasileira levaram a empresa ao declínio

nos período de 1991 e 1996.

Por outro lado, um dos motivos que ajudaram a empresa a superar a

crise de 1991 e 1996 foi a prática do uso da informação qualificada para

a tomada de decisão.

Com a introdução de novos processos e controles, pela consultoria

da Fundação Dom Cabral, a empresa inicia uma gestão financeira mais

efetiva, analisando investimentos, balanços, cenários e tendências. A

contabilidade gerencial é apresentada junto à contabilidade fiscal. Para a

106

atual diretoria, este procedimento ajudou a empresa a planejar seus

investimentos e o conselho a direcionar as estratégias do grupo.

[...] hoje, com os dados que temos, nós

conseguimos perceber que caminho se pode

seguir... Temos informações muito precisas, a

margem de contribuição por produto, por cliente,

por grupo, por linha. Por exemplo, percebe-se que

no modelo que tínhamos, para atuarmos no

mercado, tivemos que aumentar o prazo para o

cliente, então financiávamos a compra do cliente,

comprávamos a matéria prima à vista e

aumentávamos o prazo do cliente, ora, os

indicadores de gestão financeiros começaram a

ficar ruins e isso começa a afetar a lucratividade...

Mas, as pessoas achavam que estava certo fazer

isso, então os indicadores mostraram que para fazer

isso precisávamos de muito capital de giro... E não

próprio, porque não tínhamos... Isso tem um custo.

As pessoas começaram a perceber que muito

estoque é prejuízo, e assim por diante... E essas

informações são veiculadas para toda gerência e

supervisão. Como temos o PPR, abrimos as

informações a todos os funcionários. (VILSON

LUIZ DE SOUZA, 2010).

4.4.2 A crise de 2002 e os impactos na organização

Considerada a última turbulência inflacionária vivida no país, desde

a implantação do plano Real (1994), o ano de 2002 registra um aumento

no Índice Geral de Preços de Mercado - IGPM, medido pela Fundação

Getúlio Vargas, de 25,30%, com um Índice Nacional de Preços ao

Consumidor - INPC, medido pelo Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística – IBGE de 14,74%. Neste mesmo ano o PIB brasileiro

cresceu insignificantes 2,70%, com um dólar vendido a R$ 3,53

(atualmente é comercializado a R$ 1,80) e taxa Selic de 25% ao ano.

(atualmente a taxa Selic é de 8,75% ao ano) caracterizando um

desaquecimento da economia. Resumidamente, o quadro econômico era

desfavorável quando comparado com o atual cenário brasileiro.

Especialistas atribuem a instabilidade vivida na época às eleições

para a presidência da república.

107

Após 8 anos de um governo de centro direita, as pesquisas de

opinião mostravam que o Brasil passaria às mãos de um partido de

esquerda, cenário que se concretizaria mais tarde. Havia uma grande

expectativa entre os investidores, principalmente, quanto ao

cumprimento dos contratos internacionais celebrados pelo Brasil. No

ambiente interno, as incertezas quanto à política econômica a ser

adotada pelo Governo influenciaram fortemente a economia. Como

reflexos, muitos insumos utilizados na produção, como os derivados de

petróleo, registraram no ano de 2002, aumentos substanciais de preço.

Encerrado o ano de 2003 e com a manutenção da política econômica o

IGPM recuou para 8,69%.

Neste mesmo período, um dos grandes parceiros comerciais do

Brasil e que representava 65% das exportações da Dudalina, sofre com a

crise. A Argentina, país que em 1999 iniciou um processo de declínio

econômico devido a sucessivas crises institucionais, sociais e

principalmente desequilíbrio fiscal (GIAMBIAGI e RUBINI, 2003)

implanta o chamado “corralito”, bloqueando a disponibilidade de

depósitos bancários. Ao longo de 2001, cresceu a desconfiança em

relação ao sistema financeiro Argentino e o país entra em profunda

recessão, refletindo na economia de todos os países do bloco da América

do Sul

No segundo semestre de 2002 e início de 2003 aconteceram

melhoras na economia Argentina. A substituição de importações e a

produção de bens exportáveis criaram condições que, depois de uma

queda do PIB em 2002, permitiram que a economia Argentina voltasse a

crescer em 2003, com perspectivas de 4% de aumento do PIB. Porém,

para a Dudalina, a crise Argentina criara um problema interno de

grandes proporções.

Reflexo da crise instituída na América do Sul, principalmente no

Brasil e na Argentina, a Dudalina, em 2002, apresenta um lucro

negativo, caracterizando uma nova crise na empresa.

As exportações são reduzidas em 40%. O quadro de pessoal é

comprimido, 221 funcionários são demitidos (15% do total de

empregados), e a receita operacional líquida caiu em 12% se comparada

aos dois anos anteriores.

Para o presidente do conselho a redução das exportações na

Dudalina foi resultado, exclusivo da crise da Argentina:

[...] foi um ano terrível. Cancelamento de pedidos,

devolução de mercadorias e falta de pagamento dos

clientes era um problema que se repetia todos os

108

dias. Amargamos um prejuízo muito grande...

Ficamos um ano com mercadoria encalhada na

empresa. A crise na Argentina quase nos quebrou

[...] (VILSON LUIZ DE SOUZA, 2010)

Mesmo com a adoção de um novo modelo de gestão implantado

pela consultoria da Fundação Dom Cabral, a empresa não tem uma

estrutura profissionalizada que permita ter frequência e constância nas

exportações. Exportamos de forma aleatória, afirma Vilson.

Neste cenário, Sônia Regina Hess de Souza, sexta filha do casal, é

empossada presidente da empresa; Sônia é a terceira gestora da segunda

geração da empresa.

Quando indagada sobre os motivos que levaram a empresa à crise

de 2002 e como encontrou a empresa quando assumiu a presidência,

Sonia é cautelosa em falar:

[...] o que aconteceu especificamente eu realmente

não tenho os dados... Eu não estava na empresa,

pelo menos não na direção. Na empresa estou há 19

anos, mas não da direção... Pelo que me lembro a

empresa estava num certo conflito, decidiu-se

mudar as marcas, tínhamos problemas de

mercado... Quando você não é o CEO da empresa

você pensa naquilo que poderia fazer... Então,

quando eu efetivamente assumi, minha primeira

providencia foi olhar os custos e cortar os gastos.

(SÔNIA REGINA HESS DE SOUZA, 2010).

A atitude da presidente é prevista no modelo de Robbins e Pierce II

(1992) que sinaliza para redução de custos na empresa ou retrenchment

nos investimentos como forma de estabilização da crise e recuperação

do crescimento. Igualmente para Schendel et al. (1976) e Bibeault

(1999), é necessário, de imediato, eliminar a crise financeira da empresa,

sob pena de ver todos os recursos corroídos, inviabilizando, desta forma,

qualquer tipo de recuperação.

A adoção de estratégias de impacto e a aplicação de ações enérgicas

com objetivo de rapidamente recuperar a empresa é proferida pelos

autores estudados. Neste caso, o uso de simbologias que possam

representar e fixar o objetivo da estratégia é uma ação que Slatter e

Lovett (1999) aconselham. De forma empírica, ou consciente da

necessidade de chamar a atenção para o problema que a empresa estava

109

vivendo, a presidente toma posse e na primeira reunião deixa claro seu

propósito:

[...] uma das minhas primeiras atitudes, quando

assumi a empresa, foi dar a todos um cortador de

unhas, com objetivo de deixar bem claro que custos

se você não cortar ele só cresce... É igual à unha, se

você não a corta só cresce... Essa atitude foi

emblemática para meu posicionamento e trazer o

pessoal junto para dividirmos a mesma estratégia.

Eu não sou muito focada em crescimento, ou sou

focada em resultados. Eu costumo dizer que a

última linha é que vale numa empresa (referindo-se

ao balanço da empresa). E desde que eu assumi a

empresa tem dado resultado. (SÔNIA REGINA

HESS DE SOUZA, 2010).

A visão da presidente nem sempre é compartilhada com o

presidente do conselho que afirma:

[...] eu trocaria um ano de lucro da empresa por um

bom projeto de varejo. (VILSON LUIZ DE

SOUZA, 2010).

A elaboração de contratos de resultado com os gestores da empresa

foi uma ferramenta também implantada após a crise de 2002. De acordo

com a presidente há um planejamento estratégico que define os

indicadores e índices de crescimento. Definindo metas para a diretoria.

Os resultados são acompanhados pelo conselho de administração e por

toda a casa; a implantação do programa de participação nos resultados –

PPR, no ano de 2005, trouxe uma nova dinâmica para a empresa. Os

resultados são democratizados com todos os funcionários, afirma a atual

presidente da empresa.

Com a ascensão de Sônia à presidência, a empresa assume também

sua responsabilidade social. A confirmação do propósito da Dudalina de

ser uma empresa responsável socialmente pode ser confirmada no

episódio marcado pela catástrofe de 2008 que, após 03 meses de

intensas chuvas vitimaram milhares de cidadãos catarinenses. Muitos

perderam suas casas e familiares com os desmoronamentos de encostas,

principalmente na região do Vale do Rio Itajaí. Quando indagada sobre

o fato de ter parado uma das principais fábricas da empresa, em um

período de pico da produção (mês de novembro), assumindo prejuízos

110

financeiros, com objetivo de emprestar a energia elétrica produzida por

gerador próprio para o hospital local, Sônia responde:

[...] a atitude de ligar o gerador da fábrica ao

hospital foi de uma pessoa que estava trabalhando

naquele dia, não foi minha. Mas a decisão de não

desligar o gerador, parando a produção da fábrica,

que deu um prejuízo razoável, pois era final de

novembro, final de ano, a produção toda vendida,

portanto, deixamos de entregar e deixamos de

receber, foi da diretoria da Dudalina, em nenhum

momento a diretoria da empresa pensou em desligar

o gerador. Como é que eu poderia desligar um

hospital para por a fábrica funcionar? Aquelas

pessoas que trabalhavam conosco quase todas

tinham alguém da família que tinha sido atingida.

Além da energia elétrica, fornecemos ao hospital

água e colocamos nossa lavanderia à disposição.

Para nossos funcionários oferecemos férias e 15

dias não foram descontados do salário, oferecemos

ajuda financeira e psicológica. Lá de São Paulo

mobilizamos as pessoas e enviamos mais de 15

carretas de alimentos e água para as famílias daqui.

Junto com a FIESC criamos um fundo, compramos

um terreno e estamos construindo e entregando as

primeiras casas para as pessoas atingidas. Ou seja, é

um momento do ser humano, por que você não tem

duas vidas pra viver, então, se nesse momento de

tragédia você não der a mão a quem precisa vai

ajudar quando? A empresa pode ser dos sócios e

dos acionistas, mas, acima de tudo a empresa é de

quem trabalha nela e, naquele momento, a Dudalina

era daquelas pessoas [...] (SÔNIA REGINA HESS

DE SOUZA, 2010).

A decisão de dar mais foco à empresa foi outra estratégia utilizada

pela diretoria com objetivo de retomar o crescimento. Para isso a

Dudalina decide segmentar ainda mais seu mercado, o objetivo é

desenvolver produtos com maior valor agregado para atuar junto às

classes A e B. Nesse sentido, a empresa passa a selecionar matéria prima

que pudesse fazer um diferencial no mercado, principalmente, como

forma de combater a concorrência de produtos importados da China.

111

[...] decidimos investir num novo patamar de

mercado para sair da crise e não ficarmos na vala

comum, por que na vala comum, fica todo mundo

igual. (SÔNIA REGINA HESS DE SOUZA,

2010).

O aumento dos investimentos em marketing também marcou esse

período. A criação de bordões para propagandas e a utilização de atores

chamados “globais” em campanhas publicitárias marcou,

definitivamente, o conceito da Dudalina como marca de excelência e

qualidade. O alvo das campanhas foram as marcas Individual e

Dudalina, ambas destinadas as classes A e B, sendo que a primeira

(Individual) focada na moda casual chique e a marca Dudalina,

encontrada apenas nos melhores magazines, têm o objetivo de atender

ao público executivo.

A melhoria das relações com parceiros e distribuidores é outro

mecanismo utilizado pela empresa como forma de criar relações mais

sustentáveis no dia a dia. Após a crise de 2002 a empresa volta, segundo

a presidente, ainda mais suas preocupações no sentido de consolidar as

parcerias.

[...] qualquer parceiro que a gente tenha a gente tem

a preocupação de estabelecer uma relação ganha-

ganha. Na Dudalina a gente não faz relação de

ganha-perde, esse tipo de relação não interessa... Eu

acho que daqui a pouquinho vamos ter outra crise,

até porque não se sustenta essa ganância do

mundo... A gente vê que a sustentabilidade é muito

falada e pouco praticada, eu quero construir aqui na

Dudalina o praticar antes de falar. (SÔNIA

REGINA HESS DE SOUZA, 2010).

O cuidado com as relações com o varejo estão sempre presentes no

discurso da presidente. Para Sônia: “Varejar é muito diferente de

industrializar.” (SÔNIA REGINA HESS DE SOUZA, 2010). A

presidente faz essa afirmação para indicar que o mercado é muito

sensível aos movimentos das empresas. Em sua opinião, é preciso ter

respeito com o mercado, principalmente com os parceiros.

A estratégia de fidelização do cliente e consolidação de parcerias

comerciais foi desenvolvida a partir da crise de 2002. Com o mercado

internacional desaquecido a alternativa foi desenvolver estratégias de

abertura de novos mercados dentro do país. Os investimentos na

112

consolidação da marca deram certos e a empresa abre mercados

importantes nos estados do nordeste brasileiro. Atualmente, dos 05

principais clientes da empresa 03 são do nordeste. Há de se considerar

que o produto é destinado à classe média alta, que, teoricamente, está

mais concentrada nos estados dos sul e sudeste.

Apesar dos bons resultados o conselho de administração permanece

reticente quanto à estratégia da empresa quando o assunto é mercado:

[...] a nossa maior deficiência é a falta de

qualificação para entender o mercado, temos várias

qualidades, mas essa é uma deficiência grande, uma

empresa que não entende de mercado sempre terá

problemas. Hoje não basta produzir bem, é

fundamental que se conheça as necessidades do

cliente e para isso, é preciso estar presente na vida

do cliente, no seu dia a dia [...] (VILSON LUIZ DE

SOUZA, 2010).

Para a presidente, existem outros motivos que contribuíram para a

aceleração da crise na Dudalina no ano de 2002. A maioria está

relacionada a questões estruturais e conjunturais do país. São eles:

− Excessivo número de impostos que incidem sobre a produção;

− Deficiência nos portos e aeroportos dificultando a logística das

exportações;

− Esgotamento do sistema viário aumentando os custos de

transporte e logística;

− Falta de uma política industrial que facilite o acesso a

financiamentos e transferência de tecnologia;

− Pouca eficiência do governo na fiscalização e aplicação das leis

contra a pirataria e a informalidade.

O Brasil é um país ainda de muita informalidade e

o nosso setor de confecções é um setor informal.

Acredito que este ano vai ser um divisor de águas,

com a entrada da nota fiscal eletrônica, com os

controles do governo, etc. Ou seja, não dá para ter

tanta informalidade porque é muito difícil

concorrer, por exemplo, do custo de uma roupa

40% é imposto, você imagina quem é informal que

esses 40% viram 20% [...] (SÔNIA REGINA HESS

DE SOUZA, 2010).

113

Para Sônia o respeito à cultura da empresa foi um dos fatores que

contribuíram para que a Dudalina superasse a crise de 2002.

As empresas entram em declínio quando deixam o

mito da empresa morrer. Quando deixam a cultura

da empresa se esfacelar. Quando as empresas não

respeitam sua própria cultura acontece o declínio.

Se você olhar para a cultura da Dudalina verá que

ela veio da dona Adelina, é uma cultura que a dona

Adelina deixou para seus filhos e isso foi sempre

preservado, mesmo nos momentos de crise da

empresa. Então, entrando um novo gestor no meu

lugar ele tem que entender isso, ele até pode ir

mudando as coisas devagar, mas ele não pode

chegar aqui e querer transforma a Dudalina numa

outra empresa, porque ele vai acabar com a

empresa muito rapidamente. (SÔNIA REGINA

HESS DE SOUZA, 2010).

Sobre o futuro da empresa, foi perguntado aos entrevistados como

ele imaginam a Dudalina daqui a 15 anos. As respostas foram:

[...] para a Dudalina sobreviver e prosperar nos

próximos anos, dadas as situações atuais do

mercado e principalmente as políticas do setor, eu

diria que: ou ela participa ativamente do varejo ou

não vai existir. (VILSON LUIZ DE SOUZA,

2010).

Quando houver um rompimento na família a

empresa só tem dois caminhos a seguir: ou ela se

re-inventa ou ela se destroça, não há alternativa.

(SÔNIA REGINA HESS DE SOUZA, 2010).

[...] a Dudalina tem algumas alternativas, mas a

mais coerente delas é de que a empresa compre a

participação de uns 60% dos sócios. Aqueles sócios

que sobrarem na empresa terão o desafio de

harmonizá-la novamente, alinhando principalmente

a visão do negócio (ARMANDO CÉSAR HESS

DE SOUZA, 2010).

Sobre a sucessão da empresa:

114

A Dudalina tem um problema, ela vai ter que fazer

um sucessor da família, se ela não fizer um

sucessor ela terá que ser vendida... E esse sucessor

tem que ser de fora da empresa. (VILSON LUIZ

DE SOUZA, 2010).

A minha sucessão está começando a ser desenhada

e planejada até porque não deverá ser dentro da

família. A terceira geração é muito jovem e não tem

experiência de empresa... Então preparar isso tem

ainda um longo tempo, neste caso é melhor trazer

alguém com experiência. (SÔNIA REGINA HESS

DE SOUZA, 2010).

Certamente o próximo CEO da empresa não será da

família, não preparamos ninguém para isso, terá

que ser alguém de fora, com experiência neste

mercado (ARMANDO CÉSAR HESS DE SOUZA,

2010).

4.4.3 A análise das crises na Dudalina e o framework de Robbins e

Pearce II

O framework de Robbins e Pearce II sugere a divisão do declínio e

turnaround em 3 etapas distintas: fase do declínio, processo de

estabilização e recuperação e crescimento.

É na fase do declínio que a cegueira dos executivos (WEITZEL,

JONSSON, 1989) dá lugar a evidências que sinalizam a crise (SCOTT,

BRUCE, 1987). Para os autores, a identificação da intensidade da crise é

resultado de uma análise profunda dos fatores internos e externos que

contribuíram para que a empresa se encontre naquela situação.

Conforme mostra a Figura 15.

115

Figura 15 – Fase de declínio

Fonte: Adaptado de Robbins e Pearce II (1992, p.291)

Para a análise do declínio e turnaround da empresa serão utilizados

os eventos identificados no período entre os anos de 1990 a 2003. Tal

fato se justifica, pois no referido período a empresa apresentou 03

momentos de dificuldades que culminam com a troca dos CEO e

apresentação de resultados negativos. Conforme os autores, a duração

entre uma fase e outra dependerá da capacidade que a empresa tem de

responder aos problemas identificados.

De acordo com os entrevistados o pior momento vivido pela

empresa está relacionado ao início da década de 1990, os demais

períodos 1996 e 2003 foram momentos de ajustes de gestão e,

especialmente em 2002, a crise vivida pela América Latina, mais

especificamente a Argentina, principal parceiro comercial da empresa na

época.

Nesse sentido, a primeira fase do framework de Robbins e Pearce II

fica explicitada na figura 16.

Entretanto, para a análise do segundo quadrante do framework de

Robbins e Pearce II (1992): estabilização e recuperação da empresa

utilizar-se-ão informações do período compreendido entre os anos de

1989 e 2003, conforme é demonstrado na figura 18.

Fatores

Internos

declínio

Fatores

Externos

declínio

Intensidade

declínio

Baixa

Alta

Fase de Declínio

Quadrante 1

116

Figura 16 – Fase de declínio na Dudalina

Fonte: Adaptado de Robbins e Pearce II (1992, p.291)

A dificuldade de uma identificação precisa dos fatores que levam

uma organização a estabilização e recuperação são mencionadas por

Chowdhury (2002) quando afirma que os quadrantes 02 e 03 do referido

framework são uma caixa preta. O autor utiliza esta expressão com o

objetivo de chamar a atenção para o fato de que somente uma

combinação de elementos pode tirar a empresa da situação de risco.

Isoladamente não é possível identificar uma receita pronta para o

turnaround de uma organização. O prognóstico dependerá do

diagnóstico. Quanto mais preciso for o diagnóstico, maiores serão as

evidências de recuperação.

Para Schendel et al. (1976) quando os problemas internos são

apontados como os principais causadores do declínio na organização a

resposta a esses problemas, normalmente, está vinculada a ações de

melhoria da eficiência organizacional.

A Figura 17 mostra o framework da fase de estabilização e

recuperação da empresa, de acordo com Robbins e Pearce (1992).

117

Figura 17 – Fase de estabilização e recuperação

Fonte: Adaptado de Robbins e Pearce II (1992, p.291)

Na Figura 18 são apresentados os principais fatos e evidências que,

de acordo com o depoimento dos entrevistados, contribuíram de alguma

maneira para a estabilização e o turnaround dos negócios na empresa.

Figura 18 – Fase de estabilização e recuperação na Dudalina

Fonte: Adaptado de Robbins e Pearce II (1992, p.291)

Finalizando o processo de declínio e turnaround o quadrante 3

apresenta o estágio de crescimento da organização. Para Bilbeault

(1999) neste estágio a empresa apresenta crescimento no volume de

Estabilidade

Redução

de custos

Redução de

ativos

Manutenção

da eficiência

Expansão

empreendedora

Processo de estabilidade e recuperação

Quadrante 2

118

negócios e aumento da capacidade produtiva. Para Slatter e Lovett

(1999) a fase do crescimento, ou o terceiro quadrante apresentado por

Robbins e Pearce (1992) é o momento em que a empresa amplia sua

participação no mercado, lançando novos produtos e adquirindo novos

negócios. A Figura 19 sintetiza o estágio do crescimento.

Figura 19 – Fase de crescimento

Fonte: Adaptado de Robbins e Pearce II (1992, p.291)

Percebe-se que em 2 dos 3 momentos de dificuldades da empresa,

1991 e 2002, a troca do CEO foi uma das estratégias utilizadas por ela

para a promoção das mudanças que redundariam na volta ao equilíbrio

da organização. Esta percepção corrobora com a afirmação de Slatter e

Lovett (1999) que indicam em seus estudos que a troca do principal

executivo é uma estratégia positiva que oferece alto grau de recuperação

na maioria das empresas por eles estudadas.

Na Dudalina a melhora do desempenho organizacional pode ser

comprovada quando realizada análise financeira dos seis anos após a

última crise financeira. Nesse período a empresa manteve uma curva de

crescimento positivo, indicando uma recuperação acima dos patamares

dos períodos anteriormente estudados, ou seja, o lucro/ROL apresentou

um percentual de 10,21% em 2008. No período anterior (1996 a 2001),

o percentual máximo alcançado pela empresa não passou de 6,32%, no

ano de 1999.

A Figura 20 mostra o framework completo, com as etapas do

processo de declínio e turnaround na empresa Dudalina. Nesta figura

poder-se-á identificar os principais fatos e evidências das crises na

empresa. Os dados apresentados são coletados a partir dos depoimentos

dos entrevistados e documentos apresentados pela empresa.

Melhoria do

desempenho

da organização

Operacional

Estratégico

crescimento

Quadrante 3

119

Figura 20 – Framework do Processo de declínio e turnaround na empresa Dudalina

Fonte: Adaptado de Robbins e Pearce II (1992, p.291)

120

121

4.5 A DUDALINA NO FUTURO

Haja vista os inúmeros fatores e variáveis envolvidos, não é

possível definir com precisão como uma organização se comportará no

futuro. Porém, na medida em que um estudo de caso é conduzido,

evidências importantes são percebidas pelo investigador que pode,

baseado na teoria estudada, nos depoimentos colhidos, nos fatos

levantados e nos documentos analisados, emitir juízo de valor sobre a

matéria investigada.

Nesse sentido, neste capítulo serão apresentadas breves

considerações, resultado das percepções do autor, sobre a empresa

DUDALINA S/A.

A primeira consideração a ser feita diz respeito à dificuldade de

alinhamento da organização. Tal dificuldade pode ser atribuída à

quantidade de sócios e as diferentes percepções que cada um tem a

respeito da empresa. Pelos depoimentos analisados se percebe que há,

no mínimo, duas correntes de pensamentos distintas, indicando

expectativas adversas entre os sócios. (ver página 101).

A primeira é formada por um grupo menor, porém, mais

representativo em participação acionária e preconiza que a empresa deve

seguir como uma indústria do ramo da moda. Evidentemente é uma

posição mais conservadora que privilegia a permanência do status quo

organizacional.

A segunda corrente, enxerga na atividade do varejo o futuro da

empresa, segundo os defensores dessa linha, as atividades industriais,

notadamente as indústrias de confecção, estão migrando a produção para

outras partes do planeta onde as políticas de incentivo são mais

atrativas, a aquisição de equipamentos e máquinas é subsidiada pelo

governo e a mão de obra tem uma participação menor no custo de

produção. (ver página 113)

Para estes, o futuro da DUDALINA está ligado ao varejo,

entretanto, como uma “empresa gestora de marcas”, em que a produção

é terceirizada e o objeto principal do negócio é a pesquisa, o incremento

de produtos e o desenvolvimento de novas coleções. Manter a atividade

industrial no Brasil, principalmente no ramo da confecção é

contraproducente, argumentam seus defensores.

Esta divergência de opiniões foi o principal motivo que levou o ex-

CEO a deixar a presidência da empresa no ano de 2002. (ver Quadro 8,

página 83).

Outro aspecto considerado relevante e, portanto, merecedor de

atenção é a diversificação dos investimentos dos sócios. Neste caso,

122

percebe-se que a maioria optou por investir em atividades paralelas à

empresa original. Por outro lado, é unânime entre os entrevistados que a

DUDALINA terá dificuldades na sucessão do atual CEO. É possível que

o fato dos investimentos paralelos e a dificuldade de sucessão do CEO

estejam relacionados. A falta de alinhamento sobre o futuro da

organização provoca ansiedade e descontentamento em boa parte dos

sócios, instigando-os a realizar novos empreendimentos, onde suas

expectativas possam ser realizadas. Desta forma, a força de trabalho que

antes era concentrada na empresa original, passa a ser dividida com as

novas atividades, que requerem investimentos e aporte constante de

capital.

As impressões até aqui descritas sugerem que no futuro a empresa

passará por um redesenho do quadro societário. Há evidencias, nos

depoimentos dos entrevistados, de que um dos movimentos possíveis é a

empresa comprar as cotas de alguns sócios mantendo, efetivamente,

aqueles que têm um alinhamento de pensamento e direção (ver página

113).

Por exemplo, em uma das entrevistas, foi expresso pelo entrevistado

que as opções para a DUDALINA seriam: (a) a compra das cotas dos

sócios; (b) a fusão da empresa ou, em última hipótese, (c) a venda do

negócio. Entretanto, analisando os dados da pesquisa e comparando com

empresas similares, outra opção da empresa pode estar ligada ao Initial

Public Offering - IPO (abertura de capital), com profissionalização da

gestão, não necessariamente familiar, como, por exemplo, fizeram as

empresas, Perdigão e WEG.

Avaliando os depoimentos, à luz do referencial teórico do capítulo

2.3, pode-se inferir que, caso os sócios não alinhem a organização em

um único pensamento, poderão acontecer novas situações de crise e

declínio na organização. Conflitos dessa natureza podem ser precursores

de adiamento de decisões e investimentos importantes para a

organização, levando-a a lentidão e morosidade. Quando isso acontece,

a empresa apresenta dificuldades em manter sua competitividade,

ficando suscetível a investida da concorrência, conforme descreve o

subitem 2.3.2.1 deste estudo.

Como afirmado no início dessa discussão, a proposta deste subitem

foi apresentar impressões sobre o tema estudado. Cabe aos sócios

analisar até que ponto tais observações são pertinentes e tomar as

providências que mais lhes convier.

123

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES

5.1 Considerações finais

O objetivo geral deste estudo foi identificar e avaliar as principais

causas de declínio e as ações estratégicas que levaram ao turnaround

dos negócios nos diferentes estágios do ciclo de vida da empresa

Dudalina S/A. A referida empresa apresenta características de empresa

familiar e se encontra na segunda geração de gestores.

Para atingir o objetivo geral foram propostos 04 objetivos

específicos:

– Identificar, na literatura, as causas do declínio das organizações;

– Avaliar os estágios de declínio e as principais características ao

longo de cada estágio;

– Identificar as estratégias adotadas que proporcionaram o turnaround

na empresa;

– Analisar o ciclo de vida da empresa sob a ótica dos eixos da família,

empresa e propriedade.

O alcance do objetivo geral e específico, conforme a descrição

abaixo corrobora para a afirmação da pergunta de pesquisa. Nesse

sentido, se pode afirmar que é possível identificar os elementos que

contribuíram para o declínio e turnaround dos negócios na organização.

Tais elementos são apresentados na Figura 20. Por ser um estudo de

caso único a resposta à pergunta de pesquisa limita-se a empresa

investigada.

O alcance do primeiro objetivo específico pode ser observado no

capítulo 2.3 do presente trabalho. Dos diversos autores pesquisados para

responder a este objetivo, três merecem destaque (BIBEAULT, 1999;

SLATTER, LOVETT, 1999) pela contribuição que ofereceram para

Robbins e Pearce II definirem o framework de análise de declínio e

turnaround usado como base nesta dissertação.

O segundo objetivo específico é cumprido quando, no capítulo 4,

faz-se uma análise dos estágios de declínio da empresa estudada e suas

principais características, por meio do framework de Robbins e Pearce II

(1992), associando-as ao ciclo de vida de empresa familiar proposto por

Gersick et al. (1997).

A figura 14 demonstra de forma objetiva essa comparação. O ciclo

de vida da empresa foi dividido em 03 etapas, conforme orienta Gersick

et al. (1997). A primeira etapa (fase inicial) vai do ano de constituição à

124

mudança da empresa para a nova sede no município de Blumenau no

ano de 1969. A segunda etapa, chamada pelos autores de etapa de

expansão dos negócios, vai do ano de 1969 a 1996. Deve-se observar

neste capítulo que há uma sobreposição de datas (de forma proposital),

pois se entende que há um período de transição entre a fase inicial e a

fase de expansão. Essa transição acontece entre os anos de 1969 a 1973.

A terceira etapa do CVO proposto pelos autores (maturidade) vai do ano

de 1997 até o momento da elaboração deste trabalho.

Uma observação importante nesta análise fica a cargo da sucessão

na Dudalina S/A, que ocorre antes da fase de expansão, ou

concomitantemente com esta fase. Vale lembrar que Gersick et al.

(1997), sugerem que a transmissão do bastão (forma como os autores

denominam a sucessão nos negócios familiares) acontece quando a

empresa está próxima ou no estágio da maturidade. Portanto, o estudo

demonstra que é possível ocorrer a passagem do bastão nas primeiras

fases do ciclo de vida da empresa.

Outra observação importante com relação ao CVO da Dudalina S/A

é que a empresa, mesmo apresentando elementos que indicam estar no

estágio de maturidade (conselho de administração com participantes

externos à família, conselho de família e acordo de acionistas) não há a

participação acionária que caracterize um consórcio entre primos como

explicita Gersick et al. (1997) na proposta de CVO de empresa familiar.

O terceiro objetivo específico se consolida quando analisamos o

item 4.4.3, especificamente a Figura 20 que mostra o framework de

Robbins e Pearce II (1992) analisado sob a perspectiva dos eventos

identificados como geradores de declínio e as ações adotadas que

contribuíram para o turnaround dos negócios na empresa. Neste

capítulo é importante destacar que a análise foi realizada com o interesse

de observar movimentos estratégicos da organização. As ações de

retrenchment operacionais não foram consideradas nesta análise, pois,

para tanto, ter-se-ia que elaborar uma proposta de investigação

concentrada em dados financeiros, que são considerados de teor

confidencial pela empresa. Foi realizada uma tentativa de acesso aos

documentos financeiros e relatórios de gestão da Dudalina S/A, porém,

foi negado o acesso por parte da empresa. Este fato não prejudicou o

trabalho, tendo em vista que o objetivo era estudar as estratégias da

organização e tais informações foram conseguidas com os entrevistados.

O quarto objetivo específico pode ser comprovado observando-se o

capítulo 4.3 e subitens que tratam especificamente do CVO da empresa

Dudalina S/A. O fato a ser destacado é que a empresa entra para a fase

de maturidade sem que fundamentos básicos de gestão tivessem sido

125

resolvidos, como sugere Gersick et al. (1997). Essa dicotomia tem seu

encaminhamento providenciado com a contratação de serviços de

consultoria para a empresa. A partir da referida consultoria um novo

modelo de gestão é implantado dando ênfase a um crescimento

sustentado em bases sólidas e na busca da profissionalização do

negócio. A característica assinalada por Gersick et al. (1997) da empresa

familiar complexa é notada nesta fase, onde são vários os membros da

família acionistas (16 irmãos são sócios), sendo que um dos sócios

continua no comando dos negócios.

Gersick et al. (1997) afirmam que é na fase de maturidade que a

empresa familiar começa a apresentar os primeiros sinais de declínio.

Para os autores, as estratégias para o turnaround nos negócios passam

pela redefinição do posicionamento dos produtos e serviços da

organização. Corroborando com essa afirmação, observa-se que nesta

fase do CVO a Dudalina S/A redireciona sua linha de produtos e opta

pela linha masculina executiva, direcionada para as classes A e B, que se

mantém até hoje.

Desta forma o objetivo geral considera-se atingido, pois a

investigação chega ao final apresentando o modelo de análise do ciclo

de vida de uma empresa familiar, proposto por Gersick et al. (1997)

espelhado na história da empresa Dudalina S/A, com depoimentos de

antigos e atual CEO e sócios, que descrevem as relações envolvendo a

família Hess de Souza durante a evolução da empresa. Os momentos de

dificuldade da organização, que também são objeto do objetivo geral,

são contemplados neste trabalho e sua comprovação pode ser observada

na figura 14 do capítulo 4.3.4 que faz um resumo do CVO da empresa,

associado aos momentos de crise e turnaround dos negócios.

5.2 Recomendações

O estudo sobre o declínio e o turnaround, associado ao ciclo de vida

de empresa familiar é tema relativamente novo no Brasil. São poucos os

autores que se arriscam nesta seara, talvez pela dificuldade de acesso às

informações ou por dar pouca significância ao fenômeno. Porém, este

mesmo tema é alvo de muitas discussões acadêmicas na Europa e EUA.

Essa observação é um incentivo para a comunidade acadêmica

brasileira que tem a oportunidade de pesquisar temas inéditos e

disponibilizar os resultados de sua pesquisa a acadêmicos, professores,

pesquisadores, empresários, cientistas, enfim, aos interessados.

126

Para os próximos estudos, recomenda-se dar ênfase na análise dos

fundamentos financeiros das empresas pesquisadas. Notadamente, é

possível levantar dados sobre o crescimento das organizações,

especificamente sobre faturamento, número de empregados, volume de

produção, comparando-os com o entendimento dos executivos de como

as crises vividas refletem na performance do negócio.

Também é recomendável que se faça uma investigação mais

profunda do cenário macro econômico vivido pelas empresas e seus

clientes na época identificada como de declínio. Esse fato é relevante,

pois poderá ajudar o pesquisador na identificação dos fenômenos sociais

e políticos que mais impactam na vida das empresas.

Recomenda-se, igualmente, que os pesquisadores interessados na

matéria, façam uma seleção criteriosa de artigos e publicações

internacionais, tendo em vista que o número de publicações nacionais

sobre o tema é restrito a menos de 5 autores.

127

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136

137

APÊNDICE A

Roteiro básico para condução das entrevistas

1. Questionamentos sobre ciclo de vida e sucessão:

Descreva o ciclo de vida da empresa desde a fundação até os dias de

hoje.

Durante todo esse período quais foram os momentos críticos que a

empresa passou?

Após as crises algo mudou na empresa? O que?

Houve evolução nos processos internos após cada crise enfrentada?

O processo de planejamento mudou? Há participação dos

funcionários no planejamento? Se sim, desde quando?

Avalie os processos de crescimento e comunicação nas diversas

etapas do ciclo de vida da empresa.

Como são realizados os processos de tomada de decisão estratégica?

(fusões, aquisições, ampliação, etc.). Há participação dos demais

membros da família? Como?

Em que momento do ciclo de vida da empresa houve maior

valorização e empenho da direção para a definição de regras e

procedimentos?

Em que momento do ciclo de vida da empresa houve maior

exigência por itens como produtividade e eficiência?

A empresa é voltada a resultados (define metas)? Em qual

momento do ciclo de vida esse procedimento começou a ser

adotado?

Os sistemas de controle existentes tiveram início, ou ganharam mais

importância a partir de que período do ciclo de vida?

A administração é considerada profissional? Se sim, desde que

período?

Em sua avaliação, a partir de que período a empresa passou a ser

considerada profissionalizada (definição de procedimentos, planos

de cargos e salários, participação nos resultados, etc.)?

138

Quantos movimentos sucessórios a empresa enfrentou e em que

período do ciclo de vida?

A empresa prepara seus sucessores? Se sim, de que forma são

escolhidos e como acontece sua capacitação?

2. Questionamentos sobre a mudança no quadro da sociedade:

Houve mudança no quadro de participação societária? Se sim,

quando e como ocorreu?

Após a mudança no quadro de participação, na sua avaliação, houve

melhoria no desempenho da empresa? Por quê?

3. Questionamentos sobre a estrutura da empresa:

Qual a configuração atual do organograma da empresa?

Quando foi a última vez que o cronograma foi alterado e por que

isso ocorreu?

Você classifica a empresa voltada a processos ou a resultados?

Quais os indícios de sua afirmação?

Em que ponto da história da empresa a estrutura sofreu maiores

mudanças? Quais foram essas mudanças?

4. Questionamentos sobre as estratégias da empresa:

Ao longo da história a empresa alterou seu posicionamento

estratégico? Se sim, em que períodos?

Qual o índice de participação no mercado (market share)?

Como você define a formação de estratégias na empresa?

Emergente ou condicionada ao planejamento?

A empresa tem planejamento estratégico? Se sim, qual o

período de revisão?

5. Questionamentos sobre inovação, sistemas e processo:

Com que frequência a empresa moderniza o parque de

máquinas?

Como você classifica o nível de inovação da empresa (zero a

dez)?

A empresa utiliza de benchmarking? Qual a referência para a

sua empresa? Qual a referência para o setor?

Você classifica os processos da empresa como: flexíveis ou

complexos?

139

Qual o nível de profissionalização dos sistemas de RH,

marketing, finanças e produção?

6. Questionamentos sobre o comportamento da organização:

O que vem antes: as pessoas ou a empresa? Explique.

Quais os valores de que a organização não abre mão?

Quais os valores deixados até hoje pelo fundador?

Houve alteração destes valores? Se sim, em que período do

ciclo de vida?

Como o executivo principal é avaliado? Há resultados

pactuados entre o conselho de gestão?

Em sua opinião, os executivos (diretores e gerentes de primeiro

escalão) estão preparados para os desafios que a empresa terá

que enfrentar?

Você classifica a gestão da empresa como conservadora ou

agressiva? Por quê?

A empresa busca processos de certificação ambiental?

Como você define a empresa?

7. Questionamentos sobre as crises da empresa:

Qual a maior crise enfrentada até hoje pela empresa?

Em sua opinião, quais os motivos que levaram a empresa a esta

crise?

Qual a parcela de participação do executivo nesta crise?

Qual a parcela de participação da família nesta crise?

8. Questionamentos sobre o turnaround:

Em sua opinião, quais os motivos que levaram a empresa a sair

da crise e retomar o crescimento? Por quê?

Qual a contribuição do executivo para o turnaround?

Qual a participação da família para o turnaround?

Quais as principais estratégias adotadas pela empresa para

promover o turnaround? Qual estratégia foi determinante?

Houve venda de ativos para gerar entrada de recursos na

empresa? Se sim, como foi o processo?

140

141

APÊNDICE B

Cronograma das entrevistas

Entrevistado Função Data Horário Local da

entrevista

Vilson Luis de

Souza

Sócio e Presidente do

Conselho de

Administração

18/11/2009 09h00min Blumenau

Márcio Controladoria 18/11/2009 17h00min Blumenau

Vilson Luis de

Souza

Sócio e Presidente do

Conselho de

Administração

20/01/2010 10h00min Blumenau

Sonia Regina

Hess de Souza

Sócia e CEO da

empresa

20/01/2010 07h30min Blumenau

Armando Hess

de Souza

Sócio e ex- CEO

empresa

03/02/2010 16h00min Brusque

142

143

APÊNDICE C

Chek list

Data Informação Depto Contato

Solicitado Entregue

Organograma

atualizado da

empresa

Histórico da empresa Presidência

Cópia do

planejamento

estratégico da

empresa

Presidência

Portfólio de produtos Marketing

Número de

funcionários (por

departamento),

tempo médio de casa

(por departamento) e

salário médio pago

(por departamento).

Mapa do número de

funcionários (por

ano) por

departamento nos

últimos 10 anos

Mapa das vendas

(por ano), dos

últimos 10 anos por

produto (em

unidades)

Financeiro

Mapa das

exportações (por

ano) dos últimos 10

anos por produto.

(em unidades)

Financeiro

144

Número de plantas

de produção,

tamanho em metros

quadrados,

capacidade instalada

(por produto),

capacidade utilizada.

Produção

Faturamento (por

ano) nos últimos 10

anos.

Financeiro

Percentual de lucro

(sobre faturamento)

nos últimos 10 anos.

Financeiro

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